ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

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ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da.
Organização, Sistemas e Métodos. Patrícia Rodrigues da Silva. 
Maringá-Pr: Unicesumar, 2016. Reimpresso em 2023.
200 p.
“Graduação - EaD”.
1. Organização. 2. Sistemas. 3. Métodos. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0247-8
CDD - 22 ed. 658.402
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Editoração
Melina Belusse Ramos
André Morais de Freitas
Revisão Textual
Viviane Favaro Notari
Ilustração
André Luís Onishi
Bruno Pardinho
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de 
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela Unicesumar. Formação 
em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de 
Grupo. Professora Universitária, nas modalidades presencial e a distância. 
Professora convidada em cursos de pós-graduação. Pesquisadora na área de 
organizações e educação, tendo como temas principais: gestão de pessoas, 
cultura e mudança organizacional, gestão de organizações, métodos e 
práticas de ensino.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a)!
É com muita satisfação que lhe apresento o livro da disciplina de Organização, Sistemas 
e Métodos – OSM. Este é um livro de suma importância para o seu processo de forma-
ção, pois, por meio dele, será tratada da instrumentalidade de processos básicos para 
uma boa gestão organizacional.
Com o intuito de contextualizar sobre o assunto, na unidade I, intitulada “O Gestor Orga-
nizacional e a empresa contemporânea”, iniciaremos a discussão tratando de aspectos 
básicos das organizações. Assim, serão apresentados os principais pontos que caracteri-
zam o gestor organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
Falar-se-á, ainda na primeira unidade, sobre as mudanças e transformações vividas nas 
organizações e a evolução das teorias organizacionais. Essa “retomada” das teorias orga-
nizacionais se faz necessária para, assim, compreendermos de que forma as atividades 
organizacionais estão relacionadas com as de OSM. Ao final, trataremos sobre os sis-
temas administrativos, de forma que compreendamos as organizações como sistemas 
abertos.
Na unidade II, que tem como título “Gestão de processos: gráficos de organização e 
controle”, as discussões se concentrarão em tratar da importância dos processos or-
ganizacionais e das formas de controlá-los adequadamente. Observaremos que as or-
ganizações estão permeadas por processos que precisam ser estudados, analisados e 
controlados em um contexto de boa gestão. Com esse fim, na segunda unidade, serão 
apresentados os principais gráficos de controle utilizados em uma organização, sendo 
eles: formulários, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. 
Para que seja clara a compreensão sobre o assunto, caro(a) acadêmico(a), conhecere-
mos os principais tipos e modelos de fluxograma, ilustrando as principais simbologias 
e significados utilizados em sua elaboração. Será apresentada, ainda, a representação 
gráfica do funcionograma e lotacionograma, como também destacada a contribuição 
dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Na unidade III, que traz como título “Estrutura Organizacional, departamentalização e 
organograma”,des isoladas e específicas.
II. Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar 
o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações en-
tre as partes e com o todo.
III. No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os 
chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo.
IV. O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma or-
ganização, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus 
stakeholders.
Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em:
a. Somente I.
b. Somente I e II.
c. Somente II, III e IV.
d. Somente III.
e. Somente IV.
A REPRESENTATIVIDADE DAS TÉCNICAS DE OSM PARA O DESENVOLVIMENTO DAS 
ORGANIZAÇÕES
São diversas as finalidades da área de OSM, das quais se destacam: a racionalização na 
distribuição de tarefas, a padronização de ferramentas e documentos, a eliminação de 
atividades desnecessárias, a elaboração de formulários e manuais, evitar o desperdício 
de tempo e retrabalho, redução de custos e principalmente, minimização de esforços e 
maximização de resultados.
Neste artigo, os autores demonstram não somente a importância das técnicas de OSM 
para as organizações, mas demonstram como estas técnicas se materializam no con-
texto organizacional. Para isso realizaram um estudo em três empresas de ramos de ne-
gócio diferentes, utilizando de questionários que verificavam a utilização de algumas 
técnicas de OSM nestes ambientes.
Cury (2000, p. 122) afirma que a função de O&M “tem como objetivo final a renovação da 
organização, por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em 
permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno”.
Por meio das respostas dos questionários, os autores chegaram a conclusão de que as 
técnicas mais utilizadas nestas organizações são: o formulário e o manual e os estudos 
de layout. Outro ponto que é enfatizado é sobre como as técnicas de OSM podem au-
xiliar a organização a desenvolver com mais agilidade e eficiência os seus processos. E 
isso acontece porque tais técnicas promovem a otimização de mão de obra, voltando-se 
para a redução de custos, sem que isso tenha efeitos negativos na satisfação das neces-
sidades dos clientes.
O artigo na íntegra está disponível em:
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Fonte: Oliveira; Bittencourt; Moreira; Chagas; Pinheiro (2011, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual de consultoria empresarial
Djalma de Pinho Rebouças Oliveira
Editora: Atlas.
Sinopse: A aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto: 
de um lado, o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços e, de outro lado, a 
empresa-cliente que contrata os serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor 
procura colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profi ssional, visando à 
alavancagem dos resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este 
livro trata da evolução do negócio consultoria, da consolidação do profi ssional como consultor, 
dos diferentes tipos de consultoria, da contratação e administração dos serviços da consultoria 
pelas empresas-clientes, bem como da vocação, das características e da ética do consultor.
Tempos Modernos
Sinopse: O fi lme conta a história de um operário de uma linha 
de montagem que, testando uma “máquina revolucionária” para 
evitar o horário de almoço, é levado à loucura pelas atividades 
repetitivas e monotonia do seu trabalho.
Comentário: Apesar de antigo, o fi lme é muito utilizado em 
disciplinas que tratam da evolução das teorias organizacionais 
para retratar a linha de montagem e a falta de atenção e/
ou cuidados com os empregados. O foco estava somente em 
produzir e em exercer controle absoluto sobre os funcionários e o 
processo de produção.
A necessidade de visão sistêmica é um dos imperativos nas organizações atuais. Para que as 
atividades de OSM tenham efeito positivo sobre a organização, é necessário que essa concepção 
seja absorvida por todos desse meio. Você compreendeu bem o que signifi ca visão sistêmica? O 
vídeo apresentado a seguir pode ajudar.
Disponível em: . Acesso em: 26 nov. 2015.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GESTÃO DE PROCESSOS: 
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO 
E CONTROLE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever a importância e compreender o significado da gestão de 
processos para as organizações.
 ■ Apresentar o fluxograma como gráfico de organização e controle dos 
processos organizacionais.
 ■ Conhecer os principais tipos e modelos de fluxogramas.
 ■ Ilustrar as principais simbologias e significados utilizados na 
elaboração de fluxogramas.
 ■ Explicitar sobre a contribuição dos formulários para o bom 
funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estudo do ambiente organizacional
 ■ Gestão de processos e organizações
 ■ Gráficos de organização e controle dos processos: formulários, 
fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional é composto por um conjunto de elementos complexos 
e em constante transformação. Dessa forma, é necessário que gestores/adminis-
tradores estejam aptos para estudar esses elementos de modo que os objetivos 
definidos para a organização sejam alcançados. Mas como exercer essa tarefa? 
É no intuito de responder essa questão, caro(a) acadêmico(a), que foram elen-
cados os tópicos desta segunda unidade do nosso livro didático.
Em um primeiro momento, tratarei sobre o estudo do ambiente organizacio-
nal, como uma forma de delinear, analisar e representar as atividades e os seus 
respectivos fluxos dentro das organizações. Esse estudo se justifica justamente 
pela complexidade dos elementos que compõem esse ambiente, como disse ante-
riormente. E, para realizá-lo adequadamente, abordarei as concepções principais 
acerca do desenvolvimento de projetos e as etapas para a sua execução. Com espe-
cial atenção para a etapa de sensibilização, também conhecida como etapa zero. 
Em um segundo momento, abordarei a gestão de processos, que representa 
um elemento orientador ao desenvolvimento do trabalho do analista de OSM, 
por sua perspectiva holística da organização, considerando o seu todo e as rela-
ções existentes com seus ambientes interno e externo. Para fundamentar essa 
discussão, serão mencionados os seguintes assuntos: (1) processos organizacio-
nais e reengenharia; (2) controle e avaliação dos processos.
O terceiro e último momento desta unidade abordará os gráficos de orga-
nização e controle dos processos. Para isso, serão apresentados os formulários 
administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. É importante que 
os analistas de OSM tenham familiaridade com o uso de gráficos de controle, 
pois estes o auxiliarão a compreender e analisar adequadamente os processos 
organizacionais. 
Diante dessas considerações, vamos começar as nossas discussões. Boa lei-
tura! Boas reflexões!
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Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Agora que conhecemos a importância e o surgimento da área de OSM nas 
organizações, chega o momento de tratarmos da gestão de projetos e estudo 
dos processos organizacionais, ou seja, conhecer a forma de delinear, analisar e 
representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações.
Para isso, é necessário abordar algumas perspectivas da realização desses 
estudos, de forma e elucidar essa ação e auxiliar a área de OSMna operaciona-
lização de suas atividades nos ambientes organizacionais. Assim, vamos iniciar 
falando sobre o desenvolvimento de projetos.
Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais
Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condu-
ção técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada 
com eficiência e eficácia. 
De acordo com Maximiano (2004), os projetos são aquelas atividades/tare-
fas especiais e programadas que fogem da rotina das atividades funcionais da 
organização e têm começo e fim programados. Ao tratar de projetos, mesmo 
que certos empreendimentos se repitam, o produto final é singular, ou seja, dife-
rente dos anteriores. Como exemplo, podem-se citar as empresas de construção 
civil, que, embora estejam constantemente erguendo edifícios, os resultados são 
sempre singulares.
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Em um contexto de OSM, o projeto é observado enquanto método admi-
nistrativo, ou seja, uma forma metodologicamente delineada para se estudar e 
analisar o contexto organizacional. O autor Araujo (2011) ressalta que o desen-
volvimento de projetos contribui para a eficácia na busca de soluções para os 
problemas organizacionais e, consequentemente, para o alcance de excelência. Não 
somente na gestão de processos, mas também nas demais ações organizacionais.
A série de etapas delineadas na gestão de projetos,
além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças 
visando a uma mais adequada gestão organizacional, tem como pro-
pósito preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em 
estudos organizacionais e, mais especificamente, em gestão de proces-
sos (ARAÚJO, 2011, p. 29).
Considerando essa concepção do autor, notamos que o desenvolvimento dos 
projetos organizacionais auxilia o gestor/administrador na condução das ativi-
dades organizacionais e no controle das fases necessárias para desenvolvê-las. 
Ressalto, caro(a) acadêmico(a), que esse controle não tem a finalidade de “enges-
sar” as atividades, até mesmo porque diferentes problemas e fatos podem surgir 
durante o processo, mas sim de corrigir falhas para projetos posteriores e oti-
mizar os resultados alcançados.
Mas como iniciar a operacionalização dos projetos nas organizações? Para 
responder essa questão, vamos tratar do conceito de sensibilização, percebida 
como a etapa precursora ao desenvolvimento de projetos organizacionais.
Vimos que os projetos organizacionais auxiliam os gestores/administrado-
res na condução das atividades da organização. Partindo desse ponto, como 
inserir esse tipo de atividade no contexto organizacional?
Fonte: a autora.
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Sensibilização (etapa zero)
A sensibilização, também conhecida como etapa zero, é, segundo Araújo (2011), 
o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro con-
tato com o que será executado e se mostra importante por permitir participação 
e poder de sugestão para o projeto antes de seu início. Assim sendo, sensibilizar 
é a palavra-chave para essa etapa.
Isso porque a sensibilização possibilita que as pessoas envolvidas com o pro-
jeto entendam “as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança” 
(ARAUJO, 2011, p. 30). Essa ação tende a diminuir ou, até mesmo, eliminar as 
resistências individuais e grupais na organização. Por esse motivo, na etapa zero 
(sensibilização) ocorrem encontros, reuniões, workshops e outros eventos, com 
o objetivo de elucidar sobre as perspectivas e elementos do projeto, mas, princi-
palmente, promover a participação dos envolvidos em sua execução.
Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde, 
pode conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores conse-
quências. A conversa franca, a apresentação do projeto em meio às fa-
ses ou etapas que fecham a estratégia a ser desenvolvida, a tecnologia 
ou as tecnologias a serem utilizadas, são o caminho certo para o escla-
recimento dos procedimentos direcionados a todo o estudo (ARAUJO, 
2011, p. 30).
Notamos, assim, que a sensibili-
zação corresponde ao processo 
comunicativo entre os idealizado-
res e elaboradores do projeto com os 
indivíduos que irão participar da sua 
execução. É um processo de esclare-
cimento e conscientização que auxilia 
não somente no aspecto técnico e ins-
trumental, mas também no aspecto 
comportamental, visto que a sensi-
bilização possibilita que as pessoas 
tenham expectativas reais em relação 
ao seu papel na execução do projeto.
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Complementando as nossas discussões, o autor Johann (2004) também 
trata da fase de sensibilização em projetos de mudança organizacional, mas em 
uma perspectiva mais gerencial, estando essa fase voltada para a alta adminis-
tração e para aqueles que ocupam cargos de gestão na organização. Para Johann 
(2004), é necessário que os membros da alta administração entendam o projeto 
de mudança, o seu processo e benefícios, utilizando-se, para isso, de reuniões, 
workshops, entrevistas, seminários etc.
Assim, cada organização encontrará a metodologia que mais se encaixa a 
sua realidade e atividades para a sensibilização. O importante, de acordo com 
Araújo (2011), é descaracterizar a reunião formal na realização desta etapa, visto 
que o que se busca é a aproximação das pessoas aos propósitos do estudo, pro-
jeto a ser realizado.
Agora que conhecemos a etapa inicial para o desenvolvimento de proje-
tos de estudo organizacional, serão apresentadas, no quadro a seguir, as etapas 
seguintes e suas características.
ETAPAS CARACTERÍSTICAS
DEFINIÇÃO DO OBJETO DE 
ESTUDO
É da maior importância a definição correta do objeto 
de estudo, principalmente para que seu responsável 
não tenha incertezas sobre o que será realizado. O 
objeto de estudo pode ser qualquer elemento ou 
processo organizacional, tais como: distribuição 
do trabalho em uma unidade específica, fusão ou 
eliminação de unidade ou a gestão da organização 
como um todo.
GERAÇÃO DE UMA 
PESQUISA PRELIMINAR
Serve para aumentar o grau de certeza sobre o que 
foi definido na etapa anterior. É uma fase de con-
firmação da real necessidade de estudar o que foi 
definido. Assim, essa etapa envolve: visualização dos 
processos organizacionais, observação do ambiente 
interno, levantamento de informações de estudos já 
realizados, estudo de documentações, contato com 
pessoas envolvidas com o que será estudado, estudo 
de projetos anteriores etc.
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
DESENHO DO PROJETO
É a elaboração propriamente dita do que será desen-
volvido. Ao desenhar o projeto é necessário detalhar 
cada segmento e o título deve mostrar claramente 
o que será estudado. Os seguintes tópicos represen-
tam um modelo para desenho de projeto: Título do 
projeto, Unidades envolvidas; Temporalidade (crono-
grama); Concepção (justificativa para a realização); 
Objetivos; Insumos (recursos necessários); Restrições 
ambientais; Detalhamento programático de acordo 
com os módulos a serem desenvolvidos.
EXECUÇÃO DO PROJETO
Representa o momento em que o projeto é opera-
cionalizado. Assim que o responsável vá ao campo 
de trabalho e acompanhe o desenvolvimento de 
atividades, utilizando-se para isso de entrevista, 
questionário e/ou observação.
ALINHAMENTO DOS 
PRINCIPAIS PROBLEMAS E 
NECESSIDADES
Nesta etapa, o responsável e os participantes do 
projeto devem estar preparados para identificar 
deficiências e promover o alinhamentodo que foi 
inicialmente planejado. É uma etapa importante 
para dar lógica ao esforço da etapa seguinte. 
FORMULAÇÃO E ESCOLHA 
DE ALTERNATIVAS DE 
AÇÃO
Encontrar alternativas de ação e despender esforços 
para a escola da melhor opção. É um momento de 
dialogar com os envolvidos no projeto para encon-
trar a melhor alternativa para o problema identifica-
do.
MUDANÇA, 
ACOMPANHAMENTO, 
INTRODUÇÃO DE 
MECANISMOS 
REGULATÓRIOS
São ações que permitem gerenciar o desenvolvi-
mento do projeto, visto que, por mais bem elabo-
rado que seja o projeto, sempre são necessários 
pequenos ou eventualmente grandes ajustes. É 
importante então acompanhar a mudança, objeti-
vando o sucesso do projeto como um todo.
REAVALIAÇÃO
Deve ser implementada algum tempo após o encer-
ramento da fase anterior. Assim, é preciso escolher 
o momento adequado para reflexão sobre o que foi 
implantado.
Quadro 4: Etapas do projeto de estudo organizacional
Fonte: adaptado de (2011).
A partir das etapas apresentadas, notamos a necessidade de planejamento ao 
considerar a mudança por meio da realização do estudo organizacional. Tais eta-
pas não devem ser percebidas como uma forma de engessamento do que será 
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realizado dentro da organização, mas sim como uma maneira de criar parâme-
tros que oferecem orientação aos desenvolvedores e executores do projeto. A 
figura a seguir apresenta um resumo destas etapas.
Início
Término
De�nir o objeto
de estudo
Promover a pesquisa
preliminar
Desenho do
projeto
Formular alternativas
de ação
Identi�cação dos
principais problemas
e necessidades
Mudar eReavaliar
Execução
Figura 3: Etapas do projeto de estudo organizacional
Fonte: Araújo (2011, p. 38).
Sendo assim, a gestão de projetos está vinculada a observação, descrição e aná-
lise dos processos organizacionais, já que é por meio desses que a organização 
“ganha vida”, executando as atividades necessárias ao seu funcionamento e per-
tinentes para se atingir objetivos definidos. Sobre a gestão de processos, vamos 
tratar no tópico a seguir.
Gerência de Projetos – PMBOK
O Guia PMBOK introduz conceitos da gestão de projetos, resume os proces-
sos de entrada e saída e aborda as práticas de gerenciamento. Trata-se de 
uma metodologia de gerenciamento de projetos que abarca processos e 
técnicas no intuito de auxiliar no desenvolvimento de projetos. 
Para saber mais sobre o assunto, acesse o link: .
Fonte: a autora.
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES
Antigamente, quando se desejava estudar organizações, estas eram fracionadas 
em departamentos e as análises eram fragmentadas de acordo com os objetivos, 
estruturas internas, linhas de autoridade e funções de cada uma dessas frações. 
São os estudos estruturais, de acordo com Araújo (2011). 
Em outra perspectiva, mais contemporânea, segundo Araújo (2011), fala-se 
em gestão de processos, que são os estudos pautados em uma visão holística da 
organização, considerando o seu todo e as relações existentes com seus ambien-
tes (interno e externo). Ou seja, considerando as organizações enquanto sistemas 
abertos, assunto abordado na unidade I de nosso livro didático.
Araújo (2011) ressalta que as duas formas de estudos dos ambientes orga-
nizacionais ainda são realizadas. A decisão para uma ou outra será tomada a 
partir de elementos do contexto da organização estudada, tais como competên-
cia técnica dos profissionais envolvidos, aspectos políticos, econômicos, sociais 
ou, ainda, estratégias estabelecidas pela alta administração. 
Em nossas discussões, consideraremos a perspectiva da gestão de proces-
sos organizacionais, fazendo o uso de técnicas, gráficos e outras ferramentas que 
possam auxiliar no estudo de organizações e na representação do seu cenário de 
atividades de maneira clara e pontual.
Processos organizacionais e reengenharia
Para isso, vamos compreender o que é um processo. De acordo com Maximiano 
(2004, p. 27), “um processo é a estrutura de ação de um sistema. Todas as 
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organizações podem ser desmembradas em processos”. Por meio dessa con-
cepção do autor, percebemos que os processos tratam das atividades de uma 
organização, que são estruturadas por meio de etapas para se atingir objetivos 
definidos. E, para que esses objetivos sejam alcançados, é necessário que essas 
etapas sejam cumpridas e respeitadas.
Sobre os processos, Araújo (2011) afirma que são representados por uma 
sequência de atividades definidas a partir de um cronograma estabelecido previa-
mente e que tantos os recursos envolvidos quanto os objetivos almejados devem 
se apresentar de forma simples e nítida. As atividades são as tarefas executadas 
pelas pessoas ou máquinas, no intuito de transformar o insumo em produto ou 
outra atividade.
Dessa maneira, é necessário conhecer o processo existente, qual a sua funcio-
nalidade, desempenho e pontos críticos. Para isso, é indispensável um completo 
levantamento do que acontece nas diversas atividades e tarefas realizadas, exe-
cutado por uma equipe responsável que atuará junto às pessoas diretamente 
envolvidas da realização do trabalho (CURY, 2012).
Nessa perspectiva, cabe tratar da “Reengenharia de Processos”, como uma 
forma de análise e reformulação da maneira como a empresa operacionaliza as 
suas tarefas em busca do alcance de metas. De acordo com D´Ascenção (2007), 
o intuito dessa ferramenta é redefinir os processos organizacionais, tornando-
-os mais eficientes, o que resulta em redução de gastos, otimização do tempo de 
execução e melhoria na qualidade de produtos e serviços.
D´Ascenção (2007) destaca, ainda, que a Reengenharia de Processos acon-
tece por meio de 5 (cinco) etapas, que são representadas na figura a seguir.
Identi�cação
do processo
problemático
Levantamento
detalhado
do processo
Análise crítica
do processo
Redesenho
do processo
Implantação
do novo
processo
54321
Figura 4: Etapas da reengenharia de processos
Fonte: adaptada de D´Ascenção (2007).
Considerando essas etapas, vimos que a atividade de diagnóstico está presente 
já no início da reengenharia de processos, o que reforça a concepção de que o 
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analista de OSM deve ter um “olhar apurado” para a identificação de problemas 
e descompassos no ambiente organizacional, para, a partir daí, definir/propor 
soluções de melhoria.
Complementando as nossas discussões, Oliveira (2013) afirma que a ges-
tão de processos deve acontecer de forma contínua, representando, assim, um 
procedimento acumulativo de repensar o negócio, as suas partes e atividades 
integrantes, redesenhando-o. 
No que diz respeito à coordenação das atividades, Araújo (2011) afirma que 
pode ser realizada pelo gestor de qualquer área, consultor interno ou externo, 
como também por um profissional indicado pela alta direção. O importante é 
que seja claramente definido o “owner” do processo que ficará responsável pela 
sua preparação, execução e avaliação.
A partir dessas perspectivas, é possível visualizar a quantidade de proces-
sos que existem em uma organização. Por exemplo, quando são definidas metas 
de venda para o trimestre ou semestre em uma empresa, é necessário ter cla-
reza sobre o processo que precisará ser operacionalizado, para que essas metas 
sejam alcançadas. 
Assim sendo, é necessário um planejamento no qual estejam apresentadasas etapas (passo a passo), o prazo, os profissionais e os ambientes envolvidos, ou 
seja, toda a estrutura da atividade. Além disso, é necessário definir como deverá 
ser o envolvimento das pessoas que participarem do processo, pois um elemento 
fundamental para que o objetivo seja atingido é o cumprimento das etapas esta-
belecidas. O planejamento pode ser representado nos projetos organizacionais, 
dos quais tratarei posteriormente.
Controle e avaliação dos processos organizacionais
O controle e a avaliação, enquanto atribuições do profissional de OSM, corres-
pondem ao acompanhamento do desempenho dos sistemas administrativos, 
realizando comparações entre os resultados alcançados e os previstos. Para isso, 
são utilizados nessa etapa indicadores de desempenho, relatórios, formulários e 
outros documentos que auxiliam nessa comparação.
Como vimos anteriormente, a organização é formada por processos que abar-
cam um conjunto de atividades para atingir os objetivos, que, segundo Gonçalves 
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Gestão de Processos e Organizações
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(2000, p. 7), “toma um input, adiciona valor a ele e fornece 
um output a um cliente específico”. Percebemos, assim, que 
é necessário que os gestores/administradores controlem o 
andamento dessas atividades no dia a dia das organizações.
Essa ação auxiliará o desenvolvimento de suas ativi-
dades, de modo que possam identificar falhas ao longo do 
caminho, analisá-las e implementar as mudanças neces-
sárias. Nessa perspectiva, o controle sobre os processos 
permitirá localizar pontualmente o problema e tratá-lo 
de maneira adequada.
Sobre esse assunto, Oliveira (2013) destaca que o 
controle dos processos diz respeito a uma função admi-
nistrativa, com o intuito de medir e corrigir o desempenho 
para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacio-
nais, como também dos planos estabelecidos como forma 
de alcançá-los. 
Controle é uma função do processo administrativo [...] com a finali-
dade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam 
corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do pro-
cesso administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos 
desafios e os objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2013, p. 402).
Dessa forma, é necessário que a etapa controle e avaliação seja realmente efe-
tivada dentro das organizações, pois é dessa maneira que os processos podem 
ser devidamente avaliados. Sobre o controle e a avaliação, Cury (2012, p. 301) 
diz que correspondem a uma prática que permite revelar “as vantagens ou os 
defeitos existentes nos novos métodos de trabalho, permitindo correções finais”.
Complementando essa ideia, sobre as fases (etapas) do processo de controle 
e avaliação, Oliveira (2013) diz que deve seguir a seguinte sequência: (1) esta-
belecimento de padrões de medida e avaliação; (2) medida dos desempenhos 
apresentados; (3) comparação do realizado com o esperado; (4) ação corretiva.
Oliveira (2013) ainda afirma que o controle dos processos pode ser exercido 
em três estágios diferentes:
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
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 ■ Preliminar ou prévio: são as atividades efetuadas antes da ocorrência do 
evento ou fato que se pretende controlar, procurando evitar variações no 
plano estipulado e minimizar o surgimento de problemas.
 ■ Corrente ou em tempo real: atividades efetuadas ao mesmo tempo da 
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, corrigindo o 
desempenho durante a execução.
 ■ Pós-controle: atividades efetuadas após a ocorrência do evento ou fato 
que se pretende controlar, avaliando os desvios ocorridos, identificando 
as suas causas. 
Com a descrição apresentada sobre os estágios de controle, notamos que esses 
são independentes entre si, mas todos com igual importância para que os pro-
cessos levem a resultados satisfatórios. O importante aqui, caro(a) acadêmico(a), 
é que os gestores/administradores tenham consciência sobre a necessidade de 
controlar e avaliar constantemente os processos organizacionais.
Já ao se tratar do relatório final, controle e avaliação dos processos, é neces-
sário que ele seja elaborado com o máximo de informações possíveis, estimando, 
inclusive, a avaliação do sistema implantado ou do processo analisado. As revi-
sões dos sistemas administrativos, dos processos organizacionais, dos métodos, 
das normas e dos procedimentos podem ser ocasionais ou periódicas. As revisões 
ocasionais ocorrem quando se julgar que as alterações do ambiente invalidam as 
premissas preestabelecidas, já as revisões periódicas, durante o funcionamento 
das atividades, de modo a requerer processos mais eficientes e eficazes (CURY, 
2012; OLIVEIRA, 2013). 
É comum, ainda, que as pessoas apresentem resistências ao controle e avaliação 
dos processos, que pode ocorrer pelos seguintes motivos: falta de conhecimento 
sobre o sistema de controle, padrões de controle inadequados, avaliações incor-
retas, ações corretivas com críticas pessoais (OLIVEIRA, 2013). Assim, notamos 
a necessidade do analista de OSM de conhecer de maneira aprofundada o pro-
cesso de que controle e avaliação será operacionalizado.
Notamos, assim, que as organizações são compostas por um conjunto de 
processos organizacionais. E como sabemos que OSM é uma área que privile-
gia a eficiência, ou seja, a melhor maneira de desenvolver as atividades em uma 
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organização, por meio desses estudos, é possível encontrar os melhores moldes 
para o fluxo dos processos organizacionais.
Percebe, caro(a) acadêmico(a), como as atividades de uma organização são 
complexas e precisam ser devidamente estudadas? Quando partimos de uma 
perspectiva de gestão de processos, percebemos o contexto global das atividades 
organizacionais e, consequentemente, os resultados são otimizados.
Mas não basta reconhecer a existência desses processos, é necessário repre-
sentá-los. Assim, chegamos às discussões sobre fluxograma, enquanto gráfico 
de controle dos processos organizacionais. Assunto de nosso próximo tópico.
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS 
PROCESSOS: FORMULÁRIOS, FLUXOGRAMA, 
FUNCIONOGRAMA E LOTACIONOGRAMA
Conforme as nossas discussões vêm sendo 
construídas, percebemos a necessidade de 
acompanhamento das atividades e processos 
organizacionais. Esse acompanhamento tem 
duas perspectivas: a primeira de organiza-
ção e a segunda de controle desses processos 
e atividades. Dessa forma, é importante que 
conheçamos a maneira de realizar essa ação.
Assim, minha preocupação foi tratar neste 
tópico das ferramentas que auxiliem o gestor/
administrador na execução de suas atividades. Sendo assim, abordarei, pri-
meiramente, os formulários administrativos, como uma forma de organizar os 
processos, na sequência, os gráficos de controle mais utilizados, que são: formu-
lários administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
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II
Formulários administrativos
De acordo com Cury (2012), os formulários adquiriram importância devido ao 
crescimento das organizações. Isso porque se mostram excelentes veículos de 
transmissão de informações, além de serem indispensáveis para o planejamento, 
a execução e o controle das atividades desenvolvidas na organização.
Em uma perspectiva de OSM, os formulários têm como objetivo permitir que 
as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa forma, o responsável 
por sua elaboração dar especial atenção paraa sua elaboração, processamento 
e controle. Assim, os formulários devem ser conceituados como documentos 
padronizados e estruturados de acordo com a sua finalidade específica, para uti-
lização em todas as unidades da empresa (CURY, 2012).
A partir dessas concepções do autor, notamos que o foco dos formulários 
administrativos está em padronizar e estruturar a descrição e a análise dos pro-
cessos organizacionais. Ressalto, caro(a) aluno(a), que o intuito não está em 
engessar o processo ou torná-lo mais dificultoso, mas sim em profissionalizar 
o ambiente organizacional, de maneira a reduzir ao máximo as falhas e, assim, 
otimizar os resultados.
Ainda sobre o formulário, Cury (2012, p. 372) afirma que a sua estrutura 
deverá possuir:
[...] características e campos apropriados, destinado a receber, preser-
var e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para 
definir a natureza ou cobrir um fluxo de trabalho, desde seu início até 
sua conclusão.
O formulário, então, constitui-se em um documento formal da organização e deve 
ser percebido como tal. Assim, o gestor/administrador deve ter essa consciência 
e preservar, para que essa noção do uso e da necessidade dos formulários seja 
disseminada por toda a organização. Nessa perspectiva, cabe a ideia de Araújo 
(2011) de que o formulário tem como tarefa principal ser um veículo que trans-
porta informações de maneira organizada dentro da empresa, seja entre pessoas 
ou departamentos.
