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Técnicas de avaliação
Apresentação
Frente à competitividade global, as organizações necessitam capacitar e incentivar cada vez mais os 
seus colaboradores à qualificação. Outrossim, avaliar as competências, as habilidades e o 
conhecimento dos indivíduos é fundamental para o desempenho organizacional.
Nessa Unidade de Aprendizagem você verá um pouco mais sobre algumas técnicas aplicadas nas 
avaliações de funcionários e suas duas categorias: os métodos individuais e os aplicados em 
múltiplas pessoas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os métodos de avaliação mais comuns e utilizados nas avaliações individuais ou 
múltiplas.
•
Identificar as características das técnicas apresentadas e qual tipo ou momento elas devem ser 
utilizadas.
•
Diferenciar as diversas técnicas e seus pontos positivos e negativos.•
Infográfico
O processo de avaliação de funcionários requer, não apenas rigorosidade na aplicação das técnicas, 
mas na escolha da mais adequada (Múltipla e individual), levando em consideração seu contexto de 
trabalho, o que incluiu cargos e as competências requeridas.
No infográfico a seguir, vemos os tipos de técnicas de avaliação individual e técnicas de avaliação 
múltiplas.
Conteúdo do livro
As técnicas de avaliação de desempenho são utilizadas como suportes metodológicos para o 
sistema de avaliação de desempenho nas organizações.
Algumas técnicas são mais tradicionais e atualmente pouco usuais, enquanto que as mais utilizadas 
nas organizações, seja pelo método individual ou coletivo, são aquelas em que seus objetivos 
estejam alinhadas à estratégia organizacional fomentando o desenvolvimento de competências 
humanas.
No capítulo Técnicas de avaliação, você vai conhecer os métodos de avaliação mais comuns e 
utilizados nas avaliações individuais ou equipes de trabalho, identificando as características das 
técnicas apresentadas, suas vantagens e benefícios e desvantagens.
Boa leitura.
GESTÃO DE 
DESEMPENHO 
HUMANO
Beatriz Amália Albarello
Técnicas de avaliação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Diferenciar as técnicas de avaliação de desempenho.
 Reconhecer os métodos mais utilizados em avaliações coletivas.
 Relacionar geração continuada de conhecimento e a crescente es-
pecialização com as técnicas de avaliação.
Introdução
Na sociedade do conhecimento, em meio a uma rede plural de relações 
materiais e imateriais que estabelecemos em nossa jornada laboral, avaliar 
a performance dos colaboradores torna-se cada vez mais complexo. 
As organizações do trabalho, assim, necessitam mobilizar técnicas de 
avaliação suficientemente eficientes para que possam mensurar o que 
é necessário medir no escopo do modelo de avaliação escolhido. Desse 
modo, são várias as técnicas que podem ser utilizadas nas etapas de um 
modelo de avaliação: técnicas de observação, entrevistas, aplicação de 
questionários estruturados, do tipo Likert, registro comportamental, etc. 
A preocupação da empresa com processos de medição e avaliação 
das pessoas ocorre em decorrência da necessidade de avaliação de resul-
tados que se pretende alcançar em determinado período — o que ilustra 
a performance organizacional, de modo ampliado. Dessa maneira, a partir 
da mensuração da performance de seus colaboradores, a organização 
pode identificar pontos críticos e pontos positivos, respondendo com 
ações para mitigar os gaps (o que é ponto fraco e precisa ser melhorado), 
por um lado, e fomentando ainda mais os pontos fortes, por outro. 
Neste capítulo, assim, trataremos das diferentes técnicas de avaliação 
de desempenho, as quais as organizações podem mobilizar a fim de avaliar 
características que sejam importantes para balizar suas ações. Ainda, mostra-
remos quais técnicas são mais adequadas para avalições coletivas e por que a 
atualização continuada das técnicas de avaliação é necessária, face à crescente 
especialização da performance profissional nas organizações pós-globalizadas.
1 As diferentes técnicas de avaliação
Em primeiro lugar, comecemos pela refl exão acerca do signifi cado da palavra 
“técnica”, de modo ampliado. Ao acessarmos o dicionário de verbetes, temos 
que técnica diz respeito a “[...] um conjunto de processos de uma arte ou ciência; 
prática, arte” (TÉCNICA, 2009, p. 632). No âmbito da avaliação de desempenho 
nas organizações, as técnicas se referem, assim, ao conjunto de instrumentos que 
a organização lança mão para compor as diferentes etapas do(s) modelo(s) de 
avaliação de desempenho escolhido(s). As técnicas de avaliação de desempenho, 
dessa maneira, representam o meio utilizado para produzir/coletar dados, os 
quais serão utilizados para mensurar determinados aspectos da cotidianidade 
organizacional, a partir dos critérios passíveis de serem observados e analisados 
com as variáveis que cada técnica permite avaliar. 
Nesta seção, trataremos de diferentes técnicas de avaliação de desempenho que 
profissionais de gestão de pessoas (ou outros encarregados, líderes) podem utilizar 
em seus processos de avaliação da performance humana (REIFSCHNEIDER, 2008).
A ideia de modelo de avaliação de desempenho é mais ampliada do que a noção de 
técnicas que possam ser utilizadas para coletas e análise de dados em cada etapa do 
processo de avaliação. Pense em um processo seletivo do tipo concurso público para 
professor universitário: consiste em um modelo de avaliação de competências diversas 
do candidato a docente. Agora, pense no conjunto de técnicas que os professores 
da banca examinadora podem lançar mão para avaliar as diferentes capacidades dos 
candidatos: 
1. prova de títulos (graduação, especialização, mestrado, doutorado); 
2. prova prática (durante a qual o professor candidato ministra uma aula);
3. entrevista (por meio da qual os professores da banca examinadora poderão co-
nhecer características comportamentais e habilidades sociais do candidato, por 
exemplo.
Por meio dessas técnicas de coleta de dados, os examinadores poderão, ao final do 
concurso, mensurar a performance do candidato avaliado. Por meio desse modelo de 
seleção, então, no concurso público, professores mais experientes (os quais compõem a 
banca examinadora) avaliam professores candidatos a integrar a equipe de professores 
de determinada área de conhecimento em uma universidade.
