Gestão de Projetos - Material Completo

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Gest�o de Projetos/~$ Avalia��o Gest�o de Projetos - 1� Parte Prova.doc
Gest�o de Projetos/~$erc�cios de Revis�o GP - corrigido.doc
Gest�o de Projetos/~$st�o de projeto 2013.doc
Gest�o de Projetos/1� Avalia��o Gest�o de Projetos - 1� Parte Prova.doc
 
Gest�o de Projetos/1� Prova de Gest�o de Projetos.pdf
Gest�o de Projetos/2013.mpp
Gest�o de Projetos/Apresenta��o Final GP.ppt
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 GESTÃO DE PROJETOS
Projeto: Instalação residencial de um sistema de aquecimento solar 
Componentes:
Dalson Antonio
Felipe Gonçalves
Jean Carlos
Marcos Jose
Diego Guimarães
BELO HORIZONTE
Junho
2013
PROF. Alessandro
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TÍTULO DO PROJETO
	
 Implementação de aquecedor em residência com aproveitamento da luz solar
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Descrição
Objetivos do projeto
Implementar um sistema de aquecimento solar residencial, para atender uma residência familiar de 8 pessoas, abastecimento de água quente nas 04 suítes e cozinha. Que proporcione economia e conforto de forma sustentável, o prazo de execução não poderá ultrapassar 05 dias úteis.
Descrição do produto do projeto
Produto da marca Unisol, cor predominante metálico, reservatório térmico revestido em aço AISI 304 (baixa pressão) volume de 800 Litros, 4 placas coletoras, tubos e conexões de cobre, com capacidade de aquecimento para atendimento a 8 pessoas, considerando-se a distribuição de água quente para 4 banheiros mais cozinha.
*
Descrição do escopo do projeto
Será realizada uma Visita técnica no local da obra para avaliação das condições físicas e toda estrutura necessária para recebimento e implantação do sistema solar, serão avaliados; parte estrutural da residência para identificar o melhor posicionamento do reservatório de água quente por sobre a laje, como também o tipo de estrutura a ser usada para sustentação do mesmo, estrutura metálica ou alvenaria, identificação do telhado de sustentação dos coletores solares que são responsáveis pelo aquecimento da água, para isso faz-se necessário a verificação do norte geográfico para melhor rendimento do sistema.
 
Depois de concluída esta etapa os pontos a serem feitos pelo cliente, tais como: Tubulação de água quente dos pontos existentes na residência, até o ponto do reservatório térmico (RT) unificados com espera de um registro de 3/4'', saída de água fria em espera com registro de 1'' acima do RT.
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E por fim disposição do ambiente a ser realizada a instalação do equipamento solar. Para instalação do equipamento solar será realizada fixação dos suportes metálicos (cantoneiras galvanizadas) ao telhado com material próprio e recomendado, tubulações hidráulicas como alimentação de água fria, interligação dos pontos de consumo de água quente, alimentação e retorno de água dos coletores solares, respiro ou suspiro de água quente, depois içamento externo dos coletores solares e montagem sobre as cantoneiras galvanizadas e por fim abastecimento do RT e teste funcional do equipamento. Os produtos a ser entregues para execução deste serviço, 1 reservatório térmico 800l, 4 coletores solares, materiais hidráulicos de cobre e insumos necessários para montagem do equipamento.
 
Após execução da obra será enviado responsável técnico para supervisionar e fazer todos os testes recomendáveis da instalação do equipamento.
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Critérios de aceitação de produto
Design do produto (estética), qualidade do material conforme tabela ABNT, funcionalidade do produto com rendimento médio aproximado de 95%.
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Restrições
Premissas organizacionais, ambientais e externas
 Considera-se que o cliente disponibilizará o acesso ao local. Os pontos estejam disponíveis para execução da obra, a estrutura da laje ou telhado suporte o peso do equipamento solar, como também todo material necessário, pontos de energia para ligar as máquinas e painéis, ponto de água alimentado para os testes, banheiros para uso dos funcionários. E finalmente a não ocorrência de chuvas no período de execução da instalação do aquecedor solar.
Riscos iniciais da execução do projeto
Riscos de queda de pessoas e materiais em função da altura elevada e dificuldade de acesso.
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Exclusões específicas
 Serviços de análise de resistência estrutural da laje ou telhado, redes de alimentação de água e elétrica não fazem parte deste escopo.
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EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
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Cronograma / Custo
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IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A análise e constituição dos riscos do presente projeto foram elaboradas através de reuniões, usando o brainstorming como ferramenta principal para identificação desses riscos, utilizou-se também entrevistas com equipes especializadas nessas atividades, e a EAP consolidando as informações mais relevantes ao projeto, o que será descrito a seguir. 
*
PLANILHA DE RISCOS
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Imagens do sistema de aquecedor solar
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Imagens do sistema de aquecimento solar implantado
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FIM
Gest�o de Projetos/Aula 1 e 2 - Objetivo e conceito da adm projetos.pdf
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
88ºº PerPerííodoodo
Engenharia de ProduEngenharia de Produççãoão
Alessandro Dias, Esp, PMP, MBA
alessandro_boga@yahoo.com.br
Aula 1 Aula 1 –– ConteConteúúdodo
• Apresentações pessoais (Nome, ocupação, expectativa 
com a disciplina);
• Ementa e objetivos;
• Recursos didáticos pedagógicos;
• Avaliação;
• Referências, publicações e instituições;
• Cenário, sucesso e fracasso;
• Importância da gestão de projetos;
• Conceito de Projetos e Administração de Projetos;
• Objetivo da Administração de Projetos;
• Atividade em grupo: criar projeto.
Ementa e objetivosEmenta e objetivos
• Ementa: 
Conceito de Projeto. Fundamentos de Gestão de projetos. Fases 
da elaboração de projetos: início, planejamento, execução, 
controle e encerramento. A organização do projeto. O gerente de 
projetos. A equipe do projeto. Estratégias para administrar 
projetos. Análise de viabilidade econômico-financeira em 
Projetos. As gestões específicas.
• Objetivos: 
A disciplina tem como objetivo geral auxiliar o aluno a identificar e 
lidar com as principais variáveis inerentes à gestão de projetos 
nas organizações, bem como incentivar a análise crítica da 
Administração de projetos nas empresas tomando como base a 
teoria relativa ao tema.
Recursos didRecursos didááticos pedagticos pedagóógicosgicos
• - Exposição dialogada
• - Estudo de Caso
• - Vídeos
• - Análise de Casos Atuais
• - Textos e Exercícios 
• - Data show e retro projetor. 
• - Uso de software de gerenciamento de projetos 
AvaliaAvaliaççãoão
• Prova Parcial 30,0 pontos 04/05/12
• Prova Integrada 10,0 pontos
• Prova Final 30,0 pontos 29/06/12
• Entrega trabalhos impressos 22/06/12
• Apresentação trabalhos 27/06/12
• Trabalhos 30,0 pontos
• Total 100,0 pontos
Referências e publicaReferências e publicaççõesões
PMBoK Periódicos
Referências Referências -- InstituiInstituiççõesões
• Internacional Project Management Association – IPMA -
Suiça – 1965
– Associações Nacionais – 39 paises 
– Brasil: ABGP – Curitiba – Junho 2002
– AVALIAÇÃO: (www.ipma.org.br)
– Competência: Conhecimento + Experiência + Atitudes 
Pessoais
– CERTIFICAÇÃO: 4 Níveis:
A. Diretor de Projetos Certificado
B. Gerente de Projetos Senior Certificado
C. Gerente de Projetos Certificado
D. Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado
Fonte: RBC – Referencial Brasileiro em Competência em Gerenciamento
de Projetos
Referências Referências -- InstituiInstituiççõesões
Project Management Institute - PMI® - USA – 1969
– Associação sem fins lucrativos
– Mais de 260.000 associados em mais de 170 países
– Cerca de 290.000 PMP’s (Project Management 
Professional)
– Formular padrões profissionais de gestão de projetos;
– Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
– Promover a gestão de projetos como profissão através 
de seus programas de certificação. 
Referências Referências -- InstituiInstituiççõesões
Project Management Institute - PMI® - USA – 1969
– O PMBoK (Project Management Body of 
Knowledge):
• REPRESENTA O UNIVERSO DE CONHECIMENTOS EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, GERALMENTE RECONHECIDO 
COMO BOAS PRÁTICAS.
