Aula 3 - Organização, Processos e Tomada de Decisão Antônio Artur de Souza

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Bacharelado em
Organização, Processos e 
Tomada de Decisão
Antônio Artur de Souza
S729o Souza, Antônio Artur de
Organização, processos e tomada de decisão / Antônio Artur de Souza. – Florianópolis : 
Departamento de Ciências da Administração / UFSC; Brasília] : CAPES : UAB, 2015.
158p. 
Bacharelado em Administração Pública
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
Inclui referências
ISBN: 978-85-7988-281-4
1. Gestão estratégica. 2. Processo decisório. 3. Desenvolvimento Organizacional. 4. 
Educação a distância. I. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
(Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Título. 
 CDU: 658.011.2
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
2015. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.
Esta obra está licenciada nos termos da Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 
3.0 Brasil, podendo a OBRA ser remixada, adaptada e servir para criação de obras derivadas, desde que com fins 
não comerciais, que seja atribuído crédito ao autor e que as obras derivadas sejam licenciadas sob a mesma licença.
Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada 
de Decisão
Antônio Artur de Souza
2015
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – CAPES
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Universidade Federal de Santa Catarina
AUTOR DO CONTEÚDO
Antônio Artur de Souza
EQUIPE TÉCNICA – UFSC
Coordenação do Projeto
Alexandre Marino Costa
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Denise Aparecida Bunn
Projeto Gráfico
Adriano Schmidt Reibnitz
Annye Cristiny Tessaro
Editoração e Ilustração
Stephany Kaori Yoshida
Designer lnstrucional 
Patricia Regina da Costa
Revisão Textual 
Patricia Regina da Costa
Capa
Alexandre Noronha
Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumário
Apresentação ........................................................................................... 7
Unidade 1 — Organização e Comunicação
Organização e Reorganização .................................................................... 11
Definindo Organização ......................................................................... 11
Organização Formal e Informal ............................................................. 14
Organogramas ...................................................................................... 15
Comunicação ....................................................................................... 20
Unidade 2 — Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Estrutura Organizacional ........................................................................... 31
Níveis Hierárquicos ............................................................................... 31
Tipos de Estruturas ............................................................................... 33
Métodos e Instrumentos de Modernização de Estruturas ....................... 37
Estruturas Alternativas e Tendências Atuais ........................................... 39
Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional ............... 44
Departamentalização ............................................................................ 48
Centralização e Descentralização .......................................................... 55
Unidade 3 — Processos Organizacionais
Processos................................................................................................... 67
Definição .............................................................................................. 67
Hierarquia de Processos ....................................................................... 70
Gerenciamento de Processos ................................................................ 71
Projeto, Análise e Revisão de Processos ................................................ 73
Fluxogramas ......................................................................................... 78
Layout e Aproveitamento Racional do Espaço Físico ............................ 93
Módulo 4
Unidade 4 — Tomada de Decisão na Organização
Tomada de Decisão na Organização ........................................................ 111
Tomada de Decisão como Atitude Gerencial ....................................... 111
Efetividade, Eficácia e Eficiência da decisão ....................................... 113
Atores e Estilos de Tomada de Decisão ............................................... 114
Tipos de Decisão e de Problemas ....................................................... 121
Condições para a Tomada de Decisão e Riscos do Processo Decisório .. 126
As Alternativas e a Decisão racional .................................................... 129
Métodos de Tomada de Decisão ......................................................... 132
Unidade 5 — Estratégia na Tomada de Decisão
Estratégia na Tomada de Decisão ............................................................ 143
Análise Estratégica .............................................................................. 143
Alocação e Mobilização dos Recursos ................................................. 145
Controle para Tomada de Decisão ...................................................... 147
Considerações finais ................................................................................ 154
Referências .............................................................................................. 156
Minicurrículo ........................................................................................... 160
Apresentação
Módulo 4 7
A�r��������o
Olá estudante, seja bem-vindo!
Iniciaremos agora o estudo da disciplina Organização, Processos 
e Tomada de Decisão. O objetivo principal da disciplina é dar a você 
uma visão ampla e concreta de como são definidos os processos 
dentro de uma organização e de que forma são tomadas as decisões 
necessárias para garantir a eficiência e a eficácia das várias atividades 
executadas nessas organizações. 
As organizações são compostas por uma diversidade de operações 
que, em conjunto, garantem o seu bom funcionamento. Com o intuito 
de apresentar a você de que forma tais operações são planejadas e 
conduzidas, abordaremos nesta disciplina uma série de conceitos e 
de informações que o conduzirão a esse aprendizado. 
O objetivo é demonstrar que o estudo dos conteúdos deste 
livro é muito importante para a formação do administrador público. 
O funcionamento dos diversos tipos de organizações públicas requer o 
projeto, a análise e a revisão dos processos operacionais e administrativos. 
Isso depende da forma como a organização é estruturada, ou seja, 
está sujeito à sua estrutura organizacional. Além disso, a tomada de 
decisão como uma atividade do administrador será essencial para que 
todos os processos organizacionais funcionem corretamente.
Na primeira Unidade, você aprenderá o conceito, os tipos de 
estrutura organizacional e as principais características das organizações. 
Conhecerá também uma ferramenta chamada organograma e a sua 
importância para a administração. 
Na segunda Unidade, verá os tipos de estrutura organizacional, 
entenderá o significado do termo departamentalização e as características 
da centralização e da descentralização. 
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
8
Na terceira Unidade serão abordados o conceito, a importância, 
a estruturação e o redesenho dos processos organizacionais, bem como 
a importância de sua otimização. Além disso, você verá a utilização dos 
fluxogramascomo ferramentas facilitadoras para o planejamento, a 
análise e a revisão de processos organizacionais. Entenderá também a 
importância do projeto do layout da organização para o aproveitamento 
adequado do espaço físico.
Na quarta Unidade, você conhecerá os atores da tomada de 
decisão, as condições para que ela aconteça, os riscos do processo 
decisório, a efetividade, a eficiência e a eficácia da decisão e os estilos 
decisórios. Serão explanados também os métodos para a identificação 
de problemas, o modelo racional e o modelo incremental de tomada de 
decisão e as especificidades desses modelos. Tais fatores são essenciais 
para a boa administração das organizações.
Por fim, na quinta Unidade, você conhecerá a importância da 
gestão estratégica, os níveis da estratégia e as ferramentas relacionadas 
à estratégia corporativa e à alocação e a mobilização dos recursos. 
Esperamos ter instigado em você a vontade de conhecer mais 
sobre os assuntos citados, já que são importantes para a sua formação. 
Desejamos a você uma leitura prazerosa e produtiva!
Professor Antônio Artur de Souza
Bacharelado em Administração Pública
UNIDADE 1
Or���i����o � 
Comu�i����o
Módulo 4
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 f Compreender a definição de organização e as características da 
organização formal e informal;
 f Entender a elaboração gráfica de uma estrutura organizacional e 
seus tipos; e
 f Descrever o processo comunicativo e a sua importância dentro de 
uma organização.
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 11
Or���i����o �
R�or���i����o
Olá estudante! 
Vamos começar nossa disciplina falando sobre organização. 
Nesta primeira Unidade abordaremos o conceito de organização, 
destacando algumas de suas característi cas. Além disso, 
estudaremos a organização formal e a informal e as estruturas 
organizacionais, incluindo seus componentes e condicionantes e 
suas representações gráfi cas. 
Então, vamos ao trabalho!
Defi nindo Organização
Podemos considerar uma organização um conjunto de recursos, 
esforços e pessoas que se relacionam umas com as outras e se 
dedicam à realização de diferentes tarefas, para o alcance de objetivos 
específicos e coletivos. Considerando uma organização pública, esses 
objetivos estão relacionados diretamente à prestação de serviços e ao 
atendimento de interesses públicos, que abranjam as necessidades de 
toda a sociedade. 
Para que os objetivos sejam alcançados de maneira eficaz 
e eficiente* é necessário que os indivíduos estejam interessados, 
capacitados e se coloquem disponíveis para a realização das tarefas, de 
modo a alcançar os objetivos propostos. Nas organizações públicas, por 
exemplo, as pessoas devem trabalhar para satisfazer as necessidades 
coletivas, uma vez que o objetivo final de uma organização pública é 
atender aos interesses comuns da sociedade. 
*Efi cácia e Efi ciência 
– efi cácia signifi ca ter 
sucesso no desenvolvi-
mento de ati vidades e 
tarefas, ou seja, alcançar 
os objeti vos propostos; 
já a efi ciência é o uso 
racional de recursos. Para 
ser efi ciente é necessá-
rio consumir apenas os 
recursos necessários, 
sem desperdícios. Fonte: 
Elaborado pelo autor 
deste livro.
12 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Podemos perceber que essa definição é um conceito abrangente 
de organização. Entretanto, as organizações também podem se diferenciar 
por meio da sua interação com o ambiente externo, podendo atuar 
como um sistema fechado ou um sistema aberto. 
Uma organização é considerada um sistema fechado quando 
se pressupõe que ela não mantém trocas com o ambiente externo. Na 
prática, não existe sistema que não sofra alguma influência do ambiente 
e que não exerça nenhuma influência sobre o ambiente. O sistema 
fechado também recebe o nome de organização mecanicista, ou seja, 
uma organização que envolve o esforço de todos os indivíduos para 
a realização de determinado objetivo, sem apresentar uma interação 
com o ambiente de atuação. Esse tipo de organização tinha como 
base o uso de máquinas para a produção, no qual a máquina passou 
a ser o centro da organização, de modo inflexível, utilizada apenas 
para a produção e a disciplina dos trabalhadores em pesadas rotinas 
de produção.
Observe que quando falamos de uma organização que 
envolve os esforços de seus indivíduos e que interage com 
o meio externo para o alcance de seus objeti vos, estamos 
falando de uma organização que atua como um sistema 
aberto. Em uma organização pública, por exemplo, a 
interação ocorre com toda a sociedade e com várias outras 
organizações, além de sofrer infl uências de conjunturas 
econômicas e políti cas.
Segundo essa abordagem, podemos entender a organização 
como parte integrante de um meio, no qual ela interage, influencia e 
sofre influência. Quando a organização atua como um sistema aberto, 
ela importa energia do seu meio de atuação, ou seja, ela utiliza recursos 
desse meio para a sua sobrevivência. Além de absorver recursos, 
a organização ainda é capaz de transformá-los e em troca oferece 
produtos e/ou serviços ao meio de atuação – é o que chamamos de 
output, como podemos observar na Figura 1.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 13
Retroação
A�������
Organização
Saída
Produtos e Serviços
Entrada
Recursos materiais, 
energia, informação
Figura 1: A Organização como um Sistema Aberto
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Como vimos na Figura 1 e como mencionado anteriormente, o 
sistema aberto sofre influências do ambiente externo, e a organização 
está sujeita às modificações desse ambiente. Para que seus objetivos 
sejam alcançados e as atividades sejam realizadas da forma esperada, 
mesmo com a necessidade de adaptações ao ambiente externo, é 
importante que seus recursos estejam organizados de maneira eficiente 
e eficaz. 
Uma das formas de se ordenar os recursos de uma organização é 
por meio da estrutura organizacional, um instrumento de direcionamento 
de atividades e de gestão da organização, utilizado para organizar 
o trabalho a ser executado. Além disso, é necessário ainda que a 
organização se preocupe com a forma como seus processos são 
realizados e dispostos, a fim de aproveitar, da melhor forma possível, 
os seus recursos.
Portanto, podemos observar que a organização é um conjunto 
de recursos e de pessoas que realizam diferentes atividades, 
interagem entre si e com o ambiente de atuação para o alcance 
de objetivos comuns. Veremos, a seguir, que a organização 
pode ser classificada em duas vertentes: organização formal e a 
organização informal. Fique atento!
14 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Organização Formal e Informal
Sabemos que a organização envolve certo número de pessoas 
que realizam diferentes atividades que estão interligadas. Para que essa 
interação ocorra de forma eficiente, os indivíduos formam redes de 
relacionamentos entre si. Quando tais redes são formadas por meio 
de atividades planejadas e formalmente representadas, temos uma 
organização formal. Como exemplo, podemos citar uma Prefeitura, 
uma organização pública, que possui recursos e pessoas formalmente 
ordenados e dispostos a realizar determinadas atividades, tendo por 
objetivo o atendimento do interesse público. 
A organização formal é resultado do arranjo planejado das 
atividades a serem realizadas e da interação entre os indivíduos que 
as executam. Nesse tipo de organização, os objetivos são explícitos, 
os processos são bem definidos e a estrutura do relacionamento 
entre as pessoas e as tarefas é graficamente representada por meio 
do organograma, que é uma representação gráfica da estrutura 
organizacional de uma organização. 
Por outro lado, temos a organização informal, que é constituída 
por meio das relações informais e espontâneas entre os indivíduosque participam da organização. A organização informal envolve o 
comportamento dos indivíduos e a interação voluntária entre eles. 
Essa organização não é planejada e nem graficamente representada 
pelo organograma, pois é formada por meio de afinidades e interesses 
comuns e não precisa necessariamente existir interdependência entre 
as atividades. 
Considerando o mesmo exemplo da Prefeitura, a organização 
pública possui suas atividades bem definidas e as pessoas são alocadas 
de acordo com suas funções. A interdependência entre as pessoas e 
as atividades cria a organização formal, como já vimos. Entretanto, os 
funcionários dessa organização interagem entre si, independentemente 
da relação das atividades, formando grupos de colegas, e esse 
relacionamento informal recebe o nome de organização informal, 
pois ela não está graficamente representada pelo organograma, e foi 
constituída de forma voluntária pelos funcionários da prefeitura.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 15
Observe que a presença de um tipo de organização não 
invalida nem restringe a existência do outro tipo. A organização formal 
é usualmente marcada pela existência de hierarquia, de níveis de 
comando e de atividades interdependentes. Já a organização informal 
é constituída por grupos de afinidades e proximidade dos indivíduos. 
Dentro de uma organização pública, por exemplo, a relação formal 
é marcada pela clara divisão de trabalho e pela especialização das 
atividades, enquanto a relação informal é marcada pela afinidade 
entre as pessoas que ali trabalham. 
Na seção a seguir, vamos nos aprofundar no conceito de 
organograma, em seus objetivos e tipos. Além disso, discutiremos 
a importância do planejamento da divisão de trabalho e como 
podemos analisar a estrutura organizacional. Vamos adiante!
Organogramas
A estrutura formal de uma organização é representada graficamente 
por meio do organograma, que tem o objetivo de apresentar a divisão 
do trabalho, as pessoas envolvidas e os departamentos da organização. 
Também é por meio do organograma que todos os indivíduos envolvidos 
reconhecem a sua posição hierárquica e suas responsabilidades. 
Na criação do organograma, devemos nos lembrar de que ele é a 
representação da organização no seu momento atual, ou seja, se houver 
alguma alteração de hierarquia, de função ou de atividades, o desenho 
deve ser atualizado. Por se tratar da representação da organização, 
esse instrumento deve ser simples e de fácil entendimento, pois é por 
meio dele que os indivíduos saberão interpretar as tarefas envolvidas 
na organização. 
O organograma tem por finalidade apresentar a hierarquia, as 
funções (ou órgãos) que compõem as atividades de forma genérica e 
o relacionamento de cada setor da organização. Alguns organogramas 
podem também demonstrar o nome das pessoas ou equipes envolvidas 
16 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
em determinadas atividades, de acordo com a necessidade de cada 
organização. Para a elaboração de um organograma, utilizamos figuras 
geométricas, como quadrados, retângulos e círculos, que são ligadas 
por linhas, de acordo com a posição hierárquica de cada atividade, 
conforme demonstra a Figura 2.
D������
G������� ��
C������
A��
���� �� 
C������
G�������
F���������
A��
���� ��
C������
A��
����
F���������
G������� ��
R��
����
H
�����
A��
���� ��
R��
����
H
�����
Figura 2: Exemplo de Organograma
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Para diferenciar a importância de cada ati vidade na fi gura, 
ou a hierarquia, alguns organogramas apresentam fi guras 
geométricas do mesmo ti po, porém, de tamanhos diferentes, 
mas isso não é obrigatório e dependerá da necessidade 
de cada organização. Em alguns casos, são uti lizadas cores 
diferenciadas em determinadas ati vidades e/ou cargos. 
Existem vários tipos de organogramas que se diferenciam de 
acordo com a estrutura organizacional. Esses organogramas podem 
ser classificados em:
 f Organograma vertical;
 f Organograma circular ou radial;
 f Organograma horizontal;
 f Organograma funcional; e
 f Organograma matricial.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 17
O organograma vertical é clássico e mais conhecido e, assim 
como os demais, ele tem por objetivo demonstrar a hierarquia da 
organização. Observe, na Figura 3, que a hierarquia é entendida de 
cima para baixo, ou seja, o nível mais alto da organização encontra-se 
no topo até chegar ao nível operacional. 
V���-D������
D������
S��������� S���������
C�������
�� 
A
C�������
�� 
B
S���������
C�������
�� 
C
G������ G������
Figura 3: Organograma Vertical
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
O organograma circular, também conhecido como radial, embora 
pouco utilizado, tem como objetivo ressaltar o trabalho em grupo e, 
nesse caso, não há preocupação com a hierarquização, conforme 
demonstrado na Figura 4.
18 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
D��������������
E P�������
P�������
R�������
H������
F���������
M��������
A�������������
D��������
Figura 4: Organograma Circular
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Outro modelo que citamos é o organograma horizontal, que 
considera a hierarquia, mas aqui o nível de gestão não é visto de cima 
para baixo e sim lateralmente, conforme podemos observar na Figura 5.
P����������
G������� 
T������
G������� 
A�������������
G������� ��
M�������
	
P���	��
T�����	
P���	��
A������������	
C	���	���	���
S�����	�
G�����
Figura 5: Organograma Horizontal
Fonte: Adaptada de Hadbox (2011)
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 19
O organograma funcional é bem parecido com o organograma 
vertical, porém, nele, podemos ver as funções de cada integrante da 
organização representando a relação funcional das atividades, como 
mostra a Figura 6.
D��������
G������
A�������������/
F���������
A���������
A�������������
A���������
F���������
G������ ��
R�������
H������
A���������
�� RH
A���������
�� RH
Figura 6: Organograma Funcional
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Por fim, temos o organograma matricial que representa as 
estruturas contemporâneas, mais sofisticadas e elaboradas. Esse 
organograma proporciona certa flexibilidade em relação às atividades 
e às hierarquias definidas. Nas organizações que utilizam esse tipo 
de organograma, diferentes setores se organizam para a execução de 
determinado projeto e realizam atividades paralelas às suas funções 
de origem. Essa representação tem tempo determinado, uma duração 
estimável e finita. 
Para ilustrar melhor, vamos pensar em uma organização pública 
e nos vários projetos sociais existentes. Essa organização possui todos 
os departamentos comuns às outras organizações como tesouraria, 
administração e recursos humanos. Entretanto, em determinada 
situação, algumas pessoas de cada setor são realocadas para iniciarem 
um novo projeto, que também demanda serviços dessas áreas. Dessa 
maneira, o organograma matricial é constituído por pessoas que 
realizam atividades funcionais e são realocadas para executarem suas 
atividades dentro de diferentes projetos. Como um exemplo prático, 
podemos citar o Escritório de Propriedades do Governo, que monitora 
20 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
projetos de diversas Secretarias. Veja na Figura 7 um exemplo de 
organograma matricial.
P������ 1
P������ 1
P������ 1
D��������
A���������
J�������
D�
. F�
�
����� D�
. P����	�� D�
. M������
� D�
. E
��
�����
A���������
P��
�����
��
Figura 7: Organograma Matricial
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Muito bem, até o momento compreendemos o que é 
organização e como ela é representada graficamente. Vamos, 
agora, entender a importância da comunicação na organização. 
Fique atento e se precisar, entreem contato com seu tutor!
Comunicação
Podemos perceber a organização como uma espécie de sistema 
que necessita de trocas de informações, seja entre as pessoas de forma 
individual ou entre as diferentes funções e áreas. Com a existência de 
várias atividades diferentes e a necessidade de inter-relacionamento 
entre os indivíduos da organização, faz-se importante uma comunicação 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 21
entre os setores e as pessoas. Essa comunicação permite uma maior 
interação entre as áreas e proporciona a troca de informações entre 
os indivíduos. 
Há tempos, a comunicação desempenha um papel fundamental 
no desenvolvimento da sociedade, por promover a interação entre as 
pessoas. Essa interação se dá a partir da troca mútua de informações 
e da transferência de conhecimento advinda, principalmente, das 
experiências vividas pelos indivíduos, num processo constante de 
compartilhamento e integração.
Mas o que é a comunicação? Como ela ocorre? Não se 
preocupe, vamos ver a seguir. Caso haja alguma dúvida, entre 
em contato com o seu tutor para sanar suas dúvidas. É muito 
importante que você entenda o que estamos abordando para 
poder continuar seus estudos.
A comunicação é, basicamente, uma troca de mensagens, 
formada por um conjunto de informações que se deseja transmitir a 
outras pessoas. Nesse processo, ocorre a transmissão de uma mensagem 
por um emissor e o recebimento desta pelo receptor que, por sua vez, 
fará a interpretação da mensagem recebida. A mensagem à qual nos 
referimos é composta por sinais como: gestos, sons, imagens e códigos 
que apresentam um significado, ou seja, a comunicação está muito 
além de palavras, sejam elas escritas ou faladas. 
Se analisarmos o tipo de código que caracteriza uma determinada 
mensagem, podemos classificar a comunicação como verbal ou não 
verbal. A comunicação verbal é aquela na qual se utiliza uma linguagem 
escrita ou falada, por meio de sinais linguísticos. Quando a comunicação 
é realizada a partir de sinais não linguísticos, como imagens, gestos 
e expressões faciais, por exemplo, temos a comunicação não verbal. 
A Figura 8 mostra claramente como é o processo de comunicação. 
O emissor é aquele indivíduo que emite a mensagem e o receptor 
é aquele que a recebe. Esse processo comunicativo requer também 
um canal de comunicação, que nada mais é do que o meio pelo qual 
22 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
a mensagem circula e é transportada, seja o telefone, o aparelho 
de televisão, o rádio, a carta etc. Nesse momento também ocorre o 
feedback*, no qual o receptor, após a interpretação da mensagem, 
responde à mensagem enviada pelo emissor. Entretanto, durante a 
codificação da mensagem, há a interferência de elementos que pode 
ser provocada por fatores existentes na relação social entre o emissor 
e o receptor, frutos de níveis de hierarquia diferenciados, falhas na 
linguagem utilizada para a transmissão da mensagem e, até mesmo, 
dificuldade de entendimento por uma das partes envolvidas. Essas 
distorções recebem o nome de ruídos. 
P�������� �� C����������
CodificaçãoFonte/Emissor ReceptorDecodificaçãoCanal (meio decomunicação)
Feedback
Contexto
Ruído
Mensagem Mensagem Mensagem
Figura 8: Processos de Comunicação
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Os ruídos são intensificados pela percepção dos indivíduos 
envolvidos no processo comunicativo, pois os valores pessoais, o 
sistema cognitivo e o interesse de cada pessoa são diferentes, ou seja, 
cada indivíduo interpreta e seleciona informações à sua maneira, o 
que pode influenciar negativamente o processo comunicativo. Essas 
distorções podem causar atrasos nas tarefas, perda de informações 
importantes, má interpretação e consequente má execução de tarefas. 
Saiba que agora que entendemos o que é a comunicação, 
vamos compreender alguns importantes atores desse processo. 
Se surgirem dúvidas, entre em contato com o seu tutor, ele está 
pronto para auxiliá-lo.
*Feedback – é o termo 
uti lizado dentro do 
processo de comunicação, 
que se refere a uma 
resposta ou a um parecer 
sobre uma situação, um 
trabalho realizado ou 
o desempenho de um 
grupo de pessoas. Fonte: 
Elaborado pelo autor 
deste livro. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 23
É possível indicar dois tipos de atores: individuais e 
organizacionais. O elemento individual se torna importante na 
comunicação, pois além de afetar o processo e desenvolver possíveis 
distorções, está fora do controle da organização, uma vez que diz 
respeito às pessoas que estão inseridas na organização e não se trata 
apenas da organização. Esse fator está diretamente ligado às situações 
que englobam a percepção* de cada envolvido no processo de 
comunicação. 
Dessa maneira, a percepção do receptor pode influenciar no 
entendimento de uma informação e causar danos ao processo de 
comunicação. Como sugestão para controlar essa distorção, utilizam-
se treinamentos e aperfeiçoamentos que auxiliem os indivíduos no 
processo de comunicação.
Considerando o outro ator, o elemento organizacional, 
podemos dizer que essa comunicação envolve toda a organização. É 
nesse momento que os dados e as informações são disseminados em 
diferentes áreas e para pessoas diversas.
Muito bem, como está o seu entendimento sobre o assunto 
abordado até o momento? É muito importante que você 
obtenha total entendimento do que tratamos até agora para 
poder continuar seus estudos. Vamos ver agora os tipos de 
comunicação: vertical, diagonal e horizontal. 
A comunicação vertical é realizada entre os diferentes níveis 
hierárquicos que desenvolvem a mesma atividade dentro da organização, 
respeitando a hierarquia da organização. Essa comunicação vertical 
tem grande importância no processo informacional e nas operações 
das organizações, pois envolve fluxos direcionados de cima para 
baixo e vice-versa. Podemos citar, como exemplo, a comunicação 
entre a diretoria de uma organização pública e os diferentes níveis 
operacionais: a comunicação acontecerá verticalmente, ou seja, as 
informações serão passadas da diretoria para a gerência, e da gerência 
para os respectivos subordinados de cada setor. 
*Percepção – é o 
processo de leitura que 
cada indivíduo realiza 
do ambiente ou de uma 
determinada situação. 
Quando falamos de 
comunicação, nos 
referimos ao processo 
de entendimento da 
informação recebida 
que será processada 
pelo indivíduo, para a 
formação da sua ideia. 
Fonte: Elaborado pelo 
autor deste livro. 
24 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
A comunicação diagonal, por outro lado, é aquela realizada entre 
as unidades organizacionais e os diferentes níveis de gestão de diversas 
atividades, possibilitando maior rapidez na troca de informações e na 
resolução de problemas. Como exemplo de comunicação diagonal, 
podemos citar o relacionamento entre dois especialistas de níveis 
hierárquicos diferentes.
Por fim, temos a comunicação horizontal, realizada entre 
as unidades organizacionais de mesmo nível de gestão, mas que 
desenvolvem diferentes atividades. Na organização pública isso pode 
ocorrer, por exemplo, quando uma Gerência de Recursos Humanos 
de uma prefeitura inicia um processo comunicativo com a Gerência 
Administrativa e Gerência Financeira: observe que todos os indivíduos 
estão no mesmo nível hierárquico, mas com diferentes atividades.
Observe que é por meio do processo comunicati vo que 
todos os dados e as informações são disseminados para as 
áreas e para as pessoas envolvidas, tornando a organização 
um sistema integrado. 
Para entender um pouco mais sobre a comunicação pública, sugerimos a 
leitura do seguinte arti go: Comunicação pública, de Jorge Duarte, disponível 
em <htt p://www.jforni.jor.br/forni/fi les/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf>.Acesso em: 14 out. 2015.
Complementando
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 25
Resumindo
Chegamos ao fi m desta primeira Unidade. Vimos, no 
decorrer dela, a defi nição de organização e suas principais 
característi cas. Conhecemos também os ti pos de organização, 
a formal e a informal, destacando suas peculiaridades. 