Técnicas de avaliação2
Técnicas de avaliação conforme a natureza da pesquisa
As diferentes técnicas de avaliação de desempenho nas organizações corres-
pondem, modo ampliado, a naturezas qualitativa e quantitativa de pesquisa. 
Com relação a isso, Dias (2000, documento on-line) explica que:
[...] os métodos qualitativos são menos estruturados, proporcionam um re-
lacionamento mais longo e flexível entre o pesquisador e os entrevistados, 
e lidam com informações mais subjetivas, amplas e com maior riqueza de 
detalhes do que os métodos quantitativos. 
As pesquisas que ocorrem no campo organizacional, conforme explica 
Gray (2014, p. 16) são orientadas por diferentes áreas do conhecimento como 
“[...] sociologia, antropologia, filosofia, comunicação, economia, estatística”, 
adotando, variadas vezes, “visão multidisciplinar”. O acompanhamento da 
performance de colaboradores, no curso do direcionamento para o desenvolvi-
mento em busca de resultados mais efetivos, também pode ser compreendido 
a partir dessa lente pluriparadigmática. 
Analogamente, as técnicas que líderes, colaboradores e profissionais de gestão 
de pessoas podem utilizar para avaliar desempenhos na/da organização devem 
responder às diferentes necessidades de avaliação de um contexto profissional, que 
busquem dialogar com os lócus de acontecimento de práticas e de estabelecimento 
de relações diversas. 
Por exemplo, entre modelos estruturados para avaliar performances específicas, 
resultados, capacidades organizacionais e competências individuais, a organização 
pode escolher estruturarum modelo 360°, em que diferentes atores (clientes, gestores, 
colaboradores, pares, etc.) envolvidos com a organização participam da avaliação 
de um colaborador ou time. Dentro dessa escolha, cada etapa de avaliação pode 
fazer uso de uma técnica de coleta de dados/informações diferente, entre variadas 
possibilidades, como veremos a seguir. Depois disso, ocorre a decodificação das 
informações, quando os avaliadores podem analisar o conteúdo das informações 
coletadas, interpretando-as, atribuindo significados, de acordo com o objetivo que 
norteia a avaliação (CHIZZOTTI, 2006).
3Técnicas de avaliação
No escopo da gestão de pessoas, quando o avaliador está estruturando um 
processo de acompanhamento de performance no contexto organizacional, 
é importante que ele identifique quais são os elementos necessários para 
mensuração que traduzam critérios que sejam de atenção à determinada 
cultura de gestão de desempenho em uma organização X, Y, Z, conciliando 
esses critérios aos objetivos estratégicos da área de gestão de pessoas para o 
desenvolvimento de pessoas face aos resultados esperados. Uma vez elencados 
esses elementos, o avaliador pode, então, identificar técnicas de avalição qua-
litativas e/ou quantitativas que explorem análises mais subjetivas ou objetivas 
acerca de um critério predefinido ou de critérios que devam ser conhecidos 
sobre determinadas interações organizacionais, mais dinâmicas: colaborador–
líder, colaborador–colaborador, colaborador–tecnologia, colaborador–cultura 
organizacional, entre outras relações possíveis (BITENCOURT; AZEVEDO; 
FROEHLICH, 2009).
Em termos teóricos, pesquisas qualitativas podem ser caracterizadas 
pela busca da compreensão como princípio do conhecimento, com foco no 
estudo da rede de relações possíveis no lugar de explicá-las por meio do 
isolamento de variáveis (FLICK; VON KARDORFF; STEINKE, 2000). 
Nesse sentido, a pesquisa qualitativa se concentra no “[...] como e no porquê 
do comportamento, envolve descrições não numéricas sobre a compreensão, 
sentimentos ou crenças subjetivas sobre as experiências” (PAPALIA; FEL-
DMAN, 2013, p. 70). Por meio de uma abordagem qualitativa, por exemplo, 
os líderes podem captar impressões singulares dos colaboradores sobre a 
atividade realizadas, ou necessidade de buscar maior equilíbrio entre recursos 
e demandas do trabalho.
 Já as pesquisas quantitativas, conforme explicam Papalia e Feldman 
(2013, p. 70) “[...] lidam com dados numericamente medidos”, incluindo 
análises estatísticas. Aqui, podemos mensurar, por exemplo, o nível de 
engajamento no trabalho de colaboradores, a partir da aplicação de es-
calas validadas para esse fim, como a Escala Utrecht de Engajamento no 
Trabalho. Essa escala somente pode ser aplicada por psicólogos e “[...] é 
composta por 17 itens respondidos em escala Likert de sete pontos (0 = 
nunca a 6 = sempre). Os respondentes foram instruídos a ler cada item e 
assinalar a alternativa que expressa melhor o modo como se sentem no 
trabalho” (MAGNAN et al., 2016, p. 135). 
Técnicas de avaliação4
A abordagem de pesquisa pode ser, ainda, mista, quanti-qualitativa, 
quando o pesquisador concilia as diferentes perspectivas no planejamento 
de sua pesquisa. Na avaliação de desempenho, o objeto a ser pesquisado é a 
performance do colaborador.
A escala Likert pode ser relacionada ao trabalho seminal de Rensis Likert, publicado 
em 1932. Então, sempre que você se depara com algum questionário que pede para 
que escolha um número que melhor representa a intensidade de um sentimento, 
habilidade, percepção, entre outros, geralmente com o alcance de cinco pontos (aprovo 
fortemente, aprovo, indeciso, desaprovo, desaprovo fortemente), está acessando 
desdobramentos de mensuração somente possíveis a partir do trabalho de Likert 
(LIKERT, 1932).
