SISTEMAS-E-FERRAMENTAS-DA-QUALIDADE-NA-PRODUÇÃO-1

Prévia do material em texto

1 
 
 
SISTEMAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA 
PRODUÇÃO 
1 
 
 
 
Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 
SISTEMAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO ........ 3 
Resumo ................................................................................................... 3 
Sistemas da Qualidade ............................................................................ 3 
Ferramentas da Qualidade ...................................................................... 7 
Ciclo PDCA ............................................................................................ 27 
Considerações Finais ............................................................................ 29 
Referências ............................................................................................ 30 
 
 
 
2 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
SISTEMAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA 
PRODUÇÃO 
 
Resumo 
 
A administração teve seu berço na indústria, onde os primeiros escritos e 
experimentos tomaram forma e contribuíram muito no gerenciamento da 
produção, ganhos de produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos. 
A seguir essas novas teorias e métodos de administração foram disseminados 
em comércio e serviços, por meio de uma nova ferramenta: o Sistema de Gestão 
da Qualidade. 
Também conhecido pela sigla SGQ, esse sistema é composto por 
elementos ligados entre si e integrados nas organizações. Funcionando como 
uma engrenagem, atende aos objetivos da empresa, à sua política de qualidade 
e visa atender as expectativas do cliente. 
Para que tudo isso seja alcançado, entram em cena as ferramentas de 
gestão da qualidade. Esses instrumentos ajudam a fazer a análise de fatos e em 
tomadas de decisão. São utilizados com o objetivo que se chegue a um grau de 
eficiência ou eficácia em um determinado processo ou atividade. 
Embora as ferramentas de gestão da qualidade sejam excelentes meios 
de garantir às empresas a sua competitividade no mercado, de nada adiantam 
se não forem aplicadas de forma correta. 
Para que você conheça mais sobre os sistemas e ferramentas da 
qualidade na produção, detalharemos mais sobre esse assunto no decorrer 
dessa apostila. 
Desejamos bons estudos! 
 
 
 
Sistemas da Qualidade 
 
4 
 
 
Sistema de Qualidade é um conjunto de partes, que interagem entre si 
formando um todo, realizando uma função com objetivo comum e tem como 
objetivo a ser alcançado a excelência em qualidade. 
Todos os envolvidos na cadeia produtiva devem ser participativos. O 
sistema deve ser executado por todos os colaboradores da empresa (gerentes, 
farmacêuticos, técnicos e estagiários), de forma a atender os padrões legais e 
atender as necessidades do cliente. 
O Sistema de Qualidade adotado pela empresa deve tratar das questões 
fundamentais: 
Planejamento da qualidade: 
 estabelecer metas; 
 desenvolver o processo; 
 originar recursos; 
 determinar os padrões de qualidade; 
 estabelecer estratégias, ações e responsabilidades. 
 
Manutenção da qualidade: 
 acompanhamento, supervisão e controle para atendimento dos padrões 
propostos; 
 autoavaliação do sistema adotado; 
 revisão ou atualização se necessário. 
 
Melhoria da qualidade: 
 aperfeiçoamento; 
 melhoria dos processos; 
 programas de Qualidade: são filosofias, procedimentos e estratégias das 
quais os sistemas se utilizam para funcionar em busca da qualidade. 
 
A introdução de um sistema da qualidade dentro de uma organização 
objetiva promover de forma clara a gestão desta empresa. Assim, quando se 
5 
 
 
pretende que uma determinada empresa que opera em um determinado setor 
de atividade, onde ao longo da geração de seu produto encontram-se envolvidos 
vários fornecedores e prestadores de serviço diferentes, pode-se constatar que 
esta visão do conjunto faz a diferenciação na procura de uma posição 
estratégica dentro do mercado. 
Assim, por exemplo, ocorre com empresas de construção civil que se 
dedica a inserir um sistema da qualidade, o fazem necessariamente nas normas 
familiar da serie ISO 9000, a qual possibilita uma maior flexibilização em 
conformidade ao mercado a ser atingido, a natureza do produto, o processo de 
produção e a necessidade do consumidor. Deve-se ressaltar que é necessário 
a buscar para atingir a máxima eficácia e o atendimento das expectativas do 
cliente. 
Conforme se verifica, pela literatura, não existe um princípio da qualidade 
uniformizado que possa ser aplicado em todas as organizações, independente 
de atuarem ou não no mesmo ramo de atividade, apesar de não serem iguais 
podem ser similares, nesse contexto, pode-se verificar os subsídios que foram 
amplamente analisados pelas literaturas consultadas, em referência as 
empresas de construção civil e que são adequados ao ciclo da qualidade do 
setor. 
Segundo, Reis e Melhado (1998) para se dar início ao processo de 
implantação do sistema da qualidade da organização, é necessária a criação de 
um comitê denominado comitê da qualidade, o qual deve ser formado por um 
grupo de pessoas, que representem os diversos setores da empresa. O 
planejamento ficará a critério deste grupo que será dirigido pelo gestor da 
qualidade. 
Observa-se que o modelo de implantação consiste a princípio, na 
obtenção do diagnóstico da organização, elaborado pelo comitê da qualidade. 
Assim, a partir do diagnóstico concluído verifica-se a posição da empresa em 
relação à qualidade ambicionada, definindo quais elementos devem compor 
necessariamente o sistema da qualidade da empresa (CARPINETTI, 2010). 
6 
 
