Comunicação entre as partes interessadas, transparência, relatórios de sustentabilidade e indicadores de RSE

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Capítulo 7
Comunicação 
entre as partes 
interessadas, 
transparência, 
relatórios de 
sustentabilidade e 
indicadores de RSE
A RSE trouxe uma nova dimensão a todas as organizações, uma vez 
que permeabilizou os muros e as fronteiras empresariais e, ao mesmo 
tempo, criou a necessidade de diálogo entre as companhias e os atores 
envolvidos nos processos produtivos e de consumo. Ela também am-
pliou sua abrangência ao longo dos anos e seu impacto nos negócios, 
que é definitivamente real e de necessária gestão, já que traz consigo 
demandas sociais, ambientais e econômicas.
A força dos meios de comunicação e das novas tecnologias pres-
sionou empresas a assumir posturas de responsabilidade, de fortale-
cimento de canais de comunicação com seus stakeholders e de maior 
transparência em suas ações.
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.Sem dúvida, as organizações vêm assumindo importantes papéis na 
sociedade e têm sido cobradas por seus atos diante das diversas ques-
tões sociais e ambientais que afligem a humanidade e a sua existência 
na Terra.
Entre as demandas sofridas pelas empresas, estão a necessidade 
de promover transparência; demonstrar compromisso com as questões 
sociais e ambientais; divulgar seu desempenho a investidores; contri-
buir de forma consistente para o desenvolvimento local onde está inse-
rida; conhecer, utilizar e implementar ferramentas de comunicação com 
as partes interessadas; elaborar indicadores consistentes, de modo a 
dar materialidade a seus objetivos, assim como selecionar os melhores 
métodos e modelos de relatórios para a divulgação das informações 
relacionadas à RSE.
Este material tem como finalidade apresentar conceitos e reflexões 
sobre o conceito1 e a importância dos stakeholders, além de trazer um 
resumo do passo a passo do diálogo com as partes interessadas, uma 
linha do tempo e uma síntese de modelo de relatórios de SER. Haverá 
também recomendação de fontes iniciais para a construção de indica-
dores de sustentabilidade, os quais poderão ajudar aos profissionais 
no desenvolvimento de sua base de pesquisa e construção da forma 
de atuação.
Ademais, em cada subitem, será abordada a introdução de algumas 
propostas do título geral com maiores detalhes.
1 “Stakeholders” se refere a pessoas ou grupos que são impactados ou que podem vir a ser por ações 
realizadas por empresas ou organizações no alcance de seus objetivos de lucro e sustentabilidade 
financeira.
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1 Comunicação entre as partes interessadas, 
transparência, relatórios de sustentabilidade 
e indicadores de RSE
A interdependência entre os temas deste material é indiscutível: só 
se pode ser transparente diante de alguém. Do mesmo modo, não é ne-
cessário elaborar um relatório se não houver quem o leia. As partes in-
teressadas estão historicamente vinculadas às empresas e à forma de 
se comunicar. Comunicar-se com as partes interessadas é, sem dúvida, 
o desdobramento de um processo de RSE maior e mais complexo que 
envolve princípios, recursos e novas abordagens de gestão.
1.1 Comunicação entre as partes interessadas
A relação dos stakeholders com as empresas é histórica e inevitá-
vel, já a abordagem vem mudando ao longo da evolução de ambos. 
Segundo Werther e Chandler (2011, p. 33), as organizações possuem 
limitações em suas perspectivas, como postura combativa, visão limita-
da e incapacidade de perceber diferenças entre organizações (acreditar 
que todas as empresas e os ambientes são iguais):
• Empresas com postura combativa: nesse caso, a relação com 
seus stakeholders é de confronto e qualquer vitória das partes 
interessadas sempre será a derrota da companhia.
• Empresas de visão limitada: “incluem somente cinco forças, que 
cobrem somente três stakeholders – empresas compradoras, for-
necedores e concorrentes, não incluindo numerosos stakeholders 
que podem mudar dramaticamente o ambiente de competição 
em que a empresa está inserida, como comunidade, governo, etc.” 
(WERTHER e CHANDLER, 2011, p. 33, tradução livre do autor).
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. • Empresas que não respeitam as diferenças entre organiza-
ções: consideram poder controlar o ambiente e conduzi-lo sem 
falha no diálogo, no reconhecimento e na prevenção de diversos 
problemas.