Considerando que o trabalho de Likert propôs um ponto neutro no meio da escala 
bidimensional de cinco itens, tenha cuidado para diferenciar escala Likert de escalas 
do Tipo Likert (DALMORO; VIEIRA, 2013, documento on-line):
[...] o trabalho de Likert (1932) deixava claro que sua escala se centrava 
na utilização de cinco pontos, e não mencionava o uso de categorias de 
respostas alternativas na escala a ser utilizada. Embora o uso de escalas 
com outro número de itens, diferente de cinco, represente uma escala 
de classificação, quando esta não contiver cinco opções de resposta, 
não se configura uma escala Likert, mas sim do “tipo Likert”.
Posto isso, podemos relacionar diferentes técnicas de coletas de dados 
(as quais possibilitam coletar e organizar diferentes informações para aná-
lise de dados) a cada uma das abordagens de pesquisa supracitadas. Essas 
técnicas, assim, quando representam possibilidades, recursos para coletar 
dados e produzir entendimentos sobre desempenho nas organizações, de 
forma geral, perfazem a noção de técnicas de avaliação de desempenho. 
Vamos por partes. 
5Técnicas de avaliação
No Quadro 1, apresentamos diferentes técnicas de coleta de dados que 
podem ser utilizadas em pesquisas qualitativas.
Fonte: Adaptado de Augusto et al. (2013).
Técnica de coleta Descrição
Observação Trata-se de um método de análise visual que 
consiste em se aproximar do ambiente natural em 
que certo fenômeno ocorre. Essa prática pode 
auxiliar na aproximação do pesquisador/obser-
vador com a realidade/racionalidade local dos 
pesquisados/avaliados. A observação pode ser do 
tipo participante (pesquisador interage) e não 
participante, sem interação com o contexto, ava-
liados, por parte do observador. Não prescinde, 
porém, de planejamento e sistematização.
Entrevista Método mais utilizado na pesquisa qualitativa. 
Pode ser não estruturada, semiestruturada e es-
truturada, o que pode ser relacionado com o grau 
de conformidade esperado após a elaboração e 
aplicação dos roteiros, com as devidas perguntas 
orientadas pelo objeto que se deseja estudar 
(aqui, o desempenho humano na organização). 
A entrevista bussolada pela abordagem qualita-
tiva, outrossim, tende a ser menos estruturada e 
mais aberta.
Pesquisa documental Consiste na prática de buscar informações com-
plementares por meio da mineração de dados 
diversos, como números, notícias, ofícios, orga-
nograma organizacional, desempenho de outros 
membros da equipe, movimentação do mercado 
que possa influenciar a performance da empresa, 
registros de atividades realizadas em determinado 
período; enfim, toda a sorte de fontes de dados 
secundários sobre um problema ou questão.
Quadro 1. Técnicas de coletas de dados utilizadas em pesquisas qualitativas
Técnicas de avaliação6
No caso de técnicas quantitativas, de modo ampliado, temos as apresentadas 
no Quadro 2.
Fonte: Adaptado de Augusto et al. (2013).
Técnica de coleta Descrição
Questionários Os quais “[...] podem cumprir duas funções; descrevem cara-
terísticas ao mesmo tempo em que possibilitam mensurar de-
terminadas variáveis de um grupo”. Via de regra, em pesquisas 
quantitativas, utiliza-se questionário com perguntas fechadas, 
adotando escala Likert ou do tipo Likert como recurso de 
mensuração numérica (AUGUSTO et al., 2013, p. 750).
Entrevista estrutu-
rada fechada
Objetiva a obtenção de resultados uniformes entre entre-
vistados, permitindo, assim, uma comparação imediata, 
em geral mediante tratamentos específicos.
Quadro 2. Técnicas de coletas de dados utilizadas em pesquisas quantitativas
Os dados coletados, então, passam por diferentes tipos de análise. Análise de 
conteúdo e análise de discurso são os métodos mais utilizados para análise em 
pesquisas qualitativas (AUGUSTO et al., 2013). Para Bardin (2004), a análise de 
conteúdo diz respeito a um “[...] conjunto de técnicas de análise das comunicações”, 
ou seja, daquilo que fora produzido na fase de coleta de dados, visando, “[...] por 
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, 
obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos 
relativos às condições de produção/recepção(variáveis inferidas) das mensagens”. 
A análise de discurso, por sua vez, envolve pré-análise (identificação e formulação 
de hipóteses e indicadores que possam ser usados na interpretação final), descrição 
analítica e interpretação (AUGUSTO et al., 2013, p. 751). 
Os dados quantitativos, por sua vez, podem ser avaliados por meio de 
médias, pontos de corte, com atenção a diferentes variáveis, entre outros 
tratamentos de dados possíveis (FREITAS, MOSCAROLA, 2002): 
  univariadas (descreve uma variável por vez); 
  bivariadas (relaciona duas variáveis para explicações mais ampliadas; 
  multivariadas (analisa concomitantemente diversas variáveis, 
categorias).
7Técnicas de avaliação
Após esse breve panorama sobre técnicas de coleta e de análise, você, como 
responsável pelo desenvolvimento de um processo de avaliação de desempenho 
para integrar uma prática de gestão do desempenho (não esqueça que a última 
é uma ação contínua e inacabada) em determinada empresa, poderá mobilizar 
diferentes técnicas, de acordo com os seus objetivos de mensuração e análise. 
Não perca de vista a interpretação sobre desempenho, a partir do contexto 
laboral e suas contingências para a performance e estratégias do negócio. 
Passado versus presente: gestão de pessoas versus 
gestão com pessoas
Para aprofundarmos nossa refl exão, vamos revisitar a historicidade da área de 
gestão de pessoas, estabelecendo relações acerca da percepção da performance com 
a estrutura do ambiente organizacional onde os indivíduos realizam seu trabalho. 
O estabelecimento do RH (recursos humanos) pode ser associado com a emer-
gente necessidade de valorizar indivíduos nas organizações, com o surgimento 
do Movimento das Relações Humanas, com o questionamento do Taylorismo. 
À época, a ideia de performance estava vinculada com movimento e tempo 
(produzir mais em menos tempo), bem como com a separação do trabalho: os 
que pensam, de um lado; os que executam, de outro (TONELLI; LACOMBE; 
CALDAS, 2002).