 
Posteriormente, é elaborado o plano de ação, que é composto pela 
definição do sistema da qualidade esperado, o planejamento das ações, o 
cronograma e a criação dos grupos da qualidade. 
Carpinetti (2010) ressalta que os grupos da qualidade são elementos de 
trabalho designados para desenvolver e implementar ações específicas, que 
tem como finalidade primordial a busca da padronização dos procedimentos. Os 
profissionais passam por treinamentos objetivando familiarizá-los com o uso das 
ferramentas para análise e melhoria de processos e serviços. Dessa forma, 
entre os diversos elementos envolvidos, destaca-se que devem ser 
preferencialmente selecionados as pessoas que irão verificar a correta 
aplicação dos procedimentos padronizados, através das auditorias internas. 
Esses profissionais têm a função primordial de verificar a eficácia das ações 
implantadas e fornecer as devidas informações para aprimoramento da 
eficiência dos procedimentos utilizados. 
A consolidação da implantação do sistema da qualidade se efetiva com a 
elaboração do manual da qualidade da empresa, sendo este um documento que 
apresenta a políticada qualidade da organização e determina a forma pela qual 
a empresa procura atingir os objetivos da qualidade expressos em sua política 
(CIERCO et al, 2007). 
As normas da família da série ISO 9000 apresentam um determinado 
ciclo de qualidade específico, onde se insere de inúmeras etapas passíveis em 
um processo de produção, de forma que a mesma possa ser aplicada em todos 
os setores da transformação, fazendo-se quando necessário, as adaptações 
necessárias (FERREIRA, 2005). 
Observa-se que por meio do ciclo da qualidade é possível ter uma visão 
rápida e ao mesmo tempo completa de todo o processo, o que facilita em muito 
a montagem do sistema da qualidade de uma organização. Dessa forma, se 
verifica o ciclo da qualidade de uma empresa da área de incorporação, onde 
tem seu inicio na identificação das necessidades dos usuários da obra, 
passando por diversas etapas onde são agregados insumos, os quais possuem 
níveis de qualidade diversos (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLAMO, 2008). 
7 
 
 
Entretanto, apesar da variação da qualidade apresentada nos insumos, 
decorrente da falta de padronização de fornecedores e processos, a qualidade 
do produto final deve satisfazer as necessidades do usuário. 
 
Ferramentas da Qualidade 
 
Os programas de qualidade têm dois componentes: os conceitos e 
princípios fundamentais que geram uma cultura organizacional propícia ao 
desenvolvimento da melhoria contínua e da qualidade total; e as inúmeras 
metodologias e ferramentas da qualidade, que podem vir a ser aplicadas na 
implementação das ações nas diferentes fases do ciclo de produção. 
As metodologias e ferramentas podem ser genericamente classificadas 
como organizacionais ou estatísticas. Abaixo, algumas dessas ferramentas e 
metodologias são brevemente consideradas. 
 
 Ferramentas Estatísticas 
 
 Folha de Verificação 
Técnica utilizada quando se deseja obter dados, baseados em 
observações amostrais, para definição de um modelo. É o ponto de partida na 
maioria dos ciclos de solução de problemas, sendo uma ferramenta de fácil 
compreensão que mostra a frequência com que certos eventos ocorrem. As 
folhas de verificação têm como objetivos: 
a) Verificação do processo de produção; 
b) Verificação de itens defeituosos; 
c) Verificação da localização dos defeitos; 
d) Verificação das causas dos defeitos. 
 
8 
 
 
Sua construção envolve 4 etapas: 
1. Estabelecimento do evento que será estudado; 
2. Definição do período durante o qual os dados serão coletados; 
3. Coleta dos dados de forma consistente; 
4. Construção de um formulário claro e de fácil manuseio. 
 
As observações devem ser as mais aleatórias possíveis, o universo 
observado deve ser homogêneo e o processo de amostragem eficiente. Um 
exemplo de folha de verificação é apresentado na figura abaixo. 
 
Figura - Folha de Verificação para erros de digitação 
 
 
 Diagrama de Pareto 
Usado quando se deseja ressaltar a importância relativa entre vários 
problemas, facilitando a escolha do ponto de partida para a solução, avaliar o 
progresso ou identificar a causa básica de um problema. Ele auxilia no 
direcionamento da atenção e esforços para os problemas mais importantes, 
dividindo um problema grande num grande número de problemas menores e de 
fácil resolução, permitindo a priorização dos projetos e o estabelecimento de 
9 
 