Em seguida, fomos apresentados aos organogramas, que 
são a representação gráfi ca da estrutura organizacional, eviden-
ciando as ati vidades, os indivíduos e as funções presentes nessa 
estrutura, bem como a relação entre esses elementos. 
Vimos ainda os ti pos de organograma existentes, a forma 
como eles são desenhados e ti vemos um primeiro contato com 
o organograma matricial (esse ti po de organograma é usado 
para a representação gráfi ca de estruturas modernas que estu-
daremos mais adiante). 
Por fi m, falamos a respeito das característi cas do proces-
so comunicati vo evidenciando a sua importância dentro das 
organizações. Na próxima Unidade, você conhecerá as estrutu-
ras organizacionais tradicionais e contemporâneas e os ti pos de 
departamentalização. 
Bons estudos!
26 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Atividades de aprendizagem
Concluímos a Unidade 1, este é o momento de você conferir o seu 
aprendizado. Para tanto, realize as ati vidades propostas a seguir. 
Caso tenha dúvidas, não hesite em entrar em contato com o seu 
tutor, ele está preparado para ajudá-lo no que for necessário. 
Bons estudos!
1. Explique a fi nalidade do organograma dentro de uma organização 
pública. 
2. Após ler o texto desta Unidade sobre as organizações formais e as 
informais, explique a formação de uma organização informal dentro 
de uma organização pública. 
3. Tendo em vista os ti pos de organograma apresentados nesta Unidade, 
realize uma pesquisa procurando por dois ti pos diferentes de organo-
grama em duas insti tuições públicas diferentes. Em seguida, elabore 
um pequeno texto comparando esses organogramas e destacando os 
pontos fortes e os fracos de cada um deles. Comente também sobre 
quais moti vos podem ter levado essas insti tuições a adotarem esses 
ti pos específi cos de organograma, considerando a sua hierarquia e o 
ti po de estrutura por elas apresentada.
4. Assista ao vídeo disponível em: <htt p://www.youtube.com/watch?-
v=T2cFkUXOXV4>. Acesso 18 mar. 2015. Como você viu no vídeo e 
abordado em nossa Unidade, o processo comunicati vo infl uencia 
diretamente no andamento da organização. Com base no vídeo, 
refl ita sobre o processo de comunicação e como as distorções podem 
afetar a organização. Aponte os erros apresentados no vídeo que 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 1 – Organização e Comunicação
Módulo 4 27
podem ser encontrados também nas organizações públicas. Aprovei-
te para sugerir formas de evitar essas distorções.
5. Em nosso coti diano nos deparamos com algumas situações proble-
máti cas, no meio em que atuamos profi ssionalmente, em ambientes 
de estudo e no meio social. Tendo por base os conteúdos abordados 
nesta Unidade, enfati zando temas como a organização informal e o 
processo comunicati vo, elabore um texto relatando uma situação 
desconfortável que você conheça ou perceba e que possa prejudicar 
o andamento de uma organização pública. Ao apresentar a situação 
problemáti ca, explicite como esse problema pode afetar toda a orga-
nização e sugira modifi cações para que essa situação seja sanada.
UNIDADE 2
E��ru�ur�� 
Or���i���io��i� � 
D���r��m�����i����o
Módulo 4
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 f Compreender a definição de estrutura organizacional e identificar 
os diferentes tipos existentes;
 f Identificar as estruturas contemporâneas e as tendências atuais e 
entender a importância de cada uma delas; e
 f Compreender os tipos de departamentalização, suas características 
e diferenciar centralização de descentralização administrativa.
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 31
E��ru�ur� Or���i���io���
Caro estudante, 
Nesta Unidade, você compreenderá a estrutura organizacional, 
sua defi nição e os níveis de gestão existentes. Em seguida, 
daremos ênfase aos ti pos de estruturas organizacionais. Então, 
vamos aos estudos!
Níveis Hierárquicos
A Estrutura Organizacional é a forma como uma organização 
é subdividida em unidades menores e como as atividades e as 
responsabilidades são distribuídas entre as pessoas. A estrutura de 
uma organização é a base para o seu funcionamento, uma vez que 
o trabalho das diferentes pessoas precisa ser desenvolvido de forma 
combinada. 
É fácil compreender! Vamos pensar dentro de uma 
organização pública. Como são realizadas as ati vidades 
de administração? Como são realizadas as ati vidades 
fi nanceiras? Quem supervisiona as ati vidades de compra e 
aquisição de materiais? Cada uma dessas tarefas precisa ser 
dividida em departamentos e necessita de uma supervisão, 
para que o sucesso seja alcançado. Assim, a estrutura 
organizacional defi nirá cada parte dessa organização. 
32 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
A palavra “estrutura”, quando relacionada ao ambiente 
interno da organização, refere-se ao modo como as atividades são 
divididas, quais os trabalhos são realizados, as partes relacionadas e 
quais as responsabilidades de cada uma dessas partes. Para que as 
responsabilidades de cada parte sejam definidas, precisamos nesse 
momento compreender os três níveis básicos de hierarquia: estratégico, 
tático e operacional, que podem ser representados pela Figura 9.
Estratégico
Operacional
Tá�co
Figura 9: Níveis hierárquicos
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
O nível estratégico está vinculado a objetivos e planejamentos 
de longo prazo, essenciais para a continuidade da organização. 
Podemos também dizer que está relacionado com a sobrevivência 
da organização ao longo do tempo. Esse nível também é responsável 
pelo plano de direcionamento da empresa, estabelecendo objetivos 
para o futuro da empresa.
Logo a seguir temos o nível tático, que é o intermediário, 
exposto na Figura 9. Ele está relacionado, principalmente, à atividade 
de planejamento de médio prazo e a atividades de controle. Esse nível 
representa um desdobramento dos objetivos estratégicos.
Por fim, temos o nível operacional, que está relacionado à 
realização das atividades-fins, a parte operacional da tarefa. Nesse 
nível, as decisões estão limitadas ao nível técnico. O controle realizado 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 33
nesse nível também recebe o nome de supervisão de linha, pois está 
diretamente ligado à parte executora. 
A relação mútua entre os níveis de gestão, ou seja, a inter-
relação é muito importante para o desenvolvimento das atividades 
da organização, uma vez que, a atividade operacional, por exemplo, 
deve estar relacionada com os objetivos que foram traçados pela alta 
administração. Além disso, em todos os níveis também são realizadas 
as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, com o intuito de 
sempre aprimorar as atividades executadas.
Tipos de Estruturas
A partir de agora compreenderemos os tipos de estruturas 
organizacionais existentes. Nesta seção, contemplaremos as estruturas 
organizacionais tradicionais, como:
 f Estrutura Linear (ou militar);
 f Estrutura staff-and-line ou assessoria; e
 f Estrutura Funcional.
A primeira estrutura, a linear, também chamada de militar, é 
baseada na hierarquia linear e recebe esse nome devido à existência de 
linhas diretas e únicas que ligam os subordinados à alta administração. 
A principal característica desse modelo de estrutura é a existência 
de um único comando e uma única via de comunicação entre os 
órgãos ouos cargos da organização. Dessa maneira, as decisões são 
sempre centralizadas na alta administração, na qual a chefia tem forte 
influência de autoridade e as ordens seguem a hierarquia graficamente 
representada. 
Por se tratar de uma estrutura simples e presente em organizações 
tradicionais, esse modelo apresenta, como uma das suas principais 
vantagens, a sua fácil compreensão, tanto do sistema de comunicação 
quanto de hierarquia. A visualização clara dessa estrutura permite a 
34 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
facilidade de entendimento das responsabilidades de cada indivíduo 
da organização e facilita o controle e o monitoramento das atividades.
Entretanto, por ser uma estrutura simples, ela possui somente 
um comando, tornando o chefe o responsável e o conhecedor de 
todas as atividades, o que implica em um acúmulo de decisões 
e de responsabilidades desnecessárias. Ainda em relação à alta 
administração, essa estrutura rígida de unicidade de comando não 
permite que a chefia se especialize em determinada atividade. Outra 
desvantagem dessa estrutura é a incapacidade de acompanhar o 
processo de crescimento da organização, pois o crescimento da 
organização requer novos setores, novos órgãos e ao utilizar essa 
estrutura simples, há um acúmulo de linhas diretas de comunicação 
e de comando. A Figura 10 representa um organograma de estrutura 
linear simples.
S���� ��
M�������
S���� ��
F�����������
S���� �� 
G������
S����
A�����������
�
D������ ��
Q��������
��� S��
����
Figura 10: Estrutura organizacional linear
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Outro modelo é o de assessoria, que se assemelha à estrutura 
linear, mas se diferencia pela inserção de uma unidade que dá suporte 
à diretoria, que chamamos de assessoria, conforme demonstrado na 
Figura 11. A estrutura de assessoria possibilita melhor controle da 
qualidade das atividades, tornando a organização mais adaptável 
às mudanças. Nessa estrutura, podemos ver a separação entre os 
órgãos de operação e o órgão de suporte, que é a assessoria, na qual 
os indivíduos são responsáveis por atividades de aconselhamento, 
consultoria e planejamento. Mesmo com a inserção da assessoria na 
estrutura organizacional, esse modelo ainda é formado por unicidade 
de comando e a presença do assessor não invalida a autoridade da 
chefia.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 35
Entretanto, uma das desvantagens desse modelo é a possibilidade 
de existir conflitos entre órgãos de assessoria e órgãos de linha, 
ocasionados pela diversidade de formação e especialização entre os 
diferentes órgãos.
P����������
S���������
A���������
J�������
G��
� E
�����	�
L��������
S��������� S���������
D��������
T������
C����. C�������
I����������
C����. �� 
P������� � O����
D��������
������������	�
� F���������
C����.
������������	�
� F���������
C����. A���
S����� � R����.
F��������
Figura 11: Estrutura organizacional de assessoria
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Por fim, temos o modelo de estrutura funcional, baseado na 
divisão de trabalho da organização e na comunicação direta, conforme 
demonstrado na Figura 12. A principal característica desse modelo é 
exatamente a presença da especialização como fator determinante da 
representação, na qual os colaboradores da linha de base podem se 
reportar aos seus superiores de acordo com a especialização. Embora a 
especialização seja um ponto forte e uma característica vantajosa para 
a organização, ela também pode resultar em conflitos, ocasionados 
pela competição e pela concorrência entre as especialidades.
36 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
P������� � 
G�������
E����� 1
S�
������� ��
C�
���
�	��
S�
������� ��
E��
�	��
S�
������� ��
S����
E����� 2
E����� 3
D��������
T�
��
�
C����. C�������
I
���������
C����. �� 
P������� � O����
S�
������� ��
S����
����
B���
�
C����.
��
���������­�
� F����
����
C����. A	��
S�
��� � R����.
F��������
Figura 12: Estrutura organizacional funcional
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
 Além das estruturas organizacionais simples, podemos citar, 
também, as estruturas organizacionais contemporâneas que são baseadas 
no dinamismo vivenciado pelas empresas e pela rápida mudança do 
ambiente das organizações.
Compreenderemos as estruturas contemporâneas mais adiante, 
quando abordaremos os métodos de modernização das estruturas 
organizacionais e os modelos alternativos de estruturas. E, por fim, 
abordaremos o tema dos condicionantes e os componentes da estrutura 
organizacional.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 37
Métodos e Instrumentos de Modernização 
de Estruturas
Nesta seção discutiremos os métodos e os instrumentos utilizados 
para a modernização das estruturas organizacionais. A vivência cotidiana 
nos ensina que as organizações passam por transformações. Certamente, 
você já observou que determinado setor da administração pública, 
por exemplo, modificou suas instalações ou modernizou seu sistema 
de atendimento com vistas a agilizar o atendimento aos usuários. As 
modificações, portanto, fazem parte do cotidiano das organizações 
e para que possamos analisar as mudanças ocorridas com vistas a 
modernizar as estruturas, os sistemas e os processos organizacionais, 
é necessário definir cada um desses conceitos. Vamos lá! 
As estruturas modernas e contemporâneas surgem por meio 
do processo evolutivo das estruturas tradicionais para reduzir críticas 
e pontos negativos que até então ocorriam. Dessa forma, as novas 
estruturas buscam atender a dinamicidade do mercado atual e oferecer 
maior flexibilidade às organizações. Como sabemos, atualmente, as 
mudanças ocorrem de forma cada vez mais rápida e é necessário que 
as organizações estejam aptas a absorver essas mudanças, de maneira 
que sua adaptação seja ágil e natural. Embora todas as mudanças 
necessitem de adequações, essas estruturas tendem a suavizar essa 
dinamicidade do mercado.
Como vimos, é importante que haja interações entre as 
organizações e os seus meios de atuação. Por se tratar 
de um sistema aberto, as organizações e o meio em que 
elas atuam estão em constante contato, infl uenciando-se 
mutuamente. Assim, as novas estruturas procuram estreitar 
esse contato, absorver rapidamente a infl uência externa 
de modo a auxiliar no desenvolvimento das organizações.
38 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Entretanto, é importante lembrar que a existência de uma estrutura 
moderna não extingue a estrutura tradicional. Em algumas organizações, 
a estrutura tradicional ainda atende a algumas necessidades, às quais 
a estrutura moderna não se adequaria.
Há alguns fatores que podem condicionar a criação de uma 
nova estrutura ou a readequação da estrutura existente para uma 
estrutura mais moderna. O primeiro fator é a própria vivência do 
gestor dentro da organização, que pode diagnosticar essa necessidade 
de mudança ou adaptação ao perceber o dinamismo no mercado 
de atuação da organização, ou por meio da acelerada evolução 
da sociedade.
O segundo fator influenciador na adoção de uma estrutura 
contemporânea é a necessidade de otimização dos recursos da 
organização, sobretudo, a melhor utilização dos recursos humanos. 
As tendências atuais de estruturas organizacionais dão suporte a 
uma rápida realocação e aproveitamento de seus recursos humanos, 
minimizando o tempo desperdiçado e descentralizando a tomada de 
decisão. Isso possibilita melhor coordenação, por meio da comunicação 
direta entre os setores.
Outro fator influenciador diz respeito à própria necessidade de 
desenvolvimento da organização, que exige, usualmente, a elaboração 
de estruturas organizacionais mais sofisticadas. 
Você já parou para pensar na complexidadedas estruturas 
existentes na administração pública de uma cidade? O rápido 
crescimento e o dinamismo social, que estão presentes no 
cotidiano, influenciam a adoção de estruturas flexíveis e 
dinâmicas, que proporcionem mais agilidade nos processos e 
melhor atendimento aos interesses sociais.
Portanto, a elaboração de uma estrutura contemporânea também 
é fruto da adequação das atividades da organização, na qual a mudança 
ou a adaptação da estrutura ocasionada pela evolução impacta também 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 39
as atividades e os setores da organização. Vamos a partir de agora 
entender os tipos de estruturas modernas e contemporâneas.
É inegável que as estruturas organizacionais sofrem 
alterações, não é mesmo? Agora vamos discorrer sobre as 
possibilidades de implementação de estruturas alternati vas, 
também conhecidas como contemporâneas, na qual 
apresentaremos algumas tendências neste campo. Vamos lá!
Estruturas Alternati vas e Tendências 
Atuais
Uma estrutura que se apresenta como alternativa às tradicionais 
é a estrutura por processos. Esse tipo de estrutura divide a organização, 
de modo que as atividades sejam agrupadas de acordo com as etapas 
do processo. Sua utilização é bastante difundida em organizações 
industriais e na administração pública. As tarefas são divididas entre 
os indivíduos, e eles executam atividades referentes a um determinado 
processo. 
Observe na Figura 13, um exemplo fictício de uma estrutura 
organizacional por processos de uma organização pública. O processo 
ao qual nos referimos é a fiscalização de uma rodovia, e, para que 
isso ocorra, há a separação dessa fiscalização em etapas, desde o seu 
planejamento até a implementação da fiscalização. Cada profissional 
desse setor ficará responsável por determinada atividade: receber 
e controlar a demanda da fiscalização, planejar como ocorrerá o 
processo de fiscalização, elaborar relatórios e, por fim, nomear um 
responsável pela realização da fiscalização.
v
40 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
C������� �
�����������
�� �������
P�����������
E�������
�
�� ����������
� ���
������
E	��
�
� ��
����������
�
G������� ��
F���������
�
�� R�������
Figura 13: Estrutura Organizacional por Processos
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Para cada uma das etapas há servidores especializados na 
atividade, o que confere maior rapidez na execução de suas funções 
e na comunicação entre os envolvidos, bem como maior facilidade 
para a avaliação da qualidade do serviço prestado. Entretanto, esse 
tipo de estrutura apresenta como desvantagem o impedimento de 
que o servidor conheça todo o processo de forma ampla, global 
e, como consequência, restringe a flexibilidade a mudanças na 
execução do processo, uma vez que cada profissional se restringe 
apenas à sua atividade, desconhecendo a execução das outras 
atividades.
Outro tipo de estrutura organizacional que merece ser destacado 
são as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). As UENs estão 
voltadas para o alcance de resultados efetivos, por meio da divisão 
de uma organização em unidades responsáveis por consolidar os 
resultados esperados de um negócio. Cada unidade busca o seu 
sucesso, funcionando como se fosse um negócio. Trata-se de uma 
alternativa interessante quando ocorre sinergia negativa, isto é, quando 
o resultado da soma de todos os negócios da organização é inferior 
ao resultado de todos os negócios considerados separadamente. 
Há também a estrutura por projetos, que tem por finalidade 
a execução de um determinado projeto, ou seja, cada atividade 
tem um tempo e uma duração finita, relativa à duração do projeto 
que será executado. Aqui, definimos projeto como algo novo ou a 
implementação de um conjunto de elementos que tem por finalidade 
o crescimento da organização. 
Acesse o link a seguir 
a veja um exemplo de 
investi mento em uma 
UEN: <htt p://exame.abril.
com.br/negocios/noti cias/
ibm-investi ra-us-1-bi-para-
criar-nova-unidade-para-
o-watson>. Acesso em: 18 
mar. 2015.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 41
Considerando o setor público, a implantação de um novo 
programa social, ou a readequação de um programa já existente, é 
vista como um projeto. Nesse projeto, a organização pública deve 
cumprir etapas até que o programa seja de fato implantado, por 
exemplo, a fase de planejamento, a fase de captação de recursos 
financeiros e materiais, a etapa de regulação fiscal, a divulgação 
do novo programa e, por fim, a implantação do programa. Dessa 
forma, observe que há uma delimitação de atividades e de tempo.
A adoção desse tipo de estrutura possibilita à organização 
o desenvolvimento de programas complexos, que demandem 
desenvolvimento e pesquisa, por exemplo. Para isso, é necessário que 
a organização compreenda a necessidade de implementação dessa 
estrutura em seu ambiente e conheça as necessidades do projeto a 
ser implementado. É importante que haja a definição minuciosa do 
que será o projeto, a definição das atividades a serem desenvolvidas 
e a determinação profissional para cada atividade.
Como vantagens dessa estrutura, vemos a unicidade de comando 
e a presença de um objetivo único: o projeto. Por meio da estrutura de 
projetos o gerente obtém total controle sobre o projeto, e, por isso, há 
a possibilidade de rápidas tomadas de decisões. Ademais, a estrutura 
por projetos detém ainda várias habilidades de seus colaboradores 
em um mesmo projeto, se tornando uma estrutura flexível e de fácil 
compreensão. Além disso, a comunicação direta apresentada pela 
estrutura também oferece espaço à comunicação informal, como fonte 
de integração e desenvolvimento das atividades. 
Entretanto, como desvantagem, vemos a nítida diferença entre 
a estrutura tradicional e essa estrutura, que, muitas vezes, não é bem 
vista pela organização pelo seu caráter provisório e limitado, e essa 
limitação dá margens à instabilidade de emprego, uma vez que sua 
constituição é por projeto. Essa estrutura pode apresentar ainda uma 
inconsistência em suas normas quando comparadas com as políticas 
internas da organização.
42 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Por fi m, temos as estruturas organizacionais na forma 
matricial. Trata-se da sobreposição de dois tipos de 
estrutura que consiste na interação entre a estrutura 
funcional e a estrutura por projetos. Nessa estrutura, um 
grupo de pessoas de diferentes setores da organização 
se organiza para a execução de determinados projetos 
e realiza ati vidades paralelas às suas funções de origem.
Observe na Figura 14 que os profissionais são alocados de 
acordo com sua função dentro da organização para diferentes projetos, 
A e B. A atividade de Compras, por exemplo, é desenvolvida pelo 
mesmo profissional nos projetos A e B, e o mesmo ocorre com as 
demais atividades da organização.
P������ A
P������ B
D��������
D��. F��������� D��. C�
���� D��. R.H.
A���������
P	�����
����
Figura 14: Estrutura organizacional matricial
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
As atividades da estrutura matricial são desenvolvidas pelos 
profissionais da organização que exercem suas atividades tanto em 
um projeto específico quanto dentro da própria organização. Assim, 
essa estrutura oferece como vantagem o desenvolvimento de uma 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 43
equipe coesa e integrada, eliminando recursos ociosos, pois mesmo 
não estando em um determinado projeto, o profissional desenvolve 
as suas atividades funcionais dentro da organização.
Um inconveniente desse tipo de departamentalização é a 
duplicidade de unicidade de comando, que pode deflagrar em conflitos, 
uma vez que não há uma clara definição de atribuiçõese de autoridades 
de cada um dos profissionais atuantes na estrutura.
Portanto, podemos notar que as estruturas contemporâneas e 
as tendências atuais surgiram diante da necessidade de se obter maior 
flexibilidade nas atividades e maior poder de adaptação diante das 
rápidas mudanças do ambiente das organizações, a fim de desenvolver 
novos negócios. Podemos citar como exemplos dos novos negócios, as 
empresas virtuais, as empresas terceirizadas especializadas, os grupos 
de interesses, os consórcios, entre outros. Vale ressaltar, que esses novos 
negócios surgem e se desenvolvem tendo por base o relacionamento 
bem determinado e cíclico entre a organização e seus clientes. 
A diversidade de novas estruturas organizacionais é grande, não 
é mesmo? Você conhece alguma organização que adota uma 
estrutura moderna, contemporânea? A existência de variadas 
possibilidades de estruturas organizacionais demonstra que 
as organizações se esforçam para elevar sua produtividade 
e para interagir com a dinamicidade atual. Contudo, como 
mencionamos, há organizações que ainda mantêm as 
estruturas tradicionais. Por que isso acontece? Será que novas 
possibilidades de estruturas não são tão eficientes quanto as 
tradicionais? Ou oferecem mais riscos? Reflita sobre o assunto 
e converse com seus colegas de curso!
Não há apenas uma resposta para essa questão, mas podemos 
justificar a manutenção das tradicionais estruturas por motivos, como 
o crescimento acelerado das empresas que se veem sem recursos 
financeiros para investir em novas possibilidades organizacionais. Além 
disso, sempre existe a dúvida da mudança. A organização pode não estar 
44 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
satisfeita com seu atual desempenho, mas ter receio das consequências 
de uma mudança. Pode acontecer ainda, como falamos, de a estrutura 
tradicional continuar a atender às necessidades da organização.
O que nos resta lembrar é que sem avanços, várias organizações 
teriam ficado no passado, sem sobreviver ao mercado inovador, dinâmico 
e globalmente competitivo. A opção por manter as práticas vigentes, 
ou lançar a organização às mudanças, diz respeito aos responsáveis 
pela tomada de decisão da organização. 
Componentes e Condicionantes da 
Estrutura Organizacional
Vamos compreender a seguir os componentes da estrutura 
organizacional. Falaremos sobre responsabilidades, autoridades e sobre 
comunicação dentro de uma organização. Vamos lá!
Componentes da Estrutura Organizacional: autoridade, 
responsabilidade e comunicação
Para que uma estrutura organizacional seja constituída, é necessário 
que ela seja composta de alguns itens chamados de componentes de 
uma estrutura. Esses itens moldam a estrutura e também são usados 
para delinear a estratégia da organização. Citamos como componentes 
da estrutura organizacional:
 f Sistema de Responsabilidades;
 f Sistema de Autoridades; e
 f Sistema de Comunicações.
O Sistema de Responsabilidades é definido como a obrigação 
que o indivíduo possui diante de determinada atividade, ou seja, é o 
dever que ele tem de executar a atividade proposta. Assim, o sistema 
de responsabilidades refere-se à alocação de obrigações a determinados 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 45
indivíduos e unidades organizacionais para a realização de atividades 
necessárias ao alcance dos objetivos da organização. 
Além disso, é por meio do Sistema de Responsabilidades que 
se conhece o nível de cada indivíduo na organização, quem são os 
subordinados, os supervisores e a alta administração. Esse sistema é 
expressamente representado por meio da departamentalização. 
O segundo componente que citamos é o Sistema de Autoridades. 
Esse sistema refere-se ao direito de fazer algo. Em ambientes 
organizacionais, a autoridade pode ser percebida por meio do direito 
de tomar decisões ou de dar ordens. Percebemos a diferença entre 
o Sistema de Responsabilidades e o Sistema de Autoridades, pela 
inserção da tomada de decisão: no Sistema de Responsabilidades, os 
indivíduos recebem a obrigação de fazer determinada atividade e, no 
Sistema de Autoridades, é concedido o direito. A Figura 15 demonstra 
claramente a relação entre a autoridade e o nível de gestão.
Amplitude
de
 Autoridade
Nivel de
gestão
Mais baixo
Mais alto
Figura 15: Amplitude de autoridade nos níveis de gestão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Percebemos que quanto mais baixo o nível de hierarquia, 
menor o grau de autoridade que essa pessoa possui. Da mesma forma, 
quanto mais alta a hierarquia do indivíduo, maior será o seu nível de 
autoridade. 
Podemos caracterizar o Sistema de Autoridades em dois tipos: 
a autoridade formal e a autoridade informal. A autoridade formal é 
oriunda da divisão de autoridades da empresa, ou seja, do cargo de 
cada indivíduo. Para explicar a autoridade formal, utilizamos dois 
diferentes tipos: a hierárquica e a funcional. A primeira, autoridade 
por meio da hierarquia, segue as linhas de influência, determinadas 
46 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
pela estrutura organizacional. Já a autoridade funcional é exercida por 
meio da atividade, ou seja, da função desempenhada. 
Concomitantemente, temos a autoridade informal, que é a 
autoridade adquirida, ou seja, embora ela não seja explicitamente 
apresentada na estrutura organizacional, indivíduos exercem o seu 
nível de autoridade sobre outras pessoas de forma facultativa, por 
meio da relação informal. Entretanto, a autoridade informal não é base 
para a constituição da estrutura organizacional, uma vez que esse tipo 
de autoridade é visto por meio da organização informal, que como 
já mencionamos não está explicitamente representada na estrutura.
Dando continuidade aos componentes da estrutura organizacional, 
citamos também o Sistema de Comunicações, que se refere ao 
processo de comunicação presente na organização. A comunicação é 
um elemento importante para o relacionamento entre as atividades, 
já que ela é responsável pela transmissão de informações entre as 
áreas e as pessoas de uma organização. É por meio do Sistema de 
Comunicações que estabelecemos o processo comunicativo entre as 
diferentes partes da empresa, para que a troca de informações ocorra 
de forma eficiente. 
Condicionantes da Estrutura Organizacional: estratégia, 
tecnologia, ambiente, pessoas e objeti vos
Como vimos anteriormente, a estrutura organizacional é constituída 
por algumas variáveis que a compõe. Concomitantemente, a estrutura 
organizacional necessita também de fatores que condicionem a sua 
existência. Essas variáveis são fatores que interferem na configuração 
de uma estrutura organizacional, na qual podemos citar:
 f fator de sistemas de objetivos e estratégia;
 f fator humano;
 f fator tecnológico; e
 f fator ambiente externo. 