Contemporaneamente, a emergência de um indivíduo ativo, participativo, 
criativo, mobiliza o interesse das organizações que almejam resultados mais 
contundentes na sociedade da informação e do conhecimento. Então, nesse 
cenário, a ideia de performance e desenvolvimento humano assume uma 
perspectiva holística, integrativa e plural. É, desse modo, complexo inferir a 
priori todas as categorias que necessitam ser avaliadas e desenvolvidas em 
um espaço de compartilhamento de práticas, no dia a dia da organização. Não 
perca isso de vista ao eleger técnicas de avaliação, certo? 
Paulatinamente, a gestão de pessoas tem abandonado a ideia corretiva, 
de controle, para promover o indivíduo em sua integralidade, motivando-o 
e engajando-o em meio à pluralidade de relações engendradas no espaço de 
acontecimento de suas tarefas (Quais são os desafios? Quais são os atra-
vessamentos do contexto?). Estamos falando de gestão com pessoas, a qual 
objetiva promover um ambiente cooperativo e de confiança (DEMO; FOGAÇA; 
COSTA, 2018). É, assim, imprescindível que mobilizemos essas reflexões para 
planejar um sistema de avaliação, considerando a escolha de técnicas para 
analisar um indivíduo ou um grupo. 
Técnicas de avaliação8
O método das escalas gráficas estabelece variáveis que a organização define 
como desempenho, seja características de assiduidade, proatividade, presenteísmo 
e até comportamentos observáveis de colaboração e relacionamento interpessoal. 
Cada variável é dividida em graus, que, em uma escala de Likert com cinco platôs, 
costumam ser classificados como: excelente (5), ótimo (4), regular (3), fraco (2), muito 
fraco (1), por exemplo. Assim, cada grau da escala tem um valor em pontos, sendo 
de responsabilidade do avaliador atribuir esses valores em cada variável de análise. 
Ao final, compara-se o resultado do funcionário com a meta estabelecida ou a média 
do grupo (PONTES, 2010; SNELL; BOHLANDER, 2016).
O formulário da escala gráfica é de dupla entrada, sendo que as linhas representam 
os fatores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de avaliação (Figura 1). 
Fatores correspondem a características que se deseja avaliar em cada funcionário. 
Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do indivíduo em 
relação a cada fator.
Figura 1. Modelo de formulário de escalas gráficas.
Fonte: Pontes (2010, p. 164–165).
A escala acima, porém, é somente uma ilustração. Conforme mencionado, é impor-
tante que você compreenda técnicas e processos de modo ampliado, e só então, face 
à análise do contexto, defina os critérios importantes para a avaliação.
9Técnicas de avaliação
Até aqui, vimos que, independentemente da abordagem adotada, as 
técnicas de avaliação de desempenho traduzem diferentes preocupações da 
organização para com o acompanhamento de seus colaboradores e líderes, 
o que desvela características da cultura organizacional para treinamento, 
desenvolvimento e valorização de pessoas, por exemplo. No curso da prática 
de mobilizar técnicas para avaliar pessoas nas organizações, é importante 
conciliar objetivos organizacionais, políticas de gestão de pessoas, estra-
tégias dos negócios e interesses individuais. Integração e aproximação 
entre líderes, liderados e organização são salvaguardas importantes para 
legitimar a eficácia da técnica de avaliação escolhida. Nesse sentido, na 
próxima seção, estudaremos sobre métodos adequados para avaliação de 
desempenho/intervenções coletivas. 
2 Diferentes métodos para avaliações coletivas
Agora que já conhecemos diferentes técnicas de coleta e de análise de in-
formações concernentes à avaliação de desempenho, podemos realçar a 
importância de escolher a técnica mais efetiva de acordo com o que e com 
quem precisa ser avaliado. A escolha da técnica, assim, deve ser busso-
lada pelos interesses de mensuração, o que desemboca na necessidade de 
a organização mobilizar técnica que dê conta de coletar informações com 
qualidade e robustez para que os encarregados procedam a análise ampliada 
de determinada performance organizacional. 
Por exemplo, se é interesse de avaliação acompanhar o desenvolvimento 
de habilidades comportamentais para um colaborador (como vimos na seção 
anterior), a partir de uma intervenção em treinamento realizado, a utilização de 
técnicas abertas, qualitativas, como observação e entrevistas em profundidade 
individuais, que exponham elementos subjetivos e relacionais (específicos) 
do avaliado, combinada com outros instrumentos psicométricos já validados, 
representam uma possibilidade de caminho assertivo para a coleta dos dados 
(HUTZ; BANDEIRA; TRENTINI, 2015). Por outro lado, se a mesma análise 
precisa ser realizada em um grande grupo, talvez a estratégia de entrevista 
seja mais bem executada se orientada pela técnica de grupo focal, por exemplo. 
Nesse sentido, nesta seção, estudaremos acerca da escolha de métodos mais 
adequados para avaliações coletivas. 
Técnicas de avaliação10
Você lembra do exemplo sobre o concurso público da seção anterior? 
Agora, imagine se, após o lançamento do edital, com a publicização da banca 
examinadora, geralmente composta por três professores especialistas no tema, 
encerradas as inscrições, são contabilizados 400 candidatos inscritos. Nesse mo-
mento, a banca precisará reavaliar parte das etapas do concurso, lançando mão de 
entrevistas coletivas com vistas a alcançar o cumprimento da etapa de entrevista, 
pois, individualmente, teria de dedicar 400 a 800 horas (se as entrevistas tiverem 
duração média de 1 a 2 horas) para entrevistar todos os candidatos, o que tor-
naria inviável a execução de todas as etapas do concurso no tempo previsto por 
um edital (geralmente um ou dois dias para as entrevistas). A decisão da banca 
examinadora de lançar mão de técnicas de entrevista coletiva, grupo focal, será 
fundamental para que efetivamente possa coletar as informações referentes à 
etapa qualitativa de avaliação.
