AULA 7 623-07-8916-Como-Estruturar-uma-Avaliação

Prévia do material em texto

AVALIAÇÃO DA 
APRENDIZAGEM 
AULA 07
Abertura 
Estruturação 
da Avaliação 
Olá!
Por melhor que seja uma equipe, entender como os colaboradores estão exercendo suas 
atividades é fundamental para fazer uma gestão de pessoas eficiente. A avaliação de 
desempenho é um dos pilares da prática da gestão de desempenho e uma das principais 
ferramentas para verificar a performance de um grupo ou de indivíduos isolados, melhorando os 
resultados coletivos e individuais.
Nesta aula, entenderemos como se dá o processo de estruturação da avaliação de desempenho.
BONS ESTUDOS!
Referencial Teórico 
Para saber mais sobre os principais processos do sistema de gestão de pessoas, leia um 
trecho do livro Gestão de recursos humanos, de John M. Ivancevich.
Ao final de seu estudo, você terá aprendido a:
• Reconhecer os principais fatores que influenciam a construção de uma avaliação.
• Compreender que um modelo de avaliação deve manter seu contínuo alinhamento frente a
evoluções impostas por novos cenários.
• Identificar cada etapa do processo de construção de uma avaliação.
BOA LEITURA!
250
Capítulo
Gestão e Avaliação
de Desempenho
9
Objetivos de Aprendizado
Após a leitura deste capítulo, o estudante será 
capaz de:
1. Definir os termos gestão de desempenho e
avaliação de desempenho.
2. Discutir os vários tipos de erros que
ocorrem nos programas de avaliação de
desempenho.
3. Comparar as vantagens das várias
técnicas de avaliação de desempenho.
4. Discutir as potenciais vantagens e
desvantagens do sistema de feedback de
360 graus.
5. Descrever o processo de análise do
feedback e as qualidades necessárias para
essa análise.
Recursos de Internet/Web
Sites Gerais
www.performance-appraisal.com/intro.htm
Sites de Empresas
www.metlife.com
www.weyerhaeuser.com
www.bridgestone-firestone.com
Capítulo 9 Gestão e Avaliação de Desempenho 251
251
 Desafio Profissional
Ed foi trabalhar no departamento de manutenção da Partridge Enterprises, empresa de médio porte, 
há cerca de um ano. A área de manutenção o agrada porque ele sempre gostou de trabalhar com 
as mãos. Seu supervisor, Hector, é um bom profissional de manutenção e o ajuda no trabalho quando 
ele não consegue solucionar algum problema. No entanto, muitas vezes, Ed gostaria de saber a opi-
nião de Hector a respeito do seu trabalho. Hector nunca diz a Ed como está seu desempenho. Mais 
ou menos uma vez por mês, Hector chama a atenção de Ed em algum aspecto do trabalho. Ed fica 
imaginando: “Será que ele não vê que estou tentando fazer o melhor? Será que ele acha que não sou 
bom em manutenção?”.
É muito importante para Ed saber a opinião de Hector porque em algum momento ele gostaria de 
ser promovido. Ele soube que Joe vai se aposentar no ano que vem. A função e o salário de Joe são 
melhores. Ed gostaria de saber se ele tem alguma chance de vir a substituir Joe. Ele também ouviu dizer 
que os negócios em algumas filiais não andavam bem. Funcionários estavam sendo demitidos. Se a 
onda chegasse à filial de Nova York, onde trabalha, ele poderia ser demitido. Ele sabe que tempo de 
casa é um dos fatores determinantes na demissão, assim como o desempenho. Bem que Ed gostaria de 
saber mais sobre seu desempenho, assim, poderia aperfeiçoar, evoluir e evitar ser demitido. Ed gostaria 
de receber do chefe algum tipo de retorno sobre seu trabalho.
O cenário: sala do vice-presidente executivo da Partridge Enterprises. Estão presentes o vice-presi-
dente executivo e todos os vice-presidentes da corporação.
 Tom (vice-presidente executivo) Como vocês bem sabem, estamos reunidos para levar a John [o 
presidente] recomendações a respeito da sugestão apresentada por Mary. Você poderia repassar 
rapidamente o assunto, Mary?
 Mary (vice-presidente de gestão de recursos humanos) Todos vocês receberam uma cópia 
do meu memorando para J. B. Como sabem, quando cheguei aqui há três anos senti que uma 
das principais prioridades em gestão de RH seria a implementação de um sistema de avaliação. 
Precisamos disso porque a avaliação de desempenho é uma excelente técnica de motivação. 
Depois de muito estudo e planejamento, os resultados estão apresentados nesse memorando. 
Recomendo que seja instituída a gestão de sistemas de avaliação por objetivos para vice-pre-
sidentes e chefes de seção e um sistema de avaliação de escala de pontuação, representada 
graficamente, para os níveis inferiores. A avaliação por objetivos seria trimestral e a escala de 
pontuação, semestral. Poderíamos vincular aos resultados das avaliações recompensas como 
aumentos salariais e promoções.
Os detalhes estão explicados no memorando. Crescemos demais, e a distribuição geográfica 
está muito dispersa para continuar a usar nosso sistema informal.
 Tom Para mim parece perfeito.
 Dave (vice-presidente de marketing) Para mim também.
 Fred (vice-presidente de produção) Mas para mim não. Experimentamos uns desses formulários 
cheios de folhas há dez anos, e foi uma perda de tempo. Representou apenas mais trabalho 
burocrático, que resultou em uma seqüência de demissões. Estamos sobrecarregados de traba-
lho no momento. Além disso, conversei com alguns colegas de grandes empresas que adotam 
a avaliação de desempenho. Eles afirmaram que esse sistema requer muito treinamento dos 
avaliadores e que metade dos funcionários ficam extremamente frustrados quando não recebem 
100% de notas boas no “boletim”. Para que tudo funcione, ela envolve muita política.
Se você recomendar a implementação dessa avaliação, enviarei uma contraproposta a J. B.
Este capítulo destaca a avaliação e gestão de desempenho — a atividade de gestão de RH desti-
nada a satisfazer as necessidades de Ed em termos de feedback sobre seu desempenho.
Gestão de desempenho é o processo por meio do qual executivos, gestores e supervisores 
trabalham para alinhar o desempenho do funcionário com as metas da empresa. Um bom processo 
de gestão de desempenho adota uma definição precisa de excelência em termos de desempenho, 
usa medidas de desempenho e fornece ao funcionário feedback a respeito do seu desempenho.1 
Portanto, ele define, mede, monitora e oferece feedback. A avaliação de desempenho é parte 
crucial do processo de gestão do desempenho de uma empresa. O texto do Jornal de RH destaca 
algumas orientações para melhorar o programa de gestão de desempenho da organização.
