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O NÃO TÃO MARAVILHOSO MUNDO DA EURODISNEY – AGORA AS COISAS ESTÃO MELHORES NA DISNEYLÂNDIA DE PARIS
Bom Jour, Mickey!
Em abril de 1992, a EuroDisney SCA abriu as portas para os visitantes europeus. Localizada às margens do rio Marne, a cerca de 32km ao leste de Paris, ela foi projetada para ser o maior e mais imponente parque temático que a Walt Disney Company (Disney) jamais construíra até então – maior do que os parques dos Estados Unidos, a Disneylândia em Anahein, Califórnia, e a Disneyworld em Orlando, Flórida; e também maior que a Disneylândia de Tóquio, Japão. Em 1989, havia a expectativa de que a “EuroDisney” certamente seria uma máquina de fazer dinheiro para a sua empresa-mãe, a Disney, que era comandada pelo presidente do conselho, Michael Eisner, e por seu presidente, Frank Wells. Desde então, infelizmente, Wells morreu em um acidente aéreo na primavera de 1994, e a EuroDisney perdeu quase 1 bilhão de dólares durante o ano fiscal de 1992-93.
	Para grande surpresa da administração da Disney, os europeus desapontaram, e não ficaram deslumbrados perante o Mickey, diferentemente dos japoneses. Entre 1990 e início de 1992, cerca de 14 milhões de pessoas já haviam visitado a Disneylândia de Tóquio, sendo que três quartos delas eram visitantes repetentes. Uma família de quatro pessoas que passasse a noite em um hotel próximo poderia facilmente gastar 600 dólares em uma visita ao parque. Em contraste, na EuroDisney as famílias relutavam em gastar os 280 dólares necessários para aproveitar as atrações do parque, incluindo les hamburgers e les milkshakes. A estada em um hotel estava fora de questão, porque os quartos de hotel eram muito caros. Por exemplo, os preços variavam entre 110 e 380 dólares por noite no Newport Bay Club, o maior dos seis hotéis da EuroDisney e um dos maiores da Europa. Em comparação, a diária de um hotel de elite em Paris custa entre 340 e 380 dólares. 
	Em 1994, as perdas financeiras da EuroDisney estavam se tornando tão maciças que Michael Eisner teve que intervir pessoalmente, de modo a estruturar um plano de salvação para o parque. A EuroDisney foi colocada de volta em solo firme. Foi introduzido um estágio de paz financeira de dois anos, mas não antes que difíceis negociações com bancos franceses fossem resolvidas e que um inesperado investimento de um príncipe saudita fosse aceito. A administração da Disney introduziu rapidamente uma série de mudanças estratégicas e táticas, na expectativa de dessa vez “fazer tudo certo”. Presentemente, há analistas tentando diagnosticar o que houve de errado e quais são as perspectivas futuras da EuroDisney. 
Um sonho imobiliário que se torna realidade. A expansão para a Europa estava prevista para ser uma das principais fontes de crescimento da Disney na década de 1990, de modo a reforçar as perspectivas menos promissoras da empresa nos Estados Unidos. “A Europa é o nosso maior projeto para o resto do século XX”, afirmava Robert J. Fitzpatrick, presidente da EuroDisney, no verão de 1990. 
O terreno de Paris foi escolhido entre mais de 220 áreas potenciais, desde Portugal, passando por Espanha, França, Itália e Grécia. A Espanha pensava ter as maiores chances de ser o país escolhido, devido ao seu clima temperado e ensolarado o ano todo, mas havia pouca disponibilidade de terrenos adequados nos arredores de Barcelona. [1: ]
No final, os generosos incentivos do governo francês, aliados aos impressionantes dados sobre a demografia regional, influenciaram Eisner a escolher o terreno de Paris. Calculava-se que cerca de 310 milhões de europeus viviam a cerca de duas horas de distância, de avião, da EuroDisney, e que 17 milhões de pessoas podiam chegar ao parque de carro em duas horas – dados demográficos melhores do que de qualquer outro parque da Disney. As conversas pessimistas sobre o lúgubre clima de inverno no norte da França foram rebatidas com referências ao sucesso da Disneylândia de Tóquio, onde visitantes resolutos enfrentam os ventos frios e a neve para aproveitarem o seu pedaço de América. Além disso, argumentou-se que Paris era a cidade européia mais visitada por turistas de todas as nacionalidades. 