• 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO E 42 PROCESSOS
• MAIS DE 1.000.000 CÓPIAS EM TODO O MUNDO
• NÃO É UMA METODOLOGIA
• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES TIPOS DE PROJETOS
• NÃO DIFERENCIA DIFERENTES NECESSIDADES
• TEM SIDO USADO COMO BASE PARA DESENVOLVIMENTO DE 
METODOLOGIAS E DE SOFTWARES
CenCenááriorio
• Estimativas feitas pelo PMI apontam que:
– ~ 25% do PIB mundial (US$10 trilhões) são gastos 
anualmente no mundo em projetos;
– Aprox. 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com gerenciamento de projetos no 
mundo;
– Aprox. 70% dos projetos não tem sucesso. Cerca de 
US$7 trilhões não são bem aproveitados.
O que O que éé um projeto bem sucedido?um projeto bem sucedido?
� Orçamento abaixo do Previsto?
� Terminou mais rápido do que o Previsto?
� Consumiu menos materiais e pessoas?
� O Cliente se surpreendeu com a Qualidade do Projeto?
• PROJETO BEM SUCEDIDO: ATINGIU À META
– AUXILIOU POSITIVAMENTE NA OBTENÇÃO DA META DO NEGÓCIO
– CLIENTE SATISFEITO
– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
– ATENDEU ÀS ESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, 
QUALIDADE)
– ALTO MORAL DA EQUIPE
– SEGURANÇA DE PESSOAS E PROCESSOS
Importância de um mImportância de um méétodotodo
– Benefícios esperados; 
– Garantia de comprometimento dos principais 
envolvidos; 
– Maior garantia no cumprimento de prazos; 
– Redução de custos na implantação dos projetos; 
– Identificação antecipada de riscos e tomada de contra 
medidas; 
– Visibilidade do andamento dos trabalhos; 
– Desenvolvimento da equipe. 
Crescimento em Importância da Gestão de Projetos Crescimento em Importância da Gestão de Projetos 
nas Organizanas Organizaççõesões
Has the importance of project management for your 
organization increased over recent years?
A lot
68,7%
Somewhat
26,3%
Very 
little /None
5,1%
Fonte: 2003-2004 Project Management World Study, University 
of Bremen, PMI and others
Of those using project 
management, the large 
majority say that the 
importance of project 
management has 
increased substantially 
within their organizations 
over the last few years. 
A importância da Gestão de ProjetosA importância da Gestão de Projetos
• Gestão de Projetos é um termo cujo uso cresce 
continuamente nas empresas nos dias de hoje. Existem 
também alguns outros termos equivalentes: gerenciamento 
de projetos ou administração de projetos.
• E porque a Gestão de projetos é um assunto cujo 
interesse das empresas só faz aumentar? 
– Ambiente de negócios mais competitivo;
– Empresas para sobreviver precisam inovar: criar novos produtos, 
lançar campanhas de marketing inovadoras, construir fábricas mais 
modernas, atualizar processos internos, relacionar-se melhor com 
seus clientes, etc. 
– Como viabilizar? 
• Com projetos e seu respectivo gerenciamento. 
• Os projetos viabilizam as mudanças nas empresas.
A importância da Gestão de ProjetosA importância da Gestão de Projetos
• E porque gestão de projetos é importante? 
– Projetos mal geridos tendem ao fracasso.
– O domínio da gestão de projetos é algo muito importante. Este 
modelo de gestão visa aumentar as chances de sucesso de um 
projeto, minimizar seus riscos e custos e manter todos os 
intervenientes do projeto satisfeitos.
• Grande parte das empresas de modo global estão 
adotando a melhores práticas para gerenciamento de 
projetos do guia PMBoK, para que mantenham a longo 
prazo a sua sobrevivência. 
A importância da Gestão de Projetos A importância da Gestão de Projetos 
nas organizanas organizaççõesões
GESTÃO POR PROJETOS 
PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO 
ESTRATÉGIAS IDENTIFICAÇÃO 
DE PROJETOS 
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DEFININDO A EMPRESA DO 
FUTURO 
TRANSFORMANDO IDÉIAS EM
REALIDADE 
A importância da Gestão de Projetos A importância da Gestão de Projetos 
nas organizanas organizaççõesões
“ Planejamento Estratégico é um PROCESSO através do qual a organização se 
mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um 
comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”
Por que PLANEJAR?
Sucesso passado não garante o sucesso presente.
Sucesso presente não garante o sucesso futuro.
“Apesar de tudo, a medida que avançamos para a terra desconhecida de amanhã, 
é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter 
mapa algum. Alvin Tofler, Powershift, 1990
De onde surgem os projetos?De onde surgem os projetos?
ORIGEM DOS PROJETOS:
– PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DO NEGÓCIO
– DEMANDA DE MERCADO
– SOLICITAÇÃO DE CLIENTES
– MELHORIA CONTÍNUA
– REQUISITO LEGAL
– NECESSIDADE SOCIAL
• REDUZIR CUSTOS EM 10%
• AUMENTAR PRODUTIVIDADE EM 7%.
• AUMENTAR FATURAMENTO EM 5%
• AMPLIAR PRODUÇÃO DE MINÉRIO EM 3%
• AMPLIAR PRODUÇÃO DE CARROS EM 7% 
• CONSTRUIR UMA NOVA FABRICA EM PORTO 
ALEGRE PARA PRODUZIR 10.000 GELADEIRAS 
POR ANO.
P
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C
O
METAS DA 
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIAS
PROJETOS
ORIGEM DOS PROJETOS (fatores 
internos):
– Melhoria em produto ou lançamento
– Melhoria interna
– Mudança organizacional
– Gestão estratégica da empresa
– Prazos e recursos limitados
Meta do projeto X Meta do Meta do projeto X Meta do 
planejamento estratplanejamento estratéégicogico
idéia
Estudo de Viabilidade 
Técnico Financeiro
Implementação
PROJETO
Operação 
ou Produção 
ou Comercialização
Uso
Planejamento 
Estratégico (PE)
ou Revisão do PE
ENCERRAMENTO 
DO PROJETO 
(Meta do projeto)
Avaliação da Meta do
Planejamento Estratégico 
ou da Meta do Negócio
OBS: 
Pode haver superposição 
entre a Meta do Projeto 
e a Meta do Negócio
Conceito de Projetos e gestão de Conceito de Projetos e gestão de 
ProjetosProjetos
• Construir idéia pessoal de projeto.
– O que é projeto? -> Uma entrega
– Por que fazemos projetos? -> Propósito novo
– Quais seus últimos projetos? -> Não vivemos sem 
projetos
– Projetos envolvem riscos que precisam ser 
minimizados. Como?
– Responder ao risco com boas práticas.
Conceito de Projetos e Gestão de Conceito de Projetos e Gestão de 
ProjetosProjetos
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, 
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos 
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”
NBR 10006
“Um empreendimento temporário, planejado, executado e 
controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.”
PMBOK, 2009
“Empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma 
seqüência clara e lógica de eventos, com início meio e fim, que 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido 
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, 
custo, recursos e qualidade.”
Professor Lincoln Firmino, PMP
Conceito de Projetos e Gestão de Conceito de Projetos e Gestão de 
ProjetosProjetos
O projeto por ser:
– Criação de Produto:
• AMPLIAÇÃO DE UMA USINA SIDERÚRGICA
• LANÇAMENTO DE UM NOVO MODELO DE 
AUTOMÓVEL
• DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO SOFTWARE
– Criação de Serviço:
• LANÇAMENTO DE UM SERVIÇO DE 
ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR POR 
TELEFONE
– Criação de Resultado:
• DIMINUIÇÃO DE DESPESAS DE UM SETOR
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
• Operações e Projetos
Executado por pessoas
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado
Recorrente, 
repetitivo, rotina
Temporário, Único
Operações Projetos
Colocação de portas
na linha de 
montagem
Lançamento de um
novo modelo de 
automóvel
Projetos:
– Tempo – vida útil (início 
e fim)
– Finalidade
– Tarefas de 
planejamento, 
execução e controle
– Demanda instrumentos 
específicos de controle
– Menor previsibilidade
– Prazos mais rígidos
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
• É o planejamento, a programação e o controle das 
atividades para atingir os objetivos do projeto. 
• Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto com objetivo de 
atender aos seus requisitos. (PMBOK Guia 2009).