252 Parte Três Compensação dos Recursos Humanos
Jornal de RH Algumas Percepções sobre o Trabalho de Gestão de Desempenho
Embora os profissionais da área de gestão de RH estejam 
convencidos há muito tempo das vantagens que podem 
advir dos planos de gestão de desempenho — pagamento 
de incentivos, gratificações, remuneração por desempenho e 
assim por diante —, eles ainda precisam convencer os princi-
pais executivos, gestores e funcionários das empresas.
Quem está adotando esse tipo de plano? Mais de 40% 
entre os 500 principais profissionais de RH que responde-
ram a uma pesquisa de 2005 sobre definição e gestão de 
compensação afirmaram adotar planos de incentivo, gra-
tificação ou remuneração por desempenho. Esses planos 
são muito populares nos setores financeiro/bancário e de 
assistência médica.
Apesar do entusiasmo dos gestores de RH, os pro-
gramas de gestão de desempenho têm recebido críticas 
negativas dos funcionários. Somente três de cada dez fun-
cionários pesquisados pela Watson Wyatt no ano passado 
disseram que os programas de gestão de desempenho 
adotados pelas empresas onde trabalhavam ajudaram a 
melhorar o desempenho no trabalho. De fato, apenas 
19% dos trabalhadores pesquisados acreditavam que os 
sistemas de gestão de desempenho implementados pelos 
empregadores ajudavam qualquer funcionário de baixo 
desempenho a melhorar. Isso não significa que a gestão 
de desempenho seja um fracasso. Significa que, para cum-
prir totalmente suas propostas, as organizações precisam 
mudar a percepção dos funcionários a respeito dos esforços 
implementados por elas.
“Infelizmente, muitas organizações vêem seus progra-
masde gestão de desempenho como ‘papel de parede 
organizacional’. Eles existem em segundo plano, e não se 
espera que agreguem valor”, comenta Scott Cohen, espe-
cialista em gestão de desempenho e diretor nacional de 
gestão de talentos da Watson Wyatt.
Estas são algumas sugestões da Watson Wyatt 
pa ra melhorar a “imagem” e os resultados da gestão 
de desempenho:
Eliminar a linguagem técnica de RH no processo de 
gestão de desempenho. Usar linguagem administrativa 
comum.
Definir metas apropriadas. Permitir a funcionários de 
todos os níveis concentrarem-se nas metas organiza-
cionais e atingi-las.
Não fugir das decisões difíceis. A gestão de desem-
penho não funciona se não forem identificados e 
adotados consistentemente padrões de excelência no 
desempenho.
Desenvolver uma cultura voltada ao desempenho. Isso 
abrange melhorar as habilidades de orientação dos 
gestores, elevar os níveis de expectativas e ajudar o 
trabalhador a avançar para o nível seguinte.
Antes de o gestor tentar implementar um programa de 
gestão de desempenho, dois mitos devem ser cuidado-
samente considerados:
 Mito: A gestão de desempenho é uma aplicação da 
gestão de RH.
•
•
•
•
•
 Realidade: Embora a gestão de RH seja “dona” do “pro-
cesso” de gestão de desempenho, o sistema é 
importante para toda a empresa. É necessário 
enxergá-lo como um “processo de gestão”, e 
não como atividade exclusiva da gestão de RH.
 Mito: A gestão de desempenho deve ser implemen-
tada depois de terminado o ciclo de revisão 
anual.
 Realidade: A gestão de desempenho é um processo contí-
nuo — não um acontecimento anual. É neces-
sário dedicar tempo para criar, desde o início, 
uma solução correta, e desenvolver um plano 
mais amplo capaz de comunicar as metas e as 
expectativas da organização.
O desempenho medido e recompensado no sistema 
de gestão de desempenho da organização deve ser vin-
culado à estratégia empresarial corrente. As metas devem 
ser transmitidas no sentido descendente, de cima para 
baixo. (Em algumas organizações, as metas do diretor-
presidente, bem como de cada funcionário, são divulgadas 
na rede interna da companhia, facilitando o alinhamento 
de metas.) No entanto, as metas também devem refletir e 
reforçar o comportamento desejado e os princípios nortea-
dores da companhia, isto é, sua cultura.
Os profissionais de RH entendem a conexão entre a 
cultura da organização e o sucesso dos programas de 
gestão de desempenho bem como o alinhamento entre 
desempenho e metas corporativas, que representa o 
desempenho ideal — algo que continua a frustrar muitas 
organizações. Um relatório do Aberdeen Group (Boston; 
www.aberdeen.com), “Business at Risk: Is Employee 
Performance Management the Antidote?” (Empresa em 
Risco: Será a Gestão do Desempenho dos Funcionários o 
Antídoto?), estuda questões que podem ajudar a melhorar 
o prognóstico para o verdadeiro alinhamento.
Uma pesquisa em co-parceria entre Aberdeen e
Brainbench (www.brainbench.com) e Synygy Performance 
Management (www.synygy.com) identificou o culpado 
pela falta de alinhamento: em muitas organizações, ainda 
não existe um contato entre gestão do desempenho da 
empresa e dos funcionários. No entanto, o relatório conclui 
que não é falha da organização: a maioria não sabe como 
estabelecer esse contato.
O que fazer? A pesquisa sugere estas táticas:
Treinar os gestores. A gestão do desempenho geral dos 
funcionários só pode ser boa se o gestor de contrata-
ção tiver a capacidade de estabelecer objetivos claros; 
articular metas e o valor relativo de cada uma; definir os 
níveis de desempenho esperados e exigidos; e explicar 
como o funcionário deve atingir tais níveis.
Tratar das expectativas dos funcionários. Os funcioná-
rios são contrários aos programas de gestão de desem-
penho porque suas expectativas são irreais, sugere a 
pesquisa da Aberdeen.
Fonte: Making Performance Management Work. HR Focus, 
maio 2005, p. 1−4.