Para que compreendamos melhor a funcionalidade dos formulários no con-
texto organizacional, vamos a alguns exemplos de formulários que podem ser 
criados:
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Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários, Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma
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 ■ Formulários de identificação dos funcionários (fichas cadastrais).
 ■ Formulários para solicitações diversas entre departamentos.
 ■ Formulários para solicitação de compra de matéria prima.
 ■ Formulários diversos utilizados pelo Departamento Pessoal (DP), como 
o de pedido de adiantamento de salário.
 ■ Outros que se mostrem necessários e adequados à realidade organizacional.
Outro ponto destacado por Cury (2012, p. 371) é o fato de que “quanto mais 
complexa a empresa tanto mais necessária a existência de métodos racionais de 
coleta, análise, processamento e disseminação de dados”. Assim, é necessário 
que a criação ou racionalização dos formulários administrativos seja efetiva por 
um órgão e/ou profissional competente para tal tarefa, já que é necessário verifi-
car: a sua necessidade, informações realmente relevantes, campos apropriados, 
fluxo de utilização e outros aspectos que se mostrem importantes (CURY, 2012).
Notamos, então, que os formulários administrativos auxiliam no gerencia-
mento, avaliação e controle dos processos organizacionais, de forma a oferecer 
subsídios para a tomada de decisão de gestores/administradores. 
Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Oliveira (2013) des-
taca que a necessidade dos formulários se justifica em decorrência dos seguintes 
fatores:
 ■ Importância de ter em mãos dados e informações certos e na hora certa, 
para, assim, utilizá-los rápida e corretamente.
 ■ Atendimento às exigências legais e governamentais.
 ■ Padronização nas comunicações.
 ■ Armazenamento de dados e informações.
 ■ Controlar o processo administrativo.
 ■ Tomar decisões das mais diversas ordens.
Destaca Oliveira (2013) que o analista de OSM precisa considerar a utilização de 
formulários administrativos sempre que seja necessária a utilização de informações 
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após o momento em que elas se tornam disponíveis, ou seja, após a situação ter 
sido finalizada. Dessa forma, os formulários auxiliam no armazenamento ade-
quado e na preservação de informações sobre os processos organizacionais.
Vamos tratar, agora, de outra ferramenta utilizada na gestão dos processos orga-
nizacionais: o fluxograma.
Fluxograma: importância e vantagens
O fluxograma é um tipo de gráfico que possibilita visualizar o andamento das 
atividades organizacionais, independente da sua especificidade. Imagine que, 
por meio do fluxograma, temos um cenário de todas as etapas, decisões e ações 
necessárias, do início até o final do processo.
Conforme explicitado por Araújo (2011, p. 43), “as modernas tecnologias de 
estudo e gestão organizacional apontam a gestão de processos como a melhor 
alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das orga-
nizações”. O autor destaca que, nos dias de hoje, para que tenham sucesso, as 
organizações precisam analisar o dia a dia, considerando a movimentação, a 
formação e o uso das informações a respeito dos processos organizacionais. E o 
fluxograma é uma ferramenta indispensável para a análise e gestão dos processos.
O fluxograma é um gráfico de processo muito utilizado pelos analistas de 
OSM. Isso porque, para o estudo e exercício das atividades organizacionais, é 
Analista de formulários
Não é muito comum, mas algumas organizações detêm em sua estrutura o 
cargo de analista de formulários. Este profissional absorve a função de ana-
lisar formulários da empresa, codificá-los ou decodificá-los, otimizar os pro-
cessos, promover planejamento eficaz, verificar a efetividade de formulários 
existentes, etc.
Fonte: adaptado de Araújo (2013).
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necessário seguir uma rotina que esteja claramente definida e seja compreendida 
pelos envolvidos no processo. Daí a importância do fluxograma.
O fluxograma, de acordo com Llatas (2011), é uma representação gráfica 
da sequência (etapas) de um trabalho, caracterizando as suas operações, os res-
ponsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas, tendo também um fim 
analítico. Buscando apresentar as vantagens do fluxograma, Llatas (2011, p. 95) 
afirma que esse gráfico permite:
 ■ Descrição de qualquer tipo de processo.
 ■ Visão clara e ampla de todo o processo.
 ■ Representação gráfica padronizada.
 ■ Simplificação da leitura e identificação dos processos.
Assim, o fluxograma não apenas descreve a ordem das atividades, mas também 
possibilita a avaliação e o redesenho de sua operacionalização.
Cury (2012) afirma que os trabalhos de análise administrativa levam à racio-
nalização de métodos, processos e à implantação de novos sistemas, ou seja, os 
projetos de mudança dos ambientes organizacionais. Tal análise de rotinas visa 
identificar falhas, corrigi-las e promover melhorias nos processos executados 
na organização. 
Assim sendo, é necessária uma percepção clara acerca das etapas dos pro-
cessos organizacionais. Para isso, Cury (2012) destaca que se faz necessário que 
os relatórios expressos somente em palavras sejam substituídos e/ou comple-
mentados por uma representação esquemática, que possibilite a visualização do 
cenário e dos eventos que estão sendo analisados.
Complementando as nossas discussões, Chinelato Filho (2011) ressalta que 
o fluxograma é um importante instrumento para que haja compreensão e aná-
lise do funcionamento dos sistemas administrativos, já que, por meio dessa 
ferramenta, torna-se possível visualizar a sequência, a eficiência e as falhas nas 
operações do sistema. Uma das falhas apontadas pelo autor é a duplicidade de 
operações, que, quando existentes, precisam ser corrigidas.
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Essa representação esquemática aumenta o grau de detalhamentodo processo, 
por meio dos gráficos que possuem símbolos representativos das ocorrências 
observadas. Esses símbolos são “dispostos no esquema de acordo com certas 
regras de uso generalizado, com a finalidade de tornar o fluxo de trabalho mais 
compreensível, sistemático e racional” (CURY, 2012, p. 233).
Tratamos, assim, de uma representação gráfica de quaisquer tipos de fenô-
menos, do passo a passo do processo, que expõe um raciocínio esquematizado, 
com o intuito de facilitar a compreensão da tramitação exata de um fluxo de 
trabalho específico, de um formulário ou rotina (ARAÚJO, 2011; CURY, 2012). 
Assim, é necessário compreender que existem diferentes formas de elaborar esses 
fluxos de trabalho, que são os tipos de fluxograma. 
Fluxograma: elaboração, simbologia e tipos principais
Como vimos, caro(a) acadêmico(a), o fluxograma tem o intuito de retratar o 
processo de uma operação específica da organização, exatamente como ela acon-
tece. Por esse motivo, essa ferramenta é considerada um gráfico de controle, que 
demonstra como as coisas são feitas em uma unidade de negócio ou na orga-
nização como um todo. Sendo assim, é necessário saber elaborar o fluxograma 
adequadamente.
Segundo Cury (2012), a elaboração do fluxograma é uma atividade que 
envolve uma pesquisa minuciosa das unidades organizacionais em análise, por 
meio do levantamento dos passos que envolvem o trabalho, que começa pelo 
operador inicial, passa pelos formulários envolvidos e vai até o final do processo. 
Assim, aconselha-se, para a elaboração dos fluxogramas, a adoção de uma meto-
dologia especial, um roteiro. 
Para facilitar o nosso entendimento, vamos nos basear no roteiro de ela-
boração e de análise, que será apresentado no quadro a seguir, com base nas 
concepções de Cury (2012):
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ETAPAS CARACTERÍSTICAS
1. COMUNICAÇÃO
As chefias envolvidas partilham com os emprega-
dos a realização do trabalho e seus objetivos.
2. COLETA DE DADOS
Busca por informações que serão fornecidas pelos 
executores do trabalho. Para isso, é importante ter 
em mãos um roteiro de entrevista pré-elaborado.
3. FLUXOGRAMAÇÃO
Depois dos dados coletados, é o momento de 
escolher o tipo de fluxograma que será utilizado 
e elaborar já o primeiro rascunho. Este deverá ser 
analisado e, havendo incoerências, novas entrevis-
tas deverão ser realizadas e ajustes realizados.
4. ANÁLISE DO 
FLUXOGRAMA
Momento de partir do processo geral e descer 
progressivamente ao exame minucioso das diver-
sas etapas que o compõem. 
5. RELATÓRIO DA ANÁLISE
Já ao final do estudo do processo, é o momento 
de preparar um relatório que tenha os seguintes 
itens: a) condições atuais; b) análise das condições 
existentes, por meio da identificação das falhas de 
processamento diagnosticadas; c) recomendações 
contendo fluxograma da rotina proposta.
6. APRESENTAÇÃO DO 
TRABALHO
Exposição dos fluxogramas propostos de maneira 
clara e objetiva, destacando como esses se adap-
tam à natureza do trabalho analisado.
Quadro 5: Roteiro para elaboração de fluxogramas
Fonte: adaptado de Cury (2012).
Por meio das etapas apresentadas, caro(a) acadêmico(a), é possível visualizar a 
metodologia de construção de fluxogramas. Esse esquema facilita o nosso traba-
lho enquanto analista de OSM, pois permite a criação de um esquema que pode 
ser utilizados nas mais diversas situações de análise organizacional.
No que diz respeito à simbologia utilizada nos fluxogramas, Oliveira (2013) 
afirma que ela tem o objetivo de evidenciar origem, processo e destino da infor-
mação componente de um sistema administrativo e que existe uma tendência 
em padronizar os símbolos convencionais que representam elementos ou situ-
ações correntes.
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O que o autor quer dizer é que, como o fluxograma é uma representação 
gráfica de um processo específico, é necessário que a simbologia utilizada seja 
de conhecimento de todos. É possível utilizar os mais diversos símbolos na ela-
boração do fluxograma, que vão dos mais convencionais aos mais específicos, 
o importante é que esses não ofereçam dificuldade de compreensão na visua-
lização do fluxograma. Por esse motivo, recomenda-se sempre a utilização de 
legendas na elaboração de fluxogramas.
Mesmo assim, Oliveira (2013) afirma que alguns símbolos mais comuns 
se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada, que chegam, inclusive, 
a construir uma linguagem corrente entre os profissionais que os utilizam. O 
importante é que as expressões simbólicas permitam ampliar, esclarecer e/ou 
interpretar os diferentes passos dos processos organizacionais.
Dessa forma, os autores Araújo (2011), Cury (2012) e Oliveira (2013) expli-
citam que, para melhor compreensão dos fluxogramas, a sua simbologia deve 
estar associada ao tipo de fluxograma apresentado. Dessa forma, vamos seguir 
essa concepção em nossas discussões, ou seja, as simbologias serão apresenta-
das a partir de cada tipo de fluxograma.
Segundo Oliveira (2013), os principais tipos de fluxogramas que podem ser 
utilizados pelos analistas de OSM são: (a) fluxograma vertical; (b) fluxograma 
parcial ou descritivo; (c) fluxograma global e de coluna. Vamos conhecer as espe-
cificidades de cada um deles.
a) Fluxograma vertical
É um tipo de fluxograma também denominado folha de análise, folha de sim-
plificação do trabalho ou diagrama do processo (OLIVEIRA, 2013). É o tipo 
mais utilizado para identificar as rotinas de um setor de trabalho específico e 
tem maior utilidade para trabalhos de levantamento, devendo ser traçado em 
formulário próprio com colunas verticais (ARAÚJO, 2011; LLATAS, 2011). As 
figuras a seguir representam a simbologia e o exemplo desse tipo de fluxograma:
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Análise ou
operação
Execução
inspeção
Demora
ou atraso
Arquivo
provisório
Arquivo
de�nitivo
Transporte
Figura 5: Simbologia do fluxograma vertical
Fonte: Llatas (2011, p. 96).
Ordem Símbolos
Assinatura
Rotina
Atual X
De
recep-
ção de
mate-
rialProposta
Estudado por:
Em ____ de ____ de
20____
Unidade Organizacional:
Suprimentos
Descrição dos Passos
Unidades
Organiza-
cionais
Recepção
Recebe do fornecedor
Nota Fiscal (NF) e
Material
Emite Aviso de Recebi-
mento (AR) em quatro
vias
Arquiva 4ª via do AR em
ordem numérica
crescente
Remete NF e 1ª via do
AR para o setor de
Contas a Pagar
Remete a 2ª via do AR
para o Setor de
Compras
Remete a 3ª via do AR
e material para o
Almoxarifado
Recebe NF e 1ª via do
AR
Confere NF com AR
Arquiva 1ª via do AR por
ordem numérica cresc-
ente aguardando
pagamento
Contas a
Pagar
Sí
m
bo
lo
s
To
ta
is
Análise ou operação
Execução inspeção
Demora ou atraso
Arquivo provisório
Arquivo de�nitivo
Transporte
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2
3
4
5
6
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3
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GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Ordem Símbolos
Assinatura
Rotina
Atual X
De
recep-
ção de
mate-
rialProposta
Estudado por:
Em ____ de ____ de
20____
Unidade Organizacional:
Suprimentos
Descrição dos Passos
Unidades
Organiza-
cionais
Recepção
Recebe do fornecedor
Nota Fiscal (NF) e
Material
Emite Aviso de Recebi-
mento (AR) em quatro
vias
Arquiva 4ª via do AR em
ordem numérica
crescente
Remete NF e 1ª via do
AR para o setor de
Contas a Pagar
Remete a 2ª via do AR
para o Setor de
Compras
Remete a 3ª via do AR
e materialpara o
Almoxarifado
Recebe NF e 1ª via do
AR
Confere NF com AR
Arquiva 1ª via do AR por
ordem numérica cresc-
ente aguardando
pagamento
Contas a
Pagar
Sí
m
bo
lo
s
To
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is
Análise ou operação
Execução inspeção
Demora ou atraso
Arquivo provisório
Arquivo de�nitivo
Transporte
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3
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8
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3
2
2
9
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Compras
Arquiva NF em ordem
alfabética de fornece-
dor, aguardando fatura
Recebe 2ª via do AR
Registra entrega de
material pela 2ª via
do AR
Remete 3ª via do AR 
para o Setor de Contabi-
lidade - Controle de
Estoques
Recebe 2ª via do AR
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Almoxari-
fado
Registra entrada de ma-
terial na �cha de esto-
que correspondente
Arquiva 2ª via do AR em
ordem cronológica - 
data de lançamento
Recebe 3ª via do AR e
material
Veri�ca exatidão do AR
e material recebido
Arquiva 3ª via do AR em
ordem cronológica
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Compras
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alfabética de fornece-
dor, aguardando fatura
Recebe 2ª via do AR
Registra entrega de
material pela 2ª via
do AR
Remete 3ª via do AR 
para o Setor de Contabi-
lidade - Controle de
Estoques
Recebe 2ª via do AR
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Almoxari-
fado
Registra entrada de ma-
terial na �cha de esto-
que correspondente
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ordem cronológica - 
data de lançamento
Recebe 3ª via do AR e
material
Veri�ca exatidão do AR
e material recebido
Arquiva 3ª via do AR em
ordem cronológica
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Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical
Fonte: Oliveira (2013, p. 276).
Observamos, por meio do exemplo apresentado, que o analista de OSM precisa 
ter clareza das operações e das etapas do processo a ser representado, pois, com 
o formulário em mãos, ele preencherá e fará as conexões entre as etapas. Essas 
ações devem ser precisas, pois representarão o andamento da operação. 
Assim, Oliveira (2013) destaca que a operacionalização do fluxograma vertical 
acontece por meio da união de símbolos, interligados sequencialmente, conforme 
cada ação acontece. Outro ponto destacado por Araújo (2011) sobre esse tipo 
de fluxograma é que não é indicado para pessoas que tenham dificuldade na lei-
tura e interpretação de gráficos, devido apresentar certo grau de complexidade.
b) Fluxograma parcial ou descritivo
Esse tipo de fluxograma tem os seguintes aspectos básicos, de acordo com 
Oliveira (2013):
 ■ Descreve o curso de ação e trâmites dos documentos.
 ■ É mais utilizado para atividades de levantamento e para rotinas que envol-
vem poucas unidades organizacionais (departamentos).
 ■ A elaboração é um tanto complexa e mais difícil que o fluxograma vertical.
A dificuldade apresentada pelo autor é mencionada, pois esse tipo de fluxo-
grama não conta com formulário próprio para a sua elaboração. O analista de 
OSM deverá, então, traçar todas as etapas conforme as informações coletadas 
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II
nas entrevistas realizadas com os executores do processo estudado. Isso quer 
dizer que esse tipo de fluxograma deve ser “desenhado do zero”. Vamos aos sím-
bolos utilizados para isso.
Terminal
Conector
Arquivo
Conferência
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Executante ou
responsável
Operação
Sentido de
Circulação
Documentos
Informações
 Orais
Decisão
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Documentário
Conector de
Página
Material
Figura 7: Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo
Fonte: Oliveira (2013, p. 279).
Para a construção desse tipo de fluxograma, Llatas (2011) diz que o analista de 
OSM pode se utilizar de softwares ou, então, fazê-lo manualmente. Vale men-
cionar que o uso de softwares facilita o trabalho e proporciona maior rapidez, 
além de não deixar dúvidas no que diz respeito aos símbolos. Mesmo assim, o 
elaborador deverá ser conhecedor das etapas e atividades para que a represen-
tação gráfica seja fidedigna.
Llatas (2011) ainda destaca que esse tipo de fluxograma é muito utilizado 
para representar graficamente rotinas administrativas da organização. Descrever, 
por exemplo, os processos de recrutamento e seleção, de treinamento e desen-
volvimento, de compra e pagamento de matéria prima, de cobrança de clientes, 
de pesquisa e prospecção de clientes, dentre outros.
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Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários, Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma
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c) Fluxograma global e de coluna
Esse tipo de fluxograma é o mais utilizado pelas organizações, no levantamento 
e na descrição de rotinas, apresentando maior versatilidade por sua maior diver-
sidade de símbolos (OLIVEIRA, 2013). É um tipo de fluxograma que permite 
demonstrar com maior clareza as etapas do processo em questão, podendo ainda 
ser utilizado para detectar problemas de distribuição de tarefas (LLATAS, 2011).
Terminal
Conector
Página
Demora
ou atraso
Conector
Rotina
Destruição
de doc
Circulação
doc
Circulação
inf. orais
Documento
Material
Informação
oral
Arquivo
Decisão
Figura 8: Simbologia do fluxograma global ou de coluna
Fonte: Oliveira (2013, p. 282).
Início
Recebe pedido de um
cliente que deseja efetuar
a compra por meio de
�nanciamento
Confere se o cliente tem
registro no SERASA ou
no SPC
Confere se o cliente tem
registro no SERASA ou
no SPC
Efetua a venda com base
nas recomendações do
departamento de �nanças
Nota
�scal
Término
Recomenda a condição
de pagamento compatível
com o per�l do cliente
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE FINANÇAS
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
Figura 9: Exemplo de fluxograma global ou de colunas
Fonte: Cury (2007, apud LLATAS, 2011, p. 103).
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II
A partir das figuras apresentadas sobre o fluxograma global ou de colunas, nota-
mos que esse é um tipo de gráfico que oferece uma perspectiva geral do fluxo de 
trabalho. Segundo Cury (2012), esse é um tipo de fluxograma apropriado para 
se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização.
Agora que conhecemos o principal gráfico de controle dos processos organi-
zacionais, vamos tratar outros tipos, que são o funcionograma e o lotacionograma.
Funcionograma e lotacionograma
Neste último tópico, caro(a) aluno(a), vamos tratar de duas ferramentas de con-
trole dos processos organizacionais, mas que nem sempre recebem a devida 
importância por parte dos gestores, mas que se mostram indispensáveis sempre 
que se faz necessária a análise organizacional. Essas ferramentas são o funcio-
nograma e o lotacionograma.
O funcionograma, segundo Cury (2012), é um gráfico de controle restrito 
aos órgãos adotantes e tem como finalidade o detalhamento das atividades que 
compõem uma função específica, que originará um órgão (departamento) na 
empresa. Por meio de sua utilização, é possível visualizar a distribuição das ati-
vidades entre os empregados, as atividades que precisam ser desenvolvidas e, 
assim, verificar a sua efetividade.
Sobre o funcionograma, Chinelato Filho (2011) afirma que a sua utilização 
volta-se a apresentar de maneira detalhada às atribuições de um departamento 
da empresa, denominada também de unidade organizacional. O autor ainda res-
salta que, geralmente, o uso desse gráfico de controle, é interno no órgão do qual 
se originou, coadunando, assim, com o autor anterior. A figura a seguir traz um 
exemplo de funcionograma:
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Departamento de
marketing
Prospecção de clientes
RESPONSÁVEIS:
ATIVIDADES
-Realizar pesquisas de
mercado.
-Analisar nichos de mercado.
-Estudar a concorrência.
-Realizar pesquisas de
opinião.
-Propor novos produtos e
serviços.
Relações Públicas
RESPONSÁVEIS:
ATIVIDADES
-Elaborar e executar planos
de comunicação interna.
-Estabelecer políticas de
comunicação empresarial.
-Realizar pesquisas de
varredura digital.
-Estabelecer contato com
a mídia.
Vendas
RESPONSÁVEIS:
ATIVIDADES
-Capacitar equipes de
vendas.
-Realizar estudos de
preci�cação.
-Analisar oferta e
procura por produtos.
-Realizar pós-venda.
-Fazer previsão de
vendas.
-Estipular metas e
objetivos.
Figura 10: Exemplo de funcionograma
Fonte: a autora.
Considerando os apontamentos realizados a respeito do funcionograma, nota-se 
que esse gráfico organizacional oferece informações claras quanto ao funciona-
mento de um setor específico. O funcionograma pode ser utilizado ainda para 
projetos específicos com “tempo de vida” definido, pois, com a clareza das atri-
buições, realizar o controle sobre o andamento do projeto é mais eficaz. 
Quanto ao lotacionograma, Chinelato Filho (2011) afirma que é um gráfico 
que tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas (recursos humanos) 
dentro da organização, mostrando-se, assim, uma importante ferramenta para 
o departamento de RH, pois auxilia no planejamento quanto a: remanejamento, 
reorganização, admissão, transferências, promoção ou desligamento. Nesse grá-
fico pode constar apenas o número de empregados por setor ou, então, o número 
previsto e real, por cargo ou departamento.
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
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Quadro 6: Exemplo de Lotacionograma
Fonte: a autora.
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Considerações Finais
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Embora o funcionograma e lotacionograma apresentados sejam fictícios, pode-
mos visualizar as características da sua elaboração e, principalmente, analisar 
os dados para controle e tomada de decisão. A partir desse tipo de percepção, 
caro(a) acadêmico(a), os gestores/administradores podem tomar decisões mais 
acertadas no que diz respeito aos processos organizacionais.
Dessa maneira, finalizamos esta unidade de nosso livro didático. Na sequên-
cia, vamos falar do desenho e da análise da estrutura organizacional, abordando 
os seus principais componentes, que são: departamentalização e organograma.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta segunda unidade, estudamos os principais elementos que compõem e 
orientam a gestão de processos nas organizações. Procurei descrever os princi-
pais itens a serem percebidos nos mais diversos tipos de organização, quando 
do estudo de seu ambiente.
Durante a apresentação dos conteúdos, pudemos notar que o estudo do 
ambiente organizacional é uma atividade complexa que deve ser realizada com 
o máximo de cuidado possível. Em uma perspectiva de OSM, compete ao seu 
responsável não somente conhecer os elementos organizacionais, mas, princi-
palmente, considerá-los ao se avaliar um contexto específico.
Ao tratar da gestão de projetos, vimos que o conjunto de etapas delineadas 
não tem o intuito de engessar a execução, mas sim de conduzir as atividades 
organizacionais de modo que o gestor/administrador detenha controle sobre as 
fases necessárias para se chegar ao objetivo final. Dentre esse conjunto de etapas, 
foi destacada a importância da sensibilização, como precursora ao desenvolvi-
mento dos projetos organizacionais. É importante que você tenha compreendido 
a sua importância.
Vimos, ainda, que a gestão de processos trata de uma perspectiva mais con-
temporânea para o estudo das organizações e se pauta em uma visão holística 
da organização, considerando todas as suas relações e ambientes. Os processos 
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
foram compreendidos como atividades de uma organização, que são estrutura-
das por meio de etapas, no intuito de atingir objetivos definidos. Mas não basta 
conhecer os processos, não é mesmo? Por esse motivo, discutimos, também, 
sobre os gráficos de controle.
Você deve ter percebido a atenção especial dada ao fluxograma, enquanto 
gráfico de controle. Estudamos que o fluxograma é um tipo de gráfico que pos-
sibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais, independente da 
sua especificidade. 
Encerro esta unidade destacando a importância de você ter assimilado as 
discussões aqui abordadas. Caso necessário, faça uma releitura. As atividades de 
autoestudo e aulas conceituais também vão te ajudar. Entusiasmo!
83 
1. Foi estudado que os projetos organizacionais são importantes para uma gestão 
organizacional mais adequada, com eficiência e eficácia. Dessa forma, leia as afir-
mativas a seguir considerando os seus objetivos: 
I – Possibilitar uma condução técnica adequada das atividades da organização.
II – Definir o método administrativo adequado para analisar um contexto espe-
cífico.
III – Preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente na gestão dos 
processos.
IV – Auxiliar o gestor/administrador no controle das fases necessárias para de-
senvolvimento das atividades organizacionais.
a. Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b. Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
c. Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d. Somente a afirmativa IV está correta.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
2. Considerando a necessidade de esclarecimento sobre o que será executado nos 
projetos junto aos envolvidos, falou-se da sensibilização, também conhecida 
como etapa zero. Quais as características dessa fase? Analise as afirmativas a se-
guir:
I – Possibilita que as pessoas entendam as razões para a execução do projeto.
II – Estimula as resistências individuais e grupais na organização.
III – Visa elucidar as perspectivas e os elementos do projeto.
IV – Acontece por meio de reuniões, workshops e outros eventos. 
Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III e IV são, res-
pectivamente.
a. F-F-V-V.
b. V-F-V-V.
c. V-V-F-F.
d. F-V-F-V.
e. V-V-V-F.
3. Os gráficos de controle são ferramentas utilizadas para mapeamento, represen-
tação gráfica e análise dos processos organizacionais. Sendo assim, analise aten-
tamente os excertos apresentados a seguir.
[...] possibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais, indepen-
dente da sua especificidade, representando graficamente a sequência de um 
trabalho.
[...] tem como finalidade o detalhamento das atividades que compõem uma 
função específica, que originará um órgão (departamento) na empresa.
[...] permitem que as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa 
forma, o responsável por sua elaboração dar especial atenção para elaboração, 
processamento e controle.
[...] tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas (recursos humanos) 
dentro da organização.
Os excertos apresentados correspondem, RESPECTIVAMENTE, a:
a. Fluxograma, funcionograma, formulários administrativos e lotacionograma.
b. Funcionograma, lotacionograma, fluxograma e formulários administrativos.
c. Formuláriosadministrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
d. Lotacionograma, formulários administrativos, fluxograma e funcionograma.
e. Fluxograma, formulários administrativos, lotacionograma e funcionograma.
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PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO: UM 
ESTUDO DE CASO
Sabe-se da importância da padronização dos processos organizacionais para o bom 
funcionamento de uma organização. O artigo recomendado como leitura complemen-
tar trata dessa padronização em uma empresa do setor moveleiro da região metropoli-
tana de Belém. Os autores descrevem que a empresa conta com uma estrutura tradicio-
nalmente familiar e não apresentava procedimentos padrão. Para a identificação da falta 
de padronização dos processos, foi realizado um diagnóstico do setor produtivo, que foi 
visto como o fator mais crítico que afetava a gestão de processos e gerava problemas 
de produtividade e qualidade, tais como desperdício de materiais e não conformidade 
nos produtos. 
Como o intuito da empresa, segundo os autores, era padronizar os processos, a partir 
da pesquisa foram elaborados fluxogramas, formulários de apoio ao gerenciamento da 
produção e um manual de funções para estabelecer as reais atribuições de cada cargo 
existente na empresa. A partir da utilização dessas ferramentas, os processos internos 
da empresa foram formalizados e simplificados, o que contribuiu para um controle sis-
temático e contínuo das operações, reduzindo os problemas de desconformidades e 
desperdícios ao longo dos processos.
Os autores do artigo apontam, ainda, que a padronização dos processos, com base na 
elaboração e aplicação de ferramentas formalizadas, contribuiu para o aumento dos ní-
veis de produtividade e qualidade nos produtos finais da empresa, mostrando, assim, a 
sua relevância. Essa necessidade de padronização foi justificada pelos autores, uma vez 
que apresentava desconformidades e variabilidades na forma de execução de suas ati-
vidades, que implicavam em um alto nível de erros e falhas de operação e em elevadas 
perdas de materiais por retrabalhos.
O artigo na íntegra está disponível em:
Fonte: Wanzeler; Ferreira; Santos (2010, online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Vimos, em nossas discussões, sobre a importância de saber elaborar corretamente fl uxogramas. O 
link a seguir pode auxiliar neste processo:
. 
Acesso em: 11 ago. 2015.
Gerenciamento de Projetos na Prática
Roque Rabechini Jr; Marly Monteiro de Carvalho.
Sinopse: Os textos deste livro foram elaborados por 
equipes que contam com renomados professores e 
pesquisadores nessa área, além de relatos de experiências 
concretas do gerenciamento de projetos no Brasil. 
Os 12 casos aqui reunidos têm diferentes objetos 
de estudo, desde os esportes radicais (trekking) até 
telecomunicações, e trazem à luz aspectos inovadores decorrentes da interdisciplinaridade 
da Gestão de Projetos com outras áreas de conhecimento, como gestão do conhecimento, 
gerenciamento ambiental e outras.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO E 
ORGANOGRAMA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever os elementos que compõem a estrutura organizacional. 
 ■ Apresentar as diferenças entre estrutura formal e informal, bem como 
as suas vantagens e desvantagens.
 ■ Conhecer as classificações de estrutura mecanicista e orgânica.
 ■ Expor os componentes da estrutura organizacional, os seus níveis de 
influência e abrangência.
 ■ Conhecer e ilustrar as formas de estruturação que podem ser 
utilizadas pelas organizações.
 ■ Conhecer e ilustrar os principais tipos de organograma..
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estrutura organizacional.
 ■ Departamentalização. 
 ■ Organograma.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, serão explicitados os elementos que compõem a estrutura de 
uma organização. Nas unidades anteriores, tivemos a oportunidade de tratar o 
ambiente complexo das organizações, como também conhecer sobre algumas das 
atividades do profissional de OSM nesses ambientes. Agora, chega o momento 
de aprofundar ainda mais os nossos estudos.
No primeiro tópico desta unidade, abordaremos a estrutura organizacio-
nal. Assim, serão mencionados os elementos importantes de serem analisados 
por gestores/administradores e analistas de OSM, antes mesmo de representá-
-la graficamente. Veremos o quanto os estudos sobre a estrutura organizacional 
podem influenciar no alcance de metas, na regularidade das atividades da orga-
nização e na ordem determinada para a tomada de decisão.