Para se posicionar com relação à RSE, as empresas precisam re-
conhecer suas limitações de abordagem e melhorar para alcançar seu 
propósito. O diálogo com as partes interessadas gera melhorias e mais 
amplia a atuação do que afeta operação, consumidores, trabalhadores, 
entorno da empresa, etc.
Somente identificar os stakeholders não é suficiente, é preciso seguir 
um modelo de priorização das demandas, de modo a evitar conflitos de 
interesses de cada um dos envolvidos, permitir que haja clareza e trans-
parência e até mesmo justificar o não atendimento de demandas, pois 
identificá-las e priorizá-las não significa necessariamente atendê-las, o 
que também deve ficar claro no processo de comunicação. Segundo 
Willard (2005, p. 113):
Nutrir relações com stakeholders contribui para o aprendizado, ino-
vação, reputação e vantagem competitiva das empresas. Porém 
falhar nas relações, ou estabelecer relações conflituosas, pode 
consumir muito mais recursos e tempo do que uma relação cola-
borativa, mesmo sendo mais difícil de se construir.
Para facilitar um futuro levantamento, a seguir há uma relação de 
alguns stakeholders; no entanto, essa lista depende do porte da organi-
zação, do impacto do negócio e do setor de atuação.
Quadro 1 - Stakeholders relevantes para estabelecimento de estratégias de diálogos
Empregados e sindicatos
Governo local, estadual e federal
Fornecedores e parceiros
Consumidores/clientes
(cont.)
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Bancos
Mídia
Investidores institucionais
Investidores privados 
Associações e organizações não governamentais
Nações com influência no mercado de atuação empresarial 
Associações de comércio
Competidores
Comunidade local
Sociedade como região, estado ou país
O meio ambiente – representado pelo governo (por meio dos órgãos reguladores), 
pela comunidade local (associação de bairro) e por organizações não governamentais 
Fonte: adaptado de Willard (2005, p. 107).
Segundo Willard (2005, p. 107), os executivos costumam dar impor-
tância maior a determinados stakeholdersdo que a outros, principal-
mente àqueles que “têm mais poder, legitimidade e urgência”. O autor 
ainda acrescenta que empresas com foco realmente em RSE buscam 
“construir capital social desenvolvendo a capacidade de diálogo com 
uma rede inclusiva de stakeholders e que, ao construir capital social, se 
constrói capital financeiro”. Outra perspectiva de priorização é o fato de 
que alguns stakeholders estão mais próximos do negócio da organiza-
ção do que outros.
Willard (2005, p.116) comenta que a construção das relações com 
os envolvidos é de “valor intangível”, ou seja, ele não pode ser conside-
rado objetivamente. Por exemplo, uma empresa de cosméticos pode 
aprender com a comunidade da floresta os benefícios de uma determi-
nada planta; no entanto, se ela não oferecer preço justo pelo cultivo e 
condições adequadas de desenvolvimento social na região, é possível 
que a organização perca o comprometimento dessa comunidade em 
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.novas descobertas. De fato, não se pode quantificar os ganhos em de-
terminadas áreas da empresa, mas é possível identificá-los e reconhe-
cer que são frutos dessas relações. O modelo proposto aqui e adaptado 
de Willard (2005, p. 116), com base em estudo sobre finanças ambien-
tais nos Estados Unidos, serve para melhor compreender a extensão do 
valor de relações positivas com stakeholders:
Figura 1 - Iceberg dos direcionadores de valor intangível
Na análise do iceberg proposto, percebe-se que seu topo aponta a 
busca por sucesso empresarial financeiro, o que é fator superficial e 
imediato nas relações com stakeholders. Se a organização almeja sus-
tentabilidade dos negócios, deve considerar que a responsabilidade so-
cial poderá estimular novas maneiras de se encontrar oportunidades, 
por meio do diálogo com partes interessadas, de maior entendimento 
Capital financeiro
Capital das partes
interessadas
Gestão com
base em RSE
Valores de RSE
da organização
Capital
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dos valores mais essenciais da própria empresa, do conhecimento or-
ganizacional existente e do capital humano. Tudo isso acarretará o sur-
gimento de uma nova fonte de inovação empresarial.
1.2 Transparência, relatórios de sustentabilidade e 
indicadores de RSE
A importância dos stakeholders para o desenvolvimento empresa-
rial tem por base diversos fatores, entre eles os princípios, habilidades, 
modelos e ferramentas necessários para a construção da RSE de uma 
organização.
