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LOGÍSTICA III
Gisele Lozada
Histórico e conceituação 
da logística
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer a contribuição da logística para a melhora nas condições 
de bem-estar das pessoas e o comércio internacional.
 � Identificar os principais conceitos sobre logística integrada e gestão
da cadeia de suprimentos.
 � Definir as funções do composto de atividades logísticas.
Introdução
A logística empresarial evoluiu muito nas últimas décadas, desempe-
nhando função fundamental nas relações entre parceiros comerciais 
nacionais e internacionais, o que fez com que alcançasse um papel central 
na economia moderna. Atualmente, a logística é responsável por levar 
bens e serviços aos mais diversos lugares do mundo, até mesmo aqueles 
antes desassistidos. Com isso, vem contribuindo de forma expressiva 
para ganhos de competitividade empresarial, oportunizando melhores 
resultados para as organizações e promovendo o bem-estar da sociedade 
em geral.
Neste capítulo, você estudará sobre o histórico da logística e seus 
principais aspectos , bem como conhecerá as funções dos seus com-
postos de atividades.
Contribuições da logística
Segundo Ballou (2006), a logística surgiu há muito tempo — talvez antes do 
que você imagine —, quando o homem deu início às operações produtivas 
organizadas, que iam além da subsistência. Porém, a expansão da logística 
é um fenômeno relativamente recente na história da humanidade. Por muito 
tempo, a inexistência de sistemas desenvolvidos de transporte e armazenamento 
impactou diretamente e significativamente a vida das pessoas. Os povos mais 
antigos produziam aquilo que precisavam para seu consumo, o transporte de 
produtos era limitado, e estruturas de armazenagem eram precárias, restrin-
gindo as opções de consumo aos produtos produzidos pela comunidade local e 
seu entorno. Isso fazia com que eles tivessem de ser consumidos com rapidez 
em seus lugares de origem, já que não havia alternativas de armazenamento 
para produtos perecíveis por um prazo mais longo. Com o passar do tempo, 
os produtores começaram a se dar conta da possibilidade de trocas entre 
produtores próximos, permitindo que aquilo que sobrasse na produção de um 
pudesse ser trocado por algo que lhe faltasse, mas que sobrava na produção 
de outro. Iniciaram-se, assim, os movimentos de mercadorias, e os conceitos 
de logística começaram a tomar forma.
O tempo foi passando, e essas operações foram sendo aperfeiçoadas, per-
mitindo transações entre localidades cada vez mais distantes e envolvendo 
diferentes elementos. Diferentes acontecimentos ao longo da história demons-
tram tal evolução, como a construção das pirâmides do Egito.
A construção das pirâmides do Egito é um exemplo das primeiras utilizações da logística, 
quando os egípcios trouxeram materiais de locais distintos daquele onde a produção 
estava acontecendo, havendo pessoas envolvidas cujas atribuições eram focadas 
em garantir o abastecimento dos produtos para que a produção pudesse acontecer.
Porém, o principal personagem na história da logística foi, sem dúvida, 
a guerra. O cenário militar foi o ambiente no qual a logística teve seu maior 
desenvolvimento. Podemos vincular a palavra logística ao termo loger — em 
francês, que significa alojar —, associado ao transporte, abastecimento e 
alojamento de tropas. Depois, esse conceito foi sendo adaptado a outras rea-
lidades, sendo levado ao cenário da indústria, principalmente em função da 
Revolução Industrial, inicialmente focada no trânsito dos produtos e, depois, 
na satisfação do cliente.
Histórico e conceituação da logística2
Durante a Segunda Guerra Mundial, o conceito de logística foi utilizado pelas forças 
armadas, consistindo no processo de aquisição e fornecimento de materiais para 
atender aos objetivos de combate.
A importância da logística pode ser percebida até mesmo em episódios ocorridos na 
época em que ela ainda estava iniciando seu desenvolvimento: a falta de suprimentos ao 
exército alemão foi um fator muito impactante na derrota sofrida pelo exército alemão.
Em colaboração a Ballou (2006), Bowersox et al. (2014) comenta que o 
processo logístico envolvido na cadeia de suprimentos vem evoluindo muito 
nos últimos tempos. Até a década de 1990, o processamento de um pedido 
envolvia, na grande maioria das vezes, tecnologias como telefone e fax e, até 
mesmo, os correios. Nessa época, o processamento e a entrega de um pedido 
costumavam levar entre 15 e 30 dias — o que, para os dias atuais, é um prazo 
impraticável na esmagadora maioria dos casos. Esse prazo longo devia-se 
às etapas envolvidas no processo e na forma como eram desempenhadas. O 
pedido era criado pelo cliente e transmitido ao fornecedor, que o processava por 
meio de sistemas manuais ou computadorizados e o destinava a um depósito 
para separação e entrega ao cliente. O prazo, que já era longo quando todas 
essas operações ocorriam como planejadas, ficava ainda maior se algo desse 
errado, como falta do produto em estoque, pedido de compra extraviado ou 
processado com erro, entrega no local errado, entre outros.
Para tentar contornar esse tipo de problema, muitas empresas mantinham 
altos níveis de estoques, gerando elevados custos, sem levar a uma solução 
efetiva para os problemas mencionados. Contudo, essa prática, assim como 
a estrutura de canais de distribuição utilizados, foi aos poucos mostrando-se 
ineficaz. Afinal, aquele cenário dos tempos da Revolução Industrial, marcado 
pela escassez (maior procura da oferta de produtos), há muito deixou de ser 
uma realidade. Atualmente, os consumidores (sejam eles pessoas ou empresas) 
demandam uma ampla gama de opções de bens e serviços, cuja variedade é 
cada vez maior por ser associada a especificações individuais. E isso levou a 
uma considerável mudança no projeto e na entrega de bens e serviços.
3Histórico e conceituação da logística
Hoje, a capacidade de transporte e o desempenho operacional são cada 
vez mais econômicos e confiáveis, apoiados por sistemas de informação 
sofisticados que viabilizam entregas previsíveis e precisas. Além disso, é 
possível acompanhar continuamente as cargas e receber notificações quase 
instantâneas sobre eventuais atrasos nas entregas. Isso se deve às significativas 
mudanças promovidas pela tecnologia da informação, iniciadas pelo advento 
dos computadores, da internet e de uma série de possibilidades acessíveis de 
transmissão de informações que passaram a ser realidade a partir da década 
de 1990. Neste novo cenário, a informação passou a ser mais veloz, acessí-
vel, acurada e relevante, e a internet se transformou em um modo comum e 
econômico de realizar transações, tornando os consumidores cada vez mais 
ligados de forma direta às empresas, o que é ainda mais expressivo no caso 
das operações entre essas (o chamado B2B — business-to-business). 
Você pode saber mais sobre a história da logística na obra Gestão logística da cadeia 
de suprimentos (BOWERSOX et al., 2014).
Em continuidade, Ballou (2006) relata que a logística tem, inclusive, a 
capacidade de promover mudanças estratégicas nas organizações, como a alte-
ração na configuração das vendas, passando de lojas físicas para virtuais. Isso 
garante não somente melhores resultados para as empresas, mas, até mesmo, 
permite que negócios continuem existindo. Atualmente, a logística facilita 
a aquisição de bens e serviços, atendendo às necessidades das pessoas, com 
compras pela internet, cujas entregas são cada vez mais rápidas, com produtos 
vindos de todas as partes do mundo, e com a possibilidade de monitoramento.
O comércio é um cenário que permite demonstrar a adaptação estratégica promovida 
pela logística: negócios que inicialmente focavam em vendas apenas em lojas físicas 
passaram por forte estagnação, e muitos conseguiram contornar o problema aderindo 
às práticas de venda pela internet, em que a logística é fundamental.
Histórico e conceituação da• Perda de controle sobre o canal logístico
• Temor de ser “apagado do cenário logístico”
FIGURA 15-9 Diagrama da escolha de onde desempenhar as atividades
logísticas.
Desempenhar as
atividades logísticas 
internamente
Ser um parceiro
líderTerceirizar
Encontrar um
sócio competente
A
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B
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Baixa Alta
Competência da empresa no desempenho da logística
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562 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
• Crescente preocupação em razão de fracassos lo-
gísticos e nenhuma possibilidade de lidar com
eles em benefício dos clientes
• Controles adequados inexistentes ou não identi-
ficáveis pelo sócio
• Dificuldade de identificar as economias a serem
concretizadas em comparação com os custos lo-
gísticos atuais do sócio
• Um sistema de referência que não se adapta ao
do sócio ou que não tem as características neces-
sárias para reduzir a incerteza
• Dificuldade de identificar os benefícios a serem
compartilhados, especialmente quando o sócio
tem determinado grau de propriedade do sistema
logístico
• Um grau de confiança ainda insatisfatório em re-
lação ao indispensável para o início do empreen-
dimento pretendido
• Os sócios não são vistos como iguais sempre que
as exigências de um deles adquirem precedência
sobre as do outro
• Dificuldade em entender de que maneira a con-
fiança, boa fé e cooperação poderão ser atingidas
no acordo da forma encaminhada
• Escassez de exemplos sobre a eficiência do fun-
cionamento, em outras corporações, de alianças
como a que se está pretendendo estabelecer
As alianças logísticas são frágeis. Podem ser de di-
fícil formação e de rompimento extremamente fácil; no
entanto, seus benefícios potenciais incentivam os admi-
nistradores a continuar a explorar meios de fazer com
que funcionem efetivamente.
Exemplo
Um fabricante nacional de equipamento elétrico e de
transmissão de energia, com vendas anuais na casa de
$1,5 bilhão, orgulhava-se do sistema logístico que ha-
via criado, especialmente do dispositivo de informa-
ção usado para a operação do sistema inteiro. Os pro-
dutos eram feitos para estoque em nove fábricas e dis-
tribuídos nacionalmente via oito armazéns e distribui-
dores. As pressões no sentido da redução dos custos
logísticos levaram a empresa a considerar a possibili-
dade de um sócio à altura de compartilhar o sistema
de distribuição da companhia. As economias resultan-
tes do volume adicional que fluiria pelo canal de dis-
tribuição melhorariam o serviço ao cliente e reduzi-
riam os custos.
A empresa formou uma aliança com um sócio eu-
ropeu, que também manufaturava produtos industriais
e tinha vendas anuais de $250 milhões nos EUA. A li-
nha de produtos era manufaturada em duas fábricas
nacionais e complementada por importações. Os pro-
dutos eram feitos para estoque, sendo as vendas na-
cionais providas a partir de três armazéns. Os níveis
de serviço ao cliente eram semelhantes para ambos os
sócios.
A sociedade estabeleceu como prioridade o com-
partilhamento do espaço de armazém regional da em-
presa norte-americana na Califórnia. Esta conseguiu
recuperar parte dos custos fixos de armazenagem e
passou a utilizar com mais efetividade o equipamento
de transporte no mercado da Califórnia. O sócio euro-
peu ganhou fácil acesso ao mercado da Califórnia, no
qual não havia até então conseguido uma penetração
que se pudesse considerar satisfatória, e as despesas
de armazenagem e entrega ficaram em níveis modes-
tos quando comparados com outras alternativas.
Contratos Logísticos
Durante muitos anos, as empresas têm utilizado os ser-
viços de outras companhias para dar suporte às suas
próprias atividades logísticas. Transportadoras indepen-
dentes proporcionam serviços rodo e ferroviários a um
sem-número de clientes concorrentes entre si, armazéns
públicos são provedores de serviços de estocagem, e
empresas de serviços gerais vendem auditoria de fretes
e serviços contábeis. Isto é, tais empresas podem cuidar
da totalidade da operação logística de seus clientes me-
diante preços contratados. Essas empresas têm sido in-
distintamente chamadas de provedores terceirizados,
companhias de logística integrada e especialistas em
contratos logísticos. Embora venha sendo significativo
o crescimento desses provedores de serviços logísticos,
as empresas que deles fazem uso procedem com parci-
mônia. Oitenta e cinco por cento das empresas que uti-
lizam serviços externos gastam menos de 20% dos seus
orçamentos de logística com esses provedores.16
Em comparação com as alianças, as empresas de
contratos logísticos (3PLs) são vistas como vendedoras
de serviços, e não como participantes de sociedades que
se beneficiam da sinergia entre os membros da aliança.
No entanto, como pode haver partilhamento de infor-
mação juntamente com fortes relações de trabalho, a re-
lação entre uma empresa e seu provedor externo de lo-
gística é quase sempre vista como uma sociedade. Mas
as companhias de contratos logísticos se mantêm fora
de tais sociedades para continuar proporcionando solu-
16 Robert Lieb, “The Use of Third-Party Logistics Services by Large American
Manufacturers”, Journal of Business Logistics, Vol. 13, nº 2 (1992), págs.
29-42.
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 563
ções de alto nível a problemas de logística e excelente
desempenho nas operações logísticas. Uma das princi-
pais razões para qualquer empresa pretender terceirizar
no todo ou em parte suas atividades logísticas consiste
em que o provedor é mais eficiente por ser a logística a
sua principal atividade, o que não acontece com a firma
compradora desses serviços.
Os benefícios potenciais da parceria foram desta-
cados anteriormente. Por outro lado, existem também
algumas desvantagens eventuais. Em uma pesquisa
conduzida pela J. P. Morgan Securities, Inc., os proble-
mas mais citados em relação à utilização de uma 3PL
foram o escasso entendimento do ramo de negócios do
cliente e as capacidades de serviço inferiores ao pro-
metido.17 Entre as barreiras à manutenção de uma rela-
ção de longo prazo bem-sucedida figuraram mau ajus-
tamento das práticas da empresa; mudança de lideran-
ça na 3PL ou na usuária; expectativas irreais quanto aos
resultados da relação terceirizada e ausência de infor-
mação adequada.18
Os fracassos havidos nas sociedades com 3PLs tive-
ram algumas vezes características espetaculares. Disso
resultaram ações judiciais e má publicidade, quase sem-
pre pelo fato de terem despertado expectativas exagera-
das. Alguns anos transcorridos desde que as 3PLs pas-
saram a representar uma opção para os gerentes logísti-
cos, praticantes experientes em questões da terceiriza-
ção elaboraram as seguintes 12 sugestões para levar a
empresa a uma relação de longo prazo e sucesso com
uma 3PL:19
1. Estabeleça os seus atuais custos de cadeia de su-
primentos e níveis de serviço como a base para
comparar seu desempenho com aquele da 3PL.
2. Desenvolva os indicadores de desempenho ne-
cessários e invista na tecnologia adequada para
aceitar e avaliar a informação recebida da 3PL.
3. Invista o tempo necessário para garantir que
você e a 3PL estejam mesmo em alinhamento
estratégico.
4. Estabeleça a confiança pelo cumprimento das
promessas, prestando atenção nos erros e contor-
nando-os, e aceitando a responsabilidade na me-
dida apropriada.
5. Desenvolva capacidades de gestão de relacio-
namentos, especialmente habilidades estraté-
gicas e de gerenciamento de mudança organi-
zacional, necessárias para a condução das rela-
ções com as 3PLs.
6. Faça a avaliação do desempenho da 3PL em
termos de custos, mas busque igualmente
mensurar a contribuição da 3PL para o aumen-
to nas vendas.
7. Seja um bom cliente tratando a 3PL como parce-
ria, em lugar de uma vendedora comum.
8. Comunique-se aberta e honestamente.
9. Compartilhe tanto o risco quanto a recompensa.
10. Reconheça a equipe da 3PLque estiver traba-
lhando em seu benefício.
11. Procure superar as situações de crise, em lugar
de trocar constantemente de provedores.
12. Explore os limites do aperfeiçoamento do de-
sempenho à medida que o relacionamento ama-
durece.
Exemplo
Com quase 400 fornecedores em 14 estados embar-
cando materiais para suas 30 montadoras na base de
call-and-demand, a General Motors viu seus custos
de estoque e distribuição aumentarem e suas instala-
ções ficarem congestionadas com tráfego de carga in-
completa de caminhões (LTL). A GM recorreu à
Penske Logistics, um provedor logístico terceirizado,
em busca de uma solução customizada. A GM tinha
três objetivos: reduzir os custos, melhorar o gerencia-
mento da entrada de materiais e processamento de in-
formação, e reduzir sua base de transportadoras.