Dessa forma, trataremos sobre: estrutura formal e informal, modelos de 
estrutura organizacional, diferenciação e integração de atividades e sobre os 
componentes da estrutura de uma organização, que são os sistemas de respon-
sabilidade, autoridade, comunicação e decisão.
No segundo tópico, será abordado o assunto departamentalização, men-
cionado como a atividade precursora à elaboração do organograma. Este, que 
trata da representação gráfica da organização, será assunto do terceiro tópico. 
É importante que você compreenda a diferença entre esses dois elementos, pois 
isso o orientará nas demais atividades de estudo organizacional.
Você perceberá, caro(a) acadêmico(a), que falaremos de formas diferentes 
de departamentalização, como também de tipos de organograma que podem 
ser utilizados pelas organizações. Não se concentrem em memorizá-los, mas 
sim em compreendê-los, de maneira que, em suas atividades de análise organi-
zacional, saiba reconhecer qual se mostra mais adequado e melhor representa 
a organização.
Espero que seja mais um momento de reflexões e aprendizado. Boa leitura!
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Introdução
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, falaremos sobre os elementos que compõem a estrutura organiza-
cional. Para isso, primeiramente, apresentarei os seus aspectos básicos, que vão 
desde os modelos e componentes da estrutura organizacional, até os níveis de 
abrangência e influência.
Veremos que a estrutura de uma organização está além de sua representa-
ção gráfica, que acontece por meio do organograma, pois, abarca uma série de 
elementos que influenciam e são influenciados diretamente pela dinâmica orga-
nizacional. Por dinâmica organizacional, entendemos as articulações necessárias 
para o funcionamento da organização. Nelas, estão envolvidas as relações entre 
os diversos recursos da organização, tais como: humanos, financeiros, tecnoló-
gicos etc.
Mas qual a importância da estrutura organizacional? Para Cury (2012), a 
estrutura organizacional atende a três funções básicas: (1) atingir metas orga-
nizacionais; (2) regulamentar as variações individuais sobre a organização; (3) 
determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as 
atividades da organização.
Por meio dessa concepção do autor supracitado, notamos que a estrutura de 
uma organização precisa estar alinhada e em sintonia com os seus objetivos. Já 
que é por meio dos estudos da estrutura organizacional que serão definidos os 
departamentos, níveis hierárquicos e relações de autoridade. “Estrutura organiza-
cional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (OLIVEIRA, 2013, p.88).
O autor Oliveira (2013) ressalta, ainda, que uma estrutura organizacional 
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Estrutura Organizacional
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adequada leva a facilidade e a qualidade nos processos decisórios e relatórios 
gerenciais, melhora nos processos de comunicação e maior comprometimento 
com os resultados. Em relação à percepção dos empregados, uma estrutura orga-
nizacional bem delineada proporciona:
 ■ Identificação das tarefas necessárias.
 ■ Organização de funções e responsabilidades.
 ■ Recursos, informações e feedback aos empregados.
 ■ Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos.
 ■ Condições de trabalho motivadoras.
Assim, a estrutura organizacional define a forma pela qual as atividades são 
desenvolvidas, as relações existentes e necessárias para o desenvolvimento dessas 
atividades, as relações de poder e as hierarquias. Para elucidar essa concepção, 
vamos tratar de alguns elementos que compõem a estrutura de uma organização, 
começando pela definição de estrutura 
formal e informal.
Estrutura formal e informal
A princípio, quero ressaltar que todo 
e qualquer tipo de organização possui 
estrutura formal e informal, indepen-
dente de seu tamanho ou ramo de 
atividade. Vamos entender a diferença 
entres esses termos a partir da perspec-
tiva de Oliveira (2013):
Estrutura formal, objeto de grande parte do estudo das organizações 
empresariais é aquela deliberadamente planejada e formalmente repre-
sentada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma [...]. Estrutura 
informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida 
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pes-
soas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as 
pessoas se reúnem (OLIVEIRA, 2013, p. 84).
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Considerando essa perspectiva do autor, percebemos que estruturas formal e 
informal coexistem no contexto organizacional e não são excludentes, mas sim 
complementares. Isso quer dizer, prezado(a) aluno(a), que é necessário considerar 
ambas as estruturas quando nos propomos a analisar a organização, conside-
rando as suas características.
Outro ponto que vale ressaltar é que a estrutura formal, por ser explícita e repre-
sentada em documentos, manuais, gráficos e outras formas de descrição, permite 
maior visualização por parte do analista de OSM. Em contrapartida, vimos que a 
estrutura informal surge das relações estabelecidas entre os membros da organiza-
ção e, por esse motivo, está relacionada a aspectos implícitos das relações sociais.
Esses aspectos implícitos podem surgir por diversas causas e precisam ser 
considerados e analisados em profundidade, já que podem ser bons ou ruins para 
a organização. Segundo Oliveira (2013), do ponto de vista negativo, os aspectos 
informais podem representar resistência ou alteração das ordens formais, como 
também cumprimento da tarefa diferente do desejado.
Por outro lado, a estrutura informal pode também beneficiar a organização, 
tornando-se um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, por exemplo. 
Como a comunicação e os relacionamentos são a base para a constituição desse 
tipo de estrutura, líderes formais que têm dificuldades em desenvolver empa-
tia com as suas equipes podem ter sucesso explorando esses relacionamentos 
(OLIVEIRA, 2013).
Complementando as nossas discussões, Cury (2012) destaca que a estru-
tura formal tem aspectos que devem ser devidamente manipulados em busca 
Dada a importância desses dois tipos de estrutura, de que forma o gestor/
administrador pode promover a sua coexistência, de maneira que pessoas e 
organizações saiam ganhando?
Fonte: a autora.
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de melhores resultados organizacionais, tais como: definir a importância das 
atividades, enfatizar a especialização em busca da maior efetividade, delimitar 
os processos de coordenação para otimizar a execução de atividades, definir os 
processos de controle entre pessoas e departamentos e definir o custo da estru-
tura, no que diz respeito a sua montagem. 
No que tange aos aspectos a serem considerados na estrutura informal, Cury 
(2012) enfatiza que o mais importante é uma adequada intervenção organiza-
cional, orientada pelos elementos da estrutura formal. É necessário estabelecer 
um processo político que envolve contatos com a cúpula da empresa, entrevista 
com gerentes setoriais e influências sobre os membros da organização.
Ademais, é necessário que as relações sociais estabelecidas da estrutura 
informal também permitam preparar os empregados para a mudança. O público 
interno da organização precisa ser devidamente informado e ter participação 
ativa sobre o que vai acontecer, então, a estrutura informal pode auxiliar nesse 
processo, estimulando, inclusive, um clima propício à implantação de mudan-
ças (CURY, 2012).
A partir dos apontamentos realizados a partir das perspectivas dos autores, 
percebemos a necessidade de uma ênfase especial à estrutura informal, justa-
mente por ela ser mais suscetível a mudanças e envolver aspectos subjetivos do 
contexto organizacional. Para trazer clareza sobre os seus principais aspectos, 
o quadro a seguir apresenta as suas vantagens e desvantagens, a partir da visão 
de Oliveira (2013, p. 86):
VANTAGENS DESVANTAGENS
Proporciona maior rapidez no 
processo decisório;
Reduz distorções existentes na 
estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação 
dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da 
empresa.
Provoca desconhecimento da realidade 
empresarial pelas chefias;
Dificuldade de controle;
Possibilidade de atrito entre as pessoas.
Quadro 7: Vantagens e desvantagens da estrutura informal
Fonte: adaptado de Oliveira (2013, p. 86).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Notamos que a estrutura informal possui mais vantagens que desvantagens, não 
é mesmo? O que influenciará nesse contexto será a forma como tal estrutura será 
gerenciada, considerando para isso os elementos da estrutura formal. Assim, é 
importante que os gestores/administradores administrem a estrutura formal e 
informal, de modo que ambas tenham reciprocidade de aspectos e interesses, ou 
seja, se articulem trazendo benefícios às pessoas e à organização. 
Vamos falar, na sequência, dos modelos de estrutura organizacional.
Modelos de estrutura organizacional
Ao tratar dos modelos de estrutura organizacional, é necessário sempre levar em 
consideração os aspectos que envolvem o negócio, a organização. Não há um 
modelo de estrutura perfeito para todo tipo de organização, é necessário buscar 
aquela que melhor se adéqua à realidade em que será constituída.
Cury (2012) explicita que projetar ou mudar uma estrutura organizacional 
é um processo complexo que exige manipulação adequada de diversos aspectos 
ligados ao ambiente da organização, tais como: elementos estratégicos, táticos e 
operacionais (internos e externos) e a cultura da organização.
Em busca de um modelo de orientação a ser utilizado na elaboração ou pro-
cesso de mudança de estrutura, Cury (2012) descreve a sua realização em cinco 
etapas, conforme segue:
1. Fixação de objetivos estratégicos da empresa: essa ação pressupõe a pre-
visibilidade das consequências e resultados que se esperam alcançar.
2. Identificação dos maiores obstáculos para a empresa: fase em que é fun-
damental a plena participação dos diretos e altos gerentes para, assim, 
realizar um exame minucioso dos obstáculos ou dificuldades da orga-
nização, fazendo emergir elementos importantes para a constituição da 
estrutura.
3. Elaboração de estruturas alternativas: permite à alta cúpula da organiza-
ção inferir sobre a possibilidade de mais soluções de estrutura, visto que 
não há estrutura perfeita, inclusive pelas influênciastrataremos sobre os elementos que compõem a estrutura de uma orga-
nização. Para isso, serão apresentadas as diferenças entre estrutura formal e informal, 
bem como as suas vantagens e desvantagens. Conheceremos, assim, o significado das 
classificações de estrutura mecanicista e orgânica.
Como nessa terceira unidade estaremos discutindo sobre estrutura das organizações, 
serão expostos os seus componentes, níveis de influência e abrangência. É necessário 
que o analista de OSM compreenda tais elementos, pois, somente assim, será possível 
estudar adequadamente a organização que se deseja analisar. Desse modo, conhece-
remos as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações, como 
também os principais tipos de organograma para representá-las.
APRESENTAÇÃO
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Um ponto que merece destaque, caro(a) acadêmico(a), e que você perceberá ao 
longo das discussões propostas em nosso livro, é que sempre destacarei a neces-
sidade de se considerar e analisar cada contexto organizacional. Nesta disciplina, 
falaremos de ferramentas e da forma delas serem operacionalizadas, mas o mais 
importante é reconhecer que cada organização é diferente da outra, sendo, assim, 
necessário reconhecer as suas particularidades ao estudá-las.
Dito isso, na unidade IV, intitulada “Arranjo Físico (layout) e análise da distribuição 
dos trabalhos”, descreverei a importância dos estudos de layout dos contextos orga-
nizacionais. Assim sendo, conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas e 
a sua importância para o analista de OSM. 
Você perceberá, caro (a) aluno(a), que as discussões propostas nesta unidade serão 
bem instrumentais, pois têm justamente o intuito de promover a visualização da 
operacionalização desses elementos no contexto organizacional. Dessa forma, se-
rão identificadas as etapas para estudo do layout e descritos os principais tipos de 
layout utilizados pelas organizações. Finalizaremos tratando dos aspectos principais 
dos Quadros de Distribuição do Trabalho (QDT), como um instrumento fundamen-
tal para a gestão organizacional.
Por fim, na unidade V, que traz como título “Manuais Administrativos e Desenvolvi-
mento Organizacional”, abordaremos a importância dos manuais organizacionais. 
Você perceberá que falarei bastante sobre a resistência em utilizá-los, pois esse ain-
da é um paradigma que precisamos superar. Os manuais devem ser percebidos en-
quanto guias orientadores, e não como instrumentos que “engessam” os processos 
organizacionais.
Visando, então, o rompimento de uma visão equivocada sobre os manuais, apre-
sentarei os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o seu papel para a 
implementação da mudança. Sobre a mudança, veremos que não há como evitá-la, 
mas, sim, preparar-se de maneira a absorvê-la gradativamente no contexto das or-
ganizações. Dessa forma, será notada a importância do analista de OSM estudar o 
desenvolvimento organizacional (DO).
Finalizando essa quinta unidade e o nosso livro, abordaremos os novos desenhos 
e ferramentas para OSM. Falaremos, assim, sobre: (1) “Arquitetura Organizacional”, 
que corresponde ao modelo que representa o ciclo de vida da organização; (2) “Ben-
chmarking”, como uma estratégia de observação recomendada a gestores e exe-
cutivos organizacionais, para inovar o contexto organizacional; (3) “Empowerment”, 
como uma forma de descentralização do poder decisório na organização. Falare-
mos, ainda, sobre a Gestão da Qualidade Total, a Gestão com livro aberto – Open 
Book Management e a Gestão e organização reversa.
Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, questionamentos, indagações, 
mas, principalmente, desenvolvimento acadêmico e profissional. Boa leitura! Boas 
reflexões!
Prof. Me. Patrícia Rodrigues da Silva
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
15 Introdução
16 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional 
30 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, 
Sistemas e Métodos (Osm)
37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos 
43 Considerações Finais 
UNIDADE II
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
53 Introdução
54 Estudo do Ambiente Organizacional 
60 Gestão de Processos e Organizações 
65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários, 
Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma
81 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E 
ORGANOGRAMA
89 Introdução
90 Estrutura Organizacional 
106 Departamentalização 
117 Organograma 
127 Considerações Finais 
UNIDADE IV
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS 
TRABALHOS
135 Introdução
136 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional 
142 Técnicas e Tipos de Layout 
150 Estudo da Distribuição do Trabalho 
157 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
165 Introdução
166 Uso de Manuais na Organização 
173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional 
181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM 
190 Considerações Finais 
195 CONCLUSÃO
197 REFERÊNCIAS
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
O GESTOR ORGANIZACIONAL 
E A EMPRESA 
CONTEMPORÂNEA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever o que são organizações e seus componentes.
 ■ Apresentar os principais aspectos que caracterizam o gestor 
organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
 ■ Explicitar sobre as mudanças e transformações vividas nas 
organizações e a evolução das teorias organizacionais.
 ■ Compreender como as atividades organizacionais estão relacionadas 
com as de OSM.
 ■ Conhecer os principais sistemas administrativos existentes nas 
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Organizações, administração e o gestor organizacional.
 ■ Teorias da administração e surgimento da área de organização, 
sistemas e métodos (OSM).
 ■ Organizações vistas como sistemas abertos.
INTRODUÇÃO
Seja bem vindo(a), prezado(a) acadêmico(a)!
Para iniciar as discussões sobre a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos 
(OSM), nesta primeira unidade, trataremos sobre “O Gestor Organizacional e a 
Empresa Contemporânea”. Com isso, serão contemplados assuntos que se voltam 
ao contexto das organizações e ao papel a ser desempenhado por administrado-
res/gestores nesse cenário.
Em um primeiro momento, serão descritos os principais conceitos que 
envolvem as organizações, como também os seus componentes. Assim, o termo 
“organizações” será explicitado como instituições formadas com um objetivo 
(foco) específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisa ser 
devidamente gerenciado. No decorrer das discussões realizadas, você perce-
berá que nem todas as organizações são empresas, mas que todas as empresas 
são organizações.
A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes, 
cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna-
-se fundamental. E a disciplina de OSM surge no intuito de criar e desenvolver 
métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e efi-
caz. Assim, em um segundo momento, serão abordados os principais aspectos 
das teorias da administração, demonstrando a influência e/ou importância des-
ses aspectos para o surgimento da área de OSM.
Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experen-
ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho 
desenvolvidos nas organizações. Esse fato justifica o último tópico abordado 
nesta primeira unidade de estudo, que apresenta as organizações vistas como 
sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas por seu meio ambiente.
Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de for-
mação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a 
importância da área de OSM para os administradores/gestoresque a organização 
sofre de seus ambientes interno e externo.
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4. Teste de alternativas quanto às vantagens: fase em que são avaliadas as 
opções estruturais da etapa anterior, quanto às vantagens e ao seu reflexo 
no comportamento dos empregados.
5. Opção pela melhor alternativa: é o processo de escolha, a finalização do 
processo, havendo a decisão sobre qual estrutura otimizará a consecução 
dos objetivos da empresa e aumentará a sua efetividade.
A partir das etapas apresentadas, notamos que o analista de OSM tem condições 
de definir sobre o tipo de estrutura que irá reger a organização. É importante que 
haja clareza quanto a isso, pois é a partir da estrutura definida que serão cons-
truídas todas as atividades da organização, inclusive as pertencentes à estrutura 
informal.
Complementando o exposto, Daft (2015) afirma que, para se chegar ao modelo 
de estrutura organizacional ideal, é necessário considerar ainda as seguintes vari-
áveis: estratégia organizacional, tamanho da organização, tecnologia e o grau de 
incerteza ambiental da organização. Realizada essa análise, o autor afirma que as 
estruturas podem ser definidas como mecanicistas ou orgânicas.
As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas 
atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas. Nesse tipo de estru-
tura, de acordo com Daft (2015), as atividades, os objetivos e a autoridade de 
cada empregado e departamentos são definidos precisamente pelos adminis-
tradores/gestores de níveis elevados, em uma cadeia de comando burocrática 
clássica que apresenta as seguintes características:
 ■ Filosofia de gestão enfatizando a previsibilidade.
 ■ Tarefas e departamentos com baixo nível de interdependência.
 ■ Nível de especialização elevado.
 ■ Cargos com responsabilidades definidas e delimitadas.
 ■ Liderança autocrática – centralização da autoridade.
 ■ Regras e regulamentos rígidos – por escrito.
 ■ Fonte da autoridade é a posição ocupada pela pessoa no organograma.
 ■ Relações interpessoais formais.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
A partir desses aspectos, notamos que as estruturas mecanicistas são constitu-
ídas de maneira rígida, oferecendo as pessoas pouca (ou nenhuma) autonomia 
no exercício de suas atividades. Robbins (2005) afirma que esse tipo de estrutura 
traz às organizações um perfil impessoal, rígido e regulamentado. Em termos de 
perfil da organização, é um tipo de estrutura percebida em ambientes estáveis e 
com pouca propensão à mudança. Do ponto de vista departamental, é percebida 
em setores com atividades altamente rotineiras e mecanizadas.
Já as estruturas orgânicas são mais flexíveis, sendo denominadas, também, 
como inovadoras. É um tipo de estrutura que permite maior trabalho em grupo 
do que individual, na qual as pessoas se comunicam “transitando” pelas hierar-
quias existentes. Ou seja, aquela comunicação formal, diretiva e hierarquizada 
percebida na estrutura mecanicista não é percebida. Ao abordar as característi-
cas desse tipo de estrutura, Daft (2015) destaca:
 ■ Ênfase na necessidade de mudança e propensão ao risco.
 ■ Objetivos organizacionais definidos com ampla participação de todos os 
membros da organização.
 ■ A liderança adota um estilo democrático e a fonte de autoridade é o 
conhecimento.
 ■ O processo decisório é compartilhado entre chefes e subordinados.
 ■ Nível de especialização reduzido.
 ■ Critérios de departamentalização heterogêneos, voltados a atender as 
diferentes operações e missão da organização.
Dessa forma, percebemos que, nas estruturas orgânicas, os elementos da orga-
nização estão voltados a se ajustarem as suas necessidades. Ou seja, conforme 
as mudanças vão acontecendo, os elementos se adaptam e o funcionamento da 
organização se altera. Sobre esse tipo de estrutura, Robbins (2005) afirma que a 
formalidade e a impessoalidade são reduzidas, pois a ênfase está no sistema social 
da organização e nas pessoas, sendo que a autonomia é preservada, fazendo com 
que hierarquia e especialização sejam menos importantes.
Na sequência, trataremos sobre os componentes da estrutura organizacional.
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COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Componentes são os elementos que delineiam 
o funcionamento da estrutura organizacio-
nal. Llatas (2011) diz que são as atividades 
administrativas e operacionais necessárias 
para alcançar os objetivos organizacionais 
que foram previamente traçados.
Do ponto de vista de estrutura interna, é necessário classificar as ativida-
des administrativas e operacionais da organização, vistas a alcançar os objetivos 
almejados. Sob essa perspectiva, o analista de OSM deve analisar minuciosa-
mente as funções existentes e agrupá-las em cargos e unidades organizacionais 
(departamentos). Nessa etapa, dois critérios são utilizados: o da diferenciação 
e o da integração.
De acordo com Llatas (2011), o critério da diferenciação define que ativi-
dades diferentes não podem ser alocadas em um único departamento, ou seja, 
deverão ser constituintes de um departamento separado. O critério de integra-
ção analisa atividades/tarefas que se mostram semelhantes ou têm alguma relação 
e as agrupa em um mesmo departamento.
Agrupadas as funções, é necessário definir os sistemas que orientarão as atividades 
da organização. Para orientar as nossas discussões, vamos seguir a classificação 
Diferenciação e integração auxiliam o gestor/administrador não somente 
na constituição da estrutura organizacional, mas também na elaboração da 
descrição de cargos na organização, sendo importante ferramenta para os 
seus responsáveis.
Fonte: a autora.
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de Oliveira (2013) para os componentes da estrutura organizacional. Esse autor 
define esses componentes em quatro sistemas diferentes e interacionais: (1) siste-
mas de responsabilidade, (2) sistemas de autoridade, (3) sistema de comunicações, 
(4) sistema de decisão. Vamos conhecer as suas características.
a) Sistemas de responsabilidade
Os sistemas de responsabilidade referem-se às obrigações que os empregados 
têm de fazer alguma coisa dentro da organização. Isso quer dizer que quando 
uma pessoa assume uma função, tem obrigações e deve prestar contas ao supe-
rior hierárquico que lhe atribuiu a responsabilidade (OLIVEIRA, 2013).
Entendemos, assim, que o sistema de responsabilidade é um componente 
da estrutura organizacional que define o conjunto de atribuições que os empre-
gados detêm, a partir do momento que fazem parte de um departamento e 
exercem uma atividade específica. Oliveira (2013) destaca, ainda, que os siste-
mas de responsabilidade são resultado da alocação de atividades na estrutura 
organizacional e constituídos por: especialização do trabalho, departamentali-
zação, órgãos de linhas e assessoria. 
Sobre esses elementos, segundo Robbins (2005), a especialização do tra-
balho volta-se a indicar o quanto as tarefas estão subdivididas na estrutura 
organizacional, em funções isoladas. Por funções isoladas, entendemos aqui as 
subtarefas ou etapas delegadas a diferentes pessoas, para cumprimento de um 
processo específico.
Ao realizá-las, as pessoas responsáveis pelas tarefas tornam-se especialistas 
nelas. Seria a responsabilidade específica por uma única atividade. Em contrapar-
tida, existem pessoas que desenvolver várias atividades em um mesmo processo 
organizacional, sendo assim, as suas responsabilidades são diferentes(ROBBINS, 
2005). Sobre a departamentalização e os órgãos de linha e assessoria, trataremos 
posteriormente de maneira específica.
b) Sistemas de autoridade
Existem dois tipos de autoridade que devem ser mencionados: formal e infor-
mal. Segundo Oliveira (2013), a autoridade formal é aquela estabelecida pela 
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estrutura hierárquica da organização, ou seja, é delegada pelo superior hierár-
quico imediato. Já a autoridade informal é vista, também, como autoridade 
adquirida, pois é aquela desenvolvida a partir das relações informais entre as 
pessoas dentro da organização.
O autor complementa, ainda, que a autoridade pode ser hierárquica, que 
segue o mesmo raciocínio da autoridade formal. Ou seja, é aquela que segue as 
linhas de comando estabelecidas pela hierarquia da organização. Pode ser ainda 
funcional, que é aquela em que um departamento específico exerce autoridade 
sobre outro em decorrência da função que exerce. As figuras a seguir exempli-
ficam esses tipos de autoridade:
Figura 9: Exemplo de autoridade hierárquica.
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
Figura 10: Exemplo de autoridade funcional
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
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c) Sistemas de comunicação
Os sistemas de comunicação são componentes da estrutura organizacional por 
demonstrarem como acontece ou deve acontecer o fluxo de comunicação den-
tro da organização. A comunicação é vista como um processo interacional entre 
pessoas ou departamentos e, para que esse processo aconteça com fluidez, é 
necessário que não haja barreiras e/ou dúvidas quanto ao seu funcionamento.
Segundo Oliveira (2013), os sistemas de comunicação correspondem a rede 
de informações da organização, que permite o funcionamento da estrutura orga-
nizacional de maneira integrada, eficaz. Para isso, nos sistemas de comunicação 
devem ser considerados:
 ■ O assunto a ser comunicado (o que).
 ■ A forma de comunicação (como).
 ■ O momento (quando).
 ■ O emissor da mensagem (de quem deve vir a informação).
 ■ O receptor da mensagem (para quem deve ir a informação).
 ■ O motivo (por que).
 ■ A frequência (quanto deve ser comunicado).
Analisando esses aspectos, notamos que existe toda uma influência dos sistemas 
de comunicação na estrutura organizacional, por esse motivo, os esquemas de 
comunicação devem ser claramente definidos. Seguindo a mesma lógica apre-
sentada anteriormente, o sistema de comunicação de uma organização pode ser 
formal e informal. 
O formal como aquele planejado, controlado e que segue uma corrente de 
comando baseada na escala hierárquica. E o informal como aquele que surge 
espontaneamente na estrutura organizacional, a partir de relações estabelecidas 
e necessidades de seus membros (OLIVEIRA, 2013).
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. No que diz respeito ao fluxo da comunicação, Oliveira (2013) destaca que pode 
ser: (1) horizontal, quando realizada entre departamentos diferentes, mas no 
mesmo nível hierárquico; (2) diagonal ou transversal, quando acontece entre 
departamentos diferentes e de níveis diferentes; (3) vertical, que acontece entre 
níveis hierárquicos diferentes, mas em uma mesma área de atuação.
Percebe, caro(a) acadêmico(a), a importância que os sistemas de comunica-
ção têm dentro da organização? Eles podem assumir os mais diversos aspectos, 
tornando-se tanto facilitadores quanto dificultadores no contexto organizacio-
nal. Daí, a importância de gestores/administradores compreenderem sistemas 
e realizarem ajustes que se mostrarem necessários.
d) Sistemas de decisão
Estão relacionados à forma como são realizadas as análises sobre um assunto 
específico dentro da organização, ou seja, a identificação do “caminho” percor-
rido pelas informações antes que a tomada de decisão aconteça. “Considera-se 
a tomada de decisão como a busca de alternativas que satisfaçam a determinado 
nível mínimo objetivo, não buscando, necessariamente, a maximização dessa 
situação” (OLIVEIRA, 2013, p. 56).
Notamos, assim, que os sistemas decisão se alinharão aos outros compo-
nentes da estrutura organizacional, podendo facilitar ou dificultar a vida do 
gestor/administrador no contexto organizacional. Isso porque a decisão sempre 
dependerá de outros elementos, como os sistemas de autoridade de comunica-
ção, por exemplo. 
O by pass. Representa a ação ou comunicação que não leva em conta o 
caráter hierárquico da comunicação formal, podendo levar a uma punição 
específica. Por exemplo, um gerente que decide dar uma informação ou or-
dem diretamente a um membro de equipe ignorando o seu supervisor, que 
estaria na linha hierárquica intermediária.
Fonte: Marras (2000, p. 44).
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
De forma a orientar o processo decisório, Oliveira (2013) descreve alguns 
elementos (etapas) que podem orientar o gestor/administrador:
 ■ Identificação do problema.
 ■ Análise com base nas informações sobre o problema.
 ■ Estabelecimento de alternativas como solução.
 ■ Análise e comparação entre as soluções alternativas.
 ■ Seleção das alternativas mais adequadas.
 ■ Implantação da alternativa selecionada.
 ■ Avaliação da decisão (alternativa selecionada).
Reitero, caro(a) aluno(o), que essas etapas não se estabelecem no sentido de 
fragmentar o processo de tomada de decisão, mas sim para orientar o gestor/
administrador nesse processo. O importante é que se tenha clareza sobre tais 
componentes, para que, assim, a decisão tomada seja a mais acertada possível.
Delegação, centralização e descentralização do poder decisório
Considerando as atividades de supervisão e coordenação de uma organização, 
faz-se necessário tratar da delegação, centralização e descentralização do poder 
decisório em uma estrutura organizacional. Vamos conhecer o significado des-
ses três termos na percepção de Oliveira (2013), apresentado no quadro a seguir:
CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
Representada pela 
maior concentração 
de poder de decisão 
na alta administração 
da empresa.
Transferência de determi-
nado nível de autoridade 
do superior imediato ao seu 
subordinado, criando, assim, 
correspondente compro-
misso pela execução da 
tarefa.
O poder decisório da 
empresa é distribuído 
em seus diversos níveis 
hierárquicos, reduzindo, 
assim, a participação da 
alta cúpula.
Quadro 8: Delegação, centralização e descentralização do poder decisório
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
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Chamo a atenção para as diferenças percebidas entre a delegação e a descen-
tralização, pois ambas representam tomada de decisão compartilhada, mas de 
forma diferente. Essas diferenças são, por Oliveira (2013), da seguinte forma:
a. A descentralização está ligada ao cargo, atingindo, geralmente, vários 
níveis hierárquicos. O seu caráter é mais formal, ou seja, é menos pes-
soal e torna-se mais estável no tempo.
b. A delegação está ligada a pessoa e atinge um nível hierárquico específico. 
Desta forma o seu caráter é mais informal, sendo assim, mais pessoal e 
menos estável no tempo.
Por meio dessas características, notamos que o gestor/administrador precisa ava-
liar o contexto de sua realidade para, então, decidir sobre a melhor maneira de 
gerenciar o processo decisório na estrutura organizacional. Essa é uma decisão 
importante, visto que tem influência diretasobre as atividades da organização 
e, consequentemente, nos resultados alcançados.
Vamos abordar, na sequência, os níveis de influência e abrangência da estru-
tura organizacional.
Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional
Os níveis de influência da estrutura orga-
nizacional correspondem a uma divisão 
do escopo organizacional de acordo com 
o conjunto de atividades desenvolvidas 
para o funcionamento da organizacional. 
Essa divisão auxilia o desenvolvimento do 
trabalho do analista de OSM, por permi-
tir uma visualização das especificidades 
de cada nível. 
De acordo com Cury (2012) e Oliveira 
(2013), esses níveis são: estratégico, tático 
e operacional.
O nível estratégico, também conhecido como administração de cúpula 
ou alta administração, é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela 
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III
definição dos objetivos da empresa, como também pela elaboração do planeja-
mento estratégico (CURY, 2012). Geralmente, estão nesse nível os fundadores 
da empresa, pessoas com conhecimento específico sobre o negócio e outros pro-
fissionais com formação superior e/ou vasta experiência na área em que atua a 
organização. É nesse nível que são definidos os elementos: missão, visão, valo-
res e diretrizes organizacionais.
Podemos dizer que nesse nível estão alocados os “pensadores” do negócio. 
Nesse nível, estão aqueles que se responsabilizam “pelos processos de renova-
ção organizacional, bem como pela definição das políticas e estabelecimento 
das diretrizes, com lógica no sistema aberto. É o nível que define ‘o que fazer’” 
(CURY, 2013, p. 175).
