[FM2S] Slides - Certificação Lean Seis Sigma Black Belt

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Black Belt
O que vamos ver no curso?
Apresentação do Profissional Black Belt;
Ferramentas para desdobrar projetos estratégicos de melhoria de processos 
(pré-Define);
Maneiras de quantificar ganhos de projetos;
Organização e lançamento de equipes (Define)
Ferramentas de gestão de projetos de melhoria;
Ferramentas do Lean para análise de processos (VSM etc.) (Measure);
Ferramentas avançadas de coleta e análise de dados (Análise Estatística do 
Sistema de Medição, Análises de Regressão, ANOVA, Análises Não 
Paramétricas, Análises Multivariáveis etc.) (Measure e Analyze);
Estratégias de testes e implementação (Improve e Control).
DefinePré-Define Measure Analyze Improve Control
A Estrutura do Curso
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
Ao final do curso você terá 
conhecimento para:
▪ Implementar programas de melhoria 
em empresas;
▪ Gerenciar equipes de melhoria;
▪ Selecionar projetos de acordo com 
a estratégia da empresa; 
▪ Liderar projetos de alta 
complexidade;
▪ Dominar ferramentas analíticas 
avançadas.
A certificação:
Para obter o seu certificado, será 
necessário:
▪ Ter a certificação de Green Belt;
▪ Assistir às aulas;
▪ Ser aprovado em uma prova final 
(média 5);
▪ Entregar um projeto de melhoria, 
que será revisado pela nossa 
equipe.
O projeto
O projeto pode ser:
• Real, na empresa de vocês;
• Simulado, usando o simulador da 
FM2S.
Ele deverá apresentar o uso da 
metodologia e suas ferramentas na 
resolução de um incômodo.
A certificação:
Referente ao projeto, no material 
adicional há um documento com 
instruções para a realização do 
projeto. Lá vocês verão:
• Templates para estruturar o 
projeto;
• Templates para estruturar a 
apresentação;
• Um link para o agendamento de 
monitoria com um instrutor.
O Papel do Black Belt
Black Belts são profissionais que podem explicar os 
princípios e a filosofia do Seis Sigma, bem como todos os 
sistemas e ferramentas que o suportam. Eles devem 
demonstrar liderança, entender a dinâmica e saber 
organizar equipes para projetos de melhoria.
Devem dominar todo o roteiro DMAIC, de acordo com os 
princípios da metodologia. Eles também entendem como o 
roteiro e seus princípios devem ser aplicados em 
organizações reais.
-ASQ – American Society for Quality
O papel do 
Black Belt
O BB deve, então, de maneira geral:
▪ Liderar equipes de melhoria;
▪ Propor projetos de melhoria para impulsionar as 
empresas até suas estratégias;
▪ Dominar os princípios e ferramentas da 
metodologia;
▪ Dominar a aplicação do roteiro DMAIC;
▪ Treinar e orientar agentes de melhoria na 
empresa.
Cada empresa foca em um ou outro ponto de 
maneira mais enfática.
O papel do Black Belt (BB)
O Black Belt e as Equipes
Supervisionar e 
guiar projetos
Orientar e 
apoiar o líder 
do projeto
Lidera o
projeto para o
sucesso 
Analisa e
implanta a 
melhoria
Arranjos para implantar o Six Sigma em sua empresa
Sponsor/Champion
Sponsor/Champion
Master Black Belt
Black Belt
Black ou Green Belt Green Belt ou líder
Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria
Master Black Belt
Onde Atua o Black Belt
PROCESSOS PROJETOS DE MELHORIA PROGRAMAS DE MELHORIA
Onde atua o Black Belt?
Relembrando o básico da melhoria...
Processos de negócio
▪ São as atividades rotineiras que 
visam transformar entradas de 
fornecedores em saídas para 
atender às necessidades dos 
clientes.
▪ Os processos são tocados por 
pessoas, trabalhando em equipes
▪ Todos os dias produzimos saídas 
parecidas, em um processo
▪ Uma empresa é um emaranhado 
de processos
Entradas Saídas
Entradas
Projetos de melhoria
▪ São iniciativas únicas que visam entender, analisar 
e melhorar um processo de rotina. 
▪ Essa melhoria é geralmente o impacto em um 
indicador de interesse da organização (como 
vamos ver mais adiante)
▪ A equipe do projeto não necessariamente é a 
equipe do processo
▪ É preciso que a organização dê tempo para que as 
pessoas possam trabalhar essas iniciativas
▪ É justamente nesses projetos que atuam os “Belts”
▪ Diferentes técnicas são usadas nessa análise e 
melhoria
Entender, analisar, 
melhorar!
Realizar 
mudanças que 
vão gerar 
melhorias nos 
processos
Saídas
Indicador de 
desempenho
A visão sistêmica
Um sistema é um 
grupo 
interdependente de 
itens, pessoas e/ou 
processos 
trabalhando em 
direção a um 
propósito comum.
Toda organização é 
um sistema.
Programas de melhoria
▪ Programas de melhoria são uma 
série de projetos de melhoria 
tocados em conjunto, de 
maneira a impactar 
simultaneamente vários 
indicadores da organização.;
▪ A equipe, ou área, de melhoria 
geralmente faz a gestão dessa 
série de projetos;
▪ Costumam ter um impacto 
significativo no desempenho da 
organização;
▪ Aqui trabalha o Black Belt.
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Gestão das Iniciativas
Programas de melhoria
▪ Programas de melhoria são uma 
série de projetos de melhoria 
tocados em conjunto, de 
maneira a impactar 
simultaneamente vários 
indicadores da organização.;
▪ A equipe ou área de melhoria 
geralmente faz a gestão dessa 
série de projetos;
▪ Costumam ter um impacto 
significativo no desempenho da 
organização;
▪ Aqui trabalha o Black Belt.
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Gestão das Iniciativas
As Metodologias para
Melhoria de Processos
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semana
Um impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de 
interesse da organização
Melhoria é:
A motivação para a melhoria
A EMPRESA TEM:
Uma oportunidade.
Um problema.
A necessidade por 
uma melhoria.
A EMPRESA PRECISA:
Um processo melhor.
Um produto melhor.
Mais conhecimento.
Melhor desempenho.
A grande questão é: COMO
Como conseguir realizar uma melhoria na empresa?
Como garantir que a empresa vai, de fato, 
consistentemente promover essas melhorias?
Até aí tudo bem...
As grandes metodologias divergem em alguns pontos: 
▪ De quem é a responsabilidade pela melhoria? (Dos especialistas? 
De todos? Da gerência?);
▪ Como é a coordenação? (Centralizada? Descentralizada?);
▪ Como é a estruturação do conhecimento? (Formal, estruturado? 
Informal, tácito?);
▪ Como é a gestão das pessoas? (orientada a resultados ou 
orientada a processos?);
▪ Qual é a cultura da empresa e dos agentes de melhoria?
O jeito Seis Sigma
▪ O Seis Sigma nasceu, como conhecemos hoje, das mãos de Bill 
Smith, um engenheiro, na década de 1980. 
▪ O ponto central era ter uma abordagem metodicamente 
estruturada (DMAIC) para reduzir defeitos em um nível 
ambicioso. 
▪ O objetivo final da metodologia era redução de custos como 
vantagem competitiva.
▪ Sua gênese baseou-se em ferramentas de análise de dados
(estatística) e na solução de problemas complexos.
▪ A sua implementação é por projetos, com início, meio, fim e um 
possível ganho financeiro claro.
▪ Popularizou-se no ocidente, através de Jack Welch e da GE.
▪ Nasce fortemente científico, ocidental e focado em dados e 
redução da variabilidade.
▪ O Seis Sigma fala a língua das empresascontroles etc.); Redução de gastos com insumos (trabalhar no 
under); Redução de custos de garantia;
Redução de desperdícios e melhoria do fluxo-> Aumento de receita por 
aumento de produção; Redução de insumos etc.;
Sincronização-> Aumento de produção e receita; 
Como identificar os ganhos hard?
Vamos ver um 
Estudo de Caso
A Parte Humana do Projeto
Como já dissemos, todo projeto de 
melhoria vai lidar, invariavelmente, 
com seres humanos. 
Temos que conhecer aspectos básicos 
do trato com pessoas para que nossos 
projetos possam ter sucesso. 
A parte humana
Aspectos como:
▪ Trabalho em equipe;
▪ Comunicação da equipe com o resto da organização;
▪ Comunicação interna da equipe;
▪ Organização do trabalho da equipe;
▪ Métodos de trabalho produtivo;
▪ Motivação dos membros da equipe;
▪ Etc.
Devem ser trabalhados para que o projeto tenha sucesso. 
Esses pontos devem ser continuamente abordados durante todo o 
projeto.
A parte humana
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
A parte humana
Define Measure Analyze Improve ControlPré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
As Partes Interessadas em um 
Projeto de Melhoria
Antes de entrarmos nas partes sobre a condução da parte 
humana, vale a pena entendermos as partes interessadas de 
um projeto de melhoria:
▪ Líder de projeto: é o profissional que conduzirá a equipe 
de melhoria (já falaremos dela) durante todo o projeto. 
Também é chamado de “gerente do projeto”. É aqui que 
você provavelmente vai entrar...
▪ O patrocinador: é a pessoa, com autoridade hierárquica 
na empresa, que dará o suporte e os recursos necessários 
para a execução do projeto;
▪ O dono do processo: é o gestor do processo que iremos 
analisar. Pode ser ou não o patrocinador. Pode ser ou não 
um par do patrocinador.
As partes interessadas
As obrigações do líder 
do projeto
▪ Conduzir o projeto e manter o foco 
da equipe de melhoria;
▪ Monitorar o progresso do projeto 
em direção às suas metas;
▪ Administrar e registrar as decisões 
do dia a dia do projeto;
▪ Gerenciar os demais membros da 
equipe.
▪ Selecionar e aprovar o escopo e os 
objetivos do projeto;
▪ Organizar e disponibilizar os membros da 
equipe de melhoria;
▪ Monitorar, através dos relatórios do líder 
do projeto, o progresso até os objetivos;
▪ Disponibilizar os recursos 
As obrigações do patrocinador
As partes interessadas
A relação entre líder do projeto, 
patrocinador e gestor do processo é muito 
importante para o sucesso do mesmo. 
O ideal é que o patrocinador tenha 
superioridade hierárquica sobre ambos. 
Entretanto, outros arranjos podem 
acontecer. 
Precisamos entender os vários tipos de 
arranjo dentro da estrutura da empresa para 
entender 
como devemos conduzir o nosso projeto. 
A seguir iremos ver os tipos mais comuns de 
estrutura.
Estruturas para a realização de 
projetos
Estrutura Funcional
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Estrutura Matricial Fraca
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Estrutura Matricial Moderada
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Gerente do projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Estrutura Matricial Forte
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Chefe dos gerentes 
de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Projetizada
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Executivo
Chefe
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Os Tipos de Estrutura
Funcional
Matricial
Projetizada
Matriz fraca Matriz balanceada Matriz forte
Autoridade do gerente 
de projetos
Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Disponibilidade de 
recursos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Quem gerencia o 
orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente do projeto Gerente do projeto
Papel do gerente de 
projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Equipe administrativa 
de gerenciamento de 
projetos
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Características 
do projeto
Estrutura da 
organização
As lideranças
Independente do tipo de estrutura, 
temos que entender como conduzir o 
trabalho de uma maneira harmoniosa, 
respeitando a governança da empresa.
As partes interessadas
Seguindo essas partes “do líder do projeto 
para cima”, podemos ver as partes 
interessadas restantes. 
Sobre elas, temos:
▪ Os membros da equipe de melhoria;
▪ Os facilitadores (que auxiliam o líder do 
projeto a manter o passo);
▪ Os especialistas técnicos de processo (a 
serem consultados);
▪ Os coachs de projeto;
Na próxima aula, iremos comentar um pouco 
mais sobre a equipe de melhoria.
A Equipe de Melhoria
A equipe de melhoria
O que é: 
Um pequeno grupo de pessoas com 
habilidades complementares, que 
aprenderam a trabalhar em conjunto 
com um objetivo em comum, 
mantendo-se mutuamente 
responsáveis pelo mesmo. 
A equipe de melhoria
Lembrando que equipes podem ser:
▪ Formais: com uma estrutura 
organizacional definida (ex: Time da 
qualidade)
▪ Informais: existindo apenas para o 
cumprimento da função
Iniciando um esforço de melhoria
Pontos para se ter em mente ao iniciar um esforço de 
melhoria: 
▪ Comunique à organização porque o projeto foi selecionado 
e as estratégias organizacionais que estão por trás dele;
▪ Oriente as pessoas sobre o apoio disponível dentro e fora 
da organização;
▪ Faça os acertos necessários para assegurar que seja 
disponibilizado tempo para que as pessoas atuem no 
projeto;
▪ Forneça treinamento e outros recursos necessários para os 
esforços de melhoria.
Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de: 
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.t
Desenvolvimento de um propósito
O contrato de melhoria ajuda. 
▪ Fornece um propósito para as atividades da equipe;
▪ Ajuda a selecionar as pessoas para a equipe;
▪ Previne a sobreposição de atividades (falta de foco);
▪ Previne que a equipe se afaste do seu propósito;
▪ Mantém o foco no cliente;
▪ Oferece às pessoas uma base comum de aprendizagem. 
A comunicaçãoEquipes de trabalho hoje possuem os mais 
variados meios de se comunicar. 
A boa comunicação é vital para o atingimento 
do propósito. 
Nem todos precisam se comunicar com todos 
a toda hora. 
O uso dos meios de comunicação devem ser 
os melhores possíveis para cada tipo de 
propósito.
A Matriz de Comunicação nos ajuda nisso.
Sugestão de Ferramenta: Matriz de Comunicação
Receptor da 
comunicação
Objetivo da 
Comunicação
Tipo de 
Informação
Ferramentas 
(canal)
Responsável Prazo/Periodici
dade
Patrocinador Informar Indicadores Reunião 
Presencial
Membro A
Cliente Capacitar Conhecimento 
Teórico
Memorando Membro B
Especialista 
Técnico
Conquistar 
Adesão
Status do 
Projeto
E-mail Membro C
Membros da 
Equipe
Tornar 
Promotores
Lições 
Aprendidas
Comunicação 
oral
(...)
(...) Agenda Rádio
Direcionamento 
Estratégico
Assessoria de 
Imprensa
(...) (...)
A Matriz de Comunicação nos ajuda a planejar quem vai dizer o que a quem 
e como. Algumas possibilidades são mostradas abaixo.
Matriz de Comunicação
Receptor da 
comunicação
Objetivo da 
Comunicação
Tipo de Informação Ferramentas 
(canal)
Responsável Prazo/Periodicidade
Patrocinador Informar
Indicadores do 
Projeto
Reunião 
Presencial
Líder do projeto Quinzenalmente
Dono do 
Processo
Tornar 
Promotor
Objetivos 
estratégicos do 
Projeto
Apresentação Líder do Projeto Quinzenalmente
Membros da 
Equipe
Capacitar Plano de coleta de 
dados
Aula expositiva Especialista de 
dados
10/12
Exemplo
Papéis bem definidos
Para que uma equipe possa ser bem sucedida, cada 
um deve saber o que está fazendo ali e como sua 
contribuição faz a equipe caminhar em direção ao 
seu propósito. 
A definição de papeis pode ser previamente 
definida, como acontece na maioria dos grupos com 
único líder, ou pode ser acontecer naturalmente em 
times. 
De qualquer maneira, é importante que eles estejam 
claros e alinhados com todos. Os papeis são 
importantes para pesar possíveis responsabilizações 
no futuro. 
Alguns papéis típicos
Uma equipe de melhoria inclui (5 ou 6 indivíduos):
✔ Membro da equipe;
✔ Líder da equipe (no dia a dia);
✔ Facilitador;
✔ Consultor técnico;
✔ Patrocinador;
✔ Redator;
✔ Avaliador crítico.
RACI – Ferramenta para melhorar a definição de papeis
Número Tarefa Responsável Accountable Consultado Informado
A pessoa que 
realiza a ação
A pessoa que é, 
em última 
instância, 
responsável
Pessoa que é 
consultada 
antes da ação 
ser realizada
Pessoa que é 
informada 
depois que a 
decisão é 
tomada
Processos de trabalho
Alguém se lembra de passar horas em 
uma reunião sem conseguir definir 
absolutamente nada?
Processos de trabalho
Esse tipo de situação deve ser evitada para que 
equipes de alta performance possam existir. 
Os processos de trabalho devem ser eficientes 
em:
▪ Definir metas e delegar atividades;
▪ Comunicar-se;
▪ Imputar e disseminar novas informações;
▪ Documentar-se;
▪ Etc.
Métodos para tomada de decisão
Método Quando usar este método Vantagens Desvantagens
A decisão é tomada por uma 
pessoa sem discussão com 
os outros
- Prazo criticamente curto
- Decisões de rotina
- Uma pessoa possui todo o 
conhecimento necessário
- Método mais rápido
- Não há aprendizado
- O apoio geralmente é 
limitado
A decisão é tomada por uma 
pessoa após discussão com 
outros
- Prazo curto
- Decisões de rotina
- Método rápido
- Algum compartilhamento 
de conhecimento
- Pouco aprendizado
- O apoio pode ser limitado
Votação ou decisão da 
maioria
- Número maior de pessoas 
envolvido
- Permite input de todos
- Não toma muito tempo
- Normalmente contraria 
parte da equipe
Consenso
-Decisão afeta muitas 
pessoas
- Aprendizado é um aspecto 
important da atividade
- Ênfase na melhoria a longo 
prazo
- Aprendizado é maximizado
- Equipe apoia a decisão 
100%
- Decisão toma tempo
- Necessária certa 
maturidade profissional por 
parte da equipe
Preparação para reuniões
Pré-trabalho
Agenda
▪ Descrição geral do assunto;
▪ Resultados esperados;
▪ Limites de discussão;
▪ Resumo da discussão;
▪ Itens de ação;
Responsabilização racional dos membros
Os membros devem cumprir com seus papeis. A 
equipe deve cumprir seu propósito. 
O reconhecimento individual e coletivo deve ser 
feito em cima destes princípios. A 
responsabilização deve ser feita da 
mesma maneira. 
Em inglês, há uma palavra para isso que 
é “accountability”. 
Responsabilização racional dos membros
A responsabilização racional acontece quando temos 
especificidade no propósito da equipe e na definição 
dos papeis de cada membro. 
Uma vez que tudo está especificado, a cobrança fica 
natural. 
Notem que: 
▪ Papéis são diferentes de resultados. 
▪ O que está claro para um pode não estar claro 
para outro.
▪ Cuidado com as responsabilizações excessivas.
Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de: 
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.t
Motivação de Equipes 
de Melhoria
Segundo a psicologia de Maslow todos 
temos necessidades, das mais básicas às 
mais complexas. Satisfazer essas 
necessidades gera felicidade.
Aplicada a organização, devemos fornecer 
meios para que essas necessidades sejam 
satisfeitas.
Quais são essas necessidades?
O que motiva as pessoas?
A pirâmide de Maslow
Trazendo para a prática
Pensando nisso, temos que 
pensar em algumas coisas básicas 
para fomentar o trabalho da 
nossa equipe de melhoria:
▪ Reconhecimento;
▪ Recompensas;
▪ Relacionamento interno na 
equipe.
Reconhecimento
Os indivíduos da equipe gostam de ser 
reconhecidos pelas suas contribuições 
individuais. Algumas formas de 
reconhecimento são:
▪ Elogios públicos em reuniões, 
comunicados etc.;
▪ Lembranças (como livros, troféus etc.);
▪ Recomendações formais (cartas de 
recomendação, elogio no Linkedin etc.).
Recompensas
Recompensas em dinheiro também são 
interessantes, caso haja bastante empenho 
do membro da equipe, entretanto temos que 
tomar cuidado para equalizá-las com todos os 
membros do time. 
Dar para um e não para o outro pode gerar 
um conflito. Deve-se saber dosar o quanto 
para cada um.
Limitar esse tipo de recompensa pode ser 
uma boa escolha. Por exemplo, ter um limite 
de X reais para cada integrante.
Relacionamento 
“intraequipe”
Durante as reuniões da equipe, os líderes e 
facilitadores podem aumentar a motivação:
▪ Sendo exemplo de civilidade e informalidade;
▪ Relaxando as funções externas; e
▪ Exibindo vontade de aprender uns com os 
outros.
O trabalho em equipe pode ser aprimorado
celebrando a conquista de um marco do projeto.
Relacionamento 
“intraequipe”
Gerenciar conflitos 
existentes e fortalecer as 
regras também ajudam a 
criar um ambiente 
mais motivador.
Essas ações são ainda mais 
eficientes quando estamos 
nos estágios iniciais de 
formação de uma equipe, 
assunto que vamos ver 
agora a seguir!
Etapas de Formação de 
uma Equipe
Fases no desenvolvimento da equipe
Todas as equipes 
passam por fases 
parecidas de sua 
constituição até a sua 
performance. O líder 
de melhoria deve 
conseguir entendê-las 
para conduzir o 
trabalho de maneira 
mais eficaz.
Fases no desenvolvimento da equipe
Preocupação: Inclusão
▪ Por que estou aqui?
▪ Quero participar?
▪ Seremos bem-sucedidos?
Relacionamento: reservado, informações básicas, baixa 
confiança.
Atividades: introdução, orientações, agendas ocultas.
1 - Forming
Fases no desenvolvimento da equipe
A ambiguidade e confusão podem 
dominar a equipe. 
▪ A equipe não consegue se manter 
focada em seu propósito. 
▪ Seus integrantes se mantem 
cautelosos e vigilantes, compartilham 
apenas informações básicas. 
1 - Forming
Fases no desenvolvimento da equipe
Preocupação: Controle
▪ Que papel devo desempenhar?
▪ Por que ele é responsável?
Relacionamento: conflito, emocional 
argumentativo.
Atividades: confrontos, conflitos de controle, 
tentativade estabelecer regras. 
2 - Storming
Fases no desenvolvimento da equipe
A maior característica do time é o conflito. 
▪ As ideias são defendidas e atacadas pelos 
seus integrantes;
▪ As discussões são argumentativas;
▪ A estrutura do time resiste; 
▪ Pode haver rupturas. 
2 - Storming
Fases no desenvolvimento da equipe
Preocupação: Abertura
▪ O que você pensa?
▪ Como posso ajudá-lo?
▪ Como descobrir mais?
Relacionamento: confiança, ideias e sentimentos, apoio, 
compreensão.
Atividades: adotar regras, comunicar, coletar dados, 
enfrentar problemas, feedback. 
3 - Norming
Fases no desenvolvimento da equipe
A equipe começa a resolver conflitos de maneira 
construtiva. 
▪ As discussões começam a girar em torno de 
“questões”, não de “pessoas”;
▪ Questões de autoridade e estrutura são resolvidas; 
▪ Existe troca de sentimentos e ideias; 
▪ As pessoas começam a encarar os dados.
3 - Norming
Fases no desenvolvimento da equipe
Preocupação: Sucesso
▪ Estamos aprendendo?
▪ Como podemos ser o mais efetivos possível?
▪ Quais as ações a serem tomadas?
Relacionamento: aberto, comunicativo, apoio, consenso.
Atividades: aprendizado, tomada de decisão, apoio aos
demais, empreender ações.
4 - Performing
Fases no desenvolvimento da equipe
Comunicação aberta é norma!
▪ Membros da equipe se tornam mais flexíveis em 
seus papéis;
▪ Comportamento da equipe é próximo e 
de colaboração;
▪ Os integrantes desenvolvem ligação com a 
equipe (pertencimento) e as decisões são 
baseadas em consenso; 
▪ A utilização de dados, informações e métodos de 
aprendizagem apropriados se tornam a norma. 
4 - Performing
Fases no desenvolvimento da equipe
Cada estágio é importante para o desenvolvimento da equipe.
Liderança e habilidades de facilitação do trabalho em equipe 
ajudam a equipe a atravessar cada estágio.
4 - Performing
3 - Norming
2 - Storming
1 - Forming
Conceitos de Gestão de Projetos
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
Gestão de Projetos
Define Measure Analyze Improve ControlPré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
Um projeto é:
“Um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único.” 
No Seis Sigma, o esforço único que queremos 
criar é uma melhoria em um processo. 
Embora o componente “melhoria” tenha suas 
particularidades, o agente de melhoria, nessa 
abordagem, precisa atuar como um gerente de 
projetos. 
Por que é importante um Black Belt saber Gestão de 
Projetos?
O que é a atuação do gerente de projeto?
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com a 
finalidade de atender aos seus requisitos de escopo, 
tempo, custo e qualidade.
O Gerente de Projetos deve possuir:
1) Competências Técnicas de Gerenciamento de Projetos.
2) Competências Pessoais – Liderança, Negociação, 
Motivação.
3) Conhecimento em Gestão Estratégica e de Negócios.
Além disso, em projetos de melhoria, deve possuir:
4) Conhecimento específico em melhoria de processos.
O que é o conhecimento de um gerente de projetos?
Várias competências são descritas nas várias edições do 
PMBoK (Project Management Body of Knowledge), em 
suas várias versões. 
De forma geral, elas incluem:
▪ Planejamento, Execução e Controle das áreas de um 
projeto;
▪ As áreas, geralmente, incluem: Integração, Escopo, 
Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, 
Comunicação, Riscos, Aquisições e Partes 
Interessadas. 
Escopo
Tempo
Qualidade
Custo
O ciclo de vida de um projeto
O planejamento é um ponto muito importante 
do ciclo de vida dos projetos
Nível de 
custos e 
pessoal
TempoSaídas do 
gerenciamento do 
projeto Termo de 
abertura do 
projeto
Plano de 
gerenciamento do 
projeto
Entregas aceitas Arquivamento
dos documentos 
do projeto
Iniciar o
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Encerramento 
do projeto
Os 5 Grupos de Processos
Iniciação – Processos rodados para definir um novo projeto ou uma nova fase. É 
obtida a autorização para início.
Planejamento – Processos de refinamento e detalhamento dos meios necessários 
para se atingir os objetivos do projeto.
Execução – Processos para realizar o trabalho definido nos planos do projeto.
Monitoramento e Controle – Processos necessários para verificar, analisar e 
controlar o progresso e desempenho do projeto.
Encerramento – Processos executados para encerrar o projeto ou fase.
Os 5 Grupos de Processos
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
INICIAÇÃO
Início do Projeto 
ou Fase do Projeto
Término do Projeto 
da Fase do Projeto
MONITORAMENTO
CONTROLE
ENCERRAMENTO
Produto do 
Projeto
Avaliação do Projeto
Projeto 
Autorizado?
Go
No Go
Realização do Projeto
Custos
Data 
Término
Realização dos 
Benefícios
Benefícios
Tempo
Viabilidade
Data 
Início
Business Case TAP
Ideia Projeto Operação
Sucesso Secundário
Sucesso Primário
Escopo
Tempo
Qualidade
Custo
Gerir Projetos...
O que acompanhar ao longo do projeto?
Vamos analisar a seguir detalhadamente os processos 
de gerenciamento de projetos, mas em um projeto “da 
vida real”, sempre vamos precisar acompanhar:
• O cronograma (estamos atrasados?)
• O atingimento do escopo (estamos atingindo 
nosso objetivo?)
• Os custos (estamos dentro do orçamento?)
Obviamente que, para acompanharmos, todos esses 
critérios devem ser claramente definidos nas etapas 
iniciais...
Escopo
Tempo
Qualidade
Custo
Os Processos de 
Gerenciamento de Projetos
Os grupos de processos do 
Gerenciamento de Projetos
MONITORAMENTO
CONTROLE
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
INICIAÇÃO ENCERRAMENTO
Início do Projeto 
ou Fase do Projeto
Término do Projeto 
da Fase do Projeto
O Planejamento
A etapa de planejamento é uma etapa que corre durante todo o projeto. 
Defina e refina os objetivos, além de planejar as ações 
necessárias para alcançar esses objetivos e o escopo para os 
quais o projeto foi idealizado.
Desenvolva o plano de gerenciamento do projeto e os 
documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
O Planejamento
Alguns dos processos de planejamento incluem:
▪ Estimar custos;
▪ Estimar o plano de desenvolvimento da equipe;
▪ Estimar riscos;
▪ Planejar contingência para riscos;
▪ Desenhar e redesenhar o escopo;
▪ Planejar o controle da qualidade das ações; 
▪ Planejar as comunicações no meio do projeto;
▪ Etc.
A Execução
É constituída pelos processos usados para 
terminar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto, a fim de cumprir as 
especificações do projeto;
Envolve coordenar pessoas e recursos, bem 
como integrar e executar as atividades do 
projeto em conformidade com o plano de 
gerenciamento do projeto;
O produto/serviço/resultado do projeto é 
criado na execução;
A Execução
Alguns dos processos de execução incluem:
▪ Mobilizar a equipe;
▪ Treinar e capacitar a equipe;
▪ Gerenciar conflitos da equipe e das partes 
interessadas; 
▪ Garantir a qualidade; 
▪ Comunicar as pessoas; 
▪ Gerenciar os envolvidos; 
▪ Realizar as aquisições;
▪ Garantir a entrega do escopo.
O Monitoramento e Controle
Mede e monitora regularmente o progresso para 
identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, de forma que possamser 
tomadas ações corretivas, quando necessário, para 
atender aos objetivos do projeto;
Controla as mudanças (escopo, prazo e custo) com o 
intuito de garantir que apenas as mudanças aprovadas 
sejam implementadas;
Recomenda ações preventivas, antecipando possíveis 
problemas;
Como saber que estamos no caminho certo?
O Monitoramento e Controle
Alguns dos processos de Monitoramento e 
Controle:
▪ Definir indicadores de execução (real 
versus previsto);
▪ Definir indicadores de custo;
▪ Monitorar os indicadores estratégicos 
para realizar a entrega;
▪ Etc.
O Encerramento
Processos executados para finalizar todas as atividades 
de todos os grupos de processos de gerenciamento do 
projeto, visando completar formalmente o projeto/fase 
ou as obrigações contratuais.
Alguns dos processos de Encerramento:
▪ Elaborar a apresentação de finalização: entregamos 
ou não a meta estratégica?
▪ Elaborar lições aprendidas; 
▪ Planejar os próximos projetos.
Algumas Ferramentas da 
Gestão de Projetos
Ferramentas da Gestão de Projetos
Algumas ferramentas da Gestão de 
Projetos são muito úteis em todas as 
etapas. Ao longo do curso, iremos falar 
sobre várias delas, mas algumas são 
úteis durante todo o ciclo de vida do 
projeto:
▪ Gráfico de Gantt;
▪ Curva S;
▪ Diagrama PERT.
O Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt é uma ferramenta 
gráfica que mostra o que está planejado 
para acontecer em um projeto, com sua 
duração, início e fim ilustradas. 
Ele pode ser usado para mostrar o que é 
esperado de um projeto, bem como para 
acompanhar a relação de executado 
versus planejado.
É uma das ferramentas mais famosas da 
gestão de projetos e é disponibilizado 
em vários softwares da área.
O Gráfico de Gantt - Exemplo
Curva S
A curva S é uma ferramenta que 
mostra o planejado contra o 
executado. 
Ela é muito usada para mostrar tanto 
indicadores de escopo quanto 
indicadores financeiros. 
Exemplo
Diagrama Pert
O diagrama PERT (uma sigla para Program
Evaluation Review Technique) é um gráfico que 
mostra os principais marcos de um projeto, 
suas dependências
e os caminhos para a sua execução. 
Ele também mostra os tempos destes 
caminhos. 
É usado para entender qual é o caminho 
crítico de
um projeto (aquele que não pode atrasar sem 
comprometer a entrega total do projeto). 
É usado para verificar a duração, colocar o 
planejamento em perspectiva e avaliar riscos.
Diagrama Pert - Exemplos
As atividades vão nas setas. Os 
números são a duração, em dias. Linhas cheias ou pontilhadas marcam 
dependências sobre os marcos
O Define
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
O Define
Measure Analyze Improve ControlPré-Define Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
O Define
Uma vez que chegamos ao Define, se 
tudo correu conforme o planejado, 
teremos uma boa visão:
▪ De qual é o incômodo ou 
oportunidade que iremos abordar 
com o projeto;
▪ De qual é o processo que vamos 
trabalhar;
▪ De qual é o indicador ou métrica 
que representa a qualidade daquele 
processo, ou seja, qual é o indicador
que vamos impactar com o projeto.
O Define
Quando somos Green Belts, nem 
sempre temos a oportunidade de 
comentar sobre esses pontos antes da 
abertura oficial do projeto. 
Entretanto, como Black Belt, 
teoricamente temos mais abertura 
para entender o desempenho e a 
estratégia da empresa.
O Define
Independente do acesso à liderança 
que temos (se é de um nível de Green 
ou Black Belt), um projeto precisa, de 
alguma maneira:
▪ Esclarecer esses objetivos (qual é o 
processo, quais são as restrições, 
qual é o indicador e por que esse 
indicador é importante para a 
organização);
▪ Documentar esses objetivos; e
▪ Comunicar esses objetivos para a 
equipe de melhoria. 
Atividades
Conversas com o 
patrocinador e equipe; 
Entender a necessidade 
para a organização
Formalizar o “Processo 
por trás do problema”. 
Entender as suas 
fronteiras, envolvidos e 
entregáveis.
Entender o que é 
esperado daquele 
processo. O que é ele 
feito com qualidade? 
Como os problemas se 
relacionam com o 
propósito?
Definir claramente como 
medir e analisar cada 
direcionador de 
qualidade do processo 
(indicadores). Atribuir 
uma meta para estes 
indicadores.
Registrar as definições do 
Define, para focar a 
equipe. Vislumbrar os 
próximos passos.
Ferramentas Diagrama de afinidades SIPOC Macro, Matriz de 
Stakeholders
Brainstorming, VOC, 
árvore CTC
Árvore CTC, definição de 
objetivos
Contrato de melhoria, 
Checklist do contrato
Saídas Resposta para: O que 
queremos realizar?
SIPOC preenchido;
Identificação do 
“processo por trás do 
problema”
Indicadores; Expectativas 
claras de qualidade do 
cliente
Resposta: “Como 
saberemos que as 
mudanças são melhorias?
Contrato preenchido.
Formalize
Defina os 
indicadores
Entenda os 
requerimentos
Defina o
processo
Inicie o 
projeto
No Green Belt, vimos esse mapa...
Esclarecendo e documentando
O TAP – Termo de Abertura do 
Projeto
Após a seleção dos projetos e a definição do 
escopo com os patrocinadores, é necessário 
dar prosseguimento no planejamento 
individual de cada projeto. 
É possível que haja mais auxílio em uma 
organização para realizar esse planejamento 
(como Green Belts). 
O TAP e a inicialização dos projetos
Se os projetos forem projetos de melhoria 
“padrão” (seguindo o DMAIC), nesta etapa 
iniciaremos a elaboração dos Contratos de 
Melhoria. 
Caso não sejam, é preciso trabalhar o 
gerenciamento das iniciativas do jeito 
“tradicional”. Para dar início a esta fase, é 
usual elaborar no ato da aprovação do 
Business Case um documento chamado 
TAP – Termo de Abertura do Projeto.
O que fazer depois de selecionados os projetos?
O que fazer depois de selecionados os projetos?
O planejamento é um ponto muito importante 
do ciclo de vida dos projetos
Nível de 
custos e 
pessoal
TempoSaídas do 
gerenciamento do 
projeto Termo de 
abertura do 
projeto
Plano de 
gerenciamento do 
projeto
Entregas aceitas Arquivamento
dos documentos 
do projeto
Iniciar o
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Encerramento 
do projeto
O TAP é o documento que autoriza 
formalmente o projeto. 
Inclui:
▪ Finalidade ou justificativa 
▪ Objetivos mensuráveis 
▪ Critérios de sucesso 
▪ Requisitos de alto nível
▪ Premissas 
▪ Restrições 
▪ Resumo do cronograma macro 
▪ Resumo do orçamento 
▪ Lista de partes interessadas 
▪ Nome e autoridade do(s) Patrocinador(es) 
▪ Nome de outras pessoas que autorizam o TAP
O TAP – Termo de Abertura do Projeto
Neste momento o TAP é uma estimativa, uma 
ferramenta que nos ajuda bastante a entender o 
cronograma macro é a EAP – Estrutura Analítica do 
Projeto. 
Geralmente aprofundamos essa análise na fase formal 
de planejamento dos projetos, mas pode ser feita uma 
neste momento para entender os cronogramas que vão 
no TAP. 
O objetivo do TAP é deixar claro para todos o que será 
feito, assim como os Contratos de Melhoria.
O TAP – Termo de Abertura do Projeto
Elaborando o TAP
Se fossemos analisar a elaboração do TAP em um SIPOC, teríamos:
Business Case
Acordos
Condições de 
Contorno e 
restrições
Expectativas 
diversas
TAP
Objetivos e 
justificativasCusto Macro 
Etapas
Impressões das 
áreas
Coletar informações
Facilitar reuniões
Compilar informações
Formatar apresentação 
das informações
Analisar tecnicamente
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Patrocinadores
Áreas funcionais
Equipe do projeto
Patrocinadores
Black Belt
Vamos ver um template de TAP?
Seleção e Lançamento da 
Equipe de Melhoria
No define, geralmente passamos por 
duas etapas, do ponto de equipes:
▪ Seleção dos membros;
▪ Lançamento dos trabalhos.
Vale a pena dizer que, geralmente, 
essas equipes vão estar nas suas fases 
do forming e storming, portanto todo 
cuidado com a preparação dos 
trabalhos é pouco. 
O Define – Parte Humana
Seleção dos membros da 
equipe
A seleção dos membros da equipe é uma parte 
central dentro do Define.
Na prática, você terá que solicitar nas áreas as 
pessoas que vão trabalhar com você no projeto. 
Tenha em mente:
▪ É importante alinhar com os gestores dessas 
pessoas o tempo necessário para que eles 
trabalhem no projeto;
▪ A equipe pode mudar ao longo do projeto, bem 
como a participação de cada membro. 
Seleção dos membros da 
equipe
▪ Temos que informar as pessoas do trabalho e 
da importância de sua participação;
▪ As pessoas precisam querer fazer parte da 
equipe. Temos que vender o projeto para eles 
também;
▪ É importante selecionar pessoas que saibam a 
estratégia da metodologia do Seis Sigma. Se 
isso não for possível, é preciso dar instrução e 
treinamento;
▪ É importante selecionar pessoas que tenham 
uma cultura de trabalho parecida;
Seleção dos membros da 
equipe
▪ O patrocinador e o dono do processo não 
podem ter problemas com as pessoas 
selecionadas. Geralmente eles são 
consultados sobre o envolvimento dos 
membros que estão sendo selecionados;
▪ Temos que ter certeza que cada membro 
irá dar uma contribuição importante ao 
longo dos trabalhos;
▪ Temos que esclarecer qual vai ser o papel 
de cada um.
Lançamento da equipe 
de melhoria
Uma vez selecionados e colocados a
bordo, os membros precisam ter o
“pontapé inicial” dos trabalhos. 
Essa é a etapa de lançamento da equipe.
Para essa fase, é bom lembrar que:
▪ O propósito precisa estar bem claro e bem 
vendido (um bom Contrato de Melhoria
nos ajuda nisso);
▪ Os métodos de trabalho precisam estar
bem claros, definidos e comunicados;
Lançamento da equipe de melhoria
▪ Os critérios de sucesso do projeto precisam 
estar bem claros, definidos e comunicados;
▪ Os papéis e responsabilidades precisam estar da 
mesma forma;
▪ As pessoas só vão obter sucesso se o 
patrocinador quiser e apoiar o esforço. Isso tem 
que estar claro tanto para a equipe quanto para 
o patrocinador;
▪ Antes do pontapé inicial, temos que garantir que 
todos saibam o que é um projeto de melhoria e 
quais são as “regras básicas de convivência”.
Lançamento da equipe 
de melhoria
Geralmente esses esclarecimentos iniciais 
são feitos em uma grande reunião (chamada 
às vezes de kick off). 
A agenda dessa reunião deve ser 
cuidadosamente preparada (como a de 
todas as reuniões do projeto). 
Entretanto, caso algum membro do time ou 
o patrocinador não estejam 100% alinhados 
com o projeto, temos que conversar com 
eles individualmente. 
É responsabilidade do líder do projeto fazer 
esses alinhamentos. Sem eles a chance de 
sucesso é severamente reduzida.
O Measure
O Measure
Define Analyze Improve ControlPré-Define Measure
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
O Measure
A próxima fase de um projeto de melhoria é 
a fase do Measure. 
Nesta fase, já sabemos qual é o problema a 
ser abordado e por que ele é importante 
para a empresa. Também já sabemos qual é 
o processo por trás desse problema e o que 
queremos melhorar nele em termos de 
indicadores. 
No Measure, nós vamos aumentar o nosso 
conhecimento sobre o processo, 
entendendo por que as coisas estão como 
estão.
O Measure
Entender o que está acontecendo na 
operação real é o “mantra” do Measure. 
Esse entendimento, como vimos no 
Green Belt, passa por:
▪ Conhecer e mapear os processos e 
procedimentos que acontecem na 
operação e;
▪ Coletar e analisar dados referentes ao 
problema principal ou aos demais 
problemas encontrados no 
mapeamento.
O Measure
Na prática:
Atividade A
Atividade B
1. Vamos ao gemba ver o que está acontecendo 
(focados no nosso objetivo)
Atividade C
2. Identificamos pontos de 
atenção
3. Ilustramos com mais dados como os 
pontos de atenção impactam no 
nosso objetivo
O Measure
Exemplo de um bom Measure
Atividade A
Atividade B
1. Mapeamento de processo com o objetivo de reduzir 
tempo de ciclo
Atividade C
2. Atividade B é responsável 
pelo maior tempo de todo o 
ciclo
3. Um produto em específico não 
tem um padrão e tem muitos erros. 
O retrabalho faz a atividade B ser 
mais demorada.
Conclusão: precisamos atuar nesses erros para 
reduzir o tempo total.
Do Green Belt, aprendemos várias 
maneiras de fazer essa análise, focando 
principalmente em:
▪ Mapeamento de processos e busca 
por desconexões;
▪ Criação de um banco de dados;
▪ Análise com ferramentas básicas 
desse banco de dados;
Sempre frisamos a importância de cada 
passo no Measure estar conectado com 
os objetivos do Define.
O Measure
Mapa do Measure do Green Belt
Atividades
Entender o Fluxo de 
informações e 
materiais. Entender 
problemas no fluxo. Ir 
ao Gemba.
Analisar as atividades 
dentro do processo. 
Há erros claros e falta 
de padrão?
Montar o banco de 
dados do projetos ou 
verificar o que já tem. 
Avaliar a 
confiabilidade. 
Estratificar.
Avaliar a frequência e 
a tendência dos dados.
Avaliar a estabilidade 
e a capabilidade do 
processo (o que é 
“natural” dele e se isso 
é bom para o cliente).
Informar os 
stakeholders sobre o 
desempenho atual. 
Nivelar o 
conhecimento.
Ferramentas
SIPOC, VSM, 
Fluxograma
Tempos e Métodos, 
Instruções de 
Trabalho
Folha de Verificação, 
Dados estruturados
Gráficos de 
Tendência, Pareto, 
Barras, histograma etc.
Gráficos de Controle, 
Análises de 
Capabilidade
Fluxogramas, 
visualização de dados.