A Penske avaliou os processos de distribuição
da gigantesca fabricante de veículos e recomendou
o uso de um armazém de trânsito (cross dock) estra-
tegicamente localizado em Cleveland. Com pessoal
e gerenciamento da Penske Logistics, essa instala-
ção recebe, processa e consolida a entrada de mate-
riais. A Penske igualmente implementou uma frota
exclusiva de 60 cavalos mecânicos e 72 trailers e
passou a cuidar do desenvolvimento das rotas e da
programação das coletas de fornecedores e entregas
JIT (just-in-time).
A Penske programa as coletas em fornecedores
com base em níveis de utilização de peças comunica-
dos via EDI pela GM. Uma vez recebido, o carrega-
mento atravessa a doca para a plataforma imediata e é
rotulado com as instruções de roteiro para apressar a
entrega e localização apropriadas ainda na fábrica.
Tudo é então embarcado nos reboques de saída. É um
processo que envolve semanalmente 5 milhões de li-
bras-peso de frete. A Penske usa roteirização dinâmi-
ca a fim de aumentar a freqüência das coletas nos for-
17 “Shippers Slam Ignorance of Many 3PLs”, American Shipper (December
2001), págs. 30-31.
18 “Making a Long Term Commitment”, Inbound Logistics (July 2002), págs.
98-104.
19 Idem.
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564 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
necedores, reduzindo assim os níveis dos estoques e
melhorando o fluxo de saída de material. Computado-
res usando tecnologia satelital proporcionam comuni-
cação contínua nos dois sentidos entre os motoristas e
os despachantes.
Mediante a consolidação da entrada de cargas no
centro de distribuição e a expedição de cargas com-
pletas para as fábricas, a Penske conseguiu reduzir os
custos das cargas incompletas e a própria base de
transportadores da GM. A Penske Logistics seleciona
e gerencia apenas os transportadores necessários para
complementar a frota exclusiva. Isso reduziu os cus-
tos administrativos da GM mediante o processamento
de “uma conta” para os serviços LTL e diminuiu os
tempos de trânsito em 18%.20
Parcerias pela Colaboração
Os benefícios da organização não precisam ser o resul-
tado de projetos formais ou informais em que as rela-
ções são definidas entre pessoas dentro de uma organi-
zação. À medida que a tecnologia da informação evo-
lui, emerge uma nova dimensão da organização – a
parceria pela colaboração. Parcerias entre membros do
canal de suprimentos ocorrem à medida que comparti-
lham a informação para benefício mútuo. Esses parcei-
ros colaboram para atingir os objetivos das respectivas
organizações, objetivos esses normalmente concentra-
dos na obtenção de custos baixos pela redução dos es-
toques e melhoria do serviço ao cliente a partir de índi-
ces elevados de atendimento.
Fazer parcerias com membros no cruzamento dos
elos do canal de suprimentos tem obtido sucesso sem-
pre que se partilham informações de ponto de venda
com supridores em melhores condições de planejar ní-
veis de estoques no varejo (controle do estoque geren-
ciado pelo fornecedor, ou VMIC) e com planos de re-
querimentos compartilhados com os fornecedores em
sistemas just-in-time. Houve sucessos anteriores com
planejamento colaborativo e uma organização chama-
da de Voluntary Inter-Industry Commerce Standards
(VICS) criou o planejamento, previsão e reposição co-
laborativos (CPFR).21 O CPFR é um programa de tro-
ca de informação que inclui previsões, programas de
produção, quantidades de pedidos de reposição e seu
momento, e prazos de entrega. O VICS estabeleceu di-
retrizes para explicar os processos de negócios subja-
centes, e tecnologia de apoio, e questões de mudança
no gerenciamento.
A colaboração entre membros do canal tem o po-
tencial de melhorar o desempenho da cadeia de supri-
mentos pela redução da incerteza decorrente da deman-
da e prazos de entrega. Recorde o “efeito chicote” sobre
a previsão da demanda que emerge quando cada mem-
bro do canal prevê demanda com base em informação
obtida dos padrões de pedido de um membro da cadeia
situado imediatamente à frente na cadeia. Compartilhar
informação sobre a demanda do cliente final é reconhe-
cidamente um meio de melhorar a exatidão da previsão
para todos os membros. A previsão melhorada reduz os
níveis de estoques no canal de suprimentos.
No entanto, um programa como o CPFR incentiva a
colaboração mais além da simples previsão. Embora o
compartilhamento de informação entre sócios reduza a
variabilidade da estimativa da demanda, é também pre-
ciso tomar decisões sobre as quantidades dos pedidos,
os tamanho dos embarques, os métodos de entrega e os
tempos de reação da produção ou do fornecedor. Num
ambiente de parceria, a informação a respeito dessas
questões será compartilhada e os resultados, negocia-
dos. Comparados com abordagens tradicionais em que
cada membro toma suas próprias decisões, os resultados
obtidos em testes-piloto têm se mostrado impressionan-
tes. De acordo com uma pesquisa sobre VICS, os vare-
jistas participantes relataram:
• Um aumento de 80% nos negócios com um par-
ceiro CPFR
• Um aumento de $9 milhões nas vendas
• Simultâneos crescimento de vendas e redução de
estoques de no mínimo 10%
• Índices de atendimento melhorados com esto-
ques menores
• Nível de serviço de 100%, com quase 40 giros
por ano22
As parcerias de colaboração têm sido, apesar de
tudo, adotadas muito vagarosamente. O maior impe-
dimento à sua adoção em massa é, ao que tudo indi-
ca, a confiança. As empresas continuam relutando em
compartilhar dados vitais com companhias indepen-
dentes do seu controle e que possam ter relaciona-
mentos comerciais com concorrentes. Acordos for-
mais entre sócios podem vir a reduzir a desconfiança,
mas, ainda assim, esta parece destinada a constituir
um impedimento ainda por longo tempo. Apesar de
tudo, o potencial das parcerias colaborativas continua
sendo muito elevado.
20 “Logistics’ New Customer Focus”, Business Week, March 10,1997.
21 www.cpfr.org.
22 Walter McKaige, “Collaborating on the Supply Chain”, IIE Solutions, Vol.
33, nº 11 (March 2001).
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 565
OBSERVAÇÕES
Os conceitos de planejamento, previsão e reposição co-
laborativos foram submetidos a testes-piloto em um
sem-número de casos, com os seguintes resultados:
• A Wal-Mart colaborou com a Warner Lambert
com relação ao higienizador bucal Listerine e
constatou que a disponibilidade de estoque au-
mentou de 87 para 98%, os prazos de entrega fo-
ram reduzidos de 21 para 11 dias, o estoque em
mãos caiu para duas semanas, os pedidos se tor-
naram mais consistentes, e os ciclos de produção
foram regularizados. As vendas de Listerine au-
mentaram em $8,5 milhões. Da mesma forma, as
vendas de itens Sara Lee no piloto CPFR da Wal-
Mart cresceram 32%, enquanto os estoques fo-
ram reduzidos em 14%. A disponibilidade de es-
toque teve melhoria de 32% e a margem de lucro
bruto sobre o investimento cresceu 6%.
• Para duas redes não identificadas e seus parcei-
ros de negócios, os resultados pós-colaboração
mostraram, para um dos participantes, aumento
médio de 12% nas vendas e redução média de es-
toques no centro de distribuição de 33% para o
outro varejista participante.• Um dos pilotos da Kmart com a Kimberly Clark
tiveram como resultado um aumento de 14% nas
vendas, com melhorias de nível de estoque de 86
para 94% sem aumento real dos estoques.
• O CPFR da Walgreen com a Schering-Plough
envolvendo um laxante mostrou um aumento de
25% na exatidão de previsão.
• Um CPFR piloto da Ace Hardware com a Manic,
fornecedora de fitas, apresentou aumento de ven-
das de 20%, redução dos custos dos fretes de 14%,
enquanto os custos de distribuição da Manic expe-
rimentaram uma redução de 28%.
COMENTÁRIOS FINAIS
Este capítulo tratou das questões básicas da organização
logística/CS e da melhor maneira de conseguir coorde-
nação e cooperação entre atividades, funções e empre-
sas para que planos logísticos venham a ser implemen-
tados efetivamente. Guiada pelo conceito do custo total,
a organização facilita o desempenho logístico ótimo,
exceto quando o serviço ao cliente ou estratégias de in-
formação são dominantes. A organização deveria ser le-
vada em conta em três níveis. Agrupar as atividades re-
levantes e gerenciá-las coletivamente como uma função
logística recebeu a principal atenção. Em determinados
casos, os resultados foram muitos bons em decorrência
deste realinhamento de atividades. Atenção bem menor
foi dada aos problemas da cooperação interfuncional e
interorganizacional, coordenação e colaboração. Os be-
nefícios potenciais podem em muito exceder aqueles do
gerenciamento direto da atividade. No entanto, consoli-
dar a cooperação entre funções da mesma empresa e en-
tre firmas fora de seus limites legais, quando a coopera-
ção for principalmente voluntária, é um problema orga-
nizacional complexo. Indubitavelmente, no futuro, a or-
ganização logística/CS em todos os níveis optará pela
cooperação como um tema geral da eficiência organiza-
cional em lugar de simplesmente escolher estruturas or-
ganizacionais formais que criam tantos problemas de
coordenação quanto os que resolvem.
Como uma alternativa ao desempenho de todas as
funções logísticas internas e, portanto, das organizações
logísticas/CS extensivas necessárias, muitas empresas
têm buscado terceirizar as atividades logísticas ou for-
mar sociedades e compartilhar seus sistemas logísticos
com outras companhias. Defensores dessas práticas ar-
gumentam que elas podem conduzir à redução dos cus-
tos e ao aperfeiçoamento do serviço ao cliente, permi-
tindo, ao mesmo tempo, que a empresa se concentre em
suas competências principais. Os que se opõem a essas
práticas argumentam que há risco de perda de controle
das atividades logísticas e de uma conseqüente deterio-
ração do serviço ao cliente.
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
LOGISTICA 
E GESTÃO 
DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas 
Simões Pires
Sistemas de informação de 
apoio às atividades logísticas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Conhecer os componentes de um sistema de planejamento e
programação avançados (APS, advanced planning and scheduling).
 Discutir sobre planejamento, previsão e reabastecimento colabo-
rativos (CPFR, collaborate planning, forecasting and replenishment).
 Identificar os benefícios da aplicação de sistemas no planeja-
mento e na programação avançados.
Introdução
Nesta unidade de aprendizagem você vai aprender que um grande 
desafio na globalização é a integração dos sistemas de informação. 
Como as empresas muitas vezes se tornam globais por aquisição e 
fusão, a integração dos sistemas normalmente fica para trás. A in-
tegração operacional exige a capacidade de direcionar pedidos e 
administrar estoques eletronicamente em todo o mundo. O desen-
volvimento da integração da tecnologia de apoio representa um 
importante investimento de capital. São necessários dois tipos de 
integração de sistemas para apoiar as operações globais. O primeiro 
é um sistema de transações ou ERP global. O sistema ERP global é 
necessário para compartilhar dados em comum sobre clientes, for-
necedores, produtos e recursos financeiros globais. Ele também é útil 
para fornecer informações comuns e consistentes quanto ao status 
do pedido e do estoque, não importa onde um cliente global está ou 
onde o pedido deve ser entregue. O segundo requisito de integra-
ção de sistemas é um sistema de planejamento global que consiga 
maximizar a utilização geral de ativos de manufatura e logísticos ao 
mesmo tempo que atende os requisitos de serviço ao cliente. Poucas 
empresas têm sistemas de informação ou capacidades 100% integra-
dos globalmente.
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Funcionalidade do sistema de informação
Os sistemas de informação da cadeia de suprimentos formam o laço que une 
as atividades logísticas em um processo integrado. A integração se baseia em 
quatro níveis de funcionalidade: (1) sistemas de transações; (2) controle ad-
ministrativo; (3) análise de decisões; e (4) planejamento estratégico, onde são 
apresentadas as atividades e as decisões logísticas em cada nível de funcio-
nalidade da informação e onde acontecem as melhorias em controle adminis-
trativo. A análise de decisões e o planejamento estratégico exigem uma base 
sólida no sistema de transações.
Um sistema de transações se caracteriza por regras e procedimentos for-
malizados e comunicações padronizadas, alto volume de transações e foco 
operacional diário. A combinação de processos estruturados e grande volume 
de transações coloca muita ênfase na eficiência do sistema de informação. No 
nível mais básico, sistemas de transação iniciam e registram as atividades de 
logística e seus resultados individuais. A típica funcionalidade de transação 
inclui entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separação 
de pedidos, expedição, formação de preços, faturamento e questionamentos 
dos clientes. Por exemplo, a transação de entrada de pedidos do cliente re-
gistra no sistema de informação um pedido de produto feito por ele. A tran-
sação de entrada de pedidos inicia uma segunda transação quando o estoque 
é atribuído ao pedido. Uma terceira transação é gerada para orientar as ope-
rações do depósito para atender ao pedido. E uma quarta transação inicia o 
embarque do pedido para o cliente. A transação final gera a fatura e uma 
conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a empresa e o cliente 
esperam informações em tempo real sobre o status do pedido. Assim, o ciclo 
de atividades do pedido do cliente é completado por uma série de transações 
do sistema de informação.
O segundo nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, o 
controle administrativo, se concentra na medição e no relatório de desem-
penho. Essa avaliação é necessária para fornecer feedback sobre o desem-
penho e a utilização de recursos da cadeia de suprimentos. Dimensões típicas 
do desempenho incluem medições de custo, serviço ao cliente, produtividade, 
qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medições específicas 
de desempenho incluem os custos de transporte e de armazenamento por to-
nelada, giro do estoque, taxa de atendimento por unidade, caixas por hora 
trabalhada e percepção do cliente quanto ao serviço.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos62
Logistica_U4C9.indd 62Logistica_U4C9.indd 62 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
É necessário que o sistema de informação da cadeia de suprimentos re-
late o histórico de desempenho do sistema, mas também é preciso identificar 
as exceções operacionais, pois suas informações são úteis para destacar pro-
blemas potenciais, operacionais ou com clientes. Por exemplo, o sistema de 
informação da cadeia de suprimentos proativo deve conseguir apontar faltas 
de estoque futuras com base nos requisitos previstos e no estoque planejado. O 
relatório de exceção também deve identificar possíveisrestrições em termos 
de transporte, armazenamento ou mão de obra. Embora algumas medidas de 
controle, como o custo, sejam bem definidas, outras medidas, como serviço 
e qualidade, são menos específicas. Por exemplo, o serviço ao cliente pode 
ser medido internamente, pela perspectiva da empresa, ou externamente, pela 
perspectiva do cliente. Medidas internas são relativamente fáceis de moni-
torar, mas informações sobre medidas externas são mais difíceis de se obter, 
já que envolvem o cliente ou outros parceiros externos.
O terceiro nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, a 
análise de decisões, se concentra em ferramentas de software para ajudar os 
administradores a identificar, avaliar e comparar alternativas estratégias e tá-
ticas para melhorar a eficácia. Análises típicas incluem projeto da cadeia de 
suprimentos, gerenciamento de estoque, alocação de recursos, roteirização 
de transportes e rentabilidade por segmento. O ideal é que o sistema de infor-
mação da cadeia de suprimentos para análise de decisões inclua manutenção, 
modelagem, análise e relatório de banco de dados. Assim como o controle 
administrativo, a análise de decisões pode incluir considerações operacionais, 
como a roteirização de veículos e o planejamento de depósitos. A análise de 
decisões também está sendo usada para administrar os relacionamentos com 
os clientes ao determinar os trade-offs associados a clientes satisfeitos e bem-
-sucedidos.