•
•
Capítulo 9 Gestão e Avaliação de Desempenho 253
Do ponto de vista de vantagem competitiva e estratégica, é importante integrar o desempenho 
do funcionário com as metas de desempenho organizacional. Um grupo de funcionários cujo 
desempenho não ajuda a empresa no cumprimento das metas é incompatível com a sobrevivência 
de curto ou longo prazo. A maioria dos especialistas acredita que a estratégia de uma empresa 
deva estar alinhada com as competências e o desempenho dos funcionários para que a empresa 
atinja a lucratividade, o crescimento, a eficácia e a valorização desejada.2
Os gestores têm como responsabilidade desenvolver, implementar, monitorar e modificar as 
mensurações do desempenho. Infelizmente, nem todas as avaliações são fáceis de ser desenvol-
vidas. É possível avaliar com precisão resultados tangíveis, como de unidades de computadores, 
automóveis ou aparelhos de TV. No entanto, é difícil determinar a qualidade dos serviços ou dos 
resultados intangíveis produzidos por um professor, contador ou advogado. Embora os esforços 
em busca de definição, mensuração, monitoramento e modificação precisos do desempenho 
sejam efetivamente metas válidas, sua busca e explicação são mais fáceis que a concretização 
propriamente dita, em especial por causa da grande quantidade de profissionais especializados, 
prestadores de serviços e “profissionais do conhecimento” (por exemplo, técnicos e engenheiros 
de pesquisa e desenvolvimento).3 Os profissionais do conhecimento oferecem capital intelectual 
intangível que contribui para a realização das metas de desempenho.
Avaliação de desempenho é a atividade implementada para determinar o grau de eficácia do 
funcionário na execução de seu trabalho. Há outros termos usados para a avaliação de desempe-
nho, por exemplo, análise de desempenho, avaliação de pessoal, classificação de mérito, estima-
tiva de desempenho, avaliação do funcionário e análise do funcionário.
Em muitas organizações, existem dois sistemas paralelos de avaliação: o formal e o informal. 
O gestor constantemente reflete sobre o desempenho do funcionário; esse é o sistema informal. Os 
processos interpessoais e as políticas influenciam esse sistema, assim, os funcionários mais bem 
considerados levam alguma vantagem. Em contrapartida, a avaliação de desempenho formal é um 
sistema estabelecido pela organização para avaliar de maneira regular e siste mática o desempenho 
dos funcionários. Este capítulo trata apenas dos sistemas formais de avaliação de desempenho.
Avaliação Formal
Objetivos da Avaliação
Será que Ed deve ser avaliado pelo seu supervisor? Para responder a essa pergunta, será 
tomada como exemplo a situação de Ed apresentada no texto da seção Desafio Profissional. 
Agora, considere os possíveis objetivos a serem atingidos por um sistema de avaliação formal 
bem elaborado:
Desenvolvimento O sistema permite identificar quais funcionários necessitam de mais trei-
namento, e isso ajuda na avaliação dos resultados dos programas de treinamento. Ele também 
auxilia nas relações de orientação entre supervisor e subordinado e incentiva o supervisor a 
observar o comportamento dos subordinados com o intuito de ajudá-los.
Motivação Um bom sistema é capaz de encorajar a iniciativa, desenvolver o senso de respon-
sabilidade e estimular os esforços para melhor desempenho.
Recursos humanos e planejamento de contratação O sistema serve como valiosa fonte de 
informações para os inventários de qualificações e o planejamento de recursos humanos.
Comunicações Um sistema bem elaborado serve de base para uma discussão permanente 
entre superior e subordinado sobre assuntos relacionados ao trabalho. Por meio da interação e 
de um processo eficaz de feedback, as partes acabam se conhecendo melhor.
Cumprimento da legislação Um bom sistema de avaliação pode servir de justificativa legal 
para promoções, transferências, recompensas e demissões.
Pesquisa em gestão de RH O sistema pode ser usado para validar ferramentas de seleção, por 
exemplo, um programa de testes.
•
•
•
•
••
254 Parte Três Compensação dos Recursos Humanos
Jornal de RH Pausa para Observação
De todas as relações entre avaliação de desempenho e outras atividades de gestão de RH, 
nenhuma tem sido tão primordial em se conhecer quanto a relação entre avaliações e oportu-
nidades iguais de emprego, principalmente quando envolve promoções e demissões. A menos 
que as avaliações sejam consideradas justas e as decisões nelas baseadas tratem todos com 
dignidade, há grande probabilidade de surgirem conflitos. Uma meta valiosa para a avaliação é 
fazer o funcionário entender que ela é importante, útil, justa e honesta. Infelizmente, essa meta 
é difícil de ser atingida devido a inúmeros fatores, inclusive de injustiça, práticas negativas e 
visão de curto prazo.
Os críticos dos sistemas de avaliação de desempenho apresentam algumas visões significativas. 
O texto do Jornal de RH fornece algumas questões levantadas pelo especialista em qualidade 
W. Edwards Deming. Suas críticas farão mais sentido à medida que estiverem em discussão
outras abordagens de avaliação de desempenho.
Avaliação de Desempenho e Legislação
As Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (Diretrizes Uniformes em Proce-
dimentos de Seleção Funcional) foram publicadas pela Equal Employment Opportunity 
Commission (Comissão para a Promoção de Oportunidades Iguais de Emprego), em 1978, para 
fornecer às organizações informações de como se adequar à legislação federal que regula o 
emprego. A aplicação dessas diretrizes destinava-se a todas as decisões que envolvessem recur-
sos humanos. No entanto, mais atenção foi voltada à seleção do que à avaliação de desempenho, 
portanto, as exigências quanto aos sistemas de avaliação estão definidas com menos clareza. 
Nem todos acreditam na avaliação de desempenho como 
instrumento para cumprir uma vasta quantidade de metas 
importantes. Na visão do especialista em qualidade W. 
Edwards Deming, os formatos e sistemas de avaliação de 
desempenho eram equivocados e imprecisos — uma farsa 
subjetiva demais e baseada em falsas premissas. Ele costu-
mava afirmar que a avaliação de desempenho era um dos 
sete pecados capitais que afligem os gestores.
Deming listou inúmeras falhas das avaliações de desem-
penho:
• Elas incentivam o desempenho no curto prazo e des-
viam a atenção do planejamento de longo prazo.
• Deixam o avaliado chateado, desolado e sentindo-se
inferiorizado e inapto para o trabalho por medo de
expressar um ponto de vista divergente.
• Prejudicam o trabalho em equipe porque incentivam
a rivalidade, a política e o temor. Os funcionários são
recompensados por se autopromoverem.
• Elas se concentram no produto final, e não na liderança
voltada a ajudar as pessoas.
• As medidas usadas para avaliar o desempenho não têm
significado porque os supervisores e os subordinados
são pressionados a adotar estatísticas e apresentar
resultados quantitativos.