	Segundo o acordo geral assinado pelo governo francês em março de 1987, 51% da EuroDisney seriam ofertados a investidores europeus, com cerca de metade das novas ações sendo vendidas aos franceses. Naquela época, o projeto estava avaliado em 12 bilhões de francos franceses (1,8 bilhão de dólares). O lote inicial de ações da Disney foi adquirido por 850 milhões de francos franceses (127,5 milhões de dólares). Depois da oferta pública, o valor do investimento disparou para 1 bilhão de dólares, devido à magia do nome Disney. 
	Os benefícios oferecidos pelo governo francês foram variados e generosos:
Empréstimos de até 4,8 bilhões de francos franceses, a taxas de juros fixas e abaixo do mercado. 
Vantagens fiscais para anular os custos da construção.
A construção gratuita, pelo governo francês, de ligações ferroviárias e rodoviárias entre Paris e o parque. O trem expresso TGV (très grande vitesse) estava programado para servir ao parque já em 1994, juntamente com o tráfego rodoviário advindo da Grã-Bretanha através do Channel Tunnel, ou “Chunnel”.
O terreno (4.800 acres) foi vendido para a Disney a preços de venda de terrenos agrícolas de 1971. O desenvolvimento da estrutura do complexo de apoio, que ia além do parque em si, foi projetado para gerar um terço das receitas totais entre 1992 e 1995. Como comentou um analista: “A EuroDisney provavelmente poderia ser lucrativa mesmo sem o Mickey, somente pelo investimento imobiliário em si.” Essas palavras viriam a assombrar a Disney em 1994, quando os planos de desenvolvimento imobiliário foram suspensos e quartos de hotel permaneceram vazios, alguns hotéis chegando a fechar durante o primeiro inverno. 
Tombos e Acertos. A Disney projetou que seu novo parque temático iria atrair 11 milhões de visitantes e geraria mais de 100 milhões de dólares e ganhos operacionais durante o seu primeiro ano de operação. A expectativa era de que a EuroDisney totalizasse um lucro antes do imposto de 227 milhões de francos franceses (34 milhões de dólares) em 1994, subindo para cerca de 3 bilhões de francos franceses (450 milhões de dólares) em 2001. No verão de 1994, a EuroDisney já tinha perdido mais de 900 milhões de dólares desde a sua abertura. A freqüência alcançou somente 9,2 milhões de pessoas em 1992, e os visitantes gastaram em compras 12% a menos do que os estimados 33 dólares por cabeça. As operadoras de turismo européias não estavam conseguindo incutir interesse suficiente entre os turistas para cumprir os seus compromissos prévios de lotar os hotéis do parque, e exigiram que a EuroDisney renegociasse seus acordos. Em agosto de 1992, Karen Gee, gerente de marketing da Airtours PLC, uma agência de viagens britânica, preocupou-se com os problemas que estavam por vir: “em um nublado dia de fevereiro, quão atraente será a EuroDisney?” As suas reservas de inverno naquela época eram funestas. 
	Se os turistas não estavam correndo para experimentar as emoções da nova EuroDisney, para onde estavam indo nas suas férias de verão do ano de 1992? Ironicamente, uma imprevista combinação entre guerras de preços de passagens aéreas internacionais e movimentos cambiais resultou no incrível fato de uma viagem a Disneyworld de Orlando, Estados Unidos, ser mais barata do que uma viagem a Paris, contando ainda com a certeza de bom tempo e o fácil acesso às belas praias da Flórida. 
	A administração da EuroDisney tomou providências para corrigir os problemas imediatos em 1992, com a redução de 25% dos preços das diárias dos dois hotéis, a introdução de refeições mais baratas nos cardápios dos restaurantes e a introdução maciça de uma propaganda em Paris que proclamava: “A Califórnia está somente a 32 quilômetros de Paris.”. 