 
metas concretas e tangíveis. É uma técnica universal que permite separar os 
problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. 
As etapas de construção do Diagrama de Pareto são: 
1. Identificação do problema. Um problema é qualquer resultado 
indesejável: um grande número de reclamações dos clientes, custo elevado que 
impossibilita a prática de preços competitivos; atrasos de entrega de 
produtos/serviços, insatisfação dos funcionários, número elevado de acidentes 
de trabalho, etc. 
2. Estratificação. Divisão do problema em estratos de problemas de 
origens diversas. É uma análise do processo que busca a origem do problema 
com a participação de todas as pessoas que possam colaborar. 
3. Coleta de dados. Para cada estrato são levantados dados referentes à 
sua frequência que auxiliarão na verificação da importância de cada um. 
4. Priorização com ajuda do diagrama de Pareto. O diagrama de Pareto é 
a representação gráfica da estratificação dos dados coletados. Este gráfico 
permite priorizar quantitativamente os itens mais importantes. 
5. Desdobramento. Os estratos que apresentam maior frequência são 
desdobrados em problemas menores, quantificados e analisados para encontrar 
soluções. 
6. Estabelecimento de metas. Com base no diagrama de Pareto, 
analisam-se os problemas prioritários e suas frequências e estabelecem-se 
metas de melhoramento. 
 Diagrama de Causa e Efeito 
Conhecido também como diagrama espinha de peixe ou diagrama 
Ishikawa (devido ao seu criador), ele é usado quando se deseja identificar, 
explorar e ressaltar as causas possíveis de um problema, representando a 
relação entre o efeito (resultado) e suas possíveis causas. 
As causas principais podem ser divididas em 6 categorias principais, 
conforme segue: 
10 
 
 
a) Método: expõe itens relacionados aos procedimentos operacionais 
como clareza e simplicidade dos procedimentos, facilidade de execução, 
ausência de passos essenciais ao desempenho da função, etc. 
b) Mão de obra: trata os aspectos físicos e mentais dos trabalhadores 
envolvidos no problema, a pontualidade, o absenteísmo, cumprimento das 
regras e o comportamento em geral. 
c) Máquina: refere-se aos equipamentos quanto a sua deterioração, 
manutenção, identificação, armazenagem, etc. 
d) Meio ambiente: aspectos relativos ao ambiente de trabalho como 
iluminação, resíduos, temperatura, vibração, pó, nas oficinas, escritórios, 
corredores, passagens e áreas ligadas ao problema em estudo. 
e) Material: aborda itens como situação dos fornecedores, fornecimento 
interno, condições de armazenagem, etc. 
f) Medida: detalha itens relacionados à medição como condições do 
instrumento de medida, condições de medição, frequência, inspeção, etc. 
Depois de levantar as principais causas, deve-se selecionar as mais 
prováveis e analisá-las. 
As etapas da construção do diagrama são: 
1. Definição do problema a ser analisado, onde ocorre, quando ocorre, 
sua extensão. 
2. Levantamento das causas do problema e outras que auxiliem sua 
organização, após a observação. 
3. Construção do diagrama de causa e efeito. O problema é colocado à 
direita de uma linha horizontal; as causas são colocadas nas pontas de ramos 
que partem da linha horizontal, conforme a figura abaixo apresentada. Para cada 
causa questiona-se o porquê de sua ocorrência e anotam-se as respostas em 
ramos menores que nascem dos ramos principais. 
11 
 
 
4. Interpretação. Observação da repetição das causas, obtenção do 
consenso do grupo e coleta de dados para determinar a frequência relativa das 
causas. A análise do diagrama destaca a causa mais importante do problema. 
 
Figura - Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: CAMPOS (1992). 
 
A próxima figura apresenta um exemplo de utilização do Diagrama de 
causa e efeito de acidentes nas escadas. 
 
Figura - Diagrama causa e efeito de acidentes nas escadas. Fonte: BRASSARD (1985). 
 
 Diagrama de Dispersão 
12 
 
 
Usado para visualizar a relação de dependência entre um parâmetro de 
qualidade e uma variável do processo, analisando uma possível relação entre 
elas, bem como sua intensidade. 
O diagrama de dispersão é construído através dos seguintes passos 
(BRASSARD, 1985): 
1. Coletar de 50 a 100 pares de amostras. 
2. Plotar os valores em um gráfico x,y em ordem crescente para cima e 
para a direita, colocando no eixo horizontal a variável que "possivelmente" é a 
causa. 
3. Marcar os dados no diagrama. Quando houver valores repetidos 
circulá-los tantas vezes quantonecessário. 
A direção e espessura da nuvem de pontos indicam a intensidade da 
relação entre as variáveis. Quanto mais o agrupamento tender a uma reta, maior 
a relação entre elas. 
A figura apresenta um exemplo de aplicação do diagrama de dispersão 
para relacionar o número de erros decorrentes de falha humana com o número 
de horas extras. 
 
 
Figura - Gráfico da média de horas extras por semana x média de erros na semana. 
Fonte: BRASSARD (1985). 
 
 Cartas de Controle 
13 
 
 
Cartas de Controle fornecem informações sobre um dado processo, com 
base em amostras periodicamente coletadas dele. As amostras são reunidas em 
grupos com o mínimo de variação, os grupos são selecionados e o valor médio 
de cada um é plotado no gráfico. 
A flutuação dos pontos dentro dos limites de controle e distribuída de 
forma aleatória é resultado da variação intrínseca do processo, devido às causas 
comuns, inerentes ao sistema. Pontos localizados fora dos limites ou, ainda que 
dentro dos limites, com uma distribuição não aleatória (cíclica, crescente ·etc.) 
podem refletir causas especiais, que devem ser eliminadas. Para distinguir as 
causas especiais das comuns e prever se o processo está sob controle ou não, 
é preciso avaliar se há mudança de parâmetros como a média e o desvio padrão. 
Se não houver mudança nesses parâmetros ao longo do tempo, o processo 
estará sob controle estatístico e só as causas comuns estarão presentes. Mas, 
se houver mudança nos parâmetros, diz-se que uma causa especial agiu sobre 
o processo. 
Essas cartas somente monitoram o processo, mantendo-o sob controle 
estatístico, ou seja, mostrando que o processo é consistente, mas não garantem 
que ele é capaz de atender às especificações. 
A figura ilustra uma carta de controle. 
 