• As medidas desencorajam a qualidade. As pessoas con-
centram-se em atingir as metas quantitativas: elas não
dedicam tempo para melhorar um projeto se as metas
envolvem quantidades ou prazos.
Se todas essas críticas de Deming forem verdadeiras, a 
situação da avaliação de desempenho fica profundamente 
comprometida. Cada uma dessas afirmações ressalta ques-
tões válidas e mostra que é possível melhorar. No entanto, 
apesar das críticas de Deming, a avaliação de desempenho 
continua a ser muito usada e adaptada para casos espe-
cíficos. As pesquisas indicam que a definição de metas, 
quando incorporada em uma avaliação de desempenho, 
mostra-se eficaz. As metas em termos de qualidade devem 
ser incorporadas nas avaliações que lidam com as realiza-
ções coletivas e individuais de curto e longo prazo.
Embora Deming, com conhecimento de causa, desta-
que muitos aspectos que podem ser melhorados, a avalia-
ção de desempenho pode ser prática valiosa. Os programas 
de recompensa, desenvolvimento e motivação continua-
rão, sem dúvida, a se basear nas informações da avaliação 
de desempenho. À medida que o leitor for prosseguindo 
na leitura deste capítulo, deve ter em mente as críticas 
de Deming e como melhorar cada um dos formatos 
e métodos.
Fonte: Adaptação baseada em RUBENSTEIN, S. P. Democracy 
and Quality as an Integrated System. Quality Progress, set. 
1993, p. 51–6. GRABER, J. M.; BREISCH, R. E.; BREISCH, W. 
E. Performance Appraisals and Deming: A Misunderstanding?
Quality Progress, jun. 1992, p. 59–62. SCHOLTES, P. R.
Performance Appraisal: The Case against a Traditional Tool.
Maryland Workplace, 10, primavera 1992, p. 2–3.
Capítulo 9 Gestão e Avaliação de Desempenho 255
Sendo assim, efetivamente fica mais difícil determinar a legalidade de um sistema de avaliação 
de desempenho do que de um sistema de seleção.4
A maioria dos procedimentos de avaliação de desempenho depende, até certo ponto, do parecer 
do supervisor a respeito do comportamento de um funcionário. Esse parecer normalmente é resu-
mido, usando um dos diversos métodos formais escritos, cada um dos quais destinado a produzir 
um retrato preciso do funcionário. Depois de analisado o comportamento profissional do funcio-
nário, a avaliação preparada pelo supervisor serve de informação para as decisões que envolvem 
recursos humanos, por exemplo, promoção, remuneração, transferência e outros assuntos.
O processo de avaliação envolve a opinião do supervisor, assim, as decisões podem ser tenden-
ciosas, seja esse um fator intencional ou não. Muitas das causas mais comuns da tendenciosidade 
nas avaliações de desempenho serão discutidas mais adiante neste capítulo.
Inúmeras decisões judiciais têm se concentrado na responsabilidade da empresa em desenvol-
ver e adotar sistemas de avaliação de desempenho juridicamente defensáveis. Um dos primeiros 
casos mais importantes nesse sentido foi Brito versus Zia Company (1973),5 em que a companhia 
foi considerada infratora da legislação. O tribunal concluiu que a companhia não demonstrou a 
validade do seu instrumento de avaliação de desempenho no sentido de estabelecer relações entre 
os importantes elementos das funções a respeito dos quais os funcionários eram avaliados. Por 
exemplo, alguns avaliadores não mantinham contato diário com os avaliados.
Desde a decisão no caso Brito versus Zia Company, houve muitos outros processos judiciais 
relacionados à adequação das avaliações de desempenho. Esses processos tratavam de questões 
que envolviam discriminação por sexo, raça e idade em demissões, promoções e suspensão tem-
porária de contrato de trabalho. Assim como já foi mencionado, no entanto, ao contrário do que 
ocorre com os sistemas de seleção, as interpretações dos tribunais a respeito de o que constitui 
sistema de avaliação de desempenho legal não são diretas e claras tanto quanto são para os siste-
mas de seleção. Uma análise feita com base nas decisões judiciais concluiu que, quando um siste ma 
de avaliação de desempenho é contestado, sua real validade é uma questão menos explícita do que 
quando um sistema de seleção é contestado.6
Embora a organização deva se preocupar com a validade da avaliação de desempenho, a forma 
como o sistema é desenvolvido e se ele é aplicado de maneira consistente parecem ser mais 
importante dentro da perspectiva legal. Nos casos de discriminação por idade, também parece 
que o tipo de decisão sob contestação é importante para determinar a quantidade de provas que a 
companhia é obrigada a apresentar.7
Apesar dessa falta de clareza das diretrizes, diversas recomendações importantes podem ser 
seguidas antes de se criar e adotar um sistema de avaliação de desempenho. A Figura 9-1 mostra 
resumidamente essas recomendações.
FIGURA 9-1 
Sugestões para 
a Elaboração e 
Implementação 
de um Sistema 
de Avaliação 
Legalmente 
Defensável
Fonte: Adaptado com base 
em BERNARDIN, H. J. 
W. Cascio. Performance 
Appraisal and the Law. 
In: SCHULER, R. S.; 
YOUNGBLOOD, S. A.; 
HUBER, V. (eds.). Readings 
in Personnel and Human 
Resource Management. 
3. ed. St. Paul (MN): 
West,1987.
1. Os procedimentos adotados nas decisões que envolvem recursos humanos não podem ser
diferentes em função de raça, sexo, nacionalidade ou religião dos envolvidos emtais decisões.
2. Sempre que possível, devem ser usados dados objetivos, não tendenciosos e não
influenciáveis.
3. É necessário haver um sistema formal de revisão ou apelação em caso de discordância
das avaliações.
4. Deve ser usado mais de um avaliador independente de desempenho.
5. Deve ser usado um sistema de avaliação formal e padronizado.
6. Devem ser evitadas avaliações de traços como confiabilidade, diligência, aptidão e atitude.
7. Os dados da avaliação de desempenho devem ser validados empiricamente.
8. Os funcionários devem ser informados sobre os padrões específicos de desempenho.
9. Os avaliadores devem receber instruções por escrito de como preencher as avaliações
de desempenho.
 10. Os funcionários devem ser avaliados em relação a aspectos específicos do trabalho, e
não com base em uma única medida geral ou global.
 11. Pode ser exigida uma documentação comportamental para avaliações situadas em limites
extremos (por exemplo, citação de comportamentos específicos em situações tidas como
incidentes críticos).