Parâmetros essenciaisParâmetros essenciais
– Elaboração progressiva (desenvolver produto do 
projeto);
– É um acordo em permanente negociação;
– Possui objetivos desafiadores, mas realistas;
– É permeado por um senso de urgência (prazo);
– Envolve várias pessoas (partes interessadas) através 
da sua justificativa, seus objetivos e resultado 
(escopo);
– Deve ter estabelecida e acompanhada a qualidade 
desejada dos resultados que irá produzir (qualidade);
Parâmetros essenciaisParâmetros essenciais
– Sujeito a ameaças e oportunidades (riscos);
– Utiliza recursos limitados (custos);
– Executado por pessoas, que devem estar 
devidamente preparadas para a execução de suas 
atividades (recursos humanos);
– Geralmente envolve integração de recursos com 
diferentes formações (integração);
– Demanda muita comunicação entre os envolvidos.
Parâmetros essenciaisParâmetros essenciais
Restrição Tripla X Restrição Tripla Estendida
Escopo
Prazo Custo
Custo
Escopo Prazo
Qualidade
Risco
Satisfação do cliente
ou partes interessadas
Exemplos de projetosExemplos de projetos
• Exemplos comuns:
– Projetos de investimentos
• Construção de uma nova fábrica (expansão)
• Ampliação das instalações
• Construção de uma usina hidrelétrica
• Obras de engenharia civil
• Lançamento de novos produtos ou adaptação do produto
• Campanhas de publicidade para produtos/serviços
• Compra de máquinas e equipamentos
• Troca de máquinas e equipamentos
– Plano de negócios
• Exemplos dos alunos
Atividade em grupo: criar projetoAtividade em grupo: criar projeto
• Formar grupo – 4 pessoas.
• Construir a ideia de um projeto
Gest�o de Projetos/Aula 2 e 3 - Ciclo de vida - Org Projeto, Maturidade.pdf
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
88ºº PerPerííodoodo
Aula 2 e 3Aula 2 e 3
Alessandro Dias, Esp, MBA, PMP
alessandro_boga@yahoo.com.br
Aula 2 e 3 Aula 2 e 3 –– ConteConteúúdodo
• O que é gerenciamento de projetos?
• Pirâmide estratégia e perfil das 
organizações;
• Ciclo de vida do projeto;
• Organização do projeto;
• Maturidade em projetos;
• Atividade em grupo: estudo de caso.
O que O que éé gerenciamento de projetos?gerenciamento de projetos?
– [PMBoK09]: “Aplicação de conhecimento, 
habilidades, técnicas e ferramentas às 
atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos”.
– Inclui: 
• Identificar requisitos
• Estabelecer objetivos claros e atingíveis
• Balancear demandas que competem entre si por 
qualidade, escopo, tempo e custo
• Adaptar as especificações, planos e estratégias para 
as diferentes preocupações e espectativas dos 
stakeholders
Pirâmide EstratPirâmide Estratéégiagia
PROGRAMA:
Ampliação da Usina Siderúrgica
PROJETO:
Construção de um 
Alto-Forno
PROJETO:
Ampliação da 
Laminação
SUBPROJETO: PARTE CIVIL
SUBPROJETO: PARTE ELÉTRICA
SUBPROJETO: PARTE MECÂNICA
SUBPROJETO: PARTE HIDRÁULICA
SUBPROJETO: MONTAGEM E TESTES
....
Perfil das organizaPerfil das organizaçções bem sucedidasões bem sucedidas
Gerenciamento de 
Projetos Individuais
Gerenciamento 
Organizacional
Gerenciamento de 
Portifólio
Organizações bem 
sucedidas
Ciclo de Vida e OrganizaCiclo de Vida e Organizaçção do Projetoão do Projeto
• Projetos e o gerenciamento de projetos são 
executados em um ambiente maior que o próprio 
projeto.
• A equipe de gerenciamento de projetos deve 
selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as 
ferramentas e técnicas para seu projeto.
• No ciclo de vida os projetos são dividos em fases:
–Para prover melhor controle;
–Gerenciar riscos do projeto;
–Aumentar as chances de sucesso.
CaracterCaracteríística do ciclo de vida do projetostica do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBoK, 2009
CaracterCaracteríística do ciclo de vida do projetostica do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBoK, 2009
CaracterCaracteríística das fases do projetostica das fases do projeto
– Entregáveis por fase
– Pode ser subdividida
– São concluídas com a
revisão do trabalho
– Aceitação formal
– Nome derivado do
entregável da fase
Fonte: PMBoK, 2004
Ciclo Vida Projeto X ProdutoCiclo Vida Projeto X Produto
– O ciclo de vida do projeto está incluído no ciclo 
de vida do produto, e decisões tomadas dentro 
do primeiro podem vir a afetar o segundo.
– O ciclo de vida do projeto termina com a 
aceitação do produto.
– O ciclo de vida do produto pode incluir:
• P&D realizada para definição do produto;
• Ciclo de vida do projeto que irá gerar o produto;
• Operação e manutenção do produto;
• Retirada do produto de linha.
Ciclo Vida Projeto X ProdutoCiclo Vida Projeto X Produto
– Projetos são ligados a operações contínuas.
– Projetos podem surgir da aprovação de outro 
projeto.
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Projetos são tipicamente parte de uma organização 
que é maior que o projeto.
• O projeto é influenciado pela maturidade da 
organização executora quanto a:
- Sistema organizacionais nos projetos
- Cultura
- Estilo
- Estrutura organizacional
- Escritório de Gerenciamento de Projetos
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Sistema organizacionais
– Influência dos sistemas organizacionais nos 
projetos
Organizações baseadas em 
projetos
Organizações não baseadas 
em projetos
Receita direta de projetos Gerência por projetos
Gerência de projetos Sistema de gerenciamento de 
projetos
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Organização baseada em projetos
– Trabalho característico por projeto;
– Cada projeto tem seu centro
de custo;
– Receita/despesa por projeto;
– Receita direta de projetos;
– O lucro total é uma somatória do lucro de cada projeto;
– Tudo gira em torno dos projetos;
– A gerência de projetos é forte e respeitada;
– Exemplos: construção civil, empreiteiras, empresas de 
arquitetura, desenvolvimento de software, consultoria.
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Organização não baseada em projetos
– Trabalho característico é a fabricação de um bem ou a 
prestação de um serviço;
– Os lucros são medidos na estrutura hierárquica;
– O projeto existe para suportar as linhas de produtos ou 
estruturas funcionais. Os projetos são poucos e 
diferentes entre si;
– Os projetos tendem a demorar, pois a cadeia de 
comando segue a hierarquia;
– A gerência de projeto é fraca e eventual;
– Exemplos: fábricas em geral, órgãos do governo, 
prestadora de serviço contínuo.
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Cultura organizacional e estilos
– Fatores que refletem na cultura organizacional:
• Normas, crenças, expectativas e valores 
compartilhados;
• Políticas e procedimentos;
• Visão das relações de autoridade;
• Ética do trabalho e horas de trabalho.
– A cultura organizacional tem influência direta sobre o 
projeto:
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Organização funcional
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Organização projetizada
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Organização matricial fraca
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Organização matricial balanceada
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Organização matricial forte
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura organizacional
– Influência da estrutura organizacional
Fonte: PMBoK, 2009
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura funcional tradicional
Vantagens Desvantagens
Objetivo claro dos departamentos Disputa entre objetivos 
departamentaisSinergia entre os especialistas 
departamentais
Não há uma visão clara do objetivo do 
projeto como todo
Possibilidade de trabalho simultâneo 
rotina/projeto
Burocracia interdepartamental
Fácil gerenciamento dos profissionais Dificuldade de coordenação de 
especialistas centrados em suas 
atribuições funcionais
A equipe responde a um só gerente
Direcionada a especialização técnica
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura matricial
Vantagens Desvantagens
Objetivo dos projetos são mais visíveis Equipe do projeto reporta-se a dois chefes
Melhora o controle do GP sobre os 
recursos
É mais complexa para administrar
Otimização da utilização dos recursos 
escassos
Maiores problemas na alocação de recursos e 
definição de prioridades
O término do projeto não é tão 
traumático, pois os membros da equipe 
ainda têm um “lar” depois do projeto
Alto potencial de conflito: autoridade e 
recursos
Melhor coordenação do projeto É necessário muito esforço para estabelecer 
políticas e procedimentos
Ciclo de vida Ciclo de vida -- Influências Organizacionais (IO)Influências Organizacionais (IO)
• Estrutura projetizada
Vantagens Desvantagens
Um só comando: administrativo e 
técnico. Autoridade do GP.