Divulgar o 
aprendido
Usar análises 
paramétricas
Análises 
Básicas
Coletar os 
dados
Mapear os 
procedimentos
Mapear os 
processos
Define
Entender o resultado do que estão fazendo (Dados)
Entender o que as pessoas estão fazendo (Processos)
Compilar e 
Divulgar o 
resultado
Coletar dados
Mapear processos Mapear Procedimentos
Análises básicas Análises paramétricas (previsibilidade)
O Measure no Black Belt
No Black Belt, iremos ver duas coisas novas 
quanto ao Measure:
▪ Um aprofundamento das ferramentas para 
enxergar e metrificar os processos;
▪ Um aprofundamento dos cuidados na coleta 
dos dados através da técnica de MSA –
Measure System Analysis;
▪ Um aprofundamento das análises 
paramétricas, incluindo estratégias para lidar 
com não normalidade.
Análise de Processos 
e Procedimentos
Análise de processos e procedimentos
Um processo, como já vimos, é simplesmente uma atividade, ou sequência de 
atividades, que transforma entradas em saídas. 
A forma mais simples de se representar um processoé através de um SIPOC.
Nele, temos a visão macro do que está acontecendo.
Com ele, sabemos o que vira o que e como.
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Análise de processos e procedimentos
Entretanto, às vezes precisamos aprofundar no 
entendimento do “como”. 
Esse entendimento passa por mapear o processo. O 
mapeamento geralmente envolve duas etapas:
1. Entrevistas e visitas ao gemba para saber o que 
está acontecendo; e
2. Compilação visual com uma ferramenta, no caso 
um fluxograma (para saber onde agir).
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Análise de processos e procedimentos
No Green Belt damos bastante enfoque para buscar:
▪ Falta de padrões;
▪ Desconexões (de entrada, saída ou processo);
▪ Pontos de erros e retrabalhos;
Entretanto, outra maneira ótima de se buscar pontos 
de melhoria em processos é analisar o fluxo de um 
processo.
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Análise de processos 
e procedimentos
A melhoria do fluxo de valor, através 
da redução de desperdícios, é um dos 
pontos centrais do Lean. 
Uma ferramenta excelente para 
explorar mais esses problemas é o 
VSM – Value Stream Mapping. 
O VSM – O que é e 
quando usar
O que é o VSM
O VSM (Value Stream Mapping) é uma 
ferramenta gráfica do Lean que nos 
ajuda a analisar as etapas de produção 
de um produto ou serviço. 
Ele ilustra o fluxo de produção, 
exibindo informações importantes 
para reduzir desperdícios e nivelar a 
linha de produção.
O que é o VSM
18400 pçs/mês
12000 “E”
6400 “D”
Bandeja = 20 pçs 2 Turnos
Aços São 
Paulo
6 semanas
Programação 
diária
Previsão 30/60/90
Pedido diário
Montadora São Jorge
Diário
3ª e 5ª
Estamparia
x1
Solda 1
x1
Solda 2
x1
Montagem 1
x1
Expedição
x1
E
4600 D 
2400 E
E
1100 D 
600 E
E
1600 D 
850 E
E
2700 D 
1400 E
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
PCP
Programação Semanal
5 dias 7,6 dias 4,5 dias
1s 46s
1,8 dia 2,7 dias
39s 62s
Lead Time = 19,1
Tempo de processo = 148s 
E
Por que o VSM é uma 
ferramenta essencial?
▪ Ajuda a visualizar o fluxo mais do que os 
processos individuais;
▪ Ajuda a identificar mais do que 
desperdícios, ajuda a identificar as fontes 
de desperdícios;
▪ Usa uma série de métricas-padrão de 
processos, que nos ajudam a enxergar 
pontos de melhoria;
Quando usar o VSM
▪ Conhecer a capacidade de um processo;
▪ Propor melhorias significativas no fluxo;
▪ Eliminar desperdícios;
▪ Projetar um novo fluxo de valor enxuto.
Limitações do uso do VSM
O VSM é uma ferramenta que pode ser usada 
tanto em um ambiente fabril como em um 
ambiente administrativo. 
Entretanto, cuidado:
▪ O processo tem que ser repetitivo;
▪ Os tempos e métricas devem ser coerentes 
para cada entrega do processo.
O VSM – Como Fazer
O passo a passo
1
2
6
5
4
3
7
De maneira geral, percorremos os seguintes passos na elaboração de um VSM:
Entender o produto que queremos mapear (a família de peças)
Mapeamento das etapas de produção (identificação dos 
roteiros);
Entender a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica (para cálculo do takt time);
Coletar informações detalhadas sobre os tempos de produção e disponibilidade das máquinas
(tempo de ciclo, setup, OEE, disponibilidade etc.);
Mapeamento dos estoques intermediários;
Colocar informações em perspectiva (Lead time);
Analisar o VSM procurando por melhorias no fluxo de valor.
O passo a passo
1
2
6
5
4
3
7
Antes de exemplificarmos, vamos esclarecer melhor 
essas métricas tradicionais de fluxo de processo.
As Métricas de Fluxo 
de Processo
Uma série de métricas são tradicionalmente 
exploradas quando falamos de Lean.
Essas métricas dizem respeito, principalmente:
▪ Aos tempos de cada atividade do processo;
▪ À eficiência de cada etapa do processo (como o 
OEE, por exemplo);
▪ A quantidades de itens que “quebram o fluxo” 
(estoques, por exemplo).
Métricas de Processo
Tempo de ciclo: 
É o tempo entre a produção de dois itens, no mesmo 
processo. 
Ele pode obtido de duas maneiras: 
1. Através da cronoanálise (vamos ao gemba, 
medimos o tempo entre uma peça e outra na 
produção), que dá origem ao chamado tempo de 
ciclo teórico e;
2. Dividindo-se a o tempo programado pela produção 
real (que chamamos de tempo de ciclo real). 
Tempos
Tempo programado: 
Neste tempo, temos que ter pessoal apto para operar 
a máquina durante todo o período. Geralmente, o 
tempo programado é a soma dos turnos da fábrica. 
Exclui-se do tempo programado as manutenções 
programadas e folgas de funcionários. 
(Ex: 2 turnos de 8 horas com meia hora de descanso 
cada dão um tempo programado de 15h. Se há uma 
manutenção de 1 hora, o tempo programado é de 14 
horas para aquele dia). Este tempo pode ser calculado 
para qualquer período de tempo (1 dia, 1 mês, 1 ano, 
etc.)
Tempos
Tempos
Tempo disponível (ou operacional): é o tempo em que a máquina fica de fato 
operando. Ele é dado pela fórmula: tempo programado – tempo indisponível.
Tempo de setup: é o tempo em que gastamos ajustando uma máquina para a 
produção. Encher/esvaziar uma máquina, realizar uma limpeza, aquecer, etc. são 
clássicas operações de setup. Também pode ser calculado para vários períodos.
Tempo de parada: é o tempo gasto da máquina ou fábrica que é de outra natureza 
que não setup. Quebras de máquina, espera por materiais e dessincronização são 
exemplos clássicos.
Tempo indisponível: é a soma do tempo de setup e de parada.
Tempo de processamento (ou tempo útil): é o tempo que de fato o material está 
sendo trabalhado (ou seja, que estamos agregando valor).
Takt Time corresponde ao ritmo de 
produção necessário para atender a 
demanda.
TAKT TIME
Takt Time
Lead time é uma medida de tempo gasto pelo 
sistema produtivo para transformar matérias-
primas em produtos acabados.
LEAD TIME
LEAD TIME
Lead time
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Estamparia
x1
Solda 1
x1
Solda 2
x1
Montagem 1
x1
Expedição
x1
E
4600 D 
2400 E
E
1100 D 
600 E
E
1600 D 
850 E
E
2700 D 
1400 E
E
5 dias 7,6 dias 2 dias
1s 46s
1,8 dia 2,7 dias
39s 62s
Lead Time = 19,1
Tempo de processo = 148s 
Outras Métricas de Fluxo de 
Processos
Overall Equipment Effectiveness (OEE):
▪ Indicador para medir a capacidade das máquinas;
▪ Utilizado para verificar o quanto a empresa 
está utilizando os recursos disponíveis (máquinas, 
mão-de-obra e materiais) na produção.
▪ Identifica quais são as causas para uma máquina 
não estar operando
OEE
OEE
OEE
Disponibilidade
Parada de 
Máquina
Setups e Ajustes
Performance
Queda de 
Velocidade
Pequenas 
paradas
Qualidade
Refugos
Retrabalhos
A disponibilidade é calculada verificando o quanto o equipamento ficou disponível em relação 
ao total de horas programado.
Disponibilidade
24 hrs
21 hrs 3 hrs
Total Programado
24 hrs
21 hrs 3 hrs
18 hrs 3 hrs
85% de disponibilidade
Exemplo: Uma empilhadeira foi 
programada para trabalhar em 3 turnos 
(24 horas). Considerando as horas de 
refeição como parada planejada teríamos 
24 hrs – 3 hrs = 21 hrs.
Supondo que o equipamento teve um 
problema mecânico e ficou 3 horas parada 
para manutenção corretiva, como ficaria a 
disponibilidade?
Disponibilidade = (21-3) / 21 * 100% = 
85,7%
A performance é calculada levando em 
consideração a quantidade real de produção 
dividido pelaquantidade teórica que o 
equipamento deveria ter produzido no tempo 
disponível.
Exemplo: Uma empilhadeira teve uma 
disponibilidade de trabalho de 18 horas. Em 18 
horas a quantidade teórica de alocação de carga 
na prateleiras era de 36 paletes uma vez que o 
tempo padrão é de 30 minutos por palete. Porém 
foi executado apenas 30 alocação de paletes, logo 
qual será a performance?
Performance
Performance = Quantidade Real de Produção x 100%
Quantidade Teórica de Produção
Performance = 30 x 100% = 83,3% 
36
A qualidade é calculada dividindo a 
quantidade de produtos bons pelo total de 
produtos produzidos.
Exemplo: A empilhadeira alocou 30 paletes, 
porém, 3 dessas alocações foram incorretas 
logo teremos a seguinte taxa de qualidade:
Qualidade
Qualidade = Quantidade Produtos Bons x 100%
Quantidade Total de Produtos
Performance = 27 x 100% = 90,0% 
30
OEE
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
OEE = 85,7% x 83,3% x 90,0%
OEE = 64,2%
Uma vez que temos os valores de 
Disponibilidade, Performance e 
Qualidade do processo da empilhadeira 
calculados, vamos encontrar o OEE.
Benchmark de eficiência operacional
100% de eficiência
85% de eficiência
60% de eficiência
40% de eficiência
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Perfeita
World Class
Em média
Baixa
Métricas relativas aos estoques e esperas 
WIP – Work in progress: é a quantidade de material que entrou 
em um processo (ou etapa) mas ainda não foi trabalhado. A 
busca por grandes quantidades desse tipo de estoque pode ser 
um indicativo de desbalanceamento. Também é chamado de 
“estoque intermediário” para cada etapa do processo.
WIQ – Work in Queue: é um componente do Work in progress. 
Ele refere-se a todo material na fila para “agregar valor” antes de 
um processo ou de uma etapa.
Tempo de espera: é o tempo que determinado item passa nos 
estoques intermediários. Pode ser estimado pela quantidade de 
itens multiplicado pelo takt time.
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Estamparia
x1
Solda 1
x1
E
4600 D 
2400 E
E
Construindo um VSM
O passo a passo
De maneira geral, percorremos os seguintes passos na elaboração de um VSM:
1
2
6
5
4
3
7
Entender o produto que queremos mapear (a família de peças)
Mapeamento das etapas de produção (identificação dos roteiros);
Entender a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica (para cálculo do takt time);
Coletar informações detalhadas sobre os tempos de produção e disponibilidade das máquinas
Mapeamento dos estoques intermediários;
Colocar informações em perspectiva (Lead time);
Analisar o VSM procurando por melhorias no fluxo de valor.
(tempo de ciclo, setup, OEE, disponibilidade, etc.);
Passo 1 - O que mapear?
▪ Não devemos tentar mapear tudo.
▪ Não tente mapear observando desenhos de plantas ou layouts;
▪ O mapa do fluxo de valor surge ao se andar pelo gemba.
▪ Mapear fica mais fácil ao se identificar as etapas de processamento
de uma família de produtos.
Passo 1 - Como definir uma família de produto?
Uma família de produtos é um grupo de 
peças que passam por etapas 
semelhantes do processo como um 
todo, que utiliza equipamentos comuns 
no processo.
Escreva em forma clara características 
da família de produtos selecionada: 
▪ quantos subtipos;
▪ qual a demanda;
▪ e qual a frequência de entrega.
Família de produtos
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
P
ro
du
to
s
Etapas de fabricação e manufatura
Passo 2 - O Gerente de Fluxo de Valor
▪ A administração das empresas tende a ser por 
departamentos e funções
- E não pelo fluxo, por etapas agregadoras de 
valor, por famílias de produto – por negócio
▪ É difícil encontrar uma pessoa que conheça o 
fluxo completo do material e da informação 
de um produto;
▪ Vamos chamar esta pessoa de gerente de 
fluxo de valor.
Normalmente ela acaba sendo a pessoa 
responsável pelo mapeamento.
Passo 2 - O Gerente de Fluxo de Valor
Lembrando:
▪ O VSM também é um “andar” pelo fluxo de valor, 
anotando dados e identificando desperdícios.
▪ O Gerente do Fluxo é quem vai andar pelas várias 
etapas do processo coletando os passos 
envolvidos no processo.
▪ Ele também já pode estar com o olho atento para 
ver esperas, estoques, e outros desperdícios.
Passo 2 – As etapas de produção
▪ Uma vez bem definido o Gerente do Fluxo, ande por ele, 
anotando as etapas onde há transformação.
▪ Lembrando que as etapas de transformação devem estar 
coerentes com o roteiro de fabricação de determinada peça. 
▪ Se existem divergências, obviamente deve-se mapear o fluxo 
REAL do processo.
Passo 3 – Entenda a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica
Lembre-se do takt time. 
Ele é a demanda do cliente, portanto 
precisamos calculá-lo. 
Para isso, temos que entender o que é 
esperado da nossa fábrica e qual é o tempo 
que ela estará trabalhando.
▪ Como são os pedidos do cliente?
▪ Quando ele faz suas retiradas?
▪ Qual é o tempo disponível de nossa linha?
Passo 4 – Colete informações sobre a linha
O passo 4 é coração da elaboração do VSM.
Nele, coletamos informações sobre o fluxo 
de valor.
Ele difere do passo anterior uma vez que a 
coleta dos dados aqui é separada por 
“estação de trabalho”, ou etapa do processo 
de fabricação
Passo 4 – Colete informações sobre a linha
Algumas informações tipicamente coletadas:
▪ Tempo de ciclo (geralmente é normalizado para 
toda a fábrica)
▪ Tempo de troca de ferramenta
▪ Tempo disponível
▪ Disponibilidade
▪ Qualidade
▪ OEE
▪ Ocupação
▪ Tamanho do lote
▪ Tamanho da “batelada”
▪ Tempo de máquina parada
▪ Tempo de agregação de valor
▪ Número de operadores
▪ Enfim, tudo que nos ajude a eliminar desperdícios!
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
O tempo de ciclo é uma das informações mais importantes e, muitas vezes, difícil de ser 
calculado. A principal razão para isso é:
▪ O produto se “transforma” ao longo do fluxo de valor e geralmente queremos comparar 
tempos de ciclo entre atividades. Exemplo:
Pasteurizar o Leite 
(Pasteurizador) Fermentar o leite
Fluxo de leite contínuo
Processamento: 15.000 litros / 
hora
Tempo de ciclo: ?
Fabricação de Queijo
Enche com 10.000 litros, “rende” 
1 tonelada de massa fermentada
Tempo de batelada: 1:20 h
Tempo de ciclo: ?
Cortar a massa 
fermentada
Corta 1 tonelada em 50 peças 
de 20 kg
Tempo deprocessamento: 5 seg 
por peça
Tempo de ciclo: ?
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
O tempo de ciclo é uma das informações mais importantes e, muitas vezes, difícil de ser 
calculado. A principal razão para isso é:
▪ O produto se “transforma” ao longo do fluxo de valor e geralmente queremos comparar 
tempos de ciclo entre atividades. Exemplo:
Como padronizar??
▪ É necessário entender: 10.000 litros de leite viram 1.000 kg de queijo.
▪ O pasteurizador faz “15.000 litros por hora”, equivalente à 1.500 kg/hora = 25 kg por minuto (tempo de 
ciclo = 2,4 segundos por kg)
▪ O fermentador faz “1000 kg em 1:20”, equivalente à 12,5 kg por minuto (tempo de ciclo = 4,8 segundos 
por kg)
▪ A cortadora corta “20 kg a cada 5 segundos”, equivalente à 4 kg por segundo (tempo de ciclo = 0,25 
segundos por kg)
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
O tempo de ciclo é uma das informações mais importantes e, muitas vezes, difícil de ser 
calculado. A principal razão para isso é:
▪ O produto se “transforma” ao longo do fluxo de valor e geralmente queremos comparar 
tempos de ciclo entre atividades. Exemplo:
Pasteurizar o Leite 
(Pasteurizador) Fermentar o leite
Fluxo de leite contínuo
Processamento: 15.000 litros / 
hora
Tempo de ciclo: 2,8
Fabricação de Queijo
Enche com 10.000 litros, “rende” 1 
tonelada de massa fermentada
Tempo de batelada: 1:20 h
Tempo de ciclo: 4,8
Cortar a massa 
fermentada
Corta 1 tonelada em 50 peças 
de 20 kg
Tempo deprocessamento:5 seg 
por peça
Tempo de ciclo: 0,25
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
O tempo de ciclo é uma das informações mais importantes e, muitas vezes, difícil de 
ser calculado. A principal razão para isso é:
▪ O produto se “transforma” ao longo do fluxo de valor e geralmente queremos 
comparar tempos de ciclo entre atividades. Exemplo:
Lembrando que é interessante que estes tempos estejam na mesma 
“unidade” do takt time
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
Além disso, temos duas maneiras de se calcular essa “produtividade”. Uma dita teórica e 
outra dita real.
O tempo de ciclo teórico, é o tempo que demoraríamos se nada desse errado (lembram-se 
das grandes perdas?)
Sua determinação seguei o seguinte passo a passo:
1. Munido de um cronômetro, vá até a estação de trabalho.
2. A partir do momento que esta unidade entregar uma “saída”, cronometre o tempo até a 
próxima saída. 
3. Repita este processo de 5 à 7 vezes (para ter uma ideia da variação).
4. Tire a média dos valores obtidos. 
5. Padronize os tempos como discutimos anteriormente.
Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
Além disso, temos duas maneiras de se calcular essa “produtividade”. Uma dita teórica e outra 
dita real.
O tempo de ciclo real, é o tempo que de fato demoramos para produzir um item, dividindo o 
tempo programado pela produção conforme. 
Sua determinação seguei o seguinte passo a passo:
1. Entenda quantas horas a estação deveria trabalhar (o PCP geralmente tem este dado), 
digamos para 1 mês.
2. Entenda, para o mesmo período de tempo (1 mês), a produção total, coerente com a 
unidade do takt time.
3. Divida um pelo outro. Geralmente termos um valor maior para este tempo.
Passo 4 – Como coletar o 
tempo de ciclo
Além disso, temos duas maneiras 
de se calcular essa 
“produtividade”. Uma dita teórica
e outra dita real.
Comparando estes tempos, 
geralmente conseguimos 
quantificar o OEE da nossa 
estação de trabalho e ter boas 
ideias de melhoria. 
Passo 4 – Como coletar o tempo de setup
O Tempo de Setup é aquele tempo relativo aos ajustes necessários para a máquina funcionar. 
Existem várias atividades relacionadas a Setup e, várias vezes, mais de um procedimento de 
Setup para a mesma máquina
Exemplos: 
▪ Limpeza total da máquina;
▪ Limpeza parcial;
▪ Troca de ferramental;
▪ Ajuste e “calibração”;
▪ Rodadas de aquecimento;
▪ Rodadas de arrefecimento;
▪ Etc.
Passo 4 – Como coletar o tempo de setup
Para coletar o Tempo de Setup, geralmente usamos a Cronoanálise:
1. Identificamos quais as atividades de limpeza, ajuste, etc.;
2. Cronometramos o tempo necessário para realizar cada procedimento;
3. Estimamos (caso não seja possível obter) a quantidade de vezes que realizamos o setup 
em um período determinado;
4. Colocamos estas informações no VSM, pois uma máquina pode ser gargalo caso 
tenhamos muitos problemas com Setup. A ideia de ter essa informação é entender o 
quanto de tempo está sendo desperdiçado com essas atividades e dimensionar os 
próximos estudos de SMED.
Passo 4 – Como coletar o OEE
O OEE é uma das medidas mais interessantes da atividade fabril. 
Podemos determina-lo de duas maneiras, uma mais difícil e detalhada e outra de 
modo mais direto e rápido. 
Como vimos, a ideia dele é avaliar a eficiência do tempo de uso da máquina e saber 
em qual dimensão vamos “atacar” (qualidade, performance e disponibilidade). 
Para isso, devemos ter informações separadas de qualidade, performance e 
disponibilidade. 
Passo 4 – Como coletar o OEE
Lembrando que se pudermos, é melhor 
fazer o cálculo detalhadamente, conforme 
apresentado antes.
Geralmente, as informações de qualidade são mais fáceis de se obter, 
mas, a depender da maturidade da empresa, um banco de dados com o 
histórico de manutenção e de performance não está disponível. 
▪ Quando é assim tempos que:
1. Começar a coletar estes dados e;
2. Estimar o OEE geral. 
▪ Uma boa estimativa é: 
𝑂𝐸𝐸 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 (𝑐𝑟𝑜𝑛𝑜𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑒)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 (𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙)
Passo 5 – Cálculo dos Estoques Intermediários
Os estoques intermediários são indicativos de problemas no fluxo de valor. 
Se eles existem, significa que a sua produção não está em “fluxo contínuo”. 
Quanto maior o estoque, mais problemático é o processo seguinte. 
Eles são a grande maneira de identificarmos gargalos REAIS na linha de produção. 
Passo 5 – Cálculo dos Estoques Intermediários
Estamparia
x1
Solda 1
x1
Solda 2
x1
E
4600 D 
2400 E
E
1100 D 
600 ETempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
▪ Eles são representados por triângulos de atenção no nosso fluxo.
▪ Lembrando que podemos estimar o tempo de espera de uma peça no estoque através do 
takt time.
São os estoques que determinam os 
gargalos. Não o tempo de ciclo, nem 
setup, nem nada. 
Uma estação pode ter um tempo de 
ciclo menor que outras e ser o gargalo. 
Geralmente, no VSM identificamos o 
gargalo e depois tentamos entender por 
que aquela estação é um gargalo 
(olhando OEE, setup, disponibilidade, 
refugo, etc.)
Gargalo!
Passo 6 – Colocando as coisas em perspectiva
18400 pçs/mês
12000 “E”
6400 “D”
Bandeja = 20 pçs 2 
Turnos
Aços São Paulo
6 semanas
Programação 
diária
Previsão 30/60/90
Pedido diário
Montadora São Jorge
Diário
3ª e 5ª
Estamparia
x1
Solda 1
x1
Solda 2
x1
Montagem 1
x1
Expedição
x1
E
4600 D 
2400 E
E
1100 D 
600 E
E
1600 D 
850 E
E
2700 D 
1400 E
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
PCP
Programação Semanal
5 dias 7,6 dias 2 dias
1s 46s
1,8 dia 2,7 dias
39s 62s
Lead Time = 19,1
Tempo de processo = 148s 
E
Passo 7 – Analise o VSM e empreenda ações!
“Não podemos engordar uma vaca apenas por pesa-la”. 
Assim que estiver pronto nosso VSM, temos que buscar quais são as ações de melhoria que 
precisamos empreender. 
Essas ações podem ser:
▪ Revisões de procedimentos para reduzir setup;
▪ Automações para reduzir o tempo de ciclo;
▪ Projetos de melhoria para reduzir tempo de pequenas paradas;
▪ Revisão dos procedimentos de manutenção para aumentar a disponibilidade;
▪ Redução dos estoques intermediários através da melhoria do planejamento da produção;
▪ Sincronização de máquinas (aumentar a disponibilidade dos processos gargalo);
▪ Projetos de redução de pequenas paradas e correção de anomalias (falhas rápidas);
▪ Reestruturações radicais;
▪ Etc.
Passo 7 – Analise o VSM 
e empreenda ações!
Lembrando que as melhores ações:
Atuam nos gargalos;
Atuam nas maiores causas dos 
desperdícios;
Estão alinhadas com os princípios do 
Lean!
O passo a passo
Entender a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica (para cálculo do takt time);
Coletar informações detalhadas sobre os tempos de produção e disponibilidade das máquinas
(tempo de ciclo, setup, OEE, disponibilidade, etc.);
Mapeamento dos estoques intermediários;
Colocar informações em perspectiva (Lead time);
Analisar o VSM procurando por melhorias no fluxo de valor.
1
2
6
5
4
3
7
De maneira geral, percorremos os seguintes passos na elaboração de um VSM:
Entender o produto que queremos mapear (a família de peças)
Mapeamento das etapas de produção (identificação dos roteiros);
Empreendendo ações para 
melhorar o fluxo de um processo
O VSM é uma maneira de enxergarmos 
o processo de uma maneira mais 
“metrificada”. 
Entretanto, as ações devem sempre ir 
no sentido de reduzir desperdícios ou 
balancear as atividades da linha de 
produção. 
Vamos rever o conceito de 
desperdícios.
Empreendendo ações
Desperdício (無駄 - Muda):
Toda a atividade que consomeenergia e 
recursos sem agregar valor ao cliente, ou 
seja, aquilo que fazemos, mas que o 
cliente não está disposto a pagar. 
É preciso estar bem claro o que é valor 
e o que estamos fazendo que não é 
valor. 
O Pensamento Lean visa identificar e 
eliminar os desperdícios.
Os desperdícios
https://en.wiktionary.org/wiki/%E7%84%A1%E9%A7%84
Parece simples...
Entretanto, encontrar estas atividades 
pode ser difícil. 
Pensando nisso, vários autores 
experientes na prática do Lean 
listaram 7 desperdícios visuais, que 
podem ser facilmente identificados e 
quantificados em uma visita ao Gemba
(chão de fábrica).
Os 7 desperdícios
Superprodução (excesso de quantidade);
Espera;
Transporte (de material);
Movimentação (de pessoal);
Inventário (estoque);
Defeitos;
Superprocessamento (excesso de funcionalidade).
Os 7 desperdícicos clássicos
1
2
7
6
5
4
3
Superprodução
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
Produção
Produzir mais itens do 
que cliente necessita 
neste momento
Produzir mais para 
reduzir setups
Processamento em lotes 
grandes
Previsões incorretas
Setups demorados
Erros no processo
Programação puxada
Redução de tamanho de 
lote
Nivelamento da carga
Redução do tempo de 
setup
TPM
Espera
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Espera
Tempo ocioso porque 
materiais, pessoas, 
equipamentos ou 
informações não estão 
prontos
Espera por peças
Espera pela inspeção
Espera por máquinas
Espera por informação
Espera pelo reparo da 
máquina
Produção empurrada
Trabalho desbalanceado
Inspeção centralizada
Falta de prioridade
Falta de comunicação
Sincronização do fluxo 
de trabalho
Implantação de células
Balanceamento nas 
etapas de 
carga/descarga
Produção no takt time
TPM
Transporte
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Transporte
Movimento de partes 
que não agrega valor
Movendo peças para 
dentro e fora do 
estoque
Movendo material de 
uma estação de trabalho 
para outra
Produção em lotes 
grandes
Produção empurrada
Estoque
Layout não funcional
Sistema puxado
Kanban
Optimização de layout
Movimentação
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Movimentação
Movimento de pessoas 
que não agregam valor
Procura por peças, 
ferramentas, desenhos, 
etc
Escolher material
Área de trabalho 
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim da estação 
de trabalho
Área de trabalho sem 
segurança
5S
Quadro de ferramentas
One-piece flow
Layout da estação de 
trabalho
Inventário
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Inventário 
(estoque)
Mais materiais, peças ou 
produtos disponíveis do 
que o Cliente necessita 
neste momento
Matéria-prima
Produto em elaboração
Produto acabado
Suprimentos de 
consumíveis
Componentes
Lead-times dos 
fornecedores
Setups longos
Lead-times longos
Papéis e formulários em 
processo
Ordem no 
processamento
Kanban
Desenvolvimento do 
fornecedor
Fluxo contínuo (one-
piece flow)
Redução de setup
Defeitos
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Defeitos
Trabalho que contém 
erros, retrabalho, 
enganos ou falta de 
alguma coisa necessária
Sucata
Retrabalho
Correção
Falha em campo
Necessidade de 
inspeção
Falha do processo
Falta de carregamento 
da peça
Processo em grandes 
lotes
Instruções de trabalho 
insuficientes
Melhoria dos 
procedimentos
Melhoria de projeto
Criação de poka-yokes
Superprocessamento
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
processamento
Esforço que não agrega 
valor do ponto de vista 
do cliente
Múltiplas limpezas das 
peças
Preenchimento de 
folhas
Tolerâncias apertadas 
demais
Ferramenta ou peça de 
difícil manuseio
Atrasos entre 
os processos
Sistema empurrado
Voz do cliente não 
compreendida
Layout ruim
Linhas em fluxo
Fluxo contínuo
4Ps
Design enxuto
As Ferramentas do Lean
▪ As ferramentas do Lean são maneiras de 
operacionalizar essas melhorias no fluxo;
▪ São maneiras que outras empresas 
encontraram que eram adequadas à sua 
realidade;
▪ Elas são muito úteis, entretanto não podemos 
esquecer dos conceitos que as geraram (da 
filosofia do Lean);
▪ Conhecer essa filosofia é vital para 
aprendermos sobre as ferramentas.
Algumas das ferramentas clássicas do Lean
Algumas das ferramentas clássicas do Lean
Ferramenta O que é Quando usar (outros usos também são possíveis)
VSM – Mapa do Fluxo de Valor Tabela que mede todos os tempos e a situação atual de uma 
fábrica, mostrando estoques, desconexões e gargalos.
• Identificar e eliminar gargalos;
• Traçar estratégias de melhoria;
• Conhecer o fluxo de um processo;
• Ter visão do todo.
SMED Técnica para avaliar como realizar atividades intermitentes 
(como setups, limpezas etc.) em menos tempo.
• Reduzir tempo de setup;
• Ter mais flexibilidade no processo.
Kanbans Conjunto de cartões para comunicação visual e coordenação 
do trabalho de várias pessoas.
• Operacionalizar a produção puxada (junto com supermercados);
• Tornar fluxos de trabalho visuais;
• Coordenar atividades complexas de maneira simples.
Folha A3 Um template que contém um roteiro de melhoria de processos, 
aplicado à solução de problemas.
• Fomentar a análise no gemba;
• Nortear, com método, grupos de kaizen.
Heijunka Quadros que nos ajudam a nivelar a produção. • Planejar melhor nossos ativos;
• Deixar visual um planejamento de produção.
5S 5 passos para adequar um ambiente de trabalho a uma 
atividade padronizada.
• Eliminar desperdícios de movimentação;
• Ganhar tempo de ciclo e evitar problemas decorrentes da 
desorganização.
Algumas das ferramentas clássicas do Lean
Ferramenta O que é Quando usar (outros usos também são possíveis)
Andon Dispositivos que param o processo quando algo sai do 
planejado.
• Criar a cultura de “fazer certo da primeira vez”;
• Forçar análises do chão de fábrica.
Gemba Walk Plano de auditoria e visualização do gemba predefinido para 
ajudar a gestão a manter uma rotina disciplinada.
• Tratar anomalias;
• Engajar a liderança na melhoria contínua;
• Nivelar o conhecimento dentro de uma organização.
Huddles Reuniões diárias para se atingir uma meta e analisar anomalias 
agressoras ao atingimento da meta.
• Melhoria gradual e constante de um indicador;
• Fomentar o pensamento do PDSA na base.
Blitz (ou eventos) Kaizen Eventos pontuais onde a operação é forçada a pensar em 
melhorias.
• Disseminar a ideia de melhoria na base;
• Fomentar iniciativas de melhoria.
Kamishibai Método padronizado para ajudar a operação a relatar 
problemas.
• Promover o senso crítico para melhorias na base;
• Melhorar a capacidade da base para observar e relatar 
problemas.
Lean Kata Método para que um líder desenvolva a capacidade analítica de 
seus liderados.
• Para capacitar os colaboradores no kaizen.
A seguir, vamos aprofundar em algumas delas
Cuidado com o Cargo Cult no LeanMAS ANTES!
O que é Cargo Cult?
▪ Lean não são as ferramentas;
▪ Implementar o 5S não é a mesma coisa que 
implementar o Lean;
▪ Se não entendermos a essência, não só 
vamos falhar, mas também perder tempo;
▪ Mais importante que o “ritual” é o 
propósito!
Lean e o Cargo Cult
Produção Puxada
O que significa puxar e empurrar?
Todo sistema de produção necessita de uma 
coordenação de suas etapas. 
A coordenação diz quando e quais materiais 
comprar, quais produtos fazer, qual o 
tamanho do lote, etc. 
Existem duas alternativas para se realizar 
essa coordenação: a produção empurrada e a 
produção puxada.
O que significa puxar e empurrar?
Produção empurrada funciona da seguinte maneira:
O coordenador da produção recebe uma série de 
informações: a quantidade de estoque na fábrica, 
uma previsão de pedidos do cliente, uma lista com 
os efetivos pedidos do cliente, etc. Com base nessas 
informações, ele elabora o que precisa ser 
produzido e fornece estes planos para os processos 
produtivos. Eles, por sua vez, executam 
a ordem programada.Caso hajam imprevistos (como mudanças nos 
pedidos, atrasos de material, quebras de máquinas, 
etc.) o coordenador muda a ordem de produção.
O que significa puxar e empurrar?
O que significa puxar e empurrar?
O sistema de produção puxada elimina a 
necessidade de um programador de 
produção central. 
A decisão sobre o que produzir é passada 
diretamente para o operador das etapas de 
manufatura. A decisão é tomada analisando 
pequenos estoques na saída de cada 
processo, chamados de supermercados. 
O processo seguinte, quando precisa de 
materiais para repor seu estoque de saída 
(atendendo assim a demanda de seu cliente) 
vai até o estoque do processo anterior e 
retira as peças que ele necessita.
O que significa puxar e empurrar?
Neste caso, apenas a ponta da manufatura 
recebe o pedido do cliente. Ele então puxa os 
demais. 
A programação central é usada apenas para 
compra de matérias-primas ou para o 
dimensionamento do tamanho dos 
supermercados. 
Neste curso, vamos ver como operacionalizar 
este sistema mais adiante, bem como um 
método para dimensionar os supermercados.
O que significa puxar e empurrar?
Puxar é uma das partes do “coração do Lean”. 
Sem puxar, é muito difícil entregar ao cliente o que ele quer, na 
quantidade que ele quer e no momento que ele quer.
A ideia de puxar operacionaliza o famoso Just in time. Entretanto, 
várias coisas são trabalhadas para que isso seja possível:
▪ Pequenos lotes de produção (single piece flow);
▪ Utilização de kanbans;
▪ Balanceamento do fluxo;
▪ Alta capacidade dos operadores da linha;
▪ Controles visuais.
Se ainda não está entendendo, vamos ver alguns exemplos mais 
detalhados!
Produção Puxada
Supermercado
É um estoque controlado, que fica 
entre os processos. Quando o 
processo n precisa de peças, ele 
retira estas peças do processo n - 1. 
O estoque deve ser calculado para 
ser o menor possível e não deixar o 
processo n desabastecido. Veremos 
mais adiante como dimensioná-lo.
ClienteFornecedor
A composição do supermercado
2 dias 2 dias 2 dias 2 dias
8 dias
6 dias
4 dias
2 dias
Os supermercados à frente dos processos já são uma proteção!
ClienteProcesso 4Processo 3Processo 2Processo 1
Kanbans
Operacionalizando com kanbans
Kanban significa cartão em japonês. 
O sistema kanban se baseia no uso de cartões para 
puxar a produção e seu uso está frequentemente 
associado aos supermercados de peças. 
Não existe peça sem um kanban.
Existem basicamente dois tipos de kanbans: de retirada
e de produção. 
Também temos o kanban triângulo, que nada mais é do 
que um kanban de produção para um lote maior.
O quadro kanban
À medida que o cliente retira peças do 
supermercado os cartões de produção 
que acompanhavam as caixas são 
levados para o processo fornecedor e 
são colocados em quadros;
Esses quadros devem mostrar para a 
linha qual o item que deve ser 
produzido primeiro e qual o tamanho 
do lote a ser produzido.
A
B
C
D
O quadro kanban
Faixa Verde
Quantidade de cartões: Lote de Produção
Significado: Não há necessidade de produzir o item
Faixa Amarela
Quantidade de cartões: Tempo de reposição do supermercado
Significado: É preciso produzir o item
Faixa Vermelha
Quantidade de cartões: Proteção necessária
Significado: A proteção está sendo consumida
O quadro kanban
À medida que os cartões chegam ao quadro eles são 
inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois 
amarela e por fim a vermelha:
Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são 
retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da 
amarela e por fim da verde:
A
A
O quadro kanban
Os cartões que não estão no quadro estão no 
supermercado acompanhando caixas cheias de peças.
Quando o quadro está cheio de cartões o 
supermercado está vazio e vice-versa.
A
A
A Dinâmica dos Sistemas 
de Kanbans
O quadro kanban
Faixa Verde: Não há 
necessidade de se 
produzir quando só 
existem cartões sobre a 
faixa verde.
Lo
te
 d
e 
P
ro
du
çã
o
tempo
Lo
te
 d
e 
P
ro
du
çã
o
pe
ça
s
tempo
O quadro kanban
Faixa Amarela: É preciso 
produzir o item. A linha 
precisa terminar o que está 
fazendo, fazer o setup, 
produzir um lote de 
transferência e o colocar no 
supermercado.
Lead Time
pe
ça
s
A
O quadro kanban
A faixa amarela precisa ser calibrada com a prática. Se 
ela estiver grande demais, os cartões nunca chegarão à 
faixa vermelha, o que significa que temos estoque 
demais. Se ela estiver pequena demais ocorrerá o 
contrário.
O quadro kanban
Faixa Vermelha: Existe para 
proteger os clientes em 
forma de estoque de 
segurança. 
Proteção
tempo
pe
ça
s
O quadro kanban
Lo
te
 d
e 
P
ro
du
çã
o
Tempo de
reposição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Proteção
Tempo de 
reposição
Lote de Produção
tempo
O quadro kanban
quartasegunda quinta sexta
A
terça
Dias da semana
peças
O quadro kanban
quartasegunda quinta sexta
A
terça
Dias da semana
peças
B
C
O sistema com 1 cartão
O supermercado de produto fica junto ao Processo Cliente. As embalagens do produto 
têm, junto a elas, um cartão (quadrado) cuja cor depende do modelo.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Supermercado
Caixa de coleta
O sistema com 1 cartão
O supermercado de produto fica junto ao Processo Cliente. As embalagens do produto 
têm, junto a elas, um cartão (quadrado) cuja cor depende do modelo.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Supermercado
Caixa de coleta
O sistema com 1 cartão
De tempos em tempos, os cartões são retirados da caixa de coleta e movidos para o quadro 
kanban do processo fornecedor. O cartão no quadro dispara a produção nesse processo.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Supermercado
Caixa de coleta
O sistema com 1 cartão
Quando as novas peças são produzidas, o cartão sai do quadro e é realocado para ela. A 
peça mais o cartão são então enviados para o supermercado do cliente.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Supermercado
Caixa de coleta
O sistema com 2 cartões
O sistema com 2 cartões possui 2 supermercados, um no cliente e um no fornecedor. 
Também possui um cartão de produção (quadrados), que fica no supermercado do 
fornecedor, e cartões de retirada (redondos), que ficam no do cliente. 
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Caixa de coleta
Caixa de coleta
Supermercado
Supermercado
O sistema com 2 cartões
À medida que o Processo Cliente consome as peças de seu supermercado, os kanbans de 
retirada são posicionados na caixa de coleta. Depois de um certo tempo, os cartões são 
levados até o supermercado do fornecedor.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Caixa de coleta
Caixa de coleta
Supermercado
Supermercado
O sistema com 2 cartões
Quando os cartões de retirada chegam ao fornecedor, este os coloca nas peças e envia as 
peças com os cartões para o cliente. Ele também retira o kanban de produção e o coloca na 
sua caixa de coleta. 
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Caixa de coleta
Caixa de coleta
Supermercado
Supermercado
O sistema com 2 cartões
De tempos em tempos, os cartões são colocados no quadro para a programação da 
produção. Uma vez que as peças são produzidas, os kanbans saem do quadro e são 
anexados a elas. Ambos então vão para o supermercado do cliente.
Processo fornecedor Processo cliente
Quadro Kanban
Caixa de coleta
Caixa de coleta
Supermercado
Supermercado
O sistema de kanban com 2 cartões é 
considerado melhor que o de 1 cartão por 
deixar clara a responsabilidade de 
abastecimento dos supermercados. Nesse 
caso, o fornecedor é sempre o responsável.
O processo com 1 cartão, entretanto, é 
significativamente mais simples. 
Normalmente as empresas começam a 
implementação com o sistema de 1 cartão e 
depois passam para o sistema de 2 cartões.
Ambos os sistemas
Algumas regras sobre kanbans
A obrigatoriedade da apresentação do kanban de retirada é 
uma maneira de fazer essa regra funcionar.($$).
A Gênese do Seis Sigma
O que é o Seis Sigma?
A Metodologia: 
Uma abordagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar processos. 
Solução de 
problemas
Foco no cliente
Otimização do 
processo
Genérica
Fatos e dados
Medição
Métodos gráficos
Estatística
Y= f(x)
Multivariáveis
(custo + qualidade)
Para todos os tipos 
de processos
Baseada em 
dados
Focada em 
Melhoria
Projetizada
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Uma série de ferramentas para lidar 
com dados
▪ Análises estatísticas (modelos, 
probabilidades, ANOVA, regressão etc.);
▪ Planejamento de experimentos;
▪ Análise do Sistema de Mediação;
▪ Etc.
Uma série de ferramentas para lidar 
com processos
▪ LOP;
▪ SIPOC;
▪ Mapeamento de processos & análise de 
desconexões;
▪ Etc.
Uma série de roteiros para se 
colocar em prática
▪ Quase todas as iniciativas de melhoria 
usando Lean Seis Sigma são estruturadas 
em projetos de melhoria;
▪ Há uma série de templates que nos ajudam 
a melhorar esses projetos.
O que se tornou Lean Seis Sigma
▪ Inicialmente nas áreas de engenharia, qualidade e 
confiabilidade, atualmente em todas as áreas das 
empresas.
▪ Estrutura de Belts – Níveis diferentes de especialistas.
▪ Os especialistas conduzem o trabalho. Lidar com 
pessoas é apenas uma parte pequena do 
conhecimento.
▪ O trabalho se dá através de projetos estruturados, 
geralmente usando o roteiro DMAIC.
▪ Os projetos podem ou não ter uma coordenação 
central.
▪ A coordenação central pode ser corporativa ou do 
departamento.
Como o Seis Sigma se apresenta nas empresas
Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura de solução de problemas (jeito ocidental);
▪ Cultura de engenharia;
▪ Cultura de projetos.