O primeiro recurso, “fator de sistema de objetivos e estratégias”, 
tem como principal foco a integração de variáveis internas e externas que 
v
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 47
levam a organização a se desenvolver. Há na literatura uma discussão 
sobre a interação da estrutura organizacional e das estratégias e dos 
objetivos. Segundo Cury (2000), a primeira etapa para a elaboração 
de uma estrutura ou para a reestruturação organizacional é a fixação 
dos objetivos estratégicos da organização. A fixação dos objetivos é o 
meio pelo qual a organização compreende seu cenário e os possíveis 
problemas, e consegue prever as consequências e os resultados 
esperados. De acordo com o referido autor, a formulação dos objetivos 
“[...] é o ponto de partida para o estudo de sua reformulação estrutural-
funcional”. (CURY, 2000, p. 222)
À medida que a estratégia e os objetivos da empresa estão bem 
descritos, fica mais fácil constituir uma estruturaorganizacional que 
atenda às necessidades da empresa. Assim, a estrutura organizacional 
contemplará os elementos necessários e importantes para o seu bom 
desempenho e as atividades exercidas pelas pessoas da organização. 
Concomitantemente, temos o Fator Humano, que diz respeito 
às pessoas da organização, os seus colaboradores, supervisores e 
chefia. A ausência desse recurso promove a paralisação das atividades 
da empresa. Mesmo que falássemos de uma empresa industrial, 
com equipamentos automatizados, ainda assim precisaríamos de 
recursos humanos para operar máquinas, departamentos financeiros e 
administrativos. O “fator humano” torna-se um elemento importantíssimo 
dentro de uma estrutura organizacional, de alto valor, pois é por meio 
dele que a organização atinge seus objetivos. Assim, é necessária 
a existência de compatibilidade entre a estrutura organizacional e 
os indivíduos da organização, uma vez que os indivíduos precisam, 
por exemplo, ter capacidade e conhecimento adequados à atividade 
que irão desempenhar e, também, saber relacionar-se com o setor 
que irão integrar. Além disso, o “fator humano se torna fonte de 
desenvolvimento para uma organização, no que diz respeito aos 
aspectos de Pesquisa e Desenvolvimento, que, aliados a outros 
fatores (como o tecnológico), podem proporcionar avanços dentro 
da organização.
Quanto ao “fator tecnológico”, ele se baseia no conjunto 
de conhecimentos necessários para que as atividades sejam 
desenvolvidas com sucesso na organização. Esse recurso diz respeito 
Alcançar os objeti vos não 
depende somente de uma 
estrutura organizacional 
bem elaborada. Há fatores 
como planejamento 
estratégico, visão 
estratégica e ainda, a 
criação da vantagem 
competi ti va, que, juntos, 
colaboram para o sucesso 
organizacional. Sugerimos 
a leitura complementar 
do arti go Vantagem 
competi ti va na visão 
baseada em Recursos, 
disponível em: <htt p://
www.dcc.uem.br/
semana2006/anais2006/
Anais_2006_arquivo_33.
pdf>. Acesso em: 18 mar. 
2015.
48 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
tanto à capacidade de se obter tecnologia quanto à capacidade 
de conhecer e de utilizar a tecnologia a favor do crescimento da 
organização.
Outro condicionante da estrutura organizacional é o “fator ambiente 
externo”. Esse elemento se refere à interferência do ambiente externo 
sobre o ambiente interno da organização, ou seja, a capacidade que 
a organização possui de absorver influências externas e de se adaptar 
em ocasiões de mudanças que interfiram no seu desenvolvimento. 
Podemos citar como exemplo: a introdução de tecnologias no setor 
público – o contínuo avanço da tecnologia influencia diretamente o 
ambiente da organização, que precisa se adequar. Tal adaptação reflete 
no aprimoramento de seus processos, e um exemplo disso é a criação 
do Leilão Virtual no setor público. Portanto, esse condicionante também 
está ligado à capacidade de tomar decisões, sejam elas administrativas 
ou estratégicas, mas que de alguma forma influenciam a organização. 
Como vimos, os componentes e os condicionantes da 
estrutura organizacional são elementos importantes. Esses 
elementos compõem e condicionam a elaboração da estrutura 
da organização. Entender cada elemento e atender às suas 
características possibilita uma estrutura organizacional eficiente 
e eficaz. 
Departamentalização
No decorrer do nosso estudo, falamos sobre os níveis hierárquicos 
e agora vamos entender como podem ser distribuídas as responsabilidades 
dentro de uma organização. Em um primeiro momento, vamos definir 
o que é departamentalização. Logo após vamos compreender a 
centralização de poder em uma organização. Vamos lá?
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 49
Tipos de Departamentalização
O crescimento das organizações e a presença de especialização 
do trabalho levam as organizações a necessitarem de uma coordenação 
para cada atividade. A departamentalização tem por objetivo sistematizar 
e agrupar as atividades, de acordo com alguns critérios que dão origem 
aos departamentos. A departamentalização é utilizada nas organizações 
para aproveitar a especialização e maximizar os recursos disponíveis. 
Além disso, por se tratar de um agrupamento de atividades homogêneas, 
o controle e o monitoramento se tornam mais assíduos e mais fáceis 
de serem executados. 
As formas da departamentalização variam de acordo com 
alguns critérios, como:
 f a homogeneidade das atividades, a especialização dos 
indivíduos e o controle das operações;
 f a importância das atividades desempenhadas pela 
organização;
 f a especialização das atividades; e
 f o processo de controle e coordenação adotado. 
Esses critérios dão origem a alguns tipos de departamentalização, 
como sugerido por Cury (2000):
 f Departamentalização por divisão de trabalho;
 f Departamentalização por agrupamento de atividades 
homogêneas;
 f Departamentalização horizontal e vertical.
O primeiro tipo, a departamentalização por divisão de trabalho, 
realiza o agrupamento com base nas principais funções da organização. 
Por meio de uma análise, o administrador identifica as principais 
funções, que resultarão em unidades ou em departamentos, como 
demonstra a Figura 16.
50 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
D�����������
�� V�����
D�����������
�� P�������
D�����������
F
�����
��
D�����������
A��
�
�����
�
D
�����
�
Figura 16: Departamentalização por divisão de trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
 Assim, podemos compreender que esse tipo de departamentalização 
é elaborado com base nas principais atividades da organização: vendas, 
produção, financeiro, administrativo. Esse agrupamento irá variar de 
organização para organização, de acordo com suas atividades. Observamos 
que, num primeiro momento, esse tipo de departamentalização seleciona 
as principais atividades e as agrupa de acordo com suas funções. 
Muito parecida com o primeiro tipo, a departamentalização 
por Agrupamento de Atividades Homogêneas, agrupa as atividades 
homogêneas, a partir de uma seleção minuciosa de todas as atividades 
da organização. A elaboração desse tipo de departamentalização é 
realizada por meio de cinco etapas:
 f Seleção das atividades: diz respeito à seleção cuidadosa 
das atividades, tendo por objetivo a seleção de todo o 
trabalho, de todas as áreas da organização.
 f Constituição dos grupos de atividades homogêneas: as 
atividades que anteriormente foram analisadas, nesse 
momento são agrupadas de acordo com a natureza de 
suas tarefas.
 f Avaliação do agrupamento: consiste na análise do 
agrupamento realizado, na qual o administrador irá 
decidir se essas atividades formarão as unidades, ou 
seja, os departamentos. Nessa etapa são considerados 
alguns fatores como o nível de trabalho desempenhado 
por esse agrupamento e os profissionais responsáveis 
pelas atividades.
v
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 51
 f Análise das atividades que não serão definitivamente as 
unidades e farão parte de outros grupos. Podemos citar 
como exemplo, a contabilidade de patrimônio, que poderá 
ser inserida no setor de contabilidade, não necessitando 
de uma unidade somente para essa atividade.
 f Elaboração do nível de comando: o modo como será o 
controle e o monitoramento dos grupos criados.
Para melhor explicar esse tipo de departamentalização, 
considere a Figura 17, que demonstra a criação de uma chefia como 
coordenação das atividades, e logo abaixo a inserção das atividades 
do setor administrativo.
S����
F���������
S���� ��
P������
S����
C���
���
S���� ��
C��
�������
C	����
��������������
Figura 17: Departamentalização por atividades homogêneas
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
O terceiro tipo que mencionamos é a departamentalizaçãoHorizontal e Vertical, que são agrupamentos constituídos por processos 
e pelas atividades dominantes. Essa departamentalização tem por 
base a Teoria de Gulick, que, por meio de estudos de organizações 
governamentais, identificou dois critérios básicos para departamentalização:
 f Propósito dominante, ou função principal – esse 
critério considera a função principal da organização. 
Por exemplo, em âmbito governamental, a prestação de 
serviços de saúde e de escola são funções principais, 
constituindo assim setores principais.
 f Processo dominante – considera o processo como 
parte principal da departamentalização. Por exemplo, o 
processo de Tecnologia na área governamental necessita 
de todas as atividades: financeira, produção, marketing; 
Após entender a Teoria de 
Gulick, podemos defi nir 
a departamentalização 
Horizontal e Verti cal. 
Para Gulick, o Propósito 
dominante pode ser 
representado pela 
departamentalização 
Verti cal; e o Processo 
dominante é considerado 
como departamentalização 
Horizontal.
52 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
essas atividades serão agrupadas por meio do processo 
principal: tecnologia. 
Na departamentalização Horizontal é necessária a existência 
de uma atividade ou um grupo de profissionais que fazem parte do 
processo. Já a departamentalização Vertical considera o agrupamento 
das atividades dominantes e subordinadas. Para entender melhor, 
observe o exemplo da Figura 18.
D�����������
�� S����
D������
I�������
S��������
M
����
E�
�������
A�������
E���������
E����������
M��������
S������ L����
D�����������
E��������
S������ ��
E����������
S������ ��
T���������
Departamentalização
Ver�cal
Departamentalização
Horizontal
Figura 18: Departamentalização Horizontal e Vertical
Fonte: Adaptada de Cury (2012, p. 203)
Na Figura 18, observe que estamos falando do Departamento 
de Saúde, ou seja, os profissionais das atividades principais estão 
inseridos verticalmente; já os profissionais que fazem parte do processo 
inserido no Departamento de Saúde estão inseridos horizontalmente.
Após compreender esses tipos de departamentalização, 
percebemos que neles são destacadas as atividades 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 53
da organização. Agora, vamos conhecer outros tipos de 
departamentalização que estabelecem alguns critérios de 
agrupamento. Fique atento e lembre-se: precisando de ajuda, 
entre em contato com o seu tutor!
Além desses tipos de departamentalização, existem ainda:
 f departamentalização por cliente;
 f departamentalização por área geográfica; e
 f departamentalização por produtos/serviços.
A departamentalização por cliente refere-se ao agrupamento 
considerando seu público-alvo. Essa departamentalização constitui 
uma forte ferramenta para compreensão das necessidades do 
público-alvo. A Figura 19 demonstra de forma clara como ocorre essa 
departamentalização.
C������� J����� A������ I�����
P��
�����
�� V�	������
C����������
�� S����
P���������
Figura 19: Departamentalização por cliente
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Uma das vantagens da departamentalização por cliente é a 
facilidade de se mensurar a satisfação do público-alvo. Outra vantagem 
é a facilidade de separação dos produtos e serviços por cliente, o que 
auxilia na identificação das especificações de cada cliente. Além disso, 
essa departamentalização permite que a organização conheça de perto 
as necessidades do seu público. Entretanto, como desvantagem, essa 
departamentalização pode ocasionar uma nítida separação entre os 
54 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
setores, e determinadas áreas, como finanças e contabilidade, podem 
ficar no segundo plano da organização.
Outro tipo é a departamentalização por área geográfica. Como 
o próprio nome diz, refere-se ao agrupamento por região, em que a 
estrutura organizacional privilegia a divisão por áreas regionais ou 
territoriais, como demonstra a Figura 20.
R����� C������ R����� N���� R�����N�������
D������
����
C�
������
Figura 20: Departamentalização por área geográfica
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Por meio da departamentalização geográfica, a organização foca 
em atender às necessidades de determinado local. Cria-se também uma 
facilidade de controle e o monitoramento das atividades por região, 
conhecendo-se, assim, as particularidades de cada uma delas, o que 
permite, por exemplo, que sejam feitas adequações da estratégica 
para determinado local.
Temos também a departamentalização por produtos ou serviços, 
que considera o agrupamento de acordo com o seu mix de produtos 
ou serviços. Dessa forma, essa departamentalização é construída com 
base nos produtos/serviços homogêneos ou de mesma categoria, como 
demonstra a Figura 21.
G������� ��
P�������
Q�������
G������� ��
P�������
P�����
���
G������� ��
R�������
D��������
G���
Figura 21: Departamentalização por produto/serviço
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 55
Podemos perceber que, por meio da departamentalização por 
produto/serviço, a organização cria um maior controle sobre determinada 
linha, possibilitando a averiguação dos fatores críticos e oportunos de 
cada produto/serviço. Além disso, essa departamentalização também 
pode trabalhar o fator inovador e de pesquisa considerando cada 
departamento. 
Entretanto, por considerar os produtos e os serviços da 
organização, esse tipo de departamentalização normalmente não 
aborda as especialidades dos profissionais e sim a diversidade dos 
produtos e serviços. Diante dessa segmentação, a organização poderá 
duplicar alguns setores funcionais, em detrimento da separação 
por produtos e serviços, o que implicará no aumento dos custos.
Agora que já entendemos os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais, vamos compreender como se dá a centralização 
do poder e quais são as vantagens e as desvantagens de um 
poder centralizado ou descentralizado. Vamos lá! 
Centralização e Descentralização
Vimos em seções anteriores os níveis de gestão e como é a 
distribuição da autoridade e da responsabilidade em uma estrutura 
organizacional. Nesta seção, vamos compreender quando a autoridade 
pode ser centralizada ou descentralizada, ou seja, quando o poder é 
centralizado ou descentralizado. 
A centralização e a descentralização referem-se ao nível de gestão 
em que as decisões devem ser realizadas. Dessa forma, centralização de 
poder está diretamente ligada à autoridade que determinado indivíduo 
exerce sobre um grupo de pessoas. Então, definimos como centralização 
de poder a concentração de autoridade em uma única pessoa ou em 
um número reduzido de pessoas, dentro de uma organização. 
Assim, o nível mais alto do poder centralizado está localizado 
no topo da organização, na qual esse indivíduo é responsável pelo 
v
56 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
comando dos níveis hierárquicos abaixo. Utilizamos o poder centralizado 
quando necessitamos de maior controle sobre as pessoas e maior 
uniformidade em processos de tomadas de decisão. 
Como vantagem da centralização de poder, podemos destacar 
a visão global presente pelo responsável exercício do poder, isto é, 
para a execução do poder centralizado é necessário o entendimento 
de toda a organização, e não apenas de um setor. Entretanto, podemos 
citar como desvantagem o distanciamento que há entre o tomador 
de decisões e os fatos, pois o administrador responsável tem pouco 
contato com as pessoas e com as situações. Além disso, esse próprio 
distanciamento entre a situação e a tomada de decisão pode elevar o 
tempo para que a decisão ocorra e aumentar os custos que envolvam 
as situações que demandam a decisão.
Por outrolado, temos a descentralização do poder, que possui 
características contrárias à centralização. Ela permite a disseminação do 
poder por outros níveis hierárquicos, diferentes da alta diretoria. Dessa 
forma, a tomada de decisão é realizada por indivíduos mais próximos 
dos problemas setoriais, ou seja, o poder de decidir se dissemina pela 
organização, não se restringindo apenas à alta diretoria. 
É importante dizer que, mesmo em organizações 
descentralizadas, a tomada de decisão não deve ocorrer 
de forma aleatória e sim de acordo com a estratégia e os 
objeti vos da organização.
A descentralização muitas vezes é utilizada quando há um alto 
grau de desenvolvimento da complexidade dos problemas. Dessa 
forma, a diretoria transfere parte de suas decisões para outros níveis, 
por exemplo, a gerência de cada setor. Entretanto, para construir a 
descentralização, a organização necessita de recursos humanos de alta 
confiança e boa capacidade de administrar conflitos e necessidades 
internas.
Como vantagens da descentralização vemos a proximidade 
entre os gerentes, a equipe e as situações que necessitam de decisões. 
Nos aprofundaremos 
no processo de Tomada 
de Decisão a parti r da 
Unidade 4.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 57
Isso aumenta a produtividade, a motivação e a eficiência de toda a 
equipe. Além disso, a proximidade das situações permite aos gerentes 
uma melhoria na qualidade das tomadas de decisão, diminuindo a 
complexidade dos problemas e o tempo para que eles sejam solucionados. 
Entretanto, é importante, também, citar algumas desvantagens, 
por exemplo, a dificuldade de integrar as ações das diferentes unidades 
descentralizadas quando se busca planejar; a dificuldade, por parte das 
unidades descentralizadas de se ter uma visão do todo; e a ausência de 
uniformidade entre as decisões. Outro fator relevante é a possibilidade 
de ocorrer ausência de informações entre os departamentos da 
organização.
Para ampliar nosso estudo, sugerimos a leitura destes arti gos:
  O conceito de descentralização aplicado aos serviços de saúde: 
dimensões, padrões e regularidades, de Virginia Alonso Hortale, 
publicado na Revista de Administração Pública, v. 31, n. 3, 1997.
O artigo apresenta o conceito de descentralização para administração 
pública. Disponível em <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/
rap/article/view/7902/6569>. Acesso em: 19 mar. 2015. 
  Gestão ambiental e estrutura organizacional: estudo de múltiplos casos, 
de Ana Beatriz Lopes de Sousa Jabbour, Nelson Oliveira Stefanelli, 
Adriano Alves Teixeira, publicado na Revista de Gestão, v. 19, n. 3, 
2012. O artigo apresenta uma discussão interessante sobre a inserção 
da gestão ambiental na estrutura organizacional de nove empresas 
brasileiras. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rege/article/
view/49910>. Acesso em: 20 mar. 2015.
Complementando
58 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Resumindo
Nesta Unidade compreendemos a defi nição de estrutura 
organizacional e vimos que ela é a base para o bom funciona-
mento das organizações. Destacamos os níveis de gestão (estra-
tégico, táti co e operacional) existentes dentro desse contexto, 
dando ênfase às suas característi cas. Destacamos, ainda, os 
ti pos de estrutura organizacional (estrutura linear ou militar, 
estrutura staff -and-line ou assessoria e estrutura funcional) 
explicando cada uma delas. 
Conhecemos os métodos e os instrumentos uti lizados 
para a modernização das estruturas organizacionais. Vimos que 
as organizações passam por muitas transformações, uma vez 
que a tecnologia e o mercado estão em constante desenvol-
vimento. Dessa forma, a modernização das estruturas organi-
zacionais é essencial para o bom funcionamento das organi-
zações. Vimos também que, atualmente, existem estruturas 
organizacionais alternati vas (contemporâneas), como a estru-
tura por processos, as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) 
e a estrutura matricial. Conhecemos as tendências atuais desse 
campo e as característi cas desejáveis dos profi ssionais da área.
Vimos todos os componentes e os condicionantes da 
estrutura organizacional: os componentes são o sistema de 
responsabilidades, o sistema de autoridades e o sistema de 
comunicações. Já os condicionantes são os recursos humanos 
e tecnológicos de uma organização, a infl uência do ambiente 
externo e o sistema de estratégia e objeti vos.
Em seguida, conhecemos os ti pos de departamentaliza-
ção e suas respecti vas característi cas e peculiaridades. Compre-
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 59
endemos que a estrutura organizacional também é formada por 
autoridades e responsabilidades e que o poder, nesse contexto, 
pode ser centralizado ou descentralizado.
Por fi m, nesta Unidade, reforçamos a ideia e a importân-
cia das leituras complementares de livros e de arti gos sobre 
os assuntos aqui abordados para a fi xação do conhecimento 
adquirido até o momento. 
60 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Atividades de aprendizagem
Muito bem, concluímos mais uma Unidade. Neste momento, 
você poderá conferir o seu aprendizado realizando as ati vidades 
propostas a seguir. Lembre-se de que seu tutor está pronto para 
ajudá-lo no que for necessário. Bons estudos!
1. Cite e explique no mínimo dois ti pos de estrutura. Aproveite para 
elaborar um breve texto apresentando as diferenças entre as estru-
turas tradicionais e as contemporâneas e os fatores que impulsionam 
uma organização a escolher um dos modelos. 
2. Leia o arti go A nova administração pública e mudanças organiza-
cionais, de Sérgio Nogueira Seabra, disponível em: <htt p://biblio-
tecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/arti cle/view/6394/4979%3E>. 
Acesso em: 19 mar. 2015. O texto trata sobre mudanças estruturais 
e novas concepções em organização pública, foi publicado na Revista 
de Administração Pública, em 2001, e tem por objeti vo apresentar 
relações percebidas pelos colaboradores no que tange às mudanças 
gerenciais da organização. Após o término da leitura, elabore uma 
resenha sobre o arti go, fazendo uma ligação entre ele e o conteúdo 
estudado sobre estruturas organizacionais. 
3. Considerando a estrutura organizacional, cite e explique os três níveis 
básicos de gestão de uma organização e como você pode visualizar os 
níveis de gestão em uma organização pública. 
4. Analisando os componentes e condicionantes da estrutura organiza-
cional, estabeleça uma relação direta entre o “sistema de responsa-
bilidades” e o “Fator Humano”.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 61
5. Discorra sobre a centralização e a descentralização do poder dentro 
das organizações.
6. Exemplo práti co de problema na estrutura organizacional de organi-
zações públicas.
Um órgão da Administração Pública de um determina-
do estado enfrenta atualmente uma série de problemas 
operacionais e parte deles decorreu de falhas na estrutura 
organizacional que foi definida no início da década de 
1970. Trata-se de um órgão que atua na área de saúde 
e seu desempenho é cada vez mais criticado pela socie-
dade. O valor dos recursos orçamentários recebidos vem 
aumentando ao longo dos anos, de forma consistente, 
sempre superior ao aumento do número de cidadãos que 
são usuários dos serviços de saúde prestados pelas orga-
nizações hospitalares sob a responsabilidade deste órgão. 
A principal crítica da sociedade em geral e do executi-
vo estadual é justamente o agravamento dos problemas, 
apesar de mais recursos terem sido repassados. Como a 
estrutura organizacional foi definida na década de 1970 
e em nada foi modificada, é possível destacar alguns 
fatores condicionantesque têm sido desprezados, apesar 
de serem cruciais para as atividades operacionais desem-
penhadas. Podemos destacar os seguintes fatores:
 f Tecnologia da informação;
 f Especialização da mão de obra;
 f Perfil/características da demanda;
 f Legislação sobre financiamento da saúde;
 f Avanços da medicina e da tecnologia da área médica 
e hospitalar; 
 f Configuração das organizações de saúde sob respon-
sabilidade do órgão.
Os avanços na tecnologia da informação têm sido muito 
expressivos desde o início da década de 1970, quando 
no órgão nem havia computador. Naquela época havia 
apenas um “mainframe” em uso por todos os órgãos da 
62 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
administração direta do Estado. Até hoje o Estado conta 
com uma empresa de processamento de dados que é 
responsável por toda a infraestrutura de tecnologia da 
informação, mas que atende os demais órgãos da admi-
nistração direta. O fato de esta empresa existir limita o 
orçamento do órgão em questão, pois a lei orçamentá-
ria estadual aloca os recursos destinados a TI quase que 
exclusivamente para a empresa de processamento de 
dados. O órgão enfrenta muitas limitações em termos de 
processamento de dados, de produção de informações e 
de realização de atividades administrativas e até mesmo 
de atendimento ao público.
Como o órgão não dispõe de um departamento ou setor 
específico de tecnologia, a elaboração de informações 
se torna um processo lento, uma vez que essa organiza-
ção depende da empresa de processamento de dados. 
Dessa forma, muitas vezes a gestão hospitalar acaba se 
tornando ineficiente e ociosa, por conta da dependência 
da tecnologia.
Além disso, a comunicação interna da organização acaba 
se limitando apenas aos serviços prestados pela empresa 
de processamento de dados, prejudicando o processo de 
comunicação da organização. Como já falamos, a sua 
estrutura organizacional foi elaborada ainda na década 
de 1970, e em meio à modernização das organizações, 
essa estrutura encontra-se defasada, não possuindo 
setores específicos de Tecnologia da Informação, nem 
mesmo departamentos de manutenção e serviços opera-
cionais ligados à tecnologia.
Com base em nossos estudos sobre estruturas tradicionais e contem-
porâneas, o que você pode sugerir para aprimorar o funcionamen-
to da organização? Lembre-se de comentar sobre a importância do 
setor de tecnologia da informação e os benefí cios que esse setor 
interno pode oferecer para a organização. Aborde fatores sobre a 
disseminação de informações na organização e como a Tecnologia 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 2 – Estruturas Organizacionais e Departamentalização
Módulo 4 63
da Informação pode contribuir para o aprimoramento dos processos 
internos da organização. E, ainda, comente sobre como oti mizar o 
processo de comunicação dentro dessa organização pública.
UNIDADE 3
Pro����o� Or���i���io��i�
Módulo 4
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 f Definir os termos “processo” e “fluxograma”;
 f Compreender a importância de redesenhar processos; e
 f Explicar como é possível analisar e otimizar processos.
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 67
Pro����o�
Caro estudante,
Agora que já sabemos o que é uma organização e conhecemos os 
ti pos de estrutura organizacional, vamos, nesta seção, apresentar 
o conceito e a importância dos processos dentro de uma 
organização. Você sabe o que é um processo? Muito bem, não se 
preocupe, vamos estudar isso a seguir!
Defi nição
O termo “processo” é utilizado de forma muito ampla na 
administração e o seu significado pode variar dependendo do contexto 
utilizado. Vamos começar essa seção definindo um processo como 
uma série de etapas (atividades) que são desenvolvidas para cumprir 
determinado objetivo. As etapas requerem a participação de pessoas, 
máquinas e equipamentos e necessitam seguir determinada ordem. Nas 
organizações, os conjuntos de atividades são todos os procedimentos 
envolvidos no alcance dos objetivos do processo.
Os processos podem ser vistos, ainda, como um conjunto de 
atividades que recebem uma entrada, agregam valor a ela (processamento) 
e produzem uma saída. 
A Figura 22 ilustra o fluxo de entrada, o processamento e a 
saída de um processo. Na fase de entrada, temos a inserção de todos 
os fatores necessários para a produção de um bem ou serviço. Na fase 
de processamento, ocorrem as atividades do processo, que agregam 
valor à entrada e, na fase de saída, temos a saída dos bens e/ou serviços 
produzidos (processados) pela organização.
68 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
P������������
P�������
A�vidadesInsumos
E������
Bens e
Serviços
S����
Figura 22: Processo – Entrada, Processamento e Saída
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Quando o fluxo de entrada, o processamento e a saída de um 
processo são desordenados, a sua execução fica prejudicada, acarretando 
em falta de agilidade no atendimento ao público, ineficiência do sistema 
operacional e má qualidade dos serviços, por exemplo. 