O planejamento estratégico, último nível do sistema de informação da ca-
deia de supri- mentos, organiza e resume os conteúdos de transações em um 
banco de dados relacional que ajuda nas avaliações de estratégias. O plane-
jamento estratégico basicamente se concentra em informações para avaliar e 
aperfeiçoar a estratégia logística e a cadeia de suprimentos. Exemplos de pla-
nejamento estratégico incluem as alianças estratégicas, o desenvolvimento e o 
aperfeiçoamento da competência em manufatura e as oportunidades relacio-
nadas à capacidade de resposta aos clientes. Os custos de desenvolvimento e 
manutenção incluem hardware, software, comunicação e recursos humanos. 
No passado, a maior parte dos sistemas desenvolvidos se concentrava em 
melhorar a eficiência do sistema de transações. Embora esses investimentos 
63Sistemas de informação de apoio às atividades logísticas
Logistica_U4C9.indd 63Logistica_U4C9.indd 63 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
originalmente oferecessem retorno em termos de velocidade e menor custo 
operacional, agora existem poucas oportunidades de melhoria. A maior parte 
do desenvolvimento e da implementação de um sistema de informação da ca-
deia de suprimentos agora se concentra no aumento da integração do sistema 
da cadeia de suprimentos e em melhores tomadas de decisões.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Funcionalidade do sistema 
de informação – da obra Gestão logística da cadeia de suprimentos (BOWERSOX et al., 
2014, p. 10).
Módulos de sistemas de informação da 
cadeia de suprimentos
Um dos aspectos que mais facilita a gestão da cadeia de suprimentos é a tec-
nologia da informação. Os sistemas da cadeia de suprimentos iniciam ativi-
dades e rastreiam informações sobre processos, facilitam o compartilhamento 
de informações tanto dentro da empresa quanto entre parceiros da cadeia de 
suprimentos e auxiliam a tomada de decisão gerencial. Os sistemas abran-
gentes de informações são formados por uma combinação de subsistemas de 
transações, de apoio à decisão e de comunicação.
Desde o início, a logística se concentrou no armazenamento e no fluxo 
de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatidão das 
informações normalmente eram ignorados porque não eram vistos como es-
senciais para os clientes. Além disso, as taxas de transferência de informação 
eram limitadas pelos processos manuais. Existem quatro motivos para a in-
formação oportuna e precisa ter se tornado mais crítica no projeto e nas ope-
rações de sistemas logísticos. Primeiro, os clientes percebem a informação 
sobre a situação do pedido, a disponibilidade de produtos, o rastreamento 
da entrega e o faturamento como dimensões necessárias do atendimento ao 
cliente. Os clientes exigem informações em tempo real. Segundo, para reduzir 
os ativos totais da cadeia de suprimentos, os gerentes perceberam que a in-
formação pode ser usada para reduzir os requisitos de estoque e de recursos 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos64
Logistica_U4C9.indd 64Logistica_U4C9.indd 64 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
humanos. Em especial, o planejamento das necessidades com base em infor-
mações atuais pode reduzir o estoque ao minimizar a incerteza da demanda. 
Terceiro, a informação aumenta a flexibilidade em relação a como, quando e 
onde os recursos podem ser utilizados para alcançar vantagens competitivas. 
E quarto, o aumento da transferência e da troca de informações pela Internet, 
que está facilitando a colaboração e dando outra direção aos relacionamentos 
na cadeia de suprimentos. Um exemplo atual de sistema de informação abran-
gente que leva a um melhor uso da cadeia de suprimentos é o cenário interna-
cional de transportes. É comum uma empresa redirecionar um contêiner no 
meio do caminho conforme o feedback em tempo real dos mercados locais. 
Essa mudança, possibilitada pela tecnologia da informação, resulta em níveis 
de serviço mais elevados e, ao mesmo tempo, no aperfeiçoamento da utili-
zação dos recursos.
Um sistema de informação da cadeia de suprimentos abrangente inicia, 
monitora e auxilia a tomada de decisões, relatando as atividades necessárias 
para a realização de operações e planejamento logísticos. Os principais mó-
dulos do sistema e suas interfaces são: (1) Planejamento de Recursos Empre-
sariais (ERP – Enterprise Resource Planning); (2) sistemas de comunicação; 
(3) sistemas de execução; e (4) sistemas de planejamento.
Os sistemas ERP na Figura 1 a seguir são a base do sistema de informação 
logística da maioria das empresas que mantêm dados e processos atuais e 
históricos para iniciar e monitorar o desempenho. Durante a década de 1990, 
muitas empresas começaram a substituir módulos desenvolvidos interna-
mente (chamados de “sistemas legados”) por sistemas ERP projetados como 
módulos e processos de transações integradas com um banco de dados em 
comum. O banco de dados inclui a capacidade de armazenamento de infor-
mações sobre as transações operacionais (isto é, baseadas em produtos e em 
atividades) e financeiras (isto é, com base monetária). Os sistemas ERP fa-
cilitam as operações e os relatórios integrados para iniciar, monitorar e loca-
lizar atividades críticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os 
sistemas ERP também incorporam um banco de dados integrado no âmbito 
de toda a empresa, às vezes chamado de data warehouse, junto a transações 
adequadas para facilitar o planejamento e as operações logísticas e a cadeia 
de suprimentos. As transações da cadeia de suprimentos facilitadas por sis-
temas ERP incluem entrada e gerenciamento de pedidos, alocação de estoque 
e expedição. Além dessas aplicações na cadeia de suprimentos, os sistemas 
ERP normalmente incluem habilidades financeiras, contábeis e de recursos 
humanos. Aplicações de data mining, gestão do conhecimento e outras apli-
65Sistemas de informação de apoio às atividades logísticas
Logistica_U4C9.indd 65Logistica_U4C9.indd 65 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
cações de integração empresarial operam usando a base de ERP para desen-
volver e organizar o conhecimento referente a clientes, produtos e operações.
As aplicações de integração e administração são os módulos ERP que não 
são especificamente aplicações da cadeia de suprimentos, mas têm interações 
significativas com ela. Os componentes específicos incluem: (1) adminis-
tração geral; (2) contas a receber e a pagar; (3) contabilidade financeira do es-
toque; (4) contabilidade geral; e (5) recursos humanos.A administração geral 
inclui as diversas operações para estruturar a empresa e definir seus fluxos de 
processos. As operações da cadeia de suprimentos usam esses módulos para 
definir estruturas de relatórios, funcionais e organizacionais, assim como para 
definir os fluxos de processos, como atendimento a pedidos de clientes e de 
reabastecimento. As contas a receber e a pagar representam as funções de re-
cebimento de faturas de clientes e pagamento de faturas a fornecedores. Nor-
malmente são reconhecidas como funções contábeis, mas há uma interação 
significativa com as operações da cadeia de suprimentos, já que as contas a 
pagar são influenciadas pela compra de materiais e serviços, e as contas a 
receber são influenciadas pela entrega e faturamento de pedidos completos. 
A contabilidade financeira do estoque se refere ao acompanhamento dos pro-
cessos de valor agregado por toda a cadeia de suprimentos para facilitar os 
relatórios de informações financeiras e fiscais. O timing e a localização dos 
processos de valor agregado da cadeia de suprimentos (por exemplo, pro-
dução, controle de estoque e embalagem) podem ter influência significativa 
sobre o que é comunicado ao departamento financeiro (para efeitos fiscais) 
e aos mercados financeiros (para fins de valorização das ações). A contabili-
dade geral se refere à estrutura das contas detalhadas para monitorar e fazer 
relatórios de receitas e contas. Como a cadeia de suprimentos envolve uma 
interação considerável com os processos internos e externos da empresa, a 
estrutura da contabilidade geral influencia muito a capacidade da cadeia de 
suprimentos para medir, monitorar e registrar os custos em relação à entrega 
de produtos ou ao serviço aos clientes. O módulo de recursos humanos dos 
sistemas ERP acompanha perfis e níveis de atividade dos funcionários. Como 
a maioria das empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas 
operações da cadeia de suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuição 
e compras), e muitas vezes em diferentes ambientes globais, a capacidade de 
acompanhar as tabelas salariais e os níveis de atividade é fundamental para 
tomar decisões eficazes sobre os funcionários envolvidos na cadeia de supri-
mentos.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos66
Logistica_U4C9.indd 66Logistica_U4C9.indd 66 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
Figura 1. Estruturas do sistema de informação da cadeia de suprimentos voltada para apli-
cações.
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 11).
Operações da cadeia de suprimentos
As operações empresariais incluem os módulos do sistema de informação ne-
cessários para apoiar as operações diárias da cadeia de suprimentos, onde os 
módulos específicos incluem: (1) gestão do relacionamento com os clientes; 
(2) logística; (3) manufatura; (4) compras; e (5) desdobramento (deployment) 
do estoque. Os sistemas de operações empresariais trabalham em conjunto 
com o sistema ERP da empresa para oferecer funcionalidades especificas 
para apoiar as operações da cadeia de suprimentos. Enquanto alguns sistemas 
ERP apoiam as funcionalidades necessárias para a cadeia de suprimentos, 
outros não incluem algumas delas, como as que auxiliam as operações de 
depósito e transporte.
Os sistemas de atendimento ao cliente, também conhecidos como gestão 
do relacionamento com os clientes (CRM – Customer Relationship Manage-
ment), são aplicações relativamente novas, projetadas para facilitar o compar-
tilhamento de informações entre os clientes, a força de vendas e as operações. 
O módulo de logística direciona e monitora as atividades logísticas incluindo 
o gerenciamento de estoque de produtos acabados, dos depósitos, de trans-
portes e o de pátio. O módulo de manufatura programa e aloca os recursos de 
produção e determina os requisitos de componentes. O módulo de compras 
inicia e monitora as atividades de aquisição, incluindo a abertura de pedidos 
67Sistemas de informação de apoio às atividades logísticas
Logistica_U4C9.indd 67Logistica_U4C9.indd 67 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
de compra, os serviços expressos e o gerenciamento de fornecedores. O sis-
tema de desdobramento (deployment) do estoque programa e monitora o fluxo 
do material para atender aos requisitos de produção e estoque.
O método tradicional de disponibilização da tecnologia sempre foi a ope-
ração e manutenção de recursos computacionais privados. Computadores de 
grande porte são essenciais para operar os vários sistemas de tecnologia da 
informação necessários para orientar as operações da cadeia de suprimentos. 
Esse comprometimento com a computação interna mudou rapidamente no 
século XXI. Em um ritmo crescente, as empresas estão adquirindo suporte 
de tecnologia da informação para a cadeia de suprimentos na forma de sis-
temas abrigados externamente. Existe um amplo conjunto de sistemas, como 
gerenciamento de depósitos (WMS – warehouse management system), ge-
renciamento de transportes (TMS – transportation management system) e 
gerenciamento de pátio (YMS – yard management system), disponibilizado 
por empresas que desenvolvem e mantêm aplicações especializadas com tec-
nologia de ponta. Geralmente chamados de Software como Serviço (SaaS 
– Software as a Service), esses pacotes específicos podem ser adquiridos 
para uso interno ou hospedados externamente. Quando são hospedados por 
empresas prestadoras de serviços especializados, que fornecem a aplicação 
utilizando a capacidade de grandes recursos computacionais, a aplicação é 
classificada como computação na nuvem (cloud computing).
Planejamento e monitoramento são os processos e tecnologias que fa-
cilitam os sistemas de informações de planejamento e coordenação dentro 
da empresa e entre parceiros da cadeia de suprimentos, onde os principais 
componentes de planejamento e monitoramento empresarial, seus módulos 
específicos, incluem: (1) planejamento de vendas e operações; (2) visibilidade 
da cadeia de suprimentos e gestão de eventos; e (3) conformidade da cadeia 
de suprimentos. Como muitas dessas atividades envolvem a interação com 
outros membros da cadeia de suprimentos, aplicações concretas exigem uma 
padronização considerável com outras funções da empresa e com parceiros da 
cadeia de suprimentos. O planejamento de vendas e operações (S&OP – Sales 
and operation planning) define o processo usado para equilibrar os requisitos 
de demanda e a capacidade de fornecimento da empresa e de seus parceiros na 
cadeia de suprimentos. O S&OP em si é um processo que exige coordenação 
e integração funcional, mas ele requer tecnologia da informação para avaliar 
a demanda, a oferta e os trade-offs de recursos. Essa tecnologia geralmente se 
caracteriza em aplicações de planejamento e programação. A visibilidade da 
cadeia de suprimentos e o módulo de gestão de eventos monitoram as entregas 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos68
Logistica_U4C9.indd 68Logistica_U4C9.indd 68 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
enquanto estão em trânsito e, cada vez mais, conseguem proativamente su-
gerir mudanças nos fluxos da cadeia de suprimentos para minimizar o poten-
cial de paralisações na manufatura ou falhas no serviço. Os sistemas de con-
formidade da cadeia de suprimentos monitoram as informações sobre o fluxo 
de componentes e produtos para garantir que eles cumpram com os requisitos 
regulatórios relacionados a etiquetas, impostos e restrições de segurança.
A tecnologia de comunicação é o hardware e o software técnico que faci-
litam a troca de informações entre os sistemas e a infraestrutura física dentro 
da empresa e entre os parceiros na cadeia de suprimentos. A troca de infor-
mações em tempo real entre funções e parceiros da cadeia de suprimentos 
facilita a coordenação de insumos, produção, estoque, pedidos e entregas aos 
clientes. Do ponto de vista da cadeia de suprimentos, a disponibilidade de 
informações comuns e consistentes sobre requisitos, atividades e desempenho 
entre os parceiros da cadeiade suprimentos aumenta a eficácia, a eficiência, a 
relevância e a sustentabilidade operacionais.
O rápido desenvolvimento e disseminação da Internet acrescentaram uma 
nova dimensão à interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os vare-
jistas quanto os fabricantes estão cada vez mais em contato direto com os 
consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao longo de duas di-
mensões principais da comunicação: conectividade de pedido e conectividade 
de pós-venda. Cada uma delas tem implicações na cadeia de suprimentos.
Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consu-
midores estabelecerem e manterem contato direto com os varejistas e fabri-
cantes. Em essência, essa forma de conectividade nas duas direções é uma 
evolução da tradicional compra por catálogo. Otimizadas pela velocidade e 
flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicações interativas du-
rante o pedido, a determinação da condição do estoque, do tempo e locali-
zação do processamento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais 
diversificadas e abrangentes. Por exemplo, o acompanhamento completo do 
pedido até a entrega é um recurso comum. Com a facilidade e a velocidade 
da conectividade via Internet, as informações pertinentes ao pedido total até 
a entrega domiciliar ou à coleta na loja podem ser monitoradas. Com relação 
às devoluções de produtos, ou ao que é chamada frequentemente de logís-
tica reversa, a Internet oferece uma maneira rápida e precisa para facilitar 
e monitorar o processo de reparo ou substituição do produto. Além disso, a 
existência da conectividade direta entre o consumidor final e o fabricante do 
produto facilita a resolução rápida dos problemas de atendimento ao cliente 
relacionados ao uso e à garantia do produto. Além da tecnologia da infor-
69Sistemas de informação de apoio às atividades logísticas
Logistica_U4C9.indd 69Logistica_U4C9.indd 69 21/09/2016 17:26:3821/09/2016 17:26:38
mação, o rápido surgimento de novas relações na cadeia de suprimentos está 
sendo impulsionado por quatro forças relacionadas: (1) gestão integrada e pro-
cessos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticação 
financeira; e (4) globalização. Essas forças vão continuar a conduzir a estru-
tura e as iniciativas de estratégia da cadeia de suprimentos em muitos setores 
durante o futuro próximo. Uma breve discussão sobre cada uma dessas forças 
que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para entender os 
desafios que a gestão da cadeia de suprimentos coloca sobre o exigente de-
sempenho da logística.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Operações da cadeia de supri-
mentos – da obra Gestão logística da cadeia de suprimentos (BOWERSOX et al., 2014, p. 13).
1. Sistemas de transações, controle 
administrativo, análise de decisões e 
planejamento estratégico. Esses pro-
cessos se referem respectivamente a:
a) Operações de gerenciamento 
local.
b) Níveis de funcionalidade de um 
sistema de gestão.
c) Operações de suprimentos 
externo.
d) Controle dos recursos das em-
presas.
e) Controle das exportações.