Entre os princípios a serem considerados no processo de construção 
de sólidas relações com os stakeholders, sem dúvida, a transparência é 
vital. Trataremos do assunto e, em seguida, da importância do relatório 
de sustentabilidade como ferramenta não só de diálogo e comunicação, 
mas também como princípio de transparência. Por fim, haverá uma bre-
ve introdução à questão dos indicadores.
Aló (2009, p. 45) divide a transparência em três tipos:
[...] Transparência organizacional, como sendo a existência de po-
líticas, padrões e procedimentos que visam fornecer aos interes-
sados informações sobre a organização segundo características 
gerais de acesso, uso, qualidade de conteúdo, entendimento e 
auditabilidade.
[...] Transparência do processo é a característica que possibilita ao 
cidadão acesso, facilidade de uso, qualidade de conteúdo, entendi-
mento e auditoria aos/dos processos que tratam informações de 
seus interesses, sob a tutela de centros de autoridade.
[...] Transparência da informação é a característica que possibilita 
ao cidadão acesso, facilidade de uso, qualidade de conteúdo, en-
tendimento e auditoria às/das informações de seu interesse, sob a 
tutela de centros de autoridade.
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.Portanto, a organização que visa ser conceituada por sua transpa-
rência deve considerar um nível mínimo de sistematização e também 
de padronização de seus processos, daí a importância dos modelos de 
gestão internacionais de responsabilidade social (SA8000, ISO 14001, 
OHSAS 18001, ISO 26000, AA1000, etc.), que podem facilitar a constru-
ção da transparência das empresas.
De acordo com Godoy (2013), outro elemento a ser considerado no 
processo de compreensão do conceito de transparência é o fato de que 
ela não é fruto de regulamentação, ou seja, somente de legislação, mas 
de uma vontade interna da organização, de um valor essencial.
Os relatórios de sustentabilidade são frutos do processo de cons-
trução da transparência organizacional. Eles não surgem meramente, 
há uma sistematização das prioridades da organização, dos diálogos 
com partes interessadas, da implementação de ferramentas e da de-
finição de objetivos e metas. Somente após um período de esforços 
conjugados da organização é que se torna viável a elaboração de um 
relatório que deve respeitar princípios como acurácia, abrangência e 
materialidade.
Entre os principais relatórios, está o modelo da Global Reporting 
Initiative (GRI), que pode ser traduzido como Relatório de Iniciativa 
Global. Ele é composto por indicadores que fazem parte de um modelo 
global de relatório de sustentabilidade, apoiado pela Organização das 
Nações Unidas (ONU), e oferece ferramentas para melhor monitorar e 
medir os resultados. A vantagem do modelo utilizado pela GRI é princi-
palmente o fato de ser reconhecido globalmente, o que detalharemos 
mais adiante. Por ora, é vital compreender que não há ordem inversa, o 
relatório é sempre fruto de esforços de sistematização, padronização 
de informações, atividades e processos consistentes e relevantes às 
partes interessadas.
Apesar de já termos estudado sobre indicadores de responsabilidade 
social no capítulo 5, vale retomar um ou dois pontos com mais atenção:
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Primeiro, para Van Bellen (2006), há uma característica entre 14 que 
deve ser seguida, independentemente de outras aqui apresentadas: os 
indicadores devem “ser provocativos, levando à discussão, ao aprendi-
zado e à mudança” das organizações.
Segundo, ao se elaborar indicadores de RSE, considere referências 
e/ou boas práticas reconhecidas no setor no qual a empresa está inse-
rida ou em outros, porém condizentes com a atividade a ser monitora-
da. Entre as boas práticas e os mais renomados indicadores estão os 
Indicadores Ethos (que são do Instituto Ethos e servem como referência 
para comparar o desempenho de empresas em diferentes setores, já que 
os indicadores são padronizados) e a Global Reporting Initiative (GRI).
2 Ferramentas de comunicação entre 
as partes interessadas
Pessoas, organizações não governamentais,governos e comuni-
dades, assim como acionistas e sócios, esperam das empresas o seu 
melhor desempenho em diversas áreas, não somente a de finanças. 