Assim, para coletar dados mensuráveis para desempenhode um grupo 
(coletivo), podemos identificar a relevância de técnicas que oportunizem a 
interação de diferentes indivíduos a partir de intervenções, pautas, colocadas 
pelo profissional que conduz a técnica, de modo que o que emerge da experi-
ência represente dados e informações que possam ser categorizados de acordo 
com os interesses de análise. 
Uma das técnicas mais utilizadas para avaliação de um grupo é chamada 
de grupo focal. Via de regra, o grupo focal consiste em uma técnica de coleta 
de dados qualitativa, que pode ser realizada com grupos de oito a 10 pessoas, 
conduzido de forma não estruturada ou semiestruturada anteriormente, com 
um moderador. O moderador, aqui, assume a condução do debate, evitando 
fuga do tema proposto, no que tange às novas pautas que se apresentem como 
resultado no curso da discussão proposta. O objetivo do grupo focal é alcançar 
a percepção do grupo para um tema ou problema; pode ser gravado, para que o 
moderador transcreva a sessão logo depois, organizando as informações para 
proceder a análise (DIAS, 2000). 
11Técnicas de avaliação
Ainda, considerando grupos e equipes, bem como a perspectiva da gestão 
do desempenho, que envolve diagnóstico e ações de desenvolvimento contínuo, 
dinâmicas de grupo, aqui, representam intervenções que visam contribuir 
para o desenvolvimento de saberes e conhecimentos teórico-práticos que 
orientem novas performances (FRIEDMANN, 2000). Assim, líderes, organi-
zações e profissionais de gestão de pessoas, de modo geral, podem promover 
ações para avaliar a capacidade de os colaboradores responderem a situações 
não previstas, alcançando, junto a isso, o desenvolvimento de reflexões e de 
capacidades a partir de encenações que “exemplifiquem” ineditismos dos 
cenários organizacionais, por exemplo. 
Na cotidianidade prática da gestão do desempenho, de modo adicional, 
técnicas como as dinâmicas em grupo podem fortalecer os vínculos sociais 
entre colaboradores de um time (incluindo líderes e liderados), o que 
reverbera na ampliação de seu potencial integrativo. Podemos aprofundar 
essa análise começando pela definição de grupos proposta por Martín-
-Baró (1989), um dos autores seminais das reflexões sobre grupos: “[...] 
uma estrutura de vínculos e relações entre pessoas que canaliza em cada 
circunstância suas necessidades individuais e/ou interesses coletivos” 
(MARTÍN-BARÓ, 1989, p. 205–206). Portanto, para Martín-Baró (1989) 
a identidade do grupo depende dos três aspectos apresentados a seguir 
(MARTINS, 2003, p. 204–205).
1. Formalização organizativa: o que determina o pertencimento ao grupo, 
bem como a regulamentação das relações entre elas, “[...] divisão ou 
não das funções, sistematização das tarefas, distribuição de trabalho 
e atribuições”.
2. Relações com outros grupos: nesse aspecto, devemos destacar “[...] 
a dialética intergrupal produzida historicamente em cada sociedade 
interfere no surgimento do grupo, assim como a sua conexão com as 
necessidades e os interesses de uma classe social”.
3. Consciência de pertencer a um grupo: quando a vida do indivíduo 
passa a ser referenciada pelo fato de pertencer a determinado grupo, 
desdobrando-se em identidade: “[...] esse sentimento é que contribui para 
que um grupo de pessoas se sintam e atuem como grupo, possibilitando 
a sua identificação”.
Técnicas de avaliação12
Essas análises mais aprofundadas (entendimentos que transcendem 
respostas simples para questões simples, “o quê?”, “como?”, mas que 
buscam significados que emergem de relações diversas) são fundamen-
tais para o desenvolvimento bem-sucedido das dinâmicas, na medida em 
que as intervenções podem ser planejadas de modo mais sistêmico, com 
alinhamento aos elementos de caracterização do grupo, então objeto de 
intervenção. Além disso, “[...] planejar a atividade de forma detalhada é 
um exercício importante”, mesmo que dificilmente se consiga alcançar o 
que fora planejado, dada a modificação “[...] de inúmeras variáveis” na 
ação, daquilo “[...] que foi pensado de forma abstrata” (FRIEDMANN, 
2000, p. 35). 
Após essa fase, cabe destacar, já na fase de execução, o papel do faci-
litador: o “maestro” da orquestra (dinâmica). É tarefa do facilitador: “[...] 
orientar processos, despertar potenciais, desfazer bloqueios, abrir canais 
de comunicação, mostrar caminhos e possibilidades criativas, facilitar a 
expressão” (FRIEDMANN, 2000, p. 36). De modo adicional, é importante 
que os participantes possam identificar e significar as razões pelas quais 
participam da atividade, que possam mobilizar “[...] lembranças significa-
tivas, habilidades, dificuldades, atividades” (FRIEDMANN, 2000, p. 41), 
em seus diferentes papeis desempenhados enquanto membros de um grupo: 
“[...] líderes, falantes, práticos, criativos, construtivos, teóricos, filósofos, 
organizadores, observadores (positivos e negativos) ” (FRIEDMANN, 
2000, p. 42), etc. 
Não esqueça: se o desempenho é processo (ação), pode ser continu-
adamente transformado e reavaliado; logo, as dinâmicas podem evi-
denciar como o grupo lida com seus afetos, quais são “[...] os canais de 
comunicação que facilitam a expressão e/ou a canalização de emoções” 
(FRIEDMANN, 2000, p. 45), transformando, coletivamente, conflitos 
disfuncionais e tensão em aprendizado. Essa transformação coletiva é 
guiada pelo facilitador, que, em momentos difíceis do debate, deve assumir 
a mediação, buscando equilíbrio para impulsos disfuncionais. O objetivo 
é o desenvolvimento e o crescimento do grupo com a identificação e 
interpretação de recursos e demandas individuais (então socializadas), 
grupais e organizacionais. 
13Técnicas de avaliação
O lugar lúdico e “mágico” está dentro de cada um de nós. Veja, abaixo, um exemplo 
de dinâmica de grupo.