Figura - Carta de Controle. 
 
 Capacidade do Processo 
14 
 
 
Capacidade do Processo é uma técnica utilizada para julgar se o 
processo, com suas variações naturais, é capaz de atender às especificações 
estabelecidas, mostrando assim o potencial que o processo tem de produzir 
peças dentro dos limites de especificação. 
 
 Fluxograma 
Utilizado na identificação de problemas, através desta técnica as pessoas 
que conhecem bem o processo, desenham o fluxograma do processo atual, o 
fluxograma do processo ideal, os passos que o processo deveria seguir, se tudo 
corresse bem, e comparam os 2 esquemas para verificar as diferenças e 
encontrar a raiz do problema. 
É uma representação gráfica, através de símbolos padronizados, 
conforme figura abaixo, mostrando os passos de um processo e suas relações. 
 
Figura - Fluxograma. Fonte: BRASSARD (1985). 
 
 FMEA 
15 
 
 
Análise dos tipos de falhas e seus efeitos, FMEA (Failure Mode and 
Effects Analysis), é uma técnica usada para analisar todas as possíveis falhas 
de um processo ou produto, objetivando sua eliminação. 
Através do FMEA é possível: 
a) Identificar itens críticos e de segurança; 
b) Determinar as características do produto/processo que necessitam de 
controles adicionais; 
c) Rever controles atuais em produtos/processos existentes, buscando a 
eliminação daqueles desnecessários e melhorando os ineficientes; 
d) Auxiliar no projeto do processo, indicando as operações e 
circunstâncias em que o processo pode falhar e promovendo a melhoria contínua 
do processo de prevenção; 
e) Indicar prioridades de implantação para as ações corretivas 
necessárias. Esta técnica requer um profundo conhecimento do projeto e 
processo do produto e uso do bom senso de cada participante na elaboração 
das análises. 
O FMEA deve ser realizado ou revisado nas seguintes situações: 
a) Produto ou processo novo; 
b) Alterações significativas no produto ou processo; 
c) Transferência de ferramenta existente em outra instalação; 
d) Alteração de fornecedor; 
e) Existência de problemas de qualidade no processo. 
Um FMEA tem 5 pontos importantes: 
1. Identificação dos tipos de falhas possíveis; 
2. Descrição dos efeitos e das causas de cada tipo de falha e dos 
controles existentes; 
16 
 
 
3. Cálculo do risco para cada causa de falha, levando-se em consideração 
a frequência de ocorrência, o grau de severidade e a probabilidade de detecção; 
4. Proposta de ação corretiva para as causas de falhas apontadas; 
5. Reavaliação após a implantação das ações. 
O FMEA é uma técnica de grupo em que os participantes devem ser 
representantes ·de áreas envolvidas no desenvolvimento e produção de 
produtos e processos. 
Durante a execução do FMEA as seguintes informações devem ser 
levantadas: 
Descrição do produto/processo: Descrição detalhada do produto ou 
processo que está sendo analisado, destacando sua função. 
Tipo de Falha: Descrição do tipo de falha que o processo pode gerar. 
Devem ser previstas falhas para características que não estejam explícitas nas 
especificações, tais como: falha de pintura, corrosão e outras que podem causar 
algum tipo de descontentamento ao cliente. Falhas ocorridas em processos e 
produtos semelhantes, reclamações dos clientes e relatórios de produtos 
devolvidos em garantia, podem ser fontes de informações para previsão de 
falhas. 
Efeito da Falha: Análise da consequência que a falha acarretará ao 
produto e consequentemente ao cliente. Como cliente, deve ser entendida 
também a próxima operação ou qualquer operação subsequente. 
CCS - Características Críticas - Funcionais ou de Segurança: 
Identificação das características críticas (C) e de segurança (S) do produto ou 
processo. 
Causa da Falha: A determinação da causa da falha é essencial em um 
estudo do FMEA, pois é nela que o grupo irá atuar para determinação das ações 
recomendadas. A causa deve ser corretamente determinada para que as ações 
recomendadas possam ter o efeito desejado. Deve-se notar que, para alguns 
tipos de falha, podem existir duas ou mais causas, e neste caso, todas elas 
17 
 
 
devem ser consideradas, analisando-se os índices de ocorrência e de detecção 
para cada uma delas. 
Severidade: Representa a gravidade da falha para o cliente. Os critérios 
para determinação do grau de severidade levam em consideração o efeito da 
falha e estão descritos abaixo. 
 
Tabela - Índices de severidade. 
 
Ocorrência: É a frequência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma 
causa específica. No caso de duas causas, para um mesmo tipo de falha, deve 
ser verificada a frequência de cada uma. Se o processo está sob Controle 
Estatístico, dados como Cpk podem ser utilizadas para determinação do índice 
de ocorrência, conforme a tabela. 
 
18 
 
 
 
 
Tabela - Índices relacionados ao tipo de falha. 
 
Detecção: É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no 
processo. O índice de detecção independe do índice de ocorrência. Os critérios 
para determinação do índice de detecção são: 
 
Tabela - Índices de detecção. 
 