Segundo Werther e Chandler (2011, p. 57), os stakeholders são respon-
sáveis por impulsionar a empresa em direção a “seu melhor desempe-
nho”, já que têm o “papel de exigir o melhor comportamento em RSE”.
A globalização teve duas fases importantes no que diz respeito ao po-
der dos stakeholders na construção da RSE, conforme esquema a seguir:
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.Figura 2 - As duas fases da globalização
 
Empoderamento
 dos organizações
não governamentais
Empoderamento
 de consumidores
Empoderamento
 dos organizações
Empoderamento
 das organizações
Fase 1 Fase 2
Empoderamento
 de stakeholders
Fonte: Werther e Chandler (2011, p. 63), traduzido e adaptado pelo autor.
As organizações conquistaram mercados com a globalização e au-
mentaram seus níveis de atuação por meio de uma cadeia ampla de 
fornecedores e distribuidores. Como exemplo, podemos citar “empre-
sas como Nike, Coca Cola ou McDonald´s, que se expandem por meio 
de redução de custos globais e tornam-se ícones globais” (WERTHER e 
CHANDLER, 2011, p. 62).
Ao mesmo tempo, “a globalização vem sendo marcada por pres-
sões controversas à globalização das organizações” (WERTHER e 
CHANDLER, 2011, p. 62), alimentada principalmente pelo acesso à in-
formação cada vez mais rápido e confiável, o que permite aos stake-
holders representar a vontade de uma sociedade e obrigar as organiza-
ções a elevar seus padrões de atuação acima de requisitos legais locais, 
além de influenciar mudanças em níveis corporativos.
PARA PENSAR 
Quais são os grandes temas que geram a necessidade de diálogo 
com as partes interessadas em seu setor de atuação? Em nível global, 
você considera que as mudanças climáticas afetam o diálogo com as 
partes interessadas para grandes marcas em algum setor? Apresente 
algum exemplo.
 
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As organizações passam a agir de forma a obter um entendimen-
to mais amplo das questões levantadas pelas partes interessadas e a 
responder como uma só organização, independentemente de sua lo-
calização. Para tanto, há a necessidade de que as empresas utilizem 
ferramentas padronizadas para medir o alcance de ações e demandas 
sobre a marca, de modo a minimizar os impactos negativos, em con-
textos diferentes nos quais a empresa se encontra. Ademais, no futuro, 
essas informações devem ser unificadas em um relatório único para 
que possam representar a cultura da organização.
A norma internacional AA1000:2015 – Engajamento de partes inte-
ressadas (ACOUNTABILITY, 2015) tem a finalidade de permitir que em-
presas possam melhor gerenciar as relações com os stakeholders. No 
capítulo 4 da norma (ACCOUNTABILITY, 2015, p.19), está desenhado o 
processo de engajamento, que se divide em quatro partes:
Figura 3 - Engajamento das partes interessadas (stakeholders)
Fonte: AccountAbility (2015, p.19), adaptado e traduzido pelo autor. 
Planejar
Implementar
Preparar
Agir, revisar
e melhorar
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.Para planejar, a norma sugere três fases: a definição de um perfil 
das partes interessadas, um mapeamento delas e a revisão periódica. 
Cabe ressaltar que o perfil é diferente do mapeamento: para a norma, 
definir o perfil é identificar quem são, o que essas partes interessadas 
desejam, qual é seu tipo (governo, comunidade), qual a capacidade de 
engajamento da organização, qual o nível de representação e quem da 
empresa deve se comunicar com esse stakeholders, por exemplo.
Já o mapeamento exige que a empresa identifique em que níveis 
esses stakeholders mantêm relação com ela. Por exemplo, o sindicato 
pode manter uma relação em nível gerencial com o RH; porém, é possí-
vel que alcance a diretoria ou a presidência de uma organização, a de-
pender de sua atuação. Também nessa fase é importante estabelecer 
os níveis de comunicação, relacionamento e engajamento.
Figura 4 - Diferentes níveis de abordagem e engajamento
Fonte: AccountAbility (2015, p. 21), traduzido pelo autor.
Empoderar
Colaborar
Envolver
Negociar
Consultar
Realizar
Informar
Legal
Monitorar
Manter-se
Passivo
Baixo Médio
Nível de engajamento
Alto
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PARA SABER MAIS 
Para saber em que consiste cada um dos níveis de engajamento e de 
comunicação, há uma tabela completa detalhando as etapas corres-
pondentes e como devem ser abordados os diferentes níveis no por-
tal da AccountAbility. Acesse o site e baixe o material em português. 