Para que um processo cumpra seus objetivos, ele deve ser 
estruturado de forma lógica e racional. Por esse motivo, é importante 
que ele siga princípios, como:
 f Um processo só deve ser criado caso haja uma finalidade 
específica para ele e só deve ser mantido se não for 
possível incorporá-lo a outro processo já existente.
 f O processo deve ser sustentado por uma boa tecnologia, 
quando necessário. A tecnologia auxilia no trabalho 
humano, além de agilizar e de aperfeiçoar o processo.
 f Devemos utilizar apenas os dados indispensáveis 
para a execução do processo, evitando, assim, gastos 
desnecessários, inclusive de tempo.
 f Deve haver uma sequência lógica na entrada dos dados 
necessários para a execução do processo.
 f As atividades do processo devem ser executadas 
ordenadamente.
Além disso, todo e qualquer processo deve estar centrado em 
uma questão básica, atender às necessidades de seus clientes (tanto 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 69
os clientes externos, quanto os internos). Isso é feito por meio do 
processamento das entradas recebidas pelos fornecedores, gerando 
saídas que satisfazem a esses clientes. Mas quem são os clientes e os 
fornecedores de um processo? 
Observe que o cliente é toda e qualquer pessoa, seja 
ela fí sica ou jurídica, que recebe as saídas do processo. 
Eles podem ser divididos em clientes internos, que são 
os clientes que parti cipam diretamente da execução do 
processo (colaboradores, administradores, entre outros) 
ou externos, que são aqueles que recebem as saídas do 
processo (sociedade). O fornecedor, por sua vez, é aquele 
que fornece insumos, recursos ou informações como 
entrada para o processo. 
No caso da administração pública, o principal cliente é o cidadão. 
Dessa forma, podemos enxergar as instituições públicas como conjuntos 
de processos que buscam atender às necessidades do cidadão, por 
meio das entradas fornecidas e processadas pelos servidores públicos 
com o auxílio de técnicas gerenciais e de recursos materiais.
Como exemplo básico de processo, vamos citar o processo de 
implementação de uma política pública, cujo objetivo é diminuir a 
incidência de doenças sexualmente transmissíveis e estimular a procura 
de orientações médicas por parte da população. Inicialmente, o governo 
definirá o público-alvo da ação, mensurando quantas pessoas deverão 
ser informadas e auxiliadas. Em seguida, o governo terá que estimar a 
quantidade de profissionais necessários (como médicos e palestrantes, 
por exemplo) para a implantação da campanha e o número de 
equipamentos, panfletos, folders, cartazes e todos os demais recursos 
materiais que permitirão a sua divulgação a todo o público. Estimada 
a quantidade, é preciso mensurar o custo da implementação dessapolítica por meio de um orçamento detalhado de cada atividade que 
será executada. É necessário, ainda, que a verba financeira prevista 
seja liberada e só então os profissionais envolvidos nessa ação poderão 
ser contratados e a campanha poderá ser colocada em prática.
70 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Podemos perceber que para alcançar o objetivo de tal política 
pública, é necessário dividi-la em etapas (atividades) que 
viabilizarão a sua implementação. Devemos nos lembrar de 
que, após implementada, ela precisará ser acompanhada, para 
verificar se está atendendo às necessidades da população.
Por serem estruturados de forma lógica, a fim de alcançar 
determinado objetivo, os processos necessitam de divisões que facilitem 
a sua execução. São partes menores que, executadas em conjunto, 
formam o processo. É o que chamamos de hierarquia do processo.
Hierarquia de Processos
A hierarquia de processos pode ser dividida em: macroprocessos, 
processos, subprocessos, atividades e tarefas.
 f Macroprocesso está relacionado, geralmente, a mais 
de uma função dentro da organização, sendo que sua 
operação tem impacto significativo no seu modo de 
funcionamento.
 f Processo é o conjunto de atividades, vinculadas entre 
si, que visam transformar um insumo (entrada) em 
produto ou serviço (saída).
 f Subprocesso é a parte que, em conjunto com outro 
subprocesso, realiza algum objetivo específico de apoio 
a um macroprocesso contribuindo para a missão dele.
 f Atividades são etapas que estão dentro do processo, ou 
do subprocesso, desempenhadas por uma pessoa ou 
departamento a fim de cumprir um objetivo específico.
 f Tarefa é a menor parte do processo, uma parte específica, 
podendo ser um elemento único constituinte de alguma 
atividade ou um subconjunto dela.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 71
Todas essas subdivisões estão conectadas umas às outras e, para 
que o processo todo funcione como planejado, cada uma dessas etapas 
também deve funcionar de acordo com o planejado. Entretanto, não é 
fácil garantir que todas as etapas dentro de um processo sigam aquilo 
que foi previsto. Isso porque os processos, como já dissemos, contam 
com a participação de pessoas, de máquinas e de equipamentos, e 
nem sempre esses recursos funcionam da melhor forma possível.
Por esse motivo, é importante que os processos sejam analisados 
e revisados, para que haja um constante aperfeiçoamento na execução 
das tarefas, atividades, subprocessos e, consequentemente, dos 
processos e dos macroprocessos. Essa constante revisão é chamada 
de gerenciamento de processos. 
Gerenciamento de Processos
O gerenciamento de processos, ou gestão de processos, pode 
ser entendido como um tipo de gestão que busca romper com os 
modelos funcionais de trabalho. Isso implica mudar o pensamento da 
organização, criar uma nova cultura organizacional na qual a instituição 
é vista como um conjunto de processos cuja função é atender às 
necessidades dos clientes. 
Dentro desse contexto, os gestores são impelidos a acompanhar 
toda a trajetória dos processos, incluindo todas as suas tarefas e 
atividades. Ou seja, os gestores, nesse tipo de gerenciamento, detêm 
maior conhecimento sobre as operações da organização e podem, por 
exemplo, identificar e solucionar problemas mais facilmente, uma vez 
que possuem uma visão ampla da instituição.
O gerenciamento de processos se preocupa, também, com a 
projeção, a implementação de novos processos e com a constante 
análise, revisão, controle e mudança dos processos já existentes dentro 
de uma organização. Tudo isso para garantir que esses processos 
operem de maneira eficiente e eficaz.
Segundo o Ministério Público Federal (BRASIL, 2013, p. 19, 
grifos do autor), a gestão de processos segue alguns princípios:
72 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
 f Satisfação dos clientes: necessidades, perspecti-
vas dos clientes internos e externos devem ser conhe-
cidos para que o processo seja projetado de modo a 
produzir resultados que satisfaçam suas necessidades.
 f Gerência participativa: conhecer e avaliar a 
opinião de seus colaboradores é um aspecto impor-
tante para que sejam discutidas as ideias e melhor 
desempenho do processo seja alcançado.
 f Desenvolvimento humano: para se chegar 
àmelhor eficiência, eficácia e efetividade da organi-
zação é necessário o conhecimento, as habilidades, a 
criatividade, a motivação e competência das pessoas. 
De oportunidades de aprendizado e de um ambien-
te favorável ao pleno desenvolvimento depende o 
sucesso das pessoas.
 f Metodologia padronizada: para evitar desvios de 
interpretação e alcançar os resultados esperados, é 
importante seguir os padrões e a metodologia defini-
da, que poderá ser constantemente melhorada.
 f Melhoria contínua: o comprometimento com o 
aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da 
gestão de processos, de modo a evitar retrabalhos, 
gargalos e garantir a qualidade do processo de traba-
lho.
 f Informação e comunicação: é de fundamental 
importância a disseminação da cultura organizacio-
nal, divulgar os resultados alcançados e compartilhar 
o conhecimento adquirido.
 f Busca da excelência: para alcançar a excelência, 
os erros devem ser mitigados e as suas causas elimi-
nadas. Deve-se buscar as melhores práticas reconhe-
cidas como geradoras de resultados e aprimoramento 
constante, visando à identificação e ao aperfeiçoa-
mento de oportunidades de melhorias e reforço de 
pontos fortes da instituição.
Trataremos a seguir de partes importantes que integram o 
gerenciamento de processos: o projeto, a análise e a revisão de processos.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 73
Projeto, Análise e Revisão de Processos
Todo processo organizacional precisa ser projetado, ou seja, precisa 
ser definido a partir da análise das atividades a serem desenvolvidas 
para alcançar os objetivos propostos. Um processo pode ser definido 
com diferentes graus de detalhamento, dependendo do nível gerencial. 
Uma vez que um processo está em execução, ele precisa continuamente 
ser analisado para verificar se está atendendo aos objetivos propostos 
com eficiência e eficácia. Sempre que necessário, ele precisa ser revisado 
para voltar a atender adequadamente aos objetivos.
Conforme vimos na Unidade 1, a estrutura organizacional é 
constituída em conformidade com as características de suas operações, 
do pessoal, da tecnologia disponível e de outras variáveis que interferem 
nas atividades da empresa. Com o tempo, essas características mudam 
e a estrutura pode deixar de ser adequada, o que demandará a revisão 
e o redesenho do processo. O redesenho é necessário para fazer com 
que a estrutura volte a se mostrar adequada para a realidade da 
organização. 
Após entender o conceito de processo, torna-se evidente 
a importância da sua boa execução dentro da organização, 
uma vez que isso aumenta a satisfação dos clientes 
do processo e a sua produti vidade e diminui os custos 
operacionais. Sendo assim, toda organização necessita 
de processos bem defi nidos para a realização de suas 
ati vidades e alcance de seus objeti vos.
A análise dos processos dentro de uma organização é uma 
atividade importante de gestão, uma vez que permite identificar as falhas 
e traçar um padrão de realização de determinada atividade. Dessa forma, 
é possível aumentar a produtividade da organização, diminuir os custos 
e o tempo de execução, ordenar melhor cada atividade, aumentar a 
eficiência do processo, entre outros.
74 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Para melhor estudar um processo, é importante fazer algumas 
perguntas:
 f Quais são as etapas do processo e a importância de 
cada uma delas?
 f Há vantagens na mudança da sequência de operações?
 f As operaçõessão adequadas às pessoas que as executam?
 f É preciso providenciar um treinamento para algum 
trabalho específico do processo?
A sequência, a seguir, sugerida por D’Ascenção (2001), auxilia 
na análise dos processos e ajuda a responder às perguntas anteriores, 
sendo composta pelas seguintes etapas: 
 f a escolha do processo a ser estudado;
 f o detalhamento do processo;
 f a análise do processo atual; 
 f a reestruturação do processo; 
 f a normatização do novo processo; 
 f a implantação do novo processo; e 
 f o gerenciamento do novo processo. 
Escolha do
processo a ser
estudado
Detalhamento
do processo
Normalização
do novo
processo
Reestruturação
do processo
Análise dos
métodos
u�lizados no
processo atual
Implantação e
implementação
do novo
processo
Gerenciamento
do novo
processo
(Workflow)
Figura 23: Etapas da metodologia de processos
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
 f Escolha do processo a ser estudado: quando se 
fala em análise de processos, é necessário saber qual 
processo precisa ser revisado, ou seja, qual processo 
não está atendendo às necessidades para as quais foi 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 75
elaborado. O marco dessa escolha é o conhecimento 
da visão estratégica da organização de acordo com os 
serviços por ela prestados. A partir disso, será possível 
verificar quais os processos mais críticos, aqueles que não 
contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais 
ou que não estão cumprindo de maneira eficiente o 
objetivo para o qual foram criados. Os analistas devem 
ser capazes, portanto, de identificar os problemas e 
as causas presentes nesses processos. Pode haver, por 
exemplo, uma demora no processo de atendimento ao 
cliente causada pela sobrecarga do sistema operacional 
utilizado pela organização. 
 f Detalhamento do processo: nesta etapa são reunidas 
todas as informações necessárias para se analisar o 
processo. Isso inclui todos os documentos existentes, 
as tarefas a serem realizadas, os recursos utilizados, o 
tempo gasto em cada atividade, os custos, o fluxo do 
processo, os fatores críticos de sucesso, os pontos-chave 
do processo e a tecnologia da informação utilizada.
 f Análise do processo atual: após reunir todas as 
informações, é necessário analisar o processo, ou seja, 
examinar cada uma de suas partes. Nessa fase, é possível 
conhecer todos os objetivos e funções do processo, bem 
como suas atividades, seu fluxo de informações e a sua 
relação com os demais processos da organização, por 
meio do levantamento de informações que permitirão, 
também, a identificação de problemas no processo e as 
causas de tais problemas. 
Apresentamos no Quadro 1, baseado no livro de D’Ascenção 
(2001), perguntas que devem ser realizadas tanto na fase de detalhamento 
quanto na fase de análise do processo. A primeira coluna do quadro 
se refere às perguntas que precisam ser respondidas no momento do 
levantamento das informações necessárias para a análise do processo 
(fase de detalhamento do processo). A segunda coluna, por sua vez, 
se refere às perguntas que precisam ser respondidas no momento da 
*Visão estratégica – 
capacidade de perceber 
para onde a organização 
caminha e criar estraté-
gias que a conduzirão da 
melhor forma possível ao 
alcance de seus objeti vos. 
Fonte: Elaborado pelo 
autor deste livro. 
*Problemas e causas – os 
problemas são os resul-
tados indesejados do 
processo enquanto que 
as causas são o fator ou 
os fatores que produzem 
esse problema. Fonte: 
Elaborado pelo autor 
deste livro.
v
76 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
análise das informações (fase de análise dos métodos utilizados no 
processo atual). 
A�i�u�� I���rro���i��
No L������m���o ��� 
I��orm����� N� A�á�i�� ��� I��orm�����
O que é feito? O que deveria ser feito?
Como é feito? Como deveria ser feito?
Quando é feito? Quando deveria ser feito?
Onde é feito? Onde deveria ser feito?
Quem faz? Quem deveria fazer?
Para quem é feito? Para quem deveria fazer?
Por que é feito? Por que deveria ser feito?
Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser o volume de trabalho?
Qual o custo? Qual deveria ser o custo?
Quadro 1: Atitude interrogativa no levantamento e na análise das informações
Fonte: Adaptado de D’Ascenção (2001, p. 74)
Após responder a essas perguntas, reunir todas as informações 
necessárias e realizar a análise, passamos para o momento de 
reestruturar o processo. Fique atento!
 f Reestruturação do processo: após analisar o antigo 
processo é necessário redesenhá-lo, redefinir seus 
objetivos e as formas de alcançá-los e montar um novo 
fluxograma para cada atividade. O novo processo 
deve ser capaz de atender a todas as mudanças 
ocorridas desde sua última revisão: mudanças jurídicas, 
econômicas e culturais, por exemplo.
 f Normalização do novo processo: não basta formular 
um novo processo, é necessário padronizá-lo e, em 
seguida, normalizá-lo, ou seja, estabelecer normas e 
torná-las regras, evitando, assim, que o processo seja 
conduzido de qualquer forma. A formalização pode ser 
Você conhecerá o 
fl uxograma mais adiante, 
fi que atento!
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 77
feita por meio de fluxogramas, procedimentos, descrição 
de atividades ou instruções de trabalho, para que todos 
saibam de que forma o processo precisa ser executado. 
A organização ganha, dessa forma, um mecanismo de 
orientação, de consulta e de avaliação do processo.
 f Implantação do novo processo: uma vez 
normalizado o processo, é o momento de implantá-lo ou 
de inseri-lo na organização. Nessa etapa, é necessário 
divulgar as novas atividades ou as alterações nas 
atividades já existentes, treinar os trabalhadores, testar 
o novo processo, entre outros. Passadas essas etapas, 
basta executar o processo incorporando a ele todas as 
mudanças.
 f Gerenciamento do novo processo: essa etapa 
diz respeito ao acompanhamento e à análise do 
desempenho do processo, tendo como base critérios 
de eficiência preestabelecidos na fase de redesenho do 
processo, por exemplo, o gasto ou o tempo estimado 
para a execução do processo. O acompanhamento do 
processo pode ser feito por meio de indicadores de 
desempenho, que são medidas numéricas dos atributos 
do processo ou de seus resultados. O objetivo dessa 
medição é comparar os resultados esperados para o 
processo com os resultados efetivamente alcançados. 
Podemos citar como exemplo, os indicadores econômico-
financeiros, que no contexto da administração pública 
procuram estabelecer:
 f relação entre recurso executado versus recurso 
planejado e cumprimento das metas planejadas 
versus recursos executados;
 f desempenho na conservação do patrimônio e na 
arrecadação de receitas decorrente do uso quando 
pertinente;
 f arrecadação de receitas decorrentes de taxas por 
prestação de serviços ou de impostos quando 
pertinente;
78 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
 f desempenho financeiro e/ou valores econômicos, no 
caso de empresas públicas e sociedades de economia 
mista que atuam no mercado. (KANAANE; FIEL 
FILHO; FERREIRA, 2010, p. 143)
Podemos ter ainda indicadores relativos à satisfação dos 
cidadãos-usuários. Se voltarmos ao exemplo da política pública para 
a diminuição da incidência de doenças sexualmente transmissíveis, 
veremos que, após a implementação dessa política, seria importante 
o acompanhamento de seus indicadores de desempenho, com vistas 
a verificar se ela está atendendo à população por meio da diminuição 
da incidência de tal doença. Podemos utilizar, por exemplo, a taxa de 
incidência de doenças sexualmente transmissíveis dentro da população-
alvo, a taxa de mortalidade devido a esse tipo de doença dentro da 
população-alvo, dentre outros.
Os indicadores devem sempre refletir os objetivos e as metas 
pretendidos,ou seja, devem ser escolhidos de acordo com o processo 
com o qual estamos trabalhando. Mais exemplos de indicadores são: 
tempo de resposta a um serviço, tempo de espera em uma fila para 
atendimento médico, número de reclamações de determinado serviço 
em razão do número de pedidos desse mesmo serviço etc.
Depois de aprender as etapas do projeto, da análise e da revisão 
dos processos, podemos conhecer uma das ferramentas que 
possibilitam a representação gráfica de todas essas etapas: o 
fluxograma. 
Fluxogramas
Como vimos anteriormente, as organizações buscam mecanismos 
que garantam o aperfeiçoamento de seus processos, a fim de aumentar 
a eficácia e eficiência dos mesmos. Nesse sentido, podemos destacar 
a modelagem. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 79
O termo modelagem, no contexto das organizações, pode ser 
entendido como uma representação por meio de um modelo, cujo 
objetivo principal é simular e tornar mais claras, diretas e simples 
determinadas situações, atividades, sistemas e processos. Isso sugere 
que o modelo não será uma cópia exata da realidade, ele irá se 
aproximar da situação real. 
Trataremos aqui, por ser mais comum, de uma ferramenta de 
modelagem muito utilizada para a representação gráfica de 
processos: o fluxograma. 
O fluxograma pode ser definido, de forma geral como 
[...] a representação gráfica que apresenta a sequência de 
um trabalho de forma analítica, caracterizando as opera-
ções, os responsáveis e/ou unidades organizacionais 
envolvidas no processo. (OLIVEIRA, 2005, p. 253)
O nome dessa representação gráfica pode variar de uma 
organização para outra. Algumas chamam, por exemplo, de gráfico de 
processos, gráfico de procedimentos ou gráfico de documentos (quando 
a ênfase é dada aos documentos do processo e não às suas atividades). 
De maneira geral, o objetivo dessa ferramenta é representar de forma 
clara, racional e sintetizada os processos de uma organização por meio 
de símbolos. Dessa forma, o fluxograma pode auxiliar na análise e na 
melhoria dos processos e, além disso, ele tem a função de padronizar 
os métodos utilizados na realização de determinada atividade.
Visto que o redesenho de um processo busca a sua 
oti mização, a padronização do processo, baseada em seu 
redesenho, permiti rá a oti mização do uso dos recursos da 
organização, a agilidade do processo e, principalmente, a 
previsibilidade de seus resultados, uma vez que a organização 
estará seguindo aquilo que foi planejado. 
*Modelo – representação 
que simula uma situação 
real, ajudando a obter 
informações que ajudem 
a prever o comportamen-
to de tal situação. Fonte: 
Elaborado pelo autor 
deste livro.
80 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Tipos de Fluxograma
Existem dois tipos básicos de fluxograma: 
 f Fluxogramas Verticais; e 
 f Fluxogramas Horizontais. 
O Fluxograma Vertical, demonstrado na Figura 24, é mais 
utilizado para processos produtivos, pois ele divide o processo 
em vários processos menores. Sua elaboração é feita por meio de 
formulários impressos, o que facilita o seu preenchimento e leitura 
e aumenta a sua clareza. É formado por três colunas verticais 
principais: uma com o símbolo de operação, uma com a descrição 
do método atual utilizado nessa operação e uma com o nome 
do responsável por essa operação. Pode haver também colunas 
com perguntas do tipo: O quê? Onde? Quando? Quem? Como? 
Por quê? ou com outras informações que aumentarão o nível de 
detalhamento do processo.
O Fluxograma Horizontal, por sua vez, pode ser dividido em 
Fluxograma Parcial ou Descritivo e Fluxograma Global ou de Colunas. 
Diferentemente do Fluxograma Vertical, a sua leitura e elaboração são 
realizadas da esquerda para a direita.
 f Fluxograma Parcial ou Descritivo: descreve, por meio 
de símbolos padronizados, o fluxo das atividades, dos 
documentos e das informações contidos no processo. 
 f Fluxograma Global ou de Coluna: apresenta 
maior quantidade de simbologias, mostrando mais 
claramente o fluxo de documentos e de informações 
dentro e fora da organização. Nele são utilizadas 
colunas que facilitam a divisão e a visualização de 
cada parte do processo.
Cada um desses tipos de fluxograma é composto por uma 
simbologia padrão (que pode variar de acordo com a área de atuação 
da organização); o que facilita a sua compreensão, uma vez que ele 
poderá ser lido por todos que conheçam esses símbolos. Os Quadros 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 81
2, 3 e 4 apresentam as simbologias mais comuns utilizadas pelos 
Fluxogramas Vertical, Descritivo e de Coluna, respectivamente.
S�m�o�o Si��i�i���o S�m�o�o Si��i�i���o
Análise ou 
operação
Execução ou 
inspeção
Transporte
Permanêncica 
temporária ou 
passagem
Arquivo provisório
Arquivo defi niti vo Demora ou atraso
Quadro 2: Simbologia do Fluxograma Vertical
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 271)
S�m�o�o Si��i�i���o S�m�o�o Si��i�i���o
Terminal Operação
Executante ou 
responsável Documento
Arquivo Decisão
Operação Conector de página
Conector de roti na
Senti do de 
circulação:
Documentos
Informações orais
Material
Quadro 3: Simbologia do Fluxograma Parcial ou Descritivo
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 274)
82 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
S�m�o�o Si��i�i���o S�m�o�o Si��i�i���o
Terminal Documento
Conector Informação oral
Arquivo Operação
Decisão Conferência
Inuti lização ou 
destruição de 
documento
Senti do de 
circulação:
Documentos
Informações orais
Demora ou atraso Material
Quadro 4: Simbologia do fluxograma global ou de coluna
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 277)
O fluxograma apresentado na Figura 24 é um exemplo de 
Fluxograma Vertical bem específico para atividade operacional. 
Descreve os passos a serem seguidos pelos funcionários, destacando 
em detalhes os documentos relacionados com cada etapa. Como 
pode ser observado, um formulário padrão é criado com todos os 
símbolos e com a legenda (na parte superior). No caso desse exemplo, 
o formulário tem 19 linhas, limitando, portanto, o fluxograma a 19 
etapas por página. 
É possível ter uma segunda página padrão com mais linhas, 
permitindo a continuação do fluxograma. Para elaborar um fluxograma 
específico a partir do modelo, basta usar uma régua para ligar os 
símbolos de cada linha. Em cada linha, o símbolo usado deve ser 
pintado. Na coluna central podemos anotar a unidade responsável 
pelas atividades e na coluna da direita escrevemos o detalhamento 
da atividade (etapa). 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 83
Recepção de Materiais
Sí
m
bo
lo
s
Análise ou operação
To
ta
is
3 Atual X
Execução ou inspeção 2 Proposta
Demora ou atraso 0 Departamento: Suprimentos
Arquivo provisório 2 Elaborado por: 
3 Em de de 2014
Transporte 9 Assinatura: 
Ordem Símbolos
Unidades 
Organizacionais
Descrição dos passos
01 Recepção
Recebe do fornecedor nota 
02
Emite aviso de recebimento 
(A.R.) em quatro vias
03
Arquiva 4a via do A.R. em 
ordem numérica crescente
04
Remete N.F. e primeira via do 
A.R. para o setor de Contas a 
pagar
05
Remete 2a via do A.R. para o 
setor de Compras
06
Remete 3a via do A.R. e 
materiais para o Almoxarifado
07 Contas a Pagar Remete N.F. e 1a via do A.R.
08 Confere N.F. com A.R.
09
Arquiva 1a via do A.R. por 
ordem numérica crescente, 
aguardando pagamento
10
Arquiva N.F. em ordem 
aguardando fatura
11 Compras Recebe 2a via do A.R.
12
Registra entrada de material 
pela 2a via do A.R
13
Remete 3a via do A.R para 
o setor de Contabilidade – 
Controle de estoque
14
Controle de 
estoques
Recebe 2a via do A.R
15
Registra entrada de material 
correspondente
16
Arquiva 2a via do A.R em 
ordem cronológica - data de 
lançamento
17 Almoxarifado
Recebe 3a via do A.R e o 
material18
material recebido
19
Arquivo 3a via do A.R em ordem 
cronológica
Figura 24: Fluxograma Vertical
Fonte: Adaptada de D’Ascenção (2001)
84 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
O fluxograma da Figura 25 é um exemplo de Fluxograma 
Horizontal Descritivo e mostra as etapas de um processo de estimação 
de custos e de formação de preços em uma empresa de manufatura 
que trabalha por encomenda. Veja que poucos símbolos são usados 
no fluxograma e que as cores se mostram muito úteis para destacar 
a inserção do sistema nas etapas do processo. Outro ponto a ser 
destacado é a numeração das etapas principais a serem desenvolvidas 
pelos profissionais responsáveis pelo processo. Nesse fluxograma 
estão apresentadas algumas decisões e os caminhos a serem seguidos 
dependendo da resposta (sim ou não).
Regras Aplicadas
Recomendações
Aplicadas
Módulo de
Regras
Tente Encontrar
as Razões
O preço é
aprovado?
1 - Pedido do 
Cliente
2 - Avaliação
Inicial
Entregar o Produto
para o ConsumidorManufatura
O preço é
aprovado?
3 - Revisão das
Especificações
4 - Definir como
as Es�ma�vas
serão Preparadas
9 - Refinar
as Es�ma�vas8 - Encontro 
para Avaliação 
da Proposta
10 - Submeter
Proposta de
Preço
11 - Solicite
Negociação
Módulo de
Es�mação
Módulo de
Ajustamento
Bases de 
Conhecimento:
- Concorrentes
- Clientes 
Dados de Custos 
Históricos:
- Custos Es�mados
- Custos Reais
Outros Sistemas de 
Informação:
- Contabilidade Financeira
- Planejamento de Produção
- Orçamentos etc.
não
não
sim
sim
Bases de Dados para 
armazenagem de 
dados/informação
Módulos do CEPSS
Estágios/decisões do 
processo de 
es�mação de custos 
e formação de preços 
(veja Capítulo 4)
Figura 25: Fluxograma Horizontal Descritivo
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 85
A Figura 26 é um exemplo de Fluxograma Horizontal de Colunas 
e mostra as etapas de um processo de compras de materiais pela Internet, 
na perspectiva da organização que vende. São apresentadas seis colunas 
para ilustrar o fluxo de informações entre os elementos destacados 
em cada uma delas. As diferenças de cores são usadas para destacar 
as etapas realizadas nos sistemas de informações que funcionam na 
Internet e na rede local da organização vendedora. É possível observar 
um código em cada uma das etapas, que é utilizado para relacionar 
cada uma das etapas com outra descrição, seja fluxograma, texto ou 
documentação técnica do sistema.