 12. Aos funcionários deve ser dada a oportunidade de analisar a própria avaliação.
256 Parte Três Compensação dos Recursos Humanos
Formato da Avaliação
Para fornecer informações que atendam às metas da organização e que sejam legais, o sistema de 
avaliação de desempenho deve produzir dados precisos e confiáveis. A capacidade de gerar dados 
precisos e confiáveis pode ser melhorada com a adoção de um processo sistemático. Estas seis 
etapas podem servir de base para esse tipo de processo:
1. Estabelecer padrões de desempenho para cada posição e os critérios de avaliação.
2. Estabelecer políticas de avaliação de desempenho que determinem quando avaliar, com que
freqüência e quem deve avaliar.
3. Fazer os avaliadores coletarem os dados de desempenho dos funcionários.
4. Fazer os avaliadores (e funcionários, em alguns sistemas) avaliarem o desempenho dos fun-
cionários.
5. Discutir a avaliação com o funcionário.
6. Tomar decisões e arquivar a avaliação.
A primeira etapa desse processo torna-se completa quando a organização realiza uma análise
de cargos. Relembrando o Capítulo 6, um dos principais objetivos da análise de cargos é a ela-
boração da descrição de cargos, e parte importante da descrição de cargos é a definição clara dos 
aspectos e padrões de desempenho esperados dos ocupantes dos cargos. Além disso, a análise de 
cargos deve determinar como qualificar esses aspectos e padrões.
Definição de Critérios
Os aspectos de desempenho em relação aos quais o funcionário é avaliado são denominados 
critérios de avaliação. Por exemplo, qualidade do trabalho, quantidade de trabalho e custo do 
trabalho. Um dos principais problemas de muitas das avaliações de desempenho é que levam o 
supervisor a avaliar as pessoas, e não o desempenho. Ou seja, o critério de avaliação em alguns 
sistemas é a personalidade do ocupante do cargo, e não o nível de seu desempenho.
Um critério efetivo abrange estas características:8
Confiabilidade A mensuração de desempenho deve ser consistente. Talvez uma das principais 
características em termos de consistência de uma medida de desempenho seja a confiabili-
dade entre avaliadores. Se diferentes avaliadores observarem o mesmo funcionário, devem 
chegar a conclusões semelhantes sobre a qualidade do resultado produzido por ele.
Relevância A relação entre a medida de desempenho e o resultado real produzido pelo ocu-
pante do cargo deve ser a mais lógica possível.
Sensibilidade Qualquer critério deve refletir a diferença entre funcionários de bom e mau 
desempenho. Ou seja, esses funcionários devem receber avaliações que representem com pre-
cisão a diferença entre o desempenho deles.
Praticidade O critério deve ser mensurável, e a coleta de dados deve ser eficiente, e 
não confusa.
A maioria dos estudos indica a necessidade de utilizar vários critérios para qualificar plena-
mente o desempenho. Os vários critérios são somados estatisticamente ou combinados em uma 
única medida multifacetada. A escolha dos critérios não é um processo fácil. É necessário muito 
cuidado na avaliação tanto das atividades (por exemplo, número de visitas feitas pelo vendedor) 
quanto dos resultados (por exemplo, total de vendas em reais). O ideal é uma combinação de 
critérios que use tanto os resultados quanto as atividades.
Qual a importância da utilização de vários critérios? Por exemplo, se um vendedor está sob 
avaliação com base na quantidade de visitas feitas e nas suas vendas em reais, e for bem avaliado 
em um aspecto e mal em outro, qual será sua avaliação geral? O gestor precisa levar em conta 
esses dois critérios.
•
•
•
•
Capítulo 9 Gestão e Avaliação de Desempenho 257
Função de Avaliação 
de Desempenho
Gestor de Outra 
Área
Gestor de Recursos 
Humanos
Estabelecer os padrões 
de desempenho
Aprova os padrões Calculados pelo gestor de RH e 
por engenheiros
Estabelecer a política determinando 
quando deve ser feita a avaliação 
de desempenho
Aprova a política Recomenda a política
Estabelecer a política determinando 
quem deve realizar a avaliação
Aprova a política Recomenda a política
Escolher o sistema de avaliação Aprova a política Recomenda a política
Treinar os avaliadores Realizado pelo gestor de RH
Analisar o desempenho 
dos funcionários
Realizado pelo gestor 
de outra área
Discutir a avaliação com 
os funcionários
Realizado pelo gestor 
de outra área
Arquivar a avaliação 
de desempenho
Realizado pelo gestor de RH
Definição de Políticas para Estabelecer Quem Avalia, 
Quando e com que Freqüência
Quando deve ser feita a avaliação? Nos Estados Unidos, a maioria das organizações continua a 
avaliar o desempenho uma vez por ano. Uma parcela pequena (15,6%) avalia o desempenho duas 
vezes por ano, e uma parcela menor ainda (3,6%), quatro vezes por ano.9 Para essas organizações 
que continuam a adotar a avaliação anual, existem duas opções de quando efetivamente realizar 
a avaliação. Em muitas organizações, a avaliação de desempenho é programada em datas arbi-
trárias, por exemplo, na data de contratação do funcionário (data de “aniversário” do emprego). 
Outra alternativa é avaliar todos os funcionários em uma, ou quase, única data. Embora essa 
abordagem seja conveniente em termos administrativos, provavelmente não é uma boa opção. 
Ela exige dos avaliadores muito tempo para realizar entrevistas de avaliação e, paralelamente, 
preencher formulários, o que pode levá-los a tentar “se livrar” de tudo com rapidez. Além disso, 
a data da avaliação pode não estar sincronizada com o ciclo de tarefas normal do funcionário; esse 
fator pode tornar difícil para o gestor realizar uma boa avaliação de desempenho.
Faz mais sentido programar a avaliação ao término de um ciclo de tarefas. Por exemplo, 
contadores tributários consideram o ano fiscal de 16 de abril a 15 de abril do ano seguinte. Para 
a maioria dos professores, o ano começa no início do outono e termina depois da primavera. 
Para outros profissionais com um ciclo de tarefas sem prazos definidos, uma maneira de definir a 
data é estabelecendo metas. As metas podem ser estabelecidas de forma que o gestor e o fun cio ná-
rio concordem com um ciclo de tarefas, que termina com a avaliação de desempenho do funcionário 
durante esse ciclo.
Quem Deve Avaliar o Funcionário?