Controle Atual: Descrição dos controles empregados atualmente no 
produto ou em produtos semelhantes, da frequência e do tamanho da amostra 
para verificação. Estes controles podem ser para prevenção ou detecção de 
falhas. 
Risco: É o produto dos índices de ocorrência, severidade e detecção. Seu 
objetivo é somente indicar prioridades às ações recomendadas. Para verificar a 
19 
 
 
necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente 
os índices de ocorrência, severidade e detecção. 
Ações Recomendadas: As ações recomendadas têm a finalidade de: 
a) Impedir ou diminuir a frequência de ocorrência da falha; 
b) Diminuir o índice de severidade da característica, desde que alterado o 
projeto; 
c) Aumentar a probabilidade de detecção e consequentemente diminuir o 
seu índice. 
As ações recomendadas devem ser direcionadas para a prevenção de 
falhas, ou seja, para eliminar a causa da falha ou pelo menos diminuir sua 
ocorrência. 
Aumentar o número de controles geralmente é maisoneroso para a 
empresa e não constitui uma ação positiva para a melhoria contínua do processo 
e da qualidade. 
Reavaliação: Após a implantação da ação, deve-se reavaliar os índices 
de ocorrência, detecção e o risco. Caso os resultados obtidos com a ação 
tomada sejam insatisfatórios, portanto insuficientes para diminuir os índices de 
ocorrência ou detecção, novas ações devem ser recomendadas. 
O FMEA é um documento vivo, e, portanto deve ser atualizado sempre 
que houver alterações de projeto, processo, matéria prima ou fornecedor. 
 
 Ferramentas Organizacionais 
 
 5S 
O programa ”5S” tem grande importância nas mudanças a serem 
realizadas dentro da empresa, visando à implantação de um programa de 
qualidade total. 
O programa 5S é uma metodologia criada e idealizada no Japão, nos anos 
60, visando à melhoria do ambiente das empresas, que eram muito sujas e 
desorganizadas, e ainda, acabar com o desperdício, diminuir o número de 
acidentes pessoais e impessoais e melhorar a produtividade das empresas 
(FILHO, 2003). 
20 
 
 
O programa objetiva: melhorar o ambiente de trabalho, reduzir o 
desperdício, evitar acidentes de trabalho, aperfeiçoar os processos, melhorar a 
moral dos funcionários e incentivar a criatividade (ZANELLA, 2009). 
O Programa 5S poderá se constituir em um instrumento técnico de suporte 
dos programas de gestão de qualidade, e se fundamenta nos conceitos: Seiri, 
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (ZANELLA, 2009). 
Seu nome provém de palavras que, em japonês, iniciam com S. Na 
tradução para o português, foram interpretados como Sensos, não somente para 
manter o nome 5S, mas porque refletem melhor o significado das palavras em 
japonês (UDESC, 1996). 
Neste sentido, adotou-se: 
1. Seiri: Senso de Organização ou utilização 
 
O senso de organização ou utilização consiste em analisar os locais de 
trabalho e classificar os objetos segundo sua utilidade ou frequência de uso e 
retirar do ambiente tudo o que não necessita estar neste local (UDESC, 1996). 
Para isto, deve-se: 
 
Fonte: Filho, 2003. 
 
Ao passo em que se livra do que não é necessário, é preciso dar-se 
atenção a equipamentos que não funcionam corretamente e a peças quebradas, 
pois só se percebe a utilidade e a necessidade que se tem de algo que está bem 
conservado e em perfeito funcionamento (OSADA, 1992). 
21 
 
 
A implantação deste Senso traz vários benefícios para a empresa, que 
vão desde a melhoria do ambiente de trabalho e da moral dos funcionários, até 
a liberação de áreas que eram ocupadas com materiais desnecessários, redução 
do estoque de peças sobressalentes, redução de risco de acidentes por 
materiais dispostos sem controle, redução e eliminação do tempo de procura de 
materiais, ferramentas e documentos, reciclagem de materiais e liberação de 
máquinas paradas sem uso (ABRANTES, 2007). 
 
2. Seiton: Senso de Arrumação ou Ordem 
 
Neste senso efetua-se a arrumação dos objetos, materiais e informações 
úteis, de forma funcional, possibilitando o acesso rápido e fácil (UDESC, 1996). 
Deve-se usar o conceito de que o primeiro material que entra é o primeiro 
que deve sair, assim como é preciso padronizar a nomenclatura dos objetos, 
evitando que um material tenha vários nomes e para que todos os colaboradores 
falem apenas um idioma dentro da empresa (FILHO, 2003). 
Este senso literalmente acaba com os “feudos” e segredos, onde apenas 
poucos funcionários sabem onde estão guardados os objetos, documentos e 
dados (ABRANTES, 2007). 
O senso de ordenação traz benefícios como: facilidade e rapidez para 
encontrar documentos e materiais; reduz acidentes de trabalho que podem 
ocorrer devido à desorganização; facilita a comunicação entre empregados; evita 
a compra de materiais e componentes desnecessariamente; facilidade no 
controle de pedidos de compras para reposição de estoques e boa apresentação 
do ambiente de trabalho (FILHO, 2003). 
 