Dinâmicas de resgate e autoconhecimento: em busca de valores perdidos 
Somos seres relacionais, uma vez que nossos valores estão conectados às pessoas 
com as quais compartilhamos nossas experiências laborais, por exemplo. Essas pessoas 
passam a ser relevantes na assumpção de quem somos e para onde estamos indo, 
certo? Com essa ideia, esta dinâmica orienta:
[...] evoque, pois, todas aquelas pessoas que fazem parte de seu dia-
-a-dia e do seu coração. O que cada um deles desperta em você com 
relação a valores? Faça um levantamento de forma individual. A seguir, 
junto com o grupo, reflita sobre as seguintes questões: Quais eram os 
valores importantes, essenciais, na sua infância?; Quais são os valores 
da geração do tempo atual?; Quem são as pessoas significativas de sua 
vida? (FRIEDMANN, 2000, p. 45).
Com essa dinâmica, é possível que os integrantes grupo, ao socializarem seus valores ao 
mesmo tempo que os problematizam, possam aproximar-se uns dos outros, identificando 
forças e fraquezas comuns ou incomuns, as quais são importantes na caracterização do 
desempenho laboral. A autora explica que “[...] a proposta é resgatar os valores recebidos 
na infância de cada um e os valores que hoje serão transmitidos às novas gerações” (FRIE-
DMANN, 2000, p. 45). Após a identificação dos dados, devem ser formados subgrupos, que 
farão a troca dos valores levantados, a partir de debate, conciliação e reflexão.
Essa dinâmica toca a questão das diferenças intergeracionais nas organizações, as 
quais acabam, muitas vezes, lacunando a performance de equipes que não alcançam 
a integração esperada, dada a diferença de compreensão do contexto, da atividade 
e das relações, bem como das técnicas que devem ser mobilizadas, que emergem da 
diferença etária e das diferentes interpretações que daí decorrem. 
Nesta seção, vimos possibilidades de avaliar grupos, como grupos focais 
e dinâmicas de grupo, com alcance de envolver, também, desenvolvimento 
continuado no caminho da gestão do desempenho humano. Avaliar um grupo 
considerando sua natureza dinâmica representa potência para desenvolvimento 
e estabelecimento de vínculos, e o profissional de gestão envolvido não pode 
afastar-se dessa percepção, que é natureza fundanteda condição de ser grupo. 
Essa noção assume especial relevância na contemporaneidade, quando, cada vez 
Técnicas de avaliação14
mais, necessitamos observar dimensões ainda desconhecidas sobre os sentidos 
e significados de estarmos uns com os outros, produzindo algo coletivamente. 
Acompanhe, na próxima seção, essa vital reflexão para a prática de gestão de 
pessoas no contexto pós-globalizado.
3 Reflexões sobre técnicas de avaliação no 
contexto organizacional contemporâneo 
“Nada do que foi será, de novo, do jeito que já foi um dia. Tudo passa, 
tudo sempre passará.”
O trecho da música composta pelos artistas brasileiros Nelson Motta e Lulu 
Santos anuncia semanticamente o necessário debate apresentado ao longo 
da tessitura de texto a seguir. A gestão de pessoas, necessariamente, precisa 
acompanhar as mudanças organizacionais (que nunca cessam) para que con-
tinue a responder à realidade da empresa. Variadas vezes, profi ssionais de 
gestão de pessoas, presos a modelos consagrados na história da área, acabam 
por descaracterizar a realidade para mensurá-la (encaixotá-la) por meio de 
técnicas concebidas anteriormente.
Em uma sociedade que resulta da conciliação de um exponencial desen-
volvimento tecnológico com acesso facilitado à informação, não podemos 
ousar analisar o entorno tão somente por meio de uma lente escolhida antes 
de o presente mostrar-se como ele acontece, concorda? Vivemos a/na era do 
conhecimento, da especialização, da criatividade, da competitividade entre 
mercados e entre indivíduos (LASTRES; CASSIOLATO, 2010). Esses, entre 
muitos outros, são elementos vivos e dinâmicos, que traduzem o que somos, 
para onde estamos indo e do que precisamos para ir.
Esta seção visa problematizar a ideia de avaliação de desempenho face às 
contingências da sociedade contemporânea para performances individuais e 
organizacionais, o que demanda atenção técnica e contextual (combinadas) 
se quisermos proceder, de fato, à gestão do desempenho humano.
Para fundamentar tal trajetória reflexiva, lançaremos mão da Teoria U 
(SCHARMER, 2019). Em primeiro lugar, vejamos os antecedentes contex-
tuais dessa teoria. Scharmer (2019) defende que precisamos vivenciar uma 
mudança de consciência que atenda ao bem-estar de todos, pois é iminente o 
arrefecimento da antiga lógica de organização. Ele explica:
15Técnicas de avaliação
Vivemos um momento de profundas possibilidades e rupturas. Um momento 
marcado pela morte de uma antiga mentalidade e lógica de organização. E um 
momento marcado pelo surgimento de uma nova consciência e maneira de 
ativar campos sociais generativos. O que está morrendo e se desintegrando é 
um mundo do “eu primeiro”, “quanto maior, melhor”, e a tomada de decisões 
orientada a grupos de interesse que nos levou a um estado de irresponsabilidade 
organizada (SCHARMER, 2019, p. 15).
 Face a essa problematização, Scharmer (2019, p. 19) argumenta que 
existe um ponto cego nas “[...] lideranças e formas de gestão, nas mudanças 
sociais”, o que também pode ser interpretado na/da nossa experiência social 
cotidiana. Esse ponto cego, define ele, seria “[...] o lugar interior — a fonte 
— a partir da qual operamos” nossa vida, nossas experiências; “[...] quando 
agimos, nos comunicamos, percebemos ou pensamos”. Sinteticamente, 
o ponto cego da liderança é a fonte, é o quem: “[...] podemos ver o que 
fazemos (resultados), podemos ver como fazemos (processo)”; porém, na 
maioria das vezes, não temos “[...] consciência de quem: o local interior ou a 
fonte a partir da qual operamos” (SCHARMER, 2019, p. 18). Nesse caminho, 
o autor destaca duas fontes de aprendizado: “[...] (1) aprender refletindo 
sobre o passado, (2) aprender sentindo e atualizando possibilidades futuras 
emergentes” (SCHARMER, 2019, p. 21). 