3 - F���� �� P������� �� C����� �� M��������
na internet (servidor web)
na rede local
3-A-1
Candidato Compra
Materiais
3-A-3
Efetua/Atualiza 
Cadastro
3-A-2
Candidato Compra 
Materiais
A - Página B - Provedor
3-B-1
Registra:
compra
3-B-2
Compra
Compra_Produto
3-B-3
Envia e-mail:
dados da compra
3-B-4
Gera o Boleto
3-B-5
Envia e-mail:
boleto
3-B-7
Usuário
D - Banco
3-D-1
Registra:
pagamento do boleto
3-D-2
Boletos
F - Correios
3-F-2
E�quetas
3-F-3
Envia Materiais
3-F-1
Registra:
encomenda
3-F-3
Consulta:
situação da 
encomenda
3-F-2
Encomendas
C - Computador 
do Candidato
3-C-4
e-mail:
dados da compra
3-C-5
e-mail:
boleto
3-C-6
e-mail:
quitação do boleto
3-C-7
e-mail:
código da encomenda
3-C-1
Imprime
Boleto
3-C-3
Efetua Pagamento
do Boleto
3-C-2
Boleta Bancária
3-C-8
Candidado Recebe
o Material
E - Coordenação 
do Teste
3-E-1
e-mail:
dados da compra
3-E-2
Extrato Bancário
3-E-3
Salva Extrato
3-E-4
Processa Extrato
3-E-5
Extrato
3-E.6
Quita os pedidos
3-E.7
Envia e-mail:
quitação do boleto
3-E-8
Imprimir E�quetas e 
as envia para os 
correios
3-E-10
código da encomenda
3-E.11
Registra:
código da encomenda
3-E.13
Envia e-mail:
código da encomenda
3-E-12
Compra
Figura 26: Fluxograma Horizontal de Colunas
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
86 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Como está o seu entendimento até o momento? Saiba que é 
muito importante para o seu aprendizado que você entenda o 
que estamos abordando, se precisar, entre em contato com o 
seu tutor, ele está preparado para ajudá-lo!
Elaboração de Fluxogramas
A elaboração de um fluxograma depende, principalmente, do 
processo que pretendemos analisar e do objetivo de sua elaboração. Por 
esse motivo existem vários tipos de fluxogramas, com diferentes níveis 
de complexidade. Quando os problemas identificados no processo são 
menores, por exemplo, é possível representar o fluxograma somente 
com as atividades mais relevantes. Caso os problemas sejam maiores, 
a representação precisa ser mais detalhada, especificando mais cada 
atividade. 
Para exemplificar, vamos imaginar o serviço de entrega de 
correspondências pelos Correios. Suponhamos que seja identificado um 
atraso constante na distribuição das correspondências de determinada 
cidade brasileira e essa empresa pública deseje elaborar um fluxograma 
do processo de entregas, com o objetivo de identificar os motivos de 
tal atraso. É preciso, então, representar graficamente a etapa de entrega 
das correspondências, de forma detalhada. Essa ação pode permitir 
que a organização identifique o tempo, o custo e os responsáveis por 
essa operação, verifique os possíveis motivos de atraso nas entregas 
e decida o que será mudado no processo para tornar a entrega mais 
eficiente.
Uma vez definido o processo que pretendemos estudar é 
necessário obter as seguintes informações para a elaboração do 
fluxograma: onde se inicia e se encerra o processo, quais as etapas 
formadoras do processo e qual a ordem cronológica em que essas 
etapas acontecem. 
Analisando um processo de compra de mercadorias, podemos 
observar que o início do processo é a escolha da mercadoria que 
queremos comprar e o final do processo é a entrega da mercadoria na 
organização. No meio desse processo, haverá inúmeras etapas como 
pesquisa de preços, pesquisa de qualidade, pesquisa de fornecedores, 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 87
seleção do fornecedor, elaboração do pedido de compras, envio do 
pedido de compras ao fornecedor e envio de uma cópia do pedido 
de compras ao departamento financeiro.
Como dissemos antes, é importante também conhecer as figuras 
padronizadas de cada tipo de fluxograma para elaborá-lo. Mas 
atenção, apesar de haver simbologias mais comuns, nada 
impede que os analistas utilizem outras figuras de representação, 
caso elas facilitem a compreensão do fluxograma. 
O fluxograma deve conter, ainda, uma legenda que servirá 
de orientação para a análise do fluxo do processo. De acordo com 
Carreira (2009, p. 102), a legenda deve conter:
1. Nome da empresa.
2. O título do processo.
3. O tipo do fluxograma (legal ou real).
4. O título do cargo da autoridade que aprovou o 
processo.
5. O título, o número e a data do documento da apro-
vação do processo.
6. O nome do administrador da empresa.
7. O telefone para contato.
8. A data da realização do Projeto de Mudança Organi-
zacional (PMO). 
9. O endereço do arquivo do fluxograma.
10. Todos os sinais gráficos utilizados no fluxograma.
Para montar o fluxograma, basta agrupar as atividades do 
processo analisado em ordem cronológica, considerando o nível de 
detalhamento que queremos demonstrar, e estabelecer a direção do 
fluxo, como na Figura 27, que apresenta um fluxograma do processo 
de cobrança dos pagamentos de clientes que compraram a prazo. 
Como pode ser visto, a empresa faz uso de uma factoring para 
receber antecipadamente os valores das vendas a prazo. A empresa 
*Factoring – ti po de 
fomento mercanti l que 
permite a uma organiza-
ção vender seus crédi-
tos, gerados por meio de 
vendas a prazo, a uma 
empresa de factoring em 
troca do recebimento 
imediato desses créditos 
que seriam futuros. Fonte: 
Elaborado pelo autor 
deste livro.
88 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomadade Decisão
Módulo 4
elabora uma lista de valores que tem para receber de cada cliente e 
repassa para a factoring, que após descontar sua taxa repassa dinheiro 
para a empresa.
Tipo de
recebimento
Enviar à
factoring
Enviar ao
cliente
Preparar o
Borderô
Boleto
Bancário
Borderô
Pedidos e
programações
c
COFRE
/ CAIXA
$
Factoring
13
Tesoureiro
$$
Dinheiro, cheque
e duplicata
Cheque
ou duplicata
Dinheiro
Dinheiro
Cliente
(Construtor, construtora e depósito)
F��������� T���������
Legenda
Processo Manual
Processo Computadorizado
Figura 27: Exemplo de Fluxograma
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 89
É importante sempre manter um fl uxograma do processo 
planejado, ou seja, aquele elaborado na fase de redesenho 
do processo, como base de comparação com o fl uxograma 
do processo atual para saber quais etapas estão sendo 
cumpridas corretamente e quais estão destoando do 
planejado. Dessa forma, o fl uxograma é uma importante 
ferramenta de análise do desempenho do processo. 
Uso de Fluxogramas para a Oti mização de Processos
Agora que você já conhece os conceitos de processo e de 
fluxograma, falaremos mais sobre o papel dos fluxogramas 
como uma ferramenta de otimização dos processos. Mas qual 
seria o significado de “otimizar”? Vamos saber a seguir, fique 
atento!
O termo “otimizar” significa tornar algo tão bom quanto possa 
ser, ou seja, escolher a melhor alternativa dentre todas as possíveis. 
Falando de processos, otimizar significaria fazer com que o processo 
seja elaborado e executado de forma a atingir o melhor resultado 
possível, ou seja, com eficiência e eficácia. Isso quer dizer que sua 
execução se daria no menor tempo possível, com o melhor resultado 
e com o menor custo ou com a combinação mais vantajosa entre 
essas variáveis. 
Por exemplo, um órgão do governo pode decidir comprar 
alimentos e suprimentos mais caros para o Exército Nacional (desde 
que esse valor não ultrapasse o orçamento previsto) de um fornecedor 
antigo e já bem conhecido, por considerar que tais produtos são de 
origem mais confiável e lhe trarão maiores benefícios futuros. Nesse 
caso, a otimização do processo, ou seja, a combinação mais vantajosa 
90 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
para o comprador seria assegurar-se da qualidade e da confiabilidade 
dos produtos comprados em detrimento do menor preço. 
Depois de entender o que significa otimizar, veremos a 
otimização de processos por meio do fluxograma. Fique atento!
Dissemos anteriormente que uma das ferramentas mais usadas 
para garantir o aperfeiçoamento dos processos dentro das organizações 
é o fluxograma. Isso ocorre porque a leitura ou o uso do fluxograma 
na análise e na melhoria dos processos permite:
 f ter uma visão mais ampla do processo;
 f acompanhar melhor o desenvolvimento de cada 
atividade;
 f identificar falhas, gargalos e duplicidade de atividades 
durante o processo;
 f verificar se a ordem em que as atividades são realizadas 
é a mais vantajosa, ou seja, a que mais simplifica o 
processo e diminui os custos e o tempo de execução;
 f verificar se todas as atividades são realmente essenciais 
ao processo;
 f averiguar se o responsável por cada atividade é o mais 
bem qualificado para executá-la ou se seria melhor 
substitui-lo ou realocá-lo; e
 f avaliar se as atividades estão sendo bem executadas.
Ao desfrutar dos benefícios oferecidos pelo fluxograma, temos 
em mãos uma série de informações que nos permite tomar decisões 
confiáveis quanto ao desenvolvimento e à elaboração dos processos, 
possibilitando assim sua melhoria. 
Dentre as decisões tomadas a partir do uso do fluxograma, 
que poderiam facilitar e otimizar a execução de projetos, podemos 
destacar: acrescentar ao processo operações que corrijam as falhas, 
retirar atividades que não sejam essenciais ao processo, trocar a ordem 
das atividades e substituir o responsável por determinada atividade.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 91
Na Figura 28, você pode conferir um exemplo de fluxograma 
representando o processo de análise de custos em uma empresa de 
manufatura que trabalha por encomenda. Cada pedido de cliente 
precisa ser avaliado para verificar se é plausível, depois seu custo é 
estimado e o preço é definido. O fluxograma é focado apenas nos 
pedidos que se tornaram encomendas, ou seja, aqueles cujos preços 
foram aceitos pelos clientes. 
Uma vez que o preço foi aceito, então a encomenda é incluída 
no planejamento, e na programação da produção. Uma vez concluída 
a fabricação, é possível realizar o controle dos custos da encomenda, 
etapa que tem vínculo com as etapas de estimação de custos, de 
planejamento/programação da produção e de fabricação. 
O fluxograma destaca que o controle de custos é baseado em 
dados de quatro momentos distintos da encomenda e que visa destacar 
as diferenças nos valores apresentados em cada uma delas. Além disso, 
o fluxograma também mostra que há uma análise contínua dos custos 
de todos os pedidos, que retroalimenta a etapa de avaliação inicial de 
cada pedido recebido de clientes.
Pedido do Cliente
Precificação
Fabricação
Avaliação
do Pedido
Planejamento/
Programação
da Produção
Es�ma�va
de Custos
Controle
de Custos
Análise de Custos
Pós-Fabricação
Análise Con�nua
de Custos
Figura 28: Exemplo de Fluxograma, continuação
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
92 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Podemos perceber, portanto, que os processos são partes 
importantes dentro das organizações que as conduzem ao alcance 
de seus objetivos. Percebemos também que existem ferramentas 
gráficas, como o fluxograma, que auxiliam na identificação e na 
solução dos problemas encontrados nesses processos, bem como no 
aperfeiçoamento deles. 
Após entender os processos, vamos entender a importância 
do layout e do arranjo físico dentro de uma organização.
É importante saber que a otimização dos processos só ocorre de 
fato se a organização estiver fisicamente apta para a realização 
das atividades, por isso, nesse momento, vamos compreender 
o arranjo físico de uma organização. 
Layout e Aproveitamento Racional do 
Espaço Físico
Agora aprenderemos um pouco sobre a importância da organização 
física no local de trabalho. Falaremos do layout e do aproveitamento 
do espaço físico de uma organização. 
Defi nindo Layout
A palavra layout tem origem inglesa e é usada em nosso país 
em sua forma original e também como “leiaute”. Ela é definida como 
a maneira como são organizados fisicamente materiais, máquinas, 
ferramentas, matérias-primas, materiais de consumo e peças, todos 
necessários para o desenvolvimento das atividades organizacionais. 
Em nosso estudo, o termo layout tem sentido de arranjo físico. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 93
Dessa forma, um dos objetivos do layout é minimizar as perdas 
e otimizar o espaço físico da organização. Além disso, como objetivos 
do aprimoramento do arranjo físico, podemos apresentar estes:
 f permitir o fluxo de informações entre as unidades 
organizacionais;
 f aproveitar totalmente a área física da empresa;
 f obter eficiência no fluxo de trabalho;
 f agilizar e facilitar a coordenação e a supervisão dos 
postos de trabalho;
 f oferecer melhores condições de trabalho ao funcionário, 
proporcionando um local organizado e iluminado, com 
boa ventilação e circulação de pessoas, diminuindo a 
poluição sonora e visual e, também, apresentar a ele 
um ambiente que ofereça boas condições de limpeza e 
de higiene;
 f otimizar o conforto dos clientes e visitantes, quando 
oferece flexibilidade em relação a uma possível mudança 
de tecnologia empregada na empresa; e proporciona 
um clima favorável para o aumento da produtividade.Encontrar um espaço adequado à natureza das atividades 
da organização pode ser um grande desafio para o administrador 
responsável pelo layout. Considerando esse cenário, o aproveitamento 
adequado de cada m² disponível para a organização deve ser o objetivo 
principal e cabe ao administrador de layout estar atento às novidades 
do mercado que podem auxiliar no aproveitamento do espaço, em 
termos de mobiliário, equipamentos e de tecnologias.
Considerando uma organização pública, por exemplo, o 
atendimento ao público, assim como a harmonia do ambiente de 
trabalho devem ser itens importantes no momento da elaboração 
de um layout. A renovação de equipamentos, por exemplo, deve ser 
realizada com o intuito de melhorar o atendimento à sociedade e de 
otimizar o trabalho a ser realizado. Podemos destacar também o uso 
da tecnologia. Nos dias atuais é possível, por exemplo, agendar um 
atendimento em qualquer agência do INSS pela Internet.
94 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
O conforto dos colaboradores em seu ambiente de trabalho 
também está ligado, de forma direta, à racionalização do espaço físico. 
O acúmulo de pessoas, documentos, equipamentos e funcionários 
em um espaço podem interferir na satisfação do colaborador e isso, 
consequentemente, afeta o resultado esperado pela organização.
A mudança de uma única mesa ou de um departamento inteiro pode 
resultar em conflitos pessoais e disputas de espaços, que, por sua vez, 
interferem de forma direta no desempenho final da organização.
Do ponto de vista organizacional, o layout deverá atender à 
necessidade de todas as atividades da organização com o intuito de 
aumentar a produtividade, reduzir custos e aprimorar os processos. 
Do ponto de vista pessoal, o layout busca a maximização do conforto 
dos indivíduos no seu ambiente de trabalho. 
Dessa forma, cabe ao administrador a responsabilidade de 
reduzir o impacto que a elaboração de um novo layout pode 
causar na organização, assim como zelar pelo bem-estar dos 
funcionários, de forma a oti mizar as condições de trabalho, 
minimizar o deslocamento de pessoas, de documentos, 
de materiais e de produtos.
Indicadores de Problemas
É observando a rotina de trabalho em uma organização que 
o administrador de um determinado setor ou departamento pode 
perceber problemas de arranjo do espaço físico. Alguns indícios podem 
também indicar a necessidade de uma reestruturação do espaço físico. 
Vamos encontrar adiante algumas variáveis que nos ajudam a perceber 
a necessidade de modificar o layout da organização:
 f A demora na realização de um procedimento causada 
pelo tempo excessivo de transição dos documentos de 
um posto de trabalho para outro devido à distância 
física entre eles.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 95
 f A desarmonia no fluxo de trabalho em função da 
dificuldade de se encontrar pessoas, equipamentos 
e documentos que podem ser resultado da falta 
de conhecimento ou dificuldade de compreensão 
da distribuição física de pessoas, equipamentos e 
documentos, causando assim atrasos no fluxo de 
informações e na realização de tarefas.
 f O acúmulo de pessoas e de documentos em 
determinados locais pode ocorrer com o crescimento do 
volume de atividades, ou seja, se o aumento do volume 
de trabalho não for percebido pelos administradores, o 
arranjo físico se torna inadequado e passa a representar 
um fator limitativo do desempenho.
 f A projeção ruim do local de trabalho unida aos diferentes 
desejos individuais de cada colaborador, ou seja, a 
existência diferenciada de postos de trabalhos que não 
condizem com a real necessidade para a execução da 
atividade.
 f O distanciamento físico entre os colaboradores, ou a 
dificuldade de se encontrarem ou de interagirem, pode 
ocasionar pouca afinidade e baixa produtividade. 
Dessa forma, a elaboração, ou a readequação, do arranjo físico 
deve ser pautada primeiramente em uma análise do ambiente. 
A seguir, veremos as etapas do projeto de layout. 
Etapas de um Projeto de Layout
Para auxiliar no desenvolvimento do projeto de arranjo físico 
de uma organização, um conjunto de cinco etapas pode ser seguido 
para facilitar o planejamento do layout, como demonstraremos a seguir:
 f Levantamento inicial da atual condição do 
espaço físico: nessa etapa, é importante que o analista 
tenha em mãos a planta baixa do espaço; conhecimento 
96 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
da localização das vias de acesso; e conhecimento das 
condições das instalações elétricas e suas possibilidades. 
Em resumo, o analista precisa conhecer bem a estrutura 
física e as suas limitações antes de começar a planejar 
o novo arranjo físico. Não só a estrutura física, mas 
o fluxo de trabalho também deve ser conhecido.
É necessário conhecer as necessidades de movimentação 
dos funcionários na execução de suas tarefas, o tempo 
gasto em cada atividade, o relacionamento entre os 
setores (departamentos) e a adequação de máquinas 
e de equipamentos às atividades. O arranjo físico 
de elementos fixos (máquinas, equipamentos, etc.) 
cria limitações para a movimentação de pessoas, 
de materiais e produtos. Alterar a localização desses 
elementos nem sempre é uma tarefa fácil, então precisa 
ser bem planejada e executada.
Observe que a elaboração de uma lista de verifi cações e a criação 
de miniatura dos móveis, máquinas e equipamentos podem 
auxiliar na elaboração do projeto de arranjo fí sico. Quando for 
necessário analisar a planta baixa de um local é recomendado 
consultar um engenheiro ou arquiteto!
 f Elaboração de um plano de layout: a segunda 
etapa da elaboração do layout é a preparação do 
plano. O administrador responsável pela elaboração 
do novo layout deve se reunir com com os demais 
supervisores e administradores da organização para 
levantar as principais mudanças necessárias no layout. 
O responsável pelo novo layout deverá apresentar o seu 
levantamento inicial das condições da organização, e os 
demais administradores que vivenciam a realidade do 
trabalho na organização têm a oportunidade de expor os 
problemas e as dificuldades enfrentadas. Nessa etapa, a 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 97
participação dos colaboradores, por meio de entrevistas 
ou questionários, pode auxiliar no planejamento a 
ser elaborado. Depois de conhecer a estrutura física 
da organização e o fluxo de trabalho real, é possível 
então elaborar o novo plano do layout. Essa tarefa 
compreende o registro das novas ideias, as alternativas 
encontradas para as situações presenciadas, as críticas 
aos pontos fracos e as possibilidades a curto e longo 
prazo que um novo arranjo físico pode proporcionar.
 f Estudo da viabilidade da implantação das 
alternativas levantadas: alguns aspectos precisam 
ser considerados no momento da análise da viabilidade 
das mudanças indicadas, sendo eles: os recursos 
financeiros e materiais da empresa; as características 
culturais e estruturais da organização; a natureza do que 
é produzido pela organização (produto ou serviço): e as 
especificações de cada área (produção, administração, 
financeira, por exemplo).
 f Efetivação do plano escolhido: esse é o momento 
de colocar em prática o que foi discutido e viabilizado. 
Em situações em que as mudanças vão além de uma 
simples troca de móveis, alguns pontos devem ser 
considerados:
 f O período em que ocorrerem as mudanças não pode 
afetar o desenvolvimento das atividades operacionais 
de forma a causar atrasos ou perdas.
 f Quando necessário, os funcionários do setor 
reestruturado devem passar por um treinamento, seja 
para a adaptação de uma nova tecnologia ou de um 
novo fluxo de trabalho.
 f A equipe responsável pela mudança deve ter 
conhecimento da rotina da empresa. Etiquetar os 
equipamentos e os arquivos pode facilitar a mudança 
e evitarpossíveis erros durante a locomoção.
98 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Para evitar danos e perdas durante o processo de implantação 
do novo arranjo fí sico, é importante que toda a organização 
esteja informada das modifi cações. Uma equipe insati sfeita 
ou mal informada pode interferir no desempenho dos 
trabalhos. Assim, sugerimos que o plano de mudança no 
layout seja adequadamente documentado e socializado 
entre todos os funcionários envolvidos.
 f Avaliação e controle do arranjo físico executado: 
uma vez implementadas as mudanças, recomendamos 
que haja acompanhamento e controle do fluxo de 
trabalho, pois é necessário verificar se as mudanças 
foram de fato positivas. Quando for preciso, pequenas 
mudanças podem ser feitas para melhorar o resultado 
obtido, pois acompanhar a adaptação ao novo espaço é 
de extrema importância. Um questionário de avaliação 
também é indicado nessa etapa, pois, por meio, dele os 
colaboradores podem expor sua opinião sobre o novo 
ambiente de trabalho.
Tipos de Layout
De forma ordinária podemos observar nas organizações a 
utilização mais comum de três tipos diferentes de layout ou arranjos 
físicos. Esses três principais modelos de layout são: o funcional, o 
linear e o celular. Contudo, vale ressaltar que para atender às diversas 
necessidades de uma organização, muitas variações e/ou combinações 
desses três tipos podem ser feitas.
Layout Funcional
O layout funcional, também denominado de layout por processo, 
é aquele no qual o desenvolvimento das operações, dos processos, 
das montagens e dos equipamentos semelhantes é realizado em uma 
mesma área da organização.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 99
Esse tipo de layout é bastante utilizado quando: os equipamentos 
utilizados na produção forem de difícil locomoção; houver um mix 
grande de produtos, isto é, grande variedade de produtos; existirem 
pequenas demandas ou demandas intermitentes de produção; a 
variabilidade do tempo necessário para realizar as operações for alta. 
A característica mais acentuada do layout por processo ou 
funcional é o deslocamento necessário do material/produto por 
toda a linha de produção, buscando os diferentes processos. Nesse 
modelo, podemos destacar também: a flexibilidade para atender às 
sazonalidades e às alterações do mercado, a existência de um longo 
fluxo de produção para atender a diversificadas demandas, com 
tempos distintos de produção e a relativa satisfação no trabalho. Esse 
tipo de layout é bastante utilizado em organizações com pequenas e 
médias produções.
A Figura 29 mostra o funcionamento do layout funcional, no qual 
o material/produto se desloca entre as diferentes áreas da organização.
2
Seção A
1 5
6
Seção B
4
9
3
Seção C
1110
7
8
Seção D
12
Figura 29: Exemplo de layout funcional
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Layout Linear
Neste tipo de Layout, as máquinas e os processos, envolvidos 
na obtenção ou montagem de um produto ou série de produtos, 
encontram-se juntos e em sequência, de modo a propiciar que os 
100 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
materiais, ao entrarem na fase de produção, sigam sempre a mesma 
linha entre os pontos de processamento.
Para esse tipo de layout, é necessário altos investimentos em 
equipamentos e máquinas e é preciso ter um bom aproveitamento do 
layout, caso contrário, a qualidade dos produtos fabricados pode ser 
inferior à necessária e planejada. O layout linear pode ocasionar uma 
insatisfação por parte dos colaboradores, gerando certa monotonia e 
estresse por trabalho repetitivo.
A Figura 30 mostra o funcionamento do layout linear, no qual 
os materiais/produtos seguem uma linha ordenada de produção.
Figura 30: Exemplo de layout linear
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Layout Celular
Por fim, temos o terceiro tipo mais comum de layout encontrado 
nas organizações, o modelo de layout celular. Esse tipo de arranjo 
físico consiste em uma alocação em pequenas células produtivas, isto 
é, agrupamentos de maquinários e equipamentos que possibilitam 
fabricar todo o produto. Nesse tipo de layout, o material percorre 
somente o caminho de produção dentro da célula. Sendo assim, são 
características do arranjo físico celular: a flexibilidade na quantidade 
a ser produzida em cada lote de produto, a qualidade elevada dos 
produtos, a alta produtividade, tendo em vista que o material percorre 
um caminho menor até o final da fabricação, o menor nível de estoque 
e o custo menor com transporte. 
Dessa forma, podemos indicar como vantagens desse tipo de 
layout: melhor utilização do espaço físico da organização; emprego 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 101
mais eficiente da mão de obra; redução da quantidade de produtos em 
processo; controle da produção facilitado e uma acentuada redução 
no manejo de materiais.
Para o trabalhador, o layout celular permite uma maior satisfação 
no trabalho, devido à centralização da produção em cada colaborador, 
o que resulta em uma maior produtividade.
A Figura 31 mostra um exemplo de layout celular, no qual todo 
o processo de produção é feito dentro de uma mesma célula.
Célula 1 Célula 2
Peça A Saída Peça B Saída
Figura 31: Exemplo de layout celular
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Sugerimos a leitura da aposti la Guia de Gestão de Processos de Governos 
para você se aprofundar nos conceitos de gerenciamento de processos no 
contexto da gestão pública. Disponível em: <htt p://www.gespublica.gov.
br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20
de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2015.
Complementando
102 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Resumindo
Caro estudante, no decorrer desta Unidade você teve a 
oportunidade de conhecer, de forma geral, os processos orga-
nizacionais, bem como o uso do fl uxograma como ferramenta 
de auxílio à oti mização e à representação gráfi ca de processos. 
Vimos que os processos são formados por uma série de 
ati vidades e que o seu objeti vo é possibilitar o cumprimen-
to de uma tarefa específi ca dentro da organização. Pudemos 
perceber que a estruturação dos processos é feita em diver-
sos passos: escolha do processo a ser estudado, detalhamen-
to do processo, análise dos métodos uti lizados no processo 
atual, reestruturação do processo, normati zação, implantação 
e implementação e gerenciamento do novo processo.
Tal estruturação, quando realizada de forma efi ciente e 
efi caz, facilitará o alcance dos objeti vos da organização. Sendo 
assim, para redesenhar processos, tanto gestores quanto 
analistas devem estar atentos para as prioridades e os objeti vos 
da organização e para os problemas que impedem o cumpri-
mento das tarefas organizacionais, para escolher alternati vas 
que atendam às necessidades da organização e solucionem os 
problemas encontrados.
Vimos, ainda, que os processos e as fases de redesenho 
do processo podem ser representados por meio do fl uxograma. 
Isso se deve ao fato de ele permiti r a evidenciação, de forma 
simples e clara, de todas as ati vidades e procedimentos que 
compõem os processos. Conhecemos, então, os ti pos de fl uxo-
grama (verti cal, horizontal de colunas e horizontal descriti vo) e 
suas respecti vas simbologias e, por fi m, chegamos à conclusão 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 103
de que os fl uxogramas auxiliam na oti mização dos processos 
uma vez que permitem, dentre outras coisas, acompanhar o 
desenvolvimento de cada ati vidade, identi fi car falhas e verifi car 
se a ordem das ati vidades é coerente e se todas as ati vidades 
são realmente necessárias ao processo.