2. A típica funcionalidade de transação 
de um sistema de informação inclui 
entre elas: 
a) Entrada de pedidos, expedição e 
formação de preços.
b) Controle do deslocamento do 
fornecedor.
c) Entregas FOB e CIF.
d) Busca de níveis de suprimento.
e) Busca de novos mercados inter-
nacionais.
3. A análise das decisões também está 
sendo usada para administrar os 
relacionamentos com os clientes ao 
determinar os trade-offs associados a:
a) Clientes satisfeitos e bem-suce-
didos.
b) Entregas não efetuadas.
c) Controle de estoque interruptos.
d) Material disponível.
e) Serviços logísticos indisponíveis.
4. Os principais módulos do sistema 
e suas interfaces são, respectiva-
mente: 
a) Custos, pessoas e comércio 
exterior.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos70
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BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
b) Planejamento de pessoas e 
clientes.
c) Sistema de fornecedores, distri-
buidores e venda direta.
d) Sistemas de codificação, estoques 
e mídias.
e) Planejamento de ERP, sistemas 
de comunicação, sistemas de 
execução e planejamento.
5. O CRM (Customer Relationship Mana-
gement) se refere a um módulo do 
sistema de informação relativo à:
a) Gestão de estoques.
b) Administração da fábrica.
c) Gerenciamento da frota.
d) Gestão de armazéns.
e) Relacionamento com o cliente.
71Sistemas de informação de apoio às atividades logísticas
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Conteúdo:
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
G389 Gestão patrimonial e logística no setor público / Bruno
 Maldonado Barcellos ... [et al.]; revisão técnica: Felipe
 Nunes Duarte. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 234 p. : il. ; 22,5 cm. 
 ISBN 978-85-9502-168-6
 1. Administração. 2. Patrimônio. 3. Setor público.
 I. Barcellos, Bruno Maldonado. 
CDU 658.7
Revisão técnica:
Felipe Nunes Duarte
Graduado em Administração de Empresas e Processos Gerenciais
Especialista em Administração Estratégica
Consultor em Logística Empresarial e Comércio Exterior
Estratégia em logística
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conhecer as principais abordagens estratégicas da logística integrada.
  Avaliar como o nível de serviço ao cliente impacta as decisões estra-
tégicas de desempenho logístico.
  Identi� car as variáveis estratégicas que impactam os níveis de serviço 
ao cliente.
Introdução
As definições relativas aos níveis de estoques, localizações de instalações 
e demais variáveis relacionadas à cadeia de suprimentos exercem im-
pacto direto nos custos empresariais e na percepção da organização pelo 
mercado. Por isso, se constituem em algumas das decisões estratégicas 
mais importantes para alguns segmentos econômicos. Dessa forma, 
é importante um refinado planejamento para a realização da gestão 
desses pontos.
Neste texto, você irá conhecer as principais definições estratégicas 
relacionadas à logística e compreender a sua estreita relação com a 
proposta de valor e nível de serviço esperado pelos clientes e usuário 
dos serviços logísticos.
Definindo a estratégia logística
Para formular a estratégia logística, é necessário avaliar as relações entre 
níveis alternativos de serviço ao cliente e custos associados. Embora existam 
difi culdades substanciais na medição de receita, a avaliação comparativa do 
desempenho do serviço e dos custos marginais associados oferece uma forma 
de se aproximar de um projeto ideal do sistema logístico. 
A abordagem geral consiste em: 
1. Determinar a rede de menor custo total.
2. Medir a disponibilidade do serviço e a capacidade associados ao projeto 
do sistema de menor custo total.
3. Conduzir a análise de sensibilidade relacionada diretamente aos serviços 
e custos incrementais com geração de receita.
4. Finalizar o plano.
Determinar a menor rede de custo total significa avaliar, entre as opções 
disponíveis, seja com transportadoras, prestadores de serviços ou veículos 
próprios, quais as opções com os menores custos totais, ou seja, que no com-
posto de todas as atividades logísticas necessárias ao processo – normalmente 
armazenagem, manuseio, transporte e atualização de informações – apresenta 
o menor custo.
Medir a disponibilidade do serviço e a capacidade associados ao pro-
jeto do sistema de custo total consiste em, após identificadas as escolhas 
de menor custo, avaliar quais as condições de atendimento da demanda. Um 
exemplo prático seria, entre três possibilidades de transportadora, identificar 
a de menor custo. Nesta etapa busca-se avaliar em quanto tempo a opção de 
menor custo realizaa atividade em comparação com as demais.
Conduzir a análise de sensibilidade relacionada diretamente aos ser-
viços e custos incrementais com geração de receita é o momento em que 
o gestor avalia se a opção de menor custo não gera perdas de receitas ou se 
a escolha por uma opção de custo intermediário gera ganhos adicionais que 
compensem a escolha.
Por fim, a tomada de decisão para finalizar o plano é especificamente o 
papel gerencial do gestor logístico, em que, com base nas análises preliminares, 
ele irá definir a estratégia.
Estratégia de menor custo total
Uma estratégia de menor custo total busca uma rede do sistema logístico com 
os menores custos fi xos e variáveis. Um projeto de sistema para conseguir 
o menor custo total é orientado apenas por trade-off de custos. Em relação 
aos relacionamentos básicos, um projeto de menor custo total é apresentado 
a seguir.
O nível de serviço ao cliente associado a um projeto logístico de menor 
custo resulta da política de estoque de segurança e da proximidade física entre 
depósitos e clientes. O nível geral de serviço ao cliente associado ao sistema 
de menor custo total é denominado nível de serviço limite. 
Estratégia em logística88
O nível de serviço é extremamente impactado pelas necessidades de trans-
portes, assim, em estratégias de menor custo total, os prazos de entrega serão 
maiores, pois os custos com transportes (expressivos no custo total logístico) 
serão minimizados com a utilização de estratégias que otimizem as cargas, 
logo, o objetivo passa a ser o custo baixo e não a entrega rápida. 
Nível de serviço ao cliente
A defi nição do posicionamento quanto ao nível de serviço ao cliente é deter-
minante para todas as demais decisões estratégicas de desempenho logístico. 
Basicamente, o nível de serviço é relacionado à qualidade do serviço logístico. 
Para o cliente ou usuário de serviço logístico, os requisitos de qualidade 
normalmente são o prazo de entrega, a segurança e o atendimento. Então, 
podemos dizer que uma empresa que entrega em um prazo menor que os 
concorrentes, com mais segurança e menores danos aos produtos e fornece 
feedback do status dos pedidos, oferece um nível de serviço melhor do que 
aquelas que têm entregas mais demoradas.
O grande desafio do nível de serviço é que melhores níveis geralmente 
significam mais custos, portanto, o desafio do gestor é compreender como a 
estratégia logística da empresa quer ser percebida pelos usuários e equalizar 
as ações necessárias.
Para estabelecer um nível de serviço limite, é necessário iniciar a reenge-
nharia da rede com políticas relacionadas à disponibilidade e à capacidade de 
estoque desejadas. É prática comum basear a capacidade do serviço ao cliente 
no sistema existente de recebimento e processamento de pedidos, nas operações 
de armazenamento baseadas no tempo padrão de atendimento a pedidos, nas 
instalações existentes e no tempo de entrega baseado na capacidade dos meios 
de transporte existentes. Dadas essas premissas, o desempenho atual oferece 
o ponto de partida para a avaliação das melhorias potenciais no serviço. 
O ponto de partida típico para a análise de disponibilidade do serviço 
ao cliente é prever o desempenho de acordo com uma taxa de atendimento 
geralmente aceitável. Muitas vezes, o padrão predominante no setor é usado 
como primeira aproximação. 
Por exemplo, se a disponibilidade de estoque de segurança for estabelecida 
em 97,75% para a probabilidade combinada de incerteza na demanda e no 
tempo de entrega, deve-se esperar que aproximadamente 98 de cada 100 itens 
pedidos sejam entregues conforme especificado. 
O estoque de segurança costuma ser calculado considerando a demanda 
média diária e o prazo de reposição. 
89Estratégia em logística
Suponha que um mercado venda em média 50 kg de arroz por dia, e o prazo de 
reposição do fornecedor, a partir do momento que o pedido é feito até a entrega, 
seja de 8 dias. Assim, o estoque de segurança será dado pela demanda diária 
multiplicada pelo número de dias. Para o exemplo, o estoque de segurança será 
de 400 kg de arroz.
Figura 1. Rede de menor custo total.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 306).
Influências do nível de serviço nas decisões 
estratégicas
O fato de uma rede inicial ser projetada para alcançar o menor custo logístico 
não signifi ca que o serviço limite ao cliente será́ baixo. O tempo entre a entrada 
do pedido do cliente até́ a entrega do produto em um sistema de menor custo 
é , supostamente, maior na média do que em redes alternativas que foram 
modifi cadas para melhorar o desempenho geral do serviço. 
Estratégia em logística90
No entanto, clientes localizados perto de uma instalação de armazena-
mento em todas as redes têm potencial para receber entregas rápidas. Como 
a localização de menor custo tende a favorecer áreas de alta concentração 
de demanda, uma quantidade substancial de clientes terá́ potencial para 
entregas rápidas. 
Com uma estimativa da duração esperada do ciclo do pedido em mãos, 
os gerentes estão em condição de comprometer-se com prazos de entrega ao 
cliente. 
Uma política de serviço poderia ser a seguinte: A entrega de pedidos à 
área A será́ de 3 dias, a partir do recebimento do pedido no depósito. É nossa 
política conseguir atender 98% de todos os pedidos dentro desse período. 
O desempenho real de um sistema logístico é medido pelo grau em que os 
padrões de serviço são atingidos. Dada a quantificação das variáveis envol-
vidas, o serviço limite relacionado ao sistema de menor custo total oferece o 
ponto de partida para o desenvolvimento da plataforma de serviço básico de 
uma empresa. O próximo passo na formulação da política é testar a conveni-
ência do nível de serviço limite para o cliente.
Percepção do nível de serviço pelo cliente/usuário
O serviço limite resultante do projeto logístico de menor custo total oferece 
uma base para a análise de sensibilidade do serviço. A capacidade de ser-
viço básico de uma rede pode ser aumentada ou diminuída pela variação na 
quantidade de depósitos, mudança em um ou mais ciclos de atividades para 
aumentar a velocidade, ou a consistência das operações e/ou mudança na 
política de estoque de segurança.
A estrutura de armazenamento do sistema logístico estabelece o serviço que 
pode ser prestado sem alteração do ciclo produtivo ou da política de estoque 
de segurança. Para ilustrar a relação entre a quantidade de depósitos e o tempo 
de serviço resultante, suponha que uma medida importante é o percentual 
atendido da demanda em determinado intervalo de tempo. 
O impacto geral do acréscimo de depósitos ao sistema é apresentado na 
Tabela 1, na qual são ilustrados diversos pontos de interesse, o primeiro deles 
sendo o serviço incremental em uma função decrescente. 
91Estratégia em logística
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 310).
Número de 
instalações
Percentual atendido da demanda por 
duração do ciclo de atividades (horas)
24 48 72 96
1 15 31 53 70
2 23 44 61 76
3 32 49 64 81
4 37 55 70 85
5 42 60 75 87
6 48 65 79 89
7 54 70 83 90
8 60 76 84 90
9 65 80 85 91
10 70 82 86 92
11 74 84 87 92
12 78 84 88 93
13 82 85 88 93
14 84 86 89 94
Tabela 1. Capacidade de serviço dentro de intervalos de tempo como função da quanti-
dade de instalações.
Por exemplo, os cinco primeiros locais de armazenamento oferecem de-
sempenho 24 horas a 42% de todos os clientes. Para dobrar esse percentual 
de serviço de 42% para 84%, são necessários nove depósitos adicionais, ou 
um total de 14. 
Outro ponto de interesse seria altos níveis de serviço serem alcançados 
com mais rapidez em ciclos de atividades mais longos. Por exemplo, quatro 
locais de armazenamento oferecem desempenho de 85% dentro do ciclo de 
atividades de 96 horas. Aumentando-se o total de locais de quatro para 14, 
aumenta-se esse desempenho em apenas nove pontos percentuais. 
Estratégia em logística92
Por outro lado, um total de 14 depósitos não consegue atingir 85% em um 
ciclo deatividades de 24 horas. Por fim, o custo total associado a cada local 
adicionado à rede logística aumenta substancialmente. Portanto, embora o 
serviço incremental resultante dos locais adicionais diminua, o custo incre-
mental associado a cada novo local aumenta. 
O retorno do serviço para cada nova instalação é incrementalmente me-
nor. Com frequência se pede que os gerentes logísticos estimem o impacto 
do acréscimo ou a exclusão de depósitos sobre o estoque. Essa relação entre 
incerteza e estoque necessário é denominada efeito portfólio. 
Esse efeito pode ser estimado pelo uso da regra da raiz quadrada. Origi-
nalmente proposta por Maister, essa regra sugere que o aumento do estoque 
de segurança, como resultado do acréscimo de depósitos, é igual à divisão da 
raiz quadrada da quantidade de depósitos na rede proposta pela raiz quadrada 
da quantidade de depósitos existentes.
Aprimorando o ciclo de pedido
O ciclo de pedido é o tempo transcorrido entre a realização do pedido pelo 
demandante e a entrega pela organização. O gestor logístico busca constan-
temente reduzir o ciclo de pedido, a fi m de melhorar o nível de serviço aos 
seus usuários.
A velocidade e a uniformidade do serviço podem ser modificadas para 
um mercado ou cliente específico, alterando algum aspecto do ciclo de ativi-
dades. Para melhorar o serviço, podem ser implantados pedidos pela internet 
e transporte especializado. 
Portanto, a proximidade geográfica e a quantidade de depósitos não são 
obrigatoriamente sinônimos de entrega rápida ou uniforme. A decisão de 
melhorar o serviço adotando um arranjo de ciclo de atividade mais rápido, 
em geral, aumentará o custo variável. 
Em contrapartida, a melhoria no serviço acrescentando depósitos envolve 
um alto grau de custos fixos e pode resultar em menor flexibilidade geral no 
sistema. Não se pode generalizar quando se trata da taxa de melhoria de custo 
ou serviço obtida de alterações no ciclo de atividades. A relação típica entre 
transportes Premium e transportes de menor custo resulta em um incentivo 
significativo em favor de volumes maiores. 
Portanto, se o volume do pedido for substancial, pode-se esperar que a 
economia da logística favoreça o uso de um depósito ou ponto de consoli-
dação para atender uma área do mercado. O impacto do uso de transporte 
Premium elevará o custo total. Ajustes no sistema logístico de menor custo 
93Estratégia em logística
total podem ser justificados quando a melhoria no serviço resulta em aumento 
na lucratividade.
Um modo direto de alterar o serviço é aumentar ou diminuir a quantidade de 
estoque de segurança mantido em um ou mais depósitos. O impacto do aumento 
do estoque de segurança em todo o sistema fará a curva do custo do estoque 
médio subir. Um objetivo de aumento na disponibilidade do serviço ao cliente 
resultará no aumento dos estoques de segurança em cada depósito. À medida 
que a disponibilidade aumenta, os estoques de segurança necessários para 
atingir cada incremento de disponibilidade aumentam em uma taxa crescente.
Finalizando a estratégia
Os executivos costumam cair na armadilha de ser excessivamente otimistas 
ao se comprometerem com os clientes. Isso pode resultar em clientes com 
expectativas altas demais e, em seguida, frustrados por causa de um desem-
penho inferior. 
Em parte, esse excesso de otimismo é resultante da falta de entendimento 
do custo total necessário para apoiar um serviço de alto nível com zero defeito. 
O último passo para estabelecer uma estratégia é a avaliação do custo do 
serviço incremental em termos da geração de receita. 