Assim como mostra a Figura 9-2, a avaliação de desempenho é mais uma atividade da gestão 
de RH que envolve o trabalho conjunto entre gestores de outras áreas e especialistas em RH. O 
gestor das diversas áreas (o supervisor imediato) é, no entanto, a pessoa responsável por conduzir 
a efetiva avaliação na maioria dos casos. Contudo, há outras possibilidades também consideradas 
pelas organizações.
Avaliação Feita por um Comitê de Vários Supervisores Os supervisores escolhidos são os que 
normalmente mantêm mais contatocom o funcionário. Essa abordagem tem a vantagem de redu-
zir a tendenciosidade de algum superior e de acrescentar informações à avaliação, principalmente 
se for realizada em reunião em grupo.
Avaliação Feita pelos Colegas do Funcionário (Avaliação Feita por Pares) No sistema de ava-
liação feita pelos colegas, estes devem conhecer o nível de desempenho do funcionário avaliado. 
Para esse sistema funcionar, o ideal é haver confiança entre os colegas avaliadores e não haver 
FIGURA 9-2 
Envolvimento dos 
Gestores de Recursos 
Humanos e os 
de outras Áreas 
da Empresa 
na Gestão da 
Avaliação de 
Desempenho
258 Parte Três Compensação dos Recursos Humanos
competição entre eles visando a aumentos e promoções. Essa abordagem é útil quando as tarefas 
da unidade de trabalho exigem contato freqüente entre os colegas.10
Avaliação Feita pelos Subordinados do Funcionário A Exxon tem usado esse sistema, e tam-
bém algumas universidades norte-americanas (os estudantes avaliam a eficácia dos professores). 
Ele é usado mais do que outros métodos para avaliar o desempenho em relação a aspectos de 
desenvolvimento. A aceitação do gestor em ser avaliado por subordinados é menor se as informa-
ções forem usadas para fins administrativos (por exemplo, para aumentos salariais ou promoções) 
em vez de usadas para fins de desenvolvimento. Esse tipo de avaliação também é mais aceito se 
o gestor acreditar que os subordinados conhecem o trabalho. Além disso, a avaliação feita por
subordinados provavelmente deve se restringir a questões “voltadas à pessoa”, por exemplo,
liderança e delegação, e não a outros aspectos menos observáveis como a organização, o plane-
jamento e outros relacionados ao desempenho do gestor.11
Avaliação Feita por Pessoas Independentes da Situação Imediata de Trabalho Conhecido 
como técnica de análise de campo, neste método o funcionário é avaliado por um especialista 
externo ao ambiente de trabalho, por exemplo, um especialista em recursos humanos. Muitas 
vezes, essa abordagem é onerosa, por isso é em geral usada somente em cargos excepcional-
mente importantes. Ela pode ser usada na força de trabalho inteira para contestar denúncias de 
preconceito. Um dos aspectos cruciais que devem ser levados em conta nesse método é o fato 
de o avaliador externo normalmente não possuir tantos dados quanto os avaliadores em qualquer 
uma das demais quatro abordagens. A utilização de um avaliador externo em uma avaliação de 
desempenho é uma abordagem, de certo modo, atípica.
Auto-Avaliação Nesse caso, o funcionário avalia a si próprio com as técnicas usadas por outros 
avaliadores. Essa abordagem aparentemente é mais usada em aspectos de desenvolvimento (e não 
de apreciação) da avaliação de desempenho. Ela também é usada para avaliar funcionários que 
trabalham fisicamente isolados.
A auto-avaliação é vista com ceticismo pelas organizações porque o interesse próprio do funcio-
nário não permite uma avaliação objetiva.12 Contudo, pesquisas demonstram que a auto-avaliação 
pode estabelecer uma correlação razoavelmente boa com a avaliação feita pelos supervisores, 
principalmente quando o funcionário possui informações sobre o desempenho dos colegas; nesse 
caso, ele fornece avaliações mais precisas do seu próprio desempenho.13
Avaliação Feita com Utilização de uma Combinação de Abordagens Um levantamento rea-
lizado entre as 500 maiores companhias da revista Fortune mostrou que somente cerca de 10% 
dos funcionários estavam satisfeitos com os métodos de avaliação de desempenho adotados pelas 
empresas.14 Portanto, não surpreende que as organizações estejam experimentando alternativas 
para as tradicionais avaliações descendentes, nas quais “somente superiores avaliam subordina-
dos”. Um sistema de avaliação de desempenho que parece estar crescendo em popularidade é o 
sistema de feedback de 360 graus. Como se pode deduzir pelo nome, esse método utiliza vários 
avaliadores, entre eles, supervisores, subordinados e colegas do avaliado. Em alguns casos, o 
método também inclui a auto-avaliação. A avaliação é de 360 graus no sentido de as informações 
serem coletadas, e o feedback, fornecido de modo totalmente circular — descendente, do superior 
ao subordinado, e ascendente, do subordinado de volta ao superior.
Hoje, muitas organizações utilizam alguma forma de programa de 360 graus. O programa da 
British Aerospace é típico.15 A parte ascendente do programa de feedback envolve um sistema 
anônimo em que membros de uma equipe fornecem informações sobre o supervisor por meio de 
um questionário. Em seguida, os resultados são agrupados para a elaboração do relatório de ava-
liação, que vai para o gestor. O anonimato é geralmente considerado aspecto importante, exceto 
em ambiente em que haja um nível excepcional de confiança.
As pesquisas indicam que a inclusão de feedback ascendente e de pares em uma avaliação 
surte efeitos positivos no comportamento do gestor. Além disso, esses efeitos aparentemente se 
mantêm com o passar do tempo.16 Portanto, o futuro dos programas de 360 graus parece pro-
missor. Além disso, originalmente acreditava-se na utilidade desses programas para formar uma 
opinião a respeito do avaliado, mas uma recente pesquisa constatou que 90% das companhias com 
programas de 360 graus usam as informações para tomar decisões de pessoal, por exemplo, para 
promoções ou aumentos salariais por mérito.17
Capítulo 9 Gestão e Avaliação de Desempenho 259
Jornal de RH Feedback de 360 Graus Oferece o Poder de Ouvir
Assim como em uma circunferência, o sistema de feedback 
de 360 graus ajuda o gestor a ter uma visão panorâmica do 
impacto que ele exerce no ambiente de trabalho. Enquanto 
o método de 360 graus ganhou popularidade ao longo da
década passada entre os líderes corporativos, para fins de
desenvolvimento do funcionário, o sistema de feedback
também pode servir como instrumento com base no qual
o gestor pode ouvir, ou seja, obter informações que lhe
apontem com que eficiência está se comunicando com seu
pessoal. A principal característica do sistema é que, ao per-
mitir aos funcionários emitir opiniões a respeito do estilo do
seu gestor, os resultados obtidos são mais sólidos.