E, por fi m, compreendemos a importância de se ter um 
arranjofí sico que contribua para o desenvolvimento das orga-
nizações. 
Esperamos que as informações aqui apresentadas 
tenham sido úteis para a sua formação e ressaltamos que é 
importante que você busque outras fontes de informação e 
acesse os textos e os sites indicados no decorrer da Unidade, 
uma vez que eles serão um importante complemento aos seus 
conhecimentos.
104 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Atividades de aprendizagem
Concluímos mais uma Unidade. A seguir preparamos para você 
algumas ati vidades, assim você poderá conferir o seu aprendizado. 
Lembre-se sempre de que seu tutor está preparado para ajudá-lo 
no que for necessário. Bons estudos!
1. Defi na o termo “processo”, explique quando é necessário que ele seja 
redesenhado e cite um exemplo, real ou fi ctí cio, em que um proces-
so precisou ser redesenhado explicitando os moti vos que levaram a 
esse redesenho e as mudanças que foram feitas no processo. 
2. Elabore um pequeno texto estabelecendo uma relação entre os 
processos e os sistemas organizacionais.
3. Cite e explique os ti pos de fl uxograma apresentados nesta Unidade. 
Pesquise um exemplo de fl uxograma pertencente a uma insti tuição 
pública. 
4. Comente a importância dos fl uxogramas como ferramenta de oti mi-
zação de processos.
5. Caso Matrícula na Universidade
Na Universidade Federal X, há entradas de novos alunos 
todos os semestres. Nos primeiros dias de cada semes-
tre todos os novos alunos precisam comparecer pesso-
almente para o ato de matrícula, que requer a apresen-
tação de alguns documentos. Uma série de funcionários 
precisa ser mobilizada para atender a todos os alunos. 
Uma escala é feita para evitar muitas filas. Um local 
específico (prédio) é dedicado a esta função. Apesar 
de o processo de primeira matrícula ter sido aper-
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 3 – Processos Organizacionais
Módulo 4 105
feiçoado com a entrada da universidade no sistema 
SISU, ele ainda desconsidera diversas tecnologias.
Para ser otimizado, todo o processo poderia ser feito 
via Internet, inclusive a apresentação dos documen-
tos. As cópias autenticadas poderiam ser entregues nos 
guichês já usados regularmente para atendimento de 
alunos ou enviados pelos correios. Não haveria neces-
sidade de mobilização de espaço físico, de equipa-
mentos e de pessoas. Um vídeo explicativo poderia ser 
disponibilizado aos alunos via Internet, para que eles 
aprendessem a fazer a matrícula e se preparassem para 
assistir às aulas. Ao serem classificados, os alunos seriam 
avisados via e-mail e por meio de edital que deveriam 
realizar a matrícula via Internet. Todos os dados dispo-
níveis seriam apresentados para confirmação em um 
formulário eletrônico. Os demais dados seriam preenchi-
dos. Os documentos seriam digitalizados e carregados 
(uploaded) pelos alunos, que seriam informados sobre 
a necessidade de apresentação a posteriori das cópias 
autenticadas dos documentos. É importante destacar que 
as universidades públicas poderiam ter acesso ao banco 
de dados das secretarias estaduais, o que dispensaria a 
necessidade de apresentação do certificado de conclu-
são do ensino médio. De fato, este banco de dados já 
poderia ter sido criado pelo MEC para fins de ENEM. 
Tal banco de dados facilitaria sobremaneira os traba-
lhos das universidades, tanto públicas quanto privadas.
A desconsideração pela tecnologia é tal que uma pessoa 
graduada na própria universidade precisa apresentar o 
certificado de conclusão e histórico do ensino médio. Até 
mesmo um professor da própria universidade precisa 
apresentar esses documentos. A universidade não utiliza 
os dados dos seus próprios bancos de dados; pois acha 
mais fácil solicitar o preenchimento de todos os dados e 
apresentação em pessoa dos documentos, desprezando 
o tempo das pessoas e gerando custos em sua estrutura 
interna. Poderia com a Internet oferecer um serviço bem 
mais facilitado aos seus novos alunos. Poderia reduzir os 
custos com pessoal de atendimento e com infraestrutu-
106 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
ra física. O aproveitamento da Internet requereria uma 
página específica, ou seja, um formulário eletrônico com 
acesso dinâmico aos seus bancos de dados e a outros 
bancos de dados de outros órgãos governamentais. Alter-
nativamente, a conexão com os bancos de dados nem 
precisaria ser dinâmica (on-line, direta) poderia ser feita 
off-line antes da disponibilização de formulário eletrôni-
co aos alunos. Assim, ao acessar o formulário eletrônico, 
cada aluno teria de preencher apenas os dados faltan-
tes e seria informado sobre quais documentos precisa-
ria apresentar. Como exemplo, um ex-aluno da própria 
universidade precisaria apenas atualizar seu endereço.
A entrega das cópias autenticadas ou simples apresenta-
ção dos originais poderia ser feita ao longo do primeiro 
ano do curso aproveitando a estrutura corrente de aten-
dimento da universidade. Não há de fato necessidade de 
os alunos novos enviarem todos os documentos, uma 
vez que a própria universidade já possui alguns deles.
Os alunos, consultados pela reitoria da universidade, 
foram questionados sobre as dificuldades durante o 
processo de matrícula e quais seriam as sugestões para 
facilitar e modernizar o processo de matrícula. 
Com base nas informações fornecidas no texto e nos conhecimen-
tos adquiridos durante a leitura desta Unidade, identi fi que possíveis 
obstáculos com relação às iniciati vas de mudança e aos aspectos 
favoráveis existentes na Universidade que podem facilitar as adap-
tações.
Bacharelado em Administração Pública
UNIDADE 4
Tom��� �� D��i��o �� 
Or���i����o
Módulo 4
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 f Identificar os perfis dos tomadores de decisão, os estilos e os tipos 
de decisão;
 f Entender as condições para a tomada de decisão e os riscos do 
processo decisório; e
 f Compreender os métodos para tomada de decisão.
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 109
Tom��� �� D��i��o �� 
Or���i����o
Olá estudante,
Nesta Unidade discuti remos a tomada de decisão em uma 
organização, os atores do processo decisório, bem como os esti los 
e ti pos de tomada de decisão. Veremos como o processo decisório 
está inti mamente relacionado ao ato de administrar e quais são 
suas implicações, métodos e fundamentos para que um gestor 
faça escolhas fundamentadas que visem sempre o melhor para a 
organização e seus membros. 
Vamos lá! 
Tomada de Decisão como Ati tude 
Gerencial
No nosso cotidiano, por diversas vezes, somos obrigados a lidar 
com situações em que devemos tomar decisões. Em alguns momentos, 
precisamos realizar escolhas simples, como decidir o que comer ou 
optar por estudar ao contrário de ir ao shopping. Entretanto, em 
outros momentos, devemos sempre analisar as situações para optar 
de maneira correta, como aceitar uma nova proposta de emprego ou 
a escolha de um curso superior. Imagine uma organização pública 
na qual o Governo dispõe de recursos financeiros para atender às 
necessidades da sociedade que em geral extrapolam a capacidade de 
gasto governamental: como decidir em que investir? Quanto investir 
em cada setor?
v
v
110 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Na Ciência da Administração, a decisão é, normalmente, vista 
como o processo de realizar escolhas diante de alternati vas 
diversas. Muito embora essa seja uma visão um pouco 
simplista, ela serve para demonstrar que, sinteti camente, 
decidir pode ser visto como tomar determinado caminho.
Os administradores, tal como fazemos em nosso cotidiano, têm 
a tarefa de decidir os rumos a serem tomados por uma organização. 
Algumas decisões são tão relevantes que podem afetar um grande 
número de pessoas, ter altos custos financeiros ou mesmo durar por 
longos períodos natrajetória da organização. Essas decisões podem 
ter um impacto importante não só internamente na organização, mas 
em toda a sociedade e no ambiente de atuação da organização. 
Tomar decisões é algo crucial para as organizações. Essa 
atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis, e 
influencia diretamente a performance da organização. 
Sua importância é bastante clara e pode ser percebida 
empiricamente, ao analisar a organização. De fato, é 
impossível pensar a organização sem considerar a ocor-
rência constante do processo decisório. (GONTIJO; 
MAIA, 2004, p. 14)
Decidir não é simplesmente dizer “sim” ou “não”. Uma escolha 
que se limita apenas a respostas triviais tem grandes chances de ser 
uma decisão fracassada ou temerária. O momento da escolha é apenas 
um dos passos do processo de tomada de decisão, que tem início com 
a identificação de um problema e se encerra quando cessam os efeitos 
da decisão tomada. 
Segundo Gomes e Gomes (2002), para que exista o processo 
de tomada de decisão, é necessário que o decisor, aquele que tem 
o papel de tomar as decisões, conduza todo o processo decisório e 
tenha à sua frente um conjunto de alternativas factíveis. Dessa forma, 
o decisor tentará escolher, dentre essas alternativas, aquela que torne 
a decisão o mais efetiva, eficaz e eficiente possível. 
Na administração, o 
processo de tomada 
de decisão é também 
chamado de processo 
decisório.
Na administração, para 
que uma alternati va seja 
considerada factí vel basta 
que seja fi sicamente 
possível e racionalmente 
aceitável dentro dos 
padrões mínimos da 
tomada de decisão.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 111
Podemos dizer que os termos efetividade, eficácia e eficiência 
têm o mesmo sentido: buscar o sucesso, a qualidade e a 
concretização de objetivos. Entretanto, cada uma dessas 
palavras guarda especificidades importantes. Veremos a seguir 
qual a diferença entre uma decisão eficaz, uma decisão eficiente 
e uma decisão efetiva.
Efeti vidade, Efi cácia e Efi ciência da 
Decisão
Uma decisão eficaz é aquela que produz o resultado necessário. 
Ela não necessariamente produz o efeito ideal, no entanto, seus resultados 
são minimamente satisfatórios. Por exemplo, um gestor público decidiu 
aprovar uma obra pública que ocasionou muitos gastos públicos e 
excesso de tempo, mas que ao final ficou pronta como planejado. Essa 
pode ser considerada uma decisão eficaz.
Uma decisão eficiente, por sua vez, está mais relacionada 
aos meios utilizados para chegar a um objetivo. Nesse sentido, ela se 
preocupa com a economia dos meios, com o menor consumo possível 
dos recursos. 
Por fim, temos a efetividade que, no contexto da administração 
pública, representa a medida em que os resultados de determinada 
ação podem trazer benefícios à população. Sendo assim, uma decisão 
efetiva é aquela que provoca um impacto em determinado meio. Um 
exemplo disso seria a decisão de construir mais hospitais públicos, 
aumentando o número de profissionais da área da saúde e procurando 
capacitá-los. A maneira como essa ação provoca melhorias no setor 
da saúde pública, ou seja, o impacto por ela gerado representa a 
efetividade dessa decisão.
Conhecendo esses conceitos, podemos perceber que uma 
decisão eficaz, eficiente e efetiva é aquela que atinge seu objetivo da 
melhor maneira possível provocando uma mudança em uma situação 
112 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
atual. Segundo Gomes e Gomes (2002, p. 27), a tomada de decisão 
é pautada por três conceitos:
Só se é efetivo se foi possível identificar corretamente o 
problema e suas causas. Se foi efetivo, então pode ser 
eficaz. Só é eficaz se foi possível resolver corretamente 
o problema. Se foi eficaz, então pode ser eficiente. Só é 
eficiente se foi possível resolver o problema, minimizando 
os insumos.
Uma decisão que alcança seus objetivos poderá ser efetiva, 
eficaz ou eficiente. A capacidade de previsão e a experiência dos 
profissionais envolvidos no processo decisório poderão dizer se a 
decisão terá uma ou outra característica. O administrador não deve 
ter a pretensão de que sua solução apresentada seja a perfeita para 
determinado problema, entretanto, ele deve fazer tudo que puder para 
encontrar a melhor solução possível, diante das condições a que está 
submetido. Entretanto, vale ressaltar que cada indivíduo toma suas 
decisões de acordo com seu estilo, ou seja, de acordo com sua visão 
de mundo e com suas experiências de vida. Conheceremos, a seguir, 
os atores e os estilos de tomada de decisão.
Vamos conhecer, nesta seção, os atores do processo decisório, 
ou seja, os responsáveis pela tomada de decisão e pelos estilos 
decisórios. Vamos lá! 
Atores e Esti los de Tomada de Decisão
Nas organizações, dificilmente uma pessoa tomará frente 
do processo decisório e agirá de maneira isolada. Isso porque toda 
decisão deve levar em conta uma série de fatores internos e externos 
à organização, o que implica na participação de diversos indivíduos. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 113
As decisões gerenciais são apoiadas por informações contábeis, 
financeiras, jurídicas, dentre outras, cada qual com uma perspectiva 
diferente e uma interpretação variada sobre os mais diversos eventos no 
cotidiano da organização. Todas as pessoas que repassam e interpretam 
essas informações, contribuindo para uma decisão final, fazem parte 
do processo decisório.
Anteriormente, nos familiarizamos com o termo decisor. Esse 
termo, sem dúvida, é o protagonista na tomada de decisão. Entretanto, 
podemos identificar outros atores que são extremamente relevantes 
e auxiliam o decisor no processo decisório. São eles o facilitador e o 
analista.
Comumente, os facilitadores e os analistas são vistos como 
auxiliares nos processos gerenciais da organização. Na tomada de 
decisão, o decisor pode, ainda, assumir as três funções (decisor, 
facilitador e analista) ao mesmo tempo. Passemos então, a identificar 
cada um dos atores que fazem parte do processo decisório.
 f Decisor é aquele que mais influencia o processo 
decisório. O próprio nome já indica que a ele cabe a 
palavra final, ficando a seu encargo a responsabilidade 
de escolher uma alternativa para a tomada de decisão. Os 
decisores influenciam no processo decisório, realizando 
um juízo de valor a partir das informações que recebem. 
Gomes e Gomes (2002) lembram, ainda, que todas as 
relações estabelecidas pelos decisores com os demais 
membros da equipe de tomada de decisão devem ser 
baseadas no diálogo e na aceitação de sugestões. Isso 
faz com que o processo de decisão possa ser alterado 
durante o percurso decisório, com o enriquecimento 
de informações ou interferência de novos atores.
É bom lembrar que o poder de escolha de um decisor 
não é, em regra, ilimitado. Gomes e Gomes (2002, p. 
15) continuam afirmando que, em síntese, o decisor é 
“[...] aquele (ou aqueles) a quem o processo decisório 
destina-se, e que tem (têm) o poder e a responsabilidade 
de ratificar uma decisão e assumir suas consequências”.
114 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
 f Facilitador é o profissional que, em geral, tem experiência 
em agrupar todas as informações relacionadas às 
circunstâncias e focalizar todas as suas atenções na 
condução da situação. Deve conduzir e orientar os mais 
diversos pontos de vista apresentados, mantendo-se 
neutro para que não influencie o julgamento do decisor. 
Roy (1985) ensina que o facilitador pode ser considerado 
um ator peculiar dentro do processo decisório. São 
pessoas cujo grau de intervenção na atividade de 
apoio à decisão deveria ser contínuo, adotando uma 
postura imparcial. O facilitador deve tentar abstrair-se 
de seu sistema de valor, para não influenciar os demais 
participantes do processo. 
 f Analistaé o profissional da organização que detém o 
conhecimento técnico sobre determinados assuntos 
específicos. Em regra, ele é encarregado de realizar a 
interpretação da situação auxiliando o facilitador e o 
decisor. A interpretação realizada pelo analista pode 
ocorrer em diversos campos, internos ou externos à 
organização. É responsável, também, pela identificação 
do problema e auxilia na compreensão e na extensão 
desse problema pelos demais profissionais. Gomes 
e Gomes (2002, p. 15) definem o(s) analista(s) como 
aquele(s) que “[...] faz(em) a análise, auxilia(m) o(s) 
facilitador(es) e o(s) decisor(es) na estruturação dos 
problema(s) e na identificação dos fatores do meio 
ambiente que influenciam na evolução, solução e 
configuração do problema”. 
É importante ressaltar que os decisores, os facilitadores e 
os analistas podem ser representados por grupos de pessoas e não 
necessariamente por uma única pessoa e que esses atores agem em 
conjunto durante o processo decisório. A decisão tomada em grupo 
é, geralmente, mais bem elaborada diminuindo o risco de falhas na 
tomada de decisão, visto que nenhum processo decisório é infalível. 
v
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 115
Você já parou para pensar que as pessoas têm formas diferentes 
de solucionar problemas? Algumas pessoas preferem se 
esconder das dificuldades, outras, querem resolver problemas 
a todo custo. Na administração não é diferente. Líderes podem 
ter diversos estilos no que diz respeito à resolução de conflitos. 
Temos que observar que o que pode funcionar na vida pessoal, 
às vezes, não é o mais indicado dentro de uma organização. 
No contexto da administração, o termo “problema” não representa 
essencialmente algo negativo. Podemos considerar um problema 
qualquer evento que seja um obstáculo na trajetória da organização. 
Eventualmente, o administrador lidará com problemas que, se não 
resolvidos a tempo, prejudicarão o desempenho da organização. 
Contudo, existem decisões que não representam, em essência, uma 
situação negativa. 
Além disso, o administrador deve se encarregar também da 
resolução de conflitos. O conflito é a divergência de opinião, pensamento 
ou atitude entre os indivíduos da organização e poderá ocorrer entre 
funcionários, órgãos, departamentos ou mesmo entre organizações. 
No momento em que se instaura a divergência, o administrador 
deve, imediatamente, agir para solucionar o conflito e evitar que a 
organização seja prejudicada. 
Tanto na solução de problemas quanto na resolução de conflitos, 
é necessário que haja uma tomada de decisão que, como dissemos 
antes, seguirá o estilo decisório do administrador. Os indivíduos que 
preferem evitar os problemas e esperam que eles se resolvam sozinhos 
ou que alguém os resolva, em geral, ignoram informações que possam 
indicar a existência de um problema. Os problemas ignorados podem 
tomar proporções irreparáveis e, no futuro, podem se tornar complexos 
demais para serem resolvidos.
O administrador pode, também, ter o perfil de “solucionador 
de problemas”. Esse gestor é considerado reativo, pois, uma vez 
identificado o problema, ele rapidamente começa a se movimentar 
para solucioná-lo. Porém, por mais rápida que seja a resposta a um 
problema, no momento em que se identifica a questão pode não haver 
tempo hábil para resolvê-la.
Sobre confl itos na 
organização, leia mais 
em <htt p://www.
someeducacional.com.br/
apz/gestao_confl itos/4.
pdf>. Acesso em: 25 mar. 
2015..
116 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Por fim, há aquele gestor que se antecipa aos problemas e toma 
decisões que impedem a sua formação ou minimizam os seus efeitos. 
A desvantagem desse tipo de gestor é que ele utiliza muito tempo e 
vários recursos com o intuito de se antecipar aos problemas que podem 
nem vir a se concretizar. Muitas vezes, aquilo que foi previsto como 
uma dificuldade em potencial pode se revelar como algo simples que 
não merece demasiada atenção.
A Figura 32 apresenta os diferentes estilos de tomada de decisão. 
Observe que no primeiro momento vemos o Administrador que ignora 
o problema, que está localizado externamente ao problema. Em seguida 
vemos que, os administradores que solucionam os problemas estão 
próximos e inseridos no contexto da situação problemática, mas o 
que diferencia um do outro é o comportamento diante da situação: 
um soluciona o problema ao percebê-lo, o outro perfil busca pelo 
problema e tenta solucioná-lo.
Administrador
que ignora
o conflito
Problema
ou
conflito
Administrador
que soluciona
problemas
(Indivíduo rea�vo)
Administrador
que procura e
soluciona os
problemas
Recepção do
problema
Busca pelo
problema
Figura 32: Estilos de administradores
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Todos os três tipos de estilos têm suas vantagens e desvantagens. 
Em certos momentos, o problema se apresenta de tal forma que 
ignorá-lo é uma boa solução. Outras vezes, o gestor deve esperar que 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 117
o problema ocorra efetivamente, pois tentar prevê-lo só demandará 
um gasto excessivo de tempo e recursos. Em outras ocasiões, a 
personalidade proativa pode evitar que novos problemas surjam e 
prejudiquem a organização.
Outra perspectiva para se avaliar o estilo decisório de cada 
gestor foi proposta por Robbins (2005). O autor cria uma matriz tendo 
duas variáveis em destaque: a tolerância à ambiguidade e a maneira 
de pensar. O grau de tolerância à ambiguidade de um indivíduo é 
dado pela quantidade de informações que ele consegue processar 
dentro de uma única situação. 
Aqueles com baixa tolerância à ambiguidade têm dificuldade 
em lidar com uma grande quantidade de variáveis atuando em um 
mesmo momento dentro de um sistema. Esses gestores precisam de 
informações coerentes e ordenadas, que se apresentem linearmente 
e que, de preferência, não se contradigam umas com as outras. Já 
aqueles com alta tolerância à ambiguidade podem lidar com diversas 
informações. Eles podem processar e analisar um sistema complexo, 
repleto de informações de todos os tipos.
Quanto à maneira de pensar, a característica do administrador 
pode variar entre o perfil racional e o perfil intuitivo. O racional olha 
a informação, analisa de maneira ordenada e se certifica de que ela 
é lógica e coerente antes de tomar uma decisão. O intuitivo tende a 
ser mais criativo e instintivo. Indivíduos do tipo intuitivo não precisam 
processar a informação em uma ordem determinada, podendo extrair 
conclusões misturando diversos fragmentos de informação, de modo 
que a criatividade é predominante na tomada de decisão. 
Ao agrupar esses quatro perfis, dois a dois (racional, intuitivo, 
alta tolerância à ambiguidade e baixa tolerância à ambiguidade), 
podemos desenvolver quatro estilos de tomada de decisão descritas 
da seguinte forma: 
 f Estilo diretivo: as pessoas que usam esse estilo apresentam 
baixa tolerância à ambiguidade, buscando ser racionais 
em sua maneira de pensar. Elas são eficientes e lógicas, 
mas tal eficiência, por vezes, resulta em uma tomada 
de decisão com base em poucas informações e com 
118 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
a avaliação de poucas alternativas. Esses indivíduos 
tomam decisões rápidas e se concentram no curto prazo.
 f Estilo analítico: o tomador de decisão analítico tem 
maior tolerância à ambiguidade do que os indivíduos 
diretivos. Ele procura mais informações antes de tomar 
uma decisão e leva em conta mais alternativas. Os 
indivíduos analíticos são mais bem caracterizados como 
tomadores de decisão cuidadosos, com habilidade de se 
adaptarem a situações incomuns.
 f Estilo conceitual: os indivíduos de estilo conceitual 
tendem a analisar muitas alternativas. Eles se concentram 
no longo prazo e são muito bons em encontrarsoluções 
criativas para os problemas.
 f Estilo comportamental: os tomadores de decisão de 
estilo comportamental trabalham bem com outras 
pessoas. Eles se preocupam com as realizações de seus 
subordinados e são receptivos a sugestões de outros. 
Muitas vezes, eles utilizam reuniões para se comunicarem 
e tentam evitar conflitos. A aceitação por parte de outros 
é importante para eles. (ROBBINS, 2005, p. 120)
E você? Qual é o seu perfil na hora de tomar decisões? Como 
vimos, muitas podem ser as abordagens sobre os estilos 
decisórios, o importante é lembra-se de que não podemos 
dizer que um estilo seja mais adequado do que outro. Cada 
perfil é falho se considerado individualmente. O gestor deve 
ter em mente que o mais apropriado é selecionar as melhores 
qualidades de cada estilo, com a predominância daquele que 
melhor se adequar ao tipo de organização que administra.
Quando estamos diante de uma situação, por mais simples que 
seja, de que forma tomamos nossas decisões? Por exemplo, se você 
começa a trabalhar de manhã, deixa algo separado para vestir no dia 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 119
seguinte? Sabe que horas deve sair de casa para não perder o ônibus? 
Esse conhecimento irá orientar nossa decisão por todo o período da 
manhã e poderá influenciar o resto do nosso dia. Veremos, a seguir, 
os tipos de decisão, que podem ser programadas e não programadas. 
Tipos de Decisão e de Problemas
A seguir vamos listar alguns tipos de decisão e de problemas 
que podem ser encontrados numa organização. 
Decisões Programadas
Decisões programadas são aquelas tomadas em resposta aos 
problemas frequentes dentro de uma organização. Como toda decisão, 
elas merecem reflexão e planejamento. Uma vez que os gestores tenham 
formulado regras básicas, os próprios subordinados podem tomar a 
decisão, liberando os gestores para outras tarefas. 
A tomada de decisão programada é relativamente simples 
e tende a se apoiar, de forma intensa, nas soluções ante-
riores. O estágio de “desenvolver as alternativas” do 
processo de tomada de decisão ou é inexistente ou não 
recebe a atenção devida. (ROBBINS; COULTER, 1996, 
p. 123)
A decisão programada apresenta aspectos positivos e 
negativos. É natural que em uma organização alguns protocolos 
sejam estabelecidos para conferir fluidez ao processo de tomada de 
decisão. Algumas decisões são tão simples ou corriqueiras que um 
subordinado deve ter autonomia para tomá-las, desde que seguidos 
os parâmetros previamente estabelecidos. Entretanto, quando são 
criados métodos prévios para uma grande quantidade de situações, 
ocorre o engessamento dos procedimentos prejudicando a evolução 
da organização. A Figura 33 demonstra que a decisão programada 
v
120 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
parte de um problema conhecido ou uma situação esperada, e por 
meio de um procedimento, que pode variar entre planejamento e/ou 
análise da situação, há a tomada de decisão.
Problema
Decisão
Procedimento
Figura 33: Decisão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Um exemplo de decisão programada no setor público é a decisão 
sobre a aquisição de um novo móvel para uma repartição pública em 
substituição a outro que esteja defeituoso. Trata-se de uma decisão 
programada, pois está relacionada a um problema estruturado e rotineiro. 
Normalmente, os procedimentos realizados nesse tipo de aquisição são 
previsto pela Lei n. 8.666/1993. Essa lei institui normas para licitações 
e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Ela 
define uma série de procedimentos necessários para a aquisição de 
determinados bens e serviços, sendo seguida pelos entes públicos nas 
mais diversas esferas. 
Decisões Não Programadas
As decisões não programadas, por sua vez, são aquelas 
tomadas sem que haja um método ou regra estabelecidos, sendo 
submetidas a um julgamento pessoal do decisor. São decisões que fogem 
a um contexto regular e precisam ser estudadas após o surgimento 
do problema. Todo o processo de tomada de decisão é realizado em 
Saiba mais sobre a Lei n. 
8.666 em: <htt p://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/l8666cons.htm>. 
Acesso em: 25 mar. 2015.
v
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 121
resposta a situações únicas sem que exista um método definido para 
a escolha das alternativas. 
Um exemplo de decisão não programada no setor público é 
a decisão da taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia 
(SELIC) realizada trimestralmente pelo Comitê de Política Monetária 
(COPOM). Trata-se de uma decisão não programada, pois está relacionada 
a um problema não estruturado (apesar de sua periodicidade). Por 
intermédio da taxa SELIC é efetuada a liquidação das operações de 
mercado aberto e de redesconto com títulos públicos, decorrentes 
da condução da política monetária. Essa taxa influencia de forma 
significativa e direta no desempenho da economia brasileira, uma vez 
que afeta uma série de variáveis macroeconômicas (inflação, taxa de 
desemprego, produto interno bruto, etc.). Por exemplo, usualmente, 
nos últimos anos, o Governo Federal tem elevado a taxa SELIC 
no intuito de conter a elevação sistemática dos preços (inflação). 