Para ilustrar, suponha que o sistema atual esteja preparado para servir 
pelo menos 90% de todos os clientes com disponibilidade de 95% de estoque 
60 horas depois do recebimento do pedido. Além disso, suponha que esse 
sistema atenda esses objetivos pelo menor custo total utilizando uma rede 
de cinco depósitos. No entanto, o setor de marketing não está satisfeito com 
esses resultados e acredita que a capacidade de serviço deve ser aumentada 
a ponto de 90% de todos os clientes receberem 97% do estoque disponível 
em 24 horas. 
A gerência logística precisa estimar os custos desse compromisso estra-
tégico. A Figura 2 ilustra como avaliar estratégias alternativas. Suponha que 
o setor de marketing esteja solicitando um aumento de 2 pontos percentuais 
na disponibilidade de estoque, combinado com uma melhoria de 36 horas na 
capacidade de entrega. Suponha que a análise do projeto identifique que 12 
instalações de armazenamento representam a rede de menor custo capaz de 
atingir os novos padrões de serviço. 
O custo total dessa expansão na capacidade de serviço é medido no eixo 
vertical do gráfico da Figura 2 pela distância entre os pontos A e B. O custo 
total de atingir o nível de serviço solicitado pelo setor de marketing exigirá 
um aumento de aproximadamente $ 400 mil por ano no custo logístico.
Estratégia em logística94
Supondo uma margem de lucro antes dos impostos de 10% das vendas, 
seria necessário gerar um aumento de $ 4 milhões nas vendas para compensar 
o custo de proporcionar o serviço adicional. 
A aceitação ou rejeição da proposta do setor de marketing em relação ao 
aumento de serviço envolve posicionamento estratégico. A logística pode 
oferecer qualquer nível de desempenho que a estratégia geral de serviço 
ao cliente da empresa exigir. Depois de adotadas, as alterações na política 
influenciarão o projeto da rede logística. Para finalizar, a gestão da política 
logística normalmente exige considerar uma gama de alternativas estratégicas.
Figura 2. Custo total comparativo para sistemas de 5 e 12 pontos de distribuição.
Fonte: Bowersox et al. (2013, p. 312).
95Estratégia em logística
1. De forma geral, as estratégias 
logísticas lidam constantemente 
com um trade-off entre custos totais 
e nível de serviço ao cliente. Sobre o 
desenho estratégico de menor custo 
total, podemos afirmar que: 
a) O foco desta estratégia se baseia 
na busca pelos menores custos 
com estoques, já que eles são 
a maior despesa logística.
b) Esta estratégia busca uma rede 
do sistema logístico com os 
menores custos fixos e variáveis. 
c) O foco desta estratégia se baseia 
na busca pelos menores custos 
com transporte, já que eles são 
a maior despesa logística.
d) Esta estratégia é orientada 
por trade-off de custos e 
qualidade de serviço. 
e) Reforça que é impossível 
combinar uma estratégia de 
custos que considere o nível 
de serviços ao cliente.
2. Uma das estratégias logísticas mais 
usuais entre os gestores é a que 
estabelece um nível de serviço 
limite. Com isso, considera-se um 
nível esperado de atendimento ao 
cliente e buscam-se alternativas 
para diminuir os custos nesse 
processo. Sobre como estruturar 
esse tipo de estratégia, é 
correto afirmar que: 
a) Consideram-se as políticas 
relacionadas à disponibilidade 
e à capacidade e, dada algumas 
premissas, o desempenho 
esperado oferecerá o ponto 
de partida para a avaliação das 
potenciais melhorias no serviço.
b) O passo inicial é estabelecer 
os custos máximos toleráveis 
e, então, definir qual o nível 
de serviço oferecido.
c) Não é aconselhável que o 
padrão de performance quanto 
à disponibilidade predominante 
no setor seja usado como 
primeira aproximação.
d) A análise de disponibilidade 
do serviço ao cliente pode ter 
como ponto de partida um 
desempenho previsto, com base 
em uma taxa de atendimento 
geralmente aceitável. 
e) A escolha das instalações não é 
influenciada pela variabilidade de 
produtos que serão estocados.
3. Uma estratégia baseada em nível 
de serviço limite deve considerar 
custos e satisfação do cliente e, para 
isso, precisa estabelecer parâmetros 
médios de despesas de entregas 
e prazos conforme as regiões 
atendidas. Sobre essa estratégia 
assinale a alternativa correta. 
a) O fato de a rede inicial ser 
projetada para alcançar o 
menor nível de custo logístico 
significa que o serviço limite 
ao cliente será baixo.b) Não há, supostamente, diferenças 
no tempo do ciclo de pedido em 
um sistema de menor custo e um 
sistema focado no nível de serviço.
c) A estimativa de duração 
esperada de um ciclo de pedido 
é um dado operacional posterior 
ao planejamento logístico.
d) Em uma estratégia de menor 
custo, espera-se que todos 
Estratégia em logística96
os clientes recebam seus 
pedidos nos mesmos prazos.
e) A escolha por localizações de 
menor custo tende a favorecer 
áreas de alta concentração 
de demanda, com isso, uma 
quantidade substancial de 
cliente terá potencial de 
receber entregas rápidas.
4. Um projeto logístico de menor 
custo total terá como resultado um 
serviço limite que permitirá analisar a 
sensibilidade do serviço, ou seja, como 
a alteração em algumas variáveis irá 
impactar o nível de serviço ao cliente. 
As principais variáveis que impactam 
o nível de serviço ao cliente são:
a) Custos de transação e 
tipo de estoque.
b) Modificações na localização, 
alteração do ciclo de atividades 
e modificação nas políticas 
de estoque de segurança. 
c) Contratação dos transportes 
e sistemas de informação.
d) Ciclo de pedido e estoques 
de segurança.
e) Número de funcionários, 
local das instalações e 
modal de transporte.
5. A chamada regra da raiz quadrada 
ajuda a estimar a relação entre 
incerteza e estoque necessária, 
e é denominada efeito portfólio. 
Como essa regra contribui para 
a análise na modificação de 
localizações? 
a) A regra é utilizada para a 
estratégia de localização e 
ajuda a determinar onde ficará 
mais bem posicionada uma 
instalação de armazenagem.
b) Permite que o gestor logístico 
saiba o número exato de 
instalações necessárias para 
determinado nível de serviço. 
c) Ajuda o gestor logístico a definir 
as modificações necessárias nos 
níveis de estoques de segurança.
d) Elimina a necessidade de 
alguns pressupostos como 
variações de produto com níveis 
aproximados de demanda 
para realizar a estimativa de 
número de localizações.
e) É um modo prático e útil 
de estimar o impacto que 
adicionar ou excluir depósitos 
em uma rede logística 
exercerá sobre os estoques.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013.
Referência
97Estratégia em logística
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
	Página em branco
	GPLSP_U2_C07logística4
O fato é que o surgimento e o desenvolvimento da logística trouxeram a 
possibilidade do consumo de produtos de diferentes localidades, até mesmo de 
países distantes, como China, Japão e Estados Unidos, promovendo a expansão 
do comércio internacional, que foi potencializado pela evolução dos canais 
logísticos. Com isso, a logística no contexto empresarial transformou-se em uma 
premissa para o comércio internacional, englobando eficiência, planejamento 
e manutenção de suprimentos. Como reflexo, a partir do surgimento e avanço 
da logística e da expansão do comércio internacional, as trocas culturais foram 
ampliadas, possibilitando um conhecimento maior sobre diferentes culturas, 
comportamentos e tradições.
A logística ocupa papel de destaque nas relações de consumo, promovendo a operação 
das empresas e, até mesmo, a expansão do comércio a níveis internacionais, gerando 
resultados que muito contribuem para a satisfação e o bem-estar das pessoas.
Ballou (2006) ainda chama atenção para a importância e os benefícios 
da logística, destacando que ela permite operações com estoques reduzidos, 
uma vez que as empresas não precisam mais adquirir grandes quantidades 
de produtos de seus fornecedores para garantir seus níveis de operação. Isso 
resulta na redução dos custos relativos aos estoques, permitindo investimento 
em outras frentes, como pesquisa e desenvolvimento e novas tecnologias. 
Além disso, a integração logística permite o monitoramento de pedidos, tanto 
pelo fornecedor quanto pelo cliente, viabilizando experiências positivas que 
promovem a atividade econômica, uma vez que todos têm a oportunidade de 
desfrutar de um sistema de entregas mais rápido e confiável.
A logística existe desde o começo da civilização, com desenvolvimento 
mais marcante no contexto militar, cujos conceitos depois foram levados para 
indústria, principalmente em função da Revolução Industrial. Inicialmente, 
estava voltada ao trânsito dos produtos e, depois, passa a ser focada na satis-
fação do cliente. Mas esse cenário continua em constante evolução ainda no 
século XXI, onde a implementação das melhores práticas é o foco de uma das 
áreas operacionais mais estimulantes e desafiadoras da gestão da cadeia de 
suprimentos. E tudo isso deu origem ao desenvolvimento de novos conceitos 
ligados à logística, o que será visto a seguir.
5Histórico e conceituação da logística
Logística integrada e gestão da cadeia de 
suprimentos
Como já destacado por Ballou (2006), um dos primeiros conceitos de logís-
tica que pode ser mencionado é aquele derivado do contexto militar, em que 
a logística era compreendida como um ramo da ciência militar responsável 
por lidar com a obtenção, manutenção e o transporte de material, pessoas e 
instalações. Adaptado ao contexto empresarial, esse conceito ganha novos 
elementos, devido à distinção entre objetivos e atividades desses dois con-
textos. No cenário empresarial, uma boa definição de logística é dada pelo 
Council of Logistics Management (CLM — Conselho de Gestão Logística, 
entidade americana de profissionais de logística), que diz que a logística é o 
processo de planejamento, implantação e controle do fluxo de mercadorias, 
serviços e informações, desde o ponto de origem até o consumo, tudo sendo 
feito de forma eficiente e eficaz, com o propósito de atender às exigências 
dos clientes. Tal definição engloba a noção de que a logística abrange todas 
as atividades inerentes ao fluxo de mercadorias, desde a matéria-prima até o 
ponto de consumo. Ou seja, ela não contempla apenas as atividades de trans-
porte, ainda que elas sejam muito importantes no processo, mas, também, as 
de armazenamento e os processos administrativos de controle.
Até os anos de 1960, as atividades administrativas caracterizavam-se por 
uma grande fragmentação, pois as empresas administravam suas diferentes 
áreas de forma separada, cada uma lidando com suas metas e seus desafios 
individuais. Porém, com o passar dos anos, as empresas começaram a per-
ceber que isso não era benéfico para a organização como um todo, pois seus 
objetivos dependiam de esforços oriundos de todas as áreas, sendo que cada 
uma impactava no desempenho da outra. Então se iniciou um movimento 
de gestão integrada, em que áreas tradicionais, como finanças, marketing e 
produção, passaram a ser observadas por uma ótica sistêmica, promovendo 
um conceito de gestão coordenada de atividades inter-relacionadas. O Quadro 
1, a seguir, resume a evolução da logística.
Histórico e conceituação da logística6
Fonte: Adaptado de Ballou (2006).
Época ou contexto
Características e contribuições 
para a evolução da logística
Coleta e caça As atividades logísticas ainda não existiam.
Cultivo e pecuária Necessidade de estocar produtos.
Contexto militar Idade média, cruzadas, navegações, 
transporte e manutenção de tropas.
Revolução Industrial Aumento do número de produtos, 
urbanização europeia e novos mercados.
Antes de 1950 Atividades logísticas desmembradas.
Entre 1950 e 1970 Desenvolvimento da logística, com a mudança 
de foco do produto para o cliente; surgimento do 
marketing; e aumento do uso do transporte aéreo.
A partir de 1970 Internacionalização da economia, integração 
da logística, gestão da informação digital.
Quadro 1. Surgimento e evolução da logística
Tal cenário destaca as interações que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção de uma empresa, sendo que cada área envolve 
determinadas atividades e responsabilidades para o bom desempenho do 
conjunto — como a comunicação da empresa com o mercado, que é uma 
atribuição atrelada majoritariamente ao marketing. A partir disso, surgem 
novas importantes definições relevantes no contexto da logística, como logística 
empresarial, logística integrada, cadeia de suprimentos e gerenciamento da 
cadeia de suprimentos.
O surgimento e a evolução da logística levaram à formulação de importantes conceitos, 
como logística empresarial, logística integrada, cadeia de suprimentos e gerenciamento 
da cadeia de suprimentos. 
7Histórico e conceituação da logística
Nesse contexto, a logística ganha destaque, e surge a concepção de logís-
tica empresarial, derivada da percepção de que a logística agrega valor aos 
produtos e serviços, o que é essencial para a satisfação dos clientes, podendo, 
assim, promover aumento das vendas e dos lucros da organização.
Na sequência evolutiva de percepções, a logística passa a receber mais 
atenção, e surge o conceito de logística integrada, em que as diferentes faces 
da logística, como administração de materiais, movimentação de materiais e 
distribuição física, passam a ser tratadas de forma conjunta. Atividades como 
previsão de demanda, compras, planejamento de necessidades e da produção 
são agrupadas em um único setor chamado compras e gestão de materiais, que 
passa a realizar de forma conjunta essas diversas funções anteriormente depar-
tamentalizadas. Em contrapartida, outros setores assumem responsabilidades 
de forma mais clara, como o setor de distribuição, responsável por atividades 
de processamento de pedidos, transporte e estocagem de produtos acabados, 
e setor de estoque, que cuida dos itens disponíveis para comercialização por 
parte da empresa. Com isso, forma-se a área de logística, que agrupa e coor-
dena esses diferentes setores, sendo responsável pela logística como um todo 
e tendo uma visão macro da mesma e sua importância para a organização.
A logística esteve presente em vários modelos de produção, onde de-
sempenhava importante papel, como a produção em massa da Ford (peças 
intercambiáveis, especialização das atividades de produção e montagem) e a 
produção enxuta da Toyota (estoques mínimos, maior qualidade, redução de 
desperdícios). Essas preocupações foram sendo adaptadas e consolidadas ao 
longo do tempo, sendo levadas para a produção em seus diferentes estágios, 
colaborando para o surgimento do conceito de cadeia de suprimentos (supply 
chain). Esta consiste emum conjunto de atividades funcionais que se repetem 
diversas vezes ao longo do processo pelo qual matérias-primas são transfor-
madas em produtos acabados, que têm valor agregado para o consumidor, 
conforme apresentado na Figura 1. Essas atividades são desempenhadas por 
diferentes agentes integrantes da cadeia de suprimentos, como fornecedores de 
matérias-primas, fábricas, pontos de distribuição e de vendas, que geralmente 
estão em localizações distintas, o que é viável graças aos avanços da logística 
e ao contexto da cadeia de suprimentos.
Histórico e conceituação da logística8
Uma empresa destinada à fabricação de um determinado produto pode ter seus 
projetos desenvolvidos na Europa, peças vindas da África, montagem realizada na 
Ásia, e produtos vendidos no Brasil, tudo isso contando com apoio da logística e da 
cadeia de suprimentos.
Figura 1. A cadeia de suprimentos.
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
Bowersox et al. (2014) comenta que essa mudança toma mais corpo na 
última década do século XX, que correspondeu ao início de uma expansão 
que levou à era da informação (ou era digital), em que a conectividade de ne-
gócios deu origem a uma nova ordem de relacionamentos, chamada gestão da 
cadeia de suprimentos (supply chain management — SCM). Nesse contexto, 
9Histórico e conceituação da logística
a associação de novas práticas de marketing, manufatura, compras e logística 
leva a produtos que são fabricados atendendo a especificações e entregues com 
rapidez em vários pontos do mundo — com casos em que o tempo transcorrido 
entre o pedido e a entrega pode corresponder a algumas horas. Isso levou a um 
ganho de desempenho geral, envolvendo os vários aspectos que antes eram 
considerados problemas (variedade, agilidade, ausência de erros e defeitos), 
que ainda é alcançado a um custo total mais baixo, ou seja, um conjunto de 
condições impulsionado principalmente pela tecnologia da informação.