No nível tático, também conhecido como administração setorial, estão 
os responsáveis pela interpretação das estratégias definidas pela alta cúpula da 
empresa, tomando, assim, as decisões sobre os meios, para que essas sejam exe-
cutadas. São os gestores de departamentos quem definem como fazer (CURY, 
2013). O planejamento tático, então, que é realizado e definido nesse nível, tem 
por finalidade otimizar uma área específica da organização, o departamento de 
produção, por exemplo (OLIVEIRA, 2013).
Compreendemos, assim, que, no nível tático, estão aqueles responsáveis por 
uma área específica da organização, que são os gerentes de áreas e/ou departa-
mentos. Vale ressaltar ainda, caro(a) acadêmico(a), que, dependendo dos sistemas 
de responsabilidade e realidade da organização, nesse nível, podem estar, ainda, 
coordenadores, supervisores e outros profissionais. 
Já o nível operacional é aquele responsável pela execução das atividades 
da empresa, o denominado “chão de fábrica”. De acordo com Oliveira (2013, p. 
106), nesse nível, “o planejamento operacional cria condições para a adequada 
realização dos trabalhos diários da empresa”. 
A figura a seguir permite a visualização desses níveis da estrutura organiza-
cional e a sua relação com os tipos de planejamento.
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Figura 11: Níveis de influência da estrutura organizacional e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2013, p. 105).
Ao analisarmos a figura apresentada, percebemos que, quanto mais alto o nível 
decisório, maior a influência exercida por ele e menor o número de pessoas que 
o ocupam. Quanto mais baixo o nível decisório, menor a influência e maior o 
número de pessoas que ocupam. 
Além disso, quanto mais alto o nível, menos operacionais são as suas ativi-
dades e vice-versa. Mas, como vimos, essa não é uma visão generalizada, visto 
que os sistemas de responsabilidade, comunicação, autoridade e decisão podem 
variar de acordo com a realidade de cada organização.
Os níveis de abrangência da estrutura organizacional correspondem às 
possibilidades de análise e estudo a partir das perspectivas que vêm sendo aqui 
propostas. De acordo com Oliveira (2013), os níveis de abrangência esclarecem 
sobre onde podem ser desenvolvidos e implementados os estudos sobre a estru-
tura organizacional e classificam-se da seguinte forma:
a. Nível de abrangência da empresa: os estudos e análises consideram toda 
a empresa, os seus negócios e contextos de atuação no mercado.
b. Nível de abrangência da Unidade Estratégica de Negócio (UEN): a ampli-
tude de análise é realizada em uma unidade ou divisão da empresa que 
seja responsável por desenvolver uma ou mais áreas.
c. Nível de abrangência da corporação: quando a amplitude de análise con-
sidera a administração corporativa, que acontece quando os estudos 
abrangem mais de uma unidade estratégica de negócios (UEN). 
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Outro ponto que ainda vale mencionar é a avaliação da estrutura organizacional. 
De acordo com Oliveira (2013), o analista de OSM deve estar apto a compa-
rar aspectos que envolvam estrutura atual e estrutura ideal para a organização 
e avaliá-los. Assim, torna-se possível detectar problemas e realizar adequações 
gradativamente, não gerando grandes impactos.
Após tratar sobre todos esses elementos, o analista de OSM deverá propor 
o tipo de departamentalização mais adequada para a realidade da organização. 
Assunto que será abordado no tópico a seguir.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Neste tópico, trataremos das formas 
de estruturação que podem ser uti-
lizadas pelas organizações, Faz-se 
importante destacar que a forma de 
departamentalização de uma organi-
zação deve pautar-se em sua realidade, 
considerando, assim, objetivos, estra-
tégias, número de funcionários, áreas 
e cargos existentes, localização, dis-
tribuição de produtos e serviços etc.
Para estruturar as nossas discussões, vamos abordar aqui 10 (dez) tipos de 
departamentalização, com base nas concepções de Llatas (2011), Cury (2012) 
e Oliveira (2013), que foram alocadas em três perspectivas, conforme o qua-
dro a seguir.
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TRADICIONAIS MODERNAS CONTEMPORÂNEAS
Departamentalização fun-
cional.
Departamentalização por 
localização geográfica.
Departamentalização linha 
e staff.
Departamentalização tipo 
comissão ou colegiada.
Departamentalização por 
produtos ou serviços.
Departamentalização por 
clientes.
Departamentalização por 
processo.
Departamentalização 
por projeto.
Departamentalização 
matricial.
Departamentalização 
mista.
Quadro 9: Tipos de departamentalização
Fonte: adaptado de Cury (2012) e Oliveira (2013).
A distribuição dos tipos de departamentalização em tradicionais, modernas e 
contemporâneas foi realizada no intuito de transmitir uma visão de evolução 
que é manifestada por Cury (2012). Sabemos que o ambiente quem envolve as 
organizações é altamente mutável e influencia diretamente os seus contextos de 
trabalho, inclusive, a forma como estão departamentalizadas.
Vamos conhecer as características de cada tipo mencionado.
Características dos tipos de departamentalização
Já percebemos, em nossas discussões, que a departamentalização é um elemento 
resultante da análise e composição da estrutura organizacional. Veremos, neste 
tópico, tipos diferentes de departamentalização para uma organização, mas que 
pode gerar a seguinte pergunta: como definir o tipo ideal? 
Bom, se considerarmos a concepção de que a departamentalização é decor-
rente dos elementos e componentes da estrutura, já começamos a encontrar 
a resposta para essa questão. Outro ponto que pode elucidar sobre esse fato é 
mencionado por Cury (2012), ao dizer que, normalmente, o tipo de departa-
mentalização é definido de acordo com o estágio de vida da organização, ou 
seja, no início, são definidas e utilizadas estruturassimples, mas que orientem 
as suas atividades.
Conforme a organização vai crescendo, as suas atividades se tornam mais 
complexas, exigindo novos estudos e análises a respeito de sua estrutura, levando, 
assim, à necessidade de novas formas de departamentalização. Notamos, assim, 
que a departamentalização de uma organização não precisa ser permanente, ela 
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III
é mutável e influenciável conforme as necessidades que vão sendo manifestadas 
pelos ambientes: interno e externo. 
Vamos, então, conhecer as características de cada uma delas.
1) Departamentalização funcional
Representa o tipo de departamentalização mais utilizada, sendo as atividades agru-
padas de acordo com as funções existentes na organização. Segundo Llatas (2011) 
esse tipo agrupa os empregados de acordo com as suas funções desempenhadas, 
apresentando como vantagem a especialização de mão de obra e a sua contri-
buição para a melhora do desempenho e da qualidade de produtos e serviços.
Em contrapartida, Llatas (2011) e Oliveira (2013) ressaltam algumas desvan-
tagens para esse tipo de departamentalização, tais como: a divisão por funções 
pode contribuir para o isolamento dos departamentos, reduzindo a interação, 
a comunicação deficiente e centralizada nos níveis mais altos, a visão parcial da 
organização, a insegurança das pessoas, a baixa adaptabilidade, a resistência à 
inovação e o pior cumprimento de prazos e orçamentos pelo foco estar na exe-
cução da tarefa. A figura a seguir expõe esse tipo de departamentalização:
Figura 12: Departamentalização funcional
Fonte: Oliveira (2013, p. 106).
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Notamos, assim, caro(a) acadêmico(a), a importância de avaliar com atenção 
a realidade da organização para, então, avaliar se essa forma de departamenta-
lização é a ideal. Não por ser a mais utilizada pelas organizações, que se define 
como ideal para todas. Oliveira (2013) define que esse é um tipo de departamen-
talização recomendada por organizações nas quais as atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas. 
2) Departamentalização por localização geográfica
Também conhecida como territorial, esse tipo de departamentalização é muito 
utilizado por organização que têm a sua estrutura distribuída em territórios 
diferentes, por exemplo, filiais diferentes que precisam ser acompanhadas e 
administradas. 
De acordo com Oliveira (2013), a departamentalização por localização geográ-
fica oferece uma oportunidade de gerenciar a produção estrategicamente, obtendo 
vantagens como: aproveitamento de recursos regionais, possibilidade de maior 
treinamento de pessoal e ação mais imediata para cada região, conhecimento 
sobre os fatores e os problemas locais, de forma a saná-los mais efetivamente.
Mas a departamentalização por localização geográfica também representa 
um aumento de custos, em decorrência de instalações, mão de obra e outros nas 
diferentes filiais. Ademais, pode acontecer de o gestor/administrador perder o 
controle do ponto de vista gerencial, já que está “longe” de seu quadro de fun-
cionários (LLATAS, 2011; OLIVEIRA, 2013). 
Assim, é importante analisar estrategicamente a organização, considerando 
esses pontos e outros que se mostrarem necessários para verificar se esse tipo 
de departamentalização é o mais adequado. A figura a seguir mostra um exem-
plo desse tipo de departamentalização:
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Figura 13: Departamentalização por localização geográfica
Fonte: a autora.
3) Departamentalização linha e staff
A departamentalização linha e staff é uma estrutura muito utilizada pelas organi-
zações, por definir órgãos de apoio (staff) aos departamentos que operacionalizam 
as atividades organizacionais, que são os órgãos de linhas. Segundo Cury (2012), 
nesse tipo de departamentalização os órgãos de staff atuam junto aos gerentes 
de linha, exercendo a função de assessoramento e de aconselhamento sobre um 
assunto/atividade específico.
Dessa forma, o staff não tem autoridade sobre as pessoas do departamento 
ao qual está assessorando, pois a sua atuação é junto aos gerentes desses depar-
tamentos, possibilitando, assim, melhor controle de quantidade e qualidade de 
produtos e serviços (CURY, 2012). Para isso, a relação entre esses profissionais 
deve ser recíproca.
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Para que entendamos melhor a departamentalização linha e staff, tenha o 
seguinte raciocínio: os órgãos de linha são aqueles ligados a “atividades fim” da 
organização , como os departamentos de marketing, recursos humanos, produ-
ção etc., que têm em sua composição responsáveis (gerentes). Enquanto isso, os 
órgãos de staff, voltam-se a atividades “meio” na organização, ou seja, orientam 
e auxiliam os gerentes de linha a desenvolverem o seu trabalho de maneira oti-
mizada, eficiente e eficaz. 
Complementando as nossas discussões, Llatas (2011) destaca que a depar-
tamentalização linha e staff remete a ideia de assessoria à estrutura linear da 
organização, já que posiciona o órgão de staff juntos aos gerentes de linha. Essa 
característica pode ser observada na figura a seguir:
Figura 14: Departamentalização linha e staff
Fonte: Llatas (2011, p. 108).
As pessoas que compõem o órgão de staff podem ser da própria organização 
(consultores internos) ou de fora dela (consultores externos). O importante é que 
esses profissionais conheçam de maneira aprofundada o processo ao qual pres-
tam apoio e tenham habilidades que complementem as dos gerentes de linha, e 
não que as sobreponham.
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4) Departamentalização tipo comissão ou colegiada
Esse é um tipo de departamentalização muito utilizado por grandes corporações 
no sentido de atender ao advento da administração mais pluralizada e em larga 
escala. De acordo com Cury (2012), na organização com estrutura colegiada, 
não existe a figura de um “grande chefe” tomando todas as decisões políticas e 
estratégicas da organização, mas sim uma pluralidade de membros que dividem 
responsabilidades e poder de decisão.
Assim,a tomada (CURY, 2012). Esse tipo de departamentalização pode ser 
observada na figura a seguir:
Figura 15: Departamentalização tipo comissão ou colegiada
Fonte: Cury (2012, p. 216).
5) Departamentalização por produtos ou serviços.
Nesse tipo de departamentalização, o orientador principal são os produtos ou 
os serviços da organização. De acordo com Llatas (2011), com essa departa-
mentalização fica mais fácil mensurar o desempenho das unidades e o reflexo 
dos produtos e serviços no mercado. Assim, a principal vantagem desse tipo de 
Departamentos
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departamentalização está no fato de que cada unidade organizacional torna-se 
responsável por um produto/serviço específico.
Complementando o exposto, Oliveira (2013) destaca que a departamentali-
zação por produtos e serviços facilita: a coordenação dos resultados esperados, a 
alocação de capital para grupos específicos, a utilização máxima da capacitação 
de recursos, a fixação de responsabilidade dos departamentos para um produto 
ou linha de produtos/serviços, a flexibilidade para mudanças estruturais e a ino-
vação e a criatividade.
Esse tipo de departamentalizaçãopode ser observado na figura a seguir: 
Figura 16: Departamentalização por produtos ou serviços
Fonte: Oliveira (2013, p. 125).
6) Departamentalização por clientes
Nesse tipo de departamentalização, as atividades da organização são agrupadas 
de acordo com as necessidades de seus clientes, propiciando à organização uma 
situação favorável, visto que possibilita que os grupos de clientes sejam bem 
definidos. Além disso, acaba por assegurar reconhecimento, rapidez de aten-
dimento e atendimento contínuo aos diferentes tipos de cliente da organização 
(OLIVEIRA, 2013). 
Para Llatas (2011), a departamentalização por clientes consiste em agru-
par as atividades organizacionais de acordo com o público-alvo dos produtos 
e serviços oferecidos pela organização. Você perceberá, caro(a) aluno(a), que é 
um tipo de departamentalização muito utilizado pelo varejo, pelo fato de a sua 
estruturação favorecer o atendimento das necessidades do consumidor. A figura 
a seguir apresenta esse tipo de departamentalização:
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Figura 17: Departamentalização por clientes
Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
7) Departamentalização por processo
Nesse tipo de departamentalização, a estrutura representa o processo de pro-
dução. Segundo Llatas (2011), esse é um modelo muito comum e utilizado por 
indústrias que seguem o princípio da linha de montagem. Assim, na departamen-
talização por processo, todas as etapas ficam alojadas em único departamento, 
tornando a coordenação e a avaliação das atividades mais eficazes, conforme 
pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 18: Departamentalização por processo
Fonte: Llatas (2011, p. 114).
8) Departamentalização por projeto
A departamentalização por projetos é muito utilizada por organizações que 
desenvolvem atividades com início e fim definidos, por exemplo, empresas de 
engenharia e construção. Isso quer dizer que, nesse tipo de departamentalização, 
a divisão dos departamentos não é permanente, uma vez finalizado o projeto, a 
equipe que ali atuava é dissolvida e realocada para novos projetos. 
Segundo Oliveira (2013), o gerente do projeto pode ser responsável por ele 
todo ou por uma parte. O importante é que esse responsável esteja atento ao 
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gerenciamento de recursos, ao trabalho da equipe, aos sistemas de comunicação 
instaurados e, principalmente, ao cumprimento de metas e resultados, como os 
prazos e a quantidade, por exemplo. 
Vejamos esse tipo de departamentalização demonstrado na figura a seguir:
Figura 19: Departamentalização por projetos
Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
9) Departamentalização matricial
Esse tipo de departamentalização surgiu em decorrência dos problemas gerados 
pelos modelos tradicionais, frente às demandas mais complexas do ambiente. 
Nesse caso, “há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre 
a mesma pessoa, geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estru-
tura funcional e a estrutura por projetos” (OLIVEIRA, 2013, p.131).
Dessa forma, caro(a) acadêmico(a), notamos que a departamentalização 
matricial representa uma estrutura híbrida da organização, os gerentes de proje-
tos assumem por completo a responsabilidade sobre as áreas funcionais, mesmo 
que, para isso, tenha que lidar com a resistência dos gerentes dessas áreas. 
Assim sendo, Oliveira (2013) destaca que, na departamentalização matri-
cial, como a responsabilidade é compartilhada, exige-se um nível de confiança 
mútua, como também capacidade de improvisação na solução de problemas. 
Caso isso não ocorra, fica comprometida a clareza sobre as atribuições e auto-
ridade de cada elemento da estrutura, aumentando, desse modo, os conflitos e 
comprometendo os resultados.
A departamentalização matricial pode ser visualizada na figura a seguir:
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Figura 20: Departamentalização matricial
Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
10) Departamentalização mista
O último tipo aqui mencionado, mas não menos importante, é o de departa-
mentalização mista. Atualmente, o seu uso é bem frequente, justamente pela 
necessidade de cada parte da organização se adaptar a sua realidade (OLIVEIRA, 
2013). Esse tipo de departamentalização permite atender diferentes demandas 
no contexto da organização.
Um exemplo de departamentalização mista é apresentado na figura a seguir:
Figura 21: Departamentalização mista
Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
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Organograma
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Conhecidas as características dos 10 (dez) tipos de departamentalização propos-
tos, o seu papel enquanto gestor/administrador e analista de OSM é verificar qual 
delas melhor representa a estrutura da organização estudada. Essa é uma tarefa 
fundamental, visto que a departamentalização é a atividade precursora ao orga-
nograma, assunto do nosso próximo tópico.
ORGANOGRAMA
O organograma, como comentado ante-
riormente, é a representação gráfica da 
estrutura organizacional. É por meio dele 
que são visualizados os departamentos, 
a organização hierárquica e as linhas de 
autoridade de uma organização. De acordo 
com Araújo (2011), tal representação grá-
fica visa demonstrar:
 ■ A divisão do trabalho na organização, mediante unidades de direção, 
núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departa-
mentos, seções, serviços e setores.
 ■ A relação superior-subordinado, deixando implícitas as relações de auto-
ridade e responsabilidade.
 ■ O trabalho desenvolvido pelas unidades organizacionais (departamen-
tos) e, dependendo do modelo adotado, detalhar ainda o tipo do trabalho, 
os cargos existentes, a quantidade de pessoas por departamento e a rela-
ção funcional.
 ■ A análise organizacional, que é possibilitada por meio do desenho ade-
quado do organograma, com linhas bem definidas, esclarecimentos sobre 
convenções utilizadas, legenda com abreviações e siglas etc.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
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Para que esses pontos destacados por Araújo (2011) sejam cumpridos, é impor-
tante que haja conhecimento por parte de gestores/administradores, no que diz 
respeito à elaboração do organograma. Por esse motivo, na sequência, falare-
mos sobre a elaboração.
Elaboração do organograma
Primeiramente, quero ressaltar que a elabora-
ção (desenho) do organograma é resultado de 
todo o processo de estudo da estrutura orga-
nizacional e é realizada a partir do tipo de 
departamentalização escolhido para a orga-
nização. O organograma pode representar o 
todo organizacional, no caso de organizações 
menos departamentalizadas e de estrutura 
mais simples, por exemplo.
Por outro lado, o organograma pode representar, também, um departamento 
específico e as suas subdivisões ou, então, diferentes filiais de uma mesma orga-
nização, no caso de uma departamentalização por processos, por clientes ou por 
localização geográfica, por exemplo. O importante aqui, caro(a) acadêmico(a), 
é que entendamos que organograma não é a mesma coisa que departamenta-
lização, mas sim um gráfico complementar ao processo de representação visual 
da organização. 
As características apresentadas a seguir representam técnicas utilizadas na 
elaboração de um organograma, a partir da concepção de Araújo (2011):
 ■ No alto da folha, obrigatoriamente, deve constar o título da organização 
ou departamento representado.
 ■ O retângulo representa a fração organizacional, ouseja, o departamento. 
Eventualmente, poderá significar o cargo, ocorrendo em situações isola-
das de cargos diferenciados, como auditor, consultor etc.
 ■ A representação gráfica pode ocorrer tanto no sentido horizontal quanto 
no vertical.
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 ■ Havendo siglas, estas devem ser elucidadas em legenda.
 ■ Linha tracejada ou pontilhada pode ter significados diversos, assim, é 
necessário explicar o seu significado na legenda.
 ■ Linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da 
unidade (departamento) acima e, no sentido horizontal, coordenação.
 ■ Linha vertical que parte de uma autoridade hierárquica é a condutora do 
organograma. Isso quer dizer que todas as unidades se dirigem a essa linha, 
demonstrando o poder maior da organização nas mãos de seu executivo 
principal, ou do seu colegiado, no caso desse tipo de departamentalização.
 ■ Autoridade funcional é aquela ligada ao poder que o titular de uma uni-
dade tem sobre outra, não representando autoridade hierárquica. Por 
exemplo, a gerência jurídica detém autoridade funcional sobre a gerência 
de recursos humanos, em assuntos de cunho legal-trabalhista.
 ■ Unidades provisórias são aquelas com duração limitada. Por exemplo: 
comissões, comitês, equipes e grupos de trabalho.
 ■ Deve ser obedecida ordem alfabética de entrada por grupamento de uni-
dades semelhantes. Por exemplo, o departamento de recursos humanos 
abarca as divisões de: avaliação, recrutamento, seleção e treinamento. Na 
representação gráfica, tais divisões devem ser apresentadas nessa ordem.
 ■ Tradicionalmente, as unidades, os cargos e as funções são representados 
por retângulos. Entretanto, é crescente o número de organograma com 
formas diferenciadas para representá-las, tais como: quadrados, elipses 
e círculos.
 Perceba, prezado(a) aluno(a), que essas são concepções gerais no que diz res-
peito à elaboração do organograma. Tais concepções representam aspectos que 
precisam ser seguidos, no sentido de tornar o organograma o mais claro possível 
para quem o visualizar. Pode haver que, ao analisar uma estrutura organizacio-
nal, surjam elementos que não foram aqui mencionados, mas que precisam fazer 
parte da representação gráfica da empresa. Assim sendo, eles devem ser incor-
porados, mas não se esqueça de mencioná-los na legenda, de modo a explicitar 
a sua função no organograma.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Vamos conhecer, agora, os principais tipos de organograma.
Tipos de organograma
Ao tratar dos tipos de organograma, observe que utilizei a palavra: “principais”. 
Isso porque existe uma gama de modelos de organograma, mas trataremos, aqui, 
daqueles que são mais utilizados pelas organizações, conforme as concepções de 
Chinelato Filho (2011), Llatas (2011) e Araújo (2011). 
Para esses autores, os principais tipos de organograma são: Organograma 
Clássico ou vertical; Organograma horizontal; Organograma circular ou radial; 
Organograma funcional; Organograma matricial. Vamos conhecer as caracte-
rísticas de cada um desses modelos.
1) Organograma Clássico ou vertical
É o tipo de representação utilizada pela maioria das organizações. De acordo 
com Araújo (2011), um dos motivos para a sua utilização é a facilidade na elabo-
ração e visualização. Nesse tipo de organograma, o órgão com maior autoridade 
é localizado no alto do desenho e as ordens fluem de cima para baixo, havendo, 
assim, poucas ou quase nenhuma comunicação horizontal. 
Geralmente, esse tipo de organograma representa a estrutura de organiza-
ções mais tradicionais, instituições religiosas e militares (CHINELATO FILHO, 
2011; LLATAS, 2011). Esse modelo pode ser visualizado na figura a seguir:
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Figura 22: Exemplo de organograma clássico ou vertical
Fonte: adaptada de Chinelato Filho (2011); Llatas (2011).
2) Organograma horizontal
A lógica hierárquica é a mesma, no entanto a representação do fluxo de autoridade 
é da esquerda para a direita, e não de cima para baixo, como na representação 
anterior. Observe tal representação na figura a seguir.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Figura 23: Exemplo de organograma clássico ou horizontal
Fonte: adaptado de Chinelato Filho (2011); Llatas (2011).
3) Organograma circular ou radial
É um tipo de organograma que, segundo Araújo (2011), tem dois argumentos 
sólidos para a sua utilização: (1) oferece um aspecto visual suave, principalmente 
quando se utiliza de cores para a sua representação; (2) reduz a possibilidade de 
conflitos entre superiores e subordinados, já que as linhas de autoridade não são 
facilmente identificadas. Recomenda-se a sua utilização em organizações em que 
a hierarquia, embora esteja presente, raramente é mencionada.
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Figura 24: Organograma circular ou radial
Fonte: adaptada de Llatas (2011).
De acordo com Araújo (2011), nesse tipo de organograma, são importantes as 
seguintes características:
 ■ A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia.
 ■ A representação da estrutura apresenta certa complexidade.
 ■ A existência de muitos níveis hierárquicos pode dificultar a elaboração.
 ■ O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na legenda, 
realizada em folha à parte.
Assim, notamos que esse tipo de organograma pode ser de difícil leitura e 
interpretação, mas representa um organograma utilizado por organizações con-
temporâneas e/ou por departamentos nos quais as linhas de autoridade, embora 
existam, não precisam ser explicitamente visualizadas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
4) Organograma funcional
Esse é um tipo de organograma também muito utilizado pelas organizações de 
pequeno porte, em que existem poucas chefias – hierarquias –, mas uma série de 
atividades – funções (ARAÚJO, 2011). Assim, a sua representação gráfica volta-
-se apenas às funções da organização e às relações estabelecidas entre elas. Em 
alguns casos, a organização opta, inclusive, por colocar o nome da pessoa que 
desempenha a função indicada (CHINELATO FILHO, 2011; LLATAS, 2011).
Vejamos a sua representação:
Figura 25: Exemplo de organograma funcional
Fonte: adaptada de Araújo (2011).
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5) Organograma matricial
Segundo Chinelato Filho (2011), esse é um tipo de organograma bastante utili-
zado quando os órgãos da organização não têm uma definição precisa. Assim, 
esses órgãos são mais bem representados em conglomerados de grupos de tra-
balho por projetos, nos quais estão diversos especialistas que realizam tarefas 
ou atividades específicas.
Complementando o exposto, Araújo (2011) destaca que a estrutura matri-
cial é resultante da estrutura tradicional e da de projetos. Assim, a organização 
em matriz representa um tipo de concepção estrutural recente e contemporâ-
nea, representando uma estrutura mista da organização.
Araújo (2011) ressalta ainda que há dificuldade em conciliar esses dois tipos 
de estruturas, pelas suas demandas diferentes. Contudo, como envolve pessoal de 
alto nível de qualificação, é possível minimizar o conflito em relação a questões 
menosrelevantes. Nessas estruturas, as equipes vivem em constante mutação e 
as trocas são motivadas por diferentes projetos.
A figura a seguir representa esse tipo de organograma:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Figura 26: Organograma matricial
Fonte: Araújo (2011, p. 173).
Dessa forma, finalizamos mais uma unidade de nosso livro. Quero ressaltar, 
caro(a) acadêmico(a), que, ao se tratar de estruturação organizacional, é neces-
sário que seja realizado um estudo minucioso sobre os aspectos que envolvem 
o contexto da organização. Não há como “escolher” um tipo de organograma 
ideal, pois esse será decorrente da realidade do negócio, da estrutura da empresa 
e do seu tipo de departamentalização. 
Na próxima unidade, aprofundaremos os nossos estudos sobre a análise 
organizacional, tratando do arranjo físico, da análise da distribuição do traba-
lho e dos manuais organizacionais.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciamos, nesta unidade, os principais elementos da estrutura organizacio-
nal. Assim, foi enfatizada a necessidade de alinhamento desses elementos com 
os objetivos da organização, pois somente dessa forma eles são atingidos efi-
ciente e eficazmente.
Tratamos dos componentes da estrutura organizacional, que, subdivididos 
em sistemas (de responsabilidade, de autoridade, de comunicações e de deci-
são), delineiam as ações de gestores/administradores, na concepção do tipo de 
departamentalização mais adequada para a organização em estudo.
Além disso, as discussões sobre estrutura formal e informal, integração e 
diferenciação, delegação, descentralização e centralização, níveis de influência 
e abrangência foram realizadas no sentido de dar respaldo para o analista de 
OSM, de modo que ele possa desenvolver as suas atividades de análise organi-
zacional detalhadamente.
Ao se tratar de departamentalização, conhecemos os principais tipos que 
definem o negócio de uma organização. Foi destacada a necessidade de ana-
lisar minuciosamente a realidade da organização, para somente depois definir 
a departamentalização mais adequada. Vimos, assim, que não existe um tipo 
ideal para todos os tipos de organização, pois a estruturação depende das suas 
características.
Outro ponto destacado foi a diferença entre a departamentalização e o orga-
nograma; embora ambos estejam relacionados à estrutura organizacional, cada 
qual tem o seu conjunto de especificidades. A departamentalização é uma ação 
precursora ao organograma, enquanto este corresponde à representação grá-
fica da organização.
Espero que os assuntos aqui discutidos tenham promovido não somente 
aumento do conhecimento, mas, principalmente, provocado reflexões acerca 
da necessidade e da importância dos estudos e definição de elementos da estru-
tura organizacional. 
Vamos, agora, para as atividades de autoestudo, para reforçar o seu 
conhecimento!
1. Tendo por base o que foi estudado sobre a estrutura organizacional, marque V 
(verdadeiro) e F (falso) nas sentenças a seguir e assinale a alternativa que apre-
senta a sequência correta:
( ) A estrutura organizacional é representada somente pelo organograma de 
uma organização.
( ) Quando a estrutura de uma organização é bem delineada, ela promove me-
lhor organização das funções e responsabilidades.
( ) A estrutura formal é definida a partir dos relacionamentos interpessoais da 
organização, tendo, assim, mais traços de subjetividade.
( ) A estrutura informal reflete o estudo das organizações e o seu planejamento, 
sendo representada pelo organograma.
( ) As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas 
atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas.
( ) As organizações orgânicas apresentam estruturas mais flexíveis denomina-
das, também, de inovadoras.
( ) Diferenciação e integração são formas de classificação das atividades (fun-
ções) existentes e desenvolvidas na organização.
a. F-V-F-F-V-V-V.
b. F-F-F-V-V-V-V.
c. V-V-F-V-F-F-V.
d. V-F-V-F-V-V-F.
e. F-F-V-V-V-F-F.
2. Foi estudado que a departamentalização corresponde a formas de organizar a 
estrutura organizacional, considerando objetivos, estratégias, número de fun-
cionários, áreas e cargos existentes, localização, distribuição de produtos e servi-
ços etc. Com isso, como definir o tipo de departamentalização ideal? Analise as 
afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
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I – Estudando minuciosamente os elementos e componentes da estrutura orga-
nizacional.
II – Conhecendo o estágio de vida das organizações, que, no início, são represen-
tadas por estruturas mais simples para orientar as suas atividades.
III – Focando exclusivamente nas funções existentes na organização, assim, não 
há perigo de errar na escolha do tipo ideal.
Está correto somente o que se afirma em:
a. I e III.
b. II e III.
c. I e II.
d. II.
e. III.
3. O autor Araújo (2011) destacou que a representação gráfica do organograma 
visa demonstrar a divisão do trabalho na organização, mediante unidades de 
direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departa-
mentos, seções, serviços e setores. Isso quer dizer que no organograma:
I – Devem estar claras as relações de autoridade existentes.
II – São explicitadas as relações superior-subordinado.
III – A linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da uni-
dade (departamento) acima e, no sentido horizontal, coordenação.
IV - A representação gráfica pode ocorrer somente no sentido horizontal.
Está CORRETO somente o que se afirma em:
a. I e II.
b. III e IV.
c. I, II e IV.
d. II, III e IV.
e. I, II e III.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO FACILITADOR DA 
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O artigo de Edoardo Perrotti faz uma conexão entre os aspectos de relacionamento en-
tre os temas Estrutura Organizacional e Gestão do Conhecimento. A importância da sua 
leitura ao se estudar a estrutura organizacional volta-se a principalmente compreender 
de que forma elementos como cultura, criatividade, comunicação e liderança podem 
influenciar o desenvolvimento da organização.