▪ Apoio da alta administração;
▪ Liberação de tempo dos especialistas para resolver problemas;
▪ Clareza nas metas estratégicas para a melhoria;
▪ Disponibilidade de dados por parte da organização.
▪ Pessoal com alto nível de treinamento;
▪ Pessoal com aptidão para trabalho com dados e organização para projetos;
▪ Uso dos melhores talentos da organização;
▪ Facilidade de aprender (a maioria dos projetos será “genérica”).
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
O Jeito Lean
▪ O lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção 
(TPS – Toyota Production System). Esse sistema, por sua vez, foi elaborado 
durante os anos do pós-guerra no Japão. Um dos principais responsáveis 
pela sua elaboração foi Taichi Ohno, na época executivo de produção da 
Toyota.
▪ Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e mão de obra. Eiji 
Toyoda então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício. Ohno
usou esta diretriz para desenvolver o sistema. 
▪ O objetivo final era reduzir desperdícios. A produção em larga escala não 
era bem vista.
▪ Suas primeiras ações foram sempre em cima das atividades físicas, no chão 
de fábrica (Gemba). Ele buscou desde o início a padronização e 
racionalização das atividades. 
▪ Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do TPS era uma 
abordagem descentralizada para a melhoria.
▪ Também usou as bases do TQM (JUSE). 
▪ Popularizou-se com a ascensão da Toyota em 1970.
A Gênese do Lean
O que é o Lean?
Respeito às 
pessoas
Melhoria 
Contínua 
(Kaizen)
Desperdícios
Melhoria de fluxo
de valor
Foco no cliente
Ir ao Gemba
Liderança 
Consultiva
Desenvolvimento 
contínuo
Filosofia 
compartilhada
Gestão visual
A Metodologia: 
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Uma filosofia
▪ Princípios bem definidos (TPS);
▪ “Lean Thinking” – pensamento para 
reduzir desperdícios;
▪ Foco total no cliente (dar ao cliente o 
que ele quer, na quantidade que ele 
quer e quando ele quer);
▪ Conceitos e Princípios.
Ferramentas
▪ Heijunka Box;
▪ Kanban;
▪ Gemba Walking;
▪ VSM;
▪ 5S;
▪ Etc.
Um sistema de gestão
▪ Aplicação metódica da filosofia na 
estrutura da organização;
▪ Alinhamento cultural da liderança e das 
pessoas;
▪ Equipes para fomentar e aplicar as 
ferramentas;
▪ Etc.
O que se tornou o Lean hoje?
▪ Geralmente o lean é puxado pela liderança da organização 
(diretoria industrial; diretoria administrativa etc.).
▪ O trabalho prático é fomentado pela gestão, assessorado 
por especialistas e conduzido pela operação -> As 
pessoas são o ponto-chave.
▪ Alterações nas áreas de suporte são necessárias e vitais 
para a implementação (RH, por exemplo).
▪ Programas de educação e alinhamento cultural são vitais 
para a implementação.
▪ Todas as áreas são contagiadas de alguma forma.
▪ Pode haver uma área de Lean para fomentar as mudanças 
e iniciativas.
Como o Lean se apresenta nas empresas
Pontos críticos para o sucesso do Lean
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Pensamento de longo prazo;
▪ Respeito às pessoas;
▪ Disciplina na execução para criar o hábito da melhoria;
▪ Participação ativa da alta administração;
▪ Alinhamento de objetivos para todas as partes da organização;
▪ Forte programa de educação do chão de fábrica;
▪ Alinhamento entre alta, média e baixa administração;
▪ Pensamento de longo prazo;
▪ Sincera preocupação com o cliente;
▪ Mente aberta para mudanças radicais;
▪ Pensamento para melhoria (Lean Thinking).
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Integração das Iniciativas
Lean Seis Sigma
Como vimos, as abordagens são muito distintas e 
“formais” na sua construção. 
Hoje, um especialista em Lean e Seis Sigma, apesar de 
dever conhecer as ferramentas e metodologias na sua 
essência, deve saber quando usar uma ou outra. 
Além disso, devemos saber como combiná-las de maneira 
a resolver os problemas presentes na organização. 
Qual caminho seguir dependerá da complexidade dos 
problemas, que podem ser:
▪ Simples;
▪ Complicados;
▪ Complexos.
Problemas Simples
Problemas simples são aqueles que podem 
ser resolvidos seguindo-se uma regra, ou 
uma receita clara. São problemas 
relacionados a atividades simples.
Assar um bolo, montar uma peça, realizar 
um atendimento, são todos exemplos de 
atividades simples. Quando temos 
problemas neles, significa basicamente que 
as regras básicas para a execução não estão 
sendo seguidas.
Entretanto, não é porque um problema é 
simples que ele é fácil de resolver.
A chave aqui é a disciplina: todos seguindo 
as regras sempre.
Nesses casos:
▪ Não temos muito o que analisar;
▪ Devemos criar maneiras de fomentar a 
disciplina;
▪ Seguir as regras básicas é chave;
▪ Precisamos da contribuição de todos.
O Lean nasceu para a solução diária desses tipos 
de problemas. Basta lembrar da célebre frase de 
Taiichi Ohno: 
Problemas Simples
“Sem padrão, não há melhoria.”
Problemas complicados são aqueles cujas regras para 
a sua solução são desconhecidas ou pouco intuitivas.
Geralmente eles podem ser quebrados em problemas 
simples, mas a coordenação das soluções simples e a 
comunicação são vitais. 
Exemplos desses tipos de problema são calibrar uma 
máquina, realizar um conserto, melhorar um processo 
ou até mesmo enviar um foguete à Lua. 
Uma característica deles é que, uma vez que 
resolvemos um problema complicado, nos tornamos 
mais capazes de resolvê-lo novamente.
Problemas Complicados
Nesses casos:
▪ Um certo grau de análise deve ser conduzido;
▪ Devemos abordar o problema por etapas 
(como o DMAIC);
▪ Coordenar etapas é chave;
▪ Geralmente iremos precisar de um 
especialista.
O Seis Sigma clássico nasceu para resolver 
problemas desse tipo.
Em geral, dizemos: “Se tem poucos problemas 
complicados, vá pelo Seis Sigma, se tem muitos 
problemas simples, vá pelo Lean”.
Problemas Complicados
Problemas complexos são aqueles em que não 
podemos prever o que vai acontecer com base na 
experiência passada.
Exemplos de problemas complexos são: 
▪ Prever a reação de uma pessoa;
▪ Prever o que vai acontecer com o preço de uma 
ação;
▪ Prever o que vaiA quantidade de 
peças retiradas deve ser a mesma que a apresentada no 
cartão. 
Por último, vale ressaltar que: não pode haver peças 
desacompanhadas de cartões.
A aplicação do sistema de kanban prevê 5 regras: 
Regra 1
O processo seguinte deve retirar os produtos do processo 
anterior na quantidade necessária e no momento correto.
Algumas regras sobre kanbans
A aplicação do sistema de kanban prevê 5 regras: 
Essa regra complementa a primeira e evita o excesso de 
produção. O kanban de produção existe para operacionalizá-
la. O processo fornecedor só pode produzir a quantidade de 
peças definidas nesse cartão.
Regra 2
O processo anterior deve produzir produtos para o processo 
seguinte nas quantidades retiradas por este. 
Algumas regras sobre kanbans
A aplicação do sistema de kanban prevê 5 regras: 
Regra 3
Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos 
seguintes.
O processo anterior deve certificar-se da qualidade dos seus 
produtos antes de passá-los adiante. Como o Lean prega que 
os estoques devem ser dimensionados ao mínimo, qualquer 
produto defeituoso pode ter um efeito catastrófico no 
cumprimento dos prazos de entrega.
Algumas regras sobre kanbans
A aplicação do sistema de kanban prevê 5 regras: 
Regra 4
O número de kanbans deve ser minimizado.
Como o número de cartões representa o inventário em 
processo, ele deve ser minimizado. 
Na Toyota, é responsabilidade do supervisor de cada processo 
minimizar essa quantidade. Ele deve buscar melhorias para 
diminuir o tempo de processo, que vai diminuir a quantidade 
de cartões. 
Na próxima aula de slides, veremos como dimensionar a 
quantidade de kanbans.
Algumas regras sobre kanbans
A aplicação do sistema de kanban prevê 5 regras: 
Regra 5
O kanban deve ser usado para suportar pequenas variações na 
demanda.
No sistema kanban, somente o processo puxador recebe a 
programação do dia. Os demais processos só sabem o que vão 
produzir com a chegada dos cartões. Sendo assim, variações na 
demanda ocorrem de maneira natural e seus efeitos 
psicológicos negativos são amenizados.
Heijunka Box
O Heijunka box
O nivelamento da produção e o Kanban se 
encontram nos quadros de nivelamento.
Esses quadros são ferramentas que permitem a 
programação horária da produção no chão de 
fábrica.
Eles são mais completos do que os quadros de 
Kanban pois ditam o ritmo de produção e 
trazem uma série de informações que os outros 
não trazem.
O Heijunka box
O nivelamento da produção e o Kanban se 
encontram nos quadros de nivelamento.
Esses quadros são ferramentas que 
permitem a programação horária da 
produção no chão de fábrica.
Eles são mais completos do que os quadros 
de Kanban pois ditam o ritmo de produção 
e trazem uma série de informações que os 
outros não trazem.
O Heijunka box
Funcionamento: 09 00
A
B
C
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00
... E assim 
por diante
A régua do Heijunka
A régua deve acomodar os cartões conforme o volume e mix
A A A A A A A A A A B B B B B
80 cm + outros
Peça Volume 
média diário
Embalagens 
por dia
Largura do 
cartão (cm)
Largura dos 
cartões na 
régua (cm)
A 100 10 4 40
B 50 5 8 40
Total 80
A régua do Heijunka
Outros tempos que vão na régua são o tempo 
de almoço, café, setup, reuniões etc.
Para calculá-los, basta fazer regras de três:
Se o cartão da peça A, que é produzido em 10 
minutos, tem 4 centímetros de largura, o cartão do 
almoço que dura 30 minutos deve ter que largura? 
(problema de matemática) 
4 cm = 10 min
X cm 30 min
X = (30 x 4)
10
X = 12 cm
SMED
Tempos de setup
Já vimos que um dos princípios do 
Lean é a implementação do 
nivelamento de produção: lotes 
menores, melhor distribuídos. 
Mas, isso não é um contrassenso, já 
que teremos que fazer mais setups?
Tempos de setup
Não!
A produção nivelada nos força a 
rever nossos procedimentos de 
setups e melhorá-los. 
Essa melhoria vem junto com 
qualquer esforço de lean. 
Ela deu origem à técnica de SMED –
Single minute Exchange of Die
Um case de SMED
Shingeo Shingo e a Mazda
Prensas de 800 toneladas não trabalhavam 
na sua capacidade total.
A troca de matrizes de prensagem era a 
maior causa de indisponibilidade nas 
máquinas. 
Pergunta (do Shingeo Shingo):
Por que isso acontecia?
Um case de SMED
Shingeo Shingo e a Mazda
Após análise, foi verificado que o 
procedimento consistia em:
1. Parar a prensa;
2. Trazer a matriz para perto da máquina;
3. Realizar os ajustes para colocar a 
matriz na máquina;
4. Finalizar os ajustes;
5. Religar a prensa.
Um case de SMED
Shingeo Shingo e a Mazda
Problema:
Durante o passo 3, verificou-se que os 
operários demoravam horas procurando 
por parafusos para o ajuste. 
Foi citado até o caso em que tiveram que 
confeccionar um novo parafuso, com a 
máquina parada.
Um case de SMED
Shingeo Shingo e a Mazda
Solução:
Shingo mudou o procedimento para que, 
antes de parar as máquinas, todos os 
operários tivessem todas as ferramentas 
que necessitassem em mãos.
Separou-se setup interno de setup externo.
Um case de SMED
Shingeo Shingo e a Mazda
Resultado:
Houve um aumento de 50% na 
disponibilidade das prensas no processo.
SMED
Como Shingo, temos que separar:
Setup interno
Atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada (como 
fixar a matriz na prensa).
Setup externo
Atividades que podem ser realizadas em paralelo ao funcionamento da 
máquina (como procurar parafusos, aproximar ferramentas etc.).
O que é o SMED?
O termo SMED, uma sigla do inglês Single Minute Exchange of Die, foi cunhado por Shingeo Shingo 
para denominar as técnicas e os esforços das empresas japonesas empregadas na diminuição do 
tempo de setup.
O tempo de setup é a período empregado em todas as atividades que precisam de ajustes.
Tradicionalmente, o tempo de setup é medido como o tempo entre a “última peça boa” e a 
“primeira peça boa”. 
Generalizações são feitas nesse sentido, visto que é um tempo que não “agrega” valor ao cliente.
TEMPO DE SETUP 60 minutos0 minutos
Primeira peça 
BOA
Última peça 
BOA
O Passo a Passo do SMED
Padronize, documente, treine os envolvidos nos novos padrões e revise-os
com frequência.
1
2
6
5
4
3
Observe e meça o tempo de setup (caso seja necessário, use uma
câmera filmadora para nada passar despercebido);
Classifique o que é setup interno e o que é setup externo;
Converta o setup interno em setup externo;
Melhore as atividades de setup interno;
Melhore as atividades de setup externo;
SMED
Exemplos de setup externo
▪ Calibrações de instrumentos;
▪ Verificação de materiais e ferramentas (lembre-
se de criar um checklist!);
▪ Ajuste e limpeza de peças;
▪ Transporte de peças e ferramentas (quanto mais 
pesada e complexa a peça, mais crítica é esta 
etapa);
▪ Posicionamento de ferramentas e pessoal em 
lugares de fácil acesso à máquina;
▪ Etc.
SMED
Exemplos de setup interno
▪ Encaixe de peças e ferramenta na máquina (quanto 
melhor for o planejamento do encaixe, melhor o 
tempo de setup – lembrem-se das peças pesadas!);
▪ Ajustes e corridas de teste (quanto mais precisa for 
a calibração prévia, menos tempo perderemos 
aqui);
▪ Ajuste dos novos parâmetros de operação (bons 
padrões ajudam nesta etapa).
SMED
Além disso!
Temos que racionalizar as atividades de setup (internas, 
principalmente):
▪ Eliminando desperdícios;
▪ Realizando tarefas em paralelo;
▪ Melhorando as ferramentas utilizadas.
Exemplos: Blitz de setup.
Outro exemplo:
https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms
https://www.youtube.com/watch?v=cO_ju5UUpZ0
https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms
https://www.youtube.com/watch?v=cO_ju5UUpZ0
SMED
Isso basta?
Não! Além de separar os setups internos e externos e planejar as 
atividades em paralelo, podemos melhorar nossas ferramentas.
Exemplo: usar uma chave de roda para tirar os parafusos do pneu 
contra usar uma pistola hidráulica para desrosqueá-los. 
Essa melhoria das ferramentas só vai acontecer quando ooperador 
tiver a oportunidade de pensar nesta melhoria. 
Devemos lembrar: soluções simples e criativas são melhores que 
soluções excessivamente tecnológicas.
Como fazer o SMED acontecer na fábrica?
Padrões e procedimentos! –
devem ser revisados e 
melhorados.
Além disso, genchi gembutsu.
Filme o setup acontecendo e 
analise criticamente o vídeo com 
os operadores. Busquem por 
possibilidades de melhorias com 
eles. 
Taiichi Ohno
“Até uns dez anos atrás, na nossa fábrica, a 
produção era realizada tanto quanto possível, 
nas horas normais de trabalho. As trocas de 
navalhas, brocas e outras eram realizadas nas 
paradas para o almoço ou jantar. Tínhamos 
uma política de substituir as navalhas a cada 
cinquenta peças. Como a produção tem 
crescido nesta última década, os operadores 
aumentaram o tempo necessário para estas 
mudanças. Em uma fresadora múltipla, em 
particular, substituir as inúmeras lâminas e 
brocas consumia meio dia... Estamos na busca 
de meios de reduzir o setup para alguns 
segundos. Obviamente é mais fácil falar do 
que fazer. Mas, de alguma forma, tempos que 
reduzir o tempo necessário para realizar 
setups.”
Taiichi Ohno
Huddles
As huddles são pequenas reuniões no 
começo e final de turno para implementação 
de kaizen (como vimos anteriormente). 
Essas pequenas reuniões têm o intuito de 
focar as pessoas do processo em pequenas 
melhorias o tempo todo. 
Geralmente são puxadas pelo líder de turno, 
em cima de um modelo de gestão a vista e 
de um roteiro bem definido.
Rotina de trabalho (huddles)
Status Meta 1
Status Meta 2
Anomalias
Quadro de Gestão Visual
Sugestões
Dinâmica
Reunião de abertura
▪ Retrospectiva do último turno;
▪ Apresentar a programação do turno;
▪ Comentar status da meta;
▪ “Há algum problema que vocês veem na programação?” Assim é 
possível buscar contingências;
▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?”;
▪ Abertura dos trabalhos.
Reunião de fechamento
▪ Retrospectiva do turno;
▪ Apresentar produção;
▪ Comentar status da meta;
▪ Refletir sobre o desempenho do turno;
▪ Coletar anomalias e registrá-las;
▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores (Programa de 
Sugestão).
Rotina de trabalho (huddles)
Status Meta 1
Status Meta 2
Anomalias
Quadro de Gestão Visual
Sugestões
Exemplo ->
Checklist do Líder de Turno
Outros pontos como: 
5S
Segurança
Etc.
Podem também ser 
incluídos.
Tarefas diárias
Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Início de turno
Entender a programação diária
Fazer reunião diária de abertura
Recapitular o trabalho do dia anterior
Reconhecer os operadores "destaque" do dia anterior
Passar a programação diária para os operadores
Coletar problemas identificados pelos operadores
Coletar sugestões para solução
Durante o turno
Reportar ao supervisor/gerente os problemas apontados
Providenciar contramedidas para resolver os de seu escopo
Avaliar se os operadores estão realizando as tarefas de maneira 
organizada
Avaliar se as máquinas estão trabalhando abaixo da velocidade máxima 
e reportar como anomalia caso estejam
Instruir a maneira correta a operadores "fora do padrão"
Avaliar se todas as máquinas e ferramentas estão funcionando 
corretamente
Coletar dados sobre paradas
Recepcionar os gerentes e supervisores e apresentar o andamento
Final de turno
Reunião de fechamento diária
Mostrar resultados para os operadores atualizando a meta
Elogiar os que trabalharam bem 
Coletar anomalia dos demais
Reuniões Diárias
Tratando as anomalias
É importante dizer que quando implementamos essas huddles, a liderança da 
empresa deve dar suporte para a tratativa das anomalias. 
É importante ter um caminho formal para resolver pontos de disputa entre áreas. A 
resolução dos pontos levantados pelos operadores é o que vai gerar confiança no 
programa como um todo.
Detectar e corrigir as 
anomalias
Corrigir, restaurando as 
condições básicas
Propor mudanças nas 
condições básicas
Supervisão
Avaliar pontos 
interdisciplinares (entre 
áreas)
Gerência
Mudar relação 
entre áreas
Mudar políticas 
da empresa
Direção
Caminho das anomalias
O caminho da anomalia
Como relatar uma anomalia?
Opções:
▪ Abertura manual pela operação (Relatório de 
Não Conformidades e afins);
▪ Abertura digital pela operação (sistemas de 
chamado);
▪ Abertura pelo líder (conforme reportado 
anteriormente);
▪ Auditorias (o próprio Gemba Walk pode 
abrir);
O caminho da anomalia
Como tratar uma anomalia?
Opções:
▪ Criar um ritual para tratar as anomalias;
▪ Ter “dono” do tratamento (qualidade, 
comitê de lean etc.);
▪ Acompanhar os prazos das ações;
▪ Acompanhar a eficácia das ações.
Anomalia
Verificação
Ação!
O caminho da anomalia
Quem deve ser o responsável pelas 
ações?
▪ Devemos ter um responsável global;
▪ A operação deve ser responsável pelas 
anomalias “simples”;
▪ Os líderes/supervisores devem ser 
responsáveis pela operação;
▪ Os gerentes devem ser responsáveis pelas 
anomalias mais complexas.
▪ Vale a pena desenvolver uma equipe “especial” 
para solução de problemas complexos.
Anomalia
Verificação
Ação!
Measure Dados - Introdução
Até agora, aprofundamos bastante 
na “porta de processos” do 
Measure, vendo conceitos e 
ferramentas do Lean. 
Agora, iremos começar a entrar na 
parte de dados.
Measure - Dados
Dados
“Dados são o novo petróleo!”
São observações ou medições
registradas com os quais há a 
possiblidade de obtenção de 
informações;
Com auxilio dos dados, conseguimos
tomar melhores decisões no nosso
cotidiano;
Por sua importância no nosso 
entendimento do mundo, eles são 
pontos centrais no Lean Seis Sigma.
Para tanto, é preciso:
Dados
Garantir 
confiabilidade do 
dado (desde a coleta, 
registro e análise)
Cruzar informações de 
diferentes fontes e sobre 
diferentes características
Contextualizar 
as informações 
Usar técnicas adequadas 
para entender o que se 
passa frente ao volume 
de dados
A estatística é a ciência que nos ajuda a lidar com as informações.
Com ela podemos:
Dados
Modelar o 
problema 
(fortemente ligado 
ao contexto);
Garantir que as 
informações sejam 
confiáveis (em outra 
palavras, a coletar bons 
dados);
Estruturar os 
dados para a 
análise;
Evitar problemas 
que nos confundem 
facilmente (como a 
variação);
Formular um 
entendimento 
melhor do 
contexto.
Dados
Importante recapitular alguns pontos, 
como o passo a passo para a coleta de 
dados!
Coleta de Dados - Revisão
O passo a passo da coleta de dados
1
2
3
4
5
Estruture os dados que você precisa (estrutura de 
banco de dados);
Crie uma definição operacional clara para os dados 
que você irá coletar;
Identifique a população e a amostra para realizar a 
coleta de dados;
Crie as ferramentas necessárias para a coleta dos 
dados (formulários de coleta de dados, folhas de 
verificação, sistemas, etc.);
Colete os dados.
Passo 1 – Estruture os dados que você quer coletar
Lembre-se que temos vários tipos de dados que podemos coletar, que vão nos possibilitar 
várias análises depois.
Grupo Tipo de Variável Exemplo (característica)
O que vai na planilha 
(registro)
Análise possível
Atributos
Classificação
Desempenho da entrega “Atrasada” ou “não atrasada” % de atrasados por mês (ou dia, 
ou cia)
Companhia Aérea “Cia A” ou “Cia B” Market Share
Contagem
Número de Passageiros 1, 2, 3, ... (números inteiros) Número de passageiros por vôo
ou por dia
Número de defeitos em uma 
amostra de n peças 1, 2, 3, ... Defeitos/unidade
Contínuos Contínua
Peso de uma peça Valores em gramas (fracionado) Peso médio por ciclo, peso total 
por dia, ...
Tempo de atraso Valores em minutos (fracionado) Atraso médio por dia, atraso 
médio por cia, ...
Dados e incerteza
Uma característica intrínseca dos dados 
é a incerteza. 
Quando tentamos estudar uma
população, uma amostra dela é 
normalmente utilizada, por conveniência
ou porque não é possível acessar toda a 
população.
Ao reduzirmos o número de eventos 
observados (tomar uma amostra da 
população), haveráperda de informação. 
Essa perda de informação é traduzida 
em uma incerteza estatística sobre o que 
queremos inferir.
Dados e incerteza -
Exemplo
Qual a altura média da população 
brasileira?
Esse erro depende da variação que temos na
nossa amostra, do grau de certeza que
desejamos ter sobre a característica da
população e do tamanho da amostra.
𝜇 = ҧ𝑥 ± 𝑒𝑟𝑟𝑜
Dados e incerteza - Exemplo
Desta forma temos um intervalo para 
a média de uma população. O erro 
também é chamado de intervalo de 
confiança.
𝜇 = ҧ𝑥 ± 𝑒𝑟𝑟𝑜
𝜇 = ҧ𝑥 ±
𝑠
𝑛
. 𝑧
Dados e incerteza
O intervalo de confiança também é 
utilizado em contextos de variáveis 
categóricas, para determinar 
incerteza nas suas proporções.
Qual é a proporção de equipamentos com defeito?
Dados e Incerteza - Exemplo
População
Amostra
Proporção da 
população (P) 
Proporção da 
amostra ( ෠𝑃) 
෠𝑃 ± 𝑍.
෠𝑃(1 − ෠𝑃)
𝑛
Vamos considerar que desejamos estimar a 
proporção de aparelhos de raios-X que 
estejam com defeito e produzam um 
excesso de radiação. Tomando-se uma 
amostra de 40 aparelhos, identificou-se que 
12 estavam com defeito. Para um intervalo 
de confiança de 95%:
෠𝑃 = 30%
IC: ෠𝑃 = 30 ± 14 %
Dados e Incerteza
Ainda falando sobre incerteza, é 
importante ressaltar algumas fontes 
principais de variação que podem 
influenciar o processo de 
amostragem. São elas:
1) Variação natural
2) Variação induzida 
3) Variação associada à medição
4) Variação associada à amostragem
Dados e Incerteza
Variação natural - surge das 
diferenças que ocorrem 
naturalmente porque os membros de 
uma população diferem uns dos 
outros. 
Por exemplo, se temos duas plantas 
de milho idênticas e expomos ambas 
as plantas à mesma quantidade de 
água e luz solar, elas ainda podem 
crescer em taxas diferentes 
simplesmente porque são duas 
plantas de milho diferentes. A 
diferença nos resultados pode ser 
explicada pela variabilidade natural.
Dados e Incerteza
Variabilidade induzida - é a 
contrapartida da variabilidade 
natural; isso ocorre porque 
induzimos artificialmente um 
elemento de variação.
Por exemplo, atribuímos pessoas a 
dois grupos diferentes para estudar a 
memória e induzimos uma variável 
em um grupo, limitando a quantidade 
que cada grupo dorme. A diferença 
nos resultados pode ser afetada pela 
variabilidade induzida. 
Dados e Incerteza
Variabilidade de amostra - ocorre 
quando várias amostras aleatórias 
são retiradas da mesma população. 
Por exemplo, se eu conduzir quatro 
pesquisas com 50 pessoas 
selecionadas aleatoriamente em uma 
determinada população, as 
diferenças nos resultados podem ser 
afetadas pela variabilidade da 
amostra.
Dados e Incerteza
Variabilidade da medição - ocorre 
quando há diferenças nos instrumentos 
usados ​​para medir ou nas pessoas que 
usam esses instrumentos. 
Por exemplo, um cronômetro mede até 
o segundo mais próximo, enquanto o 
outro mede até o décimo de segundo 
mais próximo. Também podemos 
experimentar variabilidade de medição 
porque duas pessoas diferentes estão 
coletando os dados. Seus tempos de 
reação ao pressionar o botão do 
cronômetro podem ser diferentes; 
assim, os resultados irão variar de 
acordo.
É muito importante o black belt saber 
diferenciar os tipos de fonte de 
incerteza, de forma a mitigar ou 
reduzir seus efeitos.
Falaremos com mais detalhes nessa 
aula sobre esse tipo de variabilidade, a 
associada a medição!
Dados e Incerteza
Dados e variação de 
medição
Para entender melhor a variação 
proveniente do processo de medição, 
primeiro é preciso saber o que são os 
sistemas de medição e qual técnica 
deve ser utilizada para seu 
entendimento.
Sistema de medição
Conjunto de operadores, 
procedimentos, dispositivos de 
medição, equipamentos, softwares, 
definições operacionais e pessoas 
usadas para atribuir um valor a uma 
característica que está sendo medida.
A análise dos nossos sistemas de medição é 
usualmente chamada de Análises do 
Sistema de Medição, ou MSA, do ingês
Measure System Analysis.
Para dados contínuos:
• Gage R&R (Estudo de Repetibilidade e 
Reprodutibilidade)
Para atributos:
• Análise de conformidade (ou 
concordância)
Sistema de medição
Análise do 
Sistema de Medição
Processo de Medição
Processo que estabelece relação entre uma propriedade e um valor
em uma escala
CTC
Mundo físico
Comportamental/sensorial Observar e/ou medir Observações e medições 
documentadas Dados
“...o que se registra ao final de uma determinada
operação de medição é o último produto de uma
longa série de operações, desde a matéria prima
até a opereação de medição propriamente dita. A
medição é, portanto, parte vital desse processo.
Assim, do mesmo modo como é vital controlar
estatisticamente partes do processo, é vital
controlar-se estatisticamente o processo de
medição; caso contrário, não há medida que tenha
significado comunicável”
W. EDWARDS DEMING
▪ Dados são utilizados tanto em atividades de 
manufatura bem como em atividades 
administrativas e serviços.
▪ São observações documentadas ou resultados 
de uma atividade de medição
▪ A atividade de medição pode ser pensada 
como um processo cujo output é a medida
▪ A preocupação com a “qualidade” do sistema 
de medição deve ser permanente
▪ A qualidade do sistema de medição é 
caracterizada em termos dos erros que 
afetam a medição
Processo de Medição
Sistema de Medição
Sistema de Medição
Conjunto de operadores, procedimentos, 
dispositivos de medição, equipamentos, 
softwares, definições operacionais e pessoal 
usado para atribuir um valor a uma 
característica sendo medida
O viés e o desvio padrão são as estatísticas 
mais comumente utilizadas para julgar a 
qualidade de um sistema de medição
▪ O viés refere-se à localização dos dados em 
relação a um valor de referência
▪ O desvio padrão mede a quantidade de variação 
do sistema de medição
Terminologia
VIÉS
Diferença entre a média observada 
das medidas e o valor de referência 
(padrão)
PRECISÃO
Quantificação da quantidade de 
variação de um sistema de 
medição, usualmente medida pelo 
desvio padrão
LINEARIDADE
Uma medida de como a dimensão 
das peças afetam o sistema de 
medição; Relativo ao 
comportamento do viés na faixa de 
operação
Terminologia
ESTABILIDADE
Comportamento do viés e da 
precisão ao longo do tempo. O SM 
é estável se está sob controle 
estatístico
REPETIÇÃO
Repetibilidade (“repê”)
É a variação observada 
quando o mesmo operador 
mede a mesma peça 
repetidamente com o mesmo 
dispositivo
Reprodutibilidade (“reprô”)
É a variação observada quando 
diferentes operadores medem 
a mesma peça usando o 
mesmo dispositivo (ou similar)
Exemplo
A figura apresenta dados de quatro 
sistemas de medição
Sistema de Medição Preciso? Viesado? 
 
NÃO SIM 
 
NÃO NÃO 
 
SIM SIM 
 
SIM NÃO 
 
Sistema de Medição Preciso? Viesado?
Não Sim
Não Não
Sim Sim
Sim Não
Um Sistema de Medição pode ser avaliado 
por suas propriedades estatísticas:
▪ O Sistema tem que estar sob controle estatístico;
▪ O Sistema não deve apresentar viés de medição;
▪ A variabilidade do sistema de medição deve ser 
pequena comparado com a variabilidade do 
processo de fabricação;
▪ A variabilidade do sistema de medição deve ser 
pequena comparado com a tolerância do produto.
Sistema de Medição
▪ Itens conformes podem ser rejeitados;
▪ Itens não conformes podem ser aprovados;
▪ Erro na estimativa da capabilidade do processo;
▪ Causas comuns podem ser identificadas como 
causas especiais;
▪ Causas especiais podem ser identificadas como 
causas comuns;
▪ Gastos desnecessários tentando identificar o que 
parece ser um problema com o processo 
produtivo.
Consequências de um SM não Satisfatório
Avaliação do Sistema de Medição
A análise do Sistema de Medição envolve 
o entendimento e a quantificação da 
variação presente no sistema
A variação total observada nas medidas é 
devida a:
▪ Variação de Processo de Produção
▪ Variação do Sistema de MediçãoVariação Total = Variação de Processo + Variação do SM
Essa relação pode ser expressa na fórmula:
Fontes de Variação
A variação observada em uma variável medida em uma 
característica é devida a vários fatores
Variação observada nas medições 
de uma característica
Fontes de Variação e Sistema de Medição
Diversos fatores atuam na variação devida ao sistema de medição
Variação devida ao 
processo
Variação observada 
nas medições de 
uma característica
Método de preparação, método de 
calibração, modo de colocar a peça no 
dispositivo, operador, ambiente, etc...
Processo de medição
Componentes da Variação
Decomposição da Variação
Variabilidade total das 
observações
Variabilidade inerente 
ao processo
Variabilidade do 
processo de medição
Repetibilidade Reprodutibilidade
Estudos R & R - Repetibilidade e 
Reprodutibilidade
Estudo Gage R&R
A ideia de um estudo do tipo “Gage R&R” é coletar 
dados de maneira controlada para entender a 
variação intrínseca do nosso sistema de medição e 
comparar ela com a variação do processo. 
Para isso, estruturamos um banco de dados que varia os 
parâmetros:
▪ Os operadores, ou as condições de medição (pode ser 
operador, instrumento ou conjunto instrumento-
operador);
▪ As peças provenientes de um processo (geralmente elas 
não tem uma medida “gabarito”, mas representam a 
variação natural de um processo).
Estudo Gage R&R
A ideia central é realizar uma série de medições 
nessas peças, variando os operadores de 
maneira que:
▪ Cada peça seja medida por mais de um operador;
▪ Cada operador meça pelo menos 2 vezes cada peça. 
Uma vez que temos as medições, os dados são 
trabalhados estatisticamente (usando uma ANOVA, por 
exemplo) para entender o que é variação do sistema e o 
que é variação do processo.
Também é usual comparar essas variações (dadas pelas 
variâncias ou pelos desvios padrão dentro de cada 
grupo).
O Desvio Padrão é a Raiz Quadrada da Variância
Componentes da Variação
Componentes da 
Variação
2
Repro
2
Repe
2
P
2
R&R
2
P
2
T
σσσ
σσσ
++=
+=
Observe que a equação é em termos da 
variância. A variâncias se somam, não os 
desvios padrões
As estimativas dos componentes da 
variação são obtidos através de um 
estudo R&R
Porcentagem da variação total consumida por Repe e Repro (%R&R)
Indicadores para Avaliar o SM
100
σ
σ
R&R %
T
R&R =
Aceitável: % R&Rdo sistema de medição:
Análise do S.M.: Gráficos
Operator by Part Interaction
▪ Plota o perfil das médias das peças 
por operador
▪ Permite visualizar se existe 
interação entre operador e o item 
sendo medido. Caso os perfis sejam 
razoavelmente paralelos não há 
indicação de interação, ou seja as 
diferenças entre operadores não 
dependem das peça.
A análise pelo método ANOVA 
produz alguns gráficos que 
fornecem um excelente diagnóstico 
do sistema de medição:
Análise do S.M.: Gráficos
Components of Variation
(Indicadores da qualidade do SM)
▪ Mostra a razão percentual dos 
componentes de variação (já 
discutido anteriormente)
▪ Quanto mais altas as barras de 
Gage R&R, Repeat e Repro, pior é o 
Sistema de medição
A análise pelo método ANOVA 
produz alguns gráficos que 
fornecem um excelente diagnóstico 
do sistema de medição:
Apresentação 
dos Estudos 
R&R no Minitab
Lista de 
Exercícios 1
MSA para Atributos
Podemos ter vários processos onde 
o sistema de medição (ou sistema 
de avaliação) classifica itens dentro 
de grupos específicos. 
Precisamos de procedimentos 
capazes de realizar essas 
classificações de maneira precisa e 
eficiente.
MSA - Atributos
Quando a resposta de um processo de medição é 
uma variável classificatória, a análise do Sistema 
de Medição é conhecida como avaliação por 
atributo
A medição por atributo geralmente é feita por 
pessoas que separam peças que se supõem 
estarem defeituosas de peças que se supõem 
estarem perfeitas
Pode ser feito também por um dispositivo de 
medição do tipo passa/não passa
MSA - Atributos
Essas classificações de itens podem ser consideradas como:
MSA - Atributos
Corretas: classificar um item não conforme como 
não conforme ou item conforme como conforme
Incorretas: classificar um item não conforme como 
conforme (falha) ou um item conforme como não 
conforme (falso alarme).
MSA - Atributos
A avaliação desse sistema de medição é feita 
estudando-se a capacidade do operador em 
classificar os itens corretamente.
Para isso, é feito um experimento em que 
itens conformes e não conformes são julgados 
pelos operadores.
▪ Selecione itens que cobrem toda a faixa de 
variação;
▪ Use pelo menos dois avaliadores;
▪ Cada avaliador deve inspecionar cada item 
pelo menos duas vezes.
MSA - Atributos
Vale ressaltar que um aspecto importante 
desse processo de medição é estabelecer 
definições operacionais claras do que é um 
item defeituoso.
Se há uma boa concordância entre os 
avaliadores existe uma possibilidade (não uma 
garantia) de que a classificação é acurada.
Se não há uma boa concordância entre os 
avaliadores, o sistema de medição deve ser 
modificado.
MSA - Atributos
O desempenho do sistema de medição é feito através dos seguintes índices: 
Taxa de falha (TF): taxa que itens 
defeituosos não são rejeitados
 sdefeituoso itens de totalnúmero
(falha) bons como ruins itens de çõesclassifica de número
=TF
Taxa de alarmes falsos (AF): 
taxa que itens bons são rejeitados
bons itens de totalnúmero
falsos) (alarmes ruins como bons itens de çãoclassifica de número
=AF
decisao de desoportunida de totalnúmero
acertos de total
=EF
Eficácia (EF): capacidade de classificação 
correta dos itens pelo operador
Médico 2Médico 1
MSA – Atributos: Exemplo
Dois Médicos avaliam três vezes uma 
radiografia de um paciente e classificam o 
paciente como doente (D) ou são (S). 
No total foram avaliadas 20 radiografias. 
Os resultados estão ao lado
Chapa Paciente Exame 1 Exame 2 Exame 3 Exame 1 Exame 2 Exame 3
1 Doente D D D D D D
2 São S S S S S S
3 São S S S S S S
4 Doente D D D D D D
5 Doente D D D D D D
6 São D S D D D D
7 Doente D D D S S S
8 São D D D S S S
9 Doente D D D D D D
10 São S S S S S S
11 Doente D D D S D D
12 São S S S S S S
13 Doente D D D S S S
14 São S S S S S S
15 Doente D D D D S D
16 São S S S S S S
17 Doente D D D S D D
18 Doente D D D D D D
19 São S S S S S S
20 Doente D D D S S S
Os dados estão em ATRIBUTO R&R_medico.mtw
MSA – Atributos: Exemplo
Cálculos
Médico Total de acertos
Número de 
falhas
Alarmes Falsos
1 18 0 1
2 13 3 1
Total 31 3 2
Médico EF TF AF
1 18/20 = 0,90 0 / 11 = 0,0 1/11 = 0,11
2 13 /20 = 0,65 3 / 11 = 0,27 1/11 = 0,11
Número de 
avaliações
Número de 
repetições
Número de 
itens
Número de 
D
Número de 
S
2 3 20 11 9
MSA – Atributos: Exemplo
Critérios para avaliação dos resultados 
Índice Aceitável Sofrível Inaceitável
EF >0,90 0,80 a 0,90 0,05
AF 0,10
Índice
MSA – Atributos: Exemplo
Além disso, podemos calcular índices 
que representam a repê e a reprô.
A repê para cada médico será o 
número de itens que ele julgou 
consistentemente (o mesmo 
julgamento nas três tentativas) pelo 
número de itens a julgar.
▪ Repê (médico 1) = 19/20 = 95%
▪ Repê (médico 2) = 17/20 = 85%
▪ Repê global = 36/40 = 90%
A reprô será o número de concordâncias 
entre os operadores, nesse caso 
12/20=0.6 ou 60%, denominado de Grau 
efetivo do sistema (System % Effective 
Score).
A porcentagem de score versus padrão 
mede a concordância dos avaliadores 
entre si e com o padrão. Nesse exemplo 
esse valor é 12/20=0.60 ou 60%.
MSA – Atributos: Exemplo
NS
MSA – Atributos: Exemplo
Conclusões 
▪ O médico 1 tem EF e TF aceitável, 
mas AF é inaceitável. Ele diagnostica 
pacientes S como D em demasia.
▪ O médico 2 tem EF, TF e AF 
inaceitáveis, isto é, ele está 
diagnosticando muitos pacientes D 
como S e muitos S com D.
Análise com o MINITAB
A opção Stat->Quality Tools-> Attribute Agreement
Analysis do MINITAB 14 permite obter os índices acima
Abaixo é apresentado parte do output do MINITAB que 
contém os índices.
Results for: ATRIBUTO_R&RMedico.MTW
Attribute Agreement Analysis for resultado
Within Appraisers (Repetibilidade)
Assessment Agreement
# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials.
Appraiser #Inspected #Matched Percent 95% CI
1 20 19 95,00 (75,13, 99,87)
2 20 17 85,00 (62,11, 96,79)
Análise com o MINITAB
Each Appraiser vs Standard 
Assessment Agreement (EF)
# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with the 
known standard.
Assessment Disagreement
# S / D: Assessments across trials = S / standard = D.
# D / S: Assessments across trials = D / standard = S.
# Mixed: Assessments across trials are not identical
Appraiser #Inspected #Matched Percent 95% CI
1 20 18 90,00 (68,30, 98,77)
2 20 13 65,00 (40,78, 84,61)
Appraiser #S/D
Percent
(TF)
#D/S
Percent 
(AF)
Mixed Percent
1 0 0,00 1 11,11 1 5,00
2 3 27,27 1 11,11 3 15,00
Análise com o MINITAB
Between Appraisers (Repro)
Assessment Agreement
# Matched: All appraisers' assessments agree with each 
other.
All Appraisers vs Standard 
Assessment Agreement
# Matched: All appraisers' assessments agree with the 
known standard.
#Inspected #Matched Percent 95% CI
20 12 60,00 (36,05, 80,88)
#Inspected #Matched Percent 95% CI
20 12 60,00 (36,05, 80,88)
Appraiser
P
e
rc
e
n
t
21
100
90
80
70
60
50
40
95.0% C I
Percent
Appraiser
P
e
rc
e
n
t
21
100
90
80
70
60
50
40
95.0% C I
Percent
Date of study: 
Reported by:
Name of product:
Misc:
Assessment Agreement
Within Appraisers Appraiser vs Standard
Análise com o MINITAB
Within Appraiser: Os operadores fornecem a mesma 
resposta todas as vezes que fazem a avaliação?
Each Appraiser vs. Standard: Quantas decisões corretas 
em todas as tentativas? Se os operadores respondem 
incorretamente, que tipo de erros foram cometidos?
Between Appraisers: Há concordância entre os 
operadores?
All Appraisers vs Standard: Do número total de 
avaliações, quantas foram respondidas corretamente 
por todos os operadores?
A análise gráfica contém dois gráficos: Within 
Appraiser e Each Appraiser vs. Standard (ao lado)
SS
Estudos de Variação
Variabilidade e Estatística
▪ Um produto ou serviço pode ser avaliado 
a partir de características de qualidade;
▪ Dois itens produzidos nas mesmas 
condiçõesnão são, em geral, idênticos 
com respeito às características de 
qualidade consideradas;
▪ Variabilidade é inerente aos processos;
▪ Análise da variabilidade deve ser usada 
como base para a ações no processo;
▪ Ações baseadas em um correto 
entendimento de variação ajudam a 
melhorar a performance do processo.