Um Ícone Americano. Um dos mais preocupantes aspectos do primeiro ano da EuroDisney foi que os visitantes franceses não freqüentaram o parque; a expectativa era de que os franceses perfizessem50% do público total da EuroDisney. Dois anos mais tarde, Dennis Speigel, presidente de uma firma de consultoria, a International Theme Park Services, sediada em Cincinnati, Ohio, Estados Unidos, apresentou o problema nas seguintes palavras: “Os franceses vêem a EuroDisney como um ícone do imperialismo americano – o pior da cultura de plástico”. O famoso apego japonês aos personagens de faz-de-conta americanos. A cultura francesa tem os seus próprios, e cativantes, personagens de desenho animados, tais como o Astérix, o baixinho guerreiro gaulês com o seu inseparável capacete, que tem um parque temático dedicado a ele nos arredores da EuroDisney. O Parc Astérix passou por uma grande reforma e expansão, prevendo a concorrência da EuroDisney. 
	A hostilidade entre os franceses ao “conceito geral da Disney” apareceu logo no início do planejamento do novo projeto. A diretora de teatro parisiense, Ariane Mnouchkine, ficou famosa por sua descrição da EuroDisney como uma “Chernobil* cultural”. Em seu livro de 1988, Mickey, the Sting, o jornalista francês Gilles Smadja denunciava que o governo francês se comprometera com 350 milhões de dólares para a construção da infra-estrutura ligada ao parque. No outono de 1989, durante uma visita a Paris, Michael Eisner foi alvejado com ovos por comunistas franceses. Por fim, muitos fazendeiros franceses foram às ruas para protestar contra o favorecimento do preço de venda dos terrenos locais para os americanos. A piada que corria na época era: “Para que a EuroDisney possa se adaptar adequadamente à França, todos os Sete Anões deveriam chamar-se Zangado (Grumpy em inglês, Grincheux em francês).”
	As primeiras propagandas da EuroDisney pareceram agravar os sentimento de nacionalismo francês, por enfatizarem o tamanho e o esplendor do parque, em vez de sua variedade de brinquedos e de atrações. Disposto a manter a reputação de qualidade da Disney em tudo, o presidente do conselho da empresa, Michael Eisner, insistiu em que cada vez mais detalhes fossem incorporados à EuroDisney. 
	Por exemplo, o castelo central de Magic Kingdom tinha que ser maior e mais opulento do que os castelos dos outros parques da Disney. Eisner ordenou a retirada de duas escadarias de aço da Discoveryland, a um custo de 200 a 300 mil dólares, somente porque elas bloqueavam a vista no percurso da Stars Tours. Foram colocados, ao lado de um lato, caros trens elétricos para levar os hóspedes dos hotéis para o parque, mas os visitantes preferiam caminhar. Um campo de golfe com 18 buracos, construído ao lado de 600 novas casas de veraneio, foi ampliado depois para receber mais 9 buracos. Construído antes das casas de veraneio, o campo custou entre 15 e 20 milhões de dólares, e continua a ser subutilizado. Os custos totais de construção do parque foram estimados em 14 bilhões de francos franceses (2,37 bilhões de dólares) em 1989. Mas subiram em cerca de 340 milhões de dólares, passando para 5,7 bilhões de francos franceses. [2: ]
	Os gerentes das EuroDisney e da Disney tiveram a infelicidade de ser bem sucedidos na tarefa de alienar muitos dos seus parceiros no governo, nos bancos, nas agências de propaganda e em outras organizações ligadas ao projeto. Um tipo de atitude atípica e arrogante parecia reinar entre os tomadores de decisão americanos. Beatrice Descoffre, uma agente da indústria de construção francesa, reclamou: “Eles sempre tiveram certeza de que teriam sucesso por serem a Disney”. Um eminente banqueiro francês, envolvido na elaboração do acordo geral, senti que os executivos da Disney haviam tentado passar por cima das suas idéias. “Eles tinham uma imagem formidável e convenceram todos que, se deixássemos eles fazerem tudo à sua maneira, teríamos, uma aventura maravilhosa.”[1: *Chernobil é uma cidade da Ucrânia que foi palco de um desastre nuclear de grandes e trágicas proporções, ocorrido em 1986. (N.T)]
	Os executivos da Disney sempre se recusaram a comentar a maneira com que lidaram com as decisões gerenciais no início do projeto, mas apontam que muitas dessas mesmas pessoas que reclamavam da agressividade da Disney estavam muito felizes em fechar contrato com a Disney, antes de as condições se deteriorarem. Um antigo executivo da Disney deu voz à sua opinião: “Éramos arrogantes – algo como ‘Estamos construindo o Taj Mahal, e as pessoas virão visitá-lo – nas nossas condições.’”