O autor destaca que a empresa é entendida, então, como um estoque de conhecimento 
que consiste basicamente em como a informação é codificada e disponibilizada para 
aplicação, assim como no conhecimento relacionado à coordenação das ações da or-
ganização. E o que acaba por determinar o seu sucesso é como os gestores promovem/
conduzem o processo de transformação dos recursos organizacionais, em busca do 
cumprimento do plano de ideias elaborado buscando superar outras empresas.
Nesse sentido, é realizada uma revisão sobre os conceitos de: cultura organizacional, 
vista como o vínculo social que ajuda a manter a organização unida ao proporcionar 
normas adequadas do que devem fazer e dizer os empregados; a criatividade, como 
uma forma de gerar conhecimento no contexto da organização; a comunicação, perce-
bida como a maneira mais eficaz de se transmitir conhecimento dentro da organização.
O autor trata, ainda, de modelos alternativos específicos para organizações interessadas 
em administrar o conhecimento de maneira mais sistemática, traz alguns exemplos de 
empresas que se destacaram na implantação de um sistema de gestão do conhecimen-
to em sua estrutura.
O artigo na íntegra pode ser lido acessando o link disponível em:
. 
Fonte: a autora.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Estrutura Organizacional: uma abordagem para 
resultados e competitividade.
Djalma de Pinho Rebouças Oliveira.
Editora: Atlas.
Sinopse: Este livro foi elaborado em razão da gradativa 
importância que os executivosestão proporcionando 
a esse instrumento administrativo chamado estrutura 
organizacional como fator de sustentação da produtividade e 
do desenvolvimento das empresas. Some-se a isso o baixo grau de conhecimento de todos os 
aspectos que devem ser considerados em um processo otimizado de estruturação organizacional 
das empresas. Para facilitar o entendimento e a aplicação dos conceitos, metodologias e técnicas 
apresentados ao longo da obra, sua abordagem é prática, mas devidamente sustentada pelo que 
de mais moderno existe nas teorias administrativas.
Vimos, em nossas discussões, a importância de saber elaborar corretamente organogramas. O link 
a seguir pode auxiliar nesse processo:
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Acesso em: 16 ago. 2015.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E 
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO 
DOS TRABALHOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever a importância dos estudos de layout dos contextos 
organizacionais.
 ■ Conhecer as principais técnicas de layout utilizadas e a sua 
importância para o analista de OSM.
 ■ Identificar as etapas para estudo do layout.
 ■ Descrever os principais tipos de layout utilizados pelas organizações.
 ■ Conhecer os aspectos principais dos Quadros de distribuição do 
trabalho (QDT).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estudo do layout e estrutura organizacional.
 ■ Técnicas e tipos de layout.
 ■ Estudo da distribuição do trabalho.
INTRODUÇÃO
Estamos iniciando a unidade IV do nosso livro didático. Nesse momento, fala-
remos de um assunto de suma importância para gestores/administradores e, 
de maneira bem específica, para os analistas de OSM. Esse assunto diz respeito 
aos estudos sobre arranjo físico (layout) e a análise da distribuição do trabalho.
Assim, iniciaremos a discussão falando sobre as principais características do 
estudo do layout, relacionando-o com a estrutura organizacional. Conheceremos 
as principais técnicas de layout utilizadas, bem como a sua importância para o 
analista de OSM. Além disso, serão identificadas etapas que podem ser seguidas 
pelos profissionais para a realização desses estudos nos ambientes organizacionais.
Falaremos, também, sobre a identificação da necessidade de realizar o estudo 
do arranjo físico/layout, tendo por base alguns princípios básicos, e sobre os 
principais tipos de layout utilizados pelas organizações, que são: (1) layout em 
corredor, (2) layout em espaço aberto, (3) layout panorâmico, (4) layout de escri-
tório, (5) layout de fábricas, (6) layout pelo processo, (7) layout pelo produto.
Para fechar as discussões sobre esta unidade, será abordada a análise da 
distribuição do trabalho nos ambientes organizacionais, que tem como foco asse-
gurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização atendam 
as suas necessidades, ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alocadas ade-
quadamente em seus cargos e funções.
Nesse contexto, o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) será men-
cionado como ferramenta de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM 
quando da realização da análise da distribuição do trabalho, como forma de 
visualizar e analisar as diversas atividades que são distribuídas a cada unidade 
organizacional.
Mais uma vez, espero que os conteúdos aqui abordados contribuam para o 
seu processo de formação. Boa leitura!
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Introdução
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ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
ESTUDO DO LAYOUT E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Falar sobre o layout é abordar um elemento de suma importância para a organi-
zação, ou seja, o arranjo físico de sua estrutura. Assim, o gestor/administrador 
deve estar apto a realizar estudos sobre o seu ambiente físico e optar pelo tipo de 
layout mais adequado. Com base nessa afirmação, vamos conhecer alguns con-
ceitos na concepção de autores que tratam sobre o tema.
Segundo Cury (2012), o layout de uma organização diz respeito ao arranjo dos 
diversos postos de trabalho nos seus espaços existentes. Essa disposição envolve, 
além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, con-
siderando, para isso, a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos 
móveis, das máquinas, dos equipamentos e das matérias primas.
Nessa mesma linha de pensamento, Araújo (2011) afirma que o espaço 
físico de uma organização é de suma importância, como também a frequência 
de remodelações ambientais e reformas pelas quais passam ao longo de sua tra-
jetória. Dessa forma, além do aspecto visual e de conforto que deve prevalecer 
nos estudos de layout, devem ser enfatizados os estudos sobre o fluxo existente 
entre pessoas e papéis, constituindo como função do gestor/administrador “inter-
vir justamente nas questões de espaço físico que envolvem a burocracia da sua 
unidade” (ARAÚJO, 2011, p. 93).
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Estudo do Layout e Estrutura Organizacional
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Complementando essas afirmações, Oliveira (2013) destaca que o layout ade-
quado proporciona à empresa maior economia e melhoria na sua produtividade, 
tendo como subsídio para isso a boa disposição dos instrumentos de trabalho, 
como também a utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e das pes-
soas que fazem parte de sua estrutura.
Dessa maneira, o layout acaba por ser um assunto de extrema atenção para 
o analista de OSM, já que o estudo da estrutura organizacional tendo esse foco 
levará a melhores resultados e, principalmente, afetará o comportamento das 
pessoas, já que pode envolver mudanças nos métodos e processos de trabalho 
realizados por elas (OLIVEIRA, 2013). 
Assim, o autor Cury (2012, p. 396) destaca que os objetivos do layout são:
 ■ Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades 
organizacionais;
 ■ Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
 ■ Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo 
o espaço útil disponível;
 ■ Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documen-
tos dentro da ambiência organizacional.
Já o autor Oliveira (2013, p. 354) aponta como objetivos do layout:
 ■ Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacio-
nais de maneira eficiente, eficaz e efetiva;
 ■ Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
 ■ Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
 ■ Proporcionar facilidade de coordenação;
 ■ Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, 
incluindo o isolamento contra ruídos;
 ■ Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
 ■ Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o 
desenvolvimento dos sistemas relacionados;
Qual a importância de escolher adequadamente o layout de uma empresa?
A escolha do layout está associada também à competitividade. Quando 
o layout de uma empresa é ideal, ele atende, também, ao mercado com-
petitivo no qual ela se encontra. Dessa forma, o layout tem uma série de 
diversificações que podem, inclusive, ser observadas em um mesmo am-
biente organizacional. O importante é analisar adequadamente o ambiente 
e, posteriormente, escolher o layout que melhor se adapta à necessidade e 
ao contexto da organização. Conheça mais sobre a relação do layout com a 
competitividade acessando o link a seguir: . 
Fonte: a autora.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV■ Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos; e
 ■ Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
A partir dos objetivos apresentados, notamos que os estudos de layout possibi-
litam às organizações melhorar o desenvolvimento de suas atividades, pois os 
espaços organizacionais passam a ser percebidos também como estratégia para 
melhoria dos processos organizacionais. 
Mas de que forma pode ser implantado um projeto de layout? Cury (2012) afirma 
que isso pode acontecer por etapas, vamos conhecê-las:
 ■ Etapa 1 – levantamento de informações: fase em que o analista de OSM 
deve familiarizar-se com o plano e com os procedimentos adotados pela 
organização.
 ■ Etapa 2 – análise (crítica) do levantamento: fase de examinar as princi-
pais dificuldades para a consecução dos objetivos, com atenção especial 
às defasagens existentes entre o prescrito e o que realmente é executado, 
ou seja, encontrado na prática.
139
Estudo do Layout e Estrutura Organizacional
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 ■ Etapa 3 – planejamento da solução: após a aprovação pela alta adminis-
tração da empresa sobre o que precisa ser modificado, inicia-se a fase de 
organização das atividades que serão desenvolvidas. Para isso, o analista 
de OSM formula um plano experimental de layout o mais detalhado pos-
sível e discute com os envolvidos na organização.
 ■ Etapa 4 – crítica do planejamento: é a fase de aprovação ou ajustes do 
planejamento elaborado. Para isso, deve-se verificar as percepções dos 
usuários do novo layout como supervisores e executores do trabalho, con-
siderando a necessidades atuais e futuras da organização.
 ■ Etapa 5 – implantação: fase em que o novo layout foi escolhido e apro-
vado pelos seus usuários, assim, programa-se a implantação da solução 
que melhor atenda aos interesses da organização.
 ■ Etapa 6 – controle dos resultados: período após a implantação no qual o 
analista de OSM ou equipe responsável deve acompanhar a mudança com 
o objetivo de verificar se a solução foi a mais adequada ou se há necessi-
dade de ajustes/adaptações.
Com base nessas etapas, caro(a) aluno(a), notamos que implantar um pro-
jeto de layout não é tarefa simples. É necessário envolver todas as pessoas da 
organização, desde a alta administração e, 
principalmente, os usuários do novo layout. 
Nesse ínterim, o analista de OSM ou a equipe 
responsável deve estar preparada para reuni-
ões de esclarecimento, negociações, ajustes na 
estrutura proposta e muita orientação sobre 
o que será primeiramente proposto e, depois, 
implantado. 
No intuito de facilitar o entendimento 
sobre as atividades a serem desenvolvidas 
pelo analista de OSM em cada etapa, o qua-
dro a seguir, elaborado a partir de Oliveira 
(2013), pode auxiliar.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
ETAPAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Levantamento de 
informações
Estudo do local, considerando: planta baixa, vias de acesso, adequação 
do ponto de localização, preço do metro quadrado, possibilidades de 
adaptação e forma, possibilidades de ampliações e nível de flexibilidade 
do imóvel, análise das instalações, limite de carga suportável pelo imóvel.
Estudo das divisões, móveis, equipamentos, considerando: formato e 
amplitude das salas, medidas e quantidade de móveis e equipamentos e 
suas formas de uso, aparência do ambiente proporcionado.
Levantamento do fluxo de trabalho e atividades relacionadas, conside-
rando: identificação e análise das atividades dos funcionários, estudo 
dos fluxos de trabalho e movimentos efetuados pelos funcionários no 
desempenho de suas atividades, estudo dos tempos de execução das 
operações, estudo da adequação do uso de máquinas e equipamentos.
Análise do ambiente para execução das atividades, considerando: tem-
peratura, umidade, ventilação, espaço, ruído, tipo e cores das pinturas, 
poeira e iluminação.
Preparação da lista de checagem, que pode ser apresentada de formas 
simples, mas elencando todos os itens a serem considerados no estudo e 
na implementação do novo arranjo físico.
Preparação de miniaturas dos móveis e equipamentos, considerando para 
isso a escala de planta baixa.
Estudo e planeja-
mento das soluções 
alternativas 
Considerar medidas padrão para o desenvolvimento dos trabalhos.
Conhecimento dos seguintes aspectos: recursos e características da em-
presa, natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela empresa, como 
também pela área em que atua.
Considerar as interligações preferenciais para o arranjo físico.
Considerar as interligações preferenciais entre as várias unidades organi-
zacionais da empresa.
Consolidação da 
solução escolhida
Consolidação e apresentação do arranjo físico, utilizando-se de: dese-
nhos, maquetes, planta baixa e cronograma de implantação.
Implantação, ava-
liação e controle 
dos resultados
Verificação da lista de checagem anteriormente elaborada.
Fornecimento de cópias das plantas aprovadas para: pintor, carpinteiro, 
encanador, técnico de divisórias, coordenador de mudança, técnico de 
telefones, etc.
Fornecimento de informações para a equipe de trabalho.
Estabelecimento de datas para a conclusão de cada serviço.
Organização para o dia do início da mudança.
Numeração de caixa, mesa, armário etc.
Colocação de caixas, mesas, armários etc. em seus novos lugares.
Acompanhamento do processo e ajustes necessários.
Quadro 10: descrição das atividades na implantação de um projeto de arranjo físico
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
141
Estudo do Layout e Estrutura Organizacional
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Com base no quadro apresentado, notamos que, para a realização do estudo e a 
implantação de layout, é necessário que o gestor/administrador esteja munido 
de informações sobre a estrutura organizacional. É necessário conhecer os ele-
mentos que compõem essa estrutura e a relação proposta entre eles. Além disso, 
é preciso detalhar ao máximo as atividades e as outras especificações que influen-
ciam no funcionamento da organização.
Dito isso, é indispensável que seja escolhido o momento certo para a implanta-
ção de um projeto de layout, pois agora sabemos que essa ação envolve e influencia 
todas as pessoas que fazem parte da organização. Dessa forma, o gestor/admi-
nistrador deve estar atento a alguns sinais que podem indicar a necessidade de 
reorganização do seu ambiente físico de trabalho. 
Os autores Oliveira (2013) e Araújo (2011) sinalizam alguns aspectos que 
indicam a necessidade de estudos de layout, que são: 
 ■ Demora excessiva no desenvolvimento das atividades.
 ■ Acúmulo e concentração excessiva de pessoas e formulários.
 ■ Confusão no fluxo de trabalho.
 ■ Projeção inadequada dos locais de trabalho.
 ■ Desconforto na execução das atividades e baixa produtividade.
 ■ Perda de tempo (lentidão) no deslocamento de uma unidade à outra.
Observamos, assim, que o gestor/administrador deve estar atento e ter um “olhar 
apurado” sobre o funcionamento da organização, bem como o andamento dos 
processos que a compõem. Ao identificar falhas e possibilidades de melhoria 
nesses elementos, ele pode iniciar ou contratar alguém para que sejam inicia-
dos os estudos sobre layout. 
Agora que já conhecemos a importância e as características do layout e da 
estrutura organizacional, vamos tratar sobre os seus princípios e principais tipos 
existentes e conhecer as suas características.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
TÉCNICAS E TIPOS DE LAYOUT
De acordo com Araújo (2011), quando é identificada a necessidade de realizaro estudo do arranjo físico/layout, faz-se necessário também considerar alguns 
princípios básicos, tais como:
 ■ As unidades organizacionais com funções similares e relacionadas devem 
ser colocadas perto umas das outras. Isso influenciará na redução do 
tempo e distância de transporte.
 ■ Grupos de serviços centrais, como expedição e recebimento de corres-
pondência, secretarias etc., devem ser localizados próximos às unidades 
organizacionais que os utilizam com maior frequência.
 ■ Nas unidades organizacionais, o trabalho deve seguir um fluxo contínuo 
para frente, o mais próximo possível em linha reta.
 ■ Os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em linha reta ou em 
simetria.
 ■ Deve ser evitada a colocação de postos de trabalho frontais (frente a frente).
 ■ Espaços de trabalho devem ser adequados às necessidades e conforto dos 
funcionários para desenvolverem as suas atividades.
 ■ As mesas devem ser dispostas de modo que nenhuma pessoa fique con-
tinuamente voltada para uma fonte de luz intensa.
 ■ Móveis e equipamentos de tamanho uniforme ou mesma marca permitem 
maior flexibilidade no remanejamento e aproveitamento de espaço, melhor 
aparência estética, além de redução no custo de compra e manutenção.
Ao identificar a necessidade de realização de estudos e mudanças de layout 
em uma organização, os gestores/administradores enfrentam muitas resis-
tências por partes das pessoas que as compõem. Quais ações podem ser 
desenvolvidas para superar esse obstáculo “comportamental”?
Fonte: a autora.
143
Técnicas e Tipos de Layout
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 ■ É necessário isolamento naquelas unidades que utilizam equipamentos 
que provocam ruídos.
 ■ Para atividades que exigem maior concentração ou tratamento de assun-
tos sigilosos, devem ser destinados a salas ou compartimentos isolados.
 ■ Para os funcionários ou unidades que têm contato direto e contínuo com 
o público, o acesso deve ser facilitado.
 ■ Conhecer a capacidade de suporte de carga de peso é necessário para o 
estudo da localização de equipamentos pesados.
 ■ Instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária nos locais 
de concentração de material de fácil combustão, como também nas demais 
áreas, conforme exigência legal.
 ■ Evitar o recobrimento com material como vidro ou superfícies brilhantes 
dos tampos de mesa ou outro móvel no qual sejam realizados trabalhos 
em que se escreve muito, devido ao reflexo provocado pela luz.
Mais uma vez, notamos que o estudo do arranjo físico de uma empresa tem o 
intuito de facilitar e/ou otimizar as atividades que são desenvolvidas em sua 
estrutura. Daí a sua importância. Sobre os princípios citados pelo autor, esses 
vão influenciar no tipo de layout proposto/ implementado na organização.
Alguns dos autores que tratam do assunto, tais como Cury (2012), Araújo 
(2011) e Oliveira (2013), afirmam que existe uma diversidade de tipos de layout 
a serem utilizados pelas organizações. Pode haver, inclusive, tipos diferentes de 
layout em uma mesma organização, dependendo da sua necessidade e estrutura.
Para organizar os nossos estudos na disciplina de Organização, Sistemas e 
Métodos, com base nos autores supracitados, vamos nos delimitar a tratar dos 
seguintes tipos: (1) layout em corredor, (2) layout em espaço aberto, (3) layout 
panorâmico, (4) layout de escritório, (5) layout de fábricas, (6) layout pelo pro-
cesso, (7) layout pelo produto. Vamos conhecer as principais características de 
cada um deles.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
LAYOUT EM CORREDOR
Para Araújo (2011), esse layout é considerado um tipo de bom para incentivar as 
relações de grupo, principalmente se as atividades exigirem formação de equi-
pes de trabalho. Isso porque as pessoas ficam dispostas em pequenos grupos e 
podem interagir diretamente ao desenvolverem as suas atividades.
Nesse tipo de arranjo físico, as desvantagens envolvem o preço que se paga 
pelas divisórias e o espaço perdido na distribuição das salas (ARAÚJO, 2011). 
Mesmo assim, é um tipo de layout muito utilizado. A figura a seguir é um exem-
plo desse modelo:
Layout em corredor
Figura 26: Exemplo de layout em corredor
Fonte: Hessel (1985 apud ARAÚJO, 2011, p. 102).
LAYOUT EM ESPAÇO ABERTO
Diferentemente do “em corredor”, o layout em espaço aberto se adéqua para uti-
lização em grandes áreas, com grande concentração de pessoas. Pode ocupar, 
inclusive, todo um andar, reservando espaços individuais (salas) somente para 
gerência ou supervisores (ARAÚJO, 2011).
Para o desenvolvimento de suas atividades nesse modelo de layout, as pessoas 
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Técnicas e Tipos de Layout
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são alocadas em estações de trabalho, mas, ao mesmo tempo, ocorre ampla 
comunicação, justamente pela facilidade em conversarem e trocarem ideias, pela 
própria condição que o ambiente as oferece. A título de exemplo, encontramos 
esse tipo de layout em setores ou empresa que trabalham com telemarketing. 
Para Araújo (2011), esse tipo de layout é recomendado para tarefas que não exi-
jam grande grau de concentração.
A figura a seguir traz um exemplo do layout em espaço aberto:
Layout em espaço aberto
Figura 27: Exemplo de layout em espaço aberto
Fonte: Hessel (1985 apud ARAÚJO, 2011, p. 102).
LAYOUT PANORÂMICO
É um tipo de layout em que também há a divisão de salas, com a diferença de 
que, em sua maioria, são para utilização individual. Contudo, essas salas, dife-
rentemente do layout em corredor, não são totalmente isoladas, visto que trazem 
como característica a utilização de divisórias transparentes (ARAÚJO, 2011), 
daí a sua classificação.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Um exemplo de layout panorâmico é apresentado na figura a seguir:
Layout panorâmico
Figura 28: Exemplo de layout panorâmico
Fonte: Hessel (1985 apud ARAÚJO, 2011, p. 102).
LAYOUT DE ESCRITÓRIO
O layout de escritório é citado por Cury (2012) como aquele adequado ao espaço 
em que existe um fluxo racional de trabalho. O espaço deve ser apropriado ao 
desenvolvimento de atividades de forma que sejam evitados descolamentos des-
necessários, de papéis, documentos, clientes ou empregados. 
Nesse sentido, Cury (2012) ainda ressalta que, quanto à disposição de móveis 
e espaços de trabalho, estes devem ser definidos de forma que não ocorram con-
gestionamentos. A localização deve levar em consideração as fontes de iluminação 
e instalações, respeitando sempre a adequação a cada tipo de organização, ou 
seja, não existe um único padrão a ser definido. A figura a seguir traz um exem-
plo de layout de escritório:
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Técnicas e Tipos de Layout
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Figura 29: Exemplo de layout de escritório
Fonte: Cury (2012, p. 401).
LAYOUT DE FÁBRICAS
Nesse tipo de layout, Cury (2012) ressalta que devem ser considerados alguns 
pontos antes de sua elaboração, que são:
 ■ Estudar o programa de produção.
 ■ Fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto.
 ■ Relacionar as operações necessárias para a fabricação.
 ■ Programar as operações de cada unidade organizacional.
 ■ Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos.
 ■ Programar as operações para as unidades de produção.
 ■ Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos.
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)e para a organi-
zação. Boa leitura!
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Introdução
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O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR 
ORGANIZACIONAL
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), faz-se necessário que 
compreendamos algumas terminologias, pois elas constituirão o cerne princi-
pal para tratar dos elementos que compõem a atividade de OSM, que é o nosso 
assunto principal. Vamos começar, então, abordando o termo “organização”.
O que são organizações?
O autor Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de 
organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das 
pessoas”. Não estamos falando aqui somente de empresas, mas sim do forneci-
mento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos 
outros que são desenvolvidos em organizações.
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas 
com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um con-
junto de atividades previamente definidas e organizadas. Essas atividades que 
são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente 
estruturadas para que o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado. 
Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as 
empresas são organizações. 
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Organizações, Administração e o Gestor Organizacional
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Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organiza-
ções, cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na 
sociedade. São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os 
grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamen-
tos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel.
Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação 
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses 
agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendi-
mento das necessidades estabelecidas.
Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo 
de organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos 
estabelecidos para as organizações são alcançados. Perceba, caro(a) acadêmi-
co(a), que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do administrador/gestor 
na estrutura organizacional: conduzir as pessoas adequadamente para que os 
objetivos sejam atingidos. 
Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos 
das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos. Ou seja, as organiza-
ções só existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem 
as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas. 
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em 
departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as 
organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coor-
denação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que 
diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho 
em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às 
mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança.
Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às 
pressões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organi-
zações são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em 
constante mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos 
principais componentes de uma organização, bem como as características do 
processo de administrar o contexto organizacional. Por esse motivo, tratarei, a 
seguir, dos principais componentes das organizações.
Funcionamento das organizações: principais componentes
Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao 
longo de nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), que a estrutura de funciona-
mento das organizações é constituída de componentes existentes também no 
contexto empresarial. 
Oliveira (2010) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspec-
tivas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde 
ao espaço físico e a elementos estruturais, enquanto a intangível, àquela que 
somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamen-
tos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos 
implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo.
Llatas (2012) complementa, ainda, que, ao tratar dos componentes de uma 
organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A 
estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização, 
apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos 
sobre esse assunto posteriormente). Enquanto a estrutura informal se consti-
tui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos 
membros da organização.
Percebemos, até aqui, que as pessoas são o principal recurso das organiza-
ções, assim sendo, como o administrador/gestor deve conduzir o seu traba-
lho para “aproveitar ao máximo” as pessoas na organização?
Fonte: a autora.
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Organizações, Administração e o Gestor Organizacional
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A representação desses elementos no contexto das organizações é o que deno-
minamos cultura organizacional, que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é:
O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de compor-
tamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que 
definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e des-
crevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que 
caracterizam a vida na organização.
Ou seja, a cultura organizacional representa todo o conjunto de caracterís-
ticas que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ou 
não ser visualizadas. Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome 
de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da 
empresa, tais como descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física, 
organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles 
decorrentes da estrutura informal, denominados implícitos. Estes são “invisíveis 
aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitu-
des, julgamentos e percepções dos membros da organização.
 Assim, prezado(a) aluno(a), notamos que uma organização também é cons-
tituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas 
subjetividades são as questões implícitas e não materializadas, parte da estru-
tura informal da empresa.
Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma 
empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional, 
pois neste são apresentados elementos importantes para o funcionamento de 
uma organização, como: missão, visão e valores, que exprimem a identidade 
organizacional.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
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Além da cultura organizacional, outros componentesE ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
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IV
 ■ Programar operações das unidades de produção e montagem, para que 
os equipamentos se situem de modo lógico e racional.
 ■ Selecionar equipamentos, máquinas e facilidades necessárias para a pro-
dução das variedades e quantidades programadas.
 ■ Determinar o intervalo de tempo entre sucessivas operações.
 ■ Verificar a existência de atividades que expõem a riscos.
 ■ Estabelecer as necessidades de espaços que se mostrem sazonais ou neces-
sidades futuras.
Esses pontos citados a partir do autor Cury (2012) representam alvos de aten-
ção do gestor/administrador antes de “desenhar” o seu layout de fábrica. Assim, 
o desenho desse tipo de layout deve se iniciar com a análise do produto fabri-
cado e a avaliação da sequência das operações. 
LAYOUT PELO PROCESSO
O layout pelo processo ou funcional traz como característica o agrupamento 
das máquinas de acordo com a natureza da operação que é executada, segundo 
Cury (2012). Esse tipo de layout traz como vantagens:
 ■ Flexibilidade para suporte da variação e flutuação na demanda.
 ■ Redução da necessidade de duplicação de máquinas, ferramentas, matri-
zes etc.
 ■ Custos reduzidos e manutenção e separação.
 ■ Maior controle sobre produtos de alta precisão ou artigos complicados.
Notamos, assim, que no layout por processo é seguida uma sequência racional 
das operações, para que seja otimizado o resultado alcançado ao final da ativi-
dade. A figura a seguir traz um exemplo desse tipo de layout:
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Depto.
Fresagem
Depto.
Têmpera
Depto.
Galvanoplastia
Depto.
Solda
Depto.
Torno
Depto.
Furadeiras
Depto.
Abrasivos
Depto.
Inspeção
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2 3
1
 3 
4
5
5 6
6
2
4
Figura 30: Exemplo de layout pelo processo
Fonte: Cury (2012, p. 404).
LAYOUT PELO PRODUTO
Segundo Cury (2012), o layout pelo produto é utilizado pelas organizações quando 
o processo de produção é contínuo e também os equipamentos para manuseio 
e movimentação de materiais fazem parte das unidades de processamentos e as 
máquinas tem uma sequência lógica, tendo como parâmetro o produto.
É um tipo de layout muito adotado por indústrias de produção contínua, 
de linha de produção, nas quais os equipamentos estão dispostos ao longo de 
uma linha, tendo como parâmetro a sequência de operações, desde a chegada da 
matéria prima até a saída do produto finalizado (CURY, 2012). A figura a seguir 
ilustra esse tipo de layout:
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
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1 2 3 4 5 6
Departamento Produto “A”
Departamento Produto “B”
Figura 31: Exemplo de layout pelo produto
Fonte: Cury (2012, p. 405).
Com base nos tipos de layout apresentados, caro(a) acadêmico(a), notamos 
que é necessário sempre estudar a estrutura organizacional, o tipo de negócio, 
o ambiente em que a organização está inserida, antes de decidir por um tipo ou 
outro. O analista de OSM deve levar em consideração todos os fatores que se 
mostrarem relevantes e que, de alguma forma, influenciam no layout da orga-
nização, para somente depois implementá-lo.
Observamos, assim, que o estudo de layout deve envolver todo o contexto 
da organização, bem como os seus fluxos de trabalho, correspondendo a uma 
atividade que envolve análise, reflexão, diagnóstico e tomada de decisão. Dando 
continuidade as nossas discussões, vamos falar agora do estudo da distribuição 
do trabalho.
ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Neste tópico, vamos abordar o estudo da distribuição do trabalho, que tem como 
foco assegurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização 
atendam as suas necessidades, ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alo-
cadas adequadamente em seus cargos e funções.
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Estudo da Distribuição do Trabalho
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Segundo Cury (2012), os 
estudos sobre a distribuição 
do trabalho correspondem a 
uma técnica especializada de 
OSM, que tem por finalidade 
avaliar as formas de distribui-
ção das atividades existentes 
na organização entre os seus 
diversos órgãos, definindo, 
assim, as tarefas individuais 
de cada empregado.
Continua Cury (2012) 
que a metodologia de análise 
da distribuição do trabalho 
consiste na avaliação do tra-
balho individual realizado 
pelos empregados de cada órgão, como também da sua classificação em ati-
vidades e/ou tarefas de acordo com parâmetros estipulados pela organização.
Complementando as nossas discussões e a partir da premissa de que a empresa 
não pode ser vista como um todo estático, Oliveira (2013, p. 333) afirma que 
“é imprescindível a realização de tarefas, as quais são distribuídas pelas áreas e 
unidades organizacionais, mediante critérios de natureza, similaridade e com-
plementaridade”. Dessa forma, constituem objetivos básicos dos estudos sobre 
a distribuição do trabalho, segundo o mesmo autor:
 ■ Distribuir de forma balanceada as tarefas a serem realizadas entre as uni-
dades organizacionais existentes.
 ■ Redistribuir as tarefas que já são realizadas na organização de maneira 
criteriosa e racional.
 ■ Funcionar enquanto instrumento de estudo da situação existente, dando 
suporte para a situação desejada.
Notamos, assim, que os estudos da distribuição do trabalho constituem-se em 
ferramentas que podem oferecer subsídios aos gestores/administradores nos 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
mais diversos tipos de tomada de decisão. Para isso, é necessário analisar como 
essas ações podem ser instrumentalizadas, que são por meio da elaboração do 
Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT).
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT)
Como vimos, o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) representa a forma 
de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM quando da realização da 
análise da distribuição do trabalho. De acordo com Araújo (2011), o QDT diz 
respeito a uma técnica utilizada justamente para visualizar a distribuição do tra-
balho, que tem uma análise facilitada por fazer uso do gráfico demonstrativo. 