Percepção da Variação
Há variação entre pessoas
▪ Habilidade de desempenhar 
uma tarefa;
▪ Inteligência emocional;
▪ Forma de aprender;
▪ Percepção de qualidade das 
coisas.
Há variação entre instituições e grupos
▪ Margem de lucro;
▪ Produção científica;
▪ Taxas de criminalidade;
▪ Taxa de sucesso em cirurgias.
Há variação em todos os aspectos de nossa vida
▪ Despesas de casa;
▪ Comportamento;
▪ Estresse;
▪ Peso;
▪ Tempo para ir ao trabalho;
▪ Consumo de combustível do nosso carro.
Do Green Belt, vimos 
que a variação pode 
ser observada por 
uma série de análises 
gráficas
Percepção da Variação
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
%
 d
e 
en
tr
eg
as
 f
or
a 
do
 p
ra
zo
Mês
Entregas fora do prazo
Reação à variação
Tomamos decisões diariamente baseados na nossa 
interpretação da variação
▪ O desempenho do meu filho na escola foi melhor 
este mês?
▪ A criminalidade aumentou na minha comunidade?
▪ Devo vender ou comprar ações?
Reagimos conforme nossa percepção
▪ Houve algum impacto e é necessária alguma ação?
▪ Ou trata-se apenas de variação natural ?
Algumas vezes a ação é inadequada ou 
contraproducente em virtude da falta de 
compreensão do conceito de causas comuns e 
especiais de variação.
Reação à variação
Uma das funções de um gestor é tomar decisões 
que são baseadas na interpretação da variação nos 
indicadores:
▪ Há 3 meses que as vendas estão abaixo do previsto. 
Esses dados indicam uma tendência? É necessário agir?
▪ Há diferenças de desempenhos das pessoas na 
organização. Há alguém que realmente necessita de 
uma assistência especial? Há alguém que merece um 
reconhecimento especial?
▪ O número de acidentes foi maior que no ano passado. É 
preciso fazer mudanças no ambiente de trabalho? Fazer 
uma campanha sobre segurança no trabalho?
!
A variação está 
dentro do “esperado”
Reação à variação
Os gestor precisa ter habilidade para 
determinar se a variação observada indica que:
Ocorreu algo especial que
requer uma ação pontual
Variabilidade nos dados
Variabilidade deve ser analisada sob dois pontos de vista:
Voz do Processo:
Avaliar o comportamento do processo
Qual é a quantidade de variação do processo, quais são as 
causas de variação, como os dados se comportam ao longo 
do tempo, etc;
Voz do Cliente: 
Comparar resultados com especificações
Qual a porcentagem de resultados que estão fora da 
especificação, qual é a capabilidade do processo de atender 
as especificações dos clientes?
Variação Natural
Tolerância
Há três abordagens complementares para analisar uma característica 
de um processo (que vimos no Green Belt):
▪ Comportamento ao longo do tempo (com gráficos de tendência e 
controle);
▪ Distribuição (com ferramentas como o histograma);
▪ Localização e quantidade de variação (com estatísticas descritivas, como 
a média e o desvio padrão).
Em geral deve-se utilizar as três abordagens para uma melhor compreensão 
do processo.
As abordagens utilizam técnicas gráficas ou numéricas.
As técnicas a serem utilizadas dependem do tipo de variável (numérica ou 
categórica).
Análise da Variação: Voz do Processo
Exemplo - Variação
Duas empresas são avaliadas no 
tempo em horas de entrega do 
mesmo produto na mesma 
localidade. Ambas possuem a 
mesma média de 14.1 horas. Qual 
das empresas é melhor?
Entrega Empresa 1 Empresa 2
1 11 15
2 12 11
3 13 21
4 14 14
5 16 5
6 13 15
7 12 18
8 12 17
9 16 17
10 17 4
11 16 9
12 13 16
13 13 18
14 14 20
15 19 11
Média 14.1 14.1
Exemplo - Variação
Duas empresas são avaliadas no tempo em horas 
de entrega do mesmo produto na mesma 
localidade. Ambas possuem a mesma média de 
14.1 horas. Qual das empresas é melhor?
Entrega Empresa 1 Empresa 2
1 11 15
2 12 11
3 13 21
4 14 14
5 16 5
6 13 15
7 12 18
8 12 17
9 16 17
10 17 4
11 16 9
12 13 16
13 13 18
14 14 20
15 19 11
Média 14.1 14.1
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
D
ad
os
Índice
Empresa 1 x Empresa 2
Variação e Inferência
E como entender então a 
variabilidade de uma população?
Como escolher entre duas 
populações qual de menor 
variabilidade?
Aí entra a Inferência! Inferência
População
Amostra
Probabilidade
Média da 
população 
(µ)
Inferência
Conforme mostrado, a variabilidade impacta no 
grau de certeza que temos sobre as medidas.
Estudos inferenciais analisam dados de uma 
amostra para inferir propriedades da população 
da qual a amostra foi retirada. 
Isso é especialmente importante nesses locais 
em que os dados populacionais não estão 
disponíveis ou são impossíveis de obter.
Todas as análises paramétricas são, de certa 
forma, um estudo inferencial.
Inferência
População
Amostra
Probabilidade
Média da 
população 
(µ)
População
Inferência
Vale ressaltar, visto na aula anterior, que ao 
amostrar um “pedaço” da população, 
acabamos incidindo em incertezas sobre a 
mesma.
Amostra
Média da 
população 
(µ)
Média da 
amostra (x)
É erro pressupor que a amostra 
representa toda a população
Estatística inferencial e descritiva
Além da inferência, tem-se também a estatística 
descritiva, que visa apresentar os dados em um 
formato que seja compreensível. 
Apresentar a média e o desvio padrão é um 
exemplo de análise com estatísticas descritivas.
• Uma longa coluna de números é tornada mais 
significativa quando a média, a mediana, o 
modo e o padrão desvio são conhecidos. 
• Um histograma ou gráfico de dispersão 
comprime informações adicionais a partir dos 
dados.
Estatística inferencial e descritiva
Estudos mais avançados, como de 
capabilidade e de gráficos de controle são 
exemplos de estatísticas inferenciais.
Temos sempre uma série de erros 
relacionadas à elas.
A seguir, vamos explorar um pouco mais 
estes erros.
Erros e 
Inferência
Erros 
Das aulas passadas vimos os erros 
relacionados ao sistema de medição:
“Ocorre quando há diferenças nos 
instrumentos usados ​​para medir ou nas 
pessoas que usam esses instrumentos.”
Nessa parte, vamos começar revendo 
um pouco os outros tipos de erros.
Tipo I Tipo II
Produto Rejeitar peça 
boa
Aceitar peça 
ruim
Processo
Tratar causa 
comum como 
especial
Tratar causa 
especial como 
comum
Erro
Erros de Amostragem
Falamos inicialmente em fontes de erro 
de medição e agora entraremos nos 
erros de amostragem, como outra 
forma de variação.
Esses erros são importantes, pois 
estarão sempre presentes em estudos 
inferenciais.
Erro amostral
Se dois analistas amostrarem o mesmo 
fenômeno, como o exemplo da altura média 
da população brasileira, eles estimariam a 
mesma média? 
Chegariam na mesma distribuição dos dados? 
Infelizmente não! 
Na verdade, nem se houver uma repetição do 
próprio estudo, feita pelo mesmo analista, 
chegaria nas mesmas estimativas...
Erro amostral
A variabilidade das estimativas é 
conhecida como erro amostral, 
causada pelo fato de estudarmos 
apenas uma fração do fenômeno 
(amostragem). 
Não é possível evitar totalmente o 
erro amostral sobre a estimativa da 
média, mas podemos deduzir que o 
tamanho da amostra e a variabilidade 
do fenômeno vão influenciar a média 
que estimamos através de uma 
amostra.
Inferência
População
Amostra
Probabilidade
Média da 
população 
(µ)
Erro amostral
Então, através de uma amostra, por 
maior que seja, nunca teremos a certeza 
da altura média da população.
Porém, sabemos que a obtenção de uma 
estimativa muito diferente do parâmetro 
(ex. média) seria um evento muito raro 
quando a amostragem for totalmente 
aleatória, pois seria preciso que a maior 
parte das amostras coletadas ao acaso 
fossem, por coincidência, diferentes do 
parâmetro de uma mesma maneira (ex.amostragem apenas dos mais 
baixos/altos na população).
InferênciaProbabilidade
Média da 
população 
(µ)
Erro amostral
O tamanho do erro amostral na estimativa da 
média (erro padrão da média) pode ser 
estimado pela razão entre o desvio padrão da 
amostra (estimativa de variabilidade do 
fenômeno) e a raiz quadrada do tamanho da 
amostra (quantidade de informação). 
Além disso, médias calculadas através de 
repetidas amostragens apresentam uma 
distribuição de frequência bem familiar, o 
que nos permite fazer inferências usando 
frequências e probabilidades.
𝜇 = ҧ𝑥 ±
𝑠
𝑛
. 𝑧
Erro amostral
Para determinar o tamanho do erro amostral, 
podemos utilizar a estimativa de ponto e a 
estimativa de intervalo.
Estimativa de ponto nada mais é do que um 
valor (chamado um ponto) que é usado para 
estimar um parâmetro populacional.
Exemplo: a estimativa pontual da média de 
uma população é a média de uma amostra 
tirada dela.
𝜇 = ҧ𝑥 ±
𝑠
𝑛
. 𝑧Sem erro!
Exemplo
O número de itens defeituosos produzidos 
por uma máquina foi registrado em cinco 
horas selecionadas aleatoriamente durante 
uma semana de trabalho de 40 horas. 
O número observado de defeituosos foi 
12, 4, 7, 14 e 10. 
Portanto, a média amostral é 9,4. Assim 
a estimativa de ponto para a média semanal 
do número de defeituosos é 9,4.
Erro amostral
Já a estimativa de intervalo estabelece uma 
faixa de valores dentro da qual um 
parâmetro populacional provavelmente cai. 
Esse intervalo é chamado Intervalo de 
Confiança (IC)
O modo de cálculo do IC vimos na aula 
anterior.
Exemplo
Uma empresa quer estimar a média de horas 
extras que seus funcionários fazem por mês. 
Numa amostra de 50 funcionários, a média 
amostral foi de 12 horas com um desvio 
padrão de 2h. 
O intervalo de confiança de 95% ficará em:
12 ±
2
50
. 1.96 = 12 ± 0.55
Erro amostral
Portanto, se a amostragem for de fato aleatória, o erro 
amostral também terá sua própria distribuição de 
frequência.
Dessa forma é possível estimar a frequência de eventos 
usando modelos de distribuição de frequências, 
poderemos então medir a incerteza da estimativa ao 
associar o tamanho do erro amostral a um valor de 
probabilidade de variação da estimativa.
Modelos Estatísticos
Um dos pontos mais usuais dos projetos de 
Seis Sigma são as análises de modelos 
estatísticos
Essas análises:
▪ Avaliam uma distribuição de dados;
▪ Criam uma distribuição “característica” 
para esses dados;
▪ Usam essa distribuição para fazer 
previsões sobre um processo. 
Os casos mais importantes são:
▪ Os gráficos de Controle;
▪ As análises de Capabilidade.
Modelos estatísticos
Essa estratégia, obviamente, passa 
por aproximar um banco de dados 
por uma distribuição. 
Essa distribuição:
▪ É pré-determinada por alguns 
parâmetros dos dados;
▪ Gera “probabilidades” para os 
próximos eventos (caso esteja 
estável);
▪ Avalia o que “sai fora das 
especificações”;
▪ Norteia as ferramentas clássicas.
Mas afinal, o que são essas distribuições?
A mais famosa delas 
é a distribuição normal!
Existem várias distribuições que nos 
ajudam com modelos probabilísticos. 
Cada uma tem seus parâmetros 
específicos (a normal, usa a média e o 
desvio padrão, a Poisson, usa a taxa 
média, etc.) e é usada para um tipo de 
variável. 
Temos que saber o tipo de variável para 
usar o modelo correto, tendo a 
distribuição de probabilidade correta.
Quais são as distribuições?
Um exemplo disso...
Número de Filhos Porcentagem
0 10%
1 30%
2 35%
3 20%
4 5%
Dados discretos
Dados Contínuos
Número de filhos
P
ro
ba
bi
lid
ad
e
0 1 2 3 4
As distribuições mais usuais que temos são:
▪ A distribuição Normal, para dados contínuos 
(parametrizada por uma média e um desvio 
padrão);
▪ A distribuição de Poisson, para dados de 
contagem (parametrizada por taxas);
▪ A distribuição Binomial, para dados de 
classificação (parametrizada por porcentagens).
As “3 mais” do Seis Sigma
É uma das mais importantes 
distribuições de probabilidades, sendo 
aplicada em inúmeros fenômenos e 
frequentemente utilizada para o 
desenvolvimento teórico da inferência 
estatística. Se aplica apenas a variáveis 
do tipo dados contínuos.
Distribuição Normal
Seus dois parâmetros principais são:
▪ Média (µ)
▪ Desvio padrão (σ)
Uma das características mais importantes 
dessa distribuição é que a partir desses 
dois parâmetros será possível calcular, por 
exemplo, a percentagem de valores que 
deverão estar acima ou abaixo de um 
determinado valor da variável aleatória, ou 
entre esses dois valores definidos etc.
Distribuição Normal
Aqui vai um exemplo de aplicação da 
distribuição normal para um caso de 
inferência.
Imagine que você é um professor de 
matemática e gostaria de entender qual a 
média que seus alunos tiram de nota em suas 
provas. 
Como a quantidade de alunos é muito grande, 
você resolve amostrar 30, para estimar para a 
população, considerando que eles se 
distribuem dentro de uma distribuição normal.
Exemplo 
Dessas 30 provas, você observou 
que a média dos resultados foi de 
7.3, com um desvio padrão de 1.5. 
Então, qual deve ser o intervalo de 
confiança de 95% para essa média?
Lembrando: 
Para 95%, z = 1.96
Exemplo
𝜇 = ҧ𝑥 ±
𝑠
𝑛
. 𝑧
𝜇 = 7.3 ±
1.5
30
. 1.96 = 7.3 ±0.5
Do exemplo anterior, como determinar o Z?
A variável normal padronizada Z é obtida 
através de uma transformação linear da 
variável normal X, obtendo-se assim uma 
escala relativa de valores na qual, a média é 
o ponto de referência e o desvio padrão, 
uma medida de afastamento da média. 
𝑍 =
𝑋 − 𝜇
𝜎
Distribuição Normal
Assim, com o valor de Z, é possível através da inversa da função normal, 
encontramos o resultado em termos de probabilidade (%). 
Ou podemos utilizar as tabelas Z.
Distribuição Normal
Dessa forma, é possível utilizarmos o 
conceito do Z para entender a 
probabilidade de encontramos um 
valor maior ou menor que uma 
referência dentro da distribuição.
Distribuição Normal
Já foi comentado, mas vale sempre lembrar:
A distribuição normal é premissa para o uso de 
algumas ferramentas clássicas como Carta de 
Controle e Análise de Capabilidade.
Distribuição 
Normal
E quando os dados não são 
necessariamente normais?
Existem outras distribuições nas quais os 
dados podem estar melhor distribuídos, 
como as distribuições Log-normal, 
Exponencial e a Weibull.
Outras distribuições
A distribuição exponencial geralmente está 
associada a eventos que ocorrem em uma 
frequência bem baixa.
Por exemplo, a quantidade de tempo 
(começando agora) até a ocorrência de um 
terremoto tem uma distribuição 
exponencial. Outros exemplos incluem a 
duração, em minutos, das chamadas 
telefônicas comerciais de longa distância e 
a quantidade de tempo, em meses, que 
uma bateria de carro dura. 
Distribuição Exponencial
Uma distribuição log-normal é uma 
distribuição de probabilidade contínua de 
uma variável aleatória cujo logaritmo é 
normalmente distribuído.
Diferente da Normal, a Lognormal tem 
suporte no conjunto dos reais positivos e 
apresenta assimetria. 
Distribuição Lognormal
Aplicações:
▪ Tempo para a falha de um equipamento 
eletrônico.
▪ Tempo de vida de um paciente após um 
tratamento médico.
▪ Intervalo de tempo entre acionamentos 
de um gerador de energia.
▪ Intervalo de tempo entre quedas de um 
serviço web.
Distribuição Lognormal
Distribuição Weibull
A distribuição Weibull é a 
distribuição mais comumente 
usada para modelar dados de 
confiabilidade. Esta distribuição 
é fácil de interpretar e muito 
versátil.
α = parametro de escala
β = parametro de forma
γ = parametro de posição
A elegância da função Weibull é que ela assume 
muitas formas dependendo do valor de β
▪ 0 1, o Weibull tem uma taxa de falha 
crescente e pode ser usadopara estudar um 
fenômeno do tipo “se desgasta” com o tempo
▪ β = 3,5, o Weibull é aproximadamente a 
distribuição normal, tem um aumento da taxa de 
falha e pode ser usado para modelar "desgaste"
Distribuição Weibull
É possível usar esta distribuição para responder a 
perguntas como:
▪ Durante o período de envelhecimento 
acelerado, qual é a expectativa de falha dos 
itens em termos percentuais? 
▪ Quantos pedidos de garantia você espera 
receber durante a vida útil de 50.000 milhas 
deste pneu?
▪ Quando o desgaste rápido está previsto para 
ocorrer? 
Distribuição Weibull
Como descobrir a minha distribuição?
Novamente, o Minitab nos ajuda!
Como descobrir a minha distribuição?
Novamente, o Minitab nos ajuda!
Como descobrir a minha distribuição?
Novamente, o Minitab nos ajuda!
Neste exemplo podemos escolher vários 
modelos que ajustam estes dados...
Como descobrir a minha distribuição?
Também podemos olhar os p-valores 
(Ho: os dados se ajustam a determinada distribuição)
Análise de Capabilidade
O que são análises de 
Capabilidade?
Nós sempre coletamos dados sobre os 
nossos processos e perguntamos: 
“Será que o nosso processo é capaz de 
produzir produtos sem defeito?”
A utilização de análises paramétricas 
para isso é chamado de Análise de 
Capabilidade.
Muita 
variação
Bom
Ótimo
Especificações
Especificações
Especificações
Vale a Pena Lembrar
As análises de capabilidade tem dois 
pressupostos:
▪ Estabilidade (só consigo prever 
o que é previsível);
▪ Adequação ao modelo 
estatístico (normalidade, etc.);
Caso seu processo não seja estável, 
é importante entender o impacto 
da instabilidade na análise (vamos 
comentar sobre isso: capabilidade 
de longo e curto prazo).
Em poucas palavras
+ =
Voz do Cliente Voz do Processo Capabilidade
No Green Belt, vimos apenas uma 
“introdução” à análise de capabilidade, 
explorando os casos mais simples (de 
normalidade). 
Neste material, vamos explorar o conceito, 
vendo também:
▪ Amostragem temporal;
▪ Capabilidade Não Normal;
▪ Capabilidade para Atributos
O que são análises de Capabilidade?
Escolhendo o tipo de análise de Capabilidade
Tipos de dados
Contagem ou 
classificação 
(dados de 
atributos)
Contínuos 
(dados de 
variáveis)
Inclusões por amostra
ClassificaçãoContagem
% de defeituosos por 
lote Análises “intra-lote” Análises de “performance”
Capabilidade 
Poisson
Capabilidade 
Binomial Análises de Cp e Cpk Análises de Pp e Ppk
“Podemos produzir um 
lote com menos de 10 
inclusões por barra?”
“”Podemos fazer um lote 
com menos de 0,1% de 
barras riscadas?”
“Como varia o dimensional das 
barras dentro de uma barra?”
“Como varia o dimensional 
das barras para um lote?”
Dados Contínuos versus Dados de Atributos
Requerimento do 
cliente
Número de 
Inclusões/amostra
Ruim
(>3,5)
Bom
(130)Bom
((capabilidade ou 
sixpack), temos que informar 
qual distribuição queremos. 
No nosso exemplo, vamos 
analisar diretamente com o 
modelo de Weibull.
Parametrização Não Normal
A análise do relatório é 
exatamente a mesma. 
Ele nos dará:
▪ O Gráfico de Controle 
(Weibull);
▪ O Gráfico de Probabilidade;
▪ Os índices de capabilidade 
que fizerem sentido.
Parametrização Não Normal
Transformação 
de Variáveis
A ideia central da transformação de 
variáveis é muito simples. Ela 
simplesmente consiste em aplicar uma 
função em um banco de dados X, que é 
não normal, de maneira a obter um banco 
de dados Y, que é normal.
Se alguma observação (Xn) é um “ponto 
fora da curva” no Banco de dados X, o seu 
equivalente (Yn) também o será no banco 
dados transformado Y.
Transformação de Variáveis
Transformada
Essa abordagem é muito usual quando 
queremos fazer uma análise de gráficos de 
controle, pois existe uma correlação direta 
entre o ponto no espaço normal com o 
ponto no espaço transformado. 
Ela não é muito usual (embora seja 
possível) em análises de capabilidade.
Transformação de Variáveis
Transformada
Essa função geralmente depende do 
formato dos dados iniciais. 
Uma solução é usar a Transformada de 
Box-Cox.
Transformação de Variáveis
Transformada
Demonstração
Supomos uma Distribuição Não 
Normal (Weibull no caso)...1
Representação
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
Demonstração
Imagine que temos aqui um candidato 
a causa especial (ponto 3)... 
Representação
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
2
Causa Especial?
Demonstração
Precisamos ter certeza, mas quando fazemos um 
gráfico de Individuais, temos vários “alarmes falsos”.
Representação
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
3
Causa Especial?
Demonstração
Para poder usar o gráfico de controle, 
fazemos uma transformada de Box Cox
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
4
Causa Especial?
Demonstração
Para poder usar o gráfico de controle, 
fazemos uma transformada de Box Cox
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
4
Causa Especial?
Demonstração
Para poder usar o gráfico de controle, 
fazemos uma transformada de Box Cox
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
4
Causa Especial?
Obs Transformado
1 0,616391
2 0,885759
3 2,995732
4 1,689811
5 2,435427
6 0,720111
7 0,59162
8 2,198989
9 -0,48755
… …
O Minitab irá nos gerar uma nova coluna, com 
os dados transformados para uma normal
Demonstração
Para poder usar o gráfico de controle, 
fazemos uma transformada de Box Cox
Obs Weibull
1 1,852232
2 2,424824
3 20
4 5,418456
5 11,4207
6 2,054661
7 1,806913
8 9,015892
9 0,61413
… …
4
Causa Especial?
Obs Transformado
1 0,616391
2 0,885759
3 2,995732
4 1,689811
5 2,435427
6 0,720111
7 0,59162
8 2,198989
9 -0,48755
… …
O Minitab irá nos gerar uma nova coluna, com 
os dados transformados para uma normal
Agora podemos usar o gráfico de controle 
de Individuais para confirmar que a causa 
é uma causa especial.
5
Demonstração
Embora não seja usual, também podemos 
usar esse espaço transformado nas análises 
de capabilidade. 
Entretanto, como a transformação não é 
100% fiel à distribuição original, vale mais a 
pena usar um modelo alternativo em caso de 
não normalidade nas análises de 
capabilidade.
Vamos falar mais sobre essa segunda 
abordagem?
Se quiséssemos transformar...
Selecionamos a capabilidade normal Clicamos em “transformar”
Considerações Finais sobre o 
Measure
Pontos importantes:
• Ao final, devemos apresentar 
como está o processo e o que 
percebemos;
• Essa apresentação deve ser 
cuidadosa para elucidar as nossas 
conclusões. 
Finalização da Fase do Measure
O Analyze
O Analyze
A ideia do Analyze é entender por que os 
pontos que nós identificamos acontecem e, de 
quebra, desenvolver mudanças para resolvê-
los. 
No Green Belt, demos bastante enfoque para 
as ferramentas mais básicas (tanto de 
processos como de dados). 
Essas ferramentas são importantes para não 
perdermos a atenção do foco principal da fase...
O Analyze na Prática
1. Partimos dos 
pontos críticos 
identificados no 
Measure
Atividade B
Atividade A
Atividade C
2. Entendemos a 
razão deles 
acontecerem 3. Propomos mudanças no 
fluxograma ou nos procedimentos 
do processo e, eventualmente, 
otimizamos parâmetros usando 
análises de correlação ou 
experimentação.
Atividade B’
Atividade A’
Atividade C’
Exemplo
1. Estamos 
perdendo muito 
tempo na Atividade 
B devido a danos 
nas peças
Atividade B
Atividade A
Atividade C
2. Os danos 
acontecem por 
causa de Parâmetros 
Incorretos
3. Podemos pular a atividade B se 
nós ajustarmos os parâmetros da 
atividade C. Para fazer isso, vimos 
que as condições ideias são XYZ, 
através de uma análise de regressão.
Atividade B’
Atividade A’
Atividade C’
No Black Belt
No Black Belt, iremos revisar e exercitar mais as 
nossas ferramentas de correlação de variáveis:
• Os testes de Hipóteses; e
• As análises de Regressão Linear.
Além disso, iremos trabalhar mais a fundo 
também as estratégias de experimentação (que 
usamos quando não temos um banco de 
dados).
Correlação: 
associação entre variáveis
Como correlacionar variáveis de entrada com as de saída
Sistema de causas
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Variáveis de 
input
Variáveis de 
processo
Variáveis de 
output
X1, X2, X3, ..., Xk Y
Y = f(X1, X2, X3, ..., Xk)
Correlacionar variáveis é entender como 
uma variável de entrada em nosso banco de 
dados (X) influencia em nossa variável de 
interesse (Y). 
Exemplo: a quantidade de farinha (x1) e a 
temperatura de assar o bolo (x2) influenciam 
em seu sabor (y)?
Para descobrir essas correlações, temos uma 
série de ferramentas. Elas podem ser simples 
(para amostras) ou então mais avançadas (para 
correlacionar populações).
O que é correlação?
X Y
Y numérica Y categórica
X numérica
Simples: gráfico de 
dispersão
Avançada: Análise de 
Regressão
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: Regressão 
Logística
X categórica
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: testes de 
hipótese/ANOVA
Simples: Pareto, gráfico 
de barras;
Avançadas: testes de 
hipótese para proporção
E como fazer?
Em seguida: Identifique a técnica a ser utilizada na tabela abaixo:
Teste de Hipóteses
Para análise de populações
Um teste de hipótese nada mais é do que uma 
validação estatística das nossas dúvidas (ou 
hipóteses). 
Por exemplo, podemos querer ver se o tempo de um 
processo (uma variável numérica) é diferente para dois 
turnos. 
Hipótese: Será que o tempo médio do turno A é diferente 
do tempo médio do turno B?
A resposta é dada analisando-se os dados e sai da forma: 
dados os dados, tenho 95% de certeza que são.
O que e um teste de hipótese?
Em um projeto de melhoria, é normal fazermos 
testes de hipóteses nas seguintes situações:
• No Analyze, para avaliar se a média de dois grupos 
são diferentes (por exemplo, será que a média do 
tempo de processo com o procedimento B é menor 
do que a média do tempo com o procedimento A?)
• No Analyze para avaliar a variação em dois grupos 
(será que o procedimento B tem menos variação no 
tempo – menor desvio padrão – do que o 
procedimento A?)
Quando usar um teste de hipóteses
Em um projeto de melhoria, é normal fazermos 
testes de hipóteses nas seguintes situações:
• No Improve para avaliar a eficácia de um teste de 
mudanças (será que a mudança afetou a média, o 
desvio padrão, uma porcentagem ou uma taxa)?
• No Control para avaliar se o nosso processodeu 
certo.
Fora de projetos de melhoria, os testes de hipótese tem 
uma série de aplicações em diversas áreas, desde 
finanças até qualidade.
Quando usar um teste de hipóteses
Para realizar um teste de hipóteses, seguimos os passos:
Contextualizamos o problema: o que queremos “comparar” 
entre populações;
Formalizamos nossas hipóteses;
Escolhemos o tipo de teste de hipótese correto para o que 
queremos ver;
Realizamos o teste (analisando na distribuição de referência);
Analisamos o p-valor e os resultados para ver se nossa 
hipótese é verdadeira ou não.
Como funciona?
Os softwares ajudam a 
gente neste passo mais 
difícil.
1
2
4
3
5
O tipo de teste de hipótese que queremos usar 
depende principalmente do tipo de variável e do 
que queremos testar.
A seguir, vamos ver os testes mais usuais.
Quando usar um teste de hipóteses
• Teste Z: quando queremos comparar a média de uma distribuição com um alvo. Exemplo: será que o 
tempo médio é de 10 minutos?
Os tipos de testes de Hipóteses
• Teste t: quando queremos comparar a média de uma distribuição com um alvo. Exemplo: será que o tempo 
médio é de 10 minutos?
A diferença deste teste para o teste Z é quanto à estimativa do desvio padrão.
Os tipos de testes de Hipóteses
• Teste t pareado para duas amostras: quando queremos comparar a média entre duas distribuições. 
• Exemplo: será que o tempo médio antes da mudança é maior do que o tempo médio depois da 
mudança?
• A diferença é que o teste t pareado é usado para amostras dependentes. O que são amostras 
dependentes?
Os tipos de testes de Hipóteses
Amostras dependentes são aquelas amostras onde o mesmo item é medido em duas condições 
diferentes. Logo, as duas medições que queremos comparar são dependentes de algum tipo de 
observação, estando relacionadas entre si. 
Exemplo: queremos investigar se um tratamento térmico aumenta a resistência de uma peça. Para 
isso, selecionamos 10 peças e medimos cada uma antes e depois do tratamento.
O valor da resistência antes e depois é dependente do número da peça.
Os tipos de testes de Hipóteses
Peça Resist
Antes
Resist
Depois
1 10,05 11,2
2 5,08 6,5
3 250,01 252,05
... ... ...
Note! A influencia do fator “peça” é muito maior 
que do tratamento per se.
O teste pareado vai considerar isso.
Amostras dependentes são aquelas amostras onde o mesmo item é medido em duas condições 
diferentes. Logo, as duas medições que queremos comparar são dependentes de algum tipo de 
observação, estando relacionadas entre si. 
Exemplo: queremos investigar se um tratamento térmico aumenta a resistência de uma peça. Para 
isso, selecionamos 10 peças e medimos cada uma antes e depois do tratamento.
O valor da resistência antes e depois é dependente do número da peça.
Os tipos de testes de Hipóteses
Peça Resist
Antes
Resist
Depois
Diferença
1 10,05 11,20 1,15
2 5,08 6,50 1,42
3 250,01 252,05 2,49
... ... ... ...
A solução para isso é fazer o teste da 
subtração antes e depois. 
No caso: o efeito será a média da 
subtração de depois menos o que era 
antes.
• Testes para proporções (1 ou 2 amostras): usamos para comparar variáveis de classificação (do 
tipo porcentagem de defeituosos, absenteísmo, etc.)
Os tipos de testes de Hipóteses
• Testes para taxas de Poisson (1 ou 2 amostras): usamos para comparar variáveis de contagem 
(do tipo defeitos por unidades)
Os tipos de testes de Hipóteses
• Testes para variância (1 ou 2 amostras): usamos para avaliar o desvio padrão das nossas distribuições 
(muito útil em projetos para a redução de variabilidade e para aumento de capabilidade).
Os tipos de testes de Hipóteses
Além destes, temos outros testes:
• Testes de normalidade;
• Testes para avaliação de forma;
• Testes para ajuste;
• Etc.
Quando usar um teste de hipóteses
Quando usar um teste de hipóteses
Use e abuse do assistente do 
Minitab!
Análise de Resultados:
Teste de Hipóteses
Para análise de populações
Em um teste de hipóteses, a métrica mais 
importante é o p-valor.
A definição do p-valor é:
“A chance de termos evidências mais extremas 
que as observadas, dado que Ho é verdadeira”. 
Quando pensamos em média, uma amostra 
extrema vai ser uma amostra cuja média está 
muito longe da média da população. 
No gráfico, a área hachurada em vermelha 
identifica as amostras mais extremas para a 
distribuição vermelha.
O que temos que analisar em um teste de hipóteses?
Outras interpretações do p-valor são:
“A probabilidade de você ter uma amostra 
como a que teve aleatoriamente, caso Ho 
seja verdadeiro”;
“A chance de eu cometer um erro do Tipo 
I”
Na prática, um p-valor pequeno nos faz 
rejeitar a hipótese nula.
Vamos ver uma leitura?
O que temos que analisar em um teste de hipóteses?
ANOVA
Um caso bem específico de teste de hipótese
ANOVA
A ANOVA é uma ferramenta que nos ajuda muito na fase do Analyze e do Improve. 
O objetivo da anova é entender diferenças entre populações. 
Ela ajuda a: 
Vamos ver um pouco mais da ferramenta no contexto da 
análise de banco de dados. 
Identificar correlações entre variáveis 
(banco de dados)
Identificar o efeito de fatores em 
experimentação (análise de população)
ANOVA e testes no Minitab
Onde eu encontro a anova no 
Minitab? 
Abordagem do assistente.
ANOVA - Utilização
A ANOVA é um teste de hipóteses. A 
hipótese nula padrão é:
H0 => μa = μb = μc e H1 => μa ≠ μb ≠ μc
E como avaliar isto? 
Comparando-se a variabilidade dentro do 
grupo com a variabilidade entre os grupos. 
Quanto maior for a variabilidade entre os 
grupos, maior a evidência de que há diferença 
entre as médias e, que a hipótese H0 não é 
verdadeira.
Para usarmos a ANOVA, precisamos: 
Normalidade (embora haja robustez para 
amostras maiores)
Variâncias iguais nas populações (Para dados 
normais ou não normais)
ANOVA – Passo a passo
Como contextualizar a 
análise?
ANOVA – Passo a passo
Para avaliar a estabilidade temos 
que fazer os gráficos de controle!
▪ O processo está estável?
▪ O processo está estável dentro 
dos níveis?
ANOVA – Passo a passo
Para a avaliação da forma, 
precisamos fazer o Gráfico 
de Probabilidade (Probability
Plot)
▪ Há normalidade no 
processo?
▪ Há normalidade dentro de 
cada um dos níveis?
ANOVA – Passo a passo
Para o estudo da dispersão, queremos dizer 
entender se há isovariância. 
Temos vários testes:
• Barlett ou F (2 subgrupos, dados normais)
• Levene (não normais)
• Comparações múltiplas (grande amostragem, 
dados assimétricos)
A hipótese nula é que as variâncias são iguais. Um p-
valor pequeno (acontecer com a floresta tropical 
durante a mudança climática;
▪ Implementar sistemas de gestão ou mudar a cultura 
de uma organização.
Podemos ter um palpite, observar, mas o resultado 
final é incerto. 
Problemas Complexos
Nesses casos:
▪ Temos que tomar uma abordagem sequencial;
▪ Testar o que acontece a cada passo, mudando 
nossa abordagem;
▪ Estar prontos para sermos surpreendidos;
▪ Entender que “cada jogo é um jogo”.
A gestão de uma empresa é um problema complexo. 
O trabalho do Black Belt muitas vezes irá interagir 
com ela, portanto um certo grau de complexidade 
sempre cairá na definição de qual projeto fazer.
A seguir, vamos relembrar o roteiro DMAIC.
Problemas Complexos
Revisão sobre o Roteiro DMAIC
▪ Um projeto de melhoria é uma sequência de 
atividades realizadas de maneira a entregar uma 
melhoria em um processo. 
▪ As soluções para gerar essas melhorias são 
desconhecidas. Descobri-las faz parte do escopo 
do projeto.
▪ Ele normalmente é organizado a partir de um 
roteiro (como o roteiro DMAIC).
▪ Pode ser feito em várias organizações.
▪ Pode ser simples ou complexo, dependendo do 
número de pessoas envolvidas.
A entrega de um projeto é um pré-requisito para a
certificação em Black Belt pela FM2S
Projetos de Melhoria
Projetos de Melhoria
Um bom projeto:
▪ Começa com um problema ou 
oportunidade;
▪ É percebido por muitos, inclusive pela 
direção;
▪ Não tem uma solução clara;
▪ Fala a língua dos negócios, portanto é 
passível de uma estimativa de ganho;
Sempre pergunte:
▪ Esse é o projeto certo?
▪ Com as pessoas certas (na equipe e 
no suporte)?
▪ Pode ser cumprido dentro do tempo? 
(até 6 meses)
Como estruturar o projeto?
Sugestão: use o roteiro DMAIC.
Vamos aprender várias ferramentas e técnicas no curso, nem todas precisam
ser usadas para o seu projeto. O esperado é que possamos ver que:
A apresentação do seu projeto deve deixar claro para nós tudo o que você fez nessas fases.
Você definiu bem o 
problema a ser abordado 
(Define)
Você entendeu bem o que 
estava acontecendo, 
através da análise dos 
dados e dos processos 
(Measure)
Você desenvolveu 
mudanças com base nas 
análises causais dos dados 
coletados (Analyze)
Você implementou e 
estabilizou o seu processo 
(Control)
Você testou essas 
mudanças de maneira 
estruturada (Improve)
1 2 3 4 5
O DMAIC e suas ferramentas
Measure
▪ Fazer o mapa 
detalhado do 
Processo; 
(Fluxograma)
▪ Determinar os Xs e os 
Ys críticos;
▪ Validar o Sistema de 
Medição;
Control
▪ Desenvolver um plano 
de implementação;
▪ Determinar 
necessidades de 
comunicação e 
treinamento;
▪ Estabelecer um plano 
de controle do novo 
processo;
1 2 3 4 5
Define
▪ Definir o problema, 
os objetivos e os 
benefícios;
▪ Determinar os 
requisitos dos clientes 
e as CTQs;
▪ Identificar o 
proprietário do 
projeto, champion e o 
time;
Analyze
▪ Criticar o processo 
atual;
▪ Determinar relações 
causais baseado em 
dados;
▪ Identificar os maus 
conceitos presentes 
processo;
Improve
▪ Desenvolver 
mudanças; 
▪ Testar as mudanças 
em pequena escala;
O DMAIC e suas ferramentas
Measure
▪ Desenvolver plano 
para coletar dados;
▪ Avaliar o 
desempenho atual: 
estabilidade e 
capabilidade;
▪ Ajustar o foco do 
projeto.
Control
▪ Fechar o projeto e 
comunicar os 
resultados;
▪ Celebrar os resultados 
alcançados com todos.
1 2 3 4 5
Define
▪ Fazer o SIPOC do 
processo;
▪ Definir os recursos, 
fronteiras e 
restrições;
▪ Fazer o contrato com 
a equipe.
Analyze
▪ Buscar explicações 
para o desempenho 
atual;
▪ Identificar mudanças.
Improve
▪ Avaliar os riscos e 
benefícios das 
mudanças;
▪ Implementar as 
mudanças que 
resultem em melhoria.
DMAIC em linhas gerais
Pré-Define: Como Selecionar 
Bons Projetos de Melhoria
O Pré-Define
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
DefinePré-Define Measure Analyze Improve Control
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
Antes de entrarmos no ponto de seleção de projetos, precisamos explicitar alguns fatos: 
▪ A implementação de um projeto DMAIC precisa de apoio da organização;
▪ Esse apoio vem da liderança formal da empresa (presidente, diretores, gerentes etc.) –
eles são os patrocinadores da iniciativa;
▪ Sem apoio, não há sucesso;
▪ Para termos apoio, precisamos que o projeto esteja conectado com as metas dos 
patrocinadores;
▪ O escopo do patrocinador será o escopo do seu projeto.
Seis Sigma e Barreiras Organizacionais
Vamos ver um 
Estudo de Caso?
Pré-Define: Selecionando 
Projetos
As cinco funções da liderança
Estabelecer e comunicar o 
propósito da organização
Visualizar a organização como um 
sistema
Projetar e gerenciar um sistema 
para obter informações para 
realizar melhorias
Realizar planos de melhorias 
integrando-os com a estratégia de 
negócios
Gerenciar atividades de melhorias 
de indivíduos e equipes 
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Propósito
O Propósito de uma organização é a razão de 
existir da organização. Deve estar conectado 
com as necessidades dos clientes que a 
organização atende.
O Propósito inclui a missão, visão e valores.
Organização como um Sistema
Missão
A missão inclui a descrição do negócio e a 
necessidade que a organização atende. 
Pode conter as competências fundamentais que 
a organização possui que a permitem atingir 
mercados, encantar clientes e que são difíceis 
de serem imitadas.
Organização como um Sistema
Visão
Como será a Organização daqui a 10 anos?
O que queremos realizar no futuro com respeito 
a produtos, clientes, mercado, posição 
competitiva?
Quais são os cenários prováveis?
Organização como um Sistema
Valores
Como as pessoas se comportam na organização 
para realizar a missão;
Atitudes que são valorizadas;
Atitudes que devem ser evitadas;
O jeito de ser!
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
A Organização é um Sistema. Como é esse 
sistema? 
Quais são os processos existentes que 
permitem realizar a missão da Organização?
Como esses processos se conectam?
Quais são as interdependências entre os 
processos?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Como verificar se os processos estão tendo um 
desempenho de acordo com as necessidades do 
sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar o 
desempenho do processo e do sistema?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Que informações de fora do sistema (clientes, 
mercados, governos, sociedade etc.) são 
fundamentais para orientar nossa estratégia?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Com base nos indicadores do Sistema e nas 
informações de fora dele, quais são os objetivos 
estratégicos? 
Em que processos as mudanças devem ser feitas 
para atingir os objetivos estratégicos?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Que método será utilizado para realizar as 
mudanças?
Como as atividades de melhoria serão 
gerenciadas?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
PEST
Metodologias
SWOT
Hoshin
Kanri
Gestão 
da 
Rotina
BSC
Operacionalização da Melhoria Contínua
Este é o papel estratégico do Black Belt. 
GeralmenteUsamos essas análises da mesma maneira que usamos as paramétricas. 
Temos que saber o que queremos e os nossos tipos de dados. 
A diferença está na matemática envolvida, porém as saídas são muito parecidas 
(p-valores, intervalos de confiança, etc.)
O próximo slide apresenta algumas das mais tradicionais análises não 
paramétricas.
Como usar as não paramétricas?
Algumas das mais conhecidas usamos segundo: 
Como escolher a análise não paramétrica
Tipo de correlação Teste paramétrico Teste não paramétrico 
correspondente
X discreto contra Y discreto Teste p ou qui-quadrado (χ²) qui-quadrado (χ²)
1 nível, X discreto contra Y 
contínuo
Testes Z e t (para 1 amostra) Wilcoxon
2 níveis, X discreto contra Y 
contínuo
Teses t para duas amostras Mann-Whitney
3+ níveis, X discreto contra Y 
discreto
ANOVA Kruskal-Wallis
X contínuo contra Y contínuo Análises de Regressão Análises de regressão 
transformadas
No Minitab, onde estão?
Análise de regressão
Y numérica Y categórica
X numérica
Simples: gráfico de 
dispersão
Avançada: Análise de 
Regressão
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: Regressão 
Logística
X categórica
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: testes de 
hipótese/ANOVA
Simples: Pareto, gráfico 
de barras;
Avançadas: testes de 
hipótese para proporção
Continuaremos vendo nossas ferramentas de correlação
Em seguida: Identifique a técnica a ser utilizada na tabela abaixo:
Regressão Linear
O passo a passo da Regressão Linear, 
como vimos no Green Belt.
Vamos começar a fazer um gráfico de dispersão:
Regressão Linear
Regressão Linear
Parece haver alguma relação entre a idade do 
propelente (X) e dureza para cisalhar (Y)?