Por outro lado, a elevação dessa taxa normalmente faz com que os 
investimentos na economia sejam mais onerosos (devido ao maior 
custo do capital influenciado diretamente pela taxa SELIC), o que, 
por sua vez, tende a reduzir o recolhimento de tributos ao mesmo 
tempo em que aumenta os gastos do governo com o pagamento 
de juros sobre os seus títulos. Verifica-se, assim, a complexidade 
inerente a essa decisão. 
Para extrair os pontos positivos e negativos da decisão não 
programada, basta inverter a lógica utilizada para as decisões 
programadas. A organização deve ter uma estrutura básica de tomada 
de decisão. Essa estrutura, como mencionamos, deve permitir que 
as decisões corriqueiras sejam tomadas sem o excesso de processos 
burocráticos. Quando os processos decisórios não estão minimamente 
previstos, todas as decisões passam a ser não programadas.
Como vimos anteriormente, um problema não indica uma 
disfunção dentro da organização. Muitos são os problemas que 
podem ser enfrentados pelos administradores. 
Saiba mais sobre a Taxa 
SELIC em: <htt ps://www.
bcb.gov.br/?SPBSELIC>. 
Acesso em: 25 mar. 2015.
Saiba mais sobre o COPOM 
em: <htt ps://www.bcb.
gov.br/?COPOMHIST>. 
Acesso em: 25 mar. 2015.
122 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Tipos de Problemas
Alguns problemas são facilmente identificáveis. Por exemplo, 
se em um departamento falta caneta esferográfica azul, qual será a 
decisão mais lógica para solucionar o problema? Comprar novas 
canetas. Devemos traçar uma previsão de utilização do material; orçar 
o produto; fazer a pesquisa nos mais diversos fornecedores (levando 
em conta que canetas baratas geralmente não duram muito e são de 
qualidade inferior) e realizar a compra, lembrando que no contexto 
da administração pública, os procedimentos de aquisição de materiais 
serão realizados por meio de licitação. Essas situações são chamadas 
de problema estruturado. 
Entretanto, muitos problemas não são facilmente identificáveis. 
São problemas novos, que nunca foram enfrentados anteriormente 
pela organização ou mesmo problemas raros. São os chamados 
problemas não estruturados. Em regra, são situações na qual faltam 
informações ou as informações não são de boa qualidade. São, ainda, 
problemas em que a informação sobre o assunto é ambígua e não 
permite uma visualização adequada da dificuldade. Para a solução 
desses problemas, usamos o Modelo Racional de Tomada de Decisão, 
que veremos na seção seguinte. Antes disso, trataremos de como 
identificar um problema existente. 
Anteriormente, ti vemos a oportunidade de conceituar 
“problema”no contexto da administração. Vimos que nem 
sempre o problema representa uma situação fati dicamente 
negati va. Há problemas que demandam simples escolhas 
dos administradores e há aqueles, entretanto, que se 
mostram verdadeiros desafi os para a organização. Seja 
qual for a natureza e a complexidade do problema, o 
importante é saber identi fi cá-lo com clareza, pois a parti r 
de um delineamento da situação é que podemos buscar 
as soluções. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 123
Identi fi cação de um Problema Existente
No plano ideal, a organização estará sempre em equilíbrio, 
sem qualquer disfunção ou perturbação na sua trajetória. Contudo, o 
plano ideal não é alcançável, uma vez que a organização é composta, 
principalmente, por pessoas. O conflito, a discordância e a divergência 
de opinião fazem parte da essência do ser humano. No contexto 
organizacional não é diferente. Os objetivos de um conjunto de 
pessoas e de bens, por diversas vezes, são divergentes dos objetivos 
de outros atores presentes no mesmo sistema (outras organizações, 
governo, pessoas, etc.).
Esses problemas, como mencionamos, podem ser evidentes, 
mas também podem estar ocultos por uma situação, ou mesmo por 
outro problema. Suponhamos que você seja o proprietário de um 
automóvel com vários problemas no sistema de amortecimento e, por 
esse motivo, o veículo faz muitos barulhos. Certo de querer solucionar 
o problema, você leva o carro a uma oficina especializada e pede que 
a situação seja resolvida. Prontamente, os profissionais substituem 
todo o amortecimento e lhe entregam o carro em perfeito estado. 
Após alguns minutos com o carro em funcionamento, você percebe 
um novo barulho, dessa vez diferente. Preocupado, leva o carro de 
volta ao mecânico que identifica um problema no motor. Problema 
grave que já perturbava o veículo há algum tempo, mas não havia 
sido identificado, pois o barulho anormal do motor era encoberto pelo 
barulho do sistema de amortecimento defeituoso. Tal como em nosso 
exemplo, as organizações identificam alguns problemas somente após 
a solução de outros.
O nível de importância dos problemas pode variar de acordo com 
a percepção de cada administrador, uma vez que, uma situação pode 
ser normal para uma pessoa e não ser para outra. Voltando ao nosso 
exemplo, o mesmo carro com defeito desempenhava, aproximadamente, 
cinco quilômetros a cada litro de combustível consumido. Ora, para 
algumas pessoas essa média de consumo pode ser extremamente 
razoável. Para outras, trata-se de um veículo pouco econômico que 
demanda reparos na tentativa de solucionar o problema.
124 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Como vimos, a percepção do administrador é extremamente 
relevante para a identificação dos problemas, sendo o ponto-
chave para essa identificação. 
Na organização, antes que alguma coisa possa ser caracterizada 
como um problema, os administradores devem estar atentos às disfunções 
identificadas. Mas de que forma os administradores atentam para as 
disfunções da organização? No momento em que verificamos qualquer 
potencial de anormalidade, devemos realizar uma comparação entre 
o estado atual e o estado normal (ideal).
Condições para a Tomada de Decisão e 
Riscos do Processo Decisório
Como sabemos, a tomada de decisão é uma escolha voltada 
para o futuro. Entretanto, o ambiente e a organização não são estáticos 
e as consequências futuras da decisão não são perfeitamente previsíveis. 
Faz-se necessária, então, uma análise cuidadosa das alternativas 
juntamente com o cenário e o perfil da organização, a fim de a decisão 
ser tomada com algum grau de segurança, visto que é difícil que haja 
plena garantia de que a decisão produza todos os resultados esperados. 
Essa margem de incerteza é o que chamamos de risco.
Embora a previsão dos resultados de uma decisão seja 
imprecisa, ela pode ser mensurada. Essa mensuração pode 
variar de certeza total a incerteza total e, entre esses dois 
extremos existe o risco do processo decisório. Em uma 
avaliação de risco, quanto mais próximo esti vermos da 
incerteza, maiores serão os riscos. Por outro lado, quanto 
mais próximos esti vermos da certeza, menores serão os 
riscos assumidos. 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 125
As condições extremas dificilmente são encontradas em 
circunstâncias reais. A condição de certeza é ideal para os tomadores 
de decisão, pois nela o decisor pode optar pela alternativa correta, 
uma vez que o resultado é conhecido de antemão. Tudo que se tem 
a fazer é escolher a alternativa que apresente o melhor resultado 
esperado. Imagine que, ao revisar um projeto para ampliação de uma 
via urbana, um administrador público peça ao engenheiro responsável 
pela obra que inclua no projeto uma passarela para a passagem de 
pedestres. Isso porque esse administrador sabe que a movimentação 
de pessoas no local da obra é muito grande e que se não houver um 
espaço para que esses indivíduos se locomovam a pé haverá grande 
transtorno na mobilidade urbana do local. Dessa forma, a decisão do 
administrador é tomada em uma condição de certeza, pois ele conhece 
as consequências de não tomar tal medida.
A condição de incerteza, também chamada de condição 
de ignorância, é aquela em que os administradores não têm quase 
nenhuma informação que permita prever as consequências da decisão. 
Suponhamos, por exemplo, que a prefeitura de uma cidade decida 
investir em uma nova tecnologia, para segurança urbana, que ainda 
esteja em fase de testes, de forma que não há informações suficientes 
sobre o produto que assegurem a sua credibilidade. Nessa situação, a 
decisão de realizar esse investimento é tomada em uma condição de 
incerteza. Em geral, as decisões são tomadas em situação de incerteza 
em razão dos limites relacionados à qualidade das informações e à 
capacidade técnica. 
As decisões totalmente incertas são tomadas com base 
apenas na intuição do administrador. Não se recomenda 
a tomada de decisão nessas condições, justamente pelo 
fato de que, estati sti camente falando, o resultado tem 
a mesma probabilidade de ser um sucesso, como de ser 
um fracasso. 
126 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Por fim, temos a decisão em condição de risco. Essa 
condição de tomada de decisão compreende todo espaço existente 
entre a condição de certeza e a condição de incerteza. É a 
situação mais comum entre os tomadores de decisão e não quer dizer, 
essencialmente, que se trata de uma decisão perigosa. A tomada de 
decisão, sob circunstâncias perigosas, é aquela em que o administrador 
desconhece uma quantidade considerável de variáveis do sistema, bem 
como não tem sequer um panorama aproximado das consequências 
de sua decisão. Assemelha-se bastante à decisão tomada em condição 
de incerteza.
A condição de risco é aquela em que se pode mensurar a 
probabilidade da ocorrência de certos resultados. A previsibilidade das 
consequências de uma decisão é oriunda de experiências anteriores 
ou de informações advindas de analistas e informantes. 
Análises estatísticas podem ser usadas para calcular as 
probabilidades de sucesso ou de falha. A medida do risco 
contém a possibilidade de que eventos futuros proporcio-
narão a alternativa de insucesso. (DAFT, 1999, p. 167)
A Figura 34 ilustra as várias condições de tomada de decisão 
com as quais um decisor pode se confrontar.
Condição de Risco
Situação de decisão
Solução do problema
Condição de Certeza Condição de Incerteza
C����� �� �������� �� �������
Figura 34: Condições da tomada de decisão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 127
Como você pôde observar, as decisões podem ser tomadas em 
condições diversas e vários fatores interferem nesseprocesso, 
como: complexidade da decisão, profundidade da análise, 
quantidade de informação disponível, capacidade de previsão 
dos administradores, dados históricos sobre a situação, 
qualidade dos analistas e informantes, dentre outros. 
As Alternati vas e a Decisão Racional
Após compreender o que é uma decisão, os tipos de decisão e 
os métodos para a tomada de decisão, vamos entender as alternativas 
e a decisão racional! 
A tomada de decisão deve sempre ser analisada do ponto de 
vista da organização. O gestor que decide deve ter em mente que a 
sua escolha influenciará a vida de todos e que, acima de tudo, decidirá 
os rumos da organização. 
No momento em que um gestor se depara com determinadas 
situações, a própria circunstância demanda uma tomada de decisão. 
Por exemplo, um gestor do setor público verificou a necessidade de 
contratação de recursos humanos para as atividades administrativas 
de uma escola. A fim de solucionar o problema, ele analisa a situação 
e verifica, de acordo com a situação da organização, que existem duas 
opções: a elaboração de um edital de contratação de colaboradores 
ou a criação de uma coordenação central que seja capacitada para 
realizar as atividades administrativas de escolas da mesma região. Caso 
ele escolha a primeira opção, a organização terá de elaborar um edital, 
que demandará tempo e recursos financeiros para sua execução. No 
entanto, ele só poderá optar por uma das alternativas.
No exemplo proposto anteriormente, o gestor hipotético não 
se encontra diante de uma situação de tomada de decisão. Há o que 
a filosofia chama de dilema. Na prática, dilema é uma situação em 
que é necessário escolher entre duas alternativas de ação, mas ambas 
seriam rejeitadas caso a escolha não fosse necessária. Não podemos 
dizer que há racionalidade na escolha, mas sim um contexto de 
imposição na forma de condução da situação. 
v
128 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Então, o que seria uma decisão racional? Decisão racional é 
aquela em que a pessoa que a tomou é capaz de justificá-la por meio 
de argumentos lógicos. Devem ser lógicos, não apenas os argumentos 
para a tomada de decisão como também os resultados advindos dessa 
decisão. 
É bom lembrar que o fato de o processo decisório ser lógico, 
não quer dizer que as decisões tomadas serão as mais adequadas para 
determinada situação. A lógica é um pressuposto mínimo para que a 
decisão tenha validade dentro do contexto da ciência da administração. 
Saiba que o processo decisório será abordado de forma mais 
ampla mais à frente. Por enquanto, para nós, basta saber que se 
trata de todos os passos dados para a tomada de decisão, desde 
a identificação da situação até o último momento (consequência 
da decisão). 
Observe que a Figura 35 ilustra as alternativas possíveis de 
uma decisão.
Situação Inicial
Situação A
Situação B
Ao depender da decisão tomada pelo 
administrador, a par	r da situação inicial, 
chega-se à situação A ou à situação B. Esse 
modelo retrata a forma mais simples de 
tomada de decisão em que o decisor tem 
dois caminhos racionais a seguir, 
ocasionando duas consequências dis	ntas.
Neste caso, a situação inicial demanda que 
o caminho a ser tomado seja logicamente o 
que leva à Situação Irracional. No campo da 
ciência, situações irracionais não são 
aceitáveis, o que levaria o decisor a trilhar o 
único caminho possível. Nesse caso, não 
temos propriamente uma tomada de 
decisão, mas sim um prosseguimento 
lógico.
Dilema
Consequência A
Situação Irracional
Figura 35: Alternativas possíveis para uma decisão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
O processo pelo qual 
argumentos lógicos 
produzem resultados 
ilógicos é chamado de 
sofi sma. Na fi losofi a, 
sofi sma é uma menti ra, 
propositalmente 
maquiada por argumentos 
verdadeiros, para que 
possa parecer real.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 129
O administrador, após excluir as decisões ilógicas do seu campo 
de possibilidades, depara-se com as alternativas lógicas ou, simplesmente, 
alternativas. O termo “alternativa” é utilizado para designar uma, 
dentre duas ou mais opções de ação que se mostram caminhos para se 
alcançar determinado fim. É comum, ainda, encontrarmos alternativa 
como sinônimo de escolha. Por exemplo, uma organização pretende 
adquirir novas máquinas para aumentar a sua prestação de serviços, 
mas para isso precisa de capital. Essa organização pode optar por 
utilizar capital próprio ou aumentar o endividamento utilizando-se 
de capital de terceiros. Cada escolha acarretará em perdas e ganhos. 
Nessa situação não existe alternativa certa ou errada. O cenário em 
que tal decisão deve ser tomada é que dirá aos gestores qual o melhor 
caminho a trilhar. 
Lembramos que alternativas diversas são, por definição, 
excludentes. Isso quer dizer que alternativas são como estradas – uma 
vez que um caminho é escolhido, o outro é ignorado por inteiro. Além 
disso, o retorno para que se tome o caminho alternativo é recomendável 
somente em casos extremos. 
Nesse ponto, chegamos à conclusão de que decidir é escolher 
racionalmente o caminho a se tomar dentre as várias alternativas que 
se apresentam. Vimos também que essa escolha é realizada pelos 
administradores e pode ter impacto nos mais diversos setores da 
organização.
Vimos até aqui os atores e os estilos de tomada de decisão, 
bem como os tipos de tomada de decisão, que podem ser 
programadas e não programadas, e as condições e riscos do 
processo decisório. A seguir, vamos entender os métodos de 
tomada de decisão. Você sabe o que é um método? Sabe qual 
a importância de se ter um método regular para a tomada de 
decisão? Então, vamos às respostas!
130 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Métodos de Tomada de Decisão
Muitos são os recursos para a tomada de decisão. Adiantamos 
que, pelo fato de a administração não ser uma ciência exata, não há 
um modelo infalível para a tomada de decisão. Existem parâmetros 
básicos que, se seguidos, diminuem o risco e aumentam a confiabilidade 
da decisão. Cada momento é único e mesmo que o cenário já tenha 
sido enfrentado inúmeras vezes pela organização, não há garantias de 
que a “decisão padrão” será sempre eficaz. Para tomar uma decisão 
pertinente, o gestor deve seguir alguns passos básicos. Os caminhos 
até a solução do problema, desde a definição do problema até a 
implementação final, podem ser variados.
Apresentamos, na Figura 36, alguns passos para que você possa 
tomar uma decisão segura:
1 - Examinar a
situação:
- Definir o problema 
- Iden�ficar os
obje�vos da decisão
- Buscar alterna�vas
cria�vas
2 - Criar
alterna�vas:
3 - Avaliar as 
alterna�vas e 
solucionar a melhor:
- Escolher a melhor
alterna�va
- Avaliar as
alterna�vas
4 - Implementar e 
monitorar a decisão:
- Implementar o plano
- Planejar a
implementação
- Monitorar o plano
em execução
Figura 36: Passos para a tomada de decisão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Apresentaremos, a seguir, dois modelos que podem ser aplicados 
ao processo decisório, a fim de aperfeiçoar a tomada de decisão, que 
são o Modelo Racional e o Modelo Incremental.
Modelo Racional
O modelo racional de tomada de decisão pode ser compreendido 
como um processo de quatro etapas que ajudam os administradores 
a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 
Esse modelo de decisão se aplica às decisões não programadas.
A primeira etapa do modelo racional de tomada de decisão é 
o Exame da Situação. Essa etapa envolve: a definição do problema 
que está sendo abordado, a identificação dos objetivos da decisão, as 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 131
prioridades da organização, o diagnóstico das causas do problema e 
a compreensão das origens do problema, paraque se possa formular 
hipóteses sobre as causas.
A segunda etapa do modelo racional de tomada de decisão 
é a Criação de Alternativas. Essa alternativa pode ser obtida por 
meio de um consenso em uma reunião do tipo “Brainstorming”. 
A terceira etapa corresponde à Avaliação das Alternativas 
para a escolha da melhor. Basicamente, devem ser realizados e 
respondidos os seguintes questionamentos: (a) “Esta alternativa é 
exequível?”; (b) “Esta alternativa é uma solução satisfatória?”; e (c) 
“Quais são as consequências possíveis para o resto da organização?”.
Por fim, a quarta etapa se consolida na Implementação e no 
Monitoramento da Decisão. Nessa etapa, devemos realizar atividades 
como: alocar recursos, estabelecer orçamentos e cronogramas, atribuir 
responsabilidades, definir procedimentos para relatórios e controle, 
assim como definir padrões para avaliar desempenho e planos para 
lidar com riscos e incertezas. A Figura 37 apresenta graficamente o 
modelo de tomada de decisão racional.
Inteligência
Escolha
Projeto
Implementação
Desenvolver 
possíveis soluções
Solucionar problema
ou oportunidade
Implementar e
acompanhar a
solução
Figura 37: Modelo racional de tomada de decisão
Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
Salientamos que existem alguns limites ao Modelo Racional, 
em especial:
 f a racionalidade limitada – volumes de informação e 
capacidades apresentam restrições; e
*Brainstorming - signifi ca 
“tempestade cerebral” ou 
“tempestade de ideias” e 
o objeti vo dessa ati vidade 
é explorar a capacidade 
de criação dos indivíduos.
A técnica de brainstorming 
foi desenvolvida por 
um publicitário norte-
americano chamado Alex 
Osborn e consiste na 
reunião de um conjunto 
de pessoas que oferecerão 
sugestões e ideias a 
respeito de determinada 
situação. Pretende-se com 
isso, facilitar a criação de 
soluções inovadoras e 
criati vas para a resolução 
de problemas específi cos. 
Fonte: Elaborado pelo 
autor deste livro.
132 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
 f as regras empíricas (heurísticas) – experiências passadas 
orientam o processo decisório podendo desviá-lo. 
O Modelo da Racionalidade Limitada, também denominado 
Modelo de Carnegie, foi desenvolvido por Richard Cyert e Herbert 
Simon, ambos pertencentes à Carnegie Mellon University. De acordo 
com Carnegie, é impossível que o administrador tenha plena consciência 
de todas as variáveis envolvidas no processo de tomada de decisão. 
Dessa restrição adveio a nomenclatura Racionalidade Limitada, 
pois o limite da racionalidade está ligado aos fatos conhecidos pela 
equipe de tomada de decisão. Motta e Vasconcelos (2006) lembram 
que, neste modelo, os gestores devem se contentar com informação em 
um nível satisfatório. O processo decisório é realizado, de acordo com 
critérios específicos, que limitam o processo de escolha e o número 
de alternativas possíveis.
Ademais, ainda que fosse possível o acesso a todas as informações 
do sistema em que a organização está inserida, seria inviável que os 
gestores processassem de maneira racional tamanha quantidade de 
elementos. A capacidade humana de receber e de processar informações 
pode ser aprimorada, mas será sempre limitada.
Observe, ainda, que os tomadores de decisões enfrentam, 
muitas vezes, obstáculos como: informações inadequadas 
com relação à natureza do problema e suas possíveis 
soluções, falta de recursos/tempo para coletar informações 
mais completas, percepções distorcidas e incapacidade de 
recordar grandes quanti dades de informações e limites de 
sua própria inteligência. 
Modelo Incremental
Um modelo alternativo para a tomada de decisão, o Modelo 
Incremental, é apresentado por Gontijo e Maia (2004). O Modelo 
Incremental questiona os pressupostos do Modelo Racional, que é 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 133
considerado pretensioso e de utilidade questionável pelo Modelo 
Incremental, que, por sua vez, pode ser considerado uma abordagem 
mais sintonizada com o cotidiano do tomador de decisão.
De acordo com Gontijo e Maia (2004), o tomador de decisões 
está inserido em um ambiente de conflitos e de discordâncias sobre 
variáveis e objetivos importantes, não tendo como se manter neutro 
nesse contexto. Sob a lógica do Modelo Incremental, os valores e as 
políticas são definidos ao mesmo tempo em um processo interdependente. 
Há um encadeamento contínuo entre as decisões fundamentais e as 
incrementais (que dependem das anteriores).
Conforme Gontijo e Maia (2004), no Modelo Incremental, a 
avaliação de políticas também assume contornos peculiares. Nesse 
sentido, a validade de uma política seria demonstrada de forma paralela 
e comparativa, por meio da descrição de políticas alternativas. Desse 
modo, o ponto central da reflexão não é a argumentação de que os 
objetivos são atingidos, mas a de que uma política seria preferível à 
outra (o foco está na concordância do plano político e não no plano 
de valores e objetivos).
De acordo com os mesmos autores, no Modelo Incremental, uma 
política pode ser classificada como adequada de forma independente 
da existência de concordância entre os agentes decisores em termos de 
valores e objetivos. Ademais, outra característica do Modelo Incremental 
seria a elevada capacidade que tal modelo possui de aprimoramento 
e de adaptação. Isso ocorre devido ao fato de o modelo operar por 
meio de um processo de ajustamento mútuo, tornando-se mais sensível 
aos diversos grupos de interesse envolvidos. 
É importante ressaltar que, no Modelo Incremental, o objetivo 
não é trabalhar com todas as alternativas viáveis, mas apenas com 
aquelas que apresentam pequenas diferenças em relação à política 
escolhida. Contudo, um dos aspectos negativos do Modelo Incremental 
é que ele pode se tornar um reforço ideológico contra a inovação: “[...] 
trabalhando com um prazo reduzido e um número limitado de variáveis, 
o modelo incremental acaba por negligenciar inovações societárias 
básicas, assumindo assim um caráter conservador”. (GONTIJO; MAIA, 
2004, p. 20)
134 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
O incrementalismo está relacionado ao processo decisório 
na medida em que as decisões são tomadas em relação àquilo que, 
segundo os decisores, pode ser feito. Dessa forma, um problema nunca 
é totalmente resolvido, mas parcialmente resolvido ou não resolvido, 
uma vez que o modelo possui caráter conservador. Por exemplo, a 
decisão de construção de viadutos para melhorar o trânsito é apenas 
paliativa. Posteriormente, decide-se pela construção de mais um túnel, 
quando de fato o metrô seria uma solução de maior poder resolutivo.
Para saber mais sobre outros métodos de tomada de decisão, sugerimos 
a leitura do capítulo Métodos e Metodologias Aplicadas ao Processo Decisório 
do livro Tomada de decisão gerencial: enfoque multi critério, de Luiz Flávio 
Autran Monteiro Gomes e Carlos Francisco Simões Gomes, disponível na 
seção referências deste livro. 
Recomendamos ainda que você assista ao vídeo Processo Decisório – 
Teoria da Administração, que aborda de forma dinâmica o processo decisório. 
Disponível em: <htt ps://www.youtube.com/watch?v=KBiv6kvGyac>. Acesso 
em: 25 mar. 2015.
Complementando
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 135
Resumindo
Chegamos ao fi nal de mais uma Unidade, na qual ti vemos 
a oportunidade de conhecer os elementos que concluem o 
processo decisório. Vimos que a tomada de decisão, dentro 
da ciência administrati va, conta com uma série de teorias e 
conceitos que são a base para que esse processo ocorra de 
forma efi ciente e efi caz. Fomos apresentados aos conceitos 
de efeti vidade, efi ciência e efi cácia da decisão, identi fi camos 
a diferença entre esses termos e chegamos à conclusão de 
que uma decisão que alcança o objetivo proposto poderá ser 
tanto efeti va quanto efi ciente ou efi caz e que isso dependerá 
do caminho proposto pelo decisor.
Conhecemos, ainda, os atores da tomada de decisão: o 
decisor, o facilitador e o analista. O decisor é o protagonista 
da decisão, aquele a quem a decisão está desti nada, o facilita-
dor é o responsável por buscar todas as informações que darão 
subsídio ao processo decisório, cabendo a ele reunir todos os 
pontos de vista de forma totalmente imparcial e o analista é o 
intérprete das informações fornecendo auxílio tanto ao facilita-
dor quanto ao decisor.
Em seguida, aprendemos que nenhuma decisão possui 
total garanti a de sucesso, todas elas estão acompanhadas de 
uma margem de incerteza que varia entre certeza total (os 
resultados são conhecidos anteriormente à tomada de decisão) 
e incerteza total (as consequências da decisão são desconheci-
das). Além disso, conhecemos a condição de risco, que é aquela 
na qual podemos mensurar a probabilidade da ocorrência de 
certos resultados.
136 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Percebemos que existem diversos esti los decisórios e 
que isso depende de fatores como a personalidade do decisor 
e o contexto em que ele está inserido e conhecemos os ti pos de 
decisão (programadas e não programadas) e os ti pos de proble-
mas, bem como de que forma podemos identi fi cá-los.
Vimos, por fi m, que existem métodos que auxiliam os 
gestores a tomar uma decisão racional e lógica e apresentamos 
o Modelo da Racionalidade Limitada.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 4 – Tomada de Decisão na Organização
Módulo 4 137
Atividades de aprendizagem
Muito bem, estamos quase no fi m da nossa disciplina. Para 
conferir o aprendizado desta Unidade, resolva as questões a 
seguir preparadas para você. Lembre-se, precisando de ajuda, 
entre em contato com seu tutor!
1. No processo decisório existem diferentes formas (esti los) de se 
tomar uma decisão. Tais formas estão relacionadas às característi cas 
pessoais de cada decisor. Caracterize dois desses esti los decisórios e, 
em seguida, pesquise um exemplo real, relacionado à administração 
pública, no qual um desses esti los decisórios seria mais vantajoso do 
que o outro para a tomada de decisão.
2. Explique em que consiste a tomada de decisão racional.
3. Explique em que consiste o risco do processo decisório e as condi-
ções extremas de tomada de decisão. Dê exemplos de situações em 
que a tomada de decisão acontece em condição de certeza total e de 
incerteza total.