Os métodos tradicionais de aprendizagem na organização, têm, historica-
mente, relacionado a aprendizagem nas organizações a experiências passadas. 
Observe que, a essa lógica de aprendizagem, desenvolvimento, podemos 
relacionar um sistema de avaliação de desempenho que se propõe a mensurar, 
analisar, devolver ao colaborador dados para que atualize comportamentos 
específicos. Estamos gerindo somente o que já é conhecido, mesmo que ponto 
crítico ou ótimo. Scharmer (2019) sinaliza para o esgotamento dessa perspec-
tiva (tão somente refletir a partir de dados e experiências passadas) quando 
enfrentamos situações cotidianas com desafios múltiplos; nesses casos, o 
foco nas experiências passadas pode ser o próprio obstáculo que impede que 
equipes enfrentem contingências com novas perspectivas. 
Deslocando essa ref lexão para o cenário da gestão de pessoas, mais 
pormenorizadamente, para as técnicas de avaliação do desempenho, é 
importante realçar que a ação de publicizar dados sobre o desempenho 
passado do colaborador pode ser necessário, mas insuficiente para que 
o colaborador alcance níveis de percepção sobre suas ações de modo a 
ensejar aprendizagens e atualizações necessárias e suficientes para uma 
Técnicas de avaliação16
realidade organizacional aqui e agora. Haverá sempre um elevado grau 
de obsolescência nessa resposta, independentemente da moderna técnica 
de avaliação escolhida, se essa prática não for tratada como um processo 
contínuo de gestão, com possibilidades de integração com aprendizagens 
com o futuro emergente, dando luz, quem sabe, aos desafios “disruptivos” 
da contemporaneidade, que exigem que “[...] avancemos cada vez mais” 
(SCHARMER, 2019, p. 22).
Adentrando nas possibilidades da Teoria U, a ideia de nos conectarmos com 
o futuro emergente seria o que, de fato, diferencia nossa condição humana. 
Scharmer (2019) descreve essa capacidade humana: 
[..] temos o dom de nos envolver com duas qualidades e correntes de tempo 
muito diferentes. Uma das qualidades do momento presente define-se basi-
camente como uma extensão do passado. O momento presente é moldado 
pelo que foi. A segunda é uma qualidade do momento presente que funciona 
como uma porta de entrada para um campo de possibilidades futuras. O mo-
mento presente é moldado pelo que está querendo emergir. Essa qualidade de 
tempo, se conectada, opera a partir do presenciamento [traduzido do inglês 
presencing] do maior potencial futuro [...] a palavra pode ser combinada 
com sentir e presença. Significa sentir e realizar o maior potencial futuro de 
alguém. Sempre que lidamos com rupturas é o segundo fluxo de tempo que 
mais importa, pois sem esta conexão, tendemos a acabar como vítimas, em 
vez de cocriadores de rupturas.
 Com isso, temos que a Teoria U preconiza um tipo diferente de aprendi-
zado, um clico de aprendizado profundo, com a adoção de um processo ora 
mobilizado pelas bordas do sistema: “[...] nos conecta às fontes mais profundas 
de conhecimento e nos leva a explorar o futuro fazendo” (SCHARMER, 2019, 
p. 22). Trazendo à cena de debate as possíveis reverberações de uma avaliação 
de desempenho, imagine você uma cena cotidiana quando um líder que, após 
constatar comportamentos sociais inadequados de um colaborador em uma 
avaliação de desempenho, solicita que esse colaborador tenha novos compor-
tamentos com seus colegas e deixe de ter outros. Com relação a isso, Scharmer 
(2019) argumenta que, em uma dada organização, tomando por análise nossos 
relacionados sociais para mudar um relacionamento disfuncional para útil, por 
exemplo, “[...] não basta pedir que as pessoas o façam. Você precisa intervir 
mais a montante no processo de criação da realidade social. Você precisa 
alterar a construção deste relacionamento de um modo para outro, de reativo 
para criativo” (SCHARMER, 2019, p. 24). 
17Técnicas de avaliação
 É, então, com essa intenção, que a Teoria U foca no potencial de indivíduos, 
grupos e organizações em função da consciência e atenção plena ao momento 
presente para observar, recuar, refletir e prototipar (agir em um instante) em 
direção ao futuro emergente. Podemos depreender, aqui, a possibilidade de 
ampliarmos o foco do eu para o eu nomundo (sistemas integrados holísticos, 
como na maioria das organizações contemporâneas, como apontado no início 
desta seção). Vamos às explicações. 
Em primeiro lugar, observe a Figura 2, com a representação do U. Como 
você pode observar, o formato em U integra dois movimentos, de descida ao 
longo do U, no lado esquerdo, e de subida, no lado direito, orientado para o 
desenvolvimento (SHARMER, 2018).
Figura 2. Teoria U: sete maneiras de estar presente e modelar.
Fonte: Scharmer (2019, p. 33).
Cada etapa em destaque na representação acima, acredita Sharmer (2018), 
pode produzir diferentes mudanças no campo social cognitivo. Acompanhe a 
descrição de cada uma delas abaixo (SCHARMER, 2019, p. 34–35).
  Reconfirmação: significa ir além da repetição dos padrões do pas-
sado; “[...] enquanto operamos a partir de reconfirmação, o mundo fica 
congelado por nossos velhos hábitos mentais e experiências passadas; 
nada de novo entra em nossa mente”.
Técnicas de avaliação18
  Visão: quando “[...] suspendemos nosso julgamento habitual, acordamos 
com novos olhos. Percebemos o que há de novo e vemos o mundo como 
um conjunto de objetos que são exteriores a nós”.