Nuvens de Tempestada à Frente
A Disney e os seus conselheiros fracassaram em ver os sinais da aproximação de uma recessão européia, que já se delineava no final de 1980. Como disse um ex-executivo da empresa: “Estávamos somente tentando manter a cabeça acima da água. Entre o glamour e a pressão da inauguração e a intensidade do projeto em si, não vimos que uma enorme recessão estava a caminho”. Outros eventos dramáticos incluíram a Guerra do Golfo em 1991, que deu uma trava às viagens de férias durante o resto daquele ano. A queda do comunismo em 1989, após a destruição do Muro de Berlim, provocou efeitos de longo alcance sobre a economia mundial. As indústrias de defesa nacionais foram drasticamente reduzidas entre as nações do Leste Europeu. As novas e emergentes democracias da Europa Oriental solicitaram a ajuda do Ocidente. 
Outros fatores externos que os executivos da Disney já haviam citado no passado como tendo contribuído para as dificuldades financeiras da EuroDisney foram as altas taxas de juros e a desvalorização de várias moedas frente ao franco francês.
	A EuroDisney também enfrentou dificuldades com a concorrência. Em 1992, ocorreram eventos marcantes na Espanha. Naquele ano, a Feira Mundial de Sevilha e os Jogos Olímpicos de Barcelona foram as maiores atrações para os turistas europeus. No futuro, o Anheuser-Busch planeja construir na Espanha novos parques temáticos, com o seu Busch Gardens, de 300 milhões de dólares, próximo a Barcelona; a Six Flags Corporation quer construir o seu parque Magic Moutain em Marbella.
	A convicção da administração da Disney de que ela tinha sempre razão foi demonstrada com a tão alardeada proibição de bebidas alcoólicas no parque. Essa medida mostrou-se insensível à cultura local, uma vez que os franceses são os maiores consumidores mundiais de vinho. Para eles, uma refeição sem uma taça de vinho tinto, um verre de rouge, é algo impensável. A Disney voltou atrás. Ela também teve que abrandar suas regras sobre a aparência pessoal dos seus 12.000 futuros funcionários do parque. Foi permitido que as mulheres usassem esmaltes mais escuros do que os permitidos nos Estados Unidos, mas o tabu sobre barbas e bigodes foi mantido. “Queremos um visual barbeado, polido e arrumado”, comentou David Kannally, diretor da filial de Paris da Disney University. A “universidade” treina potenciais funcionários da Disney sobre os valores e a cultura da empresa, através de seminários com um dia e meio de duração. Entretanto, a administração da EuroDisney comprometeu-se a fazer algo sobre a questão dos animais de estimação. Foram construídos canis especiais para acomodar os animais dos visitantes. A idéia de deixar um animal de estimação em casa durante as férias é considerada irracional pela maioria dos franceses. 
	Os planos para o desenvolvimento da EuroDisney após 1992 eram ambiciosos. O número inicial de quartos de hotel estava planejado para alcançar 5.200, mais quartos do que toda a cidade de Cannes, na Côte d’Azur. A estimativa era de que esse número triplicasse depois que a Disney abrisse um segundo parque temático, com o objetivo de ampliar a estada dos visitantes no complexo de lazer da EuroDisney. Também haveria uma quantidade enorme de espaço destinado a escritórios, 700 mil metros quadrados, tamanho pouco menor do que o maior complexo de escritórios da França, o La Defense, em Paris. Também estavam planejados shoppings centers, apartamentos, campos de golfe e casas de veraneio. A idéia era de que a Disney projetasse e construísse tudo sozinha, como o intuito de obter lucros sobre a venda. Como disse um executivo da EuroDisney, comentando a posteriori: “A Disney, em váriospontos do projeto, podia ter se associado a parceiros para compartilhar o risco, ou podia ter comprado hotéis já prontos. Mas a empresa não queria soltar as rédeas. 
	A administração da Disney queria evitar dois caros erros que ela aprendera no passado: deixar que outros construíssem os hotéis que circundam o parque, e que são fontes de dinheiro (como ocorreu na Disneylândia de Anahein, Califórnia); e deixar que outra companhia fosse proprietária de um parque da Disney (como em Tóquio, onde a Disney somente recebe royalties). Dessa vez junto com 49% de propriedade da EuroDisney, a Disney receberia tanto uma taxa de administração do parque quanto royalties sobre a venda de mercadorias. 