4. Diferencie o Modelo Racional de tomada de decisão do Modelo 
Incremental de tomada de decisão destacando as característi cas de 
cada um deles.
5. O arti go A Gestão dos Serviços Públicos de Saúde: característi cas 
e exigências, publicado pela Revista de Administração Pública, em 
1992, apresenta como discussão o modelo de gestão para organi-
zações públicas, enfati zando organizações do setor de saúde. Consi-
derando todo o conhecimento até aqui formado, apresente uma 
resenha críti ca sobre as situações enfati zadas pelo arti go, relacio-
138 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
nando-as com a tomada de decisão e todo o conteúdo até aqui estu-
dado. Lembre-se de que um dos assuntos abordados no arti go é a 
diferença entre a gestão profi ssional e a gestão pública, na qual o 
arti go também nos apresenta característi cas organizacionais, níveis 
de gestão e como as decisões são tomadas no setor público. O refe-
rido arti go está disponível em: <htt p://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rap/arti cle/view/8792/7531>. Acesso em: 25 mar. 2015.
Bacharelado em Administração Pública
UNIDADE 5
E��r����i� �� Tom��� �� 
D��i��o
Módulo 4
Objetivos Específicos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 f Descrever ferramentas relacionadas à estratégia corporativa e à 
alocação e mobilização dos recursos;
 f Apresentar aspectos relevantes sobre o controle de desempenho 
nas organizações; e 
 f Compreender as etapas básicas para o controle do desempenho.
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 141
E��r����i� �� Tom��� �� 
D��i��o
Caro estudante,
Nesta Unidade discuti remos sobre importantes conceitos de 
estratégia e gestão estratégica. Em seguida, abordaremos 
uma das categorias mais importantes de decisão dos gestores: 
aquelas relacionadas à alocação e à mobilização de recursos. 
Apresentaremos também alguns tópicos sobre o controle do 
desempenho nas organizações. 
Vamos lá e bons estudos!
Análise Estratégica
Estratégia é uma palavra de origem do grego antigo, strategia, 
que remete à qualidade e à habilidade do general, ou seja, a capacidade 
que o general possui para se organizar e ter sucesso em suas campanhas 
militares. No ambiente organizacional, o termo estratégia se refere 
às mudanças competitivas que são executadas para melhorar o 
desempenho da organização e reforçar a sua presença no mercado 
competitivo. Segundo Mintzberg e Quinn (1991, p. 5), estratégia “[...] 
é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações 
seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”. Dessa forma, 
estratégia pode ser definida, ainda, como um conjunto de decisões e 
de ações dentro da organização cuja função é adequá-la ao ambiente 
da organização. 
A formulação de uma boa estratégia é uma proposta de transição 
entre uma situação atual e uma situação futura que se pretende 
142 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
alcançar. Tal ação pode influenciar de maneira positiva no futuro da 
organização, uma vez que todas as ações serão planejadas visando o 
cumprimento dos objetivos organizacionais. 
Como um auxílio aos gestores, podemos destacar aqui o 
planejamento estratégico: um conjunto de princípios e procedimentos 
que pode ser aplicado à organização para auxiliar no processo decisório 
e no alcance dos objetivos traçados. Planejar implica olhar para o 
futuro, elaborar planos pensando em situações futuras, em cenários 
futuros. Significa ainda pensar em uma ação que será executada, ou 
seja, pensar antes de agir, tomar decisões vinculadas a uma pretensão 
futura. Podemos dizer que as decisões são produtos do planejamento. 
A implementação de ações e o seu controle adequado resultará 
no alcance das metas preestabelecidas, bem como em tomadas de 
decisão importantes para o sucesso organizacional. Ao planejar o 
futuro, o gestor deve conhecer os limites e os recursos da organização. 
Para isso, deve fazer uma análise interna e externa da organização 
para saber sua situação atual, conhecer a quantidade de recursos 
nela disponíveis e estar focado em seus objetivos. Em organizações 
públicas, os objetivos e as metas devem estar centrados no bem-estar 
social e nas necessidades da sociedade. Assim, por meio dos objetivos 
traçados, as organizações poderão propor estratégias para alcançá-los.
Sabendo que a estratégia organizacional se preocupa com 
as ações que serão executadas para alcançar determinado 
objetivo, veremos que a estratégia precisa ser gerenciada e 
acompanhada. É o que chamamos de gestão estratégica. 
A gestão estratégica consiste em um conjunto de decisões, 
nas quais os gestores serão responsáveis pelo desempenho futuro da 
organização. É por meio da gestão estratégica que a organização terá uma 
reflexão sistemática e continuada de sua estratégia. Assim, a estratégia 
será formulada, implementada, avaliada e controlada, exatamente 
nessa ordem. A gestão estratégica pode ser vista como uma ponte de 
ligação entre a estratégia elaborada e as operações da organização, o 
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 143
que permitirá que as ações sejam controladas e monitoradas. Para tanto, 
a gestão estratégica se preocupará em assegurar todas as mudanças 
necessáriaspara a execução das estratégias, integrando ações de 
todos os níveis hierárquicos. Isso porque, o processo de formulação, 
implementação, avaliação e controle da estratégia acontece por meio 
de uma série de tomadas de decisão.
Mas de que forma esse controle pode ser feito? Como devemos 
proceder para avaliar o desempenho do planejamento? 
Falaremos sobre o desempenho da organização nas seções 
seguintes, mas primeiramente vamos entender um pouco 
sobre a tomada de decisão dos gestores quanto à alocação e 
mobilização de recursos, visto que a implantação estratégica 
necessita dos recursos organizacionais.
Alocação e Mobilização dos Recursos
Toda organização precisa dispor de recursos, sejam eles 
financeiros, físicos, tecnológicos ou humanos, para que possa alcançar 
seus objetivos. Além disso, os gestores devem continuamente, tomar 
decisões que conduzam à boa alocação e mobilização desses recursos.
Alocar significa colocar no lugar, dispor alguma coisa ou 
alguém em um local específico, de forma correta. Mobilizar, por sua 
vez, diz respeito a colocar algo ou alguma coisa em movimento. Alocar 
e mobilizar recursos significa garantir que eles estejam dispostos a 
atender aos objetivos da organização. Dentro de uma organização, 
especialmente no setor público, que conta com a obtenção de recursos 
públicos, principalmente advindos da sociedade, esse trabalho deve 
ser feito da melhor forma possível, para garantir que todos os recursos 
sejam utilizados de maneira otimizada e em tempo hábil.
144 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Todos os recursos são vitais para a o sucesso das organizações, 
mas vamos, primeiramente, falar sobre o recurso financeiro. Esse 
recurso exige que o gestor esteja atento à realidade orçamentária da 
organização. Cabe ao gestor decidir de que forma utilizá-lo para melhor 
atender às necessidades organizacionais, pois sua ausência inviabiliza a 
execução dos planos da organização. Dessa forma, o orçamento deve 
estar de acordo com o planejamento estratégico, ou seja, os planos 
devem respeitar os recursos orçamentários da organização. Um exemplo 
prático na organização pública é a elaboração do Plano Orçamentário, 
que diz respeito aos gastos e às despesas da organização pública e ao 
destino dos recursos financeiros, durante um determinado período. 
Quando falamos em recursos físicos e tecnológicos, estamos nos 
referindo à estrutura física da organização, quantidade de máquinas, 
espaço, terrenos, materiais de escritório, tecnologia utilizada nos 
processos, dentre outros. Ao tomar decisões para definir estratégias, 
o gestor deve se perguntar se é possível colocar os planos em prática 
com a atual estrutura presente na organização ou se é necessário 
ampliar essa estrutura ou mesmo mudar os planos para que sejam 
adequados às limitações físicas. Na organização pública, podemos 
citar programas de qualificação de jovens e adultos, oferecidos pelos 
Governos Federal, Estadual e Municipal. Quando o Governo coloca 
projetos educacionais em prática, por exemplo, é necessário que haja 
um espaço e recursos para a elaboração das aulas. 
Os recursos humanos são essenciais para o sucesso da 
estratégia, pois compreendem todas as pessoas que fazem 
parte da organização, independentemente de seu nível 
hierárquico. Para alcançar seus objeti vos, a organização 
deve ser integrada por pessoas empenhadas em colaborar 
para o cumprimento de sua missão. Além disso, as 
pessoas selecionadas para desempenhar as ati vidades 
na organização também devem estar aptas a exercê-las.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 145
É essencial para os gestores, que seja realizada uma análise 
ambiental da organização, ou seja, que haja um monitoramento do 
ambiente da organização (tanto interno quanto externo) para identificar 
os riscos e as oportunidades atuais e futuros, que possam influenciar 
no alcance dos objetivos organizacionais. Tal processo irá nortear as 
decisões de alocação e mobilização de recursos, uma vez que esse 
tipo de análise possibilita o desenvolvimento de cenários que servem 
de base para os pressupostos e para o estabelecimento de previsões 
(estimativas de resultados futuros).
Observe que toda estratégia deve ser acompanhada e 
monitorada, não é mesmo? O objetivo do controle é verificar o 
desempenho alcançado. Para tanto, é preciso que haja padrões 
e referências, a fim de comparar o desempenho obtido com o 
planejado. 
Controle para Tomada de Decisão
Controle pode ser definido como o processo de monitorar as 
atividades de uma organização, de forma a assegurar que tais atividades 
estejam sendo realizadas de acordo com o planejado, corrigindo-se 
quaisquer desvios significativos. Para Oliveira (2002, p. 437):
A atividade de controlar deve ser entendida como o 
processo de coletar e retroalimentar informações sobre 
o desempenho, de maneira que os responsáveis pelas 
tomadas de decisões possam comparar os resultados 
realizados com os resultados planejados e decidir o que 
fazer a respeito de distorções ou problemas diagnostica-
dos.
146 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Dessa forma, verifica-se que a atividade de controle está 
relacionada à comparação do desempenho de uma organização em 
relação a especificações preestabelecidas (ou padrões estabelecidos). 
Toda atividade, ao ser definida, precisa ser adequadamente especificada, 
ou seja, precisa ser detalhada tecnicamente para evitar problemas de 
interpretação pelos colaboradores. Essas especificações devem conter 
indicadores de desempenho a serem alcançados no desenvolvimento das 
atividades. Na organização pública, por exemplo, quando falamos de 
atendimento médico de um hospital público, podemos descrever alguns 
parâmetros que servirão de base para mensurar o desempenho dessa 
organização, como a quantidade de pacientes atendidos diariamente, 
o nível de satisfação do atendimento, dentre outros. 
A seguir, listamos alguns dos principais pontos a serem 
considerados quando realizamos o controle do desempenho, ou seja, 
pontos importantes que o gestor deve considerar para reconhecer se 
o que foi planejado foi executado:
 f Identificar problemas, falhas e erros durante as ações 
planejadas. Isso auxilia no controle, possibilita a 
correção desses problemas e evita a sua reincidência.
 f Fazer com que os resultados obtidos com a realização 
das operações estejam, tanto quanto possível, próximos 
dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos 
objetivos previamente estabelecidos.
 f Proporcionar informações gerenciais periódicas para 
que seja rápida a intervenção no desempenho do 
processo.
O controle do desempenho é essencial para que os gestores 
possam avaliar se houve o cumprimento adequado dos objetivos 
propostos no planejamento da organização. Esse controle permitirá 
ao gestor identificar possíveis ações que podem ser realizadas, e/ou 
decisões que podem ser tomadas a fim de seguir o planejamento 
inicial da organização. O processo de controle do desempenho pode 
ser dividido em três etapas básicas:
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 147
 f Mensuração do desempenho real – o desempenho 
é frequentemente mensurado por meio da observação 
pessoal, de relatórios estatísticos, orais e escritos.
É importante salientar que os gestores devem se basear 
em critérios plausíveis para mensurar adequadamente 
o desempenho e evitar consequências disfuncionais 
sérias.
 f Comparação do desempenho real com o padrão 
estabelecido – determina o grau de variação entre o 
desempenho real e o padrão estabelecido. Contudo, 
como alguma variação no desempenho é esperada 
em todas as atividades, é muito importante determinar 
um intervalo de variação aceitável do desempenho 
(estabelecendo limites máximos e mínimos para tal 
variação).
 f Empreendimento de açõesadministrativas para 
corrigir desvios ou padrões inadequados – os 
gestores podem escolher entre três possíveis cursos de 
ação, quais sejam: eles podem não fazer nada, corrigir 
o desempenho real ou rever os padrões estabelecidos. 
Cada um dos possíveis cursos de ação deve ser 
ponderado e avaliado considerando o contexto no 
qual a ação é avaliada e todas as variáveis correlatas 
passíveis de análise.
A gestão da organização pode implementar diferentes tipos 
de controle para se avaliar o desempenho na organização: controle 
antecipado, controle simultâneo e o controle em feedback. Um resumo 
de cada um dos tipos de controle é apresentado no Quadro 5, observe:
Ti�o �� Co��ro�� D���ri��o
Controle Antecipado
Esse ti po de controle visa antecipar problemas previstos, 
sendo desejáveis porque permitem que a gestão previna 
os problemas, em vez de ter que remediá-los mais tarde.
148 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Ti�o �� Co��ro�� D���ri��o
Controle Simultâneo
Esse ti po de controle é desenvolvido enquanto a ati vida-
de está acontecendo. Quando o controle é feito à medida 
que o trabalho está sendo realizado, os gestores podem 
corrigir os problemas antes de eles se tornarem demasia-
damente onerosos.
Controle em Feedback Trata-se do ti po mais conhecido de controle e é realizado depois de a ati vidade ter sido realizada.
Quadro 5: Tipos de controle
Fonte: Adaptado de Robbins e Coulter (1996)
Robbins e Coulter (1996) destacam a importância de se estabelecer 
padrões adequados, assim como um sistema de mensuração de 
desempenho plausível para evitar disfunções prejudiciais à organização. 
Conforme destacam os autores, é importante considerar que os controles 
possuem tanto um “lado bom” quanto um “lado ruim”, pois o fracasso 
em tornar um sistema de controle de desempenho organizacional 
flexível pode criar problemas mais graves do que aqueles que geraram 
a própria necessidade do controle.
Por fim, Oliveira (2002) destaca que um dos aspectos mais 
importantes relacionados ao processo de controle de desempenho 
se refere à resistência ao sistema de controle. De acordo com os 
referidos autores, isso ocorre porque os controles existentes podem 
gerar resistências e conflitos quando são desnecessários ou impossíveis 
de serem aplicados. Dessa forma, o gestor deve avaliar com cautela 
a forma de controlar o desempenho da organização e os padrões 
estabelecidos para tal. 
Esse controle permitirá ao gestor a visualização da posição real 
da organização diante do que foi planejado. Por meio dele, o gestor 
irá compreender quais as atividades foram executadas conforme 
previsto pelo planejamento e quais ações precisam ser tomadas para 
um melhor desenvolvimento da organização. Assim, a tomada de 
decisão será baseada em informações adquiridas por meio do controle 
do planejamento e da avaliação de desempenho da organização.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 149
Sugerimos a leitura do arti go A Visão Baseada em Recursos: o que se vê é 
diferente, mas é igual, disponível em: <htt p://webcache.googleusercontent.
com/search?q=cache:dNhyJstlHIkJ:www.spell .org.br/documentos/
download/5527+&cd=7&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 26 mar. 2015. 
O arti go apresenta uma abordagem sobre a Visão Baseada em Recursos, 
conceitos importantes e críti cas atuais, sobre o âmbito generalista e 
funcionalista. 
Sugerimos também uma leitura complementar da análise de desempenho 
na gestão pública, o texto está disponível em: <htt p://www.gespublica.gov.br/
Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>. 
Acesso em: 26 mar. 2015.
Complementando
150 Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Módulo 4
Resumindo
Nessa Unidade aprendemos os conceitos de estratégia, 
planejamento estratégico e gestão estratégica. Entendemos 
que a gestão estratégica pode ser compreendida como um 
processo, ou seja, o elenco completo dos compromissos, das 
decisões e das ações necessárias para que uma organização 
alcance seus objeti vos. 
Conhecemos uma importante categoria de decisão dos 
gestores, a alocação e mobilização de recursos, visto que as 
estratégias só podem ser executadas caso haja recursos sufi -
cientes para isso. 
Apresentamos alguns tópicos relacionados ao controle 
do desempenho nas organizações como auxílio à tomada de 
decisão e vimos que esse processo pode ser dividido em mensu-
ração do desempenho real, comparação do desempenho real 
com o padrão estabelecido e empreendimento de ações admi-
nistrati vas para corrigir desvios ou padrões inadequados. 
Ressaltamos que para melhor compreender os assuntos 
aqui tratados é importante que você leia os textos indicados e 
realize as ati vidades propostas.
Bacharelado em Administração Pública
Unidade 5 – Estratégia na Tomada de Decisão
Módulo 4 151
Atividades de aprendizagem
1. Relacione planejamento estratégico e gestão estratégica.
2. Defi na estratégia no contexto organizacional. Como ela se relaciona 
com a tomada de decisão?
3. Qual a importância da alocação e mobilização de recursos para a 
gestão estratégica? E como essa alocação de recursos se relaciona 
com a tomada de decisões em uma organização? 
4. Tomando por base as Unidades 4 e 5, explique o Modelo da Raciona-
lidade Limitada.
5. Explique a importância do controle do desempenho para a organiza-
ção e descreva as etapas desse processo.
6. Após ler as Unidades 4 e 5, crie uma situação, ou analise uma situa-
ção verídica, por exemplo, um investi mento do governo em educação 
ou saúde, na qual é necessária uma tomada de decisão. Em seguida, 
elabore um texto explicando todos os passos, os métodos, as infor-
mações, as pessoas e as medidas que estavam envolvidos nesse 
processo.
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
152 Módulo 4
Co��i��r����� �i��i�
Caro estudante, chegamos ao final do curso e vamos relembrar 
agora um pouco de tudo o que aprendemos. Na primeira Unidade 
tratamos da Organização e da Estrutura Organizacional. Explicamos 
o conceito de organização e detalhamos os seus diversos tipos e 
características, além de introduzirmos a importante ferramenta do 
organograma no contexto organizacional. 
Na segunda Unidade explicamos os níveis de gestão e os tipos 
de estrutura de uma organização. Aprofundamos um importante 
tema dentro da administração, a Departamentalização, e explicamos 
suas aplicações na organização. Além disso, deixamos evidentes os 
momentos importantes para a descentralização ou a centralização das 
atividades de uma organização. A terceira Unidade tratou dos Processos 
Organizacionais. Depois da conceituação do termo que dá nome à 
Unidade, explicamos de que forma são estruturados os processos, 
bem como a importância de sua boa execução para o sucesso da 
organização. Nesse ponto esclarecemos uma série de componentes 
importantes na organização – objetivos, entradas, processos, saídas, 
padrão de qualidade e controle de avaliação – e aprofundamos o estudo 
do fluxograma. Explicamos como são elaborados os fluxogramas, 
seus tipos e a utilização deles como instrumento para a otimização 
dos processos organizacionais.
Ainda na terceira Unidade, cuidamos de mostrar os pontos 
fortes e fracos de um layout e as possíveis soluções para a otimização 
de um espaço administrativo. Você pôde observar nessa Unidade a 
importância da estruturação de processos e da correta utilização do 
espaço dentro da organização, ressaltando a relevância da comunicação 
entre os diversos setores nela existentes. Nesse ponto ficou claro como é 
importante que um administrador solucione rapidamente os problemas 
Bacharelado em Administração Pública
Considerações fi nais
Módulo 4 153
da utilização do espaço e como a produtividade é aumentada quando 
o layout favorece a realização do trabalho.
Na quarta Unidade cuidamos de descrevera Administração como 
um Processo Decisório. Mostramos os principais métodos de tomada 
de decisão, os atores desse processo e as condições ideais para que 
seja tomada uma decisão de qualidade. Você pôde perceber também 
a importância de se analisar a eficiência, eficácia e efetividade da 
decisão e conhecer os tipos de decisão que são tomadas pelos gestores 
e de problemas enfrentados pelos mesmos. Percebeu ainda como é 
importante o delineamento do problema a ser enfrentado para que a 
decisão possa ser tomada de maneira adequada. Expusemos, por fim, 
os principais modelos e métodos de tomada de decisão e analisamos 
o modelo da racionalidade limitada. 
Na quinta Unidade concluímos a explicação da decisão no 
contexto da administração, dando seguimento àquilo que estudamos na 
Unidade anterior. A estratégia foi tratada de maneira profunda sendo 
descritos todos os seus níveis. Você observou como é importante que 
a organização tenha planos bem definidos e a relação da gestão com 
a estratégia. Nesse momento foram explicitados os principais pontos 
a serem levados em consideração pelo administrador no momento 
da tomada de decisão. 
Embora tenhamos coberto todo o conteúdo proposto, não 
temos a pretensão de esgotar cada um dos temas. É muito importante 
que você se lembre de consultar outras fontes de pesquisa e de visitar 
os sites indicados para complementar seu estudo com a bibliografia 
disponibilizada no decorrer de cada Unidade. É essencial que você, 
estudante, seja sujeito da construção do seu conhecimento e cada vez 
mais busque novas e diversificadas fontes de pesquisa. 
Foi com imenso prazer que desenvolvemos este material para 
contribuir com seu aprendizado. Esperamos que, com igual prazer, 
você tenha usufruído de tudo que lhe foi disponibilizado.
Estimamos muito sucesso em sua trajetória! 
�
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
154 Módulo 4
Referências
ANGELONI, Maria Terezinha. Elementos intervenientes na tomada de 
decisão. Revista Ciência da Informação, Brasília, DF, v. 32, n. 1, p. 21, jan.-
abr. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n1/15969.pdf>. 
Acesso em: 27 mar. 2015.
APPIO, Jucelia; VIEIRA, Valter Afonso. Uma aplicação prática da matriz 
BCG e análise SWOT: um estudo de caso. Revista Ciências Empresariais 
da UNIPAR, Umuarama, v. 7, n. 2, p. 121-138, jul.-dez. 2006.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e 
as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura 
organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, 
reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos 
de gestão: 60 modelos que todo o gestor debe conhecer. 2. ed. Tradução 
de Milena Steger. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Sistema Especial de Liquidação e de 
Custódia (SELIC). Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/?SPBSELIC>. 
Acesso em: 27 mar. 2015.
BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de Administração, 
Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BRASIL. Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993. [1993]. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm>. Acesso em: 27 
mar. 2015.
BRASIL. Ministério Público Federal. Manual de gestão por processos. 
Brasília, DF, 2013. Disponível em: <http://www.modernizacao.mpf.mp.br/
bpm/publicacoes/manual-de-gestao-por-processos.pdf>. Acesso em: 6 ago. 
2015.
CARNEIRO, J. M. T. Tipologia de estratégicas genéricas de Porter: 
reflexões sobre as sutilezas por trás da simplicidade do modelo. In: 
ENANPAD, 2004, Curitiba. Anais... Curitiba, 2004. CD-ROM.
Bacharelado em Administração Pública
Referências
Módulo 4 155
CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para 
racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 
2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2009.
CARVALHO, L. F.; GRZEBIELUCKAS, C. Vantagem competitiva na visão 
baseada em recursos. [2014]. Disponível em: <http://www.dcc.uem.br/
semana2006/anais2006/Anais_2006_arquivo_33.pdf>. Acesso em: 18 
mar. 2015.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado à informática. 11. ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2001.
COSTA, Alexandre Marino; MORITZ, Gilberto de Oliveira, MACHADO, 
Felipe Menezes Vasconcellos. Contribuições do orçamento base zero (OBZ) 
no planejamento e controle de resultados em organizações empresariais. 
Revista Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 1, n. 8, jul.-dez. 
p. 85-98, 2007.
CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 1997.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. rev. e 
ampl. São Paulo: Atlas, 2012.
D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos: análise, 
redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 
2001.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 513 p.
DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. 2. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2004.
GITMAN, Lawrence J. Principles of managerial finance. 10. ed. Boston: 
Addison Wesley, 2002.
GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; 
ALMEIDA, Aldiel Texeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque 
multicritério. São Paulo: Atlas, 2002. 264 p.
GONTIJO, A. C.; MAIA, C. S. C. Tomada de decisão, do modelo racional 
ao comportamental: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em 
Administração, São Paulo, v. 11, n. 4, p. 13-30, 2004.
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
156 Módulo 4
HADBOX. Organogramas empresariais. 25 de agosto de 2011. Disponível 
em: <http://hadbox.com.br/organogramas-empresariais/>. Acesso em: 17 
mar. 2015.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. 
Administração estratégica. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos 
e Luiz Antônio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2002.
JABBOUR, Ana Beatriz Lopes de Sousa; STEFANELLI, Nelson Oliveira; 
TEIXEIRA, Adriano Alves. Gestão ambiental e estrutura organizacional: 
estudos de múltiplos casos. REGE, São Paulo, v.19, n.3, p.359-372, jul.-
set. 2012.
KAHNEMAN, D; TVERSKY, A. Prospect Theory: An Analysis of Decision 
under Risk. Econometrica, Massachusetts, v. 47, n. 2, p. 263-292, 1979.
KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças. 
Gestão pública: planejamento, processos, sistemas de informação e 
pessoas. São Paulo: Atlas, 2010. 
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução de 
Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 1999.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The strategy process: 
concepts, contexts and cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall 
International, Inc., 1991.
OENING, Karla Simoni. Pluralismo teórico na gestão estratégica: a 
compreensão da vantagem competitiva a partir da harmonização de 
perspectivas antagônicas. Revista de Negócios, Blumenau, v. 15, n. 29, p. 
45-56, jan.-mar. 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e 
métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e 
métodos. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e 
métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 
2002.
PEREIRA, Maria José Lara de Bretas; FONSECA, João Gabriel Marques. 
Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São 
Paulo: Makron Books, 1997.
Bacharelado em Administração Pública
Referências
Módulo 4 157
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 2. ed. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho 
Braga Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamentoorganizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. 5. ed. Tradução 
de Luiz Roberto Maia Gonçalves. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 
1996.
ROY, B. Méthodologie Multicritère D’Aide à la Décision. Paris: Economica, 
1985.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração 
da produção. 2. ed. Tradução de Maria Teresa Correa de Oliveira e Fabio 
Alher. São Paulo: Atlas, 2002.
SOUZA, Antônio Artur de et al. Gestão de informações e do conhecimento 
no controle operacional e financeiro de empresas de produção por 
encomenda. SEGET – SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E 
TECNOLOGIA, 2013. Resende, RJ. Anais... Resende, RJ, 2013.
TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. Judgment under Uncertainty: Heuristics 
and Biases. Science, Washington, DC, v. 185, n. 4.157. p. 1.124-1.131, 
1974.
ZANOTELI , Eduardo José. Avaliação de Sistemas Integrados de Gestão: 
um estudo de Caso Múltiplo. 2001. 262 p. Dissertação (mestrado) – 
Universidade Federal de Minas Gerais, 2001.
Bacharelado em Administração Pública158
Organização, Processos e Tomada de Decisão
Mi�i�urr��u�o
Antônio Artur de Souza
Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC); Especialista em 
Planejamento, Implementação e Gestão de EaD pela 
Universidade Federal Fluminense (UFF); Mestre em 
Engenharia de Produção pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC); e Doutor em Management Science pela The 
University of Lancaster. Atualmente é Coordenador do Núcleo de Estudos 
Gerenciais e Contábeis (NEGEC) situado na Universidade Federal de Minas 
Gerais (UFMG) e professor da mesma universidade.