Como você deseja descrever essa relação?
Para testar estatisticamente a relação entre o X (Preditor) e o 
Y (Resposta), usamos a linha de ajuste da regressão.
Regressão Linear
X
Y
Regressão Linear
A partir da linha ajustada, 
podemos ver que à medida 
que a idade do propelente 
aumenta, a força de 
cisalhamento diminui. 
Este é um exemplo de uma 
relação inversa. Também 
vemos uma equação linear e 
um valor R² (R-Sq). Quem são 
esses? Vamos explorar!
De onde vem essa linha de Ajuste?
O Minitab encontra uma linha que minimizará as distâncias dos pontos plotados para a linha ....
A equação de qualquer reta é...
Na regressão, nós 
escrevemos a equação 
usando b0 e b1
Intercepto do Y
Coeficiente 
Angular
Coeficiente linear: intercepto em Y
Quando X=0, Y é igual a b0. Em outras palavras, o local onde a linha 
ajustada cruza o eixo Y.
Coeficiente angular 
Coeficiente angular é a inclinação da linha de ajuste. 
Matematicamente:
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
A equação dá a você uma 
estimativa do comportamento do 
processo
Note que R² = 90,2%
Falaremos sobre isso mais tarde
Y = 2628 – 37,15x
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
R-Sq = SSRegressão / SSTotal S = Quadrados (MS Erro do Resíduo)
H0: Coefic. Angular = 0
(sem correlação)
H1: Coefic. Angular ≠ 0
(há correlação)
DF: os graus de liberdade (DF) indicam a 
quantidade de informações em seus dados. 
A análise usa essas informações para estimar 
os valores dos parâmetros desconhecidos da 
população. Os DF totais são determinados 
pelo número de observações em sua amostra. 
Aumentar o tamanho amostral fornece mais 
informações sobre a população, o que 
aumenta os DF totais.
Aumentar o número de termos em seu 
modelo usará mais informações, o que diminui 
os DF disponíveis para estimar a variabilidade 
das estimativas dos parâmetros.
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
Se estiverem reunidas as duas condições, então as duas partes do DF para erro são teste de ajuste (lack-of-fit) e erro 
puro. O DF para o teste de ajuste (lack-of-fit) permite saber se o modelo é adequado. O teste de ajuste (lack-of-fit) utiliza 
os graus de liberdade para detecção de ajuste (lack-of-fit). Quanto mais DF para erro puro, maior o poder do teste de 
ajuste (lack-of-fit).
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
DF para curvatura: Se um experimento tiver pontos centrais, um DF é para o teste de 
curvatura. Se o termo para os pontos centrais estiver no modelo, a linha de curvatura é parte 
do modelo. Se o termo para pontos centrais não estiver no modelo, a linha de curvatura é 
parte do erro que é usado para testar os termos que estão no modelo.
DF para erro: Se estiverem reunidas duas condições, então o Minitab particiona o DF para 
erros que não são relacionados a curvatura. A primeira condição é que deve haver termos 
que possam ser ajustados com os dados que não estão no modelo atual. A segunda 
condição é de que os dados contenham replicações. 
SS: A soma dos quadrados ajustada é uma medida da 
variação para os diferentes componentes do modelo. A 
ordem dos preditores do modelo não afeta o cálculo da 
soma dos quadrados ajustada. Na tabela de análise de 
variância, o Minitab separa as somas dos quadrados em 
diferentes componentes que descrevem a variação 
devido a várias fontes. 
O Minitab usa a soma dos quadrados ajustada para 
calcular o p-valor na tabela ANOVA. O Minitab também 
usa a soma dos quadrados para calcular a estatística R². 
Normalmente, você interpreta p-valor e a estatística R² 
em vez da soma dos quadrados.
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
MS: Os quadrados médios ajustados medem o quanto 
da variação por ser explicado por um termo ou por um 
modelo, assumindo que todos os outros termos estejam 
no modelo, independentemente de sua ordem no 
modelo. Diferentemente das somas dos quadrados 
ajustados, os quadrados médios ajustados consideraram 
os graus de liberdade. O quadrado médio do erro 
ajustado (também chamado MSE ou s²) é a variância em 
torno dos valores ajustados.
O Minitab usa os quadrados médios ajustados para 
calcular o p-valor na tabela ANOVA. O Minitab também 
usa os quadrados médios ajustados para calcular a 
estatística R² ajustada. Normalmente, você interpreta os 
valores-p e a estatística R2 ajustada em vez dos 
quadrados médios ajustados.
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
Valor F: O valor-f é a estatística de teste usado para determinar 
se algum termo no modelo está associado com a resposta, 
incluindo covariáveis, blocos, termos de fator e curvatura.
O Minitab usa o valor-f para calcular o p-valor, que pode ser 
usado para a tomada de uma decisão sobre a significância 
estatística do teste. O p-valor é uma probabilidade que mede a 
evidência contra a hipótese nula. As probabilidades inferiores 
fornecem evidências mais fortes contra a hipótese nula. Um 
valor-f suficientemente grande indica significância estatística.
Se você quiser usar o valor de F para determinar se deve rejeitar 
a hipótese nula, compare o valor de F com o seu valor crítico. É 
possível calcular o valor crítico no Minitab ou encontrar o valor 
crítico de uma tabela distribuição F na maioria dos livros de 
estatísticas. 
Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
Fontes de Variação
O que é o R²?
SSRegressão
SSTotal
R² =
1527843
1693738
R² = = 90,2%
Exemplo:
O nome correto do R² é Coeficiente de determinação.
No dia a dia é comum chamarmos de Significância 
Prática.
R² é a medida da quantidade de variação na saída que 
é explicada pelo modelo de regressão. O valor do R² 
sempre ficará entre 0 e 1 (0% e 100%). Quanto maior o 
valor, maior será a confiança que nós temos do 
modelo.
Muito útil e prático.
O que é o R²?
O que é o R²?
R² = 90,2%
Isso significa que 90,2%
da variação pode ser 
explicada pela equação.
Ou seja, 9,8% são devido 
a outros fatores.
Exemplos de R²
R² = 87,6% R² = 11,6%
Essa resposta depende do que você está 
estudando, por exemplo, para sistemas de 
segurança seria necessário um valor de R² 
mais alto, já clipes de papel, essa valor pode 
ser menor....
Diferentes autores sugerem diferentes 
critérios de decisão (geralmente + 80%). O 
importante é perceber que quanto maior o 
R², mais forte é a relação entre Xe Y.
Quão grande R² deve ser?
Resíduos
γi – γi
Resíduo = Valor atual – Valor ajustado
Resíduo =
Se você tem um bom modelo, então os resíduos...
Estarão distribuídos aleatoriamente;
Terão variância constante;
Seguirão uma distribuição normal;
Terão uma soma próxima a 0.
A avaliação do resíduo é um controle sobre 
a qualidade do seu modelo
Análise de Resíduo
✓
+=-
Análise de Resíduo
Veremos agora como verificar a 
normalidade, a estabilidade e os 
padrões de variância dos resíduos do 
modelo utilizando o Minitab
Análise de Resíduo
1. Estão aleatoriamente distribuídos? 
2. A variância é constante?
3. Seguem uma distribuição normal?
Análise de resíduos
Os resíduos estão contidos em uma faixa reta, 
sem padrão óbvio no gráfico.
O modelo está OK
Os resíduos exibem um padrão de funil; A 
variação dos erros não é constante -
aumenta à medida que Y aumenta
O modelo não está OK
Análise de resíduos
Os resíduos apresentam um padrão parabólico 
ou quadrático; talvez seja necessário um 
modelo de ordem superior
O modelo não está OK
Os resíduos apresentam um padrão de arco 
duplo; A variação dos erros não é constante -
pode devido à proporção de dados, ou a 
necessidade de fazer uma transformação
O modelo não está OK
▪ Os modelos de regressão são equações de 
interpolação e não equações de extrapolação.
▪ Observe com atenção a influência de algumas das 
variáveis “x” na saída do seu modelo.
▪ Observe os “outliers” e as causas especiais, mas não 
seja muito ávido em remover esses valores da sua 
análise.
▪ Cuidado com relações "sem sentido" e conclusões 
erradas
Use e abuse da análise de Regressão!
Correlação não implica em 
causalidade!
Se o “outlier” for um valor ruim pois foi 
mal coletado, as estimativas do modelo 
são erradas e o erro está inflado.
No entanto, se o valor “outlier” for um 
valor real do processo, ele não deve ser 
removido. É um dado útil.
Consulte seus livros de registro e notas 
de estudo de regressão para entender 
esse ponto.
Avalie o modelo com e sem o ponto 
para determinar seu efeito.
Influência de “x”
Qual é o efeito 
deste ponto nos 
parâmetros?
Avalie os dados com e sem o 
ponto extremo esquerdo
Se o valor de R² muda muito com 
esta análise, esse valor estava 
contribuindo com muita influência 
no modelo.
Influência de “x”
Como ficam os 
coeficientes sem 
este ponto?
Os dados de uma cidade mostraram que, à medida que a densidade populacional 
de cegonhas aumentava, a população da cidade também aumentava. As 
cegonhas influenciam a população?
Correlação vs. Causalidade
Correlação x Causalidade
R² = 98,42%
Rádios causam
loucura?
Procure um modelo melhor 
usando um modelo de 
regressão quadrática. Você 
também pode tentar um 
modelo cúbico. 
Avalie a adequação do 
modelo, observando p-valor, 
R² e resíduos.
Não faça seu modelo mais 
complexo do que o necessário
Procurando um modelo melhor
Modelo quadrático
Termo quadrático 
insignificante
X²
Modelo cúbico
Termo 
cúbico 
insignificante
X³
Clique em “more...” se você quiser recapitular
Assistente do Minitab
ou
Assistente do Minitab
O que o assistente diz sobre a seleção do modelo para regressão simples
O que o assistente diz sobre a seleção do modelo para regressão simples
Assistente do Minitab
Assistente do Minitab: Menu
Seja cauteloso, 
permitindo que Minitab 
selecione seu modelo. 
Analise seus dados 
graficamente e consulte 
as leis da física antes de 
ajustar um modelo 
usando o assistente do 
Minitab
Alfa = 0,05
Assistente do Minitab: Relatório da Análise
Amount of data – tamanho de amostra pequeno. Seja um 
pouco cuidadoso ao avaliar a força do relacionamento
Unusual data – 2 pontos não estão adequados ao modelo
Normality – desde sua amostra esteja acima de 15 
observações, a normalidade não será um problema
Model fit – Avalie a amplitude para valores de x, possível 
curvatura e possíveis áreas de interesse especial
Assistente do Minitab: Relatório de Previsão
O Relatório de Previsão exibe o 
intervalo e o gráfico de predição 
para cada resposta prevista, 
fornecendo um intervalo que 
contenha um determinado ponto 
medido.
O intervalo de predição é sempre 
maior do que o intervalo de 
confiança por causa da incerteza 
adicional envolvida na previsão de 
uma resposta individual.
Assistente do Minitab: Relatório de Diagnóstico
Os valores de Residuals vs Fitted 
devem formar uma faixa reta.
Os resíduos devem exibir apenas 
variações aleatórias no gráfico de 
série temporal.
Há algum problema presente com 
este modelo?
O assistente escolheu um 
modelo linear
2 pontos de dados têm 
um ajuste fraco para o 
modelo escolhido 
(= grandes resíduos)
Abaixo do gráfico você 
encontra uma tabela de 
resumo contendo 
estatísticas-chave tanto 
para o modelo escolhido 
como para o modelo 
alternativo 
(= não escolhido)
Assistente do Minitab: Relatório de Diagnóstico
Assistente do Minitab: Sumário
Existe uma relação 
significativa entre Y e 
X, pois p está bem 
abaixo de 0,05
O modelo explica 90% 
da variação em Y
O coeficiente de 
correlação é de -0,95, 
indicando uma forte 
correlação negativa
Aqui está o gráfico 
de ajuste 
adequado, 
incluindo a 
equação de 
regressão 
escolhida
Comentários e
conclusões
Mantenha o modelo simples. E lembre-se que a 
correlação não implica causalidade.
Diretrizes para construção de Modelos de Regressão 
Siga as leis da física, se for conhecida, ao 
construir seu modelo de regressão Y = f(X)
Construímos e analisamos linhas de ajustes em gráficos de 
dispersão
Sumário
Discutimos Correlação vs. Causalidade
Estudamos os conceitos básicos 
de regressão
Estudamos os conceitos de análise 
de resíduos
Desenvolvemos modelos preditivos 
matemáticos usando regressão
X
Y
Regressão Múltipla
Regressão linear múltipla
O tamanho do cérebro e o 
tamanho do corpo de uma 
pessoa são preditivos de 
sua inteligência?
Regressão linear múltipla
Resposta (y): 
Pontuação do desempenho do QI (PIQ) da Escala de Inteligência de Adulto Wechsler 
revisada. Esta variável serviu como a medida do investigador da inteligência do indivíduo.
Preditor potencial (x1): 
tamanho do cérebro com base na contagem obtida a partir de exames de MRI (dados 
como contagem / 10.000).
Potencial preditor (x2): 
Altura em polegadas.
Potencial preditor (x3): 
peso em libras.
Interessado em responder à pergunta imã, alguns pesquisadores (Willerman, et al, 1991) coletaram os dados em 
uma amostra de n = 38 estudantes universitários:
Regressão linear múltipla
A primeira coisa que devemos fazer quando 
apresentado com um conjunto de dados é 
plotá-lo. Há um gráfico de dispersão para cada par 
de variáveis. Não só temos que considerar a relação 
entre a resposta e cada um dos preditores, também 
temos que considerar como os preditores estão 
relacionados entre si. Uma maneira comum de 
investigar as relações entre todas as variáveis é 
através de uma "matriz de diagrama de dispersão". 
Tente identificar correlações em cada um dos seis 
gráficos de dispersão que aparecem na matriz.
▪ O que a matriz fala para nós?
▪ Existe algum indício de dado coletado errado?
Os gráficos de dispersão também ilustram as "relações 
marginais" entre cada par de variáveis, 
independentemente das outras variáveis
Regressão linear múltipla
Parece que o tamanho do 
cérebro é o melhor 
preditor único do PIQ, 
mas nenhum dos 
relacionamentos é 
particularmente forte. Na 
regressão linear múltipla, 
o desafio é ver como a 
resposta y se relaciona 
com os três preditores 
simultaneamente
Regressão linear múltipla
Na regressão linear múltipla, colocamos vários 
outros coeficientes, que podem ou não serem 
diferentes de zero (fazendo a variável ser 
significativa): 
yi é a inteligência (PIQ) do aluno i
xi1 é o tamanho do cérebro (MRI) do aluno i
xi2 é a altura (Altura) do aluno i
xi3 é o peso (peso) do aluno i
yi=(β0+β1xi1+β2xi2+β3xi3)+ϵi
Podemos tentar predizer, por exemplo, se a 
inteligência podeser prevista por características das 
pessoas (esse experimento foi feito!)
Os dados escolhidos para anotar foram:
Vamos treinar regressão!
Hora do 
exercício
Regressão Logística
Regressão Logística
Em muitas aplicações de regressão, a variável 
resposta tem somente dois valores possíveis que 
padronizaremos como 0 e 1 - ou o evento ocorre (1) 
ou não ocorre (0)
Seja P(1) = p. Então P(0) = 1 – p = q
Esse tipo de variável é geralmente referenciado 
como variável de Bernoulli.
A regressão com esse tipo de resposta pode ser 
interpretada como um modelo que estima o efeito 
das variáveis independentes na probabilidade de 
ocorrência do evento.
1
0
Regressão logística
Os dados têm uma variável resposta que mostra se 
a remissão de leucemia ocorreu (REMISS), que é 
dada por um 1.
As variáveis preditoras são:
▪ A celularidade da seção de coágulos da medula 
(CELL), 
▪ O % diferencial de explosões nas manchas 
(SMEAR), 
▪ % de infiltração de células de leucemia da 
medula (INFIL), 
▪ Índice de rotulagem % das células de leucemia 
da medula óssea (LI), 
▪ Número absoluto de manchas no sangue 
periférico (BLAST), e 
▪ Temperatura mais alta antes do início do 
tratamento (TEMP).
1. Selecione Stat > Regression > Binary 
Logistic Regression > Fit Binary Logistic 
Model.
2. Selecione a variável que deseja para 
resposta (o evento ocorre quando a 
variável é 1).
3. Selecione todas as variáveis como
preditoras.
4. Clique em Option e escolha Deviance ou
Pearson para o diagnósticos dos resíduos.
5. Clique Graphs e selecione “Resíduos
versus ordem."
6. Clique Storage e selecione "Coefficients."
Como elaborar sua Regressão Logística no Minitab?
Como interpretar a Regressão Logística?
Esta tabela também fornece os 
p-valores com base em testes 
Wald
As estimativas dos coeficientes de 
regressão, β, são dadas na tabela 
de coeficientes de saída do Minitab
na coluna "Coef". 
O índice das células de leucemia da medula 
óssea (LI) tem o menor valor de p e, 
portanto, parece estar mais próximo de um 
preditor significativo de remissão que 
ocorre. 
O índice das células de leucemia da medula 
óssea (LI) tem o menor p-valor e, portanto, 
parece estar mais próximo de um preditor 
significativo de remissão que ocorre. Assim, 
podemos traçar a linha binária ajustada.
Regressão Logística
Qual é o modelo de Regressão Logística?
O modelo da regressão logística é:
Por meio de uma transformação adequada obtemos:
Dessa forma, logaritmo da razão [p/(1-p)] é função linear 
de X, a variável preditora.
Note que embora o modelo é linear do lado direito, o 
lado esquerdo é uma função não linear de p. Essa 
função não linear é chamada de função logit.
O que faz a Transformação Logit?
Qual é o impacto da taxa de probabilidade na 
Regressão Logística?
A Taxa de Probabilidade para LI é de 18.1245. O intervalo 
de confiança de 95% é calculado como exp (2.89726 ±
z0.975 * 1.19), onde z0.975 = 1.960 é o percentil 97.5 da 
distribuição normal padrão. 
Aumentando 1 unidade em LI, as probabilidades 
estimadas de remissão de leucemia são 
multiplicadas por 18.1245. 
Experimentação
Pré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de 
Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Define
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e 
Formação da 
Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do 
projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de 
sucesso do projeto.
Measure Analyze Improve Control
▪ Sistemas de 
Medição e coleta 
de dados;
▪ MSA – Measure 
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value 
Stream Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises 
avançadas de 
Correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias 
de testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da 
Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
Experimentação
Experimentação
Até agora, temos estudado bastante 
maneiras de buscar correlações entre 
variáveis. 
Como dissemos, as ferramentas que vimos 
até agora, nos permite identificar como uma 
variável resposta se comporta a depender de 
uma configuração de outras variáveis de 
entrada. 
É o velho: Y = f (x)
As técnicas observadas, entretanto, só nos 
permite criar essa correlação a partir de 
valores em um banco de dados previamente 
disponível na organização.
Experimentação
Muitas vezes, entretanto, temos alguns 
problemas com esses bancos de dados:
▪ Eles podem não existir;
▪ Eles podem não ser confiáveis;
▪ Eles podem não ser coerentes;
▪ Os dados disponíveis podem não nos 
fornecer as respostas que precisamos.
Quando isso acontece, temos que criar um 
novo banco de dados, através da realização 
de rodadas experimentais.
Como isso tem um custo, devemos pensar 
cuidadosamente em como vamos fazer isso, 
de maneira a minimizar os custos e 
maximizar as informações. 
Planejamento de 
Experimentos
Esse processo é chamado de Planejamento de 
Experimentos.
Por definição, um experimento planejado é: 
uma série de testes em que várias variáveis 
de entrada (X’s) são conscientemente 
manipuladas para observamos seus efeitos 
em variáveis de saída (Y’s).
Planejamento de 
Experimentos
Esses efeitos podem ser:
▪ Identificar quais X’s são mais importantes para 
influenciar o valor de Y (screening);
▪ Identificar qual deve ser o valor de uma 
configuração de X’s para otimizar uma 
configuração de Y’s;
▪ Entender quais X’s influenciam mais na 
variação de Y’s;
▪ Entender como minimizar variáveis de ruído.
Ao longo do tempo várias técnicas foram 
desenvolvidas para atingir esses objetivos.
Um experimento bem planejado deve focar 
em eliminar todas as influências nas Y’s, que 
não aquelas que nós estamos testando. 
Planejamento de Experimentos
O processo de Planejamento de Experimentos
Entendimento 
das respostas 
que queremos 
obter
Tradução 
para a 
nomenclatura 
de “dados 
estruturados”
Seleção da 
técnica 
experimental
Construção 
do layout dos 
dados
Condução do 
Experimento
Análise e 
avaliação dos 
resultados
Isso não surgiu do nada...
Dados (fatos, eventos)
Hipóteses (teoria)
dedução
indução
dedução
indução ……
Algumas técnicas experimentais
Técnica Vantagens Desvantagens Quando usar
Experimentos Fatoriais Completos
▪ Reduz o custo dos 
experimentos;
▪ Identifica efeitos de interação 
em variáveis X
▪ Assume linearidade dos efeitos;
▪ Limita possibilidades de otimização
▪ Em casos que queremos identificar 
quais variáveis impactam e queremos 
explorar efeitos de interação
Experimentos Fatoriais Fracionados
▪ Reduz ainda mais o número de 
rodadas experimentais
▪ Perda de dados: possível 
confundimento entre variáveis;
▪ Assume linearidade
▪ Quando queremos fazer screening de 
muitas variáveis em um processo que 
conhecemos pouco
Taguchi (Fatorial Robusto)
▪ Robustez contra variáveis de 
ruído
▪ Simplicidade dos Designs 
Fatoriais
▪ Maior número de experimentos
▪ Limitações dos fatoriais
▪ Quando queremos ter um 
experimento fatorial robusto com 
uma variável de ruído
Fatorial com ponto central
▪ Melhor definição de não 
linearidade
▪ Poucos experimentos
▪ Análise da variação dos 
resultados
▪ Mais experimentos que um fatorial 
comum
▪ Quando queremos ter uma resolução 
melhor do que um experimento 
fatorial convencional
Superfície de Resposta
▪ Alguma otimização no número 
de experimentos
▪ Identificação de interações
▪ Alguma não linearidade prevista
▪ Mais experimentos que os fatoriais
▪ Maior complexidade na análise
▪ Quando queremos uma resolução 
melhor na identificação das variáveis.
Planejamento de experimentos - Definições
Definições
Variável resposta Unidade experimental
Fatores Replicação
Níveis dos fatores
Repetição
Tratamento
Definições Importantes
▪ Aleatorização;▪ Blocagem;
▪ Interação entre os fatores (como no 
gráfico: interação do tipo de açúcar 
com a quantidade de açúcar)
S
a
b
o
r
Quantidade de açúcar
Experimentos 
Fatoriais
Experimentos Fatoriais
Experimentos Fatoriais
O Design de Experimentos Fatoriais foi uma 
técnica criada com o objetivo de avaliar 
quais fatores (X’s) impactam em uma variável 
resposta (Y) de uma maneira simples e 
barata.
Seus objetivos:
▪ Testar um número grande de X’s contra 
uma variável Y;
▪ Minimizar o número de ensaios;
▪ Identificar efeitos de interação (coisa que 
não é possível quando fazemos 
experimentos do tipo “um fator por vez”).
Suas premissas:
Experimentos Fatoriais
▪ Limitar os níveis dos 
fatores em apenas 2 –
Dois valores para cada 
variável de entrada 
(chamados de nível + e 
nível -);
▪ Assumir um efeito 
linear entre os dois 
níveis;
▪ Ter todas as 
combinações possíveis 
entre os níveis dos 
fatores;
▪ Calcular os efeitos com 
base na linearidade 
entre estas 
combinações.
2
Experimentos Fatoriais
Por exemplo...
Queremos fazer um bolo que tenha o maior 
sabor possível (medido por um saborímetro) 
– Essa é a nossa variável Y.
Para isso, temos dois fatores:
▪ O tipo de açúcar;
▪ A quantidade de açúcar.
Para fazermos um experimento fatorial, 
temos que determinar dois níveis para cada 
fator.
Experimentos Fatoriais
Fazemos isso dessa maneira:
▪ Para a quantidade de açúcar, iremos 
arbitrar usar 20 g (-) e 50 g (+);
▪ Para o tipo de açúcar vamos arbitrar 
usar açúcar “mascavo” (-) e “cristal” (+). 
Feito isso, temos que realizar um 
experimento onde todas as combinações de 
– e + para cada variável sejam 
experimentadas. 
Receita Tipo Quantidade Sabor
1 Mascavo 20 g S1
2 Cristal 20 g S2
3 Mascavo 50 g S3
4 Cristal 50 g S4
Receita Tipo Quantidade Sabor
1 - - S1
2 + - S2
3 - + S3
4 + + S4
Experimentos Fatoriais
Receita Tipo Quantidade Sabor
1 - - S1
2 + - S2
3 - + S3
4 + + S4
Plano fatorial
Uma vez com os dados, calculamos os efeitos de cada fator e da interação. 
Ele SEMPRE é calculado da seguinte maneira:
• Efeito de A = Média de Y quando A é positivo MENOS Média de Y quando A é 
negativo;
• Efeito de B = Média de Y quando B é positivo MENOS Média de Y quando B é 
negativo;
• Efeito da interação = Média de Y quando AB é positivo MENOS Média de Y quando 
AB é negativo (para saber quando AB é + ou -, basta multiplicar as colunas de A e de 
B;
E assim por diante... Para o Efeito de um fator ou interação X: 
Efeito de X = Média de Y quando X é positivo MENOS a Média de Y quando X é 
negativo.
Experimentos Fatoriais
Análise efeitos principais
Calculo do efeito do fator A
▪ YA(+)= (1.6 + 1.8)/2 = 1.7
▪ YA(-) = (1.2 +1.2)/2 = 1.2
▪ Efeito de A = [1.7 – 1.2] = 0.5
O efeito do fator A pode ser mostrado 
graficamente
Trat Tipo (A) Quantidade (B) Sabor
1 - - 1.2
2 + - 1.6
3 - + 1.2
4 + + 1.8
Análise efeitos principais
Calculo do efeito do fator B
▪ YB(+)= (1.2 + 1.8)/2 = 1.5
▪ YB(-) = (1.6 +1.2)/2 = 1.4
▪ Efeito de A = [1.5 – 1.4] = 0.1
O efeito do fator B pode ser mostrado 
graficamenteTrat Tipo (A) Quantidade (B) Sabor
1 - - 1.2
2 + - 1.6
3 - + 1.2
4 + + 1.8
Análise dos efeitos da 
interação
Considere novamente o exemplo
▪ AB=(+) = (1,8 + 1,2)/2 = 1,5
▪ Efeito de A para B=(-)
▪ AB=(-) = (1,6 + 1,2)/2 = 1,4
▪ Interação de A com B
▪ AB = (AB=(+) - AB=(-))/2 = 1,5 – 1,4 = 0,1
Trat Tipo (A) Quantidade (B) Sabor AB
1 - - 1.2 +
2 + - 1.6 -
3 - + 1.2 -
4 + + 1.8 +
Análise gráfica das interações
Calcular:
▪ Efeito de Veloc
▪ Efeito de Avanço
▪ Interação Veloc*Avanço
Veloc Avanço V_cod A_cod AB Acabamento
100 4 -1 -1 + 216
120 4 1 -1 _ 221
100 6 -1 1 _ 235
120 6 1 1 + 223
Fazer:
▪ Gráfico dos Efeitos principais
▪ Gráfico da Interação
Fatorial 22 : Exercício
Calcular:
▪ Efeito de Veloc
▪ Efeito de Avanço
▪ Interação Veloc*Avanço
Vel (100, -) = (216 + 235) / 2 = 225,5
Vel (120, +) = (221 + 223) / 2 = 222
Efeito Vel = -3,5
Avanço (4, -) = (216 + 221) / 2 = 218,5
Avanço (6, +) = (235 + 223) / 2 = 229
Efeito Avanço = +10,5
Efeito da Interação (+) = (223 + 216)/2 = 219,5 
Efeito da Interação (-) = (235 + 221)/2 = 228
Interação Vel
com Avanço
(219,5 – 228) = - 8,5
Veloc Avanço V_cod A_cod AB Acabamento
100 4 -1 -1 + 216
120 4 1 -1 _ 221
100 6 -1 1 _ 235
120 6 1 1 + 223
Fatorial 22 : Exercício
Resumindo: Interações e
Efeitos Principais
22 Temos
▪ 2 efeitos principais: A e B
▪ 1 interação de 2 fatores: AB
23 Temos
▪ 3 efeitos principais: A, B e C
▪ 3 interações de 2 fatores: AB, AC, BC
▪ 1 interação de 3 fatores: ABC
24
Temos
▪ 6 interações de 2 fatores: AB, AC, AD, BC, BD, CD
▪ 4 interações de 3 fatores: ABC, ABD, ACD, BCD
▪ 1 interação de 4 fatores: ABCD
Fazendo mais com menos
Experimento Fatorial Fracionado
Experimento fatorial 25
Um experimento 25 completo foi 
realizado para avaliar o efeito de 
cinco fatores na resistência de um 
ponto de solda em uma placa de 
circuito.
Fator - 1 + 1
A: Alinhamento Paralelo Não Sim
B: Procedimento Padrão Novo
C: Máquina A B
D: Pré-Aquecimento Não Sim
E: Potência 3 5
Experimento fatorial 25
Trat Paralelo Proced Maquina PreAquec Pot Resist 
1 Não Padrão A Não 3 37 
2 Sim Padrão A Não 3 49 
3 Não Não A Não 3 37 
4 Sim Não A Não 3 51 
5 Não Padrão B Não 3 44 
6 Sim Padrão B Não 3 27 
7 Não Não B Não 3 43 
8 Sim Não B Não 3 31 
9 Não Padrão A Sim 3 38 
10 Sim Padrão A Sim 3 51 
11 Não Não A Sim 3 39 
12 Sim Não A Sim 3 51 
13 Não Padrão B Sim 3 42 
14 Sim Padrão B Sim 3 30 
15 Não Não B Sim 3 41 
16 Sim Não B Sim 3 29 
17 Não Padrão A Nao 5 38 
18 Sim Padrão A Nao 5 51 
19 Não Não A Nao 5 38 
20 Sim Não A Nao 5 52 
21 Não Padrão B Nao 5 42 
22 Sim Padrão B Nao 5 29 
23 Não Não B Nao 5 44 
24 Sim Não B Nao 5 28 
25 Não Padrão A Sim 5 37 
26 Sim Padrão A Sim 5 52 
27 Não Não A Sim 5 37 
28 Sim Não A Sim 5 51 
29 Não Padrão B Sim 5 43 
30 Sim Padrão B Sim 5 29 
31 Não Não B Sim 5 43 
32 Sim Não B Sim 5 30 
 
Trat Paralelo Proced Maquina PreAquec Pot Resist 
1 -1 -1 -1 -1 -1 37 
2 1 -1 -1 -1 -1 49 
3 -1 1 -1 -1 -1 37 
4 1 1 -1 -1 -1 51 
5 -1 -1 1 -1 -1 44 
6 1 -1 1 -1 -1 27 
7 -1 1 1 -1 -1 43 
8 1 1 1 -1 -1 31 
9 -1 -1 -1 1 -1 38 
10 1 -1 -1 1 -1 51 
11 -1 1 -1 1 -1 39 
12 1 1 -1 1 -1 51 
13 -1 -1 1 1 -1 42 
14 1 -1 1 1 -1 30 
15 -1 1 1 1 -1 41 
16 1 1 1 1 -1 29 
17 -1 -1 -1 -1 1 38 
18 1 -1 -1 -1 1 51 
19 -1 1 -1 -1 1 38 
20 1 1 -1 -1 1 52 
21 -1 -1 1 -1 1 42 
22 1 -1 1 -1 1 29 
23 -1 1 1 -1 1 44 
24 1 1 1 -1 1 28 
25 -1 -1 -1 1 1 37 
26 1 -1 -1 1 1 52 
27 -1 1 -1 1 1 37 
28 1 1 -1 1 1 51 
29 -1 -1 1 1 1 43 
30 1 -1 1 1 1 29 
31 -1 1 1 1 1 43 
32 1 1 1 1 1 30 
 
Níveis codificados
Análise
Efeitos significantes: AC e C
Análise
Para maximizar a resistência da solda 
deve-se usar a máquina A com 
alinhamento paralelo
Caso a máquina B tenha que ser 
utilizada, então ela deve ser usada 
sem alinhamento paralelo.
Os níveis dos outros fatores podem 
ser escolhidos para minimizar custo 
(ou satisfazer outro critério como 
segurança, por exemplo)
Eficiência de um 
experimento fatorial 25
completo 
Um experimento 25 completo requer 32 
rodadas experimentais
Do experimento pode-se estimar:
▪ 5 efeitos principais
▪ 10 interações de 2 fatores
▪ 10 interações de 3 fatores
▪ 5 interações de 4 fatores
▪ 1 interação de 5 fatores
Interações de 3 ou mais fatores são quase 
sempre não significantes
Portanto, o interesse é obter informação 
sobre os 5 efeitos principais e as 10 
interações de 2 fatores (total de 5 efeitos 
fatoriais)
Eficiência de um 
experimento fatorial 25
completo 
É possível realizar apenas uma parte das 
32 combinações do fatorial 25?
Considere que no experimento anterior 
somente 16 das 32 combinações 
possíveis foram realizadas
As 16 combinações e os resultados do 
experimento estão na tabela seguinte
½ Fração de um fatorial 
25
Observe que 
1.Cada coluna tem a mesma 
quantidade de (-) e (+)
2.Para cada par de colunas a 
proporção de (-,-), (-,+), (+,-) e (+,+) 
é a mesma, e assim por diante
Osefeitos principais e as interações 
são calculadas da mesma forma que 
em um fatorial 2k completo
Trat Paralelo Proced Maquina PreAquec Pot Resist 
2 1 -1 -1 -1 -1 49 
3 -1 1 -1 -1 -1 37 
5 -1 -1 1 -1 -1 44 
8 1 1 1 -1 -1 31 
9 -1 -1 -1 1 -1 38 
12 1 1 -1 1 -1 51 
14 1 -1 1 1 -1 30 
15 -1 1 1 1 -1 41 
17 -1 -1 -1 -1 1 38 
20 1 1 -1 -1 1 52 
22 1 -1 1 -1 1 29 
23 -1 1 1 -1 1 44 
26 1 -1 -1 1 1 52 
27 -1 1 -1 1 1 37 
29 -1 -1 1 1 1 43 
32 1 1 1 1 1 30 
 
Análise
Para maximizar a resistência da solda 
deve-se usar a máquina A com 
alinhamento paralelo
Caso a máquina B tenha que ser 
utilizada, então ela deve ser usada 
sem alinhamento paralelo.
Os níveis dos outros fatores podem 
ser escolhidos para minimizar custo 
(ou satisfazer outro critério como 
segurança, por exemplo)
Conclusões
Você obtém as mesmas conclusões 
em ambas as situações, realizando o 
fatorial completo ou metade do 
fatorial (½ 25 =25-1)
O custo do experimento e o tempo 
para realiza-lo são menores
Questões:
▪ É uma coincidência?
▪ Se não é; como escolher a fração metade?
▪ O que se perde de informação ao se realizar a 
fração metade?
Experimento fatorial 
fracionado
Observe que na fração metade o 
produto dos sinais das colunas de A, 
B, C, D e E é (+). Na verdade, essas 
combinações foram escolhidas de 
forma deliberada.
Dessa forma, na fração metade não é 
possível estimar a interação ABCDE 
(a coluna ABCDE só tem o sinal (+)), 
o que não é problema pois sabemos 
que essa interação é não significante.
Resolução de um fatorial 
fracionado
A Resolução de um fatorial fracionado 2n-p é igual ao 
número de letras da menor “palavra” na Relação de 
Identidade.
Um plano de Resolução III não confunde efeito 
principal com efeito principal, mas confunde alguns 
efeitos principais com interações de dois fatores.
Um plano de Resolução IV não confunde efeito 
principal com efeito principal nem com interações de 
dois fatores, mas confunde algumas interações de 
dois fatores com outras interações de dois fatores.
Um plano de Resolução V não confunde efeito 
principal com efeito principal nem com interações de 
dois ou três fatores, nem confunde interações de dois 
fatores com outras interações de dois fatores
A decisão sobre qual plano experimental realizar depende
Estratégia de experimentação
Da quantidade 
de fatores que 
se quer avaliar
Da quantidade 
de recursos 
disponíveis
Do estágio do 
projeto (quantidade 
de conhecimento 
disponível sobre o 
sistema de causas)
Do objetivo
O MINITAB disponibiliza uma tabela sobre os planos experimentais disponíveis 
em função da quantidade de recursos a serem gastos (número de corridas 
experimentais) e da quantidade de informação desejada (número de fatores)
Estratégia de experimentação
Tabela dos planos fatoriais 
disponíveis em função do 
número de fatores e do número 
de rodadas experimentais
Observe que o número de 
rodadas experimentais é 
sempre uma potencia de 2
Fatorial com Ponto Central
Fatorial com ponto 
central
Até agora estuamos os designs 
fatorial completo e fatorial 
fracionados. 
Esses designs tem, por definição, a 
característica de usar apenas 2 níveis 
por fator. 
Essa característica só é possível pois 
assumimos a linearidade entre os 
dois níveis de um fator. 
Agora, nem sempre isso é verdade...
Caso haja algum efeito de não linearidade (como na figura abaixo), nossas 
conclusões estarão erradas...
Fatorial com ponto central
Fatorial com ponto 
central
Poderemos:
▪ Considerar um fator não relevante 
quando na verdade ele é;
▪ Estimar de maneira errada o efeito;
▪ Otimizar de maneira errada uma 
receita;
▪ Perder pontos de máximo e mínimo 
dentro de nossa faixa operacional.
Fatorial com ponto 
central
Uma solução simples para este 
problema é adicionar algumas 
rodadas em valores intermediários 
dos níveis de nossos fatores. 
Com isso, podemos ter uma boa ideia 
sobre a não linearidade e melhorar o 
nosso entendimento sobre a 
variação (na prática, teremos 
também uma análise de regressão)
de cada fator. 
Na prática, colocas um ou dois 
pontos centrais por fatores em um 
experimento.
Fatorial com ponto central: o que muda
Fatorial com ponto central: o que muda
Rodadas de nível “zero” (nem “+” 
nem “-”)
Fatorial com ponto central: resultados típicos
Vamos ver um 
exemplo?
Design de Taguchi
As limitações do design 
fatorial
Até agora, observamos técnicas que tinham 
como objetivo validar o impacto de uma 
série de fatores em uma variável resposta. 
O método do design fatorial é bastante 
interessante, mas ele muitas vezes é limitado 
as condições dos testes iniciais. 
Por exemplo, podemos fazer um 
experimento para saber que o tipo de açúcar 
influencia em uma receita de bolo. Porém, se 
mudarmos alguma coisa na receita, ele 
continuará influenciando? Ou então, se 
mudarmos as condições (assar o bolo em um 
dia quente ou em um dia frio, por exemplo), 
ele também continuará influenciando?
A noção de Robustez
Entender como um conjunto de variáveis X 
impacta em uma variável Y em diferentes 
condições é o principal objetivo da técnica de 
Taguchi. 
Essa noção de que as condições do ambiente 
de teste podem influenciar no entendimento 
de como os fatores influenciam a variável 
resposta nos leva à noção de robustez.
Um conhecimento é robusto quando ele é 
aplicável em uma série de condições adversas. 
Por exemplo, o açúcar mascavo seria robusto 
quando o gosto dele melhorar bolos de 
diferentes receitas, independente das 
condições ambientais.
Robustez em 
experimentação
Quando trazemos essa noção de robustez
para a correlação de variáveis, podemos 
fazer as seguintes perguntas:
▪ Será que o nosso conhecimento é 
robusto a várias condições?
▪ Será que um fator é mais robusto que 
outro (ou seja, menos susceptível a 
variações)?
▪ Com qual fator temos que nos preocupar 
quando mudamos as condições?
Essas perguntas são válidas em uma série de 
situações envolvendo processos.
Taguchi e a Robustez
Genichi Taguchi foi um dos pioneiros no estudo 
do design robusto (isto é, o design de produtos e 
serviços que poderiam desempenhar bem 
independente das condições ambientais).
Seus estudos foram os primeiros a relacionar a 
variação em determinada característica como 
uma perda direta de sua qualidade. 
Essa noção ficou célebre na Função Perda de 
Taguchi, muito popular na área da qualidade.
Taguchi argumentou que qualquer afastamento 
do valor nominal produz perda, e que a perda tem 
um comportamento contínuo e crescente, em 
contraposição com a abordagem de “dentro e 
fora da especificação”.
Valor nominal
P
e
rd
a
8765432
14
12
10
8
6
4
2
0
3.5 6.5
Função Perda versus Dispersão
LSELIE
Robustez, Variação e 
Experimentação
Em experimentação, essa noção vai de 
entender a variação no efeito de 
determinado fator quando variamos as 
condições ambientais. 
Vários designs, inclusive o fatorial, podem 
nos dar informações sobre a robustez de 
determinado fator. 
Na prática, teremos que fazer mais ensaios 
para analisar também a variação dentro das 
condições ambientais distintas.
Trat A B Cond X Cond Y
1 - - X1 Y1
2 + - X2 Y2
3 - + X3 Y3
4 + + X4 Y4
Qual é a variação?
Robustez, Variação e Experimentação
N° de níveis 
por fator
LX onde X é o número de rodadas 
experimentais
Relação Sinal-Ruído
A resposta para um design de 
Taguchi será sempre serão duas: 
▪ O gráfico de médias (análogo ao 
design fatorial);
▪ A Relação Sinal/Ruído (S/N – Signal
to Noise).
Trat A B Cond X Cond Y
1 - - X1 Y1
2 + - X2 Y2
3 - + X3 Y3
4 + + X4 Y4
Qual é a variação?
Relação Sinal-Ruído
A relação sinal ruído é um indicativo de 
como a variação proveniente das condições 
ambientais diversas afeta o resultado, dado 
os conjuntos de fatores. 
Ela é calculada dentro de cada nível de cada 
fator. Também pode ser calculada para os 
efeitos de interação. 
Sua fórmula é:
A média e o desvio padrão são calculados 
dentro da configuração que se quer analisar.
A relaçãosinal ruído deve sempre ser 
maximizada.
Vamos ver um 
exemplo?
Algumas técnicas experimentais
Técnica Vantagens Desvantagens Quando usar
Experimentos Fatoriais Completos
▪ Reduz o custo dos 
experimentos;
▪ Identifica efeitos de interação 
em variáveis X
▪ Assume linearidade dos efeitos;
▪ Limita possibilidades de otimização
▪ Em casos que queremos identificar 
quais variáveis impactam e queremos 
explorar efeitos de interação
Experimentos Fatoriais Fracionados
▪ Reduz ainda mais o número de 
rodadas experimentais
▪ Perda de dados: possível 
confundimento entre variáveis;
▪ Assume linearidade
▪ Quando queremos fazer screening de 
muitas variáveis em um processo que 
conhecemos pouco
Taguchi (Fatorial Robusto)
▪ Robustez contra variáveis de 
ruído
▪ Simplicidade dos Designs 
Fatoriais
▪ Maior número de experimentos
▪ Limitações dos fatoriais
▪ Quando queremos ter um 
experimento fatorial robusto com 
uma variável de ruído
Fatorial com ponto central
▪ Melhor definição de não 
linearidade
▪ Poucos experimentos
▪ Análise da variação dos 
resultados
▪ Mais experimentos que um fatorial 
comum
▪ Quando queremos ter uma resolução 
melhor do que um experimento 
fatorial convencional
Superfície de Resposta
▪ Alguma otimização no número 
de experimentos
▪ Identificação de interações
▪ Alguma não linearidade prevista
▪ Mais experimentos que os fatoriais
▪ Maior complexidade na análise
▪ Quando queremos uma resolução 
melhor na identificação das variáveis.