	O impressionante registro de sucesso do presidente do conselho, Michael Eisner, e do presidente da Disney, Frank Wells, em renovar a Disney durante a década de 1980 fez as pessoas acreditarem que a dupla não poderia fazer nada errado. “Desde a primeira vez que passaram a trabalhar juntos, os dois nunca deram um passo errado, nunca erraram, nunca fracassaram”, disse um ex-executivo da Disney. “Havia a tendência de acreditar que tudo que eles tocassem sairia perfeito.” Essa crença era amparada pelo incrível recorde de crescimento alcançado por Eisner e Wells. Nos sete anos anteriores à abertura da EuroDisney, eles fizeram com que a Disney deixasse de ser uma empresa com receitas de 1 bilhão de dólares anuais e passasse a ostentar uma receita de 8,5 bilhões de dólares por ano, a maior parte dela advinda de crescimento interno. 
	Dezenas de bancos, liderados pelos bancos franceses Banque Nationale de Paris, Banque Indosuez e Caisse dês Depots & Consignations, assinaram avidamente compromissos para o fornecimento de empréstimos para a construção da EuroDisney. Um banqueiro, tendo visto os valores do negócio, expressou a sua preocupação. “A companhia estava supervalorizada. A estrutura era perigosa.” Outros críticos declararam que o financiamento proposto era arriscado porque se baseava em ganhos de capital advindos de transações imobiliárias futuras. 
	A resposta da Disney a tais críticas foi que esses pontos de vista refletiam as cautelosas e antigas idéias dos europeus, que não compreendiam o estilo americano de financiamento de livre mercado. Os defensores da tática da Disney salientavam que, mais de dois anos depois do lançamento do primeiro lote de ações, o preço das mesmas continuava indo bem, e que os empréstimos iniciais tinham sido tomados a taxas de juros baixas. Foram os posteriores acréscimos de custo e a necessidade de socorro no final do primeiro ano que minaram as projeções iniciais. 
	As previsões otimistas de que o crescimento imobiliário ocorrido na década de 1980 na Europa continuaria durante a década de 1990, e de que as taxas de juros e as moedas continuariam estáveis, levaram a Disney a apoiar-se pesadamente em financiamentos externos. Supunha-se que os projetos imobiliários, além da EuroDisney, iriam proporcionar receitas para ajudar a Disney a financiar um segundo parque nas redondezas – um parque dos Estúdios MGM –, o qual iria atrair mais visitantes, de modo a ajudar a preencher os quartos vagos dos hotéis. Nada disso aconteceu. Como comentou um veterano banqueiro francês, em 1994, a EuroDisney é “um bom parque temático casado com uma empresa imobiliária falida – e os dois não podem se divorciar”.
Contando e Vendendo Contos de Fadas. As suposições errôneas da equipe administrativa da Disney afetaram o projeto de construção, as políticas de marketing e de preços, o gerenciamento do parque, bem como o financiamento inicial do projeto. Por exemplo, o estacionamento para ônibus provou-se muito pequeno. Os banheiros para motoristas podiam acomodar 50 pessoas; em dias de pico, havia 200 motoristas. Em relação à demanda por serviços de alimentação, os executivos da Disney foram informados erroneamente de que os europeus não tomam café da manhã. O serviço de café da manhã nos restaurantes foi reduzido, e adivinhe? “Todo mundo apareceu para o café da manhã. Estávamos tentando servir 2.500 cafés da manhã em um restaurante de 350 lugares (em alguns hotéis). As filas eram tremendas. E eles não queriam somente croissants e café, queriam ovos com bacon”, lamentou um executivo da Disney. A Disney reagiu rapidamente, entregando desjejuns pré-embalados nos quartos de hotel e outros locais chaves. 