Tem interesse em saber mais? Pesquise por “AA1000 AccountAbility 
Principles Standard (AA1000APS) 2008”.
 
Essa metodologia tem como finalidade facilitar o modo e quando 
agir com cada stakeholder. Também por meio desse método, é possível 
estabelecer a natureza da relação que se quer preservar e garantir me-
lhorias ao longo do tempo, de modo a melhorar as relações com cada 
um dos envolvidos.
Após esses passos, inicia-se o planejamento do engajamento de-
sejado, o qual envolve as etapas de mapeamento dos níveis de trans-
parência e disponibilidade de informação, das autoridades e responsa-
bilidades de quem está a cargo do engajamento de cada stakeholder, 
das atividades de engajamento, do propósito, do escopo e dos recursos 
requeridos.
NA PRÁTICA 
Para Willard (2005, p. 124), as organizações possuem cinco grandes 
temas e cinco grandes demandas de stakeholders, derivados de um 
estudo realizado com base em condicionantes contratuais de banco 
para financiamentos e seguros: mudanças climáticas x consumidores 
“verdes”; poluição/saúde x investidores ativistas; riscos e desafios da 
globalização x sociedade civil e organizações não governamentais; cri-
se energética x governos; degradação da confiança nas organizações 
empresariais x setor financeiro.
 
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3 Construindo e comunicando os indicadores 
de RSE
O dito popular “se você não sabe aonde quer chegar, qualquer lugar 
será seu destino”se aplica muito bem a empresas. Se elas não defini-
rem claramente seus objetivos, certamente não saberão em que investir 
seus recursos para alcançar lucros. No entanto, só será possível saber 
essas metas estão sendo atingidas se o desempenho for medido de 
forma periódica e com base em parâmetros previamente definidos.
Segundo Grayson e Hodges (2002, p. 288), ao medir podemos com-
parar o desempenho com concorrentes, garantir monitoramento em 
casos de acusações, entender as preocupações dos stakeholders, veri-
ficar se há necessidade de melhorias, atender a requisitos legais (moni-
toramentos ambientais de poluentes, por exemplo), buscar premiações 
e fornecer informações a consumidores.
A razão de medir o desempenho reside na necessidade de tomar de-
cisões. Para isso, os indicadores são instrumentos básicos. De acordo 
com Van Bellen (2006, p. 57), o “ciclo da tomada de decisão” é composto 
por: formulação de políticas – implementação de políticas – avaliação 
de políticas – identificação de problemas – reconhecimento de proble-
mas/aumento da consciência pública e retomada do ciclo novamente, 
o qual tem sempre por base informação consistente e confiável. Já os 
indicadores são parte do que se denomina sistema de informação para 
a construção da RSE.
IMPORTANTE 
Segundo Van Bellen (2006, p. 56), os indicadores básicos devem ser: 
• Claros nos valores, não deve haver dúvida sobre o que está sendo 
monitorado;
• Suficientemente elaborados para provocar a ação dos envolvidos;
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• Relevantes politicamente para todos os atores sociais, mesmo para 
aqueles menos poderosos;
• Factíveis, ou seja, mensuráveis dentro de custos razoáveis;
• Suficientes, ou seja, deve-se achar um meio-termo entre o exces-
so e as informações insuficientes para que se forneça o quadro 
adequado da situação;
• Passíveis de compilação, sem necessidade excessiva de tempo 
para isso;
• Apresentados em uma escala apropriada, com uma relação míni-
ma, e não demasiadamente subdivididos;
• Democráticos, para que as pessoas possam ter acesso à seleção e 
às informações resultantes da aplicação da ferramenta;
• Suplementares, incluindo elementos que as pessoas não podem 
medir por si mesmas;
• Participativos, no sentido de apresentar elementos mensuráveis, 
além da compilação e divulgação dos resultados;
• Hierárquicos, para que os usuários possam descer a pirâmide de 
informações se desejarem, mas, ao mesmo tempo, deve transmitir 
a mensagem principal rapidamente;
• Físicos, uma vez que a sustentabilidade está ligada em grande par-
te a problemas físicos, como água, poluentes [...]. É desejável, na 
medida do possível, que se meça a sustentabilidade por unidades 
físicas (toneladas, preço, expectativa de vida, dias de afastamento);
• Condutores, ou seja, suas informações devem conduzir à ação;
• Provocativos, levando à discussão, ao aprendizado e à mudança.