Considerações Finais 
sobre Experimentação
Considerações Finais
Vimos várias técnicas interessantes 
para reduzir o custo de experimentos 
e obter o máximo de informações. 
Entretanto, vale a pena lembrar:
▪ Um experimento só é válido se 
ele estiver “amarrado” com as 
mudanças ou análises do seu 
projeto. Não faça um 
experimento por fazer.
▪ Tenha claro quais são as 
hipóteses que você irá testar 
com os experimentos. A lógica 
do PDSA ainda é válida. 
▪ Sempre analise os seus 
resultados pela óptica do que 
já é conhecido. Afirmações 
excepcionais exigem provas 
excepcionais.
Considerações Finais
▪ Sempre que possível, faça testes comprobatórios.
▪ Entenda que as condições do seu experimento podem ser diferentes das 
condições de aplicação das suas mudanças. 
▪ Sempre que usar uma técnica de experimentação sofisticada, simplifique para 
comunicar.
Outras ferramentas 
importantes no Analyze
Outras Ferramentas
Como vimos, as análises de correlação e as 
técnicas de experimentação são bastante 
úteis para ajudar-nos a entender as causas 
dos problemas identificados no Measure e a 
desenvolver as nossas mudanças. 
Entretanto, algumas outas ferramentas 
também são interessantes. Por exemplo: 
▪ FMEA (Failure Mode and Effect Analysis);
▪ Gap Analysis;
▪ Análise de Causa Raiz (RCA – Root Cause 
Analysis);
▪ Análise de Desperdícios
O FMEA
O que é o FMEA
O FMEA é uma metodologia (estruturada) que 
visa identificar, priorizar e limitar os modos de 
falha antes que elas possam acontecer, 
reduzindo custos e aumentando tanto a 
confiabilidade como a satisfação dos clientes 
finais.
É considerada uma ferramenta de qualidade e 
de melhoria contínua, que agrega valor ao 
produto ou serviço, gerando satisfação de 
clientes.
Sempre que você quiser extrair modos e efeitos de 
falhas, identificando possíveis causas raiz de problemas 
e solucioná-los de acordo com essa análise, você estará 
executando um FMEA.
Objetivos FMEA
Seus objetivos principais são:
▪ Reconhecer e analisar as falhas
potenciais no processo e produto;
▪ Elencar ações que possam eliminar ou 
minimizar a ocorrência da falha;
▪ Realizar estudos documentados para 
que no futuro possam ser utilizados 
para contribuir em revisões de projetos 
ou processo.
Em projetos de melhoria, o FMEA é muito 
utilizado em projetos que visam o estudo e 
resolução de falhas e erros de processo.
Pode ser usado em várias fases do roteiro DMAIC em projetos de melhoria contínua 
(Lean Seis Sigma):
Quando usar o FMEA?
Define: 
compreender os 
riscos do projeto;
Analyse: compreender 
como as etapas do 
processo se relacionam 
com o risco e priorizar 
variáveis de entrada;
Improve: 
compreender 
os riscos de 
implementação 
da melhoria;
Control: 
estabelecer a 
eficácia de um 
plano de controle.
PFMEA - Troca de um pneu furado
Item Etapa do processo Entrada do processo
Falhas possíveis Atual
Modo Efeito(s) Causa(s) Controles atuais
Índices
S O D R
1 Baixar Carro
Macaco Emperrado Não desce
Falta de 
manutenção
Nenhum 10 2 6 120
Método Incorreto Não desce Falta treinamento Nenhum 10 4 7 280
Ser humano Sem instrução Não desce Falta treinamento Nenhum 10 6 6 360
2 Apertar parafusos
Parafuso
Parafuso espanado Falta aperto Aperto excessivo 7 4 8 224
Parafuso 
enferrujado
Quebra do parafuso
Falha tratamento 
superficial
7 1 6 42
Operador ficava 
ocioso enquanto não 
havia geração de 
resíduos
Desperdício de 
tempo
Tarefa atribuída ao 
funcionário errado 9 1 1 9
Ferramentas
Inadequada Não consegue 
apertar Má seleção 10 3 3 90
Espanada Não consegue 
apertar Desgaste 10 7 7 490
O RPN (Risk Priority Number)
Como vimos, a lógica do FMEA é listar e 
priorizar as falhas e causas mais importantes. 
Essa priorização é feita através do RPN (Risk 
Priority Number) ou o Número de Prioridade de 
Risco. 
Esse número é a multiplicação de 3 valores 
baseados nas condições atuais do processo:
▪ Severidade;
▪ Ocorrência
▪ Detecção.
Efeito
Severidade do Efeito no Produto –
Efeito no cliente
Severidade do Efeito no Processo –
Efeito na Manufatura/Montagem
Índice de 
severidade
Perigoso sem aviso prévio
Quando o modo de falha potencial afeta a segurança na 
operação do veículo e/ou envolve a não conformidade com 
a legislação governamental sem aviso prévio.
Pode pôr em perigo o operador (máquina ou montagem) sem 
aviso prévio.
10
Perigoso com aviso prévio
Quando o modo de falha potencial afeta a segurança na 
operação do veículo e/ou envolve a não conformidade com 
a legislação governamental com aviso prévio.
Pode pôr em perigo o operador (máquina ou montagem)
com aviso prévio.
9
Muito alto Veículo/item inoperável (perda das funções primárias).
Ou 100% dos produtos podem ter que ser sucateados, ou o 
veículo/item é reparado no departamento de reparo com um 
tempo de reparo maior que uma hora.
8
Alto
Veículo/item operável, mas com níveis de desempenho 
reduzido. Cliente muito insatisfeito.
Os produtos podem ter que ser selecionados e uma parte 
(menor que 100%) sucateada, ou o veículo/item é reparado 
no departamento de reparo com um tempo de reparo entre 
0,5 e 1 hora.
7
Moderado
Veículo/item operável, mas com níveis de 
conforto/conveniência inoperável(is). Cliente insatisfeito.
Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos pode ter que 
ser sucateada sem seleção, ou o veículo/item é reparado no 
departamento de reparo com um tempo de reparo menor 
que 0,5 hora.
6
Baixo 
Veículo/item operável, mas com níveis de 
conforto/conveniência operável(is) com níveis de 
desempenho reduzidos.
Ou 100% dos produtos podem ter que ser retrabalhados, ou 
veículo/item é reparado fora da linha mas não vai para o 
departamento de reparo.
5
Muito baixo
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não-
conformes. Defeito notado pela maioria dos clientes (mais 
que 75%).
Os produtos podem ter que ser selecionados, sem 
sucateamento, e uma parte (menor que 100%) ser 
retrabalhada.
4
Menor
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não-
conformes. Defeito evidenciado por 50% dos clientes.
Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos pode ter que 
ser retrabalhado, sem sucateamento, na linha mas fora da 
estação.
3
Muito menor
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não-
conformes. Defeito evidenciado por clientes acurados 
(menos que 25%). 
Uma parte (menor que 100%) dos produtos pode ter que ser 
retrabalhada, sem sucateamento, na linha e dentro da 
estação.
2
Nenhum Sem efeito identificado.
Pequena inconveniênciano operador ou na operação, ou 
sem efeito.
1
Severidade (S)
Probabilidade de Falha DFMEA Probabilidade de Falha PFMEA Taxas de falha possíveis
Índice de 
ocorrência
Nova tecnologia/novo projeto, sem 
histórico
A falha é inevitável com novo 
projeto/nova aplicação/condições 
operacionais
Muito alta: falhas persistentes 100 por mil peças
50 por mil peças
10
9
A falha é provável /incerta com novo 
projeto/nova aplicação/condições 
operacionais
Alta: falhas frequentes 20 por mil peças
10 por mil peças
8
7
Falhas frequentes/ocasionais/isoladas
associadas a projetos similares ou em 
simulação e testes de projeto
Moderada: falhas ocasionais
5 por mil peças
2 por mil peças
1 por mil peças
6
5
4
Somente falhas isoladas/falhas não 
observadas associadas a projetos 
similares ou em simulação e testes de 
projeto
Baixa: relativamente poucas falhas 0,5 por mil peças
0,01 por mil peças
3
2
A falha é eliminada por controle 
preventivo Mínima: falha improváveldo 
processo.
Ao final do Analyze, devemos ter:
Improve
Pré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de 
Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Define
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e 
Formação da 
Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do 
projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de 
sucesso do projeto.
Measure Analyze Improve Control
▪ Sistemas de 
Medição e coleta 
de dados;
▪ MSA – Measure 
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value 
Stream Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises 
avançadas de 
Correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias 
de testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da 
Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
O Improve
A fase do Improve
Quando entremos na fase do Improve, já temos 
uma boa noção do que fazer parar melhorar o 
nosso processo. 
Entretanto, não temos certeza de que as 
mudanças vão ser de fato uma melhoria. 
Algumas coisas que podem acontecer:
▪ Eventos não previstos podem inviabilizar 
as mudanças;
▪ As nossas premissas podem estar erradas;
▪ Podemos não nos dedicar o suficiente 
para instruir as pessoas do processo;
▪ Podemos não ter o apoio necessário.
Testar Mudanças
Para evitar estes erros, é que temos 
uma fase destinada majoritariamente 
para testes. 
Um teste é uma pré-implementação, 
supervisionada pela equipe, feita para 
avaliar uma ou mais mudanças
Em um teste
▪ Falhas são esperadas
▪ Lições são aprendidas
É importante testar em pequena 
escala para obter conhecimento, 
minimizando o risco
Objetivos dos Testes
Em outras palavras, queremos:
▪ Aumentar o grau de convicção de que a 
mudança resultará em melhoria;
▪ Decidir entre diversas mudanças 
propostas, qual resultará na melhoria 
pretendida;
▪ Avaliar o impacto da mudança nos 
indicadores;
▪ Decidir se a mudança proposta 
funcionará no ambiente de interesse;
▪ Decidir que combinações de mudanças 
terá o efeito desejado nos indicadores;
▪ Avaliar custos, impacto social e efeitos 
colaterais das mudanças propostas
Movimento: Desenvolver, Testar e Implementar
Testando uma 
mudança: ciclos 1, 2, ...
Implementando 
uma mudança
Desenvolvendo 
uma mudança
Uma mudança 
vitoriosa
Mudança 
necessita de 
mais testes
Mudança 
fracassada
Grau de 
convicção de que 
a mudança é uma 
melhoria
Alto
Baixo
Priorização de Mudanças
Priorização
Em projetos de melhoria é natural que 
neste momento (final do Analyze, 
começo do Improve), tenhamos uma 
série de mudanças concorrentes. 
Frente à isso, podemos: 
▪ Priorizar uma delas (usando uma 
matriz de impacto/esforço, por 
exemplo);
▪ Combinar algumas mudanças em 
soluções híbridas (usando uma 
matriz de Pugh, por exemplo);
▪ Selecionar apenas as mais viáveis.
Esforço
Im
p
a
c
to
543210
5
4
3
2
1
0
 Impacto vs Esforço
Prop 1
Prop 2
Prop 3
Prop 4
Prop 5
Priorização
Independente da técnica escolhida, é 
importante que haja essa racionalização 
do que levar adiante (teste e, depois, 
implementação). 
Alguns problemas que acontecem:
▪ Querermos implementar tudo (mais 
do que podemos);
▪ Executarmos apenas as mudanças 
que nós gostamos mais ou que 
pareciam fazer sentido no 
momento;
▪ Levar a cabo mudanças que não vão 
atingir nosso objetivo.
Esforço
Im
p
a
c
to
543210
5
4
3
2
1
0
 Impacto vs Esforço
Prop 1
Prop 2
Prop 3
Prop 4
Prop 5
Realização de Testes
Tipos de Estudos
▪ Diferentes tipos de estudos 
podem ser usados para testar 
mudanças
▪ O nível de formalidade e 
complexidade depende da 
situação (podemos ser bem 
sofisticados...)
Tipos de Estudos
Dois tipos de estudos são muito úteis 
(como vimos no Green Belt)
▪ Antes e depois
▪ Comparação simultânea
Sempre que possível, um teste com 
“grupo de controle”, do tipo da 
comparação simultânea é preferível.
Boas práticas para Testar 
uma Mudança
Construir o conhecimento sequencialmente:
▪ Testar em pequena escala:
▪ Grau de convicção x Riscos de falha.
▪ Usar múltiplos ciclos:
▪ Conhecer o sistema quando afetado 
por mudanças sob diferentes 
condições.
Aumentar a habilidade de predizer os 
resultados do teste:
▪ Colete dados ao longo do tempo;
▪ Teste sob uma ampla gama de 
condições
▪ Use de grupos planejados.
▪ Use amostragem estratificada
Escopo e Escala de Testes
Grau de convicção no sucesso
Consequências de 
um teste falho Baixa Alta
Pequena
Testes de escala média
Um ciclo para 
implementar a mudança
Grande Testes de escala muito 
pequena Testes de escala 
pequena a média
Ações a Partir dos Testes
Baseado no aprendizado nos testes, 
uma mudança pode ser:
▪ Implementada;
▪ Abandonada;
▪ Sofrer aumento de escopo;
▪ Modificada;
▪ Testada sob outras condições.
Teste Piloto
Teste piloto
O teste piloto é aquele onde nós vamos 
começar a implementação da mudança. 
Nele, iremos mudar o processo atual e a equipe 
de melhoria irá acompanhar o novo processo 
sendo executado. 
Ainda não é a implementação per se, uma vez 
que o processo não está trabalhando com sua 
“equipe normal” (a equipe de melhoria está 
ajudando).
Os objetivos do piloto são:
▪ Aprender o que funciona e o que não 
funciona;
▪ Identificar as mudanças que vão ajudar a 
melhorar a eficácia das soluções (tornar 
ela “a prova de balas”).
Teste piloto
1. Planejamento;
▪ Identificar o escopo do 
teste, os entregáveis, 
os critérios de sucesso, 
o treinamento 
necessário;
▪ Identificar os 
participantes;
▪ Identificar as métricas 
e a maneira de coletar 
dados sobre o teste.
2. Preparação;
▪ Criar o plano de coleta 
de dados;
▪ Criar o cronograma;
▪ Preparar todos artefatos 
necessários para o teste 
(máquinas, instruções de 
trabalho, etc.);
▪ Comunicar os 
participantes do teste;
▪ Treinar os participantes 
do teste;
3. Condução;
▪ Executar as 
ações 
planejadas;
▪ Medir e 
monitorar;
Geralmente, os passos envolvidos são:
4. Lições aprendidas.
▪ Avaliar as métricas e 
quantificar a eficácia das 
soluções;
▪ Conduzir uma avaliação 
formal “pós piloto” com os 
membros da equipe;
▪ Modificar os procedimentos, 
planos de implementação e 
mudanças propostas, com 
base nos aprendizados.
Aprendizados do Piloto (exemplo)
Problema relatado Evidências (Y) Causa raiz (X) Maneira de 
evidenciar Melhorias Novos resultados
O tempo de ciclo foi 
mais alto do que o 
esperado
Relatório com os 
tempos de ciclo;
Notificação de atraso 
do cliente;
A distância entre os 
operadores foi 
excessiva
Diagrama de 
spaghetti;
Tempos de processo.
Mudar o formato da 
célula de produção 
para uma célula em U
Redução no tempo de 
ciclo;
Documentos 
preenchidos 
incorretamente
Documentação 
incorreta no cliente
Retrabalho, stress, 
procedimentos 
operacionais vagos
Acompanhamento 
com os operadores
Esclarecer as 
instruções de trabalho
Documentação 
incorreta não é mais 
uma voz no Pareto de 
defeitos.
Control
Pré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de 
Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Define
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e 
Formação da 
Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do 
projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de 
sucesso do projeto.
Measure Analyze Improve Control
▪ Sistemas de 
Medição e coleta 
de dados;
▪ MSA – Measure 
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value 
Stream Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises 
avançadas de 
Correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégiasde testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da 
Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
O Control
A fase do Control
A fase do Control existe para garantir a 
manutenção dos ganhos do projeto.
Sem um cuidadoso plano de implementação, 
que trabalha desde a parte técnica das 
mudanças, quanto a parte humana, nossos 
resultados não irão vingar. 
Processo
Control
A fase do Control
Por que as mudanças se degradam?
▪ Falta de “dono”;
▪ Mudanças de pessoal (pessoas saindo, 
pessoas entrando, etc.);
▪ Falta de documentação apropriada;
▪ Falta de “memória institucional”;
▪ Um sistema que prioriza o heroísmo ao 
invés de gente organizada que segue 
padrões;
▪ Falta de um instrumento formal que 
propaga o conhecimento na empresa;
▪ Falta de participação e inclusão nas 
mudanças;
E uma série de outras razões.
Processo
A fase do Control
Nós não vamos conseguir resolver tudo isso em um 
projeto de melhoria, mas temos que nos preparar 
para manter o processo no patamar melhorado. 
É natural no Control fazermos:
1. Uma preparação para o plano de 
implementação e controle (cronograma, 
responsáveis, etc.);
2. Criação de Dashboards e painéis de indicadores 
de processo (um placar);
3. Finalizar a documentação do processo 
(instruções de trabalho, padrões, etc.);
4. Criar um plano de comunicação para a 
implementação;
5. Realizar treinamentos;
6. Executar o plano de implementação (passar o 
processo para a equipe de processo);
7. Monitorar o desempenho após a 
implementação;
8. Finalizar o projeto.
Processo
Control
A fase do Control
“O Control é onde a diversão 
acaba e o trabalho duro começa”
Processo
Control
Os planos de 
Implementação e Controle
Planos de Implementação 
e Controle
Embora normalmente 
apresentados juntos, os planos 
de Implementação e de Controle 
são documentos diferentes.
Eles tem muito em comum, mas 
seus objetivos são diferentes. 
Planos de Implementação 
e Controle
Em ambos, temos que definir atividades, 
prazos, responsáveis, razões, 
localizações, metodologias e 
eventualmente recursos, à boa moda do 
5W2H. 
Também temos que comunica-los às 
pessoas envolvidas no projeto e no 
processo. 
Entretanto, o plano de implementação 
tem mais a ver com a transição do atual 
para o futuro, enquanto o plano de 
controle tem mais a ver com manter o 
processo no estado futuro.
O Plano de Implementação
O Plano de 
Implementação
O plano de implementação deve descrever o 
que vamos fazer para sair do “as is” (como é) e 
chegarmos no “to be” (como deveria ser).
O que precisamos fazer para passar do piloto 
para a implementação total?
Itens comuns de um plano de implementação:
▪ Realização de treinamentos;
▪ Atualização ou criação de padrões e 
instruções de trabalho;
▪ Aumento da escala e escopo do piloto;
▪ Comunicação do pessoal do processo e 
do patrocinador;
▪ Etc.
Plan. De 
Impl.
Estado atual
Estado futuro
O Plano de 
Implementação
Todo plano de implementação, no Control, 
deve obrigatoriamente incluir itens de:
▪ Padronização (definição de como será o 
processo futuro);
▪ Documentação (criar material para 
esclarecer o processo futuro);
▪ Comunicação do pessoal do processo;
▪ Treinamento;
▪ Pontos de transição para o novo 
processo.
Plan. De 
Impl.
Estado atual
Estado futuro
O Plano de Implementação
O Plano de 
Implementação
A ter em mente quando estamos montando o 
plano de implementação:
▪ Não deixar o patrocinador te apressar a 
ponto de negligenciarmos aspectos 
importantes;
▪ Não esquecer de buscar pelos recursos 
necessários e aloca-los de maneira 
inteligente (mudar custa);
▪ Não deixar a reponsabilidade toda para 
o Green Belt que comanda o projeto;
▪ Nos treinamentos, garanta que as 
pessoas desenvolveram as habilidades 
necessárias.
Plan. De 
Impl.
Estado atual
Estado futuro
O Plano de Controle
O Plano de Controle
O objetivo do plano de controle, por outro lado, 
é medir o desempenho do novo processo e 
garantir a manutenção do estado futuro.
Itens comuns em um plano de controle:
▪ O que medir;
▪ Como medir;
▪ Com que periodicidade medir?
▪ Qual o procedimento para medir?
▪ O que fazer caso algo saia errado?
▪ Qual o procedimento padrão para a 
correção?
▪ De quem é a responsabilidade pela 
correção?
Podemos realizar planos de controle para tudo 
que pode ser problemático: entradas, saídas ou 
atividades.
Ações
Possíveis desvios do estado 
futuro
Estado futuro
O Plano de Controle
Variável 
crítica de 
Entrada
Variável 
crítica de 
Saída
Passo do 
Processo
Especificação/
Capabilidade
Técnica de 
medição
Tamanho de 
Amostra
Frequência de 
Amostragem
Plano de 
Ação Responsável
Quantidade 
de Açúcar
Doçura do 
bolo
Misturar 
Ingredientes
30 +/- 5g
Cpk = 2,2
Medição na 
balança 10 Diária Instrução A O chef
Enchimento 
da Forma
Tamanho do 
bolo assado
Colocar na 
forma
15 +/- 3 cm
Cpk = 3,5
Medição 
com a régua 10 Diária Instrução B O sous chef
Aspecto dos 
ovos
Segurança 
Alimentar
Misturar os 
ingredientes
95% conforme 
ITO2
Avaliação 
Visual 100% Diária Instrução C O padeiro
O Plano de Controle
Número do 
procediment
o padrão
Passo do 
processo
O que está 
sendo 
controlado
?
Saída ou 
entrada?
Caracterís
tica da 
especifica
ção
Especifica
ção
Método 
de 
medição
Método 
de 
controle
Tamanho 
da 
amostra
Frequência Quem 
mede?
Local do 
armazename
nto dos 
dados
Documento 
para as ações 
corretivas
P001
Adicionar 
açucar no 
bolo
A doçura 
do bolo Saída
Quantidad
e de 
açucar
50 +- 3 
gramas
balança 
analítica
Supervisão 
da 
operação
3 bolos
semanalment
e O chef
no caderno 
do chef
Documento 
01 -
procedimento 
para descarte 
de massa de 
bolo
O Plano de Controle
A elaboração do plano de controle passa por 
algumas etapas...
1) Identificar o que precisa ser monitorado 
(os aspectos das entradas e das saídas);
2) Identificar a relação disso com o processo 
(qual aspecto do processo será afetado?);
3) Determinar as especificações do 
cliente/processo;
4) Identificar o método e a amostragem de 
medição;
5) Definir o responsável;
6) Identificar qual é o plano de ação caso 
esteja fora de controle (OCAP – Out of
Control Action Plan).
Ações
Possíveis desvios do estado 
futuro
Estado futuro
Criação de Instruções de Trabalho ou 
Procedimentos Operacionais Padrão (POP)
A Padronização, 
Documentação e 
Implementação
Para que a equipe do processo poder 
executar corretamente suas atividades após 
as mudanças, geralmente é necessário que, 
durante o processo, a equipe de projeto crie 
novas instruções de trabalho e novos 
procedimentos operacionais padrão. 
O objetivo é instruir a equipe a realizar as 
atividades. 
Essas instruções podem ser simples ou 
complexas, visuais ou documentais, a 
depender da cultura da empresa e a natureza 
da atividade.
Procedimento Operacional Padrão
A ideia central do Procedimento Operacional Padrão é 
identificar “quem”, “o quê” , “onde” e “quando” são 
realizadas todas as fases da operação, dentro de uma 
organização, relacionando as tarefas com os 
responsáveis e com os recursos necessários para cada 
etapa.
Essas informações são apresentadas de forma ampla, 
em linguagem mais técnica, conforme termos de 
legislações e normas padrões.
Procedimento Operacional Padrão
A filosofia do Procedimento Operacional Padrão:
▪ Focar em detalhes, atribuições específicas e 
fluxos de trabalho;
▪ Manter a previsibilidade sobre os resultados;
▪ Garantir padrões de conformidade (garantir que, 
quem quer que realize determinada tarefa, consiga 
fazê-la de forma apropriada);
▪ Manter a empresa mais competitiva, uma vez que 
colabora com a implementação da qualidade total.
▪ Ou, que tipos de atividades devem ser documentadas e padronizadas?
Essa é a regra nº 1 que norteia o funcionamento da operação do 
Sistema Toyota de Produção
Quando aplicar um POP? 
“Todo trabalho deve ser 
altamente especificado em 
relação ao conteúdo, sequência, 
tempo e resultado desejado”
“O mal está nosdetalhes”
Reflexão... 
▪ Deve existir um procedimento 
definido para cada atividade;
▪ O executor deve saber se está 
realizando a atividade corretamente;
▪ O executor deve verificar se o 
resultado foi conforme o esperado;
▪ O executor deve saber o que fazer 
ou a quem pedir auxílio caso algum 
defeito ou problema apareça.
Alguns exemplos de POP
Área de enfermagem Área industrial (montagem)
Realização de Treinamentos
Além de padronizarmos e comunicarmos 
os novos padrões, temos que ter certeza 
de que a equipe é capaz de realizar as 
suas atividades antes de devolver o 
processo. 
Para isso, é importante realizarmos 
treinamentos para o pessoal operacional 
do processo. 
O treinamento no Control
Um treinamento é um conjunto de 
atividades monitorados para 
desenvolver algo em alguém. 
Geralmente, fazemos treinamentos para 
desenvolver: 
▪ Um conhecimento;
▪ Uma habilidade ou;
▪ Uma atitude.
Esse modelo é conhecido no meio de RH 
como CHA.
O que é um treinamento?
Em um projeto de melhoria, temos que 
treinar as pessoas nos novos 
procedimentos(e avaliar se o 
treinamento foi eficaz).
Por isso, todo plano de implementação 
deve conter algum tipo de treinamento.
O que é um treinamento?
Dito isso, todo bom treinamento deve responder três questões fundamentais:
As três questões fundamentais (para treinamentos)
O que 
queremos 
ensinar?
Quais os 
nossos 
recursos para 
o ensino?
Como 
saberemos 
que 
aprenderam?
Um bom plano 
de treinamento
Além disso, temos que planejar e 
executar os nossos treinamentos com 
algo em mente: estaremos sempre 
treinando adultos.
Para que adultos possam aprender e 
executar os procedimentos direito, 
temos que nos inspirar nos princípios da 
Andragogia, que é a parte da ciência que 
estuda o aprendizado em adultos.
Além disso...
Necessidade de aprendizado
Conceito de si (autonomia)
Alto papel da experiência de vida
A hora certa de aprender
Orientação do aprendizado
Motivação para aprender
As bases do aprendizado em adultos
1
2
6
5
4
3
Gestão da Mudança
Gestão da Mudança
Mudança é uma constante em 
projetos de melhoria, especialmente 
no Improve e no Control.
Saber conduzir uma mudança 
organizacional é o ponto central da 
Gestão da Mudança. 
É uma disciplina técnica que envolve 
bastante do uso da psicologia e do 
trato com pessoas. 
A seguir, iremos abordar mais este 
assunto.
Pessoas e as Mudanças
“Dando-se oportunidade de 
escolha entre mudar e provar 
que não é necessário mudar, a 
maioria das pessoas prefere a 
segunda alternativa”. 
- John Galbraith
A Mudança Organizacional são as atividades que um 
líder pode implantar para gerar alterações da 
estrutura (cargos, processos, pessoas, etc.) ou da 
cultura de uma organização. 
Ela, talvez, é a parte mais complicada de todo o 
nosso estudo de Teoria Organizacional e do trabalho 
do Black Belt.
Vamos ver alguns pontos importantes, antes de 
entrar em um passo a passo para gerenciar essas 
atividades.
Mudança Organizacional
▪ A mudança no nível físico ocorre no mundo material. É 
perceptível através dos sentidos e sujeita às “leis da 
natureza”.
▪ A mudança no nível lógico acentua a base racional, o 
motivo para a mudança. As razões para fazer mudanças e as 
razões para o tipo de mudança que se quer fazer definem 
este nível lógico. A educação, a comunicação e a análise são 
veículos importantes para lidar com a mudança no nível 
lógico.
▪ Todas as pessoas afetadas pelas mudanças devem receber 
explicações sobre as razões para fazê-la antes de aceitarem 
a mudança no nível lógico. Entretanto, convencer as 
pessoas a aceitarem uma mudança pode exigir algo mais 
que apenas lógica.
Pessoas e a Mudanças
A mudança no nível emocional lida com o coração: é afetiva e intuitiva. As pessoas têm 
sentimentos definidos sobre mudança. Para algumas pessoas, o que sentem pela mudança será 
mais importante do que as razões para a mudança. Os sentimentos das pessoas com respeito à 
mudança incluem:
Pessoas e a Mudanças
▪ Porque precisamos mudar? A 
maneira como temos feito isto 
sempre funcionou bem! 
▪ Estas mudanças tornarão meu 
trabalho mais difícil?
▪ Trata-se apenas de um outro 
programa?
▪ Terei que fazer isto além do meu 
trabalho normal?
Para resumir, a mudança deve: 
▪ Ser fisicamente possível; 
▪ Fazer sentido (isto é, ser lógica); 
▪ Fazer com que nos sintamos bem
Antes de dar início a uma mudança, estes 
três aspectos devem ser considerados.
Pessoas e a Mudanças
Os 8 passos de Kotter
Um roteiro prático interessante para 
nos ajudar a conduzir essas mudanças 
são os chamados 8 passos de Kotter.
John Kotter foi professor da Harvard 
Business School e introduziu estes 
passos em seu livro “Leading Change” 
de 1995. 
Os 8 passos para a 
Mudança Organizacional
Os 8 passos de Kotter (para implementar qualquer coisa)
Criar urgência
Formar um 
comitê
Criar uma 
visão
Comunicar a 
visão
Remover 
barreiras
Vitórias de 
curto prazo
Construir a 
partir delas
Institucionalizar
Criando Urgência1
Criando Urgência
Uma mudança estrutural só vai ser efetiva 
se tiver apoio de pelo menos 75% da 
administração da empresa. É preciso se 
preparar par buscar esse apoio. 
Criar urgência significa trabalhar na 
preparação para buscar esse 
convencimento. 
Para ser realizado com sucesso, esse 
passo necessita de um sólido 
entendimento da estratégia da 
organização.
O que é válido fazer:
SWOT da empresa, identificando possíveis cenários;
Fomentar discussões honestas com os líderes chave da empresa;
Buscar apoio de pessoas de fora da organização (clientes, 
fornecedores, outros stakeholders) para dar força aos seus 
argumentos.
Criando Urgência
Argumentos clássicos:
▪ Se não fizermos isso, vamos quebrar;
▪ Se não fizermos isso, vamos ficar para trás;
▪ A nova administração pensa assim;
▪ Os novos tempos demandam essa postura;
Seja qual for o argumento, é necessário que 
ele seja embasado e comunicado.
Criando Urgência
Formando uma coalizão 2
Formando uma coalizão
O segundo passo é montar um time, 
preferencialmente dentro da liderança 
da empresa, que vai encampar as 
mudanças propostas. 
Esses líderes irão disseminar a 
mensagem da mudança, além de 
ajudar ativamente na tangibilização
das mesmas. 
O que é válido fazer: 
▪ Identifique os formadores de opinião (liderança 
de facto) dentro das áreas;
▪ Consiga comprometimento real destas pessoas;
▪ Crie o sentimento de time dentro da coalizão;
▪ Balanceie o grupo para ter penetração em todos 
os departamentos necessários;
▪ Eduque essas pessoas no senso de liderança.
Formando uma coalizão
Crie uma visão 
para a mudança3
Crie uma visão 
para a mudança
No início de toda iniciativa de mudança, 
provavelmente existem várias ideias de 
problemas e soluções pairando na 
organização. É necessário entender e compila-
las, de maneira a dar um norte claro de onde 
vamos chegar. 
Essa visão tem que dar as diretrizes do 
caminho a seguir, bem como uma ideia de 
como as pessoas se enxergarão nesse futuro.
Exemplos são: 
“Campanha do zero defeito”, “Empresa 
digital”, etc.
Temos que entender o próximo passo já nesse...
Lembre-se:
▪ A vida já é complicada demais. Simplifique;
▪ A visão deverá ser comunicada. Ela deve mexer 
com as pessoas; 
▪ A visão deve ser construída em cima do que já 
existe no consciente e no inconsciente dos 
colaboradores. 
Crie uma visão para a mudança
O que é válido fazer: 
▪ Determine os valores que são centrais à 
mudança;
▪ Crie um resumo (duas ou três linhas) do futuro 
que você enxerga para a empresa; 
▪ Crie uma estratégia para executar essa visão;
▪ Garanta que todos na coalizão saibam vender 
essa visão; 
▪ Pratique o seu “discurso da visão” sempre.
Crie uma visão para a mudança
Comunique a 
visão para a mudança4
Comunique a visão
Uma vez criada a visão, ela deve ser 
disseminada. O quão bem ela for comunicada 
vai ser vital para o sucesso da mudança como 
um todo. 
Obviamente que ela sofrerálevar a cabo as iniciativas do “Jeito Seis Sigma” 
envolve:
▪ Usar equipes designadas a realizar projetos bem definidos 
que vão ter um impacto direto no que quer a organização;
▪ Treinar pessoal capaz de realizar esses projetos;
▪ Ter um roteiro bem definido para conduzir esses projetos;
▪ Ter uma estrutura organizacional que suporte os projetos.
Na próxima aula, iremos falar mais sobre a seleção de 
projetos.
Como Achar Possibilidades 
de Projetos
Como achar projetos de melhoria?
Como vimos, é natural que o agente de melhoria 
proponha projetos. 
Fontes clássicas são: 
▪ Incômodos existentes na organização: 
▪ Problemas de qualidade;
▪ Problemas de custo.
▪ Oportunidades que podem ser exploradas.
▪ Grau de maturidade de processos:
▪ Para usar esse critério é preciso ter os processos identificados e avaliados.
▪ Análise da estratégia ou da maturidade atual 
dos processos da empresa (mais adiante 
iremos comentar sobre essa estratégia).
Pontos-chave na hora de sugerir projetos
▪ O projeto proposto deve estar conectado 
ao plano de negócios da organização;
▪ O projeto deve ser importante para a 
liderança por uma ou mais da seguintes 
razões:
▪ Clientes estão tendo problemas com produtos 
ou serviços;
▪ Existe a necessidade de reduzir custos mantendo 
ou melhorando a qualidade;
▪ Existe a necessidade de expandir as expectativas 
dos clientes.
Pontos-chave na hora de sugerir projetos
▪ A solução é desconhecida. Agentes de 
Melhoria são melhor utilizados em projetos que 
requerem aprendizado e testes antes da 
implementação;
▪ Métricas-chaves para avaliar o sucesso do 
projeto foram identificadas;
▪ O projeto pode ser completado dentro de um 
prazo de seis meses ou menos;
Pontos-chave na hora de sugerir projetos
▪ Dados sobre a situação atual para as métricas 
estão disponíveis e metas para as métricas 
foram estabelecidas;
▪ O impacto financeiro (redução de custos ou 
aumento da receita) foram estimados;
▪ O sistema, processos, produtos ou 
organizações onde as mudanças deverão ser 
feitas estão sob o controle e influência do 
patrocinador do projeto;
Pontos-chave na hora de sugerir projetos
▪ Existe um balanço adequado entre a 
quantidade de esforço e de recursos 
necessários para completar o projeto;
▪ Os resultados obtidos são replicáveis 
para outras áreas da organização;
▪ O projeto deve mudar um processo de 
rotina;
▪ Não há mudanças em andamento no 
processo que possam causar impacto 
diretamente no andamento do projeto;
Modos de Falhas de Atividades de Melhoria (MFAM)
Projetos malsucedidos 
▪ Falta de um comando claro por parte da 
liderança;
▪ Falta de modelo para realizar melhoria;
▪ Falta de clareza sobre aonde se quer chegar;
▪ Falta de recursos dedicados;
▪ Falta de acompanhamento da performance;
▪ Falta de habilidade para medir performance e 
eficácia;
▪ Falta de clareza se se conseguiu alguma coisa;
▪ Falta de estimativa financeira do ROI no início 
do projeto e de sua medição no final;
▪ Falta de resposta clara para a pergunta “Por que 
estamos fazendo esse projeto?”
Alguns Projetos Típicos
Logística
▪ Tempo excessivo para enviar invoice ao cliente depois 
de executado o serviço. 
▪ Tempo excessivo para identificar se uma invoice é uma 
disputa
▪ Redução do volume de solicitações de prorrogação de 
prazos de pagamento devido ao não recebimento da 
fatura no prazo por parte do cliente
▪ Redução de inventário de produtos acabados
▪ Reduzir tempo de entrega
▪ Reduzir porcentagem de entregas defeituosas (peças 
faltantes)
▪ Reduzir custos com fretes
▪ Reduzir o tempo de picking
▪ Reduzir tempo de ressuprimento
Compras
▪ Redução de custos com insumos
▪ Redução de custos com prestadores de serviços
▪ Redução no tempo para obtenção de novos 
fornecedores
▪ Diminuição no índice de falhas do fornecedor
▪ Aumento da confiabilidade do fornecedor
▪ Redução do lead time dos fornecedores
Produtividade
▪ Redução de setup
▪ Aumento de OEE
▪ Aumento da produtividade de escritórios (itens 
processados por colaborador)
▪ Aumento do aproveitamento de matéria-prima
▪ Diminuição de tempo de ciclo de processos industriais 
ou de escritório
TI
▪ Redução do tempo de atendimento de solicitações de 
serviços
▪ Redução do tempo de troca de equipamento entregue 
com defeitos
Manufatura
▪ Reduzir defeitos de fabricação
▪ Reduzir custo de fabricação de peças
▪ Reduzir as despesas com a Ferramentaria
▪ Reduzir inventário de ferramentas
▪ Reduzir uso de material poluente
▪ Reduzir custos de embalagem
▪ Reduzir controles / tarefas que não agregam valor / 
relatórios gerenciais que não são usados / coleta de dados 
que não são usadas...
▪ Reduzir necessidades de limpeza/organização nos 
processos
▪ Reduzir custos com manutenção dos sistemas
▪ Melhorar aproveitamento (cortes/excessos) de matérias 
primas nos processos
▪ Reduzir refugos de produtos intermediários ou finais por 
defeitos
▪ Reduzir consumo de energia e utilidades nos processos
▪ Reduzir perdas de dados vitais para o processo
▪ Reduzir dependência de mão de obra especializada no 
processo
▪ Reduzir tempo para lançar novos produtos
Serviços
▪ Redução de tempo de entrega de equipamentos 
visando reduzir penalidade por não cumprimento de 
prazo
▪ Redução de porcentagem e não atendimento de SLA
▪ Reduzir gap entre planejado e executado em projetos
▪ Aumentar taxa de solução de problemas para clientes
▪ Aumentar satisfação dos clientes com solução de 
problemas
▪ Reduzir contato/interação de clientes para resolver 
problemas
▪ Reduzir perda de clientes rentáveis
▪ Reduzir risco de fraude para o cliente
▪ Aumentar lucratividade de segmentos de clientes
Segurança e Meio 
Ambiente
▪ Reduzir o impacto dos produtos no meio ambiente
▪ Reduzir acidentes de trabalho
▪ Reduzir acidentes com perdas materiais
▪ Reduzir a produção de materiais poluentes
▪ Reduzir o consumo de água de processos industriais
▪ Reduzir a geração de resíduos sólidos
Financeiro
▪ Reduzir despesas com impostos respeitando legislação
▪ Reduzir o provisionamento de determinados processos 
(jurídicos, contábeis, etc.)
▪ Reduzir estoques financeiros
Encantar e surpreender o cliente 
e aumentar a demanda por 
serviços e produtos
▪ Atender necessidades dos clientes que nossos 
produtos não atendem atualmente
▪ Criar serviços que complementam a satisfação dos 
clientes
▪ Desenvolver o design e estética atraentes nos 
produtos
▪ Aumentar vendas cruzadas
▪ Aumentar vendas com pacotes de produtos
▪ Oferecer produtos e serviços a novos segmentos
Abordagens para a Seleção de 
Projetos
Seleção de Projetos e sua 
relação com a Estratégia da 
Empresa
Agora que já vimos bastante sobre a visão 
estratégica do Black Belt e sobre seleção de 
projetos, vamos explorar as duas abordagens 
que podemos usar na prática para propor os 
projetos:
▪ Propor projetos baseados em uma análise 
da situação atual dos processos, realizando 
um diagnóstico da situação atual (“de 
baixo para cima”);
▪ Propor projetos analisando a estratégia da 
empresa, que é evidenciada por uma 
ferramenta de análise estratégica (“de cima 
para baixo”).
Seleção de Projetos e sua 
relação com a Estratégia da 
Empresa
Vale lembrar que essas estratégias não 
são mutuamente excludentes, ou seja, 
adotar uma não inviabiliza a outra. 
Na prática, usamos ferramentas 
diferentes para cada abordagem, mas na 
prática acabamos usando um pouco de 
cada uma no dia a dia.
Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
Antes de detalharmos mais essas 
abordagens, lembre-se que você deve:
▪ Conhecer a estratégia da empresa 
(em linhas gerais);
▪ Ter disponibilidade de dados de 
desempenho dos processos;
▪ Ter poder e patrocínio para 
implementar as estratégias.
Seleção de Projetos e sua 
relação com a Estratégia da 
Empresa
▪ Sem um conhecimento sobre a 
estratégia, não poderá observar para 
que caminho ir.
▪ Sem acesso ao desempenho dos 
processos, não saberá onde priorizar. 
▪ Sem patrocínio e suporte, não teráconcorrência nos 
canais de comunicação, portanto incorpore a 
comunicação em tudo que você faz e em 
todos os canais possíveis. 
Repita. 
Também é preciso ser coerente e adequar as 
suas ações às suas palavras. 
O que é válido fazer: 
▪ Sempre comente sobre a visão;
▪ Converse com as pessoas aberta e honestamente 
sobre as suas preocupações;
▪ Fale sobre a visão em todos os eventos, desde 
treinamentos até reuniões de feedback;
▪ Seja um exemplo.
Comunique a visão
Remova barreiras5
Remova barreiras
Nós temos que buscar vitórias rápidas 
para consolidar a nossa visão. 
Para isso, é necessário atenção focada 
em todos os obstáculos para que a 
visão se concretize. Deve ser uma dos 
principais objetivos de toda a coalizão. 
O que é válido fazer: 
▪ Identificamos, mudamos e contratamos os líderes que 
devem entregar a mudança;
▪ Reavaliamos a estrutura organizacional para alinhá-la a 
visão; 
▪ Reconhecemos as pessoas que estão fazendo a mudança 
acontecer; 
▪ Identificamos as pessoas resistentes e os ajudamos a 
enxergar a visão; 
▪ Removemos todos os tipos de barreiras (humanas, 
estruturais, de orçamento, etc.)
Remova barreiras
Crie vitórias 
de curto prazo6
Vitórias de curto prazo
Nada motiva mais do que o sucesso. É 
importante dar esse gosto de sucesso 
para a organização afim de catalisar a 
mudança. 