	Em contraste com os parques americanos da Disney, onde os visitantes normalmente fazem visitas de pelo menos três dias, na EuroDisney as visitas são de, no máximo, dois dias. Os visitantes mais dispostos precisam de menos tempo ainda. Jeff Summers, um analista da firma Klesh & Co em Londres, afirma que foi a todos os brinquedos da EuroDisney em apenas cinco horas. “Não existem atrações suficientes para fazer com que as pessoas fiquem de um dia para o outro”, ele comentou no verão de 1994. Tipicamente, os hóspedes chegam de manhã cedo, correm para o parque, voltam para o hotel tarde da noite, e deixam o hotel na manhã seguinte, antes de dirigirem-se novamente para o parque. O tráfego de entrada e de saída dos hotéis foi muito subestimado quando o parque foi inaugurado; foram instalados rapidamente terminais extras de computadores nos hotéis. 
	Ao promover o novo parque para os visitantes, a Disney não enfatizou o valor do entretenimento da visita ao novo parque temático. A ênfase no tamanho do parque “arruinou a magia”, disse o executivo de uma agência de propaganda francesa. Mas no início de 1993, os anúncios foram mudados e passaram a exibir o Zorro, um dos personagens favoritos dos franceses; Mary Poppins; e Aladim, a estrela de um desenho animado de grande sucesso na época. A campanha de propaganda impressa naquela época exibia Aladim, o castelo da Cinderela e uma garota pequena sendo convidada para aproveitar “férias mágicas”. Era oferecido um pacote promocional – dois dias, uma noite e um café da manhã em um dos hotéis da Disney – por 95 dólares por adulto e grátis para crianças. A chamada dizia: “o reino onde todos os sonhos se tornam realidade.”
No início de 1994, tomou-se a decisão de se adicionar seis novas atrações à EuroDisney. Em março foi aberto o Temple of Peril; a Storybook Land foi inaugurada em maio; e a atração Nautilus estava programada para junho daquele ano. O aniversário do Pato Donald era celebrado em 9 de junho. Uma nova e excitante atração foi prometida para 1995. “Estamos posicionando a EuroDisney como o local de destino nº 1 para férias de curta duração, de um a três dias, dos turistas europeus”, disse um porta voz do parque. Antes não haviam sido feitos esforços para manter os visitantes na EuroDisney por um período de tempo específico. Além disso, acrescentou o porta-voz: “Uma das nossas principais mensagens é que, afinal de contas, a EuroDisney é acessível a todos.” Embora os novos pacotes e taxas especiais para a baixa estação tenham reduzido substancialmente os custos para os visitantes, o preço geral do ingresso não foi modificado, e é mais alto do que o preço do ingresso americano.
Com relação à administração do parque, as disparidades sazonais na freqüência ocasionaram perdas nas suas receitas projetadas. Mesmo em uma base diária, a administração da EuroDisney tem tido dificuldades em prever o número de visitantes. As expectativas iniciais eram de que segunda-feira seria um dia de pouco movimento e sexta-feira seria um dia pesado. As alocações de funcionários foram feitas de acordo com essa idéia. O que ocorreu foi o contrário. A administração do parque ainda luta pra encontrar o nível certo para as alocações de funcionários, uma vez que a freqüência na alta estação pode ser 10 vezes maior do que na baixa estação. A tradição americana de “contratar e demitir” funcionários de acordo com a vontade faz-se difícil, se não impossível, na França, onde os direitos dos trabalhadores são rigorosamente protegidos por lei. 
Os executivos da Disney tinham esperado, de forma otimista, que a chegada do seu novo parque temático faria com que os pais franceses tirassem seus filhos da escola nomeio do período letivo para umas férias curtas. Isso não aconteceu, a não ser quando um feriado nacional ocorria juntando com um fim de semana. De modo similar, a Disney esperava que as férias familiares no estilo americano, curtas, porém mais freqüentes iriam substituir a tradição européia de férias familiares de um mês de duração, normalmente tiradas no mês de agosto. Entretanto, as programações de férias dos escritórios e fábricas franceses permaneceram as mesmas, com a sua ênfase em férias gerais em agosto. 
A Terra do Amanhã. Diante da queda dos preços das ações e dos rumores sobre a crise entre os acionistas da EuroDisney, a Disney foi forçada no início de 1993, a intervir para salvar o seu novo parque. A empresa anunciou que iria injetar capital na EuroDisney até que fosse concluída uma reestruturação financeira junto àqueles que haviam feito empréstimos à EuroDisney. Entretanto, a empresa-mãe, a Disney, deixou claro que não estava “preenchendo um cheque em branco”.