Os avanços da tecnologia da informação levaram a significativas mudanças no cenário 
dos negócios e, como consequência, a uma nova forma de relacionamento: a cadeia 
de suprimentos, cuja gestão passa a ser fundamental para as organizações.
Ballou (2006) ainda relata que, no contexto da gestão da cadeia de supri-
mentos, a logística é compreendida como um processo (conjunto de atividades) 
que faz parte de outro ainda maior, que é a cadeia de suprimentos. Nela, 
embora compreendida como uma parte do todo, a logística é tida como peça 
fundamental, que promove importante interação entre os vários agentes da 
cadeia de suprimentos. Esta passa a ser vista como uma entidade única, que 
requer uma nova abordagem sistêmica, cuja chave é a integração entre os 
diversos agentes. Desse modo, assim como a logística integrada é uma evolução 
da logística em seu conceito inicial, a gestão da cadeia de suprimentos é, de 
certa forma, uma evolução da logística integrada, porém indo além dos limites 
das instalações das empresas, integrando fábrica, fornecedores, atacadistas, 
varejistas e consumidor final. O conjunto das atividades envolvidas com a 
logística e a evolução de sua organização para o conceito da gestão da cadeia 
de suprimentos é apresentado na Figura 2, a seguir.
Histórico e conceituação da logística10
Figura 2. A evolução da logística para a gestão da cadeia de suprimentos.
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
Nesse cenário, podemos considerar que outras áreas organizacionais 
também participam da gestão da cadeia de suprimentos, como é o caso dos 
departamentos financeiro e de planejamento estratégico, que buscam garantir 
a assertividade das decisões de planejamento e orçamentárias. Além disso, 
com a popularização da gestão pela qualidade total, outras áreas e funções 
surgiram e passaram a fazer parte do cenário, como o controle de qualidade, 
que inicialmente focava em auditoria e controle de processos, e a assessoria 
de planejamento, que, embora não esteja atrelada diretamente à logística, é 
demandada pela qualidade total.
Para que se possa compreender ainda melhor os conceitos envolvidos 
no contexto da gestão da cadeia de suprimentos, convém uma verificação 
detalhada do composto de atividades envolvidas com a logística.
11Histórico e conceituação da logística
Funções do composto de atividades logísticas
De acordo com Ballou (2006), a gestão da cadeia de suprimentos é um conceito 
central para a logística moderna, uma vez que essa cadeia abrange todas as 
atividades relacionadas ao fluxo e à transformação de mercadorias, desde o 
estágio da matéria-prima até o usuário final, bem como os respectivos fluxos 
de informação. Dessa forma, podemos dizer que o principal objetivo, ou a 
missão, da gestão da cadeia de suprimentos é colocar os produtos ou serviços 
certos no lugar certo, no momento certo e nas condições desejadas, dando, 
ao mesmo tempo, a melhor contribuição possível para a empresa. Para tanto, 
a cadeia de suprimentos tem uma visão sistêmica da operação empresarial, 
buscando otimizar todas as relações entre as partes. Além dessa atribuição 
principal, a gestão da cadeia de suprimentos também tem outras importantes 
responsabilidades, como a integração dos processos de marketing e comu-
nicação, a escolha das melhores opções de transporte e o cuidado com a 
estocagem, garantindo a utilização otimizada dos sistemas de armazenagem.
Desse modo, segundo o autor, o propósito central da logística é fazer com 
que os produtos sejam movimentados e cheguem na hora certa, no local certo 
e nas condições adequadas. Em colaboração, Bowersox et al. (2014) comenta 
que, para isso, utiliza um conjunto de atividades relacionadas ao transporte e 
armazenamento de materiais, que vai desde a aquisição das matérias-primas, 
passa pelas movimentações relacionadas aos diferentes estágios da produção, 
até a entrega dos produtos para o consumidor final. Assim, ao pensar na 
logística integrada, podemos considerar que ela agrupa as diferentes faces da 
logística, compreendendo o importante papel desempenhado por cada uma e 
tratando-as de forma conjunta.
 � Administração de materiais: trata das operações relacionadas ao fluxo 
de insumos, compreendendo o processo que vai da captação de matérias-
-primas à fábrica, o que inclui negociar a aquisição, providenciar o 
transporte, garantir o controle de qualidade, gerir o armazenamento, 
etc., com o objetivo de reduzir custos, estabelecer bons vínculos com 
fornecedores e outros parceiros e agilizar a produção.
 � Movimentação de materiais: trata do transporte dos insumos para 
garantir o abastecimento eficiente da linha de produção (sem faltas 
ou excessos), bem como dos materiais em processamento, o que inclui 
encaixotar, armazenar e administrar o estoque de maneira eficiente (do 
ponto de vista do tempo e do espaço físico).
Histórico e conceituação da logística12
 � Distribuição física: trata de levar os produtos aos seus pontos de distri-
buição ou de venda ao consumidor final, garantindo qualidade, agilidade 
e preço baixo.
Segundo Ballou (2006), no contexto da gestão da cadeia de suprimentos, 
a logística existe para transportar e posicionar estoques com o objetivo de 
conquistar benefícios relacionados ao tempo, ao local e à propriedade desejados 
pelo menor custo total. Desse modo, olhando para a logística sob a ótica da 
gestão da cadeia de suprimentos, podemos considerar que a logística empre-
sarial é formada por um composto de atividades que variarão entre diferentes 
tipos de negócio, mas que geralmente compõe dois grandes grupos, que são 
as atividades-chave e as atividades de suporte, conforme detalhado a seguir.
Atividades-chave
 � Serviços ao cliente em cooperação com o marketing: busca determinar 
as necessidades e expectativas dos clientes em relação à logística, 
visando a determinar a reação dos clientes ao serviço e estabelecer os 
níveis de serviço ao cliente.
 � Transporte: é uma das principais atribuições da logística, incluindo 
responsabilidades de seleção dos modais e serviços de transporte, 
consolidaçãodos fretes, determinação dos roteiros, programação de 
veículos, seleção de equipamentos, entre outras.
 � Gerência de estoque: define as políticas de estocagem de matérias-
-primas e produtos acabados, bem como a previsão de vendas em curto 
prazo e variedade de produtos nos pontos de estocagem, determinação 
dos pontos de estocagem (número, tamanho e localização), e ainda 
participa da definição de estratégias de produção (como just in time, 
puxada e empurrada).
 � Fluxo de informação: cada vez mais relevantes nos sistemas logísticos 
modernos, inclui o processamento de pedidos, a interface entre pedidos 
de compras e estoques, a transmissão de pedidos e os métodos como 
isso será realizado, entre outras regras de comunicação das informações.
13Histórico e conceituação da logística
Atividades de suporte
 � Armazenagem: inclui determinação do espaço e layout do estoque, 
configuração de armazéns e localização do estoque.
 � Manuseio dos materiais: inclui a seleção de equipamentos e normas de 
substituição dos mesmos e, ainda, procedimentos para separação de 
pedidos, alocação e recuperação de materiais.
 � Compras: envolve a seleção das fontes de suprimentos, bem como a 
definição do momento e da quantidade das compras.
 � Embalagem: tem a função de embalar os materiais de modo a promover o 
manuseio e a estocagem de maneira protegida, evitando perdas e dados.
 � Cooperação com produção e operações: visa a especificar as quantidades 
agregadas, a sequência e os prazos do volume de produção e, ainda, a 
programação de suprimentos para a produção/operação.
 � Manutenção e informações: inclui coleta, armazenamento e manipulação 
de informações, bem como análise de dados e procedimentos de controle.
No contexto da gestão da cadeia de suprimentos, a logística é composta por um 
conjunto de atividades que se dividem em atividades-chave e de suporte.
 � Atividades-chave: serviços ao cliente, transporte, gerência de estoques e fluxo de 
informações.
 � Atividades de suporte: armazenagem, manuseio de materiais, compras, embala-
gem e outras.
As atividades-chave integram o caminho crítico do canal de distribuição 
física imediato de uma empresa, que diz respeito à transmissão do pedido 
pelo cliente, o processamento desse pela empresa e a entrega do pedido ao 
cliente. São essenciais para a coordenação e conclusão eficiente da logística 
e geralmente correspondem à maior parte dos custos. Já as atividades de 
suporte, embora sejam tão importantes quanto as chave, são consideradas 
coadjuvantes, por contribuírem para a logística em segundo plano, ocupando 
posição de apoio.
Histórico e conceituação da logística14
Cabe ainda comentar que as atividades logísticas (chave e de suporte) 
podem também ser agrupadas de outra forma, partindo da segmentação de 
suas responsabilidades em partes menores, que podem ser associadas a duas 
grandes demandas: o abastecimento físico e a distribuição física, conforme 
apresentado na Figura 3, a seguir.
Figura 3. Atividades logísticas na cadeira de suprimentos.
Fonte: Ballou (2006, p. 31).
Existem, ainda, outros modelos de gestão integrada que tratam os processos envolvidos 
na gestão da cadeia de suprimentos de maneira diferenciada da apresentada até aqui. 
Você pode saber mais sobre um deles na obra Gestão logística da cadeia de suprimentos 
(BOWERSOX et al., 2014).
Em síntese, podemos concluir que a logística evoluiu muito desde seus 
primórdios. Surgiu como uma mera atividade facilitadora de trocas entre 
aldeias, depois, passou pelo contexto da estratégia militar e, finalmente, 
despontou no ambiente organizacional como uma condição essencial ao de-
15Histórico e conceituação da logística
senvolvimento competitivo, onde continua evoluindo constantemente. Tendo 
em vista esse papel de destaque, sua gestão é fundamental, podendo trazer 
incontáveis benefícios para as empresas, a economia mundial e a sociedade 
em geral, permitindo cada vez mais a satisfação e melhor qualidade de vida 
para as pessoas.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
Leituras recomendadas
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia 
e tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
IZIDORO, C. Gestão de tecnologia e informação em logística. São Paulo: Pearson, 2016.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimentos. 13. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
REIS, J. G. M. Gestão estratégica de armazenamento. Curitiba: InterSaberes, 2015.
Histórico e conceituação da logística16
LOGÍSTICA E 
GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas Simões Pires
Rodrigo Mércio Silveira
Logística e gestão da 
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar a revolução da cadeia de suprimentos.
 � Identificar o porquê de a integração da cadeia de suprimentos gerar 
valor.
 � Demonstrar a funcionalidade do sistema de informação da cadeia 
de suprimentos.
Introdução
Neste capítulo, você compreenderá o significado, as necessidades e as 
competências da logística. Observará também as mudanças ocorridas 
na chamada gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain 
managament) nos últimos anos. Por fim, você reconhecerá o contexto 
de desafios logísticos, ao identificar a importância da administração das 
operações, da integração dos canais de distribuição e de apoio à estratégia 
de cadeia de suprimentos. 
Análise da revolução da cadeia de suprimentos
Você sabe o que é logística? O termo não é novo. É o processo de planejamento, 
de implantação e de controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços 
e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender às exigências dos clientes. É relacionado aos estágios 
mais antigos da vida em sociedade, principalmente, no contexto militar. Basta 
pensar nas guerras e disputadas militares pelos quais a humanidade passou 
para perceber a difícil empreitada de deslocar homens, munições, armamentos, 
mantimentos e demais aparatos demandados na frente de batalha. Com essa 
base histórica, a associação entre atividade logística e ação de abastecimento 
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
ou provisionamento de recursos é comum. Percebe-se nas empresas que a 
cadeia de suprimentos forma um gargalo, que poderia ser eliminado a partir 
de uma gestão mais adequada, agressiva e inovadora dos processos logísticos. 
Tal avanço confere amplas vantagens frente aos concorrentes, além de oferecer 
um retorno financeiro significativamente mais atrativo.
Devido à grande necessidade organizacional, a evolução e consolidação 
das atividades logísticas elevaram a logística a um novo patamar, como um 
marcante elemento de vantagem competitiva no contexto do planejamento das 
organizações, em virtude da globalização, da concorrência acirrada e de mer-
cados cada vez mais integrados. A logística passou a ser conhecida, então, por 
gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain management). 
De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke (2003, p. 27), gestão da cadeia 
de suprimentos é comumente entendida como “a gestão dos fluxos correlatos 
de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como 
contrapartida os fluxos financeiros”. Todavia, os autores esclarecem que:
A definição de gerenciamento de cadeias de suprimento, apresentada em 1998 
pelo Global Supply Chain Forum, está fundamentada em seu entendimento 
a partir de um conjunto de processos integrados. Em suas palavras “o ge-
renciamento de cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais 
processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial 
de produtos, serviços e informações que adicionam valor”. O gerenciamentode cadeias de suprimento seria, portanto, uma tarefa substancialmente mais 
complexa que a gerência logística do fluxo de produtos, serviços e informações 
relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo (FIGUEIREDO; 
FLEURY; WANKE, 2003, p. 28).
A evolução histórica da cadeia de suprimentos
Até o século XV, os processos logísticos eram comumente notados no âmbito 
militar. Em termos empresariais, a logística da produção era rudimentar em 
virtude da produção artesanal sob encomenda, em que o artesão era proprietário 
dos meios de produção e também detentor da força de trabalho. Entretanto, 
começaram a surgir artesãos que trabalhavam com ferramentas de outros 
artesãos: foi quando, na mesma oficina de produção, um processo de produção 
envolvia tanto proprietários dos meios de produção quanto trabalhadores 
assalariados – e a divisão de tarefas se consolidou. Essa nova configuração 
produtiva permitiu um aumento crescente da produção e permitiu que os arte-
sãos se transformassem em empresários, ao atender demandas de clientes com 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos2
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
um perfil distinto daqueles que faziam encomendas. Dessa forma, o processo 
produtivo passou a contemplar dois tipos distintos de clientes: 
a) o cliente mais exigente e de maior poder aquisitivo que fazia encomendas 
e exigia exclusividade;
b) o cliente que adquiria o produto no comércio, sem exclusividade 
obrigatória. 
Estabeleceu-se, então, 
[...] uma nova ordem nas relações nas cadeias produtivas; mas com o cresci-
mento do mercado e da demanda, ela se mostrou insuficiente e logo se tornou 
necessário buscar formas mais eficientes de se produzir e de se interagir com 
o mercado (PIRES, 2013, p. 3). 
Nesse contexto de Revolução Industrial, a divisão do trabalho e a espe-
cialização de tarefas permitiram que o volume da produção fosse aumentado, 
com melhoria da qualidade do produto e maior produtividade do trabalho. 
Paralelamente, a conjuntura econômica decorrente da Revolução Industrial 
instituiu a divisão da sociedade em termos de detentores do capital – donos 
dos recursos de produção – e de assalariados – os desprovidos dos meios de 
produção. Estes passaram a vender sua força de trabalho aos capitalistas. As 
transformações socioeconômicas decorrentes da Revolução Industrial, “ainda 
persistem e balizam muitas questões referentes à atual gestão da cadeia de 
suprimentos”, de acordo com Pires (2011, p. 4).
A partir do século XX, a indústria automobilística se expandiu e revolucionou o mercado 
a partir da linha de montagem e da especialização do trabalho. Esse imenso avanço 
foi fruto do fordismo, movimento de produção que fomentou a produção em massa.
De acordo com Pires (2011), o objetivo de Henry Ford era a produção de 
automóveis em grande escala, para garantir custos de produção mais baixos 
que possibilitariam preços mais acessíveis e competitivos. Nessa mesma 
época, surgiram os primeiros estudos de Frederick Winslow Taylor sobre a 
3Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
administração científica, cujos princípios foram amplamente aplicados por 
Ford. Todavia, Ford não entendia a ótica do cliente e tinha resistência quanto 
à diversificação de seus produtos. Assim, a partir de 1925, a General Motors, 
sob o comando de Alfred Sloan, superou a Ford no contexto da produção de 
automóveis, ao partir de uma proposta de diversificação de seus produtos: 
Já se podia perceber na gestão de Sloan algumas preocupações bem atuais 
na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Entre outros, podemos citar a neces-
sidade de:
- Ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde atuamos;
- Construir relações colaborativas nas cadeias de suprimentos;
- Ter foco no negócio principal (core business);
- Ter relações baseadas em valores reais, independentes, por exemplo, do 
nível de parentesco entre as empresas;
- Obter sinergia nas relações nas cadeias de suprimentos (PIRES, 2013, p. 7).