Duplicação de funções e recursos para 
mais de um projeto
GP tem total responsabilidade e 
controle sobre o projeto e recursos
Instabilidade da equipe próximo ao 
encerramento do projeto
Lealdade da equipe ao projeto –
identidade
Pouco desenvolvimento de know-how
departamental
Orientação a resultados
Fácil comunicação com a equipe
Alto poder de adaptação
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Escritório de Projetos – PMO
– Unidade organizacional que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos sob seu dominio
– Abrangência: Programa, projetos ou combinação de 
ambos.
– Amplo espectro de atuação nas organizações:
• Treinamento e ferramentas;
• Software;
• Políticas, padrões, procedimentos;
• Gerenciamento direto de projetos;
• Maior ou menor autoridade sobre o ciclo de vida dos projetos.
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Algumas características chaves do PMO
– Coordenação / compartilhamento de pool de recursos;
– Identificação e aplicação de metodologias, melhores 
práticas e padrões de projeto;
– Escritório central para a utilização e coordenação de 
ferramentas de gestão de projetos;
– Plataforma de aconselhamentos aos gerentes de projetos;
– Coordenação de padrões globais de qualidade dos 
projetos e entre gerentes de projetos;
– Coordenação dos parâmetros de controle de projetos 
(comunicação, riscos, prazo, custos, etc).
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP)
– [PMBoK09] “Conjunto de ferramentas, técnicas, 
metodologias, recursos e procedimentos usados para 
gerenciar um projeto”.
– Pode ser formal ou informal.
– Seu conteúdo varia dependendo da área de aplicação, da 
influência organizacional, da complexidade e tamanho dos 
projetos.
– Caso a organização possua PMO, este deve ser 
responsável pelo SGP, garantindo consistência e 
continuidade de seu uso pelos gerentes dos projetos.
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos
– [PMBoK09] “…define um processo, que auxilia uma equipe 
de gerenciamento de projetos no desenvolvimento e 
controle das mudanças do plano de gerenciamento de 
projetos”.
– Plano de Projeto: “Um documento formal e aprovado que 
define como o projeto é executado, monitorado e 
controlado”. Devidamente publicado e vivo.
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Sistema de Informação Gerenciamento de 
Projetos (SIGP)
– [PMBoK09] “… Sistema automatizado usado pela equipe 
de gerenciamento de projetos para dar suporte à geração 
do plano de projeto, facilitar feedback conforme o 
documento se desenvolve, controlar as mudanças e liberar 
o documento aprovado”. Ex.: EPM.
OrganizaOrganizaçção do Projetoão do Projeto
• Sistema de Gerenciamento de Configurações 
(SGC)
– [PMBoK09] “… Subsistema do SIGP global que inclui o 
processo para submeter as mudanças propostas, sistema 
de acompanhamento, definição dos níveis de aprovação 
para autorizar as mudanças e fornecimento de um método 
para validar mudanças aprovadas”.
– Na maioria das vezes inclui um Sistema de Controle de 
Mudanças (SCM).
– [PMBoK09] “… Conjunto de procedimentos formais 
documentados que define como as entregas e a 
documentação do projeto são controladas, mudadas e 
aprovadas”.
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Maturidade em gerenciamento de projetos
– Uma forma de mensurar o estágio de uma 
organização na habilidade de gereciar
os projetos
– Um plano de crescimento: um caminho para se 
tornar nível 5
Alto índice de sucesso;
Alta produtividade;
Alta satisfação e baixo estresse
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Maturidade em gerenciamento de projetos
Nível Dimensão
Inicial Conhecimento em gestão de projetos
Conhecido Uso de metodologia
Padronizado Informatização
Gerenciado Uso de estrutura organizacional 
adequada
Otimizado Alinhamento com o negócio
Eficiente relações humanas
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Maturidade no Brasil: 2,61
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Maturidade no Brasil
Nível 1: 10% Ainda não iniciaram a evolução. 
Nível 2: 44% Adquiriram bons conhecimentos. 
Nível 3: 33% Implantaram e utilizam padrões, métodos, 
estruturas e sistemas. 
Nível 4: 10% Aperfeiçoaram e dominam o processo. 
Nível 5: 1% Atingiram o nível otimizado. 
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Tipo de organização:
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Categoria de projeto:
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Área de atuação das organizações:
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
• Nível de faturamento:
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – Relatório Anual 2010
www.maturityresearch.com
Estudo de casoEstudo de caso
• Formar grupo – maximo 3 pessoas.
• Ler, interpretar, reponder as questões e 
discutir
• Artigo GP de Augusto Camargos
Gest�o de Projetos/Aula_10_-_Gestǜo_de_Tempo.ppt
Gestão de Projetos
8º Período
Engenharia de Produção
Alessandro Dias, Esp, PMP, MBA
alessandro_boga@yahoo.com.br
Tempo
Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo comprometido. Pergunta: Que prazo?
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.
A equipe de gerenciamento terá de definir, estimar recursos e a duração e sequenciar as atividades do projeto.
O escalonamento das atividades, a partir de suas precedências gerará um cronograma de projeto.
Alguns autores afirmam que Gerenciar Projetos é Gerenciar o Tempo do Projeto.
Planejar o que fazer no tempo é essencial.
Dependendo do tamanho e complexidade do projeto estes processos podem ser unificados.
Definir de Atividades
 
Envolve identificar e documentar as ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
Atua no nível mais baixo da EAP (pacotes de trabalho). Cada pacote de trabalho é decomposto em atividades do cronograma.
6.1.2 – Ferramentas e Técnicas
6.1.2.1 – Decomposição
A mesma técnica usada no Escopo, a diferença é que as saídas são as atividades de cronograma e não entregas.
6.1.2.2 – Modelos (Templates)
Lista de atividades de projetos anteriores
Lista de atividades de um elemento da EAP de um projeto em andamento
6.1.2.3 – Planejamento em ondas sucessivas [PMBoK09]
“Forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.”
Definir de Atividades
– Saídas
	– Lista de Atividades
Relação de todas atividades do projeto organizadas como um extensão da EAP.
Deve incluir a descrição de cada atividade para garantir para os membros da equipe que o entendimento é: “Como o trabalho será feito?”
	– Atributos das Atividades
Identificam os vários atributos associados a cada atividade. Ex.: atividades predecessoras, sucessoras, folgas, relacionamentos lógicos, códigos das atividades, datas impostas, premissas, restrições.
	– Lista de Marcos
Identificam todos os marcos do cronograma, e indica se o marco é obrigatório ou opcional.
Definir de Atividades
Sequenciamento de Atividades
Identifica e documenta os relacionamentos lógicos entre as atividades do projeto.
Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.
O uso de tempo de antecipação ou de atraso pode ser necessário entre as ativadades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável.
Sequenciamento de Atividades
Relacionamento entre atividades
Término para início (O início de B depende do término de A)
Término para término (O término de B depende do término de A)
Início para início (O início de B depende do início de A)
Início para término (O término de B depende do início de A)
A
B
A
B
A
B
A
B
Sequenciamento de Atividades
			Relacionamento entre atividades
Lag = atraso, adiciona tempo entre atividades (O início de B ocorre 2 unidades de tempo após o término de A)
Lead = antecipação, reduz tempo entre atividades (O início de B ocorre 5 unidades de tempo antes do término de A)
Quem atrasa ou antecipa é a atividade sucessora
Podem ter unidades de tempo diferentes das unidades de tempo das atividades
O uso apropriado de lead time ou de lag time torna o planejamento mais detalhado e correto e pode reduzir a duração real do projeto
A
B
A
B
+2
-5
Ferramentas e técnicas
– Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Utiliza nós (caixas) para representar as atividades e as conecta por setas, que representam as dependências. É também chamada de Atividade no Nó (ANN).
Exemplo:
Sequenciamento de Atividades
Ferramentas e técnicas
– Método do Diagrama de Setas (MDS)
Utiliza apenas dependências Término/Início. É também chamada de Atividade na Seta (ANS).
Pode necessitar de atividades fantasmas (dummy).
Mostram a dependência entre as atividades
Não possuem duração ou recursos associados
Exemplo:
Sequenciamento de Atividades
Ferramentas e técnicas
– Modelos de rede
Modelos padrões podem ser usados para facilitar a elaboração dos diagramas de rede do projeto. Podem incluir um projeto completo ou parte dele (sub-redes ou subnets ou fragnets). Ex.: Construção de um edifício, que inclui várias entregas quase idênticas, como o piso de cada andar.
– Determinação da dependência
Obrigatória (lógica rígida): depende do processo
Arbitradas (lógica preferida ou lógica fina): definida pela equipe de gerenciamento conforme melhores práticas
Externas: relaciona atividades do projeto com atividades fora dele.