	Em novembro de 1993, foi anunciado que a alocação de 350 milhões de dólares para a EuroDisney resolver seus problemas resultara na primeira perda trimestral da Disney em nove anos. No seu relatório sobre os resultados no quarto trimestre de 1993, a Disney anunciou a sua parcela nas perdas da EuroDisney, no valor de 517 milhões de dólares, para o ano fiscal de 1993. Entretanto, o desempenho geral da Disney não foi afetado. A empresa anunciou um lucro de cerca de 300 milhões de dólares para o término do ano fiscal, de 30 de setembro de 1993; esse lucro foi obtido graças aos filmes produzidos por sua divisão de entretenimento. Isso comparado a um lucro de 817 milhões de dólares no ano anterior.
O plano de salvamento, desenvolvido no outono de 1993, foi rejeitado pelos bancos franceses. A Disney reagiu, impondo o prazo final do acordo para 31 de março de 1994 e até acenando com a possibilidade de fechamento da EuroDisney. Em meados de março, o comprometimento de apoio financeiro da Disney com a EuroDisney subira para 750 milhões de dólares. Uma nova negociação preliminar surpreendeu os principais bancos financiadores da EuroDisney ao exigir que 3 deles contribuíssem com cerca de 500 milhões de dólares. O objetivo era cortar pela metade o caro débito do parque e tornar a EuroDisney lucrativa já em 1996, data considerada fora da realidade por muitos analistas. 
O plano delineava uma oferta de direitos de propriedade de 6 bilhões de francos franceses (cerca de 1,02 bilhão de dólares de câmbio corrente) aos acionistas existentes, a preços abaixo do mercado. A Disney gastaria cerca de 508 milhões de dólares para comprar 49% da oferta. A Disney também concordou em comprar certos ativos da EuroDisney por 240 milhões de dólares e vendê-los de volta para o parque europeu em condições favoráveis. Os bancos concordaram em perdoar o pagamento de 18 meses de juros sobre a dívida em aberto e adiar todos os pagamentos do montante principal por três anos. Os bancos também iriam subscrever os 51% da oferta de direitos restantes. Nesse aspecto, a Disney concordou em eliminar por cinco anos as suas lucrativas taxas administrativas e os royalties sobre a venda de ingressos e mercadorias. Os royalties seriam gradualmente reinseridos a um nível mais baixo.
Os analistas comentaram que a aprovação pelos 63 bancos credores da EuroDisney e seus acionistas não foi uma conclusão compulsória. Além disso, o futuro estava ameaçado pela necessidade de se reiniciar o pagamento de juros e de royalties após os dois anos de trégua.
A Chegada do Príncipe Encantado. Em junho de 1994, a EuroDisney recebeu um novo alento quando um membro da família real saudita concordou em investir cerca de 500 milhões de dólares em troca de 24% de participação no parque. O Príncipe Al-Walib Bin Talal Bin Abdul-Aziz Al-Saud é uma figura muito conhecida no mundo das altas finanças. Anos atrás ele havia expressado o desejo de acumular 5 bilhões de dólares até 1998. Educado no Ocidente, sua Alteza Real o Príncipe Al-Walid tem ações no Citicorp no valor de 1,6 bilhão de dólares, e é o seu maior acionista. O Príncipe vem estabelecendo uma reputação de “pescador das profundezas” nos mercados mundiais, entrando em operações potencialmente viáveis durante as crises, quando os preços das ações são baixos. Ele também é proprietário de 11% do Saks Fifth Avenue, além de ser dono de uma cadeia de hotéis e supermercados, do seu próprio banco, o United Saudi Commercial Bank, Riad, Arábia Saudita, e de uma empresa saudita em construção, e também de parte da Rede Árabe de Rádio e Televisão no Oriente Médio. O príncipe planeja construir um centro de convenções, de 100 milhões de dólares, na EuroDisney. Uma das poucas novidades boas sobre a EuroDisney é que o movimento dos negócios gerados por convenções, desde o início, ultrapassou as expectativas. 
	O investimento do Príncipe poderia reduzir a participação da Disney na EuroDisney para somente 36%. Mas o Príncipe concordou em não aumentar, durante 10 anos, o tamanho da sua participação. Ele também concordou que, caso a sua participação na EuroDisney venha, em algum momento, a exceder em 50% a da Disney, ele deverá se desfazer da parcela excedente.