Para isso, é importante que se planeje 
muito bem quais as mudanças iniciais 
vão impactar nossos indicadores de 
maneira mais rápida. 
Sem essas vitórias, o ceticismo pode 
complicar a projeção da sua mudança. 
O que é válido fazer: 
▪ Procure por projetos “tiro certo”;
▪ Não comece por projetos caros. Você terá que 
justificar os investimentos, especialmente no começo; 
▪ Dê muita atenção (sua e da coalizão) nos primeiros 
projetos; 
▪ Reconheça e recompense as pessoas que te ajudaram 
a buscar essas vitórias.
Vitórias de curto prazo
Construa a 
partir das mudanças7
Construção a 
partir das mudanças
Muitos projetos falham pois a vitória 
é decretada cedo demais.
Temos que, a cada ciclo de ações 
concretas, entender o que deu certo e 
o que deu errado, fazendo as devidas 
correções. 
Essa “construção” vai deixar o trabalho 
da coalisão cada vez mais robusto.
O que é válido fazer: 
▪ Depois de cada vitória, entender o que deu certo 
e insistir nestes pontos;
▪ Estabelecer metas para intensificar a mudança já 
iniciada; 
▪ Reformular as ideias, tornando-as atrativas para 
as novas lideranças a embarcar na mudança.
Construção a partir das mudanças
Institucionalize8
Institucionalização
Institucionalizar é incorporar a 
mudança na cultura e na estrutura 
organizacional. 
Tenha certeza que os valores de sua 
visão estejam nas pessoas chave da 
estrutura e estejam continuamente 
sendo incorporadas aos processos, 
normas e diretrizes da empresa.
Uma vez no dia a dia, sua visão será 
rapidamente institucionalizada.
O que é válido fazer: 
▪ Insira os valores nas novas contratações; 
▪ Converse com todos sobre o sucesso e reproduza 
as histórias de sucesso; 
▪ Reconheça publicamente os membros da 
coalizão. Ligue o sucesso a eles; 
▪ Selecione as pessoas corretas para substituir os 
membros da coalizão conforme eles são 
promovidos. Faça com que o legado deles não 
seja esquecido ou perdido.
Institucionalização
Recapitulando
Os 8 passos de Kotter (para implementar qualquer coisa)
Criar urgência
Formar um 
comitê
Criar uma 
visão
Comunicar a 
visão
Remover 
barreiras
Vitórias de 
curto prazo
Construir a 
partir delas
Institucionalizar
Encerramento do Projeto
Encerramento
A última parte do projeto é o 
encerramento.
▪ A melhoria deve ser contínua, mas 
as iniciativas individuais e as 
equipes de projeto terminam;
▪ Aprenda quando é hora de dizer 
adeus.
▪ Desenvolva sistemas gerenciais para 
reter as lições;
▪ A documentação e reconhecimento 
são dois aspectos críticos do 
encerramento da equipe de projeto.
Encerramento
▪ Reconheça o tempo considerável 
e os esforços que foram gastos 
com o projeto.
▪ Registre os aprendizados com a 
realização do projeto:
▪ Delegue as responsabilidades 
pela padronização e 
monitoramento às pessoas 
certas.
Etapas do Encerramento
1. Resuma os 
aprendizados;
O encerramento do projeto deve passar pelas seguintes etapas:
2. Finalize a 
documentação 
sobre as 
melhorias;
3. Faça um 
sumário de 
planos e 
recomendações 
futuras;
4. Comunique a 
finalização do 
projeto;
5. Celebre!
Resuma os Aprendizados
▪ Sobre o sistema estudado
▪ Sobre o Modelo de Melhoria, 
roteiro DMAIC, Conceitos, 
Habilidade e Técnicas
▪ Sobre o processo de trabalho da 
equipe
Finalize a Documentação 
do Projeto
Faça o Relatório Final
▪ Ele deve conter seus resultados finais, 
aprendizados, conclusões e recomendações
Apresente o documento completo 
para a:
▪ Equipe e Liderança
▪ Pessoas cujas funções estejam mudando como resultado 
do trabalho.
▪ Clientes da mudança.
▪ Outras pessoas interessadas.
Catalogue e torne a documentação 
disponível para todos na Organização.
Planos Futuros e 
Recomendações
Faça com que sua equipe discuta as seguintes 
questões e compile recomendações para 
depois entregar ao seu Patrocinador ou 
Equipe de Direção. 
▪ Existem oportunidades para replicar em outras 
áreas?
▪ Quais suas recomendações para manter os 
ganhos já obtidos? 
▪ Quanto de melhoria ainda é necessária para 
alcançar as metas estabelecidas inicialmente? 
Que aspectos dos problemas continuam sem 
ser abordados? Quais desses são os mais 
urgentes de serem tratados?
▪ Em que você e sua equipe gostariam de 
trabalhar a seguir, se fosse aprovado pela 
gerência?
▪ Onde você acha que a gerência deveria 
concentrar recursos da próxima vez?
Celebração e 
Reconhecimento
O reconhecimento é um aspecto 
importante da celebração e deve reforçar 
as fontes intrínsecas de satisfação e 
motivação. Por exemplo:
▪ Convidar os membros da equipe 
para a apresentação do projeto
▪ Reconhecer o esforço de todos na 
realização do projeto
▪ Uma pequena lembrança 
relacionada ao trabalho no projeto
▪ Uma pizza para todos que estiveram 
envolvidos na iniciativa, inclusive 
aqueles cujos trabalhos mudaram 
como resultado da iniciativa
Finalização do Control
Pré-Define
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de 
Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
Define
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
▪ Seleção e 
Formação da 
Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do 
projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de 
sucesso do projeto.
Measure Analyze Improve Control
▪ Sistemas de 
Medição e coleta 
de dados;
▪ MSA – Measure 
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value 
Stream Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises 
avançadas de 
Correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias 
de testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da 
Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
O Control
Outras aplicações 
do que aprendemos
No curso de Black Belt, vimos muitas técnicas e 
conceitos interessantes, explorando a filosofia do 
Lean Seis Sigma. 
Entretanto, nem todas as organizações vão usar a 
metodologia integralmente. 
A seguir, vamos ver algumas variações do que 
aprendemos que também são métodos 
interessantes:
• Controle Estatístico de Processos;
• O Design for Six Sigma.
Outras aplicações
SPC –
Statistical Process Control
O que é o SPC?
O método: 
Aplicação de estatística para garantir que um processo entregue o que deveria entregar.
Identificar um 
processo
Identificar atributos 
mensuráveis do 
processo
Identificar variação 
natural dos atributos
Acompanhar 
variação
Processo 
controlado?
Sim
Não
Identificar causa 
especial
Remover causa 
especial▪ Começa com Walter Shewhart em 1931 (Economic Control of 
Quality of Manufacured Products). 
▪ Shewhart trabalhava no Bell Labs, instituição fortemente 
científica na década de 30, em meio à mudança de paradigma da 
ciência determinista para a probabilística.
▪ O SPC ou (SQC, no início – Q de Quality) partia do pressuposto 
de controle estatístico: algo sob controle varia sob limites 
conhecidos.
▪ A variação podia ser causada por causas comuns (chance causes, 
no original) ou causas especiais (assignable causes).
▪ O objetivo final é garantir vantagem competitiva entregando uma
qualidade padrão através do tratamento das causas especiais.
▪ A sua lógica é a do gráfico de controle: identificar flutuações na 
qualidade através do acompanhamento de uma característica de 
interesse.
Uma breve história do SPC
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
A sofisticação da coleta e análise de 
dados
▪ Análises multivariadas;
▪ Dados autocorrelacionados;
▪ Métodos sofisticados de amostragem;
▪ Etc.
Implementações inovadoras
▪ Controle de parâmetros de qualidade;
▪ Verificação em tempo real das fábricas;
▪ Áreas para SQC;
▪ Etc.
Revolução digital
▪ Bases para indústria 4.0;
▪ Softwares de medição em tempo real;
▪ Alertas globais de variação estatística;
▪ Etc.
O que se tornou o SPC hoje?
Referências adicionais 
sobre SPC
▪ MONTGOMERY, D. C., Introduction to 
Statistical Quality Control, 6ª ed. Nova Iorque: 
John Wiley & Sons, 2009;
▪ KUME, H., Statistical Methods for Quality 
Improvement, 1ª ed. Tóquio: 3ª Corporation, 
1985.
▪ KANG, C. W., KVAM, P. H., Basic Statistical 
Tools for Improving Quality, 1ª ed. Hoboken: 
John Wiley & Sons, 2011.
▪ SHEWHART, W., Economic Control of Quality 
of Manufacured Product, 1ª ed. Nova Iorque: 
D. Van Nostrand Company, 1931.
DFSS - Design 
for Six Sigma
O que é o DFSS?
O método: 
Uma abordagem de roteiro (metódica) para melhorar o processo de projeto de algo, visando menos 
reclamações do cliente (projetar certo da primeira vez).
Robustez 
Axiomas 
do Design 
1 - FR = f (DP)
2 - Minimizar DPs (reduzir 
complexidade)
Menos variação no valor de DP vai 
melhorar o desempenho em FR
Busca por 
alternativas
Avaliar alternativas para 
reduzir a variação
Excelência de projeto e baixo nível de 
reclamação (vantagem competitiva)
O que é o DFSS?
O método: 
Uma abordagem de roteiro (metódica) para melhorar o processo de projeto de algo, visando menos 
reclamações do cliente (projetar certo da primeira vez).
Complexity,
Parts/product Yield, percent
1 93,54 99,3 99,9 100,0
3 81,84 98,1 99,9 100,0
10 51,27 93,9 99,7 100,
30 13,48 83,0 99,3 99,9
100 0,13 53,7 97,7 99,9
300 0,00 15,5 93,2 99,9
1000 0,00 0,2 79,2 99,6
3000 0,00 0,0 49,7 98,9
10000 0,00 0,0 9,7 96,6
30000 0,00 0,0 0,09 90,3
Robustness
Std. Deviations +-3σ +-4σ +-5σ +-6σ
Cp 1,00 1,33 1,67 2,00
Cpk 0,5 0,83 1,10 1,50
PPM 66810 6210 233 3,40
▪ Poucas referências sobre de onde surgiu o DFSS. 
▪ A referência mais antiga para o que é o DFSS é de 1993, de um 
trabalho da Motorola: Six Sigma Design.
▪ Aparece como uma evolução do Design for Manufaturability da 
Motorola: como projetar um produto que vai ter alto nível sigma
logo de cara?
▪ Muito foco em evitar reclamações. 
▪ Como: identificar os requisito funcionais (FR – functional 
requirement) do cliente (VOC), correlacioná-los com parâmetros 
do produto (DP – design parameter) a ser desenhado, entender o 
processo de produção por trás dos DPs e caso os processos não 
tenham boa capabilidade, procurar alternativas.
▪ Trabalho especializado do engenheiro de produto no sentido de 
reduzir a variabilidade .
Uma breve história do DFSS
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Uma filosofia
▪ Axiomas do design;
▪ Busca pela robustez do projeto;
▪ Modelagem matemática dos requisitos e 
sua correlação com a voz do cliente;
▪ Projeto e processo relacionados.
Roteiros estruturados para 
aplicação
▪ IDOV;
▪ DMADV;
▪ Etc.
Ferramentas para os roteiros
▪ QFD; 
▪ TRIZ;
▪ Análise de Kano;
▪ Etc.
O que se tornou o DFSS hoje?
Referências adicionais 
sobre DFSS
▪ YANG, K., EL-HAIK, B. Design for Six Sigma: 
Roadmap to product development, 2ª edição, 
Nova Iorque: McGraw-Hill, 2003.
▪ SMITH, B., Six Sigma Design, IEEE Spectrum, 
p. 43-47, 1993.
	Slide 1
	Slide 2: O que vamos ver no curso?
	Slide 3: A Estrutura do Curso
	Slide 4: Ao final do curso você terá conhecimento para:
	Slide 5: A certificação:
	Slide 6: O projeto
	Slide 7: A certificação:
	Slide 8
	Slide 9
	Slide 10: O papel do Black Belt (BB)
	Slide 11: O Black Belt e as Equipes
	Slide 12
	Slide 13: Onde atua o Black Belt?
	Slide 14: Processos de negócio
	Slide 15: Projetos de melhoria
	Slide 16: A visão sistêmica
	Slide 17: Programas de melhoria
	Slide 18: Programas de melhoria
	Slide 19
	Slide 20: Melhoria é:
	Slide 21: A motivação para a melhoria
	Slide 22: Até aí tudo bem...
	Slide 23
	Slide 24: A Gênese do Seis Sigma
	Slide 25: O que é o Seis Sigma?
	Slide 26: O que se tornou Lean Seis Sigma
	Slide 27: Como o Seis Sigma se apresenta nas empresas
	Slide 28: Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma
	Slide 29
	Slide 30: A Gênese do Lean
	Slide 31: O que é o Lean?
	Slide 32: O que se tornou o Lean hoje?
	Slide 33: Como o Lean se apresenta nas empresas
	Slide 34: Pontos críticos para o sucesso do Lean
	Slide 35
	Slide 36: Lean Seis Sigma
	Slide 37: Problemas Simples
	Slide 38: Problemas Simples
	Slide 39: Problemas Complicados
	Slide 40: Problemas Complicados
	Slide 41: Problemas Complexos
	Slide 42: Problemas Complexos
	Slide 43
	Slide 44: Projetos de Melhoria
	Slide 45: Projetos de Melhoria
	Slide 46
	Slide 47
	Slide 48
	Slide 49
	Slide 50
	Slide 51
	Slide 52: Seis Sigma e Barreiras Organizacionais
	Slide 53
	Slide 54
	Slide 55: As cinco funções da liderança
	Slide 56: Organização como um Sistema
	Slide 57: Organização como um Sistema
	Slide 58: Organização como um Sistema
	Slide 59: Organização como um Sistema
	Slide 60: Organização como um Sistema
	Slide 61: Organização como um Sistema
	Slide 62: Organização como um Sistema
	Slide 63: Organização como um Sistema
	Slide 64: Organização como um Sistema
	Slide 65: Organização como um Sistema
	Slide 66: Organização como um Sistema
	Slide 67: Organização como um Sistema
	Slide 68: Organização como um Sistema
	Slide 69: Organização como um Sistema
	Slide 70: Organização como um Sistema
	Slide 71: Organização como um Sistema
	Slide 72: Organização como um Sistema
	Slide 73: Operacionalização da Melhoria Contínua
	Slide 74
	Slide 75: Como achar projetos de melhoria?
	Slide 76: Pontos-chave na hora de sugerir projetos
	Slide 77: Pontos-chave na hora de sugerir projetos
	Slide 78: Pontos-chave na hora de sugerir projetos
	Slide 79: Pontos-chave na hora de sugerir projetos
	Slide 80: Modos de Falhas de Atividades de Melhoria (MFAM)
	Slide 81
	Slide 82
	Slide 83
	Slide 84
	Slide 85
	Slide 86
	Slide 87
	Slide 88
	Slide 89
	Slide 90
	Slide 91
	Slide 92: Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
	Slide 93: Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
	Slide 94: Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
	Slide 95: Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
	Slide 96: Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
	Slide 97
	Slide 98: Abordagem do diagnóstico de processos
	Slide 99: Abordagem do diagnóstico de processos
	Slide 100
	Slide 101
	Slide 102: Abordagem do diagnóstico de processos
	Slide 103
	Slide 104: O que é a descrição de negócio e para que serve?
	Slide 105: Exemplo – Contas a pagar
	Slide 106: Como montar uma Descrição de Negócios?
	Slide 107
	Slide 108: Como montar uma Descrição de Negócios?
	Slide 109: Construção da Descrição de Negócios
	Slide 110: Construção da Descrição de Negócios
	Slide 111: Construção da Descrição de Negócios
	Slide 112: O Case da Área de Melhoria Contínua
	Slide 113: O Case da Área de Melhoria Contínua
	Slide 114
	Slide 115: O que é o LoP?
	Slide 116
	Slide 117
	Slide 118
	Slide119: Comece pela Missão (como na descrição de negócios)
	Slide 120
	Slide 121
	Slide 122
	Slide 123
	Slide 124: O Mapa de Processos nos ajuda a:
	Slide 125
	Slide 126: Definindo indicadores
	Slide 127: Um exemplo
	Slide 128: Indicadores e KPI’s
	Slide 129: Indicadores e KPI’s
	Slide 130: Como definir KPIs?
	Slide 131: Algumas dicas para que você possa definir seus KPIs
	Slide 132: Alguns KPIs clássicos
	Slide 133: Alguns KPI’s clássicos
	Slide 134
	Slide 135
	Slide 136: Benchmarking e meta para desempenho de processos
	Slide 137: O que é o Benchmarking?
	Slide 138
	Slide 139: Análise da estratégia da empresa
	Slide 140: Análise da estratégia da empresa
	Slide 141: As ferramentas de análise estratégica
	Slide 142
	Slide 143: O Balanced Scorecard
	Slide 144
	Slide 145: O preenchimento do BSC
	Slide 146: O BSC
	Slide 147
	Slide 148: Cia Aérea
	Slide 149: Cia Aérea - Projetos
	Slide 150: Cia Aérea
	Slide 151
	Slide 152: O Hoshin Kanri
	Slide 153: Hoshin Kanri
	Slide 154: Hoshin Kanri
	Slide 155: O Hoshin Kanri – a dinâmica
	Slide 156: O Hoshin Kanri
	Slide 157: Cuidados
	Slide 158: Cuidados
	Slide 159: Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
	Slide 160: Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
	Slide 161
	Slide 162: O Hoshin Kanri: o desdobramento e o Black Belt
	Slide 163
	Slide 164
	Slide 165: O que é OKR
	Slide 166: O que é OKR
	Slide 167: Exemplo de OKR
	Slide 168: Para ser OKR é necessário...
	Slide 169: Alguns pontos do OKR
	Slide 170: Cerimônias 
	Slide 171: A elaboração dos OKRs
	Slide 172: Quando criar OKRs
	Slide 173
	Slide 174: Após a sugestão do seu projeto
	Slide 175: O Business Case
	Slide 176: Após a sugestão do seu projeto
	Slide 177
	Slide 178: Como preencher os campos do Business Case?
	Slide 179
	Slide 180
	Slide 181: A estimativa de benefícios
	Slide 182: A estimativa de benefícios
	Slide 183: A estimativa de benefícios
	Slide 184: Sobre benefícios “hard” ou “soft”
	Slide 185: Sobre benefícios “hard” ou “soft”
	Slide 186: Como identificar os ganhos hard?
	Slide 187
	Slide 188: Como identificar os ganhos hard?
	Slide 189: Como identificar os ganhos hard?
	Slide 190
	Slide 191
	Slide 192: A parte humana
	Slide 193: A parte humana
	Slide 194
	Slide 195
	Slide 196: As partes interessadas
	Slide 197: As obrigações do líder do projeto
	Slide 198: As obrigações do patrocinador
	Slide 199: As partes interessadas
	Slide 200
	Slide 201: Estrutura Funcional
	Slide 202: Estrutura Matricial Fraca
	Slide 203: Estrutura Matricial Moderada
	Slide 204: Estrutura Matricial Forte
	Slide 205: Projetizada
	Slide 206: Os Tipos de Estrutura
	Slide 207: As lideranças
	Slide 208: As partes interessadas
	Slide 209
	Slide 210: A equipe de melhoria
	Slide 211: A equipe de melhoria
	Slide 212: Iniciando um esforço de melhoria
	Slide 213: Necessidades básicas
	Slide 214: Desenvolvimento de um propósito
	Slide 215: A comunicação
	Slide 216: Sugestão de Ferramenta: Matriz de Comunicação
	Slide 217: Matriz de Comunicação
	Slide 218: Papéis bem definidos
	Slide 219: Alguns papéis típicos
	Slide 220: RACI – Ferramenta para melhorar a definição de papeis
	Slide 221: Processos de trabalho
	Slide 222: Processos de trabalho
	Slide 223: Métodos para tomada de decisão
	Slide 224: Preparação para reuniões
	Slide 225: Responsabilização racional dos membros
	Slide 226: Responsabilização racional dos membros
	Slide 227: Necessidades básicas
	Slide 228
	Slide 229: O que motiva as pessoas?
	Slide 230
	Slide 231: Trazendo para a prática
	Slide 232: Reconhecimento
	Slide 233: Recompensas
	Slide 234: Relacionamento “intraequipe”
	Slide 235: Relacionamento “intraequipe”
	Slide 236
	Slide 237: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 238: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 239: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 240: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 241: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 242: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 243: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 244: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 245: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 246: Fases no desenvolvimento da equipe
	Slide 247
	Slide 248
	Slide 249: Por que é importante um Black Belt saber Gestão de Projetos?
	Slide 250: O que é a atuação do gerente de projeto?
	Slide 251: O que é o conhecimento de um gerente de projetos?
	Slide 252: O ciclo de vida de um projeto
	Slide 253: Os 5 Grupos de Processos
	Slide 254: Os 5 Grupos de Processos
	Slide 255: Gerir Projetos...
	Slide 256: O que acompanhar ao longo do projeto?
	Slide 257
	Slide 258: Os grupos de processos do Gerenciamento de Projetos
	Slide 259: O Planejamento
	Slide 260: O Planejamento
	Slide 261: A Execução
	Slide 262: A Execução
	Slide 263: O Monitoramento e Controle
	Slide 264: O Monitoramento e Controle
	Slide 265: O Encerramento
	Slide 266
	Slide 267: Ferramentas da Gestão de Projetos
	Slide 268: O Gráfico de Gantt
	Slide 269: O Gráfico de Gantt - Exemplo
	Slide 270: Curva S
	Slide 271: Exemplo
	Slide 272: Diagrama Pert
	Slide 273: Diagrama Pert - Exemplos
	Slide 274
	Slide 275
	Slide 276: O Define
	Slide 277: O Define
	Slide 278: O Define
	Slide 279: No Green Belt, vimos esse mapa...
	Slide 280
	Slide 281: O TAP e a inicialização dos projetos
	Slide 282: O que fazer depois de selecionados os projetos?
	Slide 283: O que fazer depois de selecionados os projetos?
	Slide 284: O TAP – Termo de Abertura do Projeto
	Slide 285: O TAP – Termo de Abertura do Projeto
	Slide 286: Elaborando o TAP
	Slide 287
	Slide 288
	Slide 289: O Define – Parte Humana
	Slide 290: Seleção dos membros da equipe
	Slide 291: Seleção dos membros da equipe
	Slide 292: Seleção dos membros da equipe
	Slide 293: Lançamento da equipe de melhoria
	Slide 294: Lançamento da equipe de melhoria
	Slide 295: Lançamento da equipe de melhoria
	Slide 296
	Slide 297
	Slide 298: O Measure
	Slide 299: O Measure
	Slide 300: O Measure
	Slide 301: O Measure
	Slide 302: O Measure
	Slide 303: Mapa do Measure do Green Belt
	Slide 304: O Measure no Black Belt
	Slide 305
	Slide 306: Análise de processos e procedimentos
	Slide 307: Análise de processos e procedimentos
	Slide 308: Análise de processos e procedimentos
	Slide 309: Análise de processos e procedimentos
	Slide 310
	Slide 311: O que é o VSM
	Slide 312: O que é o VSM
	Slide 313: Por que o VSM é uma ferramenta essencial?
	Slide 314: Quando usar o VSM
	Slide 315: Limitações do uso do VSM
	Slide 316
	Slide 317: O passo a passo
	Slide 318: O passo a passo
	Slide 319
	Slide 320: Métricas de Processo
	Slide 321: Tempos
	Slide 322: Tempos
	Slide 323: Tempos
	Slide 324
	Slide 325: Takt Time
	Slide 326
	Slide 327: LEAD TIME
	Slide 328
	Slide 329: OEE
	Slide 330: OEE
	Slide 331: Disponibilidade
	Slide 332: Performance
	Slide 333: Qualidade
	Slide 334: OEE
	Slide 335: Benchmark de eficiência operacional
	Slide 336: Métricas relativas aos estoques e esperas 
	Slide 337
	Slide 338: O passo a passo
	Slide 339: Passo 1 - O que mapear?
	Slide 340: Passo 1 - Como definir uma família de produto?
	Slide 341: Passo 2 - O Gerente de Fluxo de Valor
	Slide 342: Passo 2 - O Gerente de Fluxo de Valor
	Slide 343: Passo 2 – As etapas de produção
	Slide 344: Passo 3 – Entenda a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica
	Slide 345: Passo 4 – Colete informações sobre a linha
	Slide 346: Passo 4 – Colete informações sobre a linha
	Slide 347: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 348: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 349: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 350: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 351: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 352: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 353: Passo 4 – Como coletar o tempo de ciclo
	Slide 354: Passo 4 – Como coletar o tempo de setup
	Slide 355: Passo 4 – Como coletar o tempo de setup
	Slide 356: Passo 4 – Como coletar o OEE
	Slide 357: Passo 4 – Como coletar o OEE
	Slide 358: Passo 5 – Cálculo dos Estoques Intermediários
	Slide 359: Passo 5 – Cálculo dos Estoques Intermediários
	Slide 360: Passo 6 – Colocando as coisas em perspectiva
	Slide 361: Passo 7 – Analiseo VSM e empreenda ações!
	Slide 362: Passo 7 – Analise o VSM e empreenda ações!
	Slide 363: O passo a passo
	Slide 364
	Slide 365: Empreendendo ações
	Slide 366: Os desperdícios
	Slide 367: Os 7 desperdícios
	Slide 368: Os 7 desperdícicos clássicos
	Slide 369: Superprodução
	Slide 370: Espera
	Slide 371: Transporte
	Slide 372: Movimentação
	Slide 373: Inventário
	Slide 374: Defeitos
	Slide 375: Superprocessamento
	Slide 376
	Slide 377: Algumas das ferramentas clássicas do Lean
	Slide 378: Algumas das ferramentas clássicas do Lean
	Slide 379: Algumas das ferramentas clássicas do Lean
	Slide 380
	Slide 381: O que é Cargo Cult?
	Slide 382: Lean e o Cargo Cult
	Slide 383
	Slide 384: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 385: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 386: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 387: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 388: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 389: O que significa puxar e empurrar?
	Slide 390: Produção Puxada
	Slide 391: Supermercado
	Slide 392: A composição do supermercado
	Slide 393
	Slide 394: Operacionalizando com kanbans
	Slide 395: O quadro kanban
	Slide 396: O quadro kanban
	Slide 397: O quadro kanban
	Slide 398: O quadro kanban
	Slide 399
	Slide 400: O quadro kanban
	Slide 401: O quadro kanban
	Slide 402: O quadro kanban
	Slide 403: O quadro kanban
	Slide 404: O quadro kanban
	Slide 405: O quadro kanban
	Slide 406: O quadro kanban
	Slide 407: O sistema com 1 cartão
	Slide 408: O sistema com 1 cartão
	Slide 409: O sistema com 1 cartão
	Slide 410: O sistema com 1 cartão
	Slide 411: O sistema com 2 cartões
	Slide 412: O sistema com 2 cartões
	Slide 413: O sistema com 2 cartões
	Slide 414: O sistema com 2 cartões
	Slide 415: Ambos os sistemas
	Slide 416: Algumas regras sobre kanbans
	Slide 417: Algumas regras sobre kanbans
	Slide 418: Algumas regras sobre kanbans
	Slide 419: Algumas regras sobre kanbans
	Slide 420: Algumas regras sobre kanbans
	Slide 421
	Slide 422: O Heijunka box
	Slide 423: O Heijunka box
	Slide 424: O Heijunka box
	Slide 425: A régua do Heijunka
	Slide 426: A régua do Heijunka
	Slide 427
	Slide 428: Tempos de setup
	Slide 429: Tempos de setup
	Slide 430: Um case de SMED
	Slide 431: Um case de SMED
	Slide 432: Um case de SMED
	Slide 433: Um case de SMED
	Slide 434: Um case de SMED
	Slide 435: SMED
	Slide 436: O que é o SMED?
	Slide 437: O Passo a Passo do SMED
	Slide 438: SMED
	Slide 439: SMED
	Slide 440: SMED
	Slide 441: SMED
	Slide 442: Como fazer o SMED acontecer na fábrica?
	Slide 443: Taiichi Ohno
	Slide 444
	Slide 445: Rotina de trabalho (huddles)
	Slide 446: Rotina de trabalho (huddles)
	Slide 447: Checklist do Líder de Turno
	Slide 448
	Slide 449: Tratando as anomalias
	Slide 450: O caminho da anomalia
	Slide 451: O caminho da anomalia
	Slide 452: O caminho da anomalia
	Slide 497
	Slide 498: Measure - Dados
	Slide 499: Dados 
	Slide 500: Dados
	Slide 501: Dados
	Slide 502: Dados
	Slide 503
	Slide 504: O passo a passo da coleta de dados
	Slide 505: Passo 1 – Estruture os dados que você quer coletar
	Slide 506: Dados e incerteza
	Slide 507: Dados e incerteza - Exemplo
	Slide 508: Dados e incerteza - Exemplo
	Slide 509: Dados e incerteza
	Slide 510: Dados e Incerteza - Exemplo
	Slide 511: Dados e Incerteza
	Slide 512: Dados e Incerteza
	Slide 513: Dados e Incerteza
	Slide 514: Dados e Incerteza
	Slide 515: Dados e Incerteza
	Slide 516: Dados e Incerteza
	Slide 517: Dados e variação de medição
	Slide 518: Sistema de medição
	Slide 519: Sistema de medição
	Slide 520
	Slide 521: Processo de Medição
	Slide 522
	Slide 523: Processo de Medição
	Slide 524: Sistema de Medição
	Slide 525: Terminologia
	Slide 526: Terminologia
	Slide 527: Exemplo
	Slide 528: Sistema de Medição
	Slide 529: Consequências de um SM não Satisfatório
	Slide 530: Avaliação do Sistema de Medição
	Slide 531: Fontes de Variação
	Slide 532: Fontes de Variação e Sistema de Medição
	Slide 533: Componentes da Variação
	Slide 534
	Slide 535: Estudo Gage R&R
	Slide 536: Estudo Gage R&R
	Slide 537: Componentes da Variação
	Slide 538: Componentes da Variação
	Slide 539: Indicadores para Avaliar o SM
	Slide 540: %R&R relativa à variação total
	Slide 541: Indicadores para Avaliar o SM
	Slide 542: Indicadores para Avaliar o SM
	Slide 543: Representação do número de categorias
	Slide 544: Número de categorias
	Slide 545
	Slide 546: Indicadores para Avaliar o SM
	Slide 547: SM com Discriminação Inadequada
	Slide 548: Preparação para um Estudo R&R
	Slide 549: Tipos de Estudo R&R
	Slide 550: Exemplo
	Slide 551: Análise do S.M. “Gage Run Chart”
	Slide 552: Análise do S.M: Estimativa dos Componentes de Variação
	Slide 553
	Slide 554
	Slide 555
	Slide 556: Análise do S.M.: Gráficos
	Slide 557
	Slide 558
	Slide 559
	Slide 560
	Slide 561: MSA - Atributos
	Slide 562: MSA - Atributos
	Slide 563: MSA - Atributos
	Slide 564: MSA - Atributos
	Slide 565: MSA - Atributos
	Slide 566: MSA - Atributos
	Slide 567: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 568: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 569: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 570: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 571: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 572: MSA – Atributos: Exemplo
	Slide 573: Análise com o MINITAB
	Slide 574: Análise com o MINITAB
	Slide 575: Análise com o MINITAB
	Slide 576: Análise com o MINITAB
	Slide 577
	Slide 578: Variabilidade e Estatística
	Slide 579: Percepção da Variação
	Slide 580: Percepção da Variação
	Slide 581: Reação à variação
	Slide 582: Reação à variação
	Slide 583: Reação à variação
	Slide 584: Variabilidade nos dados
	Slide 585: Análise da Variação: Voz do Processo
	Slide 586: Exemplo - Variação
	Slide 587: Exemplo - Variação
	Slide 588: Variação e Inferência
	Slide 589: Inferência
	Slide 590: Inferência
	Slide 591: Estatística inferencial e descritiva
	Slide 592: Estatística inferencial e descritiva
	Slide 593
	Slide 594: Erros 
	Slide 595: Erros de Amostragem
	Slide 596: Erro amostral
	Slide 597: Erro amostral
	Slide 598: Erro amostral
	Slide 599: Erro amostral
	Slide 600: Erro amostral
	Slide 601: Exemplo
	Slide 602: Erro amostral
	Slide 603: Exemplo
	Slide 604: Erro amostral
	Slide 605
	Slide 606: Modelos estatísticos
	Slide 607: Mas afinal, o que são essas distribuições?
	Slide 608: Quais são as distribuições?
	Slide 609: Um exemplo disso...
	Slide 610: As “3 mais” do Seis Sigma
	Slide 611: Distribuição Normal
	Slide 612: Distribuição Normal
	Slide 613: Exemplo 
	Slide 614: Exemplo
	Slide 615: Distribuição Normal
	Slide 616: Distribuição Normal
	Slide 617: Distribuição Normal
	Slide 618
	Slide 619: Outras distribuições
	Slide 620: Distribuição Exponencial
	Slide 621: Distribuição Lognormal
	Slide 622: Distribuição Lognormal
	Slide 623: Distribuição Weibull
	Slide 624: Distribuição Weibull
	Slide 625: Distribuição Weibull
	Slide 626: Como descobrir a minha distribuição?
	Slide 627: Como descobrir a minha distribuição?
	Slide 628: Como descobrir a minha distribuição?
	Slide 629: Como descobrir a minha distribuição?
	Slide 630
	Slide 631: O que são análises de Capabilidade?
	Slide 632: Vale a Pena Lembrar
	Slide 633: Em poucas palavras
	Slide 634: O que são análises de Capabilidade?
	Slide 635: Escolhendo o tipo de análise de Capabilidade
	Slide 636: Dados Contínuos versus Dados de Atributos
	Slide 637
	Slide 638: Exemplo – Capabilidade
	Slide 639: Capabilidade para variáveis Contínuas
	Slide 640: Capabilidade para variáveis Contínuas
	Slide 641: Capabilidade para variáveis Contínuas
	Slide 642: Um Relatório Típico de Capabilidade Para Atributos
	Slide 643
	Slide 644: Capabilidade para Atributos
	Slide 645: Capabilidade para Atributos
	Slide 646: Dados Típicos
	Slide 647: No Minitab
	Slide 648: No Minitab
	Slide 649: Relatórios Típicos
	Slide 650: Relatórios Típicos
	Slide 651: Relatórios Típicos
	Slide 652: Relatórios Típicos
	Slide 653: Relatórios Típicos
	Slide 654: Relatórios Típicos
	Slide 655: Relatórios Típicos
	Slide 656: Relatórios Típicos
	Slide 657
	Slide 659
	Slide 660: E se os nossos dados não forem normais?
	Slide 661: Exemplos de distribuições “naturais” não normais
	Slide 662: O quefazer quando temos este tipo de dado?
	Slide 663: Parametrização Não Normal
	Slide 664: Parametrização Não Normal
	Slide 665: Parametrização Não Normal
	Slide 666: Parametrização Não Normal
	Slide 667: Parametrização Não Normal
	Slide 668
	Slide 669: Transformação de Variáveis
	Slide 670: Transformação de Variáveis
	Slide 671: Transformação de Variáveis
	Slide 672: Demonstração
	Slide 673: Demonstração
	Slide 674: Demonstração
	Slide 675: Demonstração
	Slide 676: Demonstração
	Slide 677: Demonstração
	Slide 678: Demonstração
	Slide 679: Demonstração
	Slide 680: Se quiséssemos transformar...
	Slide 681
	Slide 682: Finalização da Fase do Measure
	Slide 683
	Slide 684: O Analyze
	Slide 685: O Analyze na Prática
	Slide 686: Exemplo
	Slide 687: No Black Belt
	Slide 688
	Slide 689: Sistema de causas
	Slide 690: O que é correlação?
	Slide 691: E como fazer?
	Slide 692
	Slide 693: O que e um teste de hipótese?
	Slide 694: Quando usar um teste de hipóteses
	Slide 695: Quando usar um teste de hipóteses
	Slide 696: Como funciona?
	Slide 697: Quando usar um teste de hipóteses
	Slide 698: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 699: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 700: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 701: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 702: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 703: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 704: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 705: Os tipos de testes de Hipóteses
	Slide 706: Quando usar um teste de hipóteses
	Slide 707: Quando usar um teste de hipóteses
	Slide 708
	Slide 709: O que temos que analisar em um teste de hipóteses?
	Slide 710: O que temos que analisar em um teste de hipóteses?
	Slide 711
	Slide 712: ANOVA
	Slide 713: ANOVA e testes no Minitab
	Slide 714: ANOVA - Utilização
	Slide 715: ANOVA – Passo a passo
	Slide 716: ANOVA – Passo a passo
	Slide 717: ANOVA – Passo a passo
	Slide 718: ANOVA – Passo a passo
	Slide 719: ANOVA – Passo a passo
	Slide 720: ANOVA – Passo a passo
	Slide 721: ANOVA – Passo a passo
	Slide 722: ANOVA – Passo a passo
	Slide 723
	Slide 724
	Slide 725: O que são análises não paramétricas?
	Slide 726: Como usar as não paramétricas?
	Slide 727: Como escolher a análise não paramétrica
	Slide 728: No Minitab, onde estão?
	Slide 729
	Slide 730: Continuaremos vendo nossas ferramentas de correlação
	Slide 731: Regressão Linear
	Slide 732: Regressão Linear
	Slide 733: Regressão Linear
	Slide 734: Regressão Linear
	Slide 735: Regressão Linear
	Slide 736: De onde vem essa linha de Ajuste?
	Slide 737: A equação de qualquer reta é...
	Slide 738: Coeficiente linear: intercepto em Y
	Slide 739: Coeficiente angular 
	Slide 740: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 742: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 743: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 744: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 745: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 746: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 747: Qual a saída da Regressão Linear no Minitab?
	Slide 748: Fontes de Variação
	Slide 749: O que é o R²?
	Slide 750: O que é o R²?
	Slide 751: O que é o R²?
	Slide 752: Exemplos de R²
	Slide 753: Quão grande R² deve ser?
	Slide 754: Resíduos
	Slide 755: Análise de Resíduo
	Slide 756: Análise de Resíduo
	Slide 757: Análise de Resíduo
	Slide 758: Análise de resíduos
	Slide 759: Análise de resíduos
	Slide 760: Use e abuse da análise de Regressão!
	Slide 761: Influência de “x”
	Slide 762: Influência de “x”
	Slide 763: Correlação vs. Causalidade
	Slide 764: Correlação x Causalidade
	Slide 765: Procurando um modelo melhor
	Slide 766: Modelo quadrático
	Slide 767: Modelo cúbico
	Slide 768: Assistente do Minitab
	Slide 769: Assistente do Minitab
	Slide 770: Assistente do Minitab
	Slide 771: Assistente do Minitab: Menu
	Slide 772: Assistente do Minitab: Relatório da Análise
	Slide 773: Assistente do Minitab: Relatório de Previsão
	Slide 774: Assistente do Minitab: Relatório de Diagnóstico
	Slide 775: Assistente do Minitab: Relatório de Diagnóstico
	Slide 776: Assistente do Minitab: Sumário
	Slide 777: Diretrizes para construção de Modelos de Regressão 
	Slide 778: Sumário
	Slide 779
	Slide 780: Regressão linear múltipla
	Slide 781: Regressão linear múltipla
	Slide 782: Regressão linear múltipla
	Slide 783: Regressão linear múltipla
	Slide 784: Regressão linear múltipla
	Slide 785
	Slide 786
	Slide 787: Regressão Logística
	Slide 789: Regressão logística
	Slide 790: Como elaborar sua Regressão Logística no Minitab?
	Slide 791: Como interpretar a Regressão Logística?
	Slide 792: Regressão Logística
	Slide 793: Qual é o modelo de Regressão Logística?
	Slide 794: O que faz a Transformação Logit?
	Slide 795: Qual é o impacto da taxa de probabilidade na Regressão Logística?
	Slide 796
	Slide 797
	Slide 798: Experimentação
	Slide 799: Experimentação
	Slide 800: Planejamento de Experimentos
	Slide 801: Planejamento de Experimentos
	Slide 802: Planejamento de Experimentos
	Slide 803: O processo de Planejamento de Experimentos
	Slide 804: Isso não surgiu do nada...
	Slide 805: Algumas técnicas experimentais
	Slide 806: Planejamento de experimentos - Definições
	Slide 807: Definições Importantes
	Slide 808
	Slide 809: Experimentos Fatoriais
	Slide 810: Experimentos Fatoriais
	Slide 811: Experimentos Fatoriais
	Slide 812: Experimentos Fatoriais
	Slide 813: Experimentos Fatoriais
	Slide 814: Experimentos Fatoriais
	Slide 815: Análise efeitos principais
	Slide 816: Análise efeitos principais
	Slide 817: Análise dos efeitos da interação
	Slide 818: Análise gráfica das interações
	Slide 819: Fatorial 22 : Exercício
	Slide 820: Fatorial 22 : Exercício
	Slide 821: Resumindo: Interações e Efeitos Principais
	Slide 822
	Slide 823: Experimento fatorial 25
	Slide 824: Experimento fatorial 25
	Slide 825: Análise
	Slide 826: Análise
	Slide 827: Eficiência de um experimento fatorial 25 completo 
	Slide 828: Eficiência de um experimento fatorial 25 completo 
	Slide 829: ½ Fração de um fatorial 25
	Slide 830: Análise
	Slide 831: Conclusões
	Slide 832: Experimento fatorial fracionado
	Slide 833: Resolução de um fatorial fracionado
	Slide 834: Estratégia de experimentação
	Slide 835: Estratégia de experimentação
	Slide 836
	Slide 837: Fatorial com ponto central
	Slide 838: Fatorial com ponto central
	Slide 839: Fatorial com ponto central
	Slide 840: Fatorial com ponto central
	Slide 841: Fatorial com ponto central: o que muda
	Slide 842: Fatorial com ponto central: o que muda
	Slide 843: Fatorial com ponto central: resultados típicos
	Slide 844: Vamos ver um exemplo?
	Slide 845
	Slide 846: As limitações do design fatorial
	Slide 847: A noção de Robustez
	Slide 848: Robustez em experimentação
	Slide 849: Taguchi e a Robustez
	Slide 850: Robustez, Variação e Experimentação
	Slide 851: Robustez, Variação e Experimentação
	Slide 852: Relação Sinal-Ruído
	Slide 853: Relação Sinal-Ruído
	Slide 854: Vamos ver um exemplo?
	Slide 855: Algumas técnicas experimentais
	Slide 856
	Slide 857: Considerações Finais
	Slide 858: Considerações Finais
	Slide 859
	Slide 860: Outras Ferramentas
	Slide 861
	Slide 862: O que é o FMEA
	Slide 863: Objetivos FMEA
	Slide 864: Quando usar o FMEA?
	Slide 865: PFMEA - Troca de um pneu furado
	Slide 866: O RPN (Risk Priority Number)
	Slide 867: Severidade (S)
	Slide 868: Ocorrência (O)
	Slide 869: Detecção (D)
	Slide 870: Número de Prioridade de Risco (RPN)
	Slide 871
	Slide 872: Gap Analysis
	Slide 873: Gap Analysis
	Slide 874
	Slide 875
	Slide 876: Quando usar o FMEA?