 
Há estudos e levantamentos de indicadores de diversas origens: or-
ganizações não governamentais, governos, empresas e setores como o 
financeiro. A seguir, apresentamos uma lista de algumas organizações, 
metodologias e indicadores.
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.Quadro 2 - Fonte de indicadores e denominação dos projetos
FONTES DE INDICADORES E DENOMINAÇÃO DOS PROJETOS 
Instituição Projeto para consulta de indicadores
Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE)
PSR – Pressure/State/Response
Organização das Nações Unidas (ONU) – 
Comissão para o Desenvolvimento Sustentável
DSR – Driving – Force/State/Response
Programa das Nações Unidas 
para o Desenvolvimento (PNUD)
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH)
Instituto Internacional para o Desenvolvimento 
Sustentável (IISD) – Canadá 
Dashboard of sustainability
Wackernagel e Rees Ecological Footprint Model
União Internacional para a Conservação 
da Natureza (IUCN)
Barômetro da sustentabilidade 
Conselho Empresarial Mundial para o 
Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) – 
Conselho Empresarial Brasileiro para o 
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)
Indicadores de ecoeficiência 
Fórum Econômico Mundial (WEF) Índice de Sustentabilidade Ambiental (ESI)
S&P Dow Jones Indices e RobecoSAM 
(Sustainability Asset Management) – 
setor financeiro
Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) – 
Estados Unidos
Amigos da Terra Internacional (FOEI) – 
Instituto Wuppertal da Alemanha
Environmental space
Global Reporting Initiative (GRI) – 
Programa das Nações Unidas para 
o Meio Ambiente (PNUMA)
G4 Global Reporting Initiative
Fonte: Van Bellen (2006, p. 90, 99 e 210), adaptado pelo autor.
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4 Relatando a sustentabilidade: principais 
relatórios utilizados 
Após definir indicadores e padronizar sua utilização, é necessário 
reportar tais resultados. Isso pode ser feito de modo interno, externo 
ou em ambos os níveis. O que diferencia o nível de comunicação é o 
propósito definido pela organização: se ela tem seus indicadores so-
mente para uso interno no seu sistema de gestão, as partes interessa-
das definidas também estão dentro da esfera de operação da empre-
sa, portanto, não há necessidade de que essas informações atinjam o 
mercado. Já quando a organização necessita se comunicar interna e 
externamente, deverá utilizar algum modelo padronizado de informação 
a seu público.
Há diversas referências para relatar o desempenho da RSE. Para 
este estudo, cabe apresentar apenas três modelos mais conhecidos e 
utilizados no Brasil: Global Reporting Initiative (GRI), que está em sua 
quarta geração; o relatório com base nos Indicadores Ethos; e, por fim, o 
relatório da AA1000:2015, que pode ser incluído no escopo da GRI, mas 
também deve ser citado neste material, uma vez que há obrigatoriedade 
de sua divulgação de resultados aos stakeholders.
A Global Reporting Initiative (GRI) surgiu em Boston, nos Estados 
Unidos. Sua origem está ligada a duas instituições não governamentais 
americanas, a Coalizão por Economias Ambientalmente Responsáveis 
(Ceres) e o Instituto Tellus, que tem apoio do Programa das Nações 
Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). Criado em 1997 pelo dr. Robert 
Massie e o chefe executivo dr. Allen White, o projeto da GRI tinha como 
finalidade fornecer informações para os stakeholders do setor público e 
financeiro. No entanto, ao longo do tempo, houve mudanças que redire-
cionaram essa finalidade.
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.Em 1998, a GRI decidiu criar um comitê diretor multi-stakeholder para 
desenvolver um guia orientativo para que as empresas pudessem co-
municarsuas iniciativas. A condição principal era a de que esse modelo 
fosse além do meio ambiente, e por isso acabou por incluir questões 
econômicas, sociais e de governança. De 1998 a 2002, muitas mudan-
ças ocorreram, mas a principal foi a separação da GRI para seu fun-
cionamento em Amsterdã, com o apoio total do UNEP (denominação 
internacional para PNUMA) e a presença do secretário-geral da ONU na 
época, sr. Kofi Annan.