	O príncipe adora a cultura Disney. Ele já visitou tanto a EuroDisney quanto a Disneyworld. Ele acredita na equipe gerencial da EuroDisney. Os fatores positivos que dão suporte ao seu investimento incluem a contínua recuperação econômica da Europa, a crescente paridade entre as moedas européias, a abertura do “Chunnel” e algo que poder ser encarado como uma certa humildade nas atitudes dos executivos da Disney. Jeff Summers, analista da Klesh & Co. em Londres, comentou sobre a transação, dizendo que a Disney passava então a ter uma nova chance de “mostrar que a Europa realmente precisa de um parque de diversões de 5 bilhões de dólares”.
Mudam a Gerência e o Nome
O francês Philippe Bourguignon tomou posse como CEO da EuroDisney em 1993 e conduziu o parque temático de volta à prosperidade. Ele foi primordial nas negociações junto aos banqueiros da empresa, fazendo um acordo que tirou o parque do vermelho.
	Talvez ainda mais importante para o sucesso de longo prazo da empreitada tenham sido as mudanças que ele instituiu no marketing. A abordagem pan-européia ao marketing foi deixada de lado e substituída por uma abordagem que tinha como alvo os mercados nacionais, em separado. Essa nova “localização” levou em conta os diferentes hábitos dos turistas de toda a Europa. Foram abertos escritórios de marketing em Londres, Frankfurt, Milão, Bruxelas, Amsterdã e Madri, e cada escritório foi encarregado de customizar as propagandas e os pacotes de turismo ao seu próprio merado. Os preços de entrada nos parques da EuroDisney foram cortados em 20%, e algumas diárias de hotel foram reduzidas em 30%. Foram também lançadas promoções para os meses de inverno.
	O tema central da nova abordagem operacional e de marketing é que as pessoas visitem o parque para um autêntico dia na Disney. Eles podem não ter certeza absoluta sobre o que isso significa, exceto que evoca algo americano. Tal feito reflete-se na transformação do nome do parque. Primeiro o “Euro” de EuroDisney foi diminuído de tamanho e a palavra “land” foi adicionada a ele. Depois, em outubro de 1994, a palavra “Euro” foi eliminada completamente, e o parque tem agora o nome de Disneylândia de Paris.
	Em 1996, a Disneylândia de Paris tornou-se a atração turística francesa mais visitada, à frente tanto do Museu do Louvre quanto da Torre Eiffel. Cerca de 11,7 milhões de turistas (um aumento de 9% em relação ao ano anterior) permitiram que o parque tivesse mais um ano lucrativo. Entretanto, o arquiteto dessa incrível recuperação saiu da empresa. A despeito da sua promoção para Vice-Presidente Executivo de Operações Européias da Disney, Bourguignon demitiu-se para assumir a presidência do Clube Mediterranée AS. Alguns dizem que ele estava interessado em outro projeto hercúleo – O Clube Med tem tido grandes problemas recentemente, incluindo perda de lucratividade e de clientela.Outros conjecturam que a partida de Bourguignon tem mais a ver com os grandes desafios da Disneylândia de Paris no futuro imediato. Ou seja, as concessões financeiras dadas pelos banqueiros e acionistas, como parte da reestruturação do parque, estão começando gradualmente a expirar, e alguns analistas vêem nuvens carregadas no horizonte.[2: Esse caso foi preparado pela professora Lyn S. Amine e pela aluna de Graduação Caroly A. T. Universidade de St. Louis Mo.]
Referências:
“An American in Paris,” Business Week, March 12, 1990, pp. 60-61,64.
“A Charming Prince to the Rescue?” Newsweek, June 13, 1994, 1.43.
“EuroDisney Rescue Package Wins Approval,” The Wall Street Journal, March 15, 1994, pp. A3, A13.
“EuroDisney Tries to End Evil Spell”, Advertising Age, February 7, 1994, p.39.
“EuroDisney’s Prince Charming?” Business Week, June 13, 1994, p.42.
“Disney Posts Loss: Troubles in Europe Blamed, “ Los Angeles Times, November 11, 1993, pp. A1, A34.
“Thommas Karmm and Douglas Lavin, “Architect of EuroDisney’s Turn Around Resigns to be Chairman of Club Med”, The Wall Street Journal, February 24, 1997, p. B6.
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