Nas avaliações de desempenho, o método tradicional 
de avaliação do subordinado pelo supervisor ainda é o 
mais usado. No entanto, o método de 360 graus serve 
para o gestor saber como ele é visto pelos outros. Um dos 
principais segredos dessa ferramenta é o anonimato, já 
que algumas pessoas emitem opiniões que não revelariam 
diretamente ao avaliado.
Nesse sistema, os “avaliadores” são pessoas que rotinei-
ramente interagem com o avaliado, e são recrutados entre 
os superiores, pares, subordinados, fornecedores e outros 
clientes internos e externos. A quantidade de respostas não 
é tão importante quanto a relevância do feedback. Quando 
bem aplicado, esse sistema gera mudanças de comporta-
mento que podem ser prontamente observadas pelos fun-
cionários. Ele permite obter mais consciência conforme os 
avaliados no processo comparam suas próprias percepções 
de eficácia com as dos outros.
Em suma, o sistema de feedback de 360 graus oferece 
diversas vantagens. Em primeiro lugar, permite economizar 
bastante tempo, uma vez que a ineficácia dos métodos de 
gestão é exposta diretamente, sem rodeios. Em segundo 
lugar, a ferramenta ajuda a equipe, como um todo, a apri-
morar o processo de aprendizado.
Quando o funcionário emite opiniões a respeito do 
desempenho do seu gestor, sente que suas idéias são 
valorizadas e se dispõe a atender melhor às orientações 
futuras. Em terceiro lugar, o gestor fica mais ciente das 
suas necessidades em termos de desenvolvimento a fim de 
ajudar a melhorar o estado de espírito e as metas de toda 
a organização.
Outro efeito importante é a possibilidade de o gestor 
receber opiniões pessoais relevantes sobre a importância 
dada pelos clientes interno e externo a seus produtos ou 
serviços. Uma última vantagem é a grande quantidade de 
pessoas que emitemopiniões, evitando, assim, a discrimi-
nação e os insultos pessoais, pois o foco não se restringe a 
uma ou duas impressões.
Há algumas precauções, no entanto, que devem ser 
observadas quando se usa o método de feedback de 
360 graus. Talvez o principal problema ocorra quando o 
procedimento não é conduzido tendo em mente, tam-
bém, as metas organizacionais. Algumas vezes, o gestor 
que recebe o feedback de 360 graus precisa imaginar, 
por conta própria, como tratar dos resultados sem uma 
orientação clara sobre como melhorar os problemas. Por 
exemplo, será que o serviço de atendimento ao cliente é 
uma meta primordial da organização? Se for, é necessá-
rio perguntar aos clientes interno e externo como estão 
sendo atendidos. Por isso, é necessário formar um grupo 
com pessoas que efetivamente lidam com os resultados 
do feedback para desenvolver os procedimentos a fim de 
tratar das opiniões colhidas.
O processo de 360 graus pode ser aplicado equivo-
cadamente se os avaliadores envolvidos no processo não 
receberem treinamento adequado sobre como fornecer 
o feedback. Além disso, existe o risco de vazamento de
informações das avaliações de desempenho; portanto, são
fundamentais o fornecimento de diretrizes corretas e a
ênfase no contexto desse método.
Outro possível efeito negativo do feedback de 360 
graus resulta do fato de ser anônimo. Enquanto alguns 
pesquisadores acreditam que o avaliador é mais sincero 
no anonimato, há avaliadores que aproveitam a oportuni-
dade para expressar suas frustrações ou fornecer respostas 
de efeito.
Se o gestor deseja obter esclarecimentos ou entender 
melhor, é difícil pedir informações se a resposta for anô-
nima. É nesse momento que pode entrar em ação um 
administrador bem treinado para monitorar o processo e 
manter o controle do feedback. A fim de sanar esse pro-
blema, um bom administrador do processo pode atuar 
como elo discreto para investigar melhor opiniões mais 
específicas. Ou, quando o gestor mantém uma boa relação 
com os funcionários e estes não temem represálias por 
emitir opiniões sinceras, um facilitador é capaz de criar um 
clima para um feedback de pessoa a pessoa. 
Existem muitos bons recursos para ajudar a organização 
a embarcar no círculo do feedback de 360 graus. É possível 
recorrer até mesmo a uma companhia on-line para obter 
mais orientações em .
O gestor que tem como característica ser bom ouvinte 
descobre rapidamente que o papel de facilitador, incentiva-
dor e provedor é muito mais eficaz do que o de palestrante 
ou comandante no cumprimento das metas da compa-
nhia. Acima de tudo, a abordagem de se tornar um ouvinte 
para aumentar a motivação e a produtividade não envolve 
nenhum custo adicional para a companhia.
O efeito vai ser os funcionários de todos os níveis gosta-
rem de saber que suas opiniões e esforços são importantes 
para seus gestores e sua companhia. Quando o trabalhador 
se sente excluído, acaba se retraindo. A simples prática 
de ouvi-los produz resultados motivacionais que nenhum 
dinheiro pode produzir.
Fonte: Adaptação baseada em BAILEY, A. How to Square 
the Circle on 360-Degree Feedback. Personnel Today, 15 mar. 
2005, p. 17. FISHER, B. R. Listen to What’s Really Going On. 
Supervision, ago. 2004, p. 9−11.
260 Parte Três Compensação dos Recursos Humanos
Contudo, tentativas impróprias de introduzir sistemas de 360 graus em culturas despreparadas 
(por exemplo, onde há pouca confiança ou competição demais) produzem efeitos desastrosos 
previsíveis.18
A Figura 9-3 relaciona inúmeros aspectos positivos e negativos dos sistemas de feedback de 
360 graus. Antes de adotar esse tipo de sistema, é necessário analisar essas questões.
A abordagem do feedback de 360 graus pode ser vista como um método para o gestor obter 
informações a respeito de seu estilo, seus métodos e suas abordagens. A abordagem do feedback 
de 360 graus oferece a vantagem de ouvir os envolvidos no processo. O texto do Jornal de RH 
aborda o poder e o impacto da prática de ouvir para o gestor.
Técnicas de Avaliação Escolhidas
Existem vários métodos de avaliação do funcionário; nesta seção serão descritos alguns dos mais 
comuns. No geral, esses métodos podem ser divididos em duas amplas categorias. Uma categoria 
consiste em métodos de avaliação individual do funcionário. Em outras palavras, o supervisor 
avalia cada funcionário sem comparações diretas e explícitas com outros funcionários; além 
disso, os padrões de desempenho são definidos sem comparar com os de outros trabalhadores.