Para Cury (2012), o QDT é um instrumento que tem por objetivo analisar 
as diversas atividades que são atribuídas a cada unidade organizacional, utilizan-
do-se do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, com o intuito 
de verificar a carga de trabalho de sua distribuição. Observamos, assim, que o 
QDT pode auxiliar, inclusive, na elaboração da Política de Cargos da organização.
Sobre os benefícios da elaboração do QDT, Oliveira (2013, p. 336) diz que 
é um instrumento de estudo que possibilita:
 ■ Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;
 ■ Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
 ■ Análise comparativa da duração das tarefas;
 ■ Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo efi-
cientemente utilizada;
 ■ Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos 
funcionários;
 ■ Verificar o grau de especialização das tarefas;
 ■ Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os 
funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou com-
plementaridade das tarefas;
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 ■ Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mes-
mos estão executando tarefas desconexas;
 ■ Analisar,de forma global, a distribuição do trabalho entre os funcioná-
rios; e
 ■ Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.
Com base nesses pontos apresentados, notamos que QDT torna-se útil tanto para 
o analista de OSM, como para gestores/administradores, porque possibilita uma 
visão global sobre as atividades de cada departamento. Mas de que forma o QDT 
pode ser elaborado? Para Llatas (2011), a elaboração do QDT acontece por meio 
de duas ações: (1) a coleta de dados, (2) a listagem das atividades. 
Para a coleta de dados, são utilizados formulários que auxiliam no direcio-
namento das informações relevantes à elaboração do QDT. O quadro a seguir 
traz exemplos de questões que podem ser feitas:
UNIDADE ORGANIZACIONAL
1. Descreva ,em sua opinião, a função de sua unidade organizacional
2. Liste as operações que estão sob responsabilidade de sua unidade organizacional
3. Quais são os objetivos dessas operações?
4. Que operações são realizadas no desenvolvimento de políticas e estretégias relati-
vas à empresa e/ou sua unidade organizacional?
5. Existem outras operações que também deveriam ser realizadas?
6. Que resultados sua unidade organizacional tem obtido?
7. Que outros resltados deveriam ser alcançados?
8. Que operações são executadas em parceria com outras unidades organizacionais?
Quadro 10: Exemplo de questionário para levantamento de dados das atividades individuais e 
organizacionais
Fonte: Llatas (2011, p. 156).
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Reprodução proibida. A
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No que diz respeito à listagem de atividades, Oliveira (2013) afirma que ocorre 
após a identificação das tarefas que cada pessoa realiza. Assim, estas são agrupa-
das em atividades e relacionadas em ordem de importância. Aquelas atividades 
de pequena importância podem ser agrupadas no item denominado “diversos”, 
de forma a facilitar o trabalho de identificação. 
“Ao elaborar a lista de atividades da unidade organizacional, é interessante 
colocar a duração de cada uma, bem como a participação percentual delas no 
tempo total necessário à execução de todas as atividades” (OLIVEIRA, 2013, p. 
336). Por meio dessas especificações, notamos que a lista de atividades forne-
cerá as informações relevantes à elaboração do QDT.
Vale ainda ressaltar que a lista de atividades, segundo Cury (2012), para 
melhor visualização e organização, pode ser feita utilizando-se de formulários 
que listem as tarefas individuais, semanais e/ou as atividades de maneira geral, 
conforme quadros a seguir.
LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Seção:
Nome: Cargo: Data:
Atividades
Número Tarefas Diárias regulares ou 
esporádicas (indicar 
% dia)
Quadro 11: Exemplo de lista de tarefas individuais
Fonte: Cury (2012, p. 416).
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LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Seção:
Nome: Cargo: Data:
Atividades
Número Tarefas Diárias Total semanal (ho-
ras/semana)
Quadro 12: Exemplo de lista de tarefas semanais
Fonte: Cury (2012, p. 417).
LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Seção:
Nome do responsável: Cargo/funções: Assinatura: Data:
Número Atividade desenvolvidas
Quadro 13: Exemplo de lista de atividades
Fonte: Cury (2012, p. 418).
Os exemplos de quadro apresentados, prezado(a) aluno(a), darão subsídios 
para a elaboração do QDT, que, conforme Oliveira (2013, p. 345), tem por fina-
lidade “consolidar e propiciar a análise, por cargo e funcionário, da distribuição 
de trabalho nas atividades e tarefas evidenciadas”. Um exemplo de QDT é apre-
sentado a seguir:
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO 
DO TRABALHO (QDT)
Data: Nome: Chefia: Analista:
Unidade Cargo: Cargo: Data de revisão
N° Atividades N° Subatividades Horas % Horas Obs
Início Fim Total Sobre
480min=08:00hs
TOTAL
Quadro 12: Exemplo de quadro da distribuição do trabalho
Fonte: Oliveira (2013, p. 322).
Notamos, assim, que o QDT é um instrumento de extrema importância para os 
gestores/administradores, para que se consiga diagnosticar e analisar a opera-
cionalização das atividades que compõem a estrutura organizacional. Conforme 
destaca Cury (2012), o QDT se constitui em uma ferramenta de análise das vari-
áveis que compõem o cargo e as tarefas desenvolvidas por quem o ocupa.
Como as nossas discussões foram pensadas em forma de um continuum 
para as atividades de OSM, em nossa próxima e última unidade, trataremos dos 
manuais organizacionais e das novas teorias e práticas administrativas.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta quarta unidade, abordamos os estudos sobre arranjo físico, também 
denominado layout e a análise da distribuição dos trabalhos nos ambientes 
organizacionais. 
O intuito, caro(a) acadêmico(a), foi levá-lo(a) à reflexão sobre essas impor-
tantes ferramentas para os profissionais que se propõem a atuar na área de OSM. 
Espero ter alcançado tal feito. Ao longo de nosso livro didático, venho trabalhando 
a importância do controle dos processos organizacionais, sendo a atividade de 
OSM a área que oferece ferramentas e possibilidades para que esse controle real-
mente aconteça. Não foi diferente nesta quarta unidade. 
Evidenciamos a importância da realização dos estudos sobre arranjo físico, 
de maneira a otimizar os processos da organização e atingir os objetivos definidos 
da melhor maneira possível. Assim, espero que tenha ficado clara a importância 
de organização e planejamento também para o ambiente físico da organização, 
visto que a disposição de móveis, maquinários ou outros itens influencia e muito 
nos resultados da organização.
Tratamos dos principais tipos de layout, mas quero destacar a importância 
de sempre estudar o ambiente organizacional para saber qual ou quais tipos se 
mostram mais adequados. Mas, então, uma organização pode ter tipos de layout 
diferentes? Pode sim, caro(a) acadêmico(a). Daí a necessidade de conhecimento 
sobre esse assunto e, também, sobre os elementos da organização.
Por fim, tratamos da análise da distribuição do trabalho, de maneira espe-
cial sobre a elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) como a 
ferramenta que auxiliará o analista de OSM na visualização e análise das ativi-
dades que compõem a estrutura organizacional. Para isso, foram apresentados 
alguns exemplos de QDT, visando facilitar o entendimento sobre o assunto.
Acredito que você tenha percebido a importância desses assuntos dentro da 
nossa disciplina de Organização, Sistemas e Métodos. Para reforçar o aprendi-
zado, vamos às atividades de autoestudo.
1. Em nossas discussões, vimos a importância dos estudos de layout para as orga-
nizações, devendo o gestor/administrador estar apto a realizar estudos sobre o 
ambiente físico e optar pelo layout mais adequado. Assim sendo, são objetivos 
do layout:
I. Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades orga-
nizacionais.
II. Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos e a 
disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil 
disponível.
III. Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos 
dentro da ambiência organizacional.
IV. Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
V. Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, 
incluindo o isolamento contra ruídos.
a. Somente as afirmativas I, II e III estãocorretas.
b. Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
c. Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d. Somente as afirmativas I e V estão corretas.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
2. Implantar um projeto de layout no ambiente organizacional não é tarefa fácil, é 
necessário planejamento, organização e, principalmente, conhecimento sobre 
o ambiente que será reestruturado. Para isso, os autores Oliveira (2013) e Cury 
(2012) sugerem uma série de etapas para auxiliar o analista de OSM na implanta-
ção de um projeto de layout. Que etapas são essas? Assinale a alternativa correta:
a. Descarte do layout antigo, implantação do novo layout; avaliação.
b. Diagnóstico de soluções; implantação; levantamento de informações e che-
cagem.
c. Reuniões com gestores da empresa; inspeção do ambiente organizacional; 
implantação do novo layout; controle dos processos.
d. Levantamento de informações; estudo e planejamento das soluções alterna-
tivas; consolidação da solução escolhida; implantação, avaliação e controle 
dos resultados.
e. Planejamento; apresentação das soluções; implantação e checagem de in-
formações.
159 
3. Segundo Cury (2012), os estudos sobre a distribuição do trabalho correspondem 
a uma técnica especializada de OSM, que tem por finalidade avaliar as formas de 
distribuição das atividades existentes na organização entre os seus diversos ór-
gãos, definindo, assim, as tarefas individuais de cada empregado. Isso quer dizer 
que a metodologia de análise da distribuição do trabalho:
I. Consiste na avaliação do trabalho individual realizado pelos empregados 
de cada órgão da empresa.
II. Consiste na classificação em atividades e/ou tarefas de acordo com parâ-
metros estipulados pela organização.
III. Representa uma etapa prejudicial ao contexto organizacional, por ocasio-
nar demora no desenvolvimento dos processos.
IV. Tem por objetivo distribuir, de forma balanceada, as tarefas a serem reali-
zadas entre as unidades organizacionais existentes.
Está CORRETO somente o que se afirma em:
a. I.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I, II e III.
e. II e IV.
Artigo: Análise e redesenho do layout de uma empresa: Estudo de caso de uma 
função de alumínio.
Como as nossas discussões nesta unidade tiveram como foco os estudos sobre arranjo 
físico (layout) para a melhoria dos processos organizacionais, este artigo acaba por enri-
quecer e muito as nossas discussões. Os autores tiveram como objetivo apresentar uma 
proposta de utilização da metodologia de Manufatura Enxuta aplicada ao projeto de 
layout de uma fundição de alumínio. Para isso, realizaram um trabalho em etapas que 
foram desde a identificação dos pontos de melhoria, o estudo de soluções para as restri-
ções encontradas e, posteriormente, a elaboração de um plano de ações de segregação 
que envolvia pessoas, equipamentos móveis, máquinas em movimento e metal quente.
Para alcançar tal feito, os autores fizeram uma contextualização sobre os fatores que 
envolvem o ambiente das fábricas, que, nesse caso, era o lócus da pesquisa, tais como, 
segurança, redução e eliminação de acidentes, diminuição de perdas de produção etc. 
Ao apresentarem o processo produtivo, demonstraram graficamente fluxo dos proces-
sos da fundição. Essa demonstração evidencia assuntos importantes sobre a atividade 
de OSM, que discutimos não somente nesta unidade de estudo, mas ao longo de nosso 
livro didático. As propostas de melhoria começaram a ser tratadas a partir da represen-
tação gráfica do layout inicial da fundição e propostas de ação para a execução das me-
lhorias. É apresentado na sequência o layout final da fundição.
A pesquisa realizada e apresentada pelos autores é realmente enriquecedora para as 
discussões sobre layout aqui propostas. 
Você pode acessar o artigo na íntegra acessando o link abaixo:
.
Fonte: Menezes; Monteiro; Rodrigues (2006, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Projeto de Fábrica e Layout.
Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice
Editora: Campus.
Sinopse: Toda organização necessita de uma planta 
industrial que contemple as necessidades de espaço 
para operacionalização de suas atividades fabris e 
essa instalação deverá permitir implementar de forma 
otimizada seus processos produtivos internos. Este 
livro proporciona uma visão integrada de conceitos, 
modelos e técnicas apresentadas e suas aplicações 
no Projeto de Fábrica e do Projeto de Layout sob a abordagem da Engenharia de Produção. São 
apresentadas metodologias estruturadas para auxiliar na gestão do projeto de layout fabril, visando 
defi nir a localização dos departamentos operacionais e a posição de cada recurso produtivo, que, 
por sua vez, determinam os fl uxos de materiais e informações que, se forem bem feitos, podem 
proporcionar grandes melhorias na produtividade e lucratividade da empresa.
Vimos, em nossas discussões, a importância da análise e distribuição do trabalho de forma 
a otimizar o desenvolvimento dos processos organizacionais. O link a seguir traz um vídeo, 
elaborado pela Universidade Aberta do Piauí, que mostra uma abordagem que pode auxiliar na 
compreensão do assunto. 
Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2015.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
MANUAIS ADMINISTRATIVOS 
E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apontar a importância dos manuais organizacionais.
 ■ Apresentar os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o 
seu papel para a implementação da mudança.
 ■ Descrever as características para a gestão da mudança nas 
organizações.
 ■ Identificar a importância de o analista de OSM estudar o 
desenvolvimento organizacional (DO).
 ■ Conhecer as ferramentas contemporâneas para OSM.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Uso de manuais nas organizações.
 ■ Gestão da mudança e desenvolvimento organizacional. 
 ■ Novos desenhos e ferramentas para OSM.
INTRODUÇÃO
Chegamos à última unidade do nosso livro didático. Depois de discutirmos sobre 
as ferramentas e elementos que compõem a atividade de OSM, trataremos aqui 
de alguns desafios que os gestores organizacionais enfrentam no seu dia a dia e 
no processo de estudo organizacional. Nossas discussões serão sobre o uso de 
manuais, mudança organizacional e algumas tendências para OSM.
Sobre o uso dos manuais, caro(a) acadêmico(a), caracteriza-se como um 
desafio, porque o processo de manualização organizacional nem sempre (para 
não dizer na maioria das vezes) é visto com bons olhos. Isso acontece porque 
erroneamente as pessoas enxergam o uso dos manuais como uma forma de 
engessamento das atividades e processos organizacionais. Veremos que muito 
pelo contrário.
Implementar e incentivar o uso de manuais de organização ajudam a orga-
nização a desenvolver as suas atividades de maneira orientada e com muito mais 
possibilidades de acerto. Ademais, veremos que existem tipos de manuais dife-
rentes, cada qual com a sua finalidade, dando suporte ao gestor/administrador 
no alcance de resultados.
Em um segundo momento, serão descritas as características que compõem o 
processo de gestão da mudança nas organizações. Dessa forma, identificaremos 
a importância de o analista de OSM estudar e ter como perspectiva a aborda-
gem do desenvolvimento organizacional (DO). O intuito é percebermos que, 
mesmo a mudança sendo o “combustível” para a resistência, é possível (e neces-
sário) superá-la.
Por fim, serão abordadas algumas tendências para OSM, sempre no intuito 
de identificarmos aquela ou aquelas que se mostram mais eficazes para o estudo 
de nossas organizações. Assim, discutiremos sobre: arquitetura organizacional, 
benchmarking e empowerment.
Espero que esta última unidade venha fechar com “chave de ouro” os nos-
sos estudos sobre o assunto. Boa leitura! Boas reflexões!
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Introdução
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USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO
A manualização ainda representa um desafio para os gestores organizacionais. 
De acordo com Cury (2012, p. 427), “os manuais são documentos elaborados 
dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que 
devem ser observados nas diversas áreas de atividades”. 
Oliveira (2013) complementa ao dizer que manuais representam um conjunto 
de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e 
orientações, que, devidamente detalhado, serve de orientação, devendo ser obe-
decido e cumprido pelas pessoas que integram a organização, individualmente 
ou em conjunto. Mesmo demonstrando essa importância, ainda existe resistên-
cia das pessoas em aceitarem/utilizarem os manuais. 
É necessário que o gestor/administrador esteja preparado para enfrentar esse 
desafio e, assim, os manuais organizacionais serem concebidos como benéficos 
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para as organizações. É necessário, com isso, disseminar a ideia de que os manu-
ais representam um ótimo instrumento para racionalizar métodos de trabalho, 
aperfeiçoar sistemas de comunicação de maneira que favoreça a integração dos 
diversos subsistemas organizacionais (CURY, 2012).
No intuito de reforçar e promover a utilização dos manuais organizacionais, 
algumas das vantagens apresentadas por Oliveira (2013) são:
 ■ Corresponde a uma importante e constante fonte de informações a res-
peito dos trabalhos executados na empresa.
 ■ Facilitam o entendimento e a efetivação de normas, procedimentos e fun-
ções administrativas.
 ■ Auxiliam na fixação de critérios e padrões, possibilitando a normatiza-
ção das atividades administrativas.
 ■ Ajudam no treinamento de novos e antigos funcionários, possibilitando 
adequação, coerência e continuidade nas normas e procedimentos da 
empresa.
 ■ Representam um documento de consulta, orientação e treinamento, 
inclusive por apresentar o legado histórico da evolução administrativa 
da empresa.
Em contraponto, os manuais organizacionais também apresentam algumas des-
vantagens, segundo Oliveira (2013):
 ■ Representam um ponto de partida, e não a solução para todos os proble-
mas administrativos.
 ■ A elaboração inadequada traz inconvenientes ao desenvolvimento das 
atividades.
 ■ O custo de preparação e atualização pode ser elevado.
 ■ Se não forem utilizados adequada e permanentemente, perdem o seu valor.
 ■ Em geral, são poucos flexíveis.
 ■ Deixam de lado os aspectos informais da estrutura organizacional.
 ■ Podem se tornar um “freio” para a iniciativa e criatividade individual.
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Vemos, assim, que os manuais organizacionais têm pontos positivos e negativos 
e, por esse motivo, é necessário atenção e cuidado, primeiramente, ao elaborá-los, 
e, depois, em sua utilização. Dessa forma, é necessário decidir adequadamente 
sobre os assuntos que serão tratados nos manuais, já que esses precisam ser cla-
ros e concisos em suas informações.
Normalmente, um manual é constituído de diversos tomos, segundo os 
subsistemas integrantes da empresa. Esses tomos compõem de normas, 
instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como qua-
dros, tabelas, fluxogramas, catálogos, listas etc. (CURY, 2012, p. 427).
Por “tomos”, o autor entende os tópicos (assuntos) que podem ser abordados 
nos manuais. Observamos, a partir de sua concepção, que eles se constituem em 
objetos instrucionais para os empregados e/ou demais pessoas que tiverem con-
tato com a organização. Mas como os manuais devem ser elaborados? O autor 
Cury (2012, p. 429) considera a seguintes etapas básicas:
1ª reconhecimento da necessidade, pela alta administração, de a em-
presa ter Manuais de Organização; no caso, foram escolhidos três tipos 
diferentes;
2ª sugestão dos títulos dos manuais, o que equivale à indicação da fina-
lidade geral de cada um;
3ª fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo con-
teúdo;
4ª atribuição de responsabilidades pelo preparo de cada manual;
5ª critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo.
É importante ressaltar, caro(a) acadêmico(a), que essas etapas servem de orien-
tação para que o gestor/administrador possa tratar da elaboração dos manuais 
organizacionais. Isso quer dizer que servem de parâmetro para essa ação, não 
representam modelos que devem ser fielmente seguidos, visto que cada organi-
zação tem o seu conjunto de especificidades. 
As empresas, principalmente as maiores, possuem diversos tipos de manuais, 
atendendo às necessidades dos seus mais diversos setores, tais como os manu-
ais de: administração de pessoal, suprimento, finanças, contabilidade, comercial, 
serviços gerais, patrimônio, segurança empresarial, dentre outros (CURY, 2012).
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Para compreender melhor a finalidade dos manuais, vamos tratar dos prin-
cipais tipos utilizados pelas organizações, bem como os seus objetivos, com base 
na concepção de Cury (2012), Llatas (2011) e Oliveira (2013), que são:
 ■ Manual da organização.
 ■ Manual de políticas e diretrizes.
 ■ Manual de normas e procedimentos.
 ■ Manual de instruções especializadas.
 ■ Manual do empregado.
 ■ Manual de finalidade múltipla.
Esses tipos e aspectos são apresentados no quadro a seguir:
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
Objetivos e características Conteúdos
Comunicar aos gerentes de todos os níveis as 
linhas de autoridade de toda a empresa, como 
também retratar o seu plano organizacional.
Documentar a forma como a empresa está 
organizada, informando no devido tempo as 
alterações que possam ocorrer.
Fazer com que os documentos da organização 
sejam elaborados em conformidade com as 
políticas e objetivos gerais da empresa.
Identificar o plano organizacional da empresa, 
incluindo a sua filosofia de gestão de atuação.
Identificar, de maneira formal e clara, a forma 
como a empresa está organizada.
Servir de base para a avaliação do plano orga-
nizacional da empresa.
Objetivos gerais e setoriais da 
empresa.
Organograma.
Funções principais das unidades 
organizacionais.
Relações de linha e assessoria.
Níveis hierárquicos e amplitude de 
controle.
Grau de autoridade.
Aspectos de centralização e des-
centralização.
Interação com sistemas de co-
municações, de informações e de 
tomada de decisão.
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MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
Objetivos e características Conteúdos
Orientar a ação dos executivos e responsáveis 
pelas funções de direção e assessoramento, 
estabelecendo o modo de agir da empresa, 
expresso de maneira geral e filosófica.
Padronizar os procedimentos das atividades da 
empresa.
Criar condições para um nível adequado de 
delegação na empresa.
Visar os objetivos gerais da empresa.
Criar condições para melhor avaliação do plano 
organizacional.
Políticas de marketing.
Políticas de tecnologia.
Políticas de logística.
Políticas de recursos humanos.
Políticas de produção.
Políticas de finanças.
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
Objetivos e características Conteúdos
Descrever as atividades que interessam aos 
diversos órgãos da empresa e explicitar como 
elas devem ser desenvolvidas.
Descrever as atividades que envolvem asdiversas unidades organizacionais da empresa, 
como também transmitir detalhes sobre a sua 
operacionalização.
Veicular instruções aos preparadores das infor-
mações que serão processadas nos centros de 
serviços.
Proporcionar métodos que possibilitem a exe-
cução uniforme dos serviços.
Normas: quem executa ou pode 
executar os trabalhos do processo 
administrativo.
Procedimentos: como devem ser 
executados os trabalhos.
Formulários: indicação de docu-
mentos que circulam no processo 
administrativo.
Fluxogramas: indicação de gráficos 
representativos dos procedimentos 
descritos.
Anexos.
MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
Objetivos e características Conteúdos
Possibilitar treinamento e capacitação otimiza-
dos a um grupo específico de funcionários.
Servir de guia de trabalho e consulta para o 
grupo profissional.
Objetivos básicos.
Informações sobre cargo e função.
Descrição das tarefas básicas.
Interação das tarefas básicas com 
as de outros cargos e funções da 
empresa.
Instruções básicas para a execução 
das tarefas.
Instruções básicas para avaliação 
das tarefas.
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Uso de Manuais na Organização
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MANUAL DO EMPREGADO
Objetivos e características Conteúdos
Propiciar ao novo contratado rápido entendi-
mento sobre a empresa.
Propiciar clima agradável e interação entre o 
empregado e a empresa.
Descrever direitos e deveres do empregado 
para com a empresa.
Facilitar a realização de treinamento com o 
novo contratado.
Atividades desenvolvidas pela 
empresa.
Resumo do histórico da empresa.
Objetivos gerais da alta adminis-
tração.
Explicações sobre os sistemas de 
autoridades.
Políticas de incentivo.
 Direitos, deveres e obrigações do 
empregado.
Regime de sanções.
Descrição da postura a ser tomada 
diante de eventuais conflitos.
Normas sobre o comportamento 
básico e de cumprimento obriga-
tório.
Serviços proporcionados pela em-
presa aos seus funcionários.
MANUAL DE FINALIDADE MÚLTIPLA
Objetivos e características Conteúdos
Esclarecer sobre os variados aspectos da em-
presa para os empregados.
Servir como base para o treinamento e a avalia-
ção do plano organizacional da empresa.
Título.
Índice.
Apresentação.
Histórico da empresa.
Políticas gerais adotadas.
Aspectos básico e de funciona-
mento.
Unidades organizacionais, funções, 
autoridades e responsabilidades.
Regulamento interno.
Equipamentos disponíveis e formas 
de manutenção.
Observações sobre: contratação, 
promoções, rescisões faltas, benefí-
cios e atividades sociais.
Quadro 12: Manuais de organização, seus objetivos e conteúdo
Fonte: adaptado de Cury (2012); Llatas (2011) e Oliveira (2013).
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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Com base nessas informações, notamos que os manuais organizacionais são 
documentos de instrução para novos e antigos empregados. Assim, correspon-
dem a documentos valiosos a serem utilizados por gestores/administradores nos 
mais diversos contextos organizacionais. 
Por fim, vale ressaltar que o analista de OSM, o gestor/administrador, deve 
avaliar cada contexto no qual o manual está sendo elaborado e, posteriormente, 
aplicado, pois sabemos que as organizações têm características, bem como neces-
sidades muito diferenciadas e específicas. É necessário, assim, identificar as suas 
reais necessidades e possibilidades de desenvolvimento e implementação dos 
manuais organizacionais.
No próximo tópico, trataremos do desenvolvimento de projetos de mudança 
nas organizações.
Os manuais organizacionais representam uma forma de profissionalização 
do ambiente organizacional e não uma forma de burocratização dos proces-
sos administrativos. Para isso, é necessário conscientizar as pessoas sobre a 
sua importância e dinâmica de utilização. De que forma o gestor/adminis-
trador deve intervir nesse contexto?
Fonte: a autora.
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GESTÃO DA MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Iniciaremos este tópico realizando uma reflexão, caro(a) aluno(a): o que é mudança 
para você? Tal reflexão se faz necessária justamente pelo fato de que, apesar de 
reconhecermos a existência da mudança no atual contexto em que vivemos, nem 
sempre sabemos e/ou conseguimos lidar com ela.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Dentro de um contexto de OSM, segundo Araújo (2011), a mudança organi-
zacional é impulsionada pelas tecnologias de gestão de processos apresentadas 
ao longo dos estudos realizados sobre a área, sendo assim, é concebida como:
[...] qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacio-
nalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o 
apoio e supervisão da administração superior e atinja, integradamen-
te, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico 
(equipamentos e conhecimento) e estratégico (ARAÚJO, 2011, p. 278).
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Diante das ideias do autor, notamos que a mudança organizacional diz respeito 
a toda e qualquer alteração necessária e existente na organização, mas que deve 
ser devidamente “pensada” e planejada para que obtenha sucesso. É necessá-
rio, assim, que gestores/administradores estejam preparados para gerenciar os 
processos de mudança adequadamente, para que cheguem a resultados que bene-
ficiem pessoas e organização.
Ainda para Araújo (2011), a aceitação da mudança pode se constituir em 
um problema, pois sugere alterações na organização e nem sempre as pessoas as 
aceitam facilmente. Dessa forma, a gestão de processos que sejam destinados à 
mudança deve ser e estar articulada com o todo organizacional e nunca aconte-
cer isoladamente ou para atender interesses pessoais ou pouco representativos 
das reais demandas da organização.
Sobre os tipos de mudança, Chiavenato (2014) diz que podem ser: na estrutura 
organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços ou na cultura organizacio-
nal. Apesar das tipologias, todas elas têm um único foco que é o desempenho 
organizacional melhorado. A seguir, apresentarei características dos tipos de 
mudança, conforme a percepção desse autor:
 ■ Mudanças na estrutura organizacional: redesenho da organização, 
mudança do formato do trabalho, nova configuração do negócio.
 ■ Mudanças na tecnologia: novos equipamentos, novos processos e rede-
senho do fluxo de trabalho.
 ■ Mudanças nos produtos/serviços: novos produtos, novos serviços, desen-
volvimento de produtos, novos clientes.
 ■ Mudanças na cultura organizacional: novas atitudes, percepções, expectati-
vas, nova mentalidade, novas habilidades e competências, novos resultados.
Complementando as nossas discussões, 
Oliveira (2013, p. 466) afirma que “as mudan-
ças organizacionais podem provocar uma 
série de efeitos sobre as pessoas e, com base 
nessa situação, pode-se ter o início de um 
processo de resistência a mudanças”. Essa per-
cepção do autor reforça a ideia anterior de 
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que a mudança não é algo aceito de forma espontaneamente. E isso é natural.
As pessoas têm medo do novo, daquilo que vá mexer com a dinâmica a qual 
estão acostumadas. Por esse motivo, a mudança precisa ser articulada de maneira 
precisa. Ainda para Oliveira (2013), a simples expectativa da mudança pode oca-
sionar resistência nas pessoas, como também:
 ■ Não aceitar o que incomoda.
 ■ Ter a tendência de aceitar somente o que convém.
 ■ Desconfiança.
 ■ Insegurançapessoal.
 ■ Receio de perder os benefícios atuais.
 ■ Dependência de outra pessoa.
 ■ Necessidade de ser “do contra”.
Ademais, o processo de mudança pode gerar três situações (efeitos) sobre o 
comportamento do indivíduo (OLIVEIRA, 2013). Esses efeitos, que são apre-
sentados na figura a seguir, são: situação de aceitação, situação de alienação e 
situação de resistência.
Mudanças
Organizacionais
Situação de
Alienação
Situação de
Aceitação
Situação de
Resistência
Grau de
Poder
Características
Pessoais
Efeitos Pessoais
-Econômicos
-Organizacionais
-Sociais
Figura 32: Efeito das mudanças sobre as pessoas
Fonte: Oliveira (2013, p. 467).
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Analisando esses elementos, podemos pensar que não é possível superar a resis-
tência à mudança e as suas caraterísticas. Mas, ainda para Oliveira (2013), existem 
alguns processos que podem ser desenvolvidos pelo gestor/administrador para 
auxiliar na redução da resistência às mudanças, que são:
 ■ Informar às pessoas sobre fatos, necessidades, objetivos e possíveis efei-
tos da mudança.
 ■ Persuadir a respeito de fatores que levaram à decisão da mudança.
 ■ Solicitar colaboração no diagnóstico, na decisão e também no planejamento.
Expostos esses conceitos sobre a mudança organizacional, vamos tratar agora da 
sua implementação. Ao longo de nossas discussões no nosso livro didático, você 
notou que falamos muito em planejamento, organização e controle de atividades? 
Pois é, essa é uma característica da atividade de OSM e, no caso da mudança, 
não é diferente. Por isso, falaremos agora da implementação da mudança por 
meio de projetos.
De acordo com Araújo 
(2011), para o desenvolvi-
mento de um programa de 
mudança, são apontados 
sete pontos de observação. 
O autor enfatiza que esses 
pontos não representam 
uma forma rígida de execu-
tar a mudança, mas servem 
de orientação para a sua rea-
lização. O analista de OSM 
pode adotar esses pontos, 
como também adaptá-los e/
ou inová-los de acordo com 
o contexto que está sendo 
modificado. Os pontos cita-
dos pelo autor são:
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1. Busca de contínuo suporte da alta administração.
2. Os responsáveis pela condução dos processos de mudança devem ter cons-
ciência de que o próprio processo, por si só, já é uma mudança importante 
na estrutura social da organização.
3. Evitar expectativas de que a mudança será a solução para todos os pro-
blemas identificados na organização, como o de desenvolver lealdade 
absoluta pela organização, aumentar o moral etc.