3. Seiso: Senso de Limpeza 
 
Para Filho, (2003) o senso de limpeza não se limita em retirar pó e sujeira, 
mas é imprescindível que cada pessoa, após utilizar o material ou equipamento, 
deixe-o em condições de uso. 
Já para Udesc (1996), significa também demonstrar que está limpo e que 
cada pessoa deve ter o compromisso de manter limpo seu local de trabalho 
antes, durante a após a jornada diária. 
22 
 
 
Todo e qualquer lixo deve ser jogado em local apropriado, pois um local 
limpo não é o que mais se varre, e sim o que menos se limpa. Lixo no lixo e 
sucata na sucata: cada coisa em seu lugar (FILHO, 2003). 
A limpeza é a atividade mais básica do 5S, não existe trabalho que não 
envolva limpeza. Pode também ser encarada como uma inspeção, pois com 
equipamentos e máquinas limpas, é possível detectar qualquer problema 
enquanto ele ainda é pequeno, possibilitando que seu reparo seja realizado 
imediatamente. O grau de limpeza é muito importante para a segurança e a 
qualidade dos produtos oferecidos (OSADA, 1992). 
O senso de limpeza tem como benefícios: prevenção de acidentes, 
refletindo na redução de afastamentos de funcionários; ambientes de trabalho 
mais limpos e seguros; combate aos desperdícios; redução de poluição e 
agressões ao meio ambiente e maior controle na conservação de materiais 
(ABRANTES, 2007). 
 
4. Seiketsu: Senso de Padronização ou Saúde 
 
Filho (2003), afirma que este senso refere-se à manutenção das 
condições de trabalho físicas e mentais adequadas a boa saúde. Osada (1992) 
aponta esse senso como sendo o resultado de concentração constante em 
organização, arrumação e limpeza, além disso, é preciso manter rotinas 
definidas e esforços constantes para manter os sensos anteriores. 
Praticar o senso de saúde é estar atento ao bem-estar próprio e coletivo, 
preocupando-se em manter um bom clima organizacional e zelo pela qualidade 
das relações de trabalho (UDESC, 1996). 
Este requisito preconiza a manutenção dos funcionários no trabalho em 
perfeitas condições de higiene, asseio e bem-estar, com medidas de proteção a 
saúde e segurança, abrangendo ruídos, odores, iluminação, temperatura, 
ergonomia e equipamentos de proteção. Para isto devem ser estabelecidas 
regras de segurança e proteção aos ambientes de trabalho (ZANELLA, 2009). 
Os apelos visuais estão entre as ferramentas mais eficazes à disposição. 
Pode-se usar etiquetas para identificação de materiais, equipamentos ou 
produtos armazenados em determinado local; uso de marcadores para 
23 
 
 
visualização do que está ocorrendo, realizar o mapeamento dos problemas 
(OSADA, 1992). 
O senso de padronização traz como benefícios o equilíbrio mental e físico, 
a melhoria do ambiente de trabalho e convivência social dentro da empresa, 
melhoria da imagem empresarial ao público externo e melhoria do nível de 
satisfação e motivação das pessoas envolvidas (FILHO, 2003). 
 
5. Shitsuke: Senso de Disciplina 
 
Significa a observância da rotina, da busca constante de melhorias e 
reeducação de hábitos e atitudes (ZANELLA, 2009). É o ultimo S e refere-se à 
manutenção de todos os outros quatro já implantados, pois se está bom, pode 
ficar melhor ainda (FILHO, 2003). 
Segundo Udesc (1996), o senso de autodisciplina é algo pessoal, pois 
indica o momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de 
buscar o auto-desenvolvimento e consolidar as melhorias já alcançadas com a 
prática dos demais sensos, não descuidando do constante aperfeiçoamento. 
É o senso mais complexo de ser alcançado, pois exige ações e tempo 
para que todos o desenvolvam, principalmente porque este senso mexe com a 
cultura e o comportamento das pessoas (ABRANTES, 2007). 
Através da prática dos outros S implantados, todos os colaboradores 
incorporarão as regras criadas para o bem estar de cada um e o bom 
funcionamento empresarial (FILHO, 2003). 
Para Osada (1992), em muitos aspectos, a criação de um ambiente de 
trabalho disciplinadoé a mais importante medida para garantir a qualidade, pois, 
como errar é humano, é muito difícil fazer a mesma coisa corretamente sempre. 
Todos têm uma grande tendência de fazer algo da forma mais fácil e não da 
forma mais correta, aumentando assim, a chance de cometer erros. 
Este senso tem como benefícios: o cumprimento dos procedimentos 
operacionais; constante auto-análise e busca de aperfeiçoamento; manutenção 
dos quatro sensos anteriores e colaboradores mais motivados (FILHO, 2003). 
Para implantar o 5S é preciso montar um programa que não entre em 
choque com a cultura da empresa, permitindo que a mudança ocorra a partir de 
uma base existente, sem rupturas bruscas. Experiências alheias e planos 
24 
 
 
prontos devem ser analisados e nunca copiados. Não há receita para a 
implantação do 5S, devendo ser usada a criatividade para montar um plano 
adequado à realidade da empresa. 
A alta administração deve comprometer-se com a implantação do 5S 
através de um documento com seus objetivos, estratégias e diretrizes, 
aplicando-o no seu local de trabalho e autorizando a execução de melhorias 
propostas pelos funcionários. 
Para elaborar um programa é preciso: 
1. Saber os objetivos que se deseja atingir. 
2. Adquirir conhecimento sobre o assunto através de seminários, cursos, 
material didático e visitas às empresas que o implantaram. 
3. Relacionar todas as ideias possíveis sobre o tema, analisando-as e 
eliminando as inadequadas. 
4. Fazer uma separação entre plano conceitual, que contém as ações 
abrangentes, e plano executável, que contém as ações detalhadas, prontas para 
serem executadas. 
5. Definir as ações que estarão no programa (o que), responder às 
questões complementares (quem, como, onde, porque, quando) e sintetizá-las 
na folha de planejamento. 
6. Definir a forma de avaliação dos resultados, sua periodicidade e 
certificar-se de que o sistema garante as ações corretivas necessárias. 
7. Esclarecer os aspectos complementares num relatório. 
 
Alguns aspectos importantes a serem considerados são: 
 
a) Previsão dos custos envolvidos; 
b) Atenção às resistências à execução do programa, exploração dos 
fatores que favorecem seu sucesso e montagem de um plano de atividades para 
cada funcionário. 
 
 Brainstorming 
 
O brainstorming caracteriza-se como uma reunião de grupo em que novas 
ideias são buscadas e, portanto, a livre expressão dos participantes deve ser 
25 
 
 
assegurada. O objetivo é o de maximizar o fluxo de ideias, a criatividade e a 
capacidade analítica do grupo. 
A primeira etapa da reunião de brainstorming é a apresentação de ideias 
relacionadas com algum problema. Nessa etapa, os participantes apresentam 
ideias de forma livre e, às vezes, aparentemente caótica. Nenhuma crítica deve 
ser feita. As ideias devem fluir. Um facilitador coordena a reunião e assegura a 
livre expressão das ideias. Um relator anota as ideias, à medida que forem sendo 
apresentadas, preferencialmente em quadro-negro ou em flip-chart. Não deve 
haver interpretação da ideia; esta deve ser anotada com as palavras usadas por 
seu autor. 
A seguir, quando o grupo entender que esgotou as possibilidades relativas 
ao problema, as ideias devem sofrer um agrupamento, de forma a serem 
ordenadas. Em seguida, outras ferramentas podem ser utilizadas para 
aprofundar uma análise, conforme o tipo de problema abordado: diagrama de 
causa e efeito, folha de verificação, análise de forças de campo etc. 
Há, basicamente, duas maneiras de se conduzir um brainstorming: a 
condução estruturada e a não estruturada. No primeiro caso, todos os 
participantes devem expor suas ideias de forma ordenada, cada um 
apresentando uma ideia quando chegada a sua vez e aguardando a próxima 
rodada para expor a ideia seguinte. Os participantes podem usar algum material 
de apoio para anotar ideias enquanto aguardam sua vez. No segundo caso, a 
exposição das ideias é livre. 
 
 5W2H 
 
A ferramenta 5W2H foi criada como uma ferramenta auxiliar na utilização 
do PDCA, mais precisamente na parte de planejamento, por profissionais da 
indústria automobilística do Japão. 
Segundo Polacinski (2012) essa ferramenta consiste em um plano de 
ação para atividades pré-estabelecidas que tem a necessidade de ser 
desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um 
mapeamento dessas atividades. Também tem como objetivo principal responder 
a sete questões e organizá-las. 
26 
 
 
5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua 
simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em 
Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, 
Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. 
O objetivo básico desta fase do procedimento técnico é permitir que todas 
as atividades planejadas possam ser discutidas em grupo, antes da sua 
configuração no cronograma de ações administrativas de uma empresa ou 
instituição. A finalidade principal é fazer com que todas as tarefas a serem 
executadas sejam planejadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando a 
implementação de forma organizada. 
Segundo o SEBRAE (2008), a ferramenta 5W2H é prática e permite, a 
qualquer momento, identificar as rotinas mais importantes de um processo, 
projeto ou até mesmo de uma unidade de produção. Também possibilita 
identificar quem é quem dentro da organização, o que faz e porque realiza tais 
atividades. O método é constituído de sete perguntas, utilizadas para 
implementar soluções: 
 
 
Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos 
podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H: 
a) O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? 
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? 
Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos 
necessários? 
b) Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem 
executará determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A 
atividade depende de quem para ser iniciada? 
27 
 
 
c) Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a 
atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? 
d) Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por 
que a atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra 
atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade? 
e) Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? 
Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais? 
f) Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade 
será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como 
A, B e C vão interagir para executar esta atividade? 
g) Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? 
Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a atividade? 
Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, definir as 
responsabilidades e quantificar as ações. 
Ainda segundo o SEBRAE (2008), a técnica 5W2H é uma ferramenta 
simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre 
determinado processo, problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser 
usado em três etapas na solução de problemas: 
a) Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para 
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas; 
b) Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que 
deve ser feito para eliminar um problema; 
c) Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem 
ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos. 
 
Ciclo PDCA 
 
Embora trate de uma ferramenta da qualidade, o PDCA (Plan: planejar, 
Do: fazer; Check: verificar; Act: agir) merece uma atenção especial, pois possui 
um ciclo virtuosode melhoria contínua, pois é um instrumento de repetição, que 
busca o aprimoramento dos processos que é fundamental para a sobrevivência 
da organização. 
28 
 
 
A melhoria continua consiste num processo que tem como objetivo 
analisar o processo atual e propor melhorias para aumentar a produtividade e 
reduzir custos (HARRINGTON e KNIGHT, 2001). 
O ciclo PDCA tem uma proposta de definir bem as etapas de preparação 
e execução de atividades para solucionar problemas, com intuito de agilizar os 
processos dentro das empresas, apoiando a tomada de decisões e minimizando 
as chances de erros. Por isso, as organizações se apoiam constantemente 
nestas ferramentas; em função de sua simplificação e pelos resultados que 
podem oferecer. Ressaltando que qualquer tipo de empresa pode utilizar e tomar 
bom proveito deste ciclo. 
As etapas do PDCA estão dispostas em: 
I – Planejamento: Nesta etapa será elaborado um plano de ação com base 
nas metas estabelecidas ou ainda nos elementos que ocasionam determinado 
problema. 
II – Execução: É o momento de “pôr a mão na massa”, onde efetivamente 
coloca-se em prática o que foi definido previamente. 
III – Verificação: Momento de avaliar os resultados obtidos, confrontando-
os com o planejado e se realmente responderam às expectativas. A checagem 
deve ser feita não somente ao término das ações, como durante a execução das 
mesmas. 
IV – Ação: Nesta etapa leva-se em consideração as avaliações realizadas 
na fase da verificação, alinha novamente com os problemas e metas para que 
possa traçar novos planos de ação para evitar falhas e aprimorar o processo. 
 
29 
 
 
 
Figura – Ciclo PDCA. Fonte: Qualidade total: o que é e como alcançar, Bond (2012) – 
ADAPTAÇÃO. 
 
Considerações Finais 
 
As ferramentas da qualidade fazem parte do processo de implementação 
de programas de melhorias e a padronização de atividades vem sendo cada vez 
mais importante para empresas que buscam excelência em seus negócios, com 
isso as empresas ganham em credibilidade, qualidade e consequentemente 
isso impacta diretamente, nas vendas, pois tendo todos os processos 
padronizados e corretos o tempo de entrega dos produtos, certamente será 
menor. 
Qualquer tipo de empresa pode se beneficiar da gestão da qualidade e 
da aplicação de suas ferramentas, pois fornecem um vasto portfólio que não 
necessariamente precisam de grandes investimentos para colocá-los em 
prática. O essencial é que seus princípios sejam seguidos e sua metodologia 
seja fielmente aplicada a fim de alcançar a qualidade do que se pretende. 
O Sistema de Gestão da Qualidade é possível em todas as organizações, 
independentemente de seu porte; sendo imprescindível que os profissionais 
envolvidos no processo conheçam bem este modelo de gestão e o adaptem à 
suas necessidades, sempre levando em consideração a natureza da sua 
atividade e suas reais necessidades. 
30 
 
 
Referências 
 
Abrantes, José (2007). Programa 8S: Da alta administração à linha de produção: 
o que fazer para aumentar o lucro? O combate aos desperdícios nas empresas, 
protegendo o meio ambiente e facilitando o desenvolvimento sustentável. Editora 
Interciência, Rio de Janeiro, 2ª edição. 
Brassard, M. (1985). Qualidade -Ferramentas para uma melhoria contínua. São 
Paulo, Quality Mark. 
Campos, V. F. (1991). Qualidade total- padronização em empresas. Belo 
Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais. 
Campos, V. F. (1992). TQC controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais. 
Carpinetti, L. C. R.; Miguel, P. A. C.; Gerolamo, M. C (2008). Gestão da 
Qualidade ISO 9001:2008. 2ª. ed. São Paulo: Editora Atlas. 
Costa, A. F. B.; Epprecht, E. K.; Carpinetti, L. C. R (2012). Controle estatístico 
de qualidade. 2 ed. São Paulo: Atlas. 
Ferreira, J. J. do A (2005). Modelos normalizados de sistemas de gestão. 
conceitos e certificação ISO 9001; ISO 14001 e TS 16949. In: Rio de Janeiro: 
Editora Elsevier, 4ª. reimpressão. 
Filho, Geraldo Vieira (2003). Gestão da qualidade Total: uma abordagem prática. 
Alínea Editora, Campinas, SP. 
Harrington, H.J; Knight, A (2001). A implementação da ISO 14000: como 
atualizar o sistema de gestão ambiental com eficácia. São Paulo, Atlas. 
Osada, Takashi (1992). Housekeeping, 5S’s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, 
shitsuke. São Paulo: Instituto IMAM. 
Polacinski et al (2012). Implantação dos 5Ss e proposição de um SGQ para uma 
indústria de erva-mate. 
Reis, Palmyra Farinazzo; Melhado, Silvio Burrattino (1998). Análise do impacto 
da implantação de sistemas de gestão da qualidade nos processos de produção 
31 
 
 
de pequenas e médias empresas de construção de edifícios. Congresso 
latinoamericano. Tecnologia e gestão na produção de edifícios - soluções para 
o terceiro milênio. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Depto. de 
Engenharia de Construção Civil . PCC-USP, São Paulo – Brasil. 
Silva, Alisson; Roratto, Lucas; Servat, Marcos E.; Dorneles, Leandro; Polacinski, 
Edio (2013). Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5W2H como plano 
de ação para projeto de abertura de uma empresa. Horizontina. 
UDESC, Universidade do Estado de Santa Catarina (1996). 5S – Cartilha da 
qualidade. Editora da Udesc, Florianópolis. 
Zanella, Luis Carlos (2009). Programa de qualidade total para empresas de 
pequeno e médio porte: roteiro prático de implantação. Juruá Editora, Curitiba.