Todavia, a diversificação de produtos acarretou em um aumento dos custos, 
um problema que o setor automobilístico não conseguiu superar até hoje. 
Durante o período da Segunda Guerra Mundial, a expansão logística se 
voltou às demandas militares. Entretanto, a partir do término da guerra em 
1945, o mundo se defrontou com uma crescente demanda e com consumi-
dores cada vez mais exigentes. Então, por volta das décadas de 1950-1960, 
as empresas passaram a se preocupar com a satisfação do cliente, segundo 
Nóbrega (2010, documento on-line), quando “surgiu o conceito de logística 
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 1970 
assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements 
Planning)”, chamado de Planejamento das Necessidades Materiais (NÓ-
BREGA, 2010, documento on-line). Foi entre as décadas de 1970-1980 que os 
japoneses surpreenderam o mundo com produtos de qualidade e baixo preço, 
conquista obtida com base no modelo de produção desenvolvido pela Toyota 
Motors, que ficou conhecido como Just In Time. O modelo era constituído por 
um conjunto de boas práticas e procedimentos, de acordo com Pires (2011):
 � avanços notáveis na redução dos tempos de montagem/configuração 
dos produtos, que permitiram redução nos volumes de itens em estoque;
 � fábricas com foco em um mix reduzido de produtos, o que reduzia a 
complexidade de gestão produtiva e permitia aos gestores direcionarem 
esforços para metas mais claras e objetivas;
 � produção puxada pelo sistema Kanban, cujo foco de produção era a 
demanda real: proporciona redução dos ciclos produtivos e aumenta 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos4
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
a responsabilidade/comprometimento com todos os elos da cadeia 
produtiva;
 � foco na racionalização e gestão dos processos logísticos direcionado 
especialmente à gestão dos estoques e ao transporte;
 � desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com for-
necedores, em que desenvolvimento e gestão de parceiras em contexto 
inovador possibilitaram subcontratações de serviços e componentes.
Por volta dos anos 1990, o Just In Time já havia se tornado uma prática 
inerente à gestão de processos de produção. Por sua vez, o surgimento do sis-
tema Planejamento dos Recursos da Empresa, do inglês Enterprise Resources 
Planning (ERP), com foco no controle e integração de todos os departamen-
tos ao setor produtivo e logístico, marcou a década de 1980 (PAOLESCHI, 
2011). Já a partir dos anos 1990, com a consolidação da internet e de outras 
tecnologias, o fluxo de produtos pôde ser repensado a partir de informações 
mais confiáveis. Conforme esclarecem Bowersox et al. (2013), a tecnologia da 
informação provocou grandes mudanças: durante a década de 1990, o surgi-
mento de computadores pessoais e da internet possibilitaram rápido acesso à 
informação. A internet se tornou comum e econômica para realizar transações 
e colocou o consumidor em contato direto com as empresas. Figueiredo, Fleury 
e Wanke (2013, p. 32) abordaram essa questão, ao expor que:
[...] o acesso em tempo real às necessidades dos clientes ou consumidores 
finais poderia levar à criação de um canal de distribuição direto, não havendo 
mais intermediários entre clientes e fornecedores. 
A partir de então, “surgiram outros sistemas para agregar valor aos recursos 
da empresa, seus fornecedores e clientes. Entre eles, o Gerenciamento da cadeia 
de Suprimentos e a Cadeia do Consumidor, do inglês demand chain (DM)”, 
anunciou Paoleschi (2011, p. 18). Nesse novo cenário, a logística se ocupou 
de questões estratégicas da cadeia produtiva, ao alcançar novo patamar no 
âmbito das organizações: a logística, “nessa última etapa do desenvolvimento 
(...), é identificada como a última fronteira empresarial para exploração das 
vantagens competitivas”, conforme evoca Pozo (2015, p. 8).
5Logística e gestão da cadeia de suprimentosIdentificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Mudanças na cadeia de suprimentos
O novo enfoque que a logística assumiu nas organizações, de acordo com 
Bowersox et al. (2013, p. 4), é “a revolução da cadeia de suprimentos e o 
consequente renascimento logístico” no mundo dos negócios. Apesar de a 
cadeia de suprimentos e a logística serem imbricadamente inter-relacionadas 
no campo estratégico, elas são distintas: a cadeia de suprimentos trata da 
parceria entre empresas com vista à aquisição de vantagens competitivas; a 
logística é a logística é um subconjunto da cadeia de suprimentos e relacionada 
ao transporte e o posicionamento geográfico dos estoques, segundo Bowersox 
et al. (2013). Os autores também mencionam que “na era da informação, a 
realidade de conectividade de negócios continua a impulsionar uma nova 
ordem de relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos” 
(BOWERSOX et al., 2013, p. 3).
Uma análise do conceito de cadeia de suprimentos possibilita a identificação 
de uma série de novos elementos que caracterizam essa “revolução”, dentre 
os quais se destacam:
 � a constituição de novos arranjos comerciais visa alavancar a 
competitividade;
 � uma rede eficaz de relações comerciais permite melhorar a produtividade 
do trabalho, ao eliminar o retrabalho e a improdutividade; 
 � a prática tradicional dos canais de distribuição passou por uma revi-
são para obter/ampliar os benefícios decorrentes da especialização e 
da economia em escala. A partir de relacionamentos comerciais, as 
empresas se associaram a fim de realizar atividades essenciais em 
conjunto. O trabalho em conjunto com outras as empresas, sob essa 
nova ótica estratégica, se apresenta como a melhor forma de garantir 
a perpetuação dos negócios;
 � a criação dos canais de marketing, também conhecidos como canais 
de distribuição, são consequência da alta dependência criada entre as 
empresas. Devido à diversidade de negócios trabalhados em rede, uma 
definição das atribuições de cada elo do negócio se tornou necessária: 
aspectos como liderança do processo, grau de compromisso com a 
cooperação entre os participantes e resolução de conflitos precisavam 
ser pensados de forma integrada e colaborativa. 
A fim de compreender a revolução da cadeia de suprimentos, é necessário 
ter em mente, sobretudo, que esse movimento pressupõe uma visão dife-
Logística e gestão da cadeia de suprimentos6
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
renciada de gestão: é absolutamente nova visão de que parcerias e cadeias 
produtivas integradas podem ser mais rentáveis do que uma integração interna 
verticalizada. Elas também podem proporcionar diferenciais mais atraentes 
em mercados muito competitivos. Ou seja, a alta competitividade levou à 
cooperação e possibilitou que todos ganhassem, já que cada elo da cadeia de 
suprimento agrega valor ao produto de forma diferenciada.
A cadeia de suprimentos e a geração de valor
Para Porter (1989), denomina-se valor o que os clientes pagam às empresas 
pelos bens e serviços oferecidos. Esse é um conceito relativo, uma vez que está 
associado a um critério subjetivo de utilidade: a percepção de utilidade varia 
de pessoa para pessoa. Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 434) esclarecem 
que, para o cliente, valor é “a maneira com que ele percebe tudo o que uma 
empresa oferece, incluindo produtos, serviços e outros intangíveis”. Bowersox 
et al. (2013, p. 6) também expõem essa ideia: “para explicar os benefícios e 
desafios básicos da gestão integrada, é importante observar que os clientes têm 
no mínimo três perspectivas de valor”: valor econômico, valor de mercado 
e relevância.
No que se refere a valor econômico, o cliente busca maior qualidade pelo 
menor preço, o que pode ser proporcionado a eles a partir da produção em 
escala. Já a perspectiva de valor de mercado considera o conveniente acesso 
a grande variedade de produtos e serviços e a possibilidade de escolha frente 
a grande variedade de opções. Assim, conforme explicam Bowersox et al. 
(2013, p. 6), as empresas precisam disponibilizar ao cliente:
[...] uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a 
eficácia, e concentrar-se em obter economia de escopo na apresentação dos 
produtos/serviços. A criação de shopping centers com diversas lojas, lojas 
com marketing de massa em grande escala e operações de comércio eletrô-
nico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado.
Finalmente, o chamado valor de relevância significa que as empresas estão 
percebendo o que é cada vez mais importante para o cliente: a exclusividade. 
O exigente cliente do século XXI deseja produtos e serviços e exclusivos, de 
qualidade, a preço baixo e de fácil acesso. Nesse ponto, cabe às empresas 
customizar seus produtos e serviços de forma a agregar-lhes valor. Assim, 
7Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
consumi-los exercerá uma diferença real ao cliente. Bowersox et al. (2013, 
p. 6) partilham de sua percepção do conceito de valor de relevância:
O valor de relevância significa os bens e serviços certos, refletidos pelo valor 
de mercado, a um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, mo-
dificados, sequenciados, sincronizados e posicionados de forma a criar uma 
diversidade valiosa. Para um consumidor, por exemplo, relevância significa 
transformar ingredientes em refeições prontas para comer. No varejo de pro-
dutos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda. 
Já na manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de 
componentes específicos para criar produtos que aumentem a funcionalidade 
desejada por um cliente em particular.
Ao combinar essas três perspectivas de valor dos clientes, as empresas 
constituem a conhecida “proposição de valores da gestão integrada”, conforme 
apresentado no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2013, p. 6).
Valor econômico Valor de mercado Valor de relevância
Menor custo total Variedade atraente Customização
Eficiência da economia 
em escala
Eficácia da economia 
de escopo
Diversidade segmental
Criação de bens 
e serviços
Apresentação de 
bens e serviços
Posicionamento de 
bens e serviços
Estratégia de 
suprimento/
manufatura
Estratégia de 
mercado/manufatura
Estratégia da cadeia 
de suprimentos
Quadro 1. Proposição de valores da gestão integrada.
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 452) relatam que:
A geração de valor é a força motriz por trás das metas de uma empresa, e a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos é um dos meios importantes para consolidá-
-la. A estratégia da cadeia de suprimentos afeta o valor para o cliente. Seus 
objetos de interesse influenciam cada um dos aspectos do valor para o cliente 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos8
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
e precisam fazer parte de qualquer estratégia ou plano, não uma consideração 
posterior. É importante escolher a estratégia apropriada para relacionar o valor 
para o cliente ao mercado da companhia. A excelência na Gestão da Cadeia 
de Suprimentos se traduz em valor para o cliente em diversas dimensões, 
desde a disponibilidade e seleção, até a influência no preço em que um dado 
produto pode ser comercializado. 
Com base no exposto pelos autores acima, gerar valor ao cliente implica 
em se conhecê-lo, saber quais são seus gostos e preferências, o que exige um 
sistema de informações bem estruturado.
O que é economia de escala e economia de escopo?
Conforme Ladeia (2017, documento on-line), “economia de escala é um conceito 
econômico cujo significado é a possibilidade de reduzir o custo médio de determinado 
produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas”.
Já de acordo com Pindyck e Rubinfeld (1992, p. 222 apud SZWARCFITER; DALCOL, 
1997, p. 122), “economia de escopo está presente quando a produção conjunta de 
uma única firma é maior do que a produçãoque poderia ser obtida por duas firmas 
diferentes, cada uma produzindo um único produto”.
A funcionalidade do sistema de informação 
da cadeia de suprimentos
Para Bowersox et al. (2013, p. 7):
[...] a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços 
para alinhar operacionalmente uma empresa com os clientes e com as redes de 
apoio de distribuidores e fornecedores, a fim de obter vantagem competitiva.
Dessa forma, a integração à geração de valor envolve “desde a compra 
de matéria-prima até a entrega do produto e/ou serviço ao cliente final, para 
garantir eficácia, eficiência, relevância e sustentabilidade” (BOWERSOX et 
al., 2013, p. 7).
9Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
A estrutura da cadeia de suprimentos é apresentada na Figura 1.
Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.
Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2013, p. 7).
Já conforme o entendimento de Akkermans et al. (2003 apud PRADELLA; 
SILVA, 2005, p. 2), a cadeia de suprimentos envolve três fluxos distintos:
Fluxo de material: representa o fluxo físico de produtos vindo dos fornecedo-
res para os consumidores, bem como o fluxo reverso de retorno de produtos 
provenientes de serviços de reparo, garantia e reciclagem. Fluxo de informa-
ções: representa a transmissão do pedido e o rastreamento do mesmo, o qual 
coordena o fluxo físico dos produtos. Fluxos financeiros: são representados 
os termos de crédito, cronogramas de pagamento e arranjos de propriedade 
e consignação.
A partir do exposto, conclui-se que a gestão da cadeia de suprimentos 
engloba transporte e armazenagem de cargas e fluxo de informações (que 
vai desde a produção até consumo), o que confere à gestão da cadeia de 
suprimentos integrada uma complexidade ainda maior. Tal complexidade da 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos10
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
gestão da cadeia de suprimentos pode ser amenizada pelo uso da tecnologia 
da informação, como expõe Baldwin (2001 apud NOGUEIRA, 2012, p. 2):
A operação logística incorpora a tecnologia de informação como base para 
a movimentação e o armazenamento dos bens e serviços com o fluxo de 
informação, que precisam ser associados do início ao término da cadeia de 
suprimentos.
Para Pires (2011), a gestão da cadeia de suprimentos se relaciona diretamente 
à confiabilidade do fluxo de informações entre fornecedores e clientes. Em 
consonância com Nogueira (2012), a tecnologia da informação é essencial 
no aprimoramento da excelência das operações logísticas, visto que hoje, 
por exemplo, é possível rastrear o movimento dos materiais eficientemente 
e em tempo real, em função da tecnologia da informação, quer em termos 
de quantidade, quer em termos de localização ou posição no estoque. Para 
Bowersox et al. (2013), a tecnologia da informação possibilita a gestão da 
cadeia de suprimentos mais facilmente: sistemas permitem iniciar e rastrear 
informações sobre processos, facilitam o compartilhamento de informações 
interna e externamente à empresa e auxiliam no processo decisório. Para 
justificar o fato de a informação oportuna e qualificada se tornar essencial 
nas operações de sistemas logísticos, quatro motivos são apontados pelos 
autores aqui citados:
a) a informação adequada permite aos clientes, em tempo real, acesso 
à informação sobre situação do pedido, disponibilidade de produtos, 
rastreamento da entrega e faturamento; 
b) a informação adequada permite redução de itens em estoque e, por 
consequência, de recursos humanos no processo produtivo;
c) a informação adequada confere flexibilidade com relação a como, 
quando e onde os recursos podem ser aplicados para possibilitar o 
desenvolvimento de vantagens competitivas; 
d) a troca de informações via web facilita a colaboração e redefine os 
relacionamentos na cadeia de suprimentos, à medida que aproxima 
mercados globais como se fossem locais. 
11Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Os sistemas integrados de gestão empresarial, do inglês enterprise resource 
planning (ERP), “fornecem rastreamento e visibilidade global da informação 
de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento” (PAOLESCHI, 
2011, p. 18). Nesse sentido, os sistemas ERP da cadeia de suprimentos formam 
o elo que integra as atividades da cadeia de suprimentos, a exemplo do uso 
da tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos: a leitora 
de código de barras possibilita, tanto aos atacadistas como aos varejistas, 
verificar quais produtos demandam novas compras ou quais não estão tendo a 
demanda esperada e coletar informações em tempo real, para definir a posição 
de estocagem dos produtos nas prateleiras.
Os sistemas de informação que promovem integração da cadeia de su-
primentos estão embasados em quatro níveis de funcionalidade: sistemas 
de transações, controle administrativo, análise de decisões e planejamento 
estratégico (BOWERSOX et al., 2013). Os autores salientam que cada um 
desses sistemas possui as seguintes atribuições específicas:
1. Os sistemas de transações são responsáveis por: 
 � gerenciamento de pedidos;
 � separação de pedidos;
 � preços e faturamento;
 � alocação de estoque;
 � expedição;
 � informações aos clientes.