Em 2006, mais uma aliança importante foi realizada, incluindo 
agora o Pacto Global2 da ONU. O avanço contínuo do modelo da GRI 
ofereceu novas oportunidades às empresas de diferentes portes, que 
puderam padronizar o relatório de suas atividades e os resultados em 
sustentabilidade.
Os Indicadores Ethos surgiram em 2000 por meio de uma iniciativa 
do Instituto Ethos. Utilizado por mais de 3700 empresas e adaptado 
para alguns países da América Latina (INSTITUTO ETHOS, 2017), é um 
modelo que permite a utilização de seus dados para elaborar o relatório 
da GRI. A versão disponível em sistema on-line ainda permite adequá-la 
também para a ISO 26000.
A primeira publicação do conjunto de normas AA1000:2015 ocorreu 
em 1999. De lá para cá, houve diversas revisões (anos 2003, 2008, 2015 
e 2016). Elas foram bastante exploradas neste material, justamente por 
sua finalidade: as relações com stakeholders. No entanto, é essencial 
ressaltar a importância da elaboração de relatórios com entradas, saí-
das, resultados alcançados e melhorias realizadas no sistema de ges-
tão para que essas normas sejam completamente cumpridas.
2 O Pacto Global foi oficializado em 2000 e desenvolveu princípios que devem orientar as ações das empresas 
ao redor do mundo, em uma tentativa de melhorar as condições de vida da sociedade, principalmente em 
relação aos direitos humanos e trabalhistas. Atualmente, o Pacto Global tem um décimo princípio com foco 
em combate à corrupção. 
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Segundo a AccountAbility (2015), um dos princípios da AA1000:2015 
é o processo de comunicação, que deve ter por base o equilíbrio, a ges-
tão e a prevenção de declarações incorretas. O conjunto de requisitos 
propicia condições e elementos que, conjugados, permitem que a orga-
nização elabore relatório com informações suficientes para as partes 
interessadas e envolvidas com a empresa.
Considerações finais
O Brasil tem avançado em termos de RSE. Normas como a NBR 
16001 e os Indicadores Ethos são iniciativas nacionais que nos permi-
tem entender e respeitar as peculiaridades nacionais.
O diálogo com as partes interessadas é um desafio, pois as notícias 
de conflitos com tribos indígenas, comunidades ribeirinhas, comunida-
des do entorno de propriedades e até mesmo com comunidades locais 
ainda são frequentes nos meios de comunicação.
Os avanços das ferramentas de RSE, a profissionalização cada vez 
mais intensa de responsáveis por esse tema e a ampliação dos canais 
de comunicação e a aceleração dos meios de comunicação levam a 
uma maior responsabilidade empresarial, no sentido de dar respostas a 
perguntas de seus mais diferentes atores sociais.
As empresas ganharam com a globalização, mas certamente tam-
bém todos os cidadãos, que podem responsabilizar-se por representar 
um segmento da sociedade. A cada vez que um cidadão comum divulga 
uma informação e uma empresa responde de forma pronta, honesta e 
efetiva com a solução do dilema, essa organização ganha espaço e cre-
dibilidade, os quais podem gerar resultados futuros, alimentando a base 
intangível de valores da empresa. 
Identificar, mapear e definir o modo como a companhia vai se comu-
nicar com suas partes interessadas é estabelecer processos e gestão 
que permitirão à organização alcançar novos patamares de credibilida-
de e, possivelmente, novos consumidores ou clientes, com exigências 
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.diferenciadas. Além disso, os produtos com valores intangíveis poderão 
significar valor agregado e melhores resultados financeiros.
Este material apresentou a necessidade de definir e selecionar bons 
indicadores, assim como de determinar a finalidade de cada um deles. 
Para concluir, eles devem subsidiar a elaboração de um relatório con-
sistente, tanto do ponto de vista dos resultados relacionados quanto 
das informações, as quais devem permitir não só a consulta das partes 
interessadas, mas a compreensão do modo como a organização res-
pondeu às expectativas e necessidades.
Pode-se dizer que no processo de RSE, no que se refere à estrutura-
ção de mecanismos de diálogos, monitoramento e relato (resposta), é 
esperada a construção de espaços (fóruns) nos quais seja possível ser 
ouvido e ouvir pessoas dispostas a tratar de pontos divergentes, ne-
cessidades e oportunidades, gerando resultados para um número mais 
amplo de indivíduos.
Referências
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