  Percepção: quando “[...] redirecionamos nossa atenção dos objetos 
para a fonte (lembra da fonte?), o sentir se amplia e se aprofunda”. 
Essa mudança, então, “[...] curva a linha de observação de volta para o 
observador. A fronteira entre observador e observado se abre”. 
  Presenciamento: aqui, o período que pode ser caracterizado pela quie-
tude, “[...] abandonamos, (deixamos ir) o antigo e nos conectamos à 
esfera circundante do potencial futuro. A fronteira entre observador e 
observado desmorona em um espaço onde o futuro emerge”.
  Criatalização: “[...] na medida em que deixamos vir e cristalizamos 
visão e intenção, a relação entre observador e observado começa a se 
inverter. A sua visualização acontece a partir do campo do futuro (e 
não do próprio ego)”.
  Prototipagem: “[...] ao aprovarmos protótipos, exploramos o futuro 
fazendo. A relação entre observador e observado continua sua inversão 
— diálogo ampliado (capacidade de um sistema de se ver, de ver seus 
próprios padrões).
  Execução: “[...] à medida que incorporamos o novo, evoluindo nossas 
práticas e infraestruturas e o relacionamento entre observador e ob-
servado completa sua inversão. A incorporação acontece a partir do 
contexto do ecossistema maior”.
Com o exposto, você pode conhecer os elementos da Teoria U, com a 
descrição das diferentes maneiras de estar presente e modelar. Trazendo 
essa analítica para a gestão de desempenho no âmbito da gestão de pessoas, 
intentamos que você possa refletir sobre maneiras de analisar, responder ao/
no campo social contemporâneo, de modo que as relações que produzem esse 
campo, com seus “[...] padrões de pensamento, conversação e organização” 
(SCHARMER, 2019, p. 25), com seus desfechos práticos, não sejam completa-
mente submetidas a um rigor avaliativo que não mais dá conta de interagir com a 
realidade organizacional contemporânea. Lembre-se: a melhor técnica é aquela 
que autenticamente dialoga com a experiência de desempenho compartilhada 
(mede o que precisa medir) e, a partir disso, pode bussolar desenvolvimentos 
em diferentes níveis no espaço da cotidianidade. 
19Técnicas de avaliação
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TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2001.
21Técnicas de avaliaçãoOs links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Técnicas de avaliação22
 
 
Dica do professor
Neste vídeo, apresentam-se algumas das técnicas mais comuns de avaliação utilizadas por 
empresas e instituições de ensino.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/62a2d537a28f3e045862909b44d0af1d
Exercícios
1) A gestão por objetivos é um modelo de gestão presente em várias empresas, em distintos 
segmentos. Pensando nesse modelo de gestão e no processo de avaliação de desempenho 
dos funcionários, como você pensa que os objetivos devam ser estruturados em uma 
organização que adota esse sistema de gestão: 
A) Tem como principal característica a definição, em consenso, dos objetivos entre avaliador e 
avaliado. Sendo assim, aumenta-se o compromisso, tornando mais fácil acompanhar a 
evolução dos resultados e a agilidade nas ações de melhoria.
B) É uma das técnicas de avaliação de desempenho mais utilizadas, pois é baseada na escala 
gráfica e no relatório descritivo.
C) É aplicada especificamente em empresas privadas, pois está embasada em pesquisas de 
campo, além de trabalhar com escalas gráficas.
D) É uma técnica específica, a qual utiliza o método de incidentes críticos para a definição dos 
objetivos.
E) Foi desenvolvida para validar as comparações entre pares e definir quais funcionários são 
mais propensos a um ambiente crítico na busca de resultados.
2) Quando o gerente lista uma série de características consideradas importantes para o 
desempenho e classifica o funcionário em cada uma delas, de acordo com faixas 
incrementais, ele está utilizando a técnica de: 
A) Classificação.
B) Distribuição forçada.
C) Escalas gráficas.
D) Incidentes críticos.
E) Escolhas forçadas.
Depois de sucessivas tentativas, a empresa Alfa optou por utilizar uma técnica tradicional de 
avaliação dos seus funcionários, que se baseia nas características extremas de desempenhos, 
3) 
pontos positivos ou pontos negativos, com base nos fatos registrados. A técnica descrita é 
denominada de: 
A) Relatório descritivo.
B) Lista de verificação.
C) Pesquisa quantitativa de mercado.
D) Escalas de comportamento.
E) Incidente crítico.
4) Quando um supervisor precisa avaliar uma equipe maior e classificar todos da mesma forma, 
qual é a técnica de avaliação mais indicada entre os métodos de avaliação de múltiplas 
pessoas? 
A) Comparação em pares.
B) Incidentes críticos.
C) Escala de comportamento.
D) Escala gráfica.
E) Gestão por objetivos.
5) Na maioria das organizações, os recursos são limitados para os investimentos em 
desenvolvimento e planos de meritocracia, o que exige dos líderes a construção de curvas de 
desempenho de suas equipes. No último ano, constatou-se que 25% dos funcionários foram 
avaliados com desempenho elevado, 65% dentro do esperado e 10% com desempenho 
abaixo do esperado. Para isso, qual foi a técnica de avaliação utilizada? 
A) Escalas gráficas.
B) Distribuição forçada.
C) Listas de verificação.
D) Comparação em pares.
E) Incidentes críticos.
Na prática
Avaliar é um processo desafiador; contudo nos traz informações preciosas acerca do nosso 
desempenho. Seja no âmbito escolar ou organizacional, avaliar subsidia os envolvidos com 
informações de suas potencialidades e suas fragilidades, proporcionando reflexão e busca pelos 
avaliados de forma a melhorar sua performance.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão de Pessoas (Métodos de Avaliação de Desempenho)
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Quais são os tipos de avaliação de desempenho
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Avaliação de desempenho: veja como funciona e como realizar 
esse processo
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.youtube.com/embed/I3m-a_p9E98
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/quais-sao-os-tipos-de-avaliacao-de-desempenho/
https://blog.solides.com.br/avaliacao-de-desempenho/