A segunda categoria depende de avaliações de vários funcionários. Esse tipo de avaliação 
requer do supervisor uma comparação direta e intencional do desempenho de um funcionário com 
o de outros. Portanto, os padrões de desempenho são relativos: o desempenho de um funcionário 
é definido como bom ou ruim baseado na comparação com o desempenho de outros.
Métodos de Avaliação Individual
Escala de Pontuação Gráfica
Hoje, as empresas usam diversos métodos de avaliação individual, mas talvez o mais antigo e o 
mais comum seja a escala de pontuação gráfica. Nessa técnica, o avaliador deve avaliar os fun-
cionários em cada uma das características de um conjunto de traços mostrado na Figura 9-4. A
quantidade de características avaliadas varia de algumas unidades a várias dezenas.
As avaliações são anotadas em pequenos quadrados (assim como mostra a figura) ou em 
escala contínua (de 0 a 9, ou alguma pontuação semelhante). Nessa última opção, o avaliador 
faz uma marca sobre a palavra que melhor descreve a característica, atribuindo uma avalia-
ção que varia de nula a máxima. Normalmente, a essas avaliações são atribuídos pontos. Por 
exemplo, na Figura 9-4, a avaliação excelente pode receber quatro pontos e insatisfatório, zero. 
Depois, os pontos são somados. Em alguns planos, os traços considerados mais importantes 
podem ter mais peso. Os avaliadores normalmente devem justificar cada pontuação em uma 
ou duas frases.
FIGURA 9-3 
Alguns Aspectos 
Positivos e Negativos 
do Sistema de 
Avaliação de 360 
Graus
Positivos
Várias perspectivas do desempenho de uma 
pessoa.
As avaliações permitem analisar a pessoa com 
base no contato e na observação real.
O feedback vem de várias direções: de cima, de 
baixo e do mesmo nível.
Feedback anônimo e de baixo para cima, que 
resulta em participação plena.
O conhecimento dos pontos fortes e fracos é 
motivador.
Negativos
O feedback obtido de todas as fontes pode 
ser excessivo.
O avaliador pode passar despercebido 
em um grupo de avaliadores e avaliar 
com rigidez.
Avaliações conflitantes podem ser confusas 
e frustrantes.
A obtenção de feedback construtivo requer 
um plano e avaliadores bem treinados. Isso 
normalmente não ocorre nas organizações.
Portfólio 
ATIVIDADE
Após uma grande experiência no exterior como responsável pelo departamento pessoal de uma 
mineradora global, Ricardo foi convidado a retornar ao seu país e ajudar a reestruturar uma 
tradicional siderúrgica no seu estado natal.
Como já era um anseio de sua esposa e filhos, voltar a viver próximo dos familiares era, com 
certeza, um ganho na qualidade de vida. No primeiro dia em seu novo emprego como diretor de 
Recursos Humanos, Ricardo passou a manhã toda com o CEO da empresa que, detalhadamente, 
repassou com ele o plano quinquenal estabelecido no final do último ano e quais importantes 
desafios a área de Recursos Humanos deverá conquistar. Em resumo, a empresa, apesar de ter 
quase 50 anos, somente há quatro anos foi privatizada e, até então, não conseguiu estruturar sua 
gestão de pessoas.
Foram várias tentativas de mudar a mentalidade dos funcionários, com a introdução de sistemas 
de avaliações, planos de desenvolvimento e planos de meritocracia. Porém, as coisas foram 
sendo construídas sem um planejamento estruturado. No final, grande parte não se interligava e a 
impressão de desorganização fez com que a diretoria fosse substituída. O ponto importante no 
final da conversaera o seguinte: "Você terá o apoio necessário para garantirmos uma nova 
postura sobre como vamos valorizar nosso maior patrimônio, as pessoas." Depois disso, Ricardo 
foi apresentado a todo time de diretores e dali saiu com agendas individuais com cada um deles.
Para esta tarefa responda às seguintes questões:
Que pontos deverão ser considerados por Ricardo antes de apresentar um plano de Recursos 
Humanos estratégico para esta empresa?
Depois de compreender com detalhes este histórico, quais seriam os primeiros passos de 
Ricardo?
OBS: Para redigir sua resposta, use uma linguagem acadêmica. Faça um texto com 
no mínimo 20 linhas e máximo 25 linhas. Lembre-se de não escrever em primeira 
pessoa do singular, não usar gírias, usar as normas da ABNT: texto com fonte tamanho 
12, fonte arial ou times, espaçamento 1,5 entre linhas, texto justificado.
OBS: Para redigir sua resposta, use uma linguagem acadêmica. Faça um texto com 
no mínimo 20 linhas e máximo 25 linhas. Lembre-se de não escrever em primeira 
pessoa do singular, não usar gírias, usar as normas da ABNT: texto com fonte tamanho 
12, fonte arial ou times, espaçamento 1,5 entre linhas, texto justificado.
Pesquisa 
AUTOESTUDO
ARTIGO
Repensando a lógica de avaliação de desempenho individual
Este artigo objetiva a expor a lógica de um modelo de avaliação de desempenho individual 
focado apenas em atitudes, sem integração com a estratégia, utilizado por um Banco Brasileiro 
de Desenvolvimento (BD). A literatura tem enfatizado a necessidade de consistência entre 
critérios de avaliação do desempenho individual e a estratégia, com base na visão de que a 
estratégia deve ser o centro de todas as ações da empresa. Este artigo questiona essa 
perspetiva mediante análise da experiência do BD estatal, cujo modelo de avaliação de 
desempenho indi-vidual não busca o alinhamento à estratégia empresarial mas sim a melhoria da 
qualidade no trabalho, considerada essencial ao seu negócio. A metodologia de pesquisa se 
baseou em uma abordagem qualitativa e quantitativa. Além de entrevistas e pesquisa 
documental, utilizou-se de estatística descritiva para analisar os resultados da avaliação de 
desempenho dos 5659 funcionários do BD em 2010, que obteve a média de 8,9 pontos. Os 
resultados mostraram que o BD prefere utilizar uma lógica peculiar de avaliação individual de 
desempenho, que é dissociada da estratégia e das metas da organização, enfatizando a 
promoção de um clima organizacional harmonioso.
Ao final, reflita sobre os resultados encontrados pelos autores, durante este estudo.
ACESSE - ARTIGO 01 - 623 - AULA 07
C