	Slide 877: Análise de Causa Raiz
	Slide 878
	Slide 879: Eliminação dos Desperdícios Clássicos do Lean
	Slide 880: Eliminação dos Desperdícios Clássicos do Lean
	Slide 881
	Slide 882: O Analyze
	Slide 883: O Analyze
	Slide 884: O Analyze
	Slide 885
	Slide 886
	Slide 887: A fase do Improve
	Slide 888: Testar Mudanças
	Slide 889: Objetivos dos Testes
	Slide 890: Movimento: Desenvolver, Testar e Implementar
	Slide 891
	Slide 892: Priorização
	Slide 893: Priorização
	Slide 894
	Slide 895: Tipos de Estudos
	Slide 896: Tipos de EstudosSlide 897: Boas práticas para Testar uma Mudança
	Slide 898: Escopo e Escala de Testes
	Slide 899: Ações a Partir dos Testes
	Slide 900
	Slide 901: Teste piloto
	Slide 902: Teste piloto
	Slide 903: Aprendizados do Piloto (exemplo)
	Slide 905
	Slide 906
	Slide 907: A fase do Control
	Slide 908: A fase do Control
	Slide 909: A fase do Control
	Slide 910: A fase do Control
	Slide 911
	Slide 912: Planos de Implementação e Controle
	Slide 913: Planos de Implementação e Controle
	Slide 914
	Slide 915: O Plano de Implementação
	Slide 916: O Plano de Implementação
	Slide 917: O Plano de Implementação
	Slide 918: O Plano de Implementação
	Slide 919
	Slide 920: O Plano de Controle
	Slide 921: O Plano de Controle
	Slide 922: O Plano de Controle
	Slide 923: O Plano de Controle
	Slide 924
	Slide 925: A Padronização, Documentação e Implementação
	Slide 926: Procedimento Operacional Padrão
	Slide 927: Procedimento Operacional Padrão
	Slide 928: Quando aplicar um POP? 
	Slide 929: Reflexão... 
	Slide 930: Alguns exemplos de POP
	Slide 931
	Slide 932: O treinamento no Control
	Slide 933: O que é um treinamento?
	Slide 934: O que é um treinamento?
	Slide 935: As três questões fundamentais (para treinamentos)
	Slide 936: Além disso...
	Slide 937: As bases do aprendizado em adultos
	Slide 938
	Slide 939: Gestão da Mudança
	Slide 940: Pessoas e as Mudanças 
	Slide 941: Mudança Organizacional
	Slide 942: Pessoas e a Mudanças
	Slide 943: Pessoas e a Mudanças
	Slide 944: Pessoas e a Mudanças
	Slide 945: Os 8 passos de Kotter
	Slide 946
	Slide 947: Os 8 passos de Kotter (para implementar qualquer coisa)
	Slide 948
	Slide 949: Criando Urgência
	Slide 950: Criando Urgência
	Slide 951: Criando Urgência
	Slide 952
	Slide 953: Formando uma coalizão
	Slide 954: Formando uma coalizão
	Slide 955
	Slide 956: Crie uma visão para a mudança
	Slide 957: Crie uma visão para a mudança
	Slide 958: Crie uma visão para a mudança
	Slide 959
	Slide 960: Comunique a visão
	Slide 961: Comunique a visão
	Slide 962
	Slide 963: Remova barreiras
	Slide 964: Remova barreiras
	Slide 965
	Slide 966: Vitórias de curto prazo
	Slide 967: Vitórias de curto prazo
	Slide 968
	Slide 969: Construção a partir das mudanças
	Slide 970: Construção a partir das mudanças
	Slide 971
	Slide 972: Institucionalização
	Slide 973: Institucionalização
	Slide 974
	Slide 975: Os 8 passos de Kotter (para implementar qualquer coisa)
	Slide 976
	Slide 977: Encerramento
	Slide 978: Encerramento
	Slide 979: Etapas do Encerramento
	Slide 980: Resuma os Aprendizados
	Slide 981: Finalize a Documentação do Projeto
	Slide 982: Planos Futuros e Recomendações
	Slide 983: Celebração e Reconhecimento
	Slide 984
	Slide 985
	Slide 986
	Slide 987: Outras aplicações
	Slide 988
	Slide 989: O que é o SPC?
	Slide 990: Uma breve história do SPC
	Slide 991: O que se tornou o SPC hoje?
	Slide 992: Referências adicionais sobre SPC
	Slide 993
	Slide 994: O que é o DFSS?
	Slide 995: O que é o DFSS?
	Slide 996: Uma breve história do DFSS
	Slide 997: O que se tornou o DFSS hoje?
	Slide 998: Referências adicionais sobre DFSSos 
recursos nem a autonomia necessária 
para conduzir os projetos.
Seleção de Projetos e sua relação com a Estratégia da Empresa
Portanto:
▪ Lembre-se de questionar a liderança sobre a 
estratégia (as ferramentas que veremos mais 
adiante, como o BSC, o ajudarão nisso);
▪ Visite o gemba e analise os indicadores de 
desempenho da empresa, para saber onde priorizar;
▪ Proponha projetos apenas nas áreas que você tem 
um patrocinador ativo.
Agora, às abordagens!
Diagnóstico de Processos
Abordagem do 
diagnóstico de processos
Em linhas gerais, essa abordagem 
consiste em:
1. Colocar os processos de uma 
área ou de toda a empresa em 
perspectiva;
2. Avaliar a maturidade ou o 
desempenho desses processos;
3. Priorizar em qual atuar primeiro;
4. Propor projetos para a sua 
melhoria/reformulação.
Abordagem do 
diagnóstico de processos
Na prática, queremos saber “onde 
atacar primeiro” e, em geral 
atacamos naqueles processos que 
estão com problemas nos seus 
indicadores-chave ou então que 
estão desorganizados (com baixa 
maturidade). 
Existem várias escalas para se avaliar 
a maturidade de uma empresa.
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
1 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e 
documentado. 
2
Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há 
documentação, procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria 
do processo foi realizado recentemente. 
3
O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, 
fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação 
do processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e 
atividades, manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte. 
4
O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos 
resultados/saídas do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como 
gráficos de controle, são utilizados para avaliar e aprender com as medições. 
5
Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas 
são realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos 
clientes. Normas e documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias 
implementadas no processo. 
6 Mensurações-chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e 
serviços gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente. 
Escala de Maturidade usada na FM2S
Outra escala de maturidade
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
O processo 
depende de 
uma só 
pessoa. Não 
há uma 
liderança 
formal e só 
um 
especialista 
leva ele a 
cabo.
Processo 
documentado e 
com uma liderança 
clara. Há um claro 
detalhamento sobre 
o que acontece e 
intercambialidade. 
Entretanto, o que 
acontece ainda não 
tem uma clara 
relação com a 
documentação.
Processo sendo 
padronizado. Há 
um gestor e há 
trabalho para 
reduzir e eliminar 
inconsistências 
(entre o que está 
documentado e o 
que de fato 
acontece) da 
operação.
Processo padrão. 
O que está 
documentado e o
que acontece é 
muito próximo. 
A gestão pode 
vislumbrar a 
interação desse 
processo com os 
demais da empresa. 
Melhorias podem ser 
feitas de maneira 
consciente.
Processo medido e 
em vias de 
automação. Há 
medições de 
indicadores sendo 
realizadas para 
nortear as ações 
de melhoria. 
Passos 
automatizáveis já 
estão sendo 
automatizados.
Melhoria contínua. 
O desempenho do 
processo é 
previsível e existem 
metas para a sua 
melhoria. Além 
disso, existe um 
método claro para 
buscar essas metas. 
Esse método é 
adotado pelas 
pessoas que 
trabalham no 
processo.
Abordagem do 
diagnóstico de processos
Algumas ferramentas nos ajudam 
bastante a colocar os processos em 
perspectiva:
▪ A Descrição de Negócios (um 
SIPOC da área);
▪ O LoP – Linkage of Process, que é 
o Mapa de Processos da Área.
A Descrição de Negócios
O que é a descrição de negócio e para que serve?
A descrição de negócios é um “SIPOC da área 
gerenciável”;
Ela é útil para:
▪ Listar os pontos importantes que um gerente deve gerenciar;
▪ Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega 
(para entender o que é a qualidade de seu processo);
▪ Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as 
entradas (itens de verificação), que podem impactar na 
qualidade final;
▪ Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da 
área gerenciada. 
▪ Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente 
deve estar consciente do que deve gerenciar.
Exemplo – Contas a pagar
Saídas Clientes
Negócio: Pagar 
contas em dia e 
com eficiênciaEntradasFornecedores
Diretoria Financeira
Fornecedores da 
empresa
Missão: 
Garantir que a o 
pagamento de todas as 
ordens sejam executadas 
no prazo e conforme a 
política de pagamentos
Notas fiscais
Planilhas de 
pagamento
Recursos financeiros 
disponíveis
Autorização de 
pagamentos
Política de 
pagamentos
Áreas funcionais
Tesouraria
Gerentes das áreas 
funcionais
Área de Compliance
Pessoas:
▪ José (gerente)
▪ Walter (analista)
▪ Rubens 
(coordenador)
▪ ...
Equipamentos:
▪ Software do banco
▪ Software 
financeiro
▪ ...
Pagamentos 
realizados
Relatório de Cash 
Flow
Relatório X-97
Report de não-
compliance
Área de Compliance
Como montar uma Descrição de Negócios?
Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando 
entender;
Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores etc.) para avaliar as 
conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
Determine as saídas da área e seus clientes;
Determine as entradas da área e seus fornecedores;
Finalize.
1
2
5
4
3
6
7
Exemplo de Descrição de 
Negócios
Como montar uma Descrição de Negócios?
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, 
seguimos os passos: 
Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPIs) e metas para 
esses processos;
Mapear e padronizar os processos críticos;
Organizar as pessoas e os recursos;
Criar dispositivos para gerir para melhorar.
1
2
5
4
3
6
Construção da Descrição de Negócios
Propósito
Tomamos por exemplo uma área de melhoria contínua.
Em primeiro lugar é necessário discutir com a liderança o que é esperado da área.
Área de Melhoria
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
Construção da Descrição de Negócios
Entradas e Saídas
Depois disso, organiza-se tudo que é entregue (ou que se planeja entregar) com aquela área.
Essas saídas também dependem de entradas (lógica do SIPOC).
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
Construção da Descrição de Negócios
Priorização
Depois, entende-se o que é ou não crítico, o que vamos ou não vamos fazer... 
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
Treinamentos
Projetos
O Case da Área de Melhoria ContínuaA Organização
Com um direcionamento claro, ela pode pensar na maturidade de cada um dos produtos da sua área...
Produtos Clientes
Área de Melhoria
InsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. para os 
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreasIdeias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução de 
custo nas áreas
O Case da Área de Melhoria Contínua
A Organização
Com um direcionamento claro, ela pode pensar na maturidade de cada um dos produtos da sua área...
Produtos ClientesÁrea de MelhoriaInsumosFornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de 
Treinamentos
Recursos $ e H. 
para os projetos
Gerentes das áreas
Demandas de 
Análises
Gerentes das áreas
Ideias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os 
indicadores das áreas, 
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10 
projetos por ano, 
reduzindo 20% dos 
custos
Missão: Promover 
projetos de redução 
de custo nas áreas
Aqui temos um bom candidato a processo 
para receber um projeto: 
Como organizar e realizar projetos com 
qualidade!
Em seguida, avaliaríamos a maturidade desse 
processo (ou seu desempenho - por exemplo, 
quantos projetos fechamos com sucesso?)
Essas reflexões nos ajudam a seguir com a 
nossa sugestão de projetos de melhoria.
O LoP – Linkage of Process
O que é o LoP?
LoP é a sigla em inglês para Linkage of Process. Uma 
tradução livre para o português seria “Mapa de 
Processos”. 
Ele nada mais é do que uma ferramenta que vai 
colocar todos os processos da empresa em 
perspectiva, de maneira que possamos avaliar 
posteriormente a sua maturidade. 
O Mapa de Processos geralmente é construído de 
maneira sequencial, detalhando e apresentando 
processos conforme pensamos na sua relação com 
outros processos da empresa. 
Além disso, ele tende a classificar nossos processos 
em 3 categorias:
Temos 3 classificações de processos
O Mapa de Processos
Mainstay:
os processos que adicionam 
valor ao cliente
Drivers
processos que direcionam o 
negócio
Support
processos que são necessários 
para apoiar o negócio
O Mapa de Processos
Processos
“Drivers”
Processos 
“Mainstay”
Processos
“Support”
Um Exemplo de Construção 
do Mapa de Processos
Missão da EMPRESA
“A EMPRESA desenvolve e integra teorias, 
métodos e ferramentas da Ciência de 
Melhoria; fornece educação, treinamento e 
orientação para líderes e grupos com o 
objetivo de ajudar as organizações na 
redução de problemas de qualidade, redução 
de custos dos processos, aumento das 
expectativas dos clientes e no 
desenvolvimento do seu sistema de melhoria 
contínua.”
Comece pela Missão (como 
na descrição de negócios)
Mainstay da FM2S
Desenvolver e integrar 
teorias, métodos e 
ferramentas da ciência de 
melhoria
Fornecer educação e 
treinamento
Conduzir orientação para 
líderes e grupos de 
melhoria
Desenvolver e 
integrar teorias, 
métodos e 
ferramentas da 
ciência de 
melhoria Fornecer educação e 
treinamento
Conduzir orientação para 
líderes e grupos de melhoria
Desenvolver 
novos 
produtos
Desenvolver 
planejamento 
das atividades 
nos clientes
Obter 
conheciment
o de fora do 
sistema
Desenvolver 
novos 
negócios
Preparar as 
atividades nos 
clientes
Planejar logística de 
atividades
Agendamento de 
atividades
Manter sede e 
equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle financeiro
Comunicar-se 
com clientes
Negociar e 
fechar novos 
negócios
Desenvolver 
material 
didático
Desenvolver 
e integrar 
teorias, 
métodos e 
ferramentas 
da ciência de 
melhoria Fornecer educação e 
treinamento
Conduzir orientação para 
líderes e grupos de 
melhoria
Desenvolver 
os 
integrantes
Fazer e 
catalogar 
propostas
Medir feedback e o desempenho da 
organização
Ajustar plano 
operacional
Planejar 
investimentos
Desenvolver planejamento 
estratégico
Desenvolver 
novos 
negócios
Preparar as 
atividades nos 
clientes
Manter site atualizado 
Criar e manter 
portfólio de produtos
Manter 
biblioteca de 
materiais e 
arquivos 
técnicos
Criar e enviar 
comunicações aos 
atendidos
Criar e 
manter 
histórico dos 
clientes
Planejar logística de 
atividades
Agendamento de 
atividades
Manter séde 
e 
equipamentos
Fazer distribuição do 
resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle 
financeiro
Relacionamento com 
fornecedores diversos
Desenvolver 
novos 
produtos
Desenvolver 
planejamento 
das atividades 
nos clientes
Contratar e 
integrar novos 
consultores e 
colaboradores
Comunicar-se 
com clientes
Negociar e 
fechar 
novos 
negócios
Obter 
conhecimento 
de fora do 
sistema
1
1
2
Desenvolver 
material 
didático
Organizar arquivos
de trabalho diário
2
Planejar 
autodesenvolvi
-mento dos 
integrantes
Desenvolver os 
integrantes
Planejar o crescimento 
da organização
Definir 
distribuição de 
trabalhos aos 
integrantes
Customizar 
produtos para 
neessidades dos 
clientes
Planejar 
precificação
Fazer e 
catalogar 
propostas
Desenhar e redesenhar o sistema
Conduzir reuniões 
p/ entender 
necessidades dos 
clientes 
Medir o desempenho da 
organização
Ajustar 
prioridades das 
atividades do 
negócio
Conduzir 
reuniões de 
troca de 
experiências
Planejar 
investimentos Desenvolver planejamento 
estratégicoDesenvolver 
novos negócios
Manter 
lista de 
contatos 
de 
empresas 
prospects
Obter e analisar 
feedback de clientes
Preparar as 
atividades nos 
clientes
Integrar teorias, 
métodos e 
ferramentas
Desenvolver 
materiais e roteiros 
de aula/workshop
Desenvolver 
métodos / 
ferramentas
Conduzir 
Workshops
Conduzir 
treinamento
Conduzir 
coaching de 
grupos de 
melhoria Responder 
duvidas técnicas 
dos clientes
Planejar e 
participar 
de 
checkpoint
Manter site 
atualizado 
Criar e manter 
portfólio de produtos
Gerenciar 
propriedade 
dos arquivos 
e materiais
Organizar arquivos
de trabalho diário
Manter 
biblioteca 
de arquivos 
técnicos
Criar e enviar comunicações 
aos atendidos
Criar e 
manter 
histórico 
dos 
clientes
Atualizar lista de contatos nos 
clientes atendidos
Organizar 
e arquivar 
Casos de 
sucesso 
dos 
clientes
Planejar 
logística de 
atividades
Agendamento de 
atividades
Planejar 
viagens de 
trabalho
Preparar 
materiais 
impressos
Manter 
equipamentos
Manter a séde 
da empresa
Fazer distribuição do 
resultado
Faturar clientes
Completar relatórios de 
despesas
Gerenciar o 
controle 
financeiro
Trabalhar 
com gráficas
Trabalhar com 
empresas de 
transportes Relacionamento com 
fornecedores diversos
Conduzir encontros 
de troca de 
experiências dos 
clientes
Desenvolver 
novos 
produtos
Conduzir 
coaching 
de 
líderança
Preparar Coaching 
de grupos de 
melhoria
Desenvolver 
planejamento 
das atividades 
nos clientes
Conduzir 
reuniões de 
negócio
Ler e responder e-
mails, recados etc.
Enviar 
materiais
Trabalhar com 
contador
Pagar contas e 
fornecedores
Gerenciar 
atividades 
bancárias
Contratar e 
integrar novos 
consultores e 
colaboradores
Comunicar-se com 
clientes
Negociar e 
fechar novos 
negócios
Comprar 
equipamentos e 
suprimentos
Participar de 
seminários 
externos
Obter 
conhecimento de 
fora do sistema
Pesquisar na 
literatura
Cobrar clientes1
1
2
2
Desenvolver 
material 
didático
Processos
“Drivers”
Processos 
“Mainstay”
Processos
“Support”
▪ Colocar todos os processos em 
perspectiva;
▪ Classificar os nossos processos;
▪ Descrever todos os processos da 
empresa;
▪ Direcionar nossa atenção crítica para cada 
um dos processos, buscando melhorias;
▪ Entender as relações entre nossos 
processos.
O Mapa de Processos nos 
ajuda a:
Medição de Desempenho dos 
Processos (Indicadores)
Definindo indicadores
Os indicadores de desempenho (ou KPIs – Key 
Performance Indicators)são os guias de nosso 
trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendemos
sobre o que estamos fazendo, buscando sempre fazer 
melhor. 
Em outras palavras: são as medidas que falam se 
estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Eles:
▪ Focam a equipe no que é importante;
▪ Nos dizem se as mudanças que realizamos são boas 
ou não; 
▪ Geram informações sobre alterações do processo 
ao longo do tempo e;
▪ Vendem o nosso trabalho para a liderança.
Um exemplo
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica (KPI). O objetivo era reduzir 
esse consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe até a obtenção do resultado.
Melhor
Benchmark
Empresa Y S.A.
Indicadores e KPI’s
Entretanto, é muito fácil nos perdemos na 
definição de KPIs. Por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (e ficamos 
perdidos em várias métricas);
▪ Termos uma métrica que não está ligada 
com nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão 
relacionadas ao nosso problema.
Geralmente de 3 a 5 
KPI’s é o mais 
recomendado.
Indicadores e KPI’s
É visível (como um placar), 
atualizado e constantemente 
analisado
Um bom KPI:
Está ligado a um produto ou 
saída do processo
Está ligado ao 
propósito da área
Tem pessoas cuidando 
deles e todos sabem o 
que ele significa
É específico, definido e formalizado
Se trabalhado, impacta diretamente 
o desempenho da organização
Como definir KPIs?
Algumas dicas:
▪ Valide o seu KPI com o seu chefe;
▪ Analise se o seu KPI está relacionado aos 
objetivos estratégicos da organização; 
▪ Analise se todos na área sabem o que o seu KPI 
significa.
Algumas dicas para que você possa definir seus KPIs
▪ Como outros departamentos similares de outras empresas estão 
medindo a sua eficácia? (exemplo: vendas -> faturamento, 
marketing digital -> número de leads, área de melhoria -> projetos 
concluídos etc.);
▪ Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como por 
exemplo, reclamações, menções nas redes sociais etc.);
▪ Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou 
não) que seriam mais interessantes? (gasto com energia elétrica, 
custo por produto, custo de refugo etc.);
▪ Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de 
produção etc.);
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo de 
ciclo, produtividade etc.)
? !
Para avaliar se os clientes estão satisfeitos:
▪ preço comparativo aos concorrentes
▪ custo de propriedade dos clientes
▪ rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa
▪ ppm de defeitos experimentados pelos clientes
▪ frequência de queixas dos clientes
▪ num e custo de consertos em garantia e em visitas a campo
▪ % de entregas pontuais
▪ prazo de entrega (pedido a entrega)
▪ % pedidos perfeitos (produtos/serviços sem defeitos, entregues no local correto e na hora certa)
▪ ofertas de produtos e serviços que atendem a necessidades dos clientes %
▪ % de falta de estoques
▪ lead time em comparação com os concorrentes
▪ num de novos produtos e serviços que foram os primeiros a chegar no mercado
▪ % de lançamentos
▪ retenção de clientes
▪ rentabilidade do cliente no longo prazo
Alguns KPIs clássicos
Para avaliar eficiência dos processos: 
▪ custo por unidade de produção (produtos homogêneos)
▪ despesas com mkt, vendas, distribuição (% custos totais)
▪ num de processos NVA eliminados
▪ ppm de defeitos
▪ rendimento dos processos %
▪ quantidade de sucata e resíduos
▪ custo de inspeção e testes
▪ custo total da qualidade (prevenção, avaliação, falhas internas, falhas externas)
▪ giro de estoque (tempo médio de estoque)
▪ prazo médio de contas a receber
▪ % falta de estoque
▪ % capacidade utilizada
▪ confiabilidade de equipamentos (% tempo disponível para produção)
▪ num e tempo de paralizações
▪ flexibilidade (tempo de set-up e espectro de produtos e serviços que os processos podem entregar)
▪ prazo entre pedido e entrega
▪ % entrega pontuais
Alguns KPI’s clássicos
Exemplo de Indicadores na 
Descrição de Negócios
Benchmarking
Benchmarking e meta para desempenho de processos
Uma ótima maneira de se determinar
qual deveria ser o desempenho de um
processo é o benchmarking.
Se outros tem um bom desempenho,
por que não podemos ter?
O que é o Benchmarking?
“Processo de avaliação da empresa em relação à 
concorrência, por meio do qual incorpora os melhores 
desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus 
próprios métodos.”
Alguns tipos de benchmarking:
▪ Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
▪ Genérico (que analisa processos similares de outras 
empresas);
▪ Interno (que analisa outras áreas da empresa);
▪ De cooperação (acordo entre duas empresas que 
desejam melhorar mutualmente);
▪ Funcional (focada em algum aspecto específico, como 
a gestão financeira).
Análise da Estratégia 
da Empresa
Análise da estratégia da empresa
A outra estratégia, “de cima para baixo” 
vai seguir os passos:
1. Entender onde queremos chegar 
como empresa;
2. Entender quais processos precisam 
ser melhorados para lá;
3. Propor projetos que ajudem no 
fechamento destas lacunas.
Análise da estratégia da empresa
Também temos ferramentas bastante 
interessantes que nos ajudam a 
implementar esta estratégia. 
Duas das mais conhecidas são:
▪ O Balanced Scorecard (BSC)
▪ O Hoshin Kanri.
Outras ferramentas/práticas também 
podem nos ajudar, mas no curso iremos 
focar nestas.
Ferramenta O que é Quando usar Cenário ideal
Business Model Canvas
É um quadro que explica um negócio, 
discorrendo sobre os pontos necessários para 
a sua condução.
▪ Para esclarecer o funcionamento de 
um negócio;
▪ Para ajudar a entender a proposição 
de valor da diretoria;
▪ Para ajudar no desenvolvimento de 
testes que provem a estratégia.
Pequenas e médias empresas 
com pouca maturidade de 
gestão.
Análise SWOT
É um modo de pensar que alinha uma 
discussão informal sobre a estratégia da 
empresa. 
▪ Para esclarecer a estratégia;
▪ Para ajudar na formação da estratégia;
▪ Pode ser usado para o negócio como 
um todo ou então para divisões e sub 
áreas.
Todos os tipos de empresa, 
independente da maturidade da 
gestão.
Balanced Scorecard (BSC)
É um framework para a definição dos pontos 
principais de uma estratégia. Seu 
preenchimento também engloba a criação de 
métricas para a execução da estratégia.
▪ Para definir uma estratégia;
▪ Para esclarecer e desdobrar uma 
estratégia;
▪ Para esclarecer pontos obscuros de 
um planejamento.
Empresas com maior 
maturidade de gestão.
Hoshin Kanri Método da Toyota de desdobramento de 
estratégia
▪ Para formar e alinhar estratégias do 
jeito da “escola do aprendizado”.
Alto alinhamento cultural.
OKR – Objectives and Key 
Results
Uma metodologia para sintetizar metas e 
objetivos estratégicos para as empresas.
▪ Quando queremos um desdobramento 
estratégico simples;
▪ Quando queremos maior agilidade na 
revisão estratégica.
Boa definição estratégica geral 
e cultura orientada à agilidade
As ferramentas de análise estratégica
O BSC -
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de concepção e 
desdobramento de estratégia desenvolvido em 1992 por 
Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business 
School. 
Inicialmente, era uma ferramenta que permitia aos 
gestores estratégicos formular a sua estratégia, 
colocando-a no papel e entender quais métricas irão 
mostrar se a estratégia está dando certo ou não. 
Seu nome “Balanced Scorecard” diz-se balanceado por não 
focar apenas em uma ou outra ótica do planejamento 
estratégico (financeiro, de vendas, ou qualquer outra).
Ele atua em cima de 4 perspectivas:
▪ Financeira;
▪ De clientes;
▪ De aprendizado e crescimento;
▪ De processos internos.
O Balanced Scorecard
Processos Internos 
do Negócio
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos 
devemos nos sobressair?
Aprendizado e 
Crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a 
habilidade de mudar e 
progredir?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistospelos clientes?
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para 
nossos investidores?
Visão e 
Estratégia
“O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e a 
estratégia da empresa por meio de um mapa coerente 
com objetivos e medidas de desempenho, organizados 
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do 
cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para 
comunicar um pequeno número de temas estratégicos 
amplos, como o crescimento da empresa, redução de 
risco ou aumento da produtividade”
-Kaplan e Norton
O Balanced 
Scorecard
Segundo a lógica do BSC, temos que definir:
▪ Os nossos objetivos estratégicos (o que queremos, frente a 
cada perspectiva);
Exemplos: - (financeiro): aumentar o lucro;
- (clientes): vender mais para novos clientes.
▪ Os indicadores-chave (lucro e % de vendas para novos 
clientes);
▪ O estabelecimento de metas ao longo do tempo (5% até o 
ano 2, 12% até o ano 3);
▪ E um plano de ação de projetos estratégicos (como 
discutimos anteriormente).
Iremos ver um exemplo de um mapa preenchido na 
próxima aula.
O preenchimento do BSC
Processos Internos 
do Negócio
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos 
devemos nos sobressair?
Aprendizado e 
Crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a 
habilidade de mudar e 
progredir
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelos clientes?
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para 
nossos investidores?
Visão e 
Estratégia
Esta é uma ferramenta que exige um trabalho mais extenso e detalhado da gestão. Além da sua utilização 
como proposta aqui (como ferramenta de desdobramento de melhorias), sua utilização tem uma série de 
benefícios:
• Seu foco é em iniciativas de mudança;
• Ajuda a alinhar a estratégia entre a alta gestão;
• Ajuda muito no desdobramento da estratégia para o resto 
da empresa, por trazer as métricas claras;
• Pode alinhar as metas departamentais e individuais com 
as estratégias;
• Leva em conta o aprendizado;
• Conscientiza as ações e investimentos da empresa.
O BSC
Exemplo de BSC
Perspectiva Mapa estratégico Objetivos 
Estratégicos Indicadores Meta Projetos Investimento
Financeira
▪ Rentabilidade
▪ Faturamento
▪ Tamanho da 
frota
▪ Valor de mercado
▪ Receita por assento
▪ Custo de leasing
Cliente
▪ Novos clientes
▪ Pontualidade dos 
voos
▪ N° de clientes 
habituais
▪ N° de clientes
▪ Posição no ranking 
de pontualidade
▪ Avaliação de clientes
Processos 
Internos
▪ Preparar o avião 
rapidamente em 
solo
▪ Tempo em solo
▪ Partidas pontuais
Aprendizado 
e 
Crescimento
▪ Alinhar 
mentalidade de 
“prontidão”
▪ Desenvolver 
sistemas de 
apoio
▪ Disponibilidade de TI
▪ % de tripulantes 
acionistas
▪ Atrasos tripulação
Cia Aérea
+ Lucro
+ Receita - Aviões
Atrair mais clientes
Serviços 
pontuais
Preços 
menores
Setup rápido em solo
Tripulação 
em prontidão
Autonomia da 
tripulação
Preparação 
rápida
Perspectiva Mapa estratégico Objetivos 
Estratégicos Indicadores Meta Projetos Investimento
Financeira
▪ Rentabilidade
▪ Faturamento
▪ Tamanho da 
frota
▪ Valor de mercado
▪ Receita por assento
▪ Custo de leasing
▪ Renegociaçã
o de Leasing
▪ Projeto 
assentos
Cliente
▪ Novos clientes
▪ Pontualidade dos 
voos
▪ N° de clientes 
habituais
▪ N° de clientes
▪ Posição no ranking 
de pontualidade
▪ Avaliação de clientes
▪ Melhorias 
em vendas
▪ Propagandas
Processos 
Internos
▪ Preparar o avião 
rapidamente em 
solo
▪ Tempo em solo
▪ Partidas pontuais
▪ Setup rápido
Aprendizado 
e 
Crescimento
▪ Alinhar 
mentalidade de 
“prontidão”
▪ Desenvolver 
sistemas de 
apoio
▪ Disponibilidade de TI
▪ % de tripulantes 
acionistas
▪ Atrasos tripulação
▪ Desenvolvime
nto de TI
▪ Desenvolvime
nto RH
Cia Aérea - Projetos
+ Lucro
+ Receita - Aviões
Atrair mais clientes
Serviços 
pontuais
Preços 
menores
Setup rápido em solo
Tripulação 
em prontidão
Autonomia da 
tripulação
Preparação 
rápida
Cia Aérea
Antes
Depois
O Hoshin Kanri
Uma técnica 
alternativa de 
planejamento e 
desdobramento 
estratégico é o hoshin 
kanri, nascido na 
escola japonesa.
A ideia é que o 
planejamento é feito 
de maneira interativa 
entre os principais 
executivos da empresa. 
O Hoshin Kanri
Abordagem para atender ao desafio universal de promover uma ação
coordenada, dirigida, em toda a organização
Hoshin: é a bússola ou 
indicador de rumo
Kanri: administração ou 
controle
Hoshin Kanri: processo de estabelecer 
objetivos e metas e, o que é mais 
importante, os planos concretos para seu 
alcance
Hoshin Kanri
Refere-se ao alinhamento de 
metas e objetivos inovadores 
que levam a empresa a um 
novo nível (kaikaku)
E os objetivos mais amplos dos 
indicadores-chave de 
desempenho (KPIs) alinhados a 
essas metas fazem parte da 
administração diária do kaizen.
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
O Hoshin Kanri – a dinâmica
Direção: “ser o campeão da qualidade”
Gerência: “uma melhoria anual de 5% durante três 
anos para uma operação de solda inicial sem defeitos”
Operação: “implementar um Sistema preventivo de 
mudança de ferramentas para trocar 100% das 
ferramentas de acordo com um rigoroso cronograma”
O Hoshin Kanri
O caráter embutido do kaizen
no planejamento: sempre 
precisamos aprender.
A dinâmica do catchball, ou seja, 
rodadas interativas de 
planejamento das metas.
A clareza da liderança em fazer 
valer a voz do gemba, 
conseguida através de um rígido 
alinhamento cultural.
Três aspectos são muito importantes nesse planejamento:
Cuidados
“Encorajados pelos resultados de alguns 
esforços iniciais, no segundo ano o CEO da 
empresa se entusiasmou com a perspectiva de 
utilizar o hoshin kanri para orientar objetivos 
mais agressivos. Em um local não especificado 
da organização, ele trabalhou com os vice-
presidentes das unidades de negócios para 
estabelecer metas agressivas em qualidade e 
redução de custos; os vice-presidentes foram 
encarregados e responsabilizados pela 
concretização desses objetivos – custasse o 
que custasse. 
Cuidados
Como os vice-presidentes careciam de 
habilidades maduras em melhoria de processos, 
essa agressiva fixação de metas resultou 
principalmente em redução de pessoal e pressão 
sobre os supervisores para que obtivessem uma 
melhor avaliação de qualidade por parte dos 
clientes. Ironicamente, muito dos coaches LEAN 
que haviam sido treinados em kaizen na fase 
inicial do projeto, constaram na relação de 
baixas da redução de pessoal. 
A maioria dos disciplinados processos LEAN 
desenvolvidos durante o treinamento 
desintegrou-se em meio ao apagar de incêndios 
diário no período de pico da demanda”.
Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
Diferenças:
Hoshin organizacional é desenvolvido mediante um processo 
intensivo de coleta de dados e construção de consenso 
promovido pelos 20 a 30 principais líderes que integram a 
alta gerência, pessoas dotadas de conhecimento íntimo do 
estado da empresa em todos seus níveis – o qual foi 
consolidado ao longo do tempo em que passaram no gemba.
O Hoshin Kanri utiliza o catch-ball – jargão esportivo que, no 
presente contexto, indica as indas e vindas das ideias e 
sugestões até se tornarem “jogadas” viáveis – para descrever 
esse processo. Em essência, estabelecer objetivos e metas em 
apoio ao hoshin organizacional é um processo baseado no 
diálogo, não em uma determinação unilateral. 
Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
(Os altos executivas sabem o que é preciso fazer 
para manter a empresa, mas os níveis mais baixos 
sabem o que podem fazer para melhorar seus 
processos).
Deve-se investir no desenvolvimento das 
lideranças; posteriormente, essas liderança 
desenvolvem outras pessoas mais jovens, para 
que todos, desde os membros das equipes até os 
líderes seniores, tenham as capacidades para se 
engajar no processo de repasse em cascatade 
metas hoshin e identificação dos meios que serão 
utilizados para concretizar essas metas.
Relação entre Hoshin Kanri e gestão diária
É comum, no Hoshin Kanri, os planejamentos também 
terem algum tipo de matriz de desdobramento, para 
alinhar todas as ações organizacionais e individuais. 
Essas matrizes podem, inclusive, se tornar planos de 
ação e cronogramas gerenciáveis. 
Aqui os Black Belts podem ajudar bastante, 
organizando esses desdobramentos em conjunto com 
as liderança. Ele também pode direcionar as 
iniciativas de Lean na empresa (educação, 
conscientização, etc.) para esses objetivos.
O Hoshin Kanri é totalmente alinhado com a 
metodologia de melhoria descentralizada.
O Hoshin Kanri: o desdobramento e o Black Belt
Vamos aprofundar?
OKR – Objective and Key Results
O que é OKR
Objetivo e Resultados-Chave 
(OKR) é uma metodologia de 
gestão que garante que a empresa 
concentre esforços nas mesmas 
questões importantes em toda a 
organização
“É um protocolo colaborativo de 
definição de metas para empresas, 
equipes e indivíduos” 
JOHN DOERR
O que é OKR
Ele consiste em estipular para uma 
equipe (área, departamento, 
empresa ou indivíduo) alguns 
poucos objetivos e resultados 
chave. 
Os objetivos são direcionadores 
estratégicos e os resultados chave 
são maneira de se observar se este 
objetivo está sendo atingido.
Exemplo de OKR
Objetivo:
Ter uma área de inbound marketing que faz a diferença
Período: 
julho a setembro/21
Resultado - Chave Valor atual Meta
Aumentar a taxa de conversão do site (CVR) em 1 p.p
1,7% 2,7%
Obter uma nota de satisfação (CSAT) acima de 4 no treinamento 
de Google Adwords que fará para seus pares
0 4
Reduzir o custo por clique (CPC) no Google Adwords de R$7,00 
para R$5,87
R$7,00 R$5,87
Para ser OKR é necessário...
1. Ter de 1 a 5 objetivos e cada 
objetivo ter até 5 resultados-chaves 
2. Ter um tempo determinado de 
duração
3. Ter um indivíduo ou time 
responsável 
4. Ter uma cadência de 
acompanhamento estabelecida
5. Definição de metas feito em 
colaboração por todos os níveis 
hierárquicos
Alguns pontos do OKR
Essa metodologia é interessante 
por sua interface com a agilidade.
Em geral, o OKR é a simplificação 
da formação de estratégia mais 
completa, tornando-o interessante 
para ser rapidamente elaborado e 
conferido. 
Esse ciclo de elaboração-
checagem-alteração o torna muito 
compatível com a ideia de 
agilidade. 
Cerimônias 
Validação 
dos OKRs
Apresentação 
dos OKRs para 
empresa
Criação 
dos OKRs
Apresentação 
dos Resultados 
para empresa
Retrospectiva 
do ciclo
Revisão 
dos OKRs
Check-in 
A elaboração dos OKRs
▪ Validação dos OKRs
▪ Definição de propósito e prioridades
▪ Transformando prioridades em Objetivos e em Resultados-Chave
▪ Apresentação dos OKRs
▪ Construção de um novo ciclo
▪ Fechamento e Retrospectiva do ciclo
Quando criar OKRs
▪ Cenário de incerteza (alta 
probabilidade de ter muita revisão da 
estratégia)
▪ Muitas mudanças de forma acelerada
▪ Tornar a empresa/time mais 
adaptável
▪ Quer implementar cultura de 
resultados
▪ Transformar o empresa/time mais 
ágil e digital
▪ Reduzir tempo com planejamento e 
aumentar execução (entregáveis)
Pré-Define: Business Case 
de Projetos
Após a sugestão do seu projeto
Muitas vezes, não basta selecionarmos 
bons projetos (que vão melhorar a 
maturidade ou nos ajudar a chegar à 
estratégia). 
É necessário “vendermos” o projeto 
internamente na organização. 
Para isso, temos que convencer a 
liderança da importância e da chance de 
sucesso do projeto.
Fazemos isso através do Business Case.
O Business Case é um documento que fornece 
uma justificativa para um determinado projeto. 
Ele determina os termos do projeto quanto ao 
escopo, o cronograma e os custos do mesmo. 
Ele, em linhas gerais, avalia o porquê devemos 
fazer este projeto – além de pesar seus prós e 
contras. 
É o documento que “vende” o projeto na 
organização. Ele será tão bom quanto essa 
habilidade de seu idealizador.
O Business Case
Após a sugestão do
seu projeto
Nele podemos:
▪ Estimar impactos financeiros;
▪ Estimar cronogramas;
▪ Mostrar que é possível fazer o 
projeto;
▪ Etc.
É uma das principais etapas do Pré-
Define.
O Business Case
Conceitos e Ferramentas para a liderança de Equipes (motivação, comunicação, organização)
Conceitos e Ferramentas para a Gestão de Projetos (cronograma, custos, acompanhamento)
DefinePré-Define Measure Analyze Improve Control
▪ Ferramentas de 
diagnóstico de 
processos;
▪ Ferramentas de 
avaliação de 
estratégia;
▪ Seleção de Projetos;
▪ Business Case de 
Projetos.
▪ Seleção e Formação 
da Equipe;
▪ Documentação dos 
objetivos do projeto;
▪ Escopos e restrição;
▪ Métricas de sucesso 
do projeto.
▪ Sistemas de 
Medição e coleta de 
dados;
▪ MSA – Measure
System Analysis;
▪ Métricas de Fluxo 
de Processos;
▪ VSM – Value Stream
Mapping;
▪ Capabilidade.
▪ Análises avançadas 
de correlação entre 
variáveis;
▪ ANOVA;
▪ Regressão;
▪ Análises 
Multivariáveis;
▪ Técnicas de 
Experimentação.
▪ Testes de 
Mudanças;
▪ Estratégias de 
testes.
▪ Plano de 
Implementação;
▪ Gestão da Mudança;
▪ Treinamento de 
pessoal.
Como preencher os campos do Business Case?
Pareceu um pouco de 
exercício especulativo 
para vocês?
A seguir vamos entender 
melhor como estimar os 
benefícios dos projetos.
Vamos ver alguns templates
Estimando os Benefícios de Um 
Projeto
Sem dúvidas, a parte mais sensível de um 
Business Case é o ganho esperado com um 
projeto. 
Uma das estratégias mais comuns nas 
empresas é entender os benefícios do seu 
ponto de vista financeiro. 
Esse ponto de vista é vital e foi consolidado 
na cultura do planejamento organizacional.
A estimativa de benefícios
Do ponto de vista financeiro, temos dois tipos de benefícios para um projeto:
A estimativa de benefícios
Benefícios que impactam diretamente o 
balanço financeiro (chamados de hard 
earnings ou hard savings)
Benefícios intangíveis, que não impactam 
diretamente o balanço financeiro (chamados 
de soft earnings ou soft savings).
Sempre que possível, temos que priorizar 
projetos que tenham benefícios tangíveis.
Dentre as vantagens de se trabalhar com 
eles, podemos citar:
▪ Melhor análise de custo benefício;
▪ Mais relação com a saúde financeira da 
empresa;
▪ Racionalização da análise;
▪ Melhor comparação entre iniciativas 
diversas (todos falam a mesma língua).
A estimativa de benefícios
Todo projeto provavelmente entregará um 
pouco de cada, especialmente os de melhoria 
e aplicação de alguma metodologia. 
Entretanto, é vital sabermos focar nos hard
para o nosso Business Case. 
Os exemplos mais clássicos desse tipo de 
benefício são: 
▪ Redução de custos (do balanço);
▪ Aumento de receita;
Sobre benefícios “hard” ou “soft”
Os ganhos soft também são bastante 
importantes, porém não são o foco do 
Business Case. 
Os exemplos mais clássicos desse tipo de 
benefício são: 
▪ Aumento da cultura;
▪ Melhor clima organizacional;
▪ Melhor imagem da empresa.
Sobre benefícios “hard” ou “soft”
Os projetos de melhoria (baseados em 
DMAIC) sempre vão focar em algum 
indicador específico. 
É importante atrelar esse indicador com o seu 
impacto financeiro. 
Como identificar os ganhos hard?
Como Identificar os Benefícios 
Hard
Alguns exemplos clássicos, em projetos de Lean Seis Sigma:
Aumento do OEE -> Impacto financeiro na produção e no custo/produto;
Redução de tempo de ciclo -> Aumento de receita devido à maior produção; 
Diminuição de gastos com horas extras; Redução de turnos produtivos;
Redução de defeitos -> Impacto nos “Custos da Não Qualidade (perda de 
matéria-prima, mão de obra e ressarcimento de garantia);
Redução de erros de documentação -> Horas extras/ produtividade/ impacto 
no lead time.
Como identificar os ganhos hard?
Redução de estoque -> Liberação de capital para investimento;
Aumento da capabilidade -> Diminuição dos “Custos da Qualidade” 
(Inspeção,