Sequenciamento de Atividades
Saídas
– Diagramas de rede do cronograma
É uma representação esquemática das atividades do projeto.
Mostram a interdependência entre todas as atividades ou das atividades sumarizadas (hammocks).
Auxiliam o planejamento do projeto.
Usados para compreensão da duração das atividades do projeto.
Podem ser feitos manualmente ou por software de GP.
Sequenciamento de Atividades
Estimar de Recursos da Atividade
Envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. 
Processo estreitamente coordenado com o de Estimativa de Custos.
Entradas
– Calendário de recursos
Recursos podem ser pessoas, equipamentos ou material.
Informações sobre que recursos estão potencialmente disponíveis
são usadas para estimar os tipos de recursos.
Informações sobre recursos em geral é armazenada em um “pool de recursos”.
Inclui disponibilidade, capacidades e habilidades de recursos humanos.
Estimar de Recursos da Atividade
Ferramentas e Técnicas
– Análise de alternativas
Ex.: nível de capacitação do recurso, tamanhos e tipos diferentes de equipamentos, materiais similares usados, etc.
– Dados publicados para auxílio a estimativas
Várias empresas publicam, periodicamente, informações sobre os custos unitários de recursos, materiais e equipamentos.
– Software de gerenciamento de projetos
Ajuda a planejar, organizar e gerenciar “pool” de recursos
– Estimativa bottom-up
Usada quando não é possível estimar com razoável grau de confiança uma atividade específica. Esta é quebrada em atividades menores, mais detalhadas, cada uma estimada à parte.
Custo mais alto, pois demanda mais tempo.
Estimar de Recursos da Atividade
Saídas
– Requisitos do Recursos da atividade
Identificação e descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho.
O nível de detalhe pode variar por área de aplicação.
Premissas usadas no processo de definição de recursos devem ser documentadas.
– Estrutura analítica de recursos (EAR)
Estrutura hierárquica de recursos identificados por categoria e tipo.
– Atualização no calendário de recursos
Este calendário contém os períodos de disponibilidade e de feriados de cada recurso, identificando a quantidade de recursos disponíveis em cada período disponível.
Estimar de Recursos da Atividade
Envolve estimar o número de períodos de trabalho necessários para terminar atividades específicas do cronograma.
Conceitos importantes para uma estimativa de duração:
Horas de esforço
Horário de trabalho (calendário)
Tempo decorrido
Produtividade
Disponibilidade
			Tempo = esforço / produtividade
 		disponibilidade
Importância desta análise para definição de equipe e impacto no objetivo do projeto.
Estimativa de Duração da Atividade
Exercício:
Elaboração de projeto básico de uma casa
Horas de esforço = 120 horas
Questão:
Quem você contrataria para sua equipe?
Estimativa de Duração da Atividade
Visão de Steve McConnell:
“O propósito principal de uma estimativa não é prever o resultado do projeto. É determinar se os objetivos do projeto são realistas o suficiente para permitirem que o projeto seja controlado de forma a alcança-los.”
Uma boa estimativa: “é aquela que fornece uma visão clara o bastante da realidade do projeto de forma a permitir à liderança do projeto a tomada de boas decisões sobre como controlar o projeto para atingir seus objetivos”.
Fontes de erro em estimativas:
Informação errada ou incompleta sobre o projeto sendo estimado.
Informação errada sobre os recursos da organização executora do projeto.
Excesso de caos no projeto, dificultando o processo de estimativa (tentar estimar em cima de um alvo móvel).
Erros decorrentes do próprio processo de estimativa.
Até que se defina e se entenda as funcionalidades desejadas (escopo), é impossível estimar qualquer coisa.
Estimativa de Duração da Atividade
Ferramentas e Técnicas
– Opinião especializada
Embasada em informações históricas. Usar sempre que possível.
– Estimativa análoga
Feita por analogia com estimativa passada e documentada.
Confiável quando atividades são realmente semelhantes e quando há conhecimento especializado.
– Estimativa paramétrica
Usa taxa unitária da produtividade (parâmetro) para o dimensionamento da duração da atividade. Quantidade X Produtividade
– Estimativa de três pontos
Três pontos: Pessimista (PE), Mais Provável (MP), Otimista (OT)
Estimativa PERT = (OT + 4*MP + PE)/6
Desvio-padrão = (PE – OT)/6
Variância = ((PE – OT)/6)^2
Estimativa de Duração da Atividade
Ferramentas e Técnicas (contin.)
– Análise de reservas (contigência)
Uma reserva é um adicional de tempo incorporado à estimativa como reserva de risco.
Pode ser eliminado no futuro quando houver maior clareza.
Deve ser bem documentado e depende do nível de informação.
Pode ser fixo ou porcentagem da duração.
Saídas
– Estimativa de duração da atividade
São avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para executar uma atividade.
Podem incluir alguma indicação de faixa de resultados possíveis. Ex.:
2 semanas (+ / – 2 dias) = mínimo 8 e máximo 12 dias
15% de chance de exceder 3 semanas.
Estimativa de Duração da Atividade
Determina as datas de início e término planejadas para as atividades do projeto.
Ferramentas e Técnicas
– Análise de rede do cronograma
Norma geral para as técnicas usadas para geração do cronograma.
Conceitos relativos a datas:
Folga livre: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data mais cedo de início das sucessoras.
Folga total: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de conclusão do projeto.
– Método do caminho crítico
Foco nas folgas. É o caminho mais longo do diagrama de rede.
Tem a menor folga total. Pode mudar durante o projeto. Monitorar!!
– Compressão do cronograma
Tenta reduzir o cronograma sem mudar o escopo. Pode ser feita adicionando recursos (compressão, com aumento de custo) ou introduzindo paralelismo (aumentando o risco).
Desenvolvimento do Cronograma
Saídas
– Cronograma do projeto
Inclui as datas planejadas de início e término de cada atividade.
Pode estar em formatos de: diagramas de rede; gráficos de barras ou Gantt (sumarizado ou detalhado); gráficos de marcos.
– Dados do modelos de cronograma
Incluem pelo menos marcos, atividades e seus atributos, e documentação de premissas e restrições identificadas.
Cronogramas alternativos.
Reservas de contigência da programação.
– Linha de base do cronograma
Versão específica do cronograma aceita e aprovada pela equipe de gestão do projeto ao final do processo de desenvolvimento do cronograma.
Desenvolvimento do Cronograma
Desenvolvimento do Cronograma
Cuidados:
Colocação de recursos adicionais
Risco: qualidade de pessoal, aumento da supervisão, treinamento.
Horas-extra
Risco: fadiga no médio e longo prazo.
Mudar sequência conservadoras fazendo atividades em paralelo
Risco: retrabalho.
Desenvolvimento do Cronograma
Consequência
Aumento de custo
Recomendações:
Distribuição de prováveis durações para cada atividade, resultando em prováveis durações para o projeto como um todo.
Atenção para os períodos do projeto que são necessários mais recursos. Flutuações de recursos por período são inevitáveis.
Alocar os recursos primeiramente às atividades do caminho crítico.
Cuidado ao tentar ganhar tempo sem analisar os riscos.
Não estabeleça prazos audaciosos demais.
Desenvolvimento do Cronograma
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Gest�o de Projetos/Aula_11_-_Gestǜo_de_Qualidade.ppt
Gestão da Qualidade
Prof.: Alessandro Dias, MBA, PMP
Qualidade
Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
A definição mais moderna que diz: “Qualidade é atender às necessidades e expectativas do cliente e que foram mutuamente acordadas”.
Segundo o PMBoK:
Qualidade é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.
Qualidade
Gerenciamento
da qualidade
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OBJETIVO
Completar o projeto sem desvios dos requisitos de qualidade especificados.
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidades
O Gerenciamento da Qualidade deve ser direcionado tanto para o Gerenciamento do Projeto quanto para o Produto do Projeto.
Qualidade
Satisfação = Percepção – Expectativa
Se > 0 – Gold Plating
Se = 0 – Especificado
Se < 0 – Baixa qualidade
Qualidade
Custo da Qualidade
- Custo total de todos os esforços empreendidos para atingir a qualidade do produto/serviço, incluindo:
- Trabalho para garantir a conformidade com os requisitos (preventivo)
					+
Trabalho resultante da não-conformidade com os requisitos (corretivo ou não planejado)
Segundo Deming, até 85% do custo da qualidade é um problema de gerenciamento. 
Qualidade
Custo da Qualidade
Qualidade
Papel do Gerente de Projeto no gerenciamento da qualidade:
Deve entender os princípios da gestão da qualidade.
Deve ser sensível aos requisitos do cliente.
Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto.
Focar na prevenção ao invés de na correção.
Medir qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade.
Responsável principal (ultimate) pela qualidade do projeto, com apoio da equipe.
Identifica os requisitos/padrões de qualidade relevantes para o projeto/produto e determina a forma de satisfazê-lo.
Processo para planejamento da qualidade:
 Estabelecer quais políticas de qualidade que serão adotadas, e como elas serão implementadas e gerenciadas.
 De acordo com a ISO 9001, o plano de gerenciamento de qualidade descreve o sistema de qualidade do projeto, e deve refletir a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para a implementação.
Planejamento da Qualidade
Ferramentas e Técnicas
– Análise de custo-benefício
Menos retrabalho, melhoria de produtividade.
– Benchmarking
Compara a prática adotada pela empresa com as melhores práticas de mercado com o propósito de melhoria.
– Projeto de experimentos
Método estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção, permitindo ações de melhoria de qualidade.
Planejamento da Qualidade
Ferramentas e Técnicas
– Custo da Qualidade
Custos de prevenção, tratamento não-conformidade, retrabalhos.
– Gráficos de controle
Determina se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível.
– Ferramentas adicionais: 
- PMBoK cita: brainstorming, diagramas de afinidade, análise de campo de força, técnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e matriz de priorização.
Planejamento da Qualidade
Planejamento da Qualidade
 Saídas
– Plano de gerenciamento da qualidade
- Especifica como a equipe de gerenciamento do projeto aplicará a política de qualidade no projeto.
- Documenta os recursos necessários para executar o plano, as responsabilidades e todos os processos e procedimentos utilizados para satisfazer os requisitos da qualidade.
- É criado pela equipe sob responsabilidade e coordenação do gerente do projeto.
– Métricas de qualidade
- “Definição operacional que descreve o que é alguma coisa e como ela é medida dentro do processo de controle de qualidade.
- Serão usadas nos processos de garantia e controle de qualidade.
- Exemplos: densidade de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, etc.
Planejamento da Qualidade
Saídas
– Listas de verificação da qualidade
“Ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias.
– Plano de melhoria no processo
Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que detalha as etapas de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e atividades sem nenhum valor agregado.
Garantia da Qualidade
 Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos.
 Objetivo de gerar confiança de que o projeto irá satisfazer todos os padrões relevantes da qualidade.
 Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para garantia da qualidade destacam-se as auditorias. Elas visam não apenas a verificação de conformidade no processo, mas principalmente a obtenção de lições aprendidas que possam beneficiar o projeto atual e/ou outros projetos.
Garantia da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
Preocupa com o processo;
Assegura que o projeto atingirá o padrão de qualidade especificado;
Conforme com os requisitos – adequação ao uso
Supervisiona as atividades planejadas e sistemáticas;
Implementadas dentro de um sistema de qualidade;
Executadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Garantia da Qualidade
Ferramenta: Auditorias
Geralmente quando a empresa trabalha com as normas ISO 9000, ela se obriga a ter auditores da qualidade definidos para desenvolver a inspeção dos processos.
Quando a empresa não possui e não deseja ter em seus quadros os auditores, ela contrata auditores externos para desenvolver esta atividade. Assim cabe à empresa nomear os auditores que farão o trabalho de análise do processo de gestão, bem como auditar o processo de desenvolvimento de produto ou assegurar que o produto foi executado conforme o processo e possui uma qualidade aceitável.
O critério de aceitação da qualidade será o mesmo definido no Plano de Qualidade.
Para executar esta tarefa o auditor se utiliza do processo de inspeção, utilizando as ferramentas definidas no Plano de Qualidade.
Garantia da Qualidade
Ferramenta: Auditorias
As tomadas de decisões sobre o processo de desenvolvimento do projeto se dá através do ciclo de vida do projeto.
Quando se inicia o projeto, um dos ambientes formados é o ciclo de vida que caracteriza todos os “marcos” importantes do projeto, bem como todos os “toll gates” do projeto, isto é, pontos importantes de controle do projeto em que se irá deliberar sobre a continuidade do projeto. A cada “marco”, deve-se associar uma lista de verificação, conforme definido no Plano de Qualidade.
Caberá ao auditor utilizar-se da lista de verificação de cada marco e, quando este estiver completado, submeter os resultados à aprovação do GP ou Patrocinador.
Geralmente esta tomada de decisões se dá através de uma reunião onde o Patrocinador convoca o GP, o auditor e algumas vezes o cliente.
Responsabilidades do Gerente do Projeto
Entender os princípios de gestão da qualidade;
Ser sensível aos requisitos do cliente;
Estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto;
Enfatizar a prevenção ao invés da correção;
Medir os cusots da qualidade.
Responsabilidades da Equipe do Projeto
Entender o trabalho a ser executado;
Ter conhecimentos e habilidades necessários para execução do trabalho;
Estar motivado;
Entender as razões para executar o trabalho da forma definida;
Receber as ferramentas e condições necessárias;
Receber treinamento adicional se necessário.
Garantia da Qualidade
Tratamento de não-conformidades
Não-conformidades são incongruências de processo encontradas pelos auditores durante o processo de auditoria do projeto;
Geram nos projetos a não-aceitação de entregas ou paralisação do processo;
Cabe ao GP e ao auditor da qualidade definirem ações corretivas para darem a continuidade ao projeto.
Garantia da Qualidade
Lembretes:
Responsável pela qualidade.
O responsável pela qualidade é, em última instância, o profissional executor da tarefa.
Auto-inspeção
O profissional que está executando determinada tarefa também faz as medições para assegurar que a conformidade está sendo continuamente atendida.
Garantia da Qualidade
A realização do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Ele deve ser realizado durante todo o projeto.
 Abrange um conjunto de métodos e atividades adotados com o objetivo de melhoria e manutenção da qualidade.
 O controle da qualidade é realizado ao longo do projeto, através de técnicas de amostragem e probabilidade.
Controle da Qualidade
 Ferramentas: Diagrama de controle
Controle da Qualidade
 Ferramentas: Diagrama de causa e efeito
Controle da Qualidade
 Ferramentas: Diagrama de pareto
Controle da Qualidade
 Ferramentas: Diagrama de pareto
 Lei de Pareto: uma quantidade consideravelmente pequena de causas irá produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
 
 Regra do 80-20
 80% dos problemas são motivados por 20% das causas.
Controle da Qualidade
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Exercício: Criar um TAP do seu projeto.
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Gest�o de Projetos/Aula_12_-_Gestǜo_de_Comunica��ǜo.ppt
Gestão de Comunicação
Prof.: Alessandro Dias, MBA, PMP
Comunicação
O que é comunicação?
Processo pelo qual as informações são trocadas entre os indivíduos, através de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamento.
O que é informação?
O conhecimento obtido por meio de investigação, esclarecimento, explicação, indicação, comunicação, informe.
Informe escrito, relatório.
Considerações importantes da Comunicação
Um gerente de projeto gasta a maior parte do seu tempo em algum aspecto da comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando. (90%)
A comunicação é a habilidade mais importante dentre as exigidas do gerente de projeto. 
Alguns meios pelos quais a comunicação ocorre: plano, política, procedimentos, objetivos, metas, estrutura organizacional, matriz de responsabilidade, estilo do líder, reuniões, cartas, e-mail, telefonemas, interação da equipe, etc.
Processo de comunicação: Modelo emissor-receptor
Considerações importantes da Comunicação
Considerações importantes da Comunicação
 Como fixamos?
10% do que lemos
20% do que ouvimos
30% do lemos e ouvimos
50% do que discutimos com os outros
80% do que experimentamos
90% do que ensinamos para os outros
Considerações importantes da Comunicação
Os três componentes da influência humana são:
Palavra = 7%
Tom de voz = 38%
Expressão corporal = 55%
Considerações importantes da Comunicação
Barreiras de Comunicação
São barreiras à efetiva comunicação em projetos:
Falta de canais de comunicação claros;
Distâncias física ou temporal entre o emissor e o receptor;
Dificuldades com a linguagem técnica;
Fatores ambientais de dispersão (ruídos, barulho, cheiro);
Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrédito, preconceitos);
Informação excessiva;
Falta de conhecimento sobre o assunto;
Diferenças culturais.
A presença de barreiras de comunicação pode aumentar o conflito.
Canais de Comunicação
Para calcular a quantidade de canais de comunicação usa-se a fórmula abaixo:
N²-N
 2
Onde “N” representa o número de participantes da equipe.
Gerenciamento da Comunicação
Emprego dos processos exigidos para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Qualquer pessoa envolvida no projeto deve, obrigatoriamente e em qualquer tempo, ser capaz de enviar e receber comunicações e entender como estas afetam o projeto como um todo.
Identificar Partes Interessadas
É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesses, expectativas, importância e influência.
As partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto.
Identificar Partes Interessadas
Saídas:
Registro das partes interessadas
Informações de identificação
Informações de avaliação
Classificação das partes interessadas
Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
Abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto
Planejar da Comunicação
Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas.
QUEM necessita de QUAL informação, QUANDO será enviada, COMO será entregue e POR QUEM.
Métodos para reunir e armazenar informações.
Estrutura e métodos de distribuição.
Descrição das informações a serem distribuídas.
Ferramentas e Técnicas
– Análise dos requisitos das comunicações
Resulta da soma das necessidades de informações das partes interessadas no projeto;
São definidos pela combinação de tipo e formato da informação solicitada, com uma análise do valor da informação;
Informações tipicamente solicitadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto:
Organogramas;
Organização do projeto e relações de responsabilidade entre as partes interessadas;
Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas;
Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais;
Necessidades internas e externas de informações;
Informações dos registros das partes interessadas
Planejar da Comunicação
Ferramentas e Técnicas
– Tecnologia das comunicações
Variam conforme a complexidade do projeto e das condições de trabalho (de simples documentos a cronogramas online, de breves conversas a extensas reuniões, etc);
Fatores que podem afetar o projeto:
Urgência da necessidade de informações;
Disponibilidade de tecnologia;
Formação de pessoal esperada do projeto;
Duração e ambiente do projeto.
Planejar da Comunicação
Ferramentas e Técnicas
– Métodos de Comunicação
Comunicação interativa;
Comunicação ativa;
Comunicação passiva
Planejar da Comunicação
Planejar da Comunicação
Saídas
– Plano de gerenciamento das comunicações
Métodos a serem usados para reunir e armazenar vários tipos de informação;
Detalha para quem as informações serão dirigidas e quais os métodos para distribuí-las – Matriz de Comunicação;
Descrição de cada informação a ser distribuída, incluindo formato, conteúdo, nível de detalhamento, etc;
Cronograma mostrando quando cada tipo de comunicação será produzido;
Métodos para acessar as informações entre comunicações agendadas;
Método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento da comunicação.
Distribuir das Informações
Busca fazer com que as informações necessárias estejam disponíveis para as partes interessadas no momento oportuno. 
Implementação do Plano de Gerenciamento das Comunicações.
Lembretes:
Assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.
O bem senso e sua própria experiência irão desempenhar papel relevante.
Alguns tipos de reuniões:
Compartilhamento de informações;
Planejamento / coordenação;
Solução de problemas;
Tomada de decisão;
Formação
do espírito de equipe;
Comemoração de eventos.
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Polígono
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Polígono
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Polígono
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Polígono
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Polígono
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Gest�o de Projetos/Aula_13_-_Gestǜo_de_RH.ppt
Gestão de Recursos Humanos
Prof.: Alessandro Dias, MBA, PMP
Gerenciamento de RH
Processos que organizam e apoiam o gerenciamento da equipe do projeto.
Partes interessadas.
Colocar em práticas as habilidades de RH do gerente de projetos.
O objetivo é fazer o melhor uso dos individuos envolvidos.
Resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais.
Satisfação pessoal e qualidade de vida são fatores-chave da motivação profissional.
Motivação e comprometimento determinam o sucesso do projeto.
Desenvolver Plano de RH
Determina funções, responsabilidades, relações hierárquicas e cria o plano de gerenciamento de pessoal.
As funções podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos.
O plano deve incluir como e quando os membros da equipe serão contratados ou mobilizados, os critérios para liberação, necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiações, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e os impactos do Plano de Gerenciamento de Pessoal na organização.
Desenvolver Plano de RH
Entradas
– Fatores ambientais da organização
Devem ser considerados fatores organizacionais, técnicos, interpessoais, logísticos e políticos, e restrições como:
Estrutura organizacional
Acordos de negociação coletiva
Condições econômicas
– Ativos de processos organizacionais
Modelos de organogramas, descrições de cargos, formulários de avaliação, etc.
Lista de verificação (checklists).
Lições aprendidas de planejamento de RH.
Ferramentas e Técnicas
 – Organogramas e descrições de cargos
Documenta funções e responsabilidade dos membros da equipe
3 tipos: hierarquia, matricial (MR) e orientado a texto.
Listada em planos auxiliares (riscos, qualidade ou comunicação).
OBS – Organizational Breakdown Structure
Desenvolver Plano de RH
Ferramentas e Técnicas
– Organogramas e descrições de cargos
Matriz de responsabilidade – formato RACI
Desenvolver Plano de RH
Desenvolver Plano de RH
Ferramentas e Técnicas
– Networking (Rede de Relacionamentos)
A interação informal com outras pessoas da organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais.
O importante não é quem você e sim quem você conhece!
– Teoria organizacional
É o estudo de como as organizações funcionam e como elas afetam e são afetadas pelo ambiente no qual operam. (Gareth Jones).
Fornece informações sobre modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.
Desenvolver Plano de RH
Saídas
– Funções e responsabilidades
Função: rótulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável.
Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações.
Responsabilidade: trabalho que um membro da equipe deve realizar para terminar suas atividades do projeto.
Competência: habilidade e capacidade necessárias para terminar as atividades do projeto.
– Organograma
Representação gráfica dos membros da equipe e suas relações hierárquicas.
Pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.
Desenvolver Plano de RH
Saídas
– Plano de gerenciamento de pessoal
Quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos.
Considera:
Recrutamento e seleção, Mobilização de pessoal;
Calendário de recursos;
Critérios de liberação;
Necessidades de treinamento;
Reconhecimento e premiações;
Conformidade;
Segurança.
Mobilizar a equipe do projeto
É neste processo que é definida / completada a equipe que irá executar o projeto de acordo com o planejamento aprovado.
Este processo demanda muita negociação por parte do GP.
Alguns membros da equipe podem ter sido definidos anteriormente, durante a realização dos processos de planejamento (pré-designação).
Objetivos: Desenvolver as capacitações individuais e a habilidade da equipe para atingir desempenho pleno como equipe.
Contempla:
 Desenvolvimento individual;
 Atividades de formação de equipe;
 Premiação e reconhecimento;
 Agrupamento;
 Capacitação do GP em liderança;
 Formação da equipe;
 Motivação;
 Delegação;
 Gerenciamento de conflitos.
 O desenvolvimento da equipe é fator crítico para o sucesso do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto
Saída: Avaliação do desempenho:
Durante o processo de execução do projeto, cabe ao GP e/ou gerentes funcionais avaliarem o desempenho de cada envolvido no projeto.
Cuidado com os fatores técnicos, ou motivacionais ou pessoais que acarretam falhas no desempenho das pessoas.
O GP precisa tomar decisões corretivas para melhoria do desempenho do membro da equipe, fazer análises comparativas para decidir por treinamentos, soluções de problemas e buscar de forma pró-ativa motivar o membro da equipe.
Caso as aplicações de regras normais para melhorar a performance não dê resultados, cabe ao GP, por vezes promover uma Job Rotation (rodízio de cargos).
Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Lembretes:
Atingirem as expectativas dos “stakeholders”;
Reduzirem barreiras;
Melhorar processos;
Assumem e controlam mudanças;
Estabelecem e utilizam regras de convívio;
Comunicam-se bem internamente e externamente;
Responsabilidade mútua e distribuída;
Criatividade colaborativa;
Compartilham decisões;
Tomam iniciativas.
Desenvolver a equipe do projeto
Treinamento e motivação
Estágios para formação de uma equipe [Kim Heldman]:
Formação;
Confrontação;
Normalização;
Excelência.
Novo membro na equipe?
O processo se reinicia na fase de formação.
Poderes do gerente de projeto
[Kim Heldman]
Formal:
Poder baseado na posição.
Expert:
Especialidade técnica do gerente do projeto.
Retribuição:
Recompensa, dinheiro.
Penalidade:
Coersão, castigo.
Referência:
Baseado na autoridade de outra pessoa.
Maneiras de influenciar o projeto 
segundo Thamhain e Wilemon
Autoridade: forma hierárquica legítima de dar ordens.
Delegação: o GP percebe a habilidade de influenciar um trabalhador através da delegação de responsabilidades de trabalho.
Financeiro: O GP percebe a habilidade de autorizar outros a utilizar recursos financeiros.
Promoção: a habilidade de melhorar a posição hierárquica dos funcionários.
Dinheiro: a habilidade de melhorar o pagamento e os benefícios dos funcionários.
Punição: o GP percebe a habilidade de demitir ou aplicar uma punição.
Desafios de trabalho: a habilidade de assumir tarefas que motivem o trabalhador em ter prazer na execução da tarefa.
Experiência: o GP percebe conhecimentos específicos que outros não consideram importantes.
Amizade: a habilidade de estabelecer relacionamentos amigáveis entre o GP e sua equipe.
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Polígono
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Polígono
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Polígono
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Gest�o de Projetos/Aula_14_-_Gestǜo_de_Custos GESTAO DE PROJETOS.ppt
Gestão de Custos
Prof.: Alessandro Dias, MBA, PMP
Gerenciamento de Custos
O PMBoK endereça o GCP sob ótica do gerente do projeto, e não de um contador ou gerente financeiro.
O processo de gerenciamento de custos trata dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma e assegura aos patrocinadores que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
Uma vez que o projeto se inicia, ele também trata do controle e monitoramento do seu desempenho quanto a custos incorridos e das suas alterações em relação à linha de base.
O gerencimento de custos do projeto
deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado.
Essa visão mais ampla é muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de vida.
Gerenciamento de Custos
A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com a técnica de engenharia de valor, podem aprimorar a tomada de decisões e são usadas para reduzir o custo e o tempo de execução, melhorando a qualidade e o desempenho do projeto.
Custos associados com o projeto que ocorrem depois da entrega dos produtos para o cliente são considerados: Custo do Ciclo de Vida.
Custos de P&D;
Custos de construção;
Custos de produção;
Custos de retirada de circulação;
Gerenciamento de Custos
Tipos de custos:
Custos variáveis: custos que variam de acordo com a produção ou quantidade de trabalho. Ex.: custo de material.
Custos fixos: custos que não variam com a produção. Ex.: aluguel do escritório.
Custos diretos: custos associados ao trabalho do projeto. Ex.: viagens, salários, secretária do projeto.
Custos indiretos: custos adicionais ao projeto, repartidos entre diversos projetos.Ex.: benefícios, diretoria da empresa, segurança, café, secretária.
Custos incorridos (sunk costs): custos já gastos até o momento do projeto, que não afetam uma eventual decisão de continuar ou interromper o projeto.
Custo de oportunidade: oportunidade abandonada em virtude da seleção de um projeto em detrimento de outro.
Gerenciamento de Custos
Tipos de custos:
Formação de Preço do Projeto: num projeto executado para cliente externo, a formação de preço final a ser cobrado deve considerar, não se limitando a: custos diretos, custos indiretos, impostos, lucro líquido.
Um estouro de custos pode chegar a comprometer a margem de lucro da organização executora, ou mesmo trazer prejuízo a esta, colocando em risco sua saúde financeira.
Análise Financeira:
VPL – Valor Presente Líquido
TIR – Taxa Interna de Retorno
Payback – Tempo de recuperação do investimento
RCB – Rateio de Custo-Benefício
Estimar Custos
O objetivo do processo é chegar a uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
Pode envolver a análise de diversas alternativas de custo.
A precisão das estimativas aumenta ao longo de projeto.
Nível de precisão da estimativa
Ordem de Grandeza
Normalmente feita na fase de iniciação do projeto.
-50% a +100%
Estimativa definitiva
Feita no final do planejamento do projeto.
-10% a +15%
Depende muito da área de negócios em que o projeto é executado: por exemplo, a precisão é maior em projetos de construção civil do que em projetos de P&D.
Estimar Custos
Nível de precisão da estimativa
* ICEC – International Cost Engineering Council
*: http://www.icoste.org/
Estimar Custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
Estimar Custos
Entradas
– Fatores ambientais da empresa
Condições do mercado: o que existe disponível
Banco de dados comerciais: ex. pesquisas salariais, listas de preços de fornecedores
– Ativos de processos organizacionais
Considera políticas e modelos de estimativas de custos, bem como informações históricas, conhecimento da equipe e lições aprendidas.
– Declaração de escopo do projeto
Considera requisitos, premissas e restrições, em especial orçamentárias.
Podem existir restrições de caráter orçamentário, ou que envolvam datas de entregas contratuais, recursos especializados necessários ou que estejam associadas a políticas organizacionais.
– Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de tempo
Plano de gerenciamento de pessoal
Registro de riscos
Ferramentas e Técnicas
– Esmativa análoga
Usa o custo real de projetos anteriores semelhantes para estimar os custos do projeto atual. Usa opinião especializada. Em geral é menos precisa, em especial quando se tem poucas informações.
– Estimativa de três pontos
Mais Provável; Otimista; Pessimista.
– Estimativa bottom-up
Quanto mais detalhadas as atividades, melhor a precisão, porém o custo da estimativa ficar maior e leva mais tempo para realizar-se.
– Estimativa paramétrica
Usa uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis. Ex.: metros quadrados por área construída.
Estimar Custos
Ferramentas e Técnicas
– Softwares de gerenciamento de projetos
MS Project, EPM, Primavera, Suite Cardinis, Net Project, PS, Excel.
– Análise de proposta de fornecedor
Podem ser usadas cotações obtidas de diferentes fornecedores
– Análise das reservas
Provisões para contingência (incerteza e desconhecidos). 
Cuidado com exageros que resultam em superdimensionamento!
– Custo de qualidade
Custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não-conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e o não atendimento dos requisitos (retrabalho).
Sempre devem ser considerados numa estimativa de custos.
Estimar Custos
Saídas
– Estimativa de custo
Estimativa propriamente dita de todos os recursos usados.
– Base das estimativa de custos
Sua quantidade e tipo variam de acordo com a área de aplicação.
Devem incluir:
Descrição do escopo do trabalho do projeto da atividade do cronograma.
Documentação da base para a estimativa.
Documentação de premissas e restrições consideradas.
Indicação do intervalo de estimativas possíveis.
– Atualização nos documentos de projetos
Estimar Custos
Estimar Custos
Considerações
Ao concluir as alocações de recursos para cada uma das tarefas, você terá todos os recursos necessários ao projeto.
Procure utilizar pessoas com perfil versátil para reduzir custos.
Um bom software de gerenciamento ajuda muito.
Valorize históricos de projetos anteriores e padrões de mercado.
Desafios
Estimativas técnicas incorretas quanto a tempo e custo.
Falta de experiência dos profissionais.
Mudanças no projeto durante a implementação.
Fatores ambientais.
Fatores psicológicos.
Simplificação e concordância.
Pressão política
Estimar Custos
Estimar Custos
Agrega os custos estimados individualmente para estabelecer uma linha de base do custo total para medição do desempenho do projeto.
Determinar o orçamento
Entradas
– Linha de base de escopo do projeto
Limitação de orçamento ou de fluxo de caixa do projeto podem ter sido capturadas do TAP ou do Contrato na Declaração de Escopo.
– Cronograma do projeto
Estimativa de custos
Calendário de recursos
– Contrato
Se o projeto está sendo feito para um cliente externo sob contrato, tudo o que foi definido no contrato em termos de valores e prazos de entrega deve ser considerado na orçamentação do projeto.
Determinar o orçamento
 Ferramentas e Técnicas
– Agregação de custos
Estimativas de custos das atividades do cronograma são agregadas por pacote de trabalho de acordo com a EAP. E daí propagadas para os níveis superiores até chegar ao custo total do projeto.
– Análise de reservas
Busca estabelecer reservas para contingências do projeto.
Estas reservas são para mudanças não planejadas.
São chamadas de “desconhecidas desconhecidas”.
Não fazem parte da linha de base de custos, mas são incluídas no orçamento do projeto.
– Reconciliação dos limites de financiamento
Busca minimizar variações nos gastos de recursos financeiros.
Estes gastos são reconciliados com limites de financiamento.
Pode exigir ajustes no cronograma.
Determinar o orçamento
Saídas
– Linha de base dos custos
Orçamento dividido em fases usado como referência para acompanhamento.
Em alguns projetos pode ser subdivida.
Costuma ser apresentada na forma de curva S
– Necessidades de financiamento