4. Importante saber o alcance dos diversos programas de mudança, pois 
é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado.
5. Gestores e gerentes devem estar conscientes de que não podem esperar 
por resultados plenos e imediatos.
6. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais 
mais simples da organização.
7. Gestores e gerentes devem ter em mente a necessidade de controle per-
manente e contínuo sobre o processo de mudança.
Considerando essas discussões, percebemos que a mudança se torna fator pre-
ponderante para o desenvolvimento organizacional (DO). 
Para implementar a mudança no ambiente organizacional, é necessário 
também mudar o “pensamento” das pessoas sobre a necessidade de mudar. 
Por diversas vezes, o gestor/administrador enfrenta situações pouco confor-
táveis nesse contexto. Quais seriam as medidas necessárias para preparar 
adequadamente os indivíduos para os projetos de mudança?
Fonte: a autora.
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
“A necessidade de estudar DO prende-se ao fato de o analista de sistemas, orga-
nização e métodos ter de conhecer determinados instrumentos que possam 
minimizar os tipos básicos de resistência às mudanças” (OLIVEIRA, 2013, p. 
448). Fiz questão de iniciar o assunto com essa citação, já que, por meio dela, 
compreendemos a importância de se estudar o DO.
O DO se constitui em um panorama de análise do gestor/administrador. 
Podemos dizer até mesmo que pode ser considerado uma filosofia de gestão. 
Quando uma organização tem o DO como parâmetro, os processos de mudança 
acontecem de maneira espontânea, pois a mudança já não é um problema a ser 
resolvido, mas sim um elemento que faz parte do todo organizacional. As pes-
soas estão acostumadas com a mudança.
De acordo com Robbins (2005), o DO compreende um conjunto de técnicas 
desenvolvido no intuito de entender, mudar e desenvolver a força de trabalho 
de uma organização, com a finalidade de melhorar os seus resultados, ou seja, 
aumentar a sua eficácia.
Assim, o DO deve se pautar em valores democráticos e humanistas e enfati-
zar o enfrentamento de problemas e conflitos entre os indivíduos que compõem 
os grupos de trabalho, como também os conflitos intergrupais. Devem ser enfati-
zados nesse processo o conjunto de valores subjacentes, atribuindo, dessa forma, 
grande importância ao crescimento humano e organizacional (ROBBINS, 2005).
Complementando o exposto, Chiavenato (2014) diz que DO diz respeito a 
uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado 
das organizações. Para esse autor, o DO corresponde a uma soma entre os estu-
dos do comportamento humano nas organizações com técnicas utilizáveis para 
tornar essas organizações mais eficientes.
Além dos estudos sobre conflito abordados por Robbins (2005), de acordo 
com Chiavenato (2014), o DO deve levar em consideração as variáveis: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo. Assim, o processo de desenvolvimento deve 
envolver os diversos cenários e elementos que compõem o todo organizacio-
nal, já que somente dessa forma conseguirá se atingir os objetivos almejados.
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Segundo Oliveira (2013), o DO deve ter como base de sustentação alto 
nível de eficiência e eficácia nos processos da organização, objetivando aplicar 
o conhecimento da ciência do comportamento à remodelação dos processos de 
formação de grupos e das relações intergrupais. O autor destaca que, para ser 
concebido adequadamente, o DO parte de algumas premissas básicas, que são:
 ■ Há uma forma organizacional mais adequada a cada época vivida pela 
empresa.
 ■ A única forma de mudar uma organização é alterando a sua cultura.
 ■ É necessária conscientização social dos funcionários, para, assim, otimi-
zar os resultados.
Além disso, Oliveira (2013) afirma que o DO traz como características básicas:
 ■ Constitui-se em uma estratégia educacional que visa à mudança organi-
zacional planejada.
 ■ As mudanças devem estar relacionadas com exigências ou necessidades 
da empresa, não das pessoas.
 ■ O agente de mudanças será o analista de OSM e, na maioria das vezes, 
não faz parte do quadro de funcionários.
 ■ Necessário alto nível de relacionamento, colaboração e respeito profis-
sional entre o agente de mudança e as pessoas envolvidas no processo.
 ■ O agente de mudança deve ter clara e bem definida sua filosofia de atua-
ção sobre o contexto analisado.
Em termos de resultados alcançados pelo DO, apresentarei alguns dos que são 
apontados também por Oliveira (2013):
 ■ Desenvolvimento da competência interpessoal.
 ■ Mudança de valores das pessoas.
 ■ Desenvolvimento de crescente compreensão dentro dos grupos de tra-
balho envolvidos.
 ■ Clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico e a solução de 
problemas.
 ■ Criação de clima favorável para o estabelecimentode objetivos.
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 ■ Clima de confiança, respeito e não manipulação entre chefes, colegas e 
subordinados.
Oliveira (2013) aborda, ainda, as doenças empresariais e os seus principais sin-
tomas, que podem ser observados no quadro apresentado a seguir:
DOENÇAS SINTOMAS
Econômicas
• Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido.
• Retorno baixo sobre o ativo total.
Financeiras
• Despesas financeiras elevadas.
• Alta necessidade de capital de giro.
• Alta influência de capital de terceiros.
Técnicas
• Alto nível de reclamações e devoluções de clientes.
• Alta dependência tecnológica externa.
Mercadológicas
• Processo de distribuição inadequado.
• Preços inadequados para os produtos vendidos.
• Falta de competitividade no mercado.
• Baixo retorno nas campanhas promocionais.
Administrativas
• Inadequada utilização de recursos disponíveis.
• Trabalhos repetidos.
Comportamentais
• Falta de motivação.
• Baixo nível de coesão.
• Alto nível de atritos.
• Alto nível de rejeição às mudanças.
Quadro 12: Exemplos de doenças e sintomas empresariais
Fonte: Oliveira (2013, p.459).
Analisando o quadro apresentado, observamos que vários desses sintomas são 
frequentes nos ambientes organizacionais. Isso pode nos levar ao seguinte ques-
tionamento: se são facilmente notados, por que não são devidamente tratados? 
É nesse momento, caro(a) acadêmico(a), que se desenvolve o importante papel 
do analista de OSM, que no processo de desenvolvimento organizacional deve, 
além de diagnosticar os sintomas, identificar causas das doenças e desenvolver 
planos de ação para que elas sejam superadas.
Vamos, agora, ao último, mas não menos importante, tópico do nosso livro 
didático, que abordará algumas novas práticas e ferramentas de OSM.
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NOVOS DESENHOS E FERRAMENTAS PARA OSM
Neste último tópico, vamos falar sobre algumas das ferramentas contemporâ-
neas para OSM. 
Vimos, ao longo do nosso livro didático, que a atividade de OSM é de suma 
importância para a organização. Dessa forma, gestores/administradores preci-
sam estar preparados para identificar e escolher dentre as ferramentas e práticas 
existentes qual, ou quais, melhor se adapta a sua realidade organizacional. 
Além das estratégias que já foram mencionadas, tais como departamen-
talização, gráficos de controle, estudo de arranjo físico, uso de manuais etc., é 
necessário buscar práticas diferenciadas, inovadoras, que venham dar suporte 
às decisões tomadas no ambiente organizacional e, consequentemente, otimi-
zar os resultados e o valor do negócio. Ou seja, romper com velhos modelos, 
quebrar paradigmas.
Segundo Araújo (2008), as organizações precisam saber lidar com o cená-
rio de mudança do qual fazem parte, de forma a revisar parâmetros que regem 
os seus processos e métodos de trabalho. “A empresa moderna precisa de agili-
dade para tornar-se mais responsiva às expectativas mutantes de seus clientes” 
(ARAÚJO, 2008, p. 60).
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Podemos observar, por meio dessa perspectiva, que a organização moderna 
precisa ter flexibilidade e utilizar ferramentas inovadoras, estratégicas, para 
enfrentar o seu dia a dia. É necessário que os gestores organizacionais atuem de 
maneira a promoverem um ambiente suscetível a mudança e preparado para ela. 
Assim sendo, falaremos, inicialmente, da arquitetura organizacional.
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
A arquitetura de uma organização diz res-
peito ao modelo que representa o seu ciclo 
de vida. Para os autores Gurgel e Rodriguez 
(2014), a arquitetura organização diz respeito 
a forma pela qual o espaço organizacional é 
modelado, de modo a satisfazer aos objetivos 
da organização, como também às necessida-
des e aspirações humanas.
Assim, os autores destacam que está base-
ada na distribuição de responsabilidade e de poder entre as pessoas dentro da 
organização e a explicitação do modo como esse poder flui nos canais de comu-
nicação e espaços organizacionais. Ou seja, a arquitetura organizacional diz 
respeito aos possíveis caminhos do poder, presentes em cada etapa ou local da 
organização (GURGEL; RODRIGUEZ, 2014).
Complementando, Araújo (2008, p. 99), diz que:
A arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima 
pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar fa-
tores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as 
pessoas que o executam e as regras que o regem [...] visa à construção 
de projetos empresariais complexos, capazes de responder ao quadro de 
acirrada competitividade global dos primeiros tempos do século XXI.
Notamos, assim, que, ao ter a visão da arquitetura organizacional, tem-se a pers-
pectiva de inovação organizacional, pois as práticas existentes dentro da empresa 
estarão voltadas não somente à execução, mas, principalmente, à busca pela 
melhor maneira de realizá-las. 
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Ainda para Araújo (2008), a arquitetura organizacional define a forma pela 
qual uma organização assume e cuida dos seus elementos constituintes. Esse 
conjunto de características direciona as ações dos executivos por meio da cria-
ção de parâmetros que levam à tomada de decisão acertada.
No que diz respeito ao objetivo da arquitetura organizacional, Gurgel e 
Rodriguez (2014) dizem que é identificar e apresentar os elementos organizacio-
nais, na forma como se conectam, visando construir um macro elemento vivo e 
dinâmico, que, nesse caso, é a organização. 
Nesse sentido, alguns elementos que já tratamos em nossas discussões são os 
definidores da arquitetura organizacional, como: departamentalização, controle, 
poder e responsabilidade, comunicação e formalização. Ou seja, a arquitetura 
organizacional é o desenho da organização, considerando todos os seus elementos.
O papel do gestor/administrador é tomar todos os elementos organizacio-
nais, dar a eles um novo significado e promover a congruência organizacional. 
Para Araújo (2008, p. 103), “o modelo de congruência organizacional, que cons-
titui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em consideração 
todas as características de um sistema [...]”.
Isso quer dizer que organizações pautadas no modelo de congruência têm 
maior sinergia entre os elementos que a compõem e, principalmente, alcançam 
resultados mais otimizados. Araújo (2008) destaca que os elementos-chave que 
precisam ser congruentes em uma organização são: 
 ■ Trabalho: atividade básica a que a organização se dedica e para o qual 
traça estratégias.
 ■ Pessoas: indivíduos que realizam as tarefas.
 ■ Organização formal: procedimentos e regras formais que determinam a 
estrutura organizacional.
 ■ Organização informal: comportamentos tácitos e elementos subjetivos 
que influenciam o funcionamento das organizações.
De a acordo com a CTI, que é uma empresa especializada no segmento de 
Gestão Corporativa, ao buscar um nível ótimo de atuação, as empresas pre-
cisam ter um conjunto de sete competências, os denominados “SETE Cs”, 
que são: confiança, compromisso, co-criação, conexão, comunicação, cele-
bração e correção de rota e, por fim, cuidado. No link a seguir, são mencio-
nadas as características de cada “C” exposto pela CTI: .
Fonte: a autora.
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Aindaconsiderando os elementos que compõem a arquitetura organizacional, 
Araújo (2008) afirma que as organizações precisam criar sistemas de trabalho 
diferenciados. Dessa maneira, administradores/gestores precisam imaginar e 
descobrir formas alternativas de processar o trabalho dentro da organização. É 
nesse contexto que se situa o STAD.
O STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – é compreendido como 
uma metodologia nova que tem por intuito oferecer oportunidades de aperfei-
çoamento que sejam extraordinárias para as organizações, que definam uma 
nova arquitetura organizacional, pautada nos elementos-chave tratados ante-
riormente: trabalho, pessoas, organização formal e informal (ARAÚJO, 2008).
Ainda para Araújo (2008), estão presentes nos STADs as seguintes 
características:
 ■ Ênfase na adequação entre todas as variáveis do desempenho empresa-
rial como princípio primordial a ser respeitado.
 ■ Princípios específicos que guiam escolhas dos gestores organizacionais.
 ■ Medidas genéricas que servem de instrumental no trabalho de projeção 
organizacional.
 ■ Estilos diversos de projetos organizacionais, como equipes autônomas, 
hierarquias horizontais etc.
Para a implantação do STAD, alguns princípios precisam ser seguidos, segundo 
Araújo (2008):
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 ■ Projeto focalizado no cliente e no ambiente.
 ■ Unidades com poder de decisão e autônomas.
 ■ Direção e metas claras.
 ■ Controle de variação na fonte.
 ■ Integração sociotécnica.
 ■ Fluxo de informação acessível.
 ■ Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio.
 ■ Práticas de recursos humanos que delegam poder.
 ■ Estrutura, processo e cultura que delegam poder.
 ■ Capacidade de reprojetar.
Observamos, assim, prezado(a) aluno(a), que a metodologia de STAD pode tra-
zer grandes benefícios à organização, principalmente no que diz respeito aos 
resultados alcançados. Mas, para adotar esse tipo de arquitetura organizacional, 
é necessário que a organização quebre velhos paradigmas, esteja aberta a novas 
concepções e reconheça a necessidade de inovar sempre. 
BENCHMARKING E EMPOWERMENT
Neste nosso último momento de discussão, vamos tratar de duas ferramentas 
de muita importância para a gestão organizacional, que são: o benchmarking e 
o empowerment. Embora não sejam tão recentes, tais ferramentas são conside-
radas práticas contemporâneas de gestão, utilizadas por organizações que têm 
uma perspectiva de gestão inovadora, que se volta à melhoria contínua.
Iniciaremos falando sobre o benchmarking. Segundo Araújo (2008, p. 223), 
corresponde a “aprender com os outros o que eles fazem de melhor e por que 
fazem também, e, depois, tentar fazer melhor [...] ajuda no estabelecimento de 
objetivos e metas que conduzam a patamares extraordinários de qualidade”. 
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Ou seja, o benchmarking corresponde a uma 
estratégia de observação utilizada pelos gesto-
res e executivos organizacionais, para inovar 
metodologias de trabalho, produtos, serviços 
ou a organização como um todo, para, assim, 
aumentar a competitividade. É um processo 
de investigação e adaptação. Sabemos que 
cada organização tem o seu próprio contexto, 
a sua própria realidade e, assim sendo, muito 
do que se vê precisa ser adaptado, quando não 
superado, por aquele que “observa”.
O autor Camp (1998) diz que o processo 
de benchmarking é visto como uma tecnologia e se inicia com o diagnóstico da 
empresa, avaliando as suas forças e fraquezas e comparando-as com as de empre-
sas concorrentes e não concorrentes. Por meio da comparação, chega-se a um 
cenário com parâmetros de comparação que permitem a incorporação das melho-
res práticas com base no próprio negócio e, também, nas empresas observadas.
Assim, utilizando métricas que permitam mensurar e comparar variações 
de desempenho, podem ser estabelecidas metas (superiores) a serem atingidas, 
em busca de uma posição superior em relação ao concorrente (CAMP, 1998). 
Podemos dizer assim que a aplicação do benchmarking está relacionada à busca 
pela qualidade total nas organizações.
O autor Camp (1998) identifica quatro tipos de benchmarking, que são: 
interno, competitivo, funcional e genérico.
 ■ Benchmarking interno: caracterizado pelo uso da ferramenta dentro da 
própria organização, departamentos, gerências, setores e unidades ope-
racionais cujas práticas tenham se revelado melhores.
 ■ Benchmarking competitivo: tem como foco a investigação voltada para 
os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa.
 ■ Benchmarking funcional: o intuito está em identificar líderes em fun-
ções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram.
 ■ Benchmarking genérico: identifica o melhor em qualquer atividade ou 
lugar, não havendo, assim, limitações, busca-se o melhor.
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Vale destacar, ainda, conforme Camp (1998), que o benchmarking não se constitui 
em um “livro de receitas”, um programa, um modismo ou cópia a ser realizada. 
Como dito anteriormente, deve ser observado como uma tecnologia, uma fer-
ramenta de gestão que objetive a melhora do desempenho e dos resultados da 
organização como um todo.
Vamos falar, agora, sobre o empowerment. Também conhecido como “empo-
deramento”, podemos dizer que, assim como o benchmarking, corresponde a 
uma estratégia de gestão utilizada pelas organizações, na qual o poder de tomada 
de decisão é distribuído na estrutura organizacional.
Segundo Araújo (2011), o foco do empowerment está em fornecer mais capa-
cidade decisória as pessoas que atuam na organização, de modo a aproveitar o 
capital intelectual de cada indivíduo. Dessa forma, para praticar o empowerment 
é necessário estabelecer critérios que viabilizem a sua eficácia.
Compreendemos, assim, que o empowerment se constitui em uma estraté-
gia de gestão que integra pessoas e organização. E, é claro, como tantas outras, 
precisa ser devidamente acompanhada e gerenciada, além de que, é necessário 
conhecer o contexto e a realidade organizacional para verificar a possiblidade 
de sua implementação.
Complementando as nossas discussões, Gil (2014) afirma que o empower-
ment, por se configurar em uma redução da dependência dos empregados em 
relação aos seus superiores e, consequentemente, ao controle individual sobre o 
trabalho que executam, representa um importante desafio para as organizações.
Mas, ao mesmo tempo, o autor destaca que é uma ferramenta reconheci-
damente eficaz quando o assunto é conferir qualidade ao trabalho executado. 
“[...] implica dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as 
decisões que tradicionalmente têm sido confiadas aos chefes” (GIL, 2014, p. 46).
O empowerment é: “a criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos 
das pessoas da organização [...] conceder às pessoas oportunidades de participar 
ativamente do processo de tomada de decisão (e, também, decidirem)”, segundo 
Araújo (2008, p. 325). Ou seja, deve ser percebido como uma tecnologia a ser 
utilizada pelos gestores das organizações, tendo como elemento fundamental as 
pessoas, a sua criatividade e o seu comportamento.
Assim, empowerment significa dar poder às pessoas que estão dentro da 
Gestão da qualidade Total
É uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como 
pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, permeando toda a 
organização; decisões baseadas em fatos e dados; a busca constante da 
solução de problemas e da diminuição de erros. Valoriza o ser humano no 
âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolverproble-
mas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a 
perfeição. Leia mais sobre essa abordagem de gestão acessando o link dis-
ponível em: .
Fonte: a autora.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
organização, no intuito de 
estimular e aproveitar melhor 
a sua criatividade e outras 
características individuais, 
além, é claro, de mantê-las 
ativamente engajadas com 
a arquitetura organizacio-
nal. Assim, essa ferramenta 
busca: “parceria entre chefias 
e subordinados [...] viabili-
zando o crescimento das 
pessoas e, por via de consequência, da organização” (ARAÚJO, 2008, p. 326).
Outras práticas de gestão que merecem ser mencionadas, mesmo que breve-
mente, são: o Open Book Management – Gestão com livro aberto – e a “Gestão 
e Organização Reversa”. As suas principais características são apresentadas no 
quadro a seguir:
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Open Book Mana-
gement – Gestão 
com livro aberto
Surgiu nos anos 1980 com Jack Stack.
Estabelece total transparência no cotidiano da organização e nos 
dados contábeis-financeiros.
Tem como premissa fazer com que as pessoas se sintam responsáveis 
pelo sucesso do negócio.
Ajuda as pessoas a terem uma percepção diferenciada da organização.
Condições críticas para aplicação: clima organizacional, tecnologia da 
informação, sistemas diferenciados de recompensa, disponibilização 
de números (dados) importantes.
Não podem haver exceções.
Não inclui “mais ou menos”, pois “é ou não é” totalmente aberta.
Ainda causa “desconforto” em adotá-la.
Gestão e Organiza-
ção Reversa
Constituída como uma tecnologia (ferramenta) ainda em formação. 
Foi concebida tendo como parâmetro a realidade organizacional 
brasileira.
O foco do estudo organizacional está no fim do processo e não no seu 
início.
Os resultados (mesmo que falhos) constituirão o início das análises.
Não há diferença de quem não está diretamente envolvido com o 
problema.
As informações sobre o processo acontecem na ordem reversa.
Quadro 33: Outras tecnologias (ferramentas) para o profissional de OSM
Fonte: adaptado de Araújo (2008).
Essas duas tecnologias (ferramentas) apresentadas são, de acordo com Araújo 
(2008), desafios a serem transpostos pelos gestores das organizações brasileiras. 
Ainda são necessárias pesquisas sobre esses temas para que a sua clareza e acei-
tação sejam maiores. 
O intuito de citá-las aqui, caro(a) acadêmico(a), foi justamente para que 
tenhamos a noção de que a atividade de OSM, mesmo tendo a sua origem em 
modelos tracionais de gestão, também deve ter o seu olhar no futuro. É neces-
sário que o analista de OSM busque, além de estudar a organização e aplicar 
práticas existentes, desenvolver novas estratégias que atendam às necessidades 
existentes e possibilitem resultados otimizados.
Dessa forma, encerramos as discussões do nosso livro didático sobre 
Organização, Sistemas e Métodos. Espero que os conteúdos aqui apresenta-
dos tenham sido “energia” para o desenvolvimento do seu conhecimento como 
gestor/administrador.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta última unidade, evidenciamos a importância de criar parâmetros e segui-
-los adequadamente para o bom resultado organizacional. Assim, iniciamos 
falando sobre os manuais de organização.
Tais manuais foram abordados como documentos que contêm normas, 
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orienta-
ções, etc., sobre a organização e a atividades. Mas, mesmo com essa riqueza de 
detalhes, as pessoas têm resistência em aceitá-los. Consideramos, assim, que a 
atuação do gestor/administrador é fundamental para a conscientização sobre a 
importância e uso de manuais.
Falamos, também, sobre a mudança organizacional como toda e qualquer 
alteração necessária e existente na organização e, para que se obtenha sucesso, é 
necessário planejá-la adequadamente. Paralelamente ao processo de mudança, 
está o desenvolvimento organizacional (DO).
O DO foi estudado como uma filosofia de gestão, um panorama de aná-
lise do gestor/administrador. Isso porque, quando essa concepção é trabalhada 
dentro da organização, o processo de mudança tende a ser menos “doloroso”, 
ou seja, as pessoas estão mais adaptadas à necessidade de mudança e inovação.
Por fim, mas não menos importante, tratamos de algumas tendências para 
OSM. Assim sendo, foram explicitadas características sobre arquitetura organiza-
cional, benchmarking e empowerment. É importante que vejamos tais ferramentas 
como estratégias que vão auxiliar o analista de OSM no desenvolvimento de 
suas atividades. 
O meu intuito aqui foi levá-lo à reflexão e possibilidades de colocar em prá-
tica esses pontos que se mostram tão importantes para fechar as discussões sobre 
a nossa disciplina de Organização, Sistema e Métodos. Espero ter alcançado tal 
feito. Mais uma vez, para reforçar o aprendizado sobre o conteúdo, vamos às ati-
vidades de autoestudo.
191 
1. Ao iniciar as discussões desta unidade, tratamos dos manuais de organização. 
Segundo Cury (2012, p. 427), “os manuais são documentos elaborados dentro de 
uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser 
observados nas diversas áreas de atividades [...]”. Com base no que foi estudado 
sobre o assunto, esses manuais representam:
a. Uma forma de engessar as atividades organizacionais.
b. Mecanismos de controle e manipulação dos empregados.
c. Rigidez e inflexibilidade no desenvolvimento das tarefas.
d. Documentos de consulta, orientação e treinamento da organização.
e. Um vínculo com o passado organizacional.
2. Vimos que a mudança organizacional é impulsionada pelas tecnologias de ges-
tão de processos apresentadas ao longo dos estudos realizados sobre a área de 
OSM (ARAÚJO, 2011). Considerando essa concepção do autor e os pontos estu-
dados sobre o assunto, analise as afirmativas a seguir:
I. A aceitação da mudança pode se constituir em um problema, pois sugere 
alterações na organização e nem sempre as pessoas aceitam alterações 
facilmente.
II. As mudanças na estrutura organizacional estão voltadas a compra de no-
vos equipamentos, implementação de novos processos e redesenho do 
fluxo de trabalho.
III. A resistência à mudança é algo natural, pois as pessoas têm medo do novo, 
daquilo que vá mexer com a dinâmica com a qual estão acostumadas.
IV. No processo de mudança, os gestores devem cobrar as suas equipes de 
trabalho de maneira intensiva, assim, esperar por resultados plenos e ime-
diatos.
Está CORRETO somente o que se afirma em:
a. I e III.
b. II.
c. II e IV.
d. II e III.
e. IV.
3. A arquitetura organizacional foi estudada com uma perspectiva sobre a qual o 
espaço organizacional é modelado e constituído. O seu foco está em satisfazer 
os objetivos da organização, como também as necessidades e aspirações huma-
nas. Dessa forma, qual a importância da arquitetura organizacional? 
I. Ajuda a estabelecer os possíveis caminhos do poder, presentes em cada 
etapa ou local da organização.
II. A partir dela, tem-se a perspectiva de inovação organizacional, pois se 
busca sempre a melhor maneira de desenvolver as práticas organizacio-
nais.
III. Representa o desenho da organização, considerando todos os seus ele-
mentos.
IV. É uma concepção que leva ao aperfeiçoamento dos elementos-chave da 
organização, que são: trabalho, pessoas, organização formal e informal.
a. Estão corretas as afirmativas I e II, somente.
b. Estão corretas as afirmativas II e III, somente.
c. Estão corretas as afirmativas III e IV, somente.d. Estão corretas as afirmativas I e IV, somente.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
193 
APLICAÇÃO DA GESTÃO REVERSA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA 
DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
Autores:
Mayara Almeida de Oliveira (UFS)
Carlos Marcel da Costa Cardoso Góes (UFS)
Isabelly Batista Costa Alves (UFS) 
Flavia Almeida Paes Barreto (UFS) 
Este artigo, caro(a) acadêmico(a), virá elucidar a aplicação da Gestão reversa como es-
tratégia de estudo organizacional. Os autores apresentam aspectos relacionados a esse 
assunto, enfatizando a forma como é realizado o exame reverso dos processos, tendo 
como finalidade solucionar um problema específico.
Para ilustrar o tema, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de reparação 
automotiva, localizada em Aracaju/SE, no qual foram aplicados os princípios dessa me-
todologia de gerenciamento para detecção das causas-raízes de uma falha na prestação 
do serviço.
As discussões são iniciadas contextualizando a necessidade de as organizações de adap-
tarem e buscarem práticas que as auxiliem, face as crescentes competições existentes 
no mercado. Fala-se da gestão reversa como diferente de outras abordagens que tratam 
de tecnologias de gestão organizacional.
O estudo foi realizado em uma empresa localizada no Distrito Industrial de Aracaju, ca-
pital sergipana, possuindo 4000 m² de área construída, com capacidade de atendimento 
de 300 carros por mês. Atualmente, conta com um quadro de 41 funcionários e emprega 
indiretamente cerca de 80 pessoas.
Os resultados apontaram que a tecnologia de gestão reversa é uma possibilidade de 
abordagem para a resolução de problemas organizacionais e, dentre as suas principais 
vantagens, estão: a minimização da cadeia hierárquica, fornecendo agilidade ao proces-
so decisório, a análise personalizada para cada problema e organização, a possibilidade 
do corpo funcional efetivamente envolvido no processo estudado, participar ativamen-
te da tomada de decisões. Como desvantagem estão as incertezas relacionadas com sua 
utilização, por ainda ser uma ferramenta que decorre de maiores estudos.
Para a leitura do artigo na íntegra acesse: 
. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Organizacional: O Desafi o da 
Construção do Modelo.
Antonio Tadeu Pegliuso, Rodolfo Cardoso, Thais Spiegel
Editora: Saraiva.
Sinopse: Este livro trata da busca da excelência na gestão 
das organizações, enfatizando a importância de cada 
organização adotar seu modelo de gestão organizacional. 
Além disso, discorre sobre como as organizações devem 
ajustar o ambiente de negócio, suas estratégias e os 
principais componentes da gestão - pessoas, arquitetura, 
rotinas e cultura. 
Cultura Organizacional por Marcelo Arantes – Vice-Presidente da Braskem
Marcelo Arantes, VP de Pessoas e Organização da Braskem e cliente do Hay Group Brasil, fala sobre 
o poder da cultura e da arquitetura organizacional no desempenho de negócios da empresa. 
Confi ra o link disponível em:
.
Acesso em: 28 out. 2015.
CONCLUSÃO
195
Estimado(a) acadêmico (a), chegamos ao final de nosso livro didático.
Ao longo de nossos estudos, vimos diversos elementos que influenciam diretamen-
te no contexto das organizações. Iniciamos as discussões de nosso livro de Organi-
zação, Sistemas e Métodos tratando, na unidade I, sobre o gestor organizacional e a 
empresa contemporânea. Dessa forma, concluímos que, nos dias de hoje, as organi-
zações perpassam e são influenciadas pelas mais diversas modificações do contexto 
que as envolve, sendo necessário que gestores organizacionais estudem e conhe-
çam ferramentas que os auxiliem no controle e na condução das organizações e/ou 
departamentos pelos quais são responsáveis.
Vimos, na unidade II, os gráficos de organização e controle e que eles são ferramen-
tas essenciais para que as organizações funcionem adequadamente. Concluímos, 
assim, a extrema importância dos organogramas, fluxogramas, formulários e outras 
ferramentas de controle, como o lotacionograma.
Nas unidades III e IV, abordamos, sucessivamente, a importância de compreender 
a estrutura organizacional e o arranjo físico da organização, sendo necessário, para 
isso, conhecer e explorar elementos, como o organograma, layout e quadros de dis-
tribuição do trabalho (QDT). É essencial reforçar que tais elementos foram estuda-
dos como instrumentos que auxiliam o gestor no desenvolvimento de seu trabalho.
Por fim, concluímos com a unidade V, na qual foi tratado sobre os manuais admi-
nistrativos, mudança e desenvolvimento organizacional, bem como as novas fer-
ramentas para OSM. Essa é uma área que instrumentaliza gestores a organizarem 
as suas atividades de forma estruturada e exercendo controle sobre os resultados. 
Assim, espero ter contribuído para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. 
Continue estudando e se desenvolvendo. Sucesso em sua jornada!
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
197
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nizacional: Volume 2. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão orga-
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qualidade total, reengenharia. Volume 1. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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ticas que levam à maximização da performance empresarial: o caminho da qualida-
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REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
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WANZELER, M. dos S.; FERREIRA, L. M. L.; SANTOS, Y. B. I. Padronização de processosse mostram importan-
tes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses 
componentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a 
divisão do trabalho, que podem ser observados na figura 1:
RECURSOS
HUMANOS
MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAÇÃO
ESPAÇO
TEMPO
PRODUTOS
SERVIÇOS 
PROCESSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
DIVISÃO DO
TRABALHO 
OBJETIVOS
Figura 1: Principais componentes das organizações
Fonte: Maximiano (2004, p. 26).
Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma:
 ■ Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no 
fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade. Esses obje-
tivos devem estar explícitos em sua estrutura.
A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma 
organização. Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos 
de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, aju-
dam a organização a ganhar identidade perante a sociedade. O artigo que 
pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de 
missão, visão e valores organizacionais.
Saiba mais em: .
Fonte: a autora.
21
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 ■ Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e, 
para que desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de 
recursos: materiais, que envolvem o espaço, instalações, máquinas, móveis 
e equipamentos, e intangíveis, como tempo e conhecimento.
 ■ Processos de transformação: representa a forma como a organização 
transforma os seus recursos para produzir os resultados, denominados 
processos organizacionais. 
 ■ Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas 
específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente 
definidos. 
Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a neces-
sidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da 
organização sejam realmente atingidos. Sendo assim, falaremos, a seguir, sobre 
a administração nas organizações.
O gestor organizacional e a administração nas organizações
Para fundamentar as nossas discussões sobre esse assunto, utilizarei a visão 
de Maximiano (2004, p. 37-38) que diz: 
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsá-
veis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa 
equipe tem autoridade [...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm 
sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhe-
cimentos sobre a arte de administrar.
A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/geren-
ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos 
para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsá-
veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no 
contexto organizacional. Logo, compreender os seus componentes, bem como 
o seu funcionamento, torna-se imprescindível.
Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se 
parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade 
de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque 
a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
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racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas sim em uma realidade 
que precisa ser “dominada”.
Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passí-
vel de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma 
reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização, princi-
palmente, por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão.
Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige 
formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial 
pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes 
em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas compe-
tências essenciais para fazê-lo (MOTTA, 2002; MAXIMIANO, 2004).
Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e 
interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características 
principais:
 ■ Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utili-
zadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias 
e tomar decisões. 
 ■ Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para 
liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem 
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de 
comunicação tem importante papel.
 ■ Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à ati-
vidade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. 
São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e 
de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações.
 ■ Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capaci-
dade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, 
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc. 
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COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS
As formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para 
elaborar conceitos, fazer análises, planejar, de�nir estratégias 
e tomar decisões. 
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS
Utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua 
equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem 
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim a 
capacidade de comunicação detém importante papel.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Abarca conhecimento no que diz respeito à atividade especí-
�ca do gerente/administrador, da equipe e da organização. 
São as competências especí�cas de cada pro�ssão no caso 
das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso 
de organizações.
COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL 
Capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada 
pessoa em fazer re�exão sobre si mesma, como: autoanálise, 
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio 
tempo, etc.
 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
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Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um 
perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Mas sabemos que 
os ambientes das organizações não são estáticos, como já falamos anteriormente. 
Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas repre-
senta uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto 
administrador/gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto.
Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no com-
portamento de um administrador/gestor na organização, vale acrescentar o 
conhecimento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e 
profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida. 
Motta (2002) aborda a impor-
tância desse tipo de conhecimento, 
ao mencionar que nem todas as 
habilidades gerenciais podem ser 
sistematizadas e ensinadas, muitas pre-
cisam ser conquistadas na experiência 
do dia a dia, enfrentando, inclusive, as 
contradições e mutações da contem-
poraneidade. O que corrobora com a 
ideia de o conhecimentoem uma empresa do setor moveleiro: um estudo de caso. In.: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010. São Carlos. Anais... São Carlos, 2010.
GABARITO
199
UNIDADE I
1. A.
2. E.
3. D.
4. C.
UNIDADE II
1. E.
2. B.
3. A.
UNIDADE III
1. A.
2. C.
3. E.
UNIDADE IV
1. E.
2. D.
3. B.
GABARITO
UNIDADE V
1. D.
2. A.
3. E.empírico ser 
tão influenciador no comportamento 
individual de administradores/gesto-
res organizacionais.
“Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a 
cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compas-
so. A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores”. 
Fonte: Motta (2002, p. 28).
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Destaco, caro(a) acadêmico(a), que as características do administrador/
gestor não se limitam as que foram apresentadas, pelo contrário, desdobram-se 
cada vez mais, principalmente no atual ambiente de mudança em que vivemos. 
Por esse motivo que, posteriormente, tratarei dos aspectos principais das teo-
rias organizacionais, mas, antes disso, vamos entender um pouco mais sobre os 
estudos de OSM.
A área de OSM e o contexto organizacional
Para iniciarmos as nossas discussões, propo-
nho-lhe uma reflexão: tratamos como O&M 
ou OSM? Essa é uma dúvida muitas vezes 
apresentada pelos acadêmicos, pois encon-
tramos autores e pesquisadores da área que 
utilizam as duas nomenclaturas.
Em seu surgimento, essa função era apre-
sentada somente como O&M (Organização 
e Métodos), uma ferramenta utilizada para 
racionalizar os processos de trabalho com 
foco na produtividade e melhor estruturação 
organizacional. Posteriormente, com a instituição da visão sistêmica no escopo 
organizacional, acrescentou-se o termo “sistemas”, passando, então, para a nomen-
clatura OSM (Organização, Sistemas e Métodos).
Utilizarei o termo OSM em nossas discussões, visto que essas serão realizadas 
no intuito de fornecer subsídios para a análise organizacional na atualidade. O 
mais importante, caro(a) aluno(a), é que, em um contexto organizacional, OSM 
seja percebida enquanto ferramenta de suporte para os gestores organizacionais.
O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envol-
viam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. 
O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo 
aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte 
dos gestores que antes não era requisitada.
Assim, começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas 
nos processos executados dentro das empresas, levando a consequências como 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
desperdício de tempo e mão de obra, tarefas executadas equivocadamente, retra-
balho e aumento de custos. Segundo Chinelato Filho (2011), o surgimento da 
área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos, materiais e tec-
nológicos, assim, a promoção de resultados mais satisfatórios, como a redução 
de custos, harmonia entre os empregados, melhora na qualidade e produtivi-
dade, por exemplo. 
Essas ações se justificam, de acordo com Chinelato Filho (2011), porque o 
surgimento de problemas de natureza complexa exigiu dos gestores organiza-
cionais uma atenção especial para os processos internos, ou seja, mais revisão 
e controle das atividades do escopo organizacional. Era necessário criar ferra-
mentas que possibilitassem o acompanhamento das atividades desenvolvidas na 
organização e, consequentemente, o controle sobre essas atividades.
Complementando essa ideia, Araújo (2011) ressalta que OSM é uma ativi-
dade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e, ao cumprir esse 
papel, presta assistência aos administradores/gestores nos mais diversos aspec-
tos que envolvem a organização, tendo como enfoque a eficiência do trabalho. 
Dessa forma, o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na 
estrutura organizacional, isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de 
“mandar” no contexto organizacional, mas sim de assessorar os gerentes de linha 
no exercício de sua função (ARAÚJO, 2011). Falaremos sobre isso de maneira 
específica posteriormente, mesmo assim, percebo como importante mencionar 
essa características do órgão de OSM nesse momento.
Existem os casos, também, de não haver um órgão específico de OSM na 
organização, o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury (2012), mas sim 
a presença de analistas de OSM em outros órgãos, como recursos humanos, 
suprimentos, serviços gerais etc. Esses analistas atuam, então, como assessores 
das atividades desenvolvidas e, em termos estruturais, são subordinados à alta 
cúpula da organização.
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Observamos, assim, que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa 
função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades orga-
nizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização 
(CRUZ, 2013). A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departa-
mentos e pessoas e, principalmente, a realização de um trabalho sincronizado 
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Considerando essa estruturação sistêmica da atividade de OSM, percebemos 
que os cenários de atuação desses profissionais são diversos, que atuam enquanto 
analistas organizacionais nas mais diversas perspectivas. Para Cury (2012, p. 138), 
o analista de OSM “numa organização complexa, poderá manipular indicadores 
tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais 
e do de processos e métodos de trabalho”.
Os cenários de atuação e função do analista de OSM podem ser observados 
no quadro apresentado a seguir:
Quem exerce a função de OSM, seja em um órgão específico ou enquanto 
profissional da organização, tem um papel de analista. Sendo assim, quais 
seriam as características técnicas e comportamentais requisitadas para o 
exercício adequado dessa função?
Fonte: a autora.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
METODOLOGIA DE 
TRABALHO
CENÁRIOS DE 
ATUAÇÃO
PRINCIPAIS INDICADORES 
ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE 
ADMINISTRATIVA
Institucional
- Áreas de políticas e estratégias;
- Elementos-chave que determinam 
respostas aos impactos ambientais;
- Forças-chave dos ambientes: interno 
e externo;
Processos 
organizacionais
- Processo decisório;
- Centralização x descentralização;
- Relações gerenciais;
- Cultura organizacional;
- Burocracia x adhocracia;
- Introdução de novas tecnologias;
- Estrutura organizacional;
- Enfoque sistema aberto.
Processos & 
métodos de 
trabalho
- Estudo de tempos e movimentos.
- Análise e racionalização do trabalho;
- Fluxogramas;
- Projetos de layout;
- Formulários: análise e delineamento;
- Comunicações administrativas;
- Quadros de distribuição do trabalho 
(QDT).
Quadro 1: Cenários de atuação da função de OSM nas organizações.
Fonte: adaptado de Cury (2012, p. 124).
Com base no quadro, observamos as atividades que constituem a atuação de 
OSM, seja no caso de haver um órgão específico para essa função, como tam-
bém enquanto analistas da organização. Perceba, caro(a) acadêmico(a), que a 
metodologia de trabalho, nos três cenários de atuação mencionados, é a análise 
administrativa, o que ratifica a importância da função de OSM para as organiza-
ções, bem como a possibilidade desses estudos em todos os tipos de organização, 
independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade. Ao longo de nosso 
livro didático, trataremos dos indicadores apresentados no quadro.
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A partir de que momento os primeiros “trabalhos” de OSM começarama se 
estruturar no escopo organizacional? Quem foram os seus precursores? Para res-
ponder a essas questões, temos de recorrer à historicidade da Administração, pois 
a gênese dos estudos de OSM está na constituição de uma teoria organizacional.
Sob essa perspectiva, os estudos realizados por Taylor e Fayol, dos quais 
falaremos posteriormente, foram fundamentais. Segundo Silva (2008), os estu-
dos e experimentos de Taylor possibilitaram: análise do trabalho, padronização 
das ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e plane-
jamento e pagamento por produção.
Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estrutu-
rais da época e, observando os seus aspectos instrumentais, muito se assemelham 
as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho, acompanhamento 
e controle das atividades. Mas os problemas identificados na época também eram 
estruturais, assim, os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais.
De acordo com Araújo (2011), diferentemente de Taylor que tinha os seus 
estudos voltados para a linha de produção (chão de fábrica), Fayol voltava os 
seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organi-
zação. A ação de administrar para Fayol envolvia: prever, organizar, comandar 
e controlar. Notamos, assim, a sua preocupação com a gestão da organização e, 
consequentemente, os primeiros sinais da importância do planejamento no con-
texto organizacional.
Sob essa perspectiva, podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), que o surgimento 
dos estudos de OSM aconteceu paralelamente, se não conjuntamente, com os 
primeiros estudos da Administração, por meio dos trabalhos e das conclusões 
realizadas por Taylor e Fayol, institucionalizados durante a Escola Clássica. O 
que leva a concepção de que os comportamentos e características requisitados 
àqueles que estão à frente das organizações refletem o contexto organizacional 
e os modelos de gestão predominantes.
 É por esse motivo que, ao estudar sobre as atividades de OSM, é necessário 
tratar, mesmo que brevemente, sobre as teorias da administração, mencionando 
as suas características principais.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
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I
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA 
ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
(OSM)
Neste tópico, vamos tratar dos principais aspectos da teoria da administração, 
dando enfoque ao surgimento da área de OSM nas organizações. Conforme men-
cionado anteriormente, os administradores/gestores têm as suas ações delineadas 
pelos estímulos do ambiente do qual a organização faz parte. 
Isso quer dizer, caro(a) acadêmico(a), que toda ação tem um “pano de fundo” 
que a orienta e, no das teorias da administração e surgimento da área de OSM, 
são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho. Vamos 
compreender essa perspectiva ao abordar, brevemente, a evolução do pensa-
mento administrativo. Vamos lá!
Evolução do pensamento administrativo
A área de OSM diz respeito a uma área de estudo. Estudo de processos, de ati-
vidades, de metodologias, utilizando, para isso, ferramentas que auxiliam na 
realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados. Para isso, é 
necessário que administradores/gestores saibam analisar os contextos organiza-
cionais estudados, identificando os modelos de gestão predominantes e as suas 
características.
Ao tratar da evolução do pensamento 
administrativo, notamos que caracterís-
ticas marcantes de outras épocas ainda 
estão presentes nos contextos das orga-
nizações atuais e nem sempre podem ser 
analisadas como um retrocesso, mas sim 
como uma característica inerente àquele 
tipo específico de organização ou de seu 
ramo de atividade. 
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Por esse motivo, vamos considerar, em nossas discussões, algumas variá-
veis fundamentais das teorias administrativas, visando elucidar os processos de 
análise dos contextos organizacionais. Para isso, serão apresentadas, a seguir, 
as principais características da: Escola Clássica, Escola de Relações Humanas, 
Abordagem estruturalista e Abordagem Contingencial.
A Escola Clássica – início do século XX
De acordo com Araújo (2011), a Escola 
Clássica foi a primeira tentativa de análise 
do fenômeno organizacional, tendo como 
figura marcante Frederick Winslow Taylor. 
Foi nesse período que se desenvolveu o 
denominado taylorismo, um conjunto de 
princípios fortemente marcados pela divi-
são do trabalho e uso de uma metodologia 
de produção para fins de racionalização 
do trabalho e aumento da produtividade.
Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupa-
ção dos administradores/gestores da época com os seus processos de fabricação, 
já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas, 
econômicas e sociais. Assim, o taylorismo se manifestou como um processo de 
assimilar, sistematizar, disseminar formas de melhorar a produtividade por meio 
da racionalização do trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Nesse contexto de notável expansão da indústria, Henry Ford se destaca 
com a inovação da linha de montagem, como a figura que “elevou o mais alto 
grau dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não 
diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador espe-
cializado” (MAXIMIANO, 2004, p. 56).
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Reprodução proibida. A
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I
Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol, que contribuiu de maneira 
diferente de Taylor, voltando-se mais às atividades da organização, e não ao 
processo produtivo. Para Fayol, administrar uma organização envolvia as ativi-
dades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (ARAÚJO, 2011). 
Essas atividades são, posteriormente, constituintes das denominadas funções 
do administrador/gestor.
Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios 
da Administração elaborados por ele e apresentados no quadro a seguir, con-
forme Araújo (2007):
14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ACORDO COM FAYOL
DIVISÃO DO 
TRABALHO
Autoridade
DISCIPLINA Unidade de comando
UNIDADE DE 
DIREÇÃO
Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral
REMUNERAÇÃO Centralização
HIERARQUIA Ordem 
EQUIDADE Estabilidade do pessoal
INICIATIVA União do pessoal
Quadro 2: Princípios da Administração.
Fonte: adaptado de Araújo (2011).
Sobre as diferenças entre eficiência e eficácia. Eficácia indica o resultado, 
utilizado quando a organização realiza os seus objetivos. Eficiência indica o 
processo, ou seja, quando a organização utiliza produtivamente ou de ma-
neira econômica os seus recursos.
Fonte: Maximiano (2004, p. 32).
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Em termos de contribuição para a função de OSM, o autor Araújo (2011) faz uma 
observação importante ao dizer que Fayol contribuiu para OSM no prisma estru-
tura, enquanto Taylor, no prisma metodológico. Traduzindo, a sigla OSM seria: 
Organização = Fayol e Métodos = Taylor, a inclusão do termo “sistemas” ocorreu 
frente à própria evolução das organizações. Falaremos sobre isso posteriormente.
Cury (2012) acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algu-
mas doutrinas centrais, conforme segue:
 ■ Rígida separação entre política e administração.
 ■ Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade.
 ■ Estudo da administração como forma para descoberta de princípios.■ Economia e eficiência como objetivos básicos da administração.
Vimos, então, que, nesse período, a busca nas organizações era por uma melhor 
engenharia humana, ou seja, a racionalização da forma como o trabalho se con-
cretizava para, assim, aumentar a produção (CURY, 2012). Nesse contexto, a 
Experiência de Hawthorne teve seu marco histórico, pois foi o “despertar” para 
elementos que iam além da estrutura organizacional e racionalização do traba-
lho, os elementos subjetivos que constituíram a base para os princípios da Escola 
de Relações Humanas.
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I
A Escola de Relações Humanas
Como vimos, caro(a) aluno(a), o marco inicial da Escola de Relações Humanas 
foi a experiência de Hawthorne. Segundo Maximiano (2004), a partir dos resul-
tados não esperados do projeto, os pesquisadores, dentre os quais se destacou 
Elton Mayo, notaram que, além dos elementos físicos, havia outros elementos 
que influenciavam na produtividade. Assim, algumas conclusões importantes 
foram apreendidas:
 ■ O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influen-
cia o seu desempenho.
 ■ O indivíduo é mais fiel ao grupo de traba-
lho do que à organização, sendo assim, o 
sistema social formado pelos grupos deter-
mina o resultado.
 ■ Os supervisores devem fazer papéis de inter-
mediários entre indivíduos e administração 
superior, e não de capatazes.
 ■ É necessário considerar o enfoque com-
portamental nas organizações, pois isso 
impactará, inclusive, nos resultados alcan-
çados, ou seja, na produtividade.
Experiência de Hawthorne
Nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica da Western 
Electric na cidade de Chicago no Estados Unidos, entre os anos de 1927 a 
1933. Por meio desse experimento, percebeu-se que o desempenho das 
pessoas era determinado não somente pelos métodos do trabalho, como 
acontecia na administração científica, mas também por elementos com-
portamentais, como o relacionamento com as chefias e com os grupos de 
trabalho. No link a seguir é possível conhecer mais sobre os trabalhos reali-
zados durante este estudo:
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Fonte: a autora.
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Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Araújo (2011) afirma 
que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos 
sobre motivação humana. Nesse contexto, Mary Parker Follet desenvolveu as 
suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e 
sociais, para ela, a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas 
e a coordenação de suas atividades. 
Percebemos, assim, que, durante esse período, houve uma mudança drástica 
quanto à forma de enxergar o contexto organizacional. E essa nova percepção 
está relacionada aos estudos de OSM, porque sempre que nos propomos a ana-
lisar um ambiente organizacional é necessário considerar e compreender as suas 
características, as suas prioridades e os seus enfoques.
Notamos, ainda, que, durante esse período, o enfoque antes dado à racio-
nalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos 
trabalhadores, bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da 
produtividade, passa a demonstrar sinais de fragilidade. Isso porque se chegava 
a um novo momento para a teoria administrativa, não eliminando os pressu-
postos antes instituídos, mas revendo-os e adequando-os às novas necessidades. 
Vamos falar a seguir da abordagem estruturalista.
A Abordagem Estruturalista
Pode-se dizer, caro(a) acadêmico(a), que o estruturalismo representou a renova-
ção dos postulados da Escola Clássica e das Relações Humanas. De acordo com 
Araújo (2011), essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e 
informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição 
de Max Weber rumo à organização burocrática das organizações.
É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve 
o seu sentido original como direcionador, indicando uma forma de organiza-
ção que “se baseia na racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis 
e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 60).
Assim, a burocracia com conotação negativa, caracterizada pelo excesso de 
papelório, regras e morosidade de processos de trabalho, não descreve a essên-
cia do pensamento burocrático. Maximiano (2004) destaca que as ideias centrais 
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de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática, que 
possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade, disciplina, rigor e 
confiança, obtendo, assim, a obediência.
Percebemos, assim, que o contexto das organizações sempre foi influenciado 
pelo ambiente que as cerca. 
A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, tam-
bém faz parte da evolução do pensamento administrativo. Como essa abordagem 
está vinculada à própria evolução das atividades de OSM, optei por tratar sobre 
ela separadamente, conforme discussões apresentadas a seguir.
Em muitos momentos, prezado(a) aluno (a), os estudos de OSM são vistos 
como “burocráticos” para muitos gestores organizacionais, sendo essa co-
notação um reflexo da própria concepção da burocracia. Mas por que isso 
acontece? Se fizermos uma reflexão a respeito dos pressupostos do pen-
samento burocrático de Weber, perceberemos que OSM é uma atividade 
estruturada, que exige disciplina e que se desenvolve considerando um 
contexto organizacional.
O livro publicado pelo Conselho Federal de Administração traz a primeira 
versão traduzida em português do livro de Max Weber, que pode ser acessa-
da no link a seguir: .
Fonte: a autora.
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Organizações Vistas como Sistemas Abertos
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ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
Neste tópico, compreenderemos os “tais 
elementos” que influenciam na dinâmica 
organizacional, ou seja, no funcionamento 
das organizações. Quando vistas enquanto 
sistemas abertos, as organizações reconhecem 
as pressões que recebem de todas as partes e 
se estruturam para lidar com elas.
Essa concepção de sistemas abertos é 
originária da Teoria dos Sistemas ideali-
zada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a 
ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objeti-
vos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora 
as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística, 
generalistas e interdisciplinares.
Enfoque sistêmico e organizações
Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM, as organizações são per-
cebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por 
pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo previa-
mente estabelecido. Mas essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma 
organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por 
outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos).
Em outras palavras, o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, pro-
cedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações 
complexas. Nesse sentido, para a análise organizacional baseada nessaconcep-
ção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar 
as inter-relações entre as partes e com o todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011).
A autora LLatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas 
menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema adminis-
trativo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema, 
vamos observar as características apresentadas na figura a seguir:
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
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Processo de
transformação
Retroalimentação
Entradas
C
on
tr
ol
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av
al
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çã
o
Entropia
Saídas
Objetivos
Figura 2: Componentes de um sistema
Fonte: Oliveira (2013, p. 34).
Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira (2013) sob a 
ótica das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma:
 ■ Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finali-
dade para a qual foi criado.
 ■ Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia 
para funcionamento do sistema.
 ■ Processo de transformação representa a maneira como os elementos do 
sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados.
 ■ Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os pro-
dutos ou serviços finalizados.
 ■ Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber 
se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do 
estudo do desempenho do sistema.
 ■ Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando 
um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias 
no sistema.
Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos 
esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas 
abertos, faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados 
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stakeholders, que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clien-
tes, a comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros 
grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização.
É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da 
organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo 
Oliveira (2013), o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia 
dos sistemas:
1. O sistema: a organização que está estudando.
2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema.
3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no 
qual a organização se insere.
Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em 
permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo 
de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, 
energia e informações, que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, 
caracteriza-se, então, o equilíbrio dinâmico.
Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o 
funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com 
o ambiente, o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mos-
tram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa.
A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado, 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA, 
2013, p. 37). Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível 
atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, 
os subsistemas administrativos, cada qual tem o seu papel, mas o foco está no 
cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais.
A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem 
para a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). 
Como vimos, enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do 
seu meio ambiente, por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse 
desgaste de entropia. Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o 
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sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou”, e reagiu às pressões exercidas sobre ele. 
Ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação 
imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua 
linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores.
Vamos falar, na sequência, dos subsistemas administrativos e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais 
(SIG’s)
Como vimos, a organização é compreendida como um grande sistema que inte-
rage com o seu meio ambiente. E, nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada 
qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcio-
namento da organização.
Para Oliveira (2013), os subsistemas variam de organização para organi-
zação, visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de 
atividade, contribuindo para o alcance dos objetivos com a máxima eficiên-
cia. Considerando o exposto, os subsistemas empresariais são classificados por 
Oliveira (2013) em principais, complementares e de apoio, que são caracteriza-
dos no quadro a seguir:
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico
Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção 
de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar 
a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende 
utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua com-
plexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os ele-
mentos da realidade como parte de sistemas.
Fonte: Maximiano (2004, p. 66).
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Organizações Vistas como Sistemas Abertos
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SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PRINCIPAIS
Subsistema técnico de produção e mercado-
lógico.
COMPLEMENTARES
Subsistema contábil, financeiro e de recur-
sos humanos.
DE APOIO
Subsistema de informática, de organização e 
métodos e jurídico.
Quadro 3: Subsistemas administrativos
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
O quadro apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica. 
Como mencionado anteriormente, cada organização tem a sua realidade, então, 
a caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização. 
Mesmo assim, por meio da subdivisão apresentada no quadro podemos visua-
lizar o cenário organizacional sob a ótica de subsistemas.
Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele, 
denominados subsistemas, estão as grandes áreas da administração, o que nos 
leva a compreender o conceito de interação necessária para o funcionamento 
do sistema. Ou seja, sabemos que, para uma organização funcionar adequada-
mente e alcançar os seus resultados, é necessário que os seus departamentos 
desenvolvam as suas atividades e, também, interajam entre si para atender as 
necessidades e objetivos da organização. É nessa perspectiva que falamos dos 
sistemas de informação.
Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados 
em informações relevantes para um fim específico. Araújo (2011, p. 59) ressalta 
que o objetivo dos sistemas de informação é “apresentar os fluxos de informa-
ção, estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado 
pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos”.
Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se 
originam,como também para outras unidades, permitindo, assim, uma visão 
macrodinâmica do todo organizacional (ARAÚJO, 2011). Daí a percepção de 
integração dos subsistemas da organização.
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Os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas pers-
pectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos 
e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda, 
considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos 
que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando, 
assim, relatórios gerenciais (LLATAS, 2011).
É importante mencionar ainda que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A 
constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve 
levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais 
existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsiste-
mas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias 
ao processo decisório dos executivos das empresas” (OLIVEIRA, 2013, p. 57).
Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de deci-
sões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de 
atividades, áreas funcionais específicas, como também personalizados de acordo 
com a organização. Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se 
limita ao uso adequado do software, mas sim, da visualização por parte do admi-
nistrador/gestor, da organização enquanto grande sistema.
Agora que conhecemos as principais características que envolvem a ativi-
dade de OSM, vamos conhecer sobre a sua operacionalização no contexto das 
organizações. Assim sendo, será necessário compreender sobre o funcionamento 
da estrutura organizacional, ou seja, sobre os seus processos. Assunto que será 
abordado na próxima unidade.
As pessoas e seus comportamentos são determinantes na eficiência e eficá-
cia dos sistemas de informação, pois são eles que alimentam esses sistemas 
e utilizam a informação adequadamente no contexto organizacional. Como 
os administradores/gestores devem atuar para que os funcionários tenham 
consciência desse papel?
Fonte: a autora.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foram evidenciados nesta primeira unidade aspectos que envolvem todo o pro-
cesso de gestão de organizações, como também a atuação do administrador/
gestor nos cenários organizacionais. Trato como cenários, caro(a) acadêmico(a), 
pois, por meio das discussões propostas, você pôde compreender que as práti-
cas de gestão não se voltam somente a contextos empresariais, mas a todo tipo 
de instituições constituídas com um fim específico.
A evolução da teoria da administração, que foi mencionada, teve o intuito 
de promover reflexões acerca do “pano de fundo” que envolve as organizações. É 
necessário que administradores/gestores contemporâneos percebam que existe 
uma história por traz de métodos, práticas e processos que se desenvolvem e são 
implementados nos contextos organizacionais.
Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo 
de funcionamento das organizações, tais como: cultura organizacional, proces-
sos de transformação de trabalho, uso dos recursos organizacionais etc. A partir 
das discussões realizadas, notamos a necessidade de esses componentes serem 
administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente 
atingidos. 
Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/
gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos 
recursos para se atingir os fins definidos, dando especial destaque ao papel do 
gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de 
qualquer outro exercido. A partir dessa necessidade, começamos a notar os pri-
meiros resquícios da importância da área de OSM, como uma forma de alcançar 
equilíbrio entre os recursos organizacionais, alcançado, assim, melhoras na qua-
lidade e produtividade.
Para que essas discussões sejam vistas como subsídios importantes ao res-
tante dos conteúdos trabalhados na disciplina, ao final, ressaltei a importância 
da visão sistêmica ao considerar a organização, trazendo a tona considerações 
sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o seu funcionamento 
estar sempre pautado na análise organizacional.
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Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto, pois, é a 
partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conheci-
mento. Que tal, agora, as atividades de autoestudo para reforçar o aprendizado? 
Vamos a elas!
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1. Considerando o que foi tratado sobre as organizações e seus componentes, ana-
lise atentamente as afirmativas apresentadas a seguir:
I. Dentre os papéis dos administradores/gestores na estrutura organizacional, 
está o de conduzir as pessoas adequadamente rumo aos objetivos definidos.
II. Falamos em organizações como uma forma de caracterizar as empresas cons-
tituídas com fim lucrativo, somente.
III. Organizações são instituições formadas com um fim específico, que, para ser 
atingido, o conjunto de atividades precisa ser coordenado adequadamente.
IV. São perspectivas sobre as quais são constituídas as organizações: tangíveis 
e intangíveis. 
V. A estrutura formal de uma organização se constitui de forma espontânea e 
improvisada por meio das relações interpessoais.
VI. Na estrutura formal de uma organização está explícito o papel de cada um, 
sendo apresentada no organograma e demais manuais administrativos.
Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III, IV, V e VI são, 
respectivamente:
a. V-F-V-V-F-V.
b. F-F-F-V-V-V.
c. V-V-F-F-V-V.
d. F-V-F-V-F-V.
e. V-V-V-F-F-F.
2. A cultura organizacional representa todo o conjunto de características que 
formam o “todo” organizacional, que podem ou não ser visualizadas. Sobre os 
aspectos implícitos da cultura organizacional, pode-se afirmar que:
a. São os elementos que podem ser visualizados, representados pelos elementos 
da estrutura formal da empresa.
b. São facilmente visualizados, já que são expostos nos manuais e regulamentos 
da empresa.
c. Representam os elementos formais da empresa, representados graficamente 
pelo organograma.
d. Representam um conjunto de características decorrentes do tipo de estrutura 
física que a empresa tem.
e. São decorrentes da estrutura informal e constituídos a partir dos relaciona-
mentos, definindo hábitos e atitudes dos membros da organização.
3. Sobre o surgimento da área de OSM, é INCORRETO afirmar:
a. Foi impulsionado pela necessidade de otimizar as atividades desenvolvidas na 
estrutura organizacional.
b. Teve influência dos fatos que envolviam o contexto organizacional, principal-
mente as grandes indústrias.
c. Foi reconhecida como órgão de OSM, tem uma posição de staff e não de linha 
na estrutura organizacional,
d. Representou uma forma de solucionar os problemas de natureza complexa 
das organizações, por seu caráter de execução.
e. Surgiu diante da necessidade de racionalizar os processos de trabalho com 
foco na produtividade.
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4. A partir das concepções acerca da evolução do pensamento administrativo, 
chega-se a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas aber-
tos, o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistê-
mico das organizações? Assinale a alternativa correta:
I. Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo de-
senvolvidas em um mesmo espaço organizacional, tem as suas funcionalida-