2. Cabe aos sistemas de controle administrativos:
 � monitoramento financeiro, de custos e de ativos;
 � medição do serviço ao cliente;
 � medição da produtividade; 
 � medição da qualidade.
3. Compete aos sistemas de análise e decisões:
 � programação de frota e roteirização;
 � níveis e gerenciamento de estoque;
 � localização e integração das instalações/rede;
 � análise de decisões;
 � integração vertical versus terceirização.
4. O planejamento estratégico, último nível do sistema, se ocupa de:
 � formulação de alianças estratégicas;
 � desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências e oportunidades;
 � análise de serviço ao cliente.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos12
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Portanto, foco do Planejamento Estratégico é o mesmo que avaliação e 
refinamento da estratégia delineada para a cadeia de suprimentos a partir das 
informações geradas pelos sistemas citados acima. Por sua vez, os autores 
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 486) apontam que o principal objetivo da 
tecnologia da informação na cadeia de suprimentos “é formar um elo invisível 
entre ponto de produção e o ponto de entrega ou compra. A ideia é ter disponível 
um percurso de informação que acompanhe o percurso do produto”. 
A logística e a cadeia de suprimentos como 
ferramenta estratégica
A logística é um processo que gerencia a movimentação e a armazenagem dos 
produtos e dos materiais de uma forma que permita um fluxo coordenado de 
atividades de fornecimento, de produção, de distribuição, além de informa-
ções. Assim, é possível situá-la como uma estratégia de manufatura que está 
alinhada estrategicamente com todo o sistema organizacional (STOCK, GREIS 
E KASARDA, 1998). Entretanto, a utilização da logística como ferramenta 
estratégica pressupõe seu alinhamento com as estratégias da empresa como 
um todo, e não apenas com alguma parte específica de atuação do negócio.
Para Bowersox e Closs (1996) as funções da logística podem ser percebidas 
como componentes combinados e nomeados conforme as áreas operacionais 
da empresa: compras, fabricação e distribuição física.
A Figura 2 apresenta o processo, demonstrando que ele pode ser entendido 
em uma perspectiva de inter-relação dos fluxos de materiais e de informações.
Todas estas áreas em conjunto e adequadamente relacionadas garantem 
a administração integrada de materiais, produtos semiacabados e produtos 
finais, que se movimentam entre as instalações, fontes de fornecimento e 
clientes da empresa. As decisões logísticas são interdependentes, de modo que 
as decisões tomadas em qualquer nível terão impacto nos outros (DIDONET;OLIVEIRA; ROCHA, 2002).
13Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Figura 2. O sistema logístico.
Fonte: Bowersox e Closs (1996) apud Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
Ao se discutir gerenciamento estratégico, é importante compreender em 
que contexto do ambiente estratégico a logística e a cadeia de suprimentos se 
inserem. O gerenciamento estratégico da logística tem sido um dos caminhos 
adotados pelas organizações frente ao ambiente altamente competitivo. 
Na pesquisa realizada por DIDONET, OLIVEIRA e ROCHA (2002), é 
possível identificar algumas ações e a sua relação com as diferentes formas 
de estratégias. Observe a Figura 3.
Figura 3. Estratégias organizacionais e estratégicas logísticas.
Fonte: Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
A produtividade e a eficiência podem ter um considerável aumento em 
função do gerenciamento logístico, parte importante da cadeia de suprimen-
tos que pode auxiliar de diversas formas. Desse modo, a redução dos custos 
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unitários passa a ser uma consequência natural, que se reflete no desempenho 
geral da empresa e demonstra que a logística está inserida nas estratégias 
organizacionais capazes de trazer vantagens competitivas para a empresa. 
Ela deve passar a ser vista como uma conexão entre o mercado e a atividade 
operacional da empresa, uma vez que toda a organização sofre a influência 
de sua ação, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entrega do 
produto final. 
O adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos e da logística é um 
sistema por meio do qual os clientes têm suas necessidades satisfeitas e está 
baseado na coordenação de fluxos de informações e de materiais que vão 
do mercado à empresa, às suas operações e aos fornecedores. Claramente, o 
gerenciamento logístico envolve um grande número de decisões que, inevita-
velmente, afetarão os três níveis de estratégia de uma organização.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS D. J. Logistical management: the integrated supply chain process. 
3. ed. New York: McGraw-Hill, 1996.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. 
DIDONET, S.; OLIVEIRA, L. C.; ROCHA, R. A Utilização da logística como ferramenta 
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do segmento metal-mecânico. In: ENCONTRO DA ANPAD, 16.,2002, São Paulo. Anais 
[...]. São Paulo: ANPAD, 2002. Disponível em http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
enanpad2002-gol-791.pdf. Acesso em: 6 jul. 2020.
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LADEIA, R. Economia de escala: afinal que bicho é esse? Administradores: o Portal da 
Administração, João Pessoa, 18 jun. 2017. Disponível em: . 
Acesso em: 22 maio 2018.
NÓBREGA, T. R. História da logística. Administradores: o Portal da Administração, João 
Pessoa, 8 dez. 2010. Disponível em: . Acesso em: 22 maio 2018.
15Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: uma visão local com pensamento globalizado. 
São Paulo, Atlas, 2012. 
PAOLESCHI, B. Logística industrial integrada. São Paulo: Érica, 2011. 
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 1989.
POZO, H. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: um enfoque para os 
cursos superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. 
PRADELLA, C. A.; SILVA, W. R. A evolução das cadeias de suprimentos e a contribui-
ção do sistema ERP. Revista Gestão Industrial, Curitiba, v. 1, n. 2, p. 1-17, abr.-jun. 2005. 
Disponível em: . Acesso 
em: 22 maio 2018.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI; E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. 
Porto Alegre: Bookman, 2010. 
STOCK, G. N.; GREIS, N. P.; KASARDA, J. D. Logistics, strategy and structure: a conceptual 
framework. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 18, 
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tificando alguns aspectos da transição. Produção, São Paulo, v. 7, n. 2, p. 117-129, 
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Leituras recomendadas
CORONADO, O. Logística integrada. São Paulo: Atlas, 2013. 
CORRÊA, H. L. Administração de cadeias de suprimento e logística: o essencial. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
WANKE, P. F. Estratégia logística em empresas brasileiras: um enfoque em produtos 
acabados. São Paulo: Atlas, 2010.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos16
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística. 
I. Título.
CDU 658.7
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 559
ALIANÇAS E TERCEIRIZAÇÃO
Há empresas que, em vez de serem proprietárias da ca-
pacidade logística total ou de uma estrutura organiza-
cional logística de grande porte, ou, ainda, em vez de fa-
zerem acordos com outras empresas sem qualquer outro
critério além daquele da exigência ocasional, preferem
compartilhar suas capacidades logísticas com outras
companhias, ou contratar atividades logísticas de em-
presas especializadas no provimento de tais serviços, as
chamadas terceirizadas. Muitas vêm reconhecendo a
existência de vantagens estratégicas e operacionais nes-
sa terceirização da logística. Entre esses benefícios po-
demos citar:
• custos reduzidos e menores investimentos de ca-
pital
• acesso a tecnologias novas e a habilidades geren-
ciais
• vantagens competitivas como a crescente pene-
tração no mercado
• acesso incrementado à informação útil para o
planejamento
• redução dos riscos e incertezas
De todas essas vantagens, a redução potencial dos
custos de transporte/distribuição e a liberação do ní-
vel de investimentos em áreas não centrais do negó-
cio são as principais, vindo a seguir uma correspon-
dente redução de pessoal. O risco maior para a em-
presa é a perda de controle sobre atividades logísticas
com prejuízos capazes de anular as vantagens ante-
riormente relacionadas.
A verdade é que, até certo ponto, as empresas vêm
há muitos anos terceirizando parte de suas atividades lo-
gísticas. Cada vez que uma empresa recorre a uma UPS
ou outro transportador não exclusivo, ou cada vez que
usa um armazém público para estocar seus produtos, o
que ela está fazendo é uma parceria com uma empresa
externa para desenvolver uma parte das atividades da
cadeia de suprimentos. A extensão desse relacionamen-
to empresa/parceiros externos é apenas uma questão de
grau. O relacionamento pode basear-se desde eventos
isolados até contratos de longo prazo para sistemas
compartilhados de uma aliança estratégica. Este contí-
nuo da relação terceirizada é ilustrado na Figura 15-8.
Exemplos
A terceirização e os acordos com outras empresas em
matéria de atividades logísticas são práticas relativa-
mente comuns. Analise algumas das oportunidades
paraa redução dos custos logísticos em diversas si-
tuações:
• O MetroHealth, hospital comunitário de mil
leitos, mantém uma frota de vans e os corres-
pondentes motoristas para o transporte de pa-
cientes de e para o seu complexo hospitalar pa-
ra consultas marcadas, realização de exames e
tratamentos. A utilização dos veículos e dos
motoristas é baixa, raramente superando 50%
do tempo disponível em um dia de trabalho.
Levando em consideração as pressões dos cus-
tos do sistema de saúde, estabelecer parcerias
com outras áreas hospitalares para a utilização
desta capacidade de transporte, mantendo ao
mesmo tempo o necessário nível de serviço de
14 Bernard J. LaLonde, “Building a Supply Chain Relationship”, Supply Chain
Management Review, Vol. 2, nº 2 (Fall 1998), págs. 7-8.
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560 PARTE VI • ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
transporte na região determinada, é uma medi-
da de bom senso econômico, uma vez que os
territórios dos serviços hospitalares normal-
mente se superpõem. A duplicação dos siste-
mas de transporte pode ser assim evitada.
• Uma empresa de produtos farmacêuticos es-
tava construindo um novo armazém destinado
a suprir suas necessidades de espaço ao longo
de um considerável intervalo de tempo no fu-
turo. O armazém foi calculado para suprir os
futuros picos de capacidade, e o temor de per-
der controle sobre os estoques impedia a em-
presa de buscar espaço alternativo durante os
anos daquele interregno. Encontrar parcerias
para compartilhar o espaço pelo tempo neces-
sário até a empresa chegar realmente ao está-
gio de retomar aquele espaço agora sobrando
significaria poupar as despesas relativas àque-
la capacidade excedente. Os parceiros, por
seu lado, poderiam contratar o espaço por ta-
rifas de aluguel, bem menores do que as ofe-
recidas por armazenagem pública ou alterna-
tivas disponíveis.
• A Abbott Laboratories e a 3M consolidaram
suas funções de recebimento de pedidos e dis-
tribuição visando à obtenção de aperfeiçoa-
mentos em matéria de aquisições, manuseio de
materiais e controle de estoques. As duas em-
presas formaram uma aliança destinada a per-
mitir que os hospitais recebessem suprimentos
de ambas as empresas por meio de uma entre-
ga única. A aliança funciona adequadamente
porque elas não são concorrentes em tempo in-
tegral. O relacionamento também lhes propor-
cionou economias mútuas em custos de marke-
ting e distribuição. A IBM Information Net-
work passou a fazer parte dessa aliança para
capitalizar a crescente demanda de serviços de
distribuição on-line. A melhoria do gerencia-
mento da cadeia de suprimentos e a melhoria
nos serviços para fornecedores menores são al-
guns dos benefícios proporcionados por essa
aliança.15
Decidir se é melhor realizar a função logística inter-
namente ou buscar outras modalidades depende de um
equilíbrio entre dois fatores: qual é a importância da lo-
gística para o sucesso da firma e quão competente é es-
sa empresa no gerenciamento da função logística. Co-
mo mostra a Figura 15-9, a estratégia a ser seguida de-
pende da posição em que a própria empresa se situa.
A empresa caracterizada por altos padrões de servi-
ço ao cliente, custos logísticos representando uma pro-
porção significativa dos custos totais e uma operação lo-
gística eficiente, administrada por pessoal competente,
não terá benefício algum se vier a delegar ou terceirizar
suas atividades logísticas. As atividades logísticas são
mais bem executadas na própria empresa. A Wal-Mart é
uma empresa que, em razão de seu canal de suprimen-
tos de qualidade superior, possui essas características.
Por outro lado, para a empresa em que a logística não
chega a fazer parte central da estratégia e que não dá su-
porte à consecução de um alto grau de eficiência logís-
tica em seus próprios domínios, a terceirização das ati-
FIGURA 15-8 O contínuo da relação terceirizada.
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TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS
Aliança Estratégica 
A relação planejada em que cada uma das
partes tem necessidades que a outra pode
suprir, e em que ambas as empresas
compartilham valores, metas e estratégias
corporativas de benefícios mútuos.
Contratos Logísticos
Uma relação especificamente definida,
orientada por contrato e dependente do
cumprimento, pelo fornecedor, das metas
de desempenho definidas pelo embarcador.
Transações Logísticas 
Um relacionamento decorrente de um evento
isolado, ou de uma série de eventos isolados.
ALIANÇA ESTRATÉGICA
CONTRATOS LOGÍSTICOS
15 E. J. Muller, “The Coming of the Corporate Aliance”, Distribution, Vol. 87,
nº 8 (August 1988), págs. 82-84.
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CAPÍTULO 15 • ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA 561
vidades logísticas pode conduzir a significativas redu-
ções de custos e melhorias no serviço ao cliente. A Dell
Computer considera que suas competências essenciais
estão na produção e venda direta de PCs a empresas e
clientes individuais, não na logística. Por isso mesmo,
contrata e terceiriza para organizações especializadas
em logística a coordenação da distribuição dos seus pro-
dutos nas diversas áreas geográficas em que atua.
Sempre que a logística é fundamental para a estra-
tégia, mas a competência logística da administração é
reduzida, encontrar uma empresa e com ela associar-se
em termos favoráveis para a realização dessas ativida-
des é uma ação com potencial para bons dividendos.
Um sócio forte pode proporcionar instalações localiza-
das em mercados novos e nos existentes, uma capacida-
de de transporte e especialização administrativa inexis-
tentes na primeira companhia. Pelo contrário, quando a
logística não tem importância demasiada para a estraté-
gia mas é conduzida por pessoal competente, os geren-
tes podem atuar agressivamente assumindo a liderança
na busca de sócios dispostos a compartilhar o sistema
logística, com isto reduzindo os custos da empresa por
meio do aumento do volume e das resultantes econo-
mias de escala. Os sócios-alvo seriam as empresas si-
tuadas no quadrante noroeste da Figura 15-9.
Alianças
É perfeitamente compreensível que uma empresa que
investiu pesadamente em equipamento de transporte,
armazéns, estoques, sistemas de processamento de pe-
didos, tecnologia logística e pessoal administrativo pas-
se a se questionar se esse investimento não poderia ser
compartilhado com outras companhias, como uma mo-
dalidade de redução dos seus próprios custos. Em senti-
do contrário, tendo perfeito entendimento dos altos cus-
tos da logística, uma empresa pode tentar associar-se
com outra que tenha, e esteja disposta a compartilhar,
capacidade logística excedente, localizações estratégi-
cas de instalações para os mercados, tecnologia desejá-
vel e habilidades administrativas superiores. Claro, a
empresa poderá contar com certas habilidades e capaci-
dades que outras organizações gostariam de comparti-
lhar. Criar uma aliança ou parceria pode beneficiar a
ambas as partes. A empresa que não tenha grande pre-
tensão no sentido de construir um alto grau de compe-
tência gerencial em logística pode também buscar alian-
ça com um sócio forte em logística a fim de consolidar
sua própria posição competitiva.
Uma aliança logística é baseada na confiança, um
compartilhamento de informação que facilita o desem-
penho logístico, objetivos específicos para atingir um
nível de desempenho logístico melhor do que aquele
viável de ser alcançado independentemente, regras ope-
racionais para cada um dos sócios e provisões de saída
relativas a um eventual encerramento da aliança. Os be-
nefícios a serem extraídos de uma aliança logística já
foram devidamente destacados. Sendo tais benefícios
assim tão óbvios, qual a razão do escasso número de
alianças desse tipo? A resposta pode estar nas preocupa-
ções que um potencial sócio sente a respeito da aliança
quando surge a necessidade de fundir os respectivos ca-
nais de suprimentos. É uma lista grande de preocupa-
ções, das quais destacamos: