LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES

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LIDERANÇA E
FORMAÇÃO DE
EQUIPES
Professor Me. Fábio Oliveira Vaz
Diretor Geral 
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Diretor Administrativo 
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de Educação a Distância
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FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E 
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. 
Liderança e Formação de Equipes
Fábio Oliveira Vaz
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2018. 71 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária 
Zineide Pereira da Silva.
As imagens utilizadas neste 
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock
PALAVRA DA DIREÇÃO
Prezado Acadêmico(a),
É com muita satisfação que inauguramos um novo mundo de oportunidades e 
expansão de nossa instituição que estrapolam os limites físicos e permite por 
meio da tecnolgias digitais que o processo ensino educação ocorra de formas 
ainda mais dinâmicas e em consonância com o estilo de vida da sociedade 
contemporânea. 
Empregamos agora no Ensino a Distância toda a dedicação e recursos para 
oferecer a você a mesma qualidade e excelência que virou a marca de nosso 
grupo educanional ao longo de nossa história. 
Queremos lembrar a você querido aluno, que a Faculdade Fatecie nasceu do 
sonho de um grupo de professores em contribuir com a sociedade por meio da 
educação. Motivados pelo desafio de empreender, tornaram o sonho realidade 
com a autorização da faculdade fatecie no ano de 2007. Desde o princípio a 
fatecie parte da crença no sonho coletivo de construção de uma sociedade 
mais democrática e com oportunidades para todos, onde a educação prepara 
para a cidadania de qualidade. 
Toda dedicação que a comunidade acadêmica teve ao longo de nossa história 
foi reconhecido ao conquistarmos por duas vezes consecutivas o título de 
Faculdade Número 1 do Paraná. Um feito inédito para paranavaí e toda 
região noroeste. No ranking, divulgado pelo mec em 2014 e 2015, a Fatecie 
foi destaque como a faculdade melhor avaliada em todo o estado. Posição 
veiculada em nível nacional pela Revista Exame e Folha de São paulo, 
apontando a Fatecie como a 1ª colocada no Paraná.
Essas e outras conquistas que obtivemos ao longo dos nossos 10 anos de 
história tem como base a proposta global da faculdade fatecie, que consiste 
em criar um ambiente voltado para uma abordagem multidisciplinar, crítica e 
reflexiva, onde se desenvolvem as atividades ensino, pesquisa e extensão. 
Para isso, a Fatecie conta com um corpo docente composto, em sua maioria, 
por professores com mestrado e doutorado e com ampla experiência 
profissional nas mais diversas áreas do mercado e da educação. 
Seja bem-vindo!
Direção 
Faculdade Fatecie
A
U
T
O
R
Prof. Me. Fábio Oliveira Vaz
Mestre em Administração com a linha de pesquisa Gestão de 
Pessoas e Organizações pela Universidade Metodista (SP). 
Pós-Graduado MBA em Marketing pela Faculdades Maringá 
(PR). Possui graduação em Administração pela Faculdade 
Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí 
(2007) e Graduação em Sistemas para Internet. Atualmente 
é Coordenador dos Cursos de Gestão no núcleo de EAD da 
Uningá - PR. Professor na Unicesumar no núcleo de EAD 
(Educação a Distância) por 6 anos e da Fatecie - Faculdade 
de Tecnologia do Norte do Paraná - PR. Professor de Pós 
Graduação do Instituto Paranaense de Ensino - Maringá - 
PR e da MaxPós (Faculdade Ingá) de Dourados - MS. Tem 
experiência na área de Administração, Finanças, Logística 
e Marketing. Proprietário da F2 Consultoria e Coaching. 
Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em Sistemas 
para Internet da Faculdade Fatecie de Paranavaí-PR.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/0504949015926787
APRESENTAÇÃO
Bem meu caro estudante, esse material traz algumas explanações sobre os 
conceitos de liderança e sua importância para o desenvolvimento das equipes 
e organizações.
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa 
descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode 
ser mudada, assim como o produto final ou o processo produtivo. Mas uma 
empresa que tenha falta de liderança tem pouca oportunidade de sobreviver.
Do ponto de vista da Administração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, 
influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de 
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada 
num conjunto coerente de idéias e princípios.
Além disso é preciso entender as questões pertinentes a liderança servidora 
e a origem do tema “Coaching”, um modismo que precisa ser compreendido e 
aplicado de maneira correta nas organizações.
Fique atendo as explanações apresentadas neste material, mas não se limite, 
busque mais sobre o tema pois entender de liderança para a formação de 
equipes que levam a eficiência e sucesso é fundamento em nosso mercado 
altamente competitivo.
Bons estudos e um grande abraço a todos.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
07 | Liderança e o Líder
CAPÍTULO 2
24 | Liderança e o Coaching
CAPÍTULO 3
38 | Liderança, Motivação e Coaching
CAPÍTULO 4
55 | Equipes e sua Formação
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CAPÍTULO
1 LIDERANÇA E O LÍDER
Esta unidade abrange os conceitos centrais da liderança e sua importância 
para as organizações, além de uma observação histórica do conceito e as 
principais características do líder na atualidade. 
Professor Mestre Fábio Oliveira Vaz
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar a liderança
• Compreender os aspectos históricos da liderança
• Demonstrar as características e posturas do líder
Plano de Estudo:
• Conceitos de Liderança
• A História da Liderança
• Características do Líder
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INTRODUÇÃO
Desde o início das formações sociais, a humanidade mostrou a necessidade 
de um líder para o grupo. Isso ocorre também em alguns animais que, 
organizados em bandos, necessitam da figura de um líder. Neste sentido, 
percebe-se que o líder tem um papel de extrema importância para a existência 
desses grupos, visto como o “mentor” que desenvolve as ações e estratégias 
de sobrevivência para levar o grupo ao sucesso objetivado. 
Se observarmos a história, vemos vários líderes religiosos, militares, 
monárquicos, entre outros. Cada líder se destaca por possuir características 
únicas e diferentes da maioria das pessoas.
Esses indivíduos diferenciados conseguem motivar e levar os liderados ao 
objetivo proposto pelo líder. O que se percebe é que essas características 
seguem certos padrões de personalidade que são desenvolvidos por meio do 
tempo de vida e são aperfeiçoados com experiências psicológicas, emocionais, 
culturais, sociais, entre outras.
Um bom líder precisa, mais do que tudo, ter a facilidade de motivar as pessoas 
a sua volta, ou melhor, facilitar o processo motivacional dos indivíduos que 
atuarão com ele em busca de um objetivo. Neste contexto, percebe-se que 
liderança e motivação precisam caminhar juntas para que a organização atinja 
o sucesso pretendido. 
Com a modernidade, mudanças globais, tecnologia, novas formas de 
comunicação, os líderes precisam ter cada dia mais ações planejadas e 
complexas.
A liderança não pode ser confundida com autoridade, pois liderar é mais 
complexo e consiste em levar os indivíduos a despertarem seu processo 
motivacional. Cada grupo que será liderado possui características distintas, 
pois não existem pessoas iguais às outras, e o líder precisa estar atento a isso.
Em um mercado altamente competitivo, motivação e boa liderança podem serda motivação: a 
motivação intrínseca e a motivação extrínseca.
A Motivação Intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, como 
a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e 
realização, o recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ou, 
ainda, ser tratado com respeito. As recompensas psicológicas são, geralmente, 
determinadas pelas ações e pelos comportamentos individuais dos gestores.
A Motivação Extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou 
materiais, como salários, benefícios adicionais, promoções, contratos de 
trabalho, ambiente e condições de trabalho. As recompensas materiais são, 
geralmente, determinadas pela alta administração e podem estar, em grande 
escala, fora do controle individual dos gestores.
É comum as pessoas confundirem a motivação com estímulos, perceba que 
a motivação extrínseca nos oferece estímulos para que nos coloquemos em 
movimento, mas não exerce uma força motivadora. 
A verdadeira motivação decorre das necessidades intrínsecas percebidas por 
cada um e o valor que essa necessidade pode representar em dado momento. 
Diante disso, podemos afirmar que a motivação é algo muito particular e que 
um fator que exerce forte percepção de valor em um indivíduo pode não ter o 
mesmo efeito sobre outros, pelo simples fato de que a motivação depende das 
necessidades e da percepção de cada um.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para manter uma sólida posição de liderança, precisa-se entender que 
qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe 
aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, 
ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos 
ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com 
ela.
Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança 
eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que se tem como 
diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a 
sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, 
aprendizagem ou meta. 
A motivação humana passou a se tornar alvo de constantes estudos a partir 
da segunda metade do século XX e, apesar de já termos muitas teorias 
desenvolvidas, até hoje ainda é uma temática que merece constante pesquisa, 
uma vez que a sociedade e organizações apresentam evoluções e sinais de 
mudanças, podemos inferir que as motivações humanas também podem 
sofrer alterações frente a essas ocorrências, necessitando de novos estudos, 
observações e, quem sabe, da descoberta de novos elementos que possam 
afetar profundamente a forma como entendemos a motivação até os dias de 
hoje.
A motivação é uma força interior que coloca um indivíduo em movimento 
ou ação e o direciona para o atendimento ou busca de um objetivo e/ou 
necessidade. Portanto, sempre que falamos em motivação estamos nos 
referindo a uma questão individual que exerce forte impacto na forma e 
direcionamento do comportamento humano, geralmente vinculado à busca ou 
realização de algo.
LEITURA COMPLEMENTAR
Motivação, liderança e trabalho em equipe
A maior participação, o estímulo ao trabalho em equipe irá melhorar o clima 
organizacional, fato que é definido pela “percepção coletiva que as pessoas 
têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, 
processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção” (Sorio, s.d.).
Diante de um mundo em constantes transformações, e com a concorrência 
cada dia mais feroz, a conquista de melhores índices está baseada na 
construção de um perfil de colaboradores felizes, envolvidos, motivados e 
participantes. Pesquisas comprovam que o índice de produtividade pode 
chegar a 60% de aproveitamento nas empresas em que os profissionais são 
motivados, se comparado a míseros 8% para uma equipe desmotivada (Dias, 
2007).
O trabalho em si, para a maioria das pessoas, já se trata de um fator comum 
para a desmotivação, pois não atuam em empresas preocupadas com a 
satisfação da equipe, e não se sentem valorizados pelos seus líderes.
Com base no relato acima, serão relacionados os agentes causadores de 
desmotivação, segundo Brum (1998; apud Batista, et. al., 2005:24):
● Salário inadequado;
● Falta de informação sobre a empresa e seus processos;
● Desconhecimento quanto a própria performance no trabalho;
● Desapontamento pela perda de uma promoção;
● Inexistência de condições necessárias para a execução de determinada 
tarefa;
● Acúmulo de tarefas, e
● Aumento do número de tarefas.
As razões acima citadas são, na sua maior parte, voltadas a falta de 
comunicação interna, como também para a má gestão da liderança, que, 
diante da falta de diálogo e inexistência de feedback, só pioram os índices 
relacionados a desmotivação. Isto tem como conseqüência uma equipe sem 
estímulo, sem vontade de superar limites, com baixa produtividade e sem 
comprometimento.
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Uma pesquisa realizada pela empresa SEC Talentos Humanos, citado por 
Tadeu Dias (2007), teve como amostra 484 profissionais brasileiros. A pesquisa 
mostra índices referentes a falta de motivação semelhantes as causas 
apontadas por Brum, dando maior veracidade aos dados levantados pelo autor 
e ratificam o quanto estes se mostram comuns nas rotinas empresariais e o 
quanto prejudicam a motivação dos colaboradores. Abaixo seguem os índices:
● 28% dos profissionais alegam falta de motivação no departamento em 
que trabalham; 
● 16% gerenciamento de conflitos; 
● 12% sobrecarga de trabalho, 
● 12% luta do perfeccionismo versus o tempo; 
● 10% administração do tempo; 
● 10% acúmulo de funções; 
● 7% falta de cooperação da equipe, e
● 5% falta de preparação técnica para as atividades.
Índices como estes comprovam a importância de buscar estímulos que 
gerem motivação da equipe, visto que todos os itens acima citados têm como 
conseqüência diminuição da produtividade e prejuízos para empresa.
A motivação no trabalho é manifestada pela orientação do empregado em 
realizar com precisão as tarefas e persistir na execução, atingindo o resultado 
esperado. Tamayo; Paschoal (2003 apud Rosa, Riggenbach e Zinder, 2007). 
O comprometimento está relacionado com fatores motivacionais que podem 
alterar o comportamento do colaborador no ambiente de trabalho.
Segundo Berganini (1997 apud Rosa, Riggenbach e Zinder, 2007:08), “cada 
pessoa tem suas próprias orientações motivacionais. O sentido que cada um 
atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio apenas daquela pessoa, isto 
fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado. Deve-se levar 
em consideração a existência das diferenças individuais e culturais quando 
se fala em motivação. Estes fatores podem afetar o entendimento de uma 
necessidade assim como a maneira particular que as pessoas agem na busca 
de seus objetivos.”
Ainda o mesmo autor afirma que, “estar motivado não deve ser confundido 
com situações em que as pessoas têm momentos de alegria, bem-estar ou 
entusiasmo. Estes estados podem ter sido provocados durante o processo 
motivacional, mas não explicam como se chegou até eles nem como eles 
apareceram. A motivação é muito mais ampla do que os comportamentos, tudo 
deve ser considerado sob o ponto de vista do indivíduo que a vivência e não 
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somente por quem observa”.
Os comentários do autor refletem, não só a definição do que seria a motivação, 
como também nos fatores que não devem ser considerados como motivação.
Muitos gestores confundem momentos de felicidade momentânea, como: 
festas de confraternização, encontros fora do expediente de trabalho, entre 
outros, com equipe motivada. Como disse o autor, motivação é algo muito 
mais amplo, e engloba uma série de fatores que devem ser analisados com 
critério e aplicados diariamente nas empresas, e não somente em dias de 
confraternização.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/motivacao-
lideranca-e-trabalho-em-equipe/47793/PÁGINA 52
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
FILME
Título: 73+1 Perguntas Sobre Liderança, Gestão, 
Marketing, Vendas, Motivação e Sucesso
Autor: Luiz Marins
Editora: Integrare, 2016
Sinopse: O que dizem os ‘gurus’ de marketing 
e vendas num mundo competitivo? O que é 
‘mindfulness’ e por que virou a grande coqueluche 
dos executivos? É preciso levantar, responder e 
saber pôr em prática estas relevantes questões, 
A propósito caro leitor, você algum dia já se 
perguntou por que algumas pessoas - apesar de 
todo esforço - não conseguem ter sucesso? Qual a 
causa fundamental do fracasso? Quem é o principal 
culpado? A própria pessoa? Atitudes, comportamentos, e uma verdadeira 
postura proativa são cruciais para ser bem sucedido.
Título: 300
Ano: 2006
Sinopse: Em 480 A.C., existe uma guerra entre 
a Pérsia, liderada pelo rei Xerxes, e a Grécia. 
Na batalha de Thermopylae, Leônidas, rei da 
cidade grega de Sparta, lidera seu guerreiros em 
desvantagem contra o massivo exército persa. 
Mesmo sabendo que a morte certa os espera, seus 
sacrifícios inspiram toda a Grécia a unir-se contra o 
seu inimigo comum.
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NA WEB
• Só depende de MIM. PALESTRA por Leandro KARNAL. Palestra sobre os 
aspectos motivacionais em nossa vida e na vida em sociedade.
• Link do site: https://www.youtube.com/watch?v=E__4_-xPcNk 
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 
1999. 
ASANOME, Cleusa Rocha. Liderança sem seguidores: um novo paradigma. 
Tese (Doutorado em Engenharia da Produção). Santa Catarina: Universidade 
Federal de Santa Catarina, 2001. 
BENNIS, Warren. A essência da liderança. 11. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 
2004. 
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: 
Atlas, 1994. 
CHIAVENATO, I . Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
KOTTER, John P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da 
estratégia. São Paulo: Campus, 2000. 
KRAUSZ, Rosa R. A conquista da liderança. São Paulo: Editora Nobel, 2007. 
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CAPÍTULO
4 EQUIPES E SUA
FORMAÇÃO
Nesta unidade veremos os conceitos da formação de equipes e a importância 
do líder nesse contexto. Veremos que as equipes precisam de planejamento e 
ações que visem questões sociais e de relacionamento, pois só desta forma é 
possível atingir bons resultados.
Professor Mestre Fábio Oliveira Vaz
Objetivos de Aprendizagem:
• Contextualizar os estudos sobre formação de equipes
• Compreender as equipes e sua importância estratégica
• Desenvolver o pensamento crítico sobre os relacionamentos
Plano de Estudo:
• Formação de equipes competitivas
• Características das equipes
• O ser social
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INTRODUÇÃO
Pesquisas discorrem que o trabalho em equipe tem efeito positivo tanto 
nos resultados organizacionais, como nos resultados de satisfação dos 
colaboradores. Kulisch e Banner (1993) ressaltam os benefícios existentes a 
partir da formação das equipes de trabalho: melhoria do envolvimento e do 
desempenho, senso de responsabilidade e comprometimento com a empresa 
e os colegas de equipe.
Pode-se afirmar que o sucesso empresarial inclui um processo de seleção 
minucioso, bem como tomada de decisão descentralizada, valorização dos 
colaboradores, treinamento sistemático e compartilhamento de informações 
entre funcionários e gerência (Dessler, 2003; Nunes, 2002).
Sem dúvida, são os funcionários treinados e comprometidos que constituem a 
chave para a competitividade das empresas. Entretanto, quanto mais integrada 
for a equipe, mais as pessoas se sentirão à vontade para dialogar, dar e 
receber feedback.
Portanto, a integração influencia positivamente no resultado da equipe.
Por isso a liderança deve estar preparada para compreender cada indivíduo 
que formará sua equipe, conhecendo suas potencialidades e debilidades, 
assim conseguindo ajudar essa pessoa a desenvolver suas potencialidades.
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1. FORMAÇÃO DE EQUIPES COMPETITIVAS
Começamos aqui a entender que a liderança precisa formar equipes 
eficientes e eficazes dentro de um contexto competitivo. Isso requer pesquisa, 
planejamento e conhecimento de todos que farão parte desta equipe.
Mais do que uma ferramenta de trabalho para determinados 
tipos de tarefas, o trabalho em equipe é um recurso 
primordial para a produtividade, e uma técnica básica na 
moderna gestão das organizações. (MAXIMIANO, 1986, p. 
1).
Deste modo, o papel da liderança é tão estratégico exatamente porque cabe a 
ela garantir que a organização busque esta flexibilidade que o mercado exige, 
e isto só acontecerá se os integrantes da empresa constituírem-se em equipes 
eficazes.
Além do conhecimento de que uma equipe pode desenvolver ser infinitamente 
maior do que qualquer talento individual, por maior que este talento seja, 
existe a questão do risco, da ameaça já que se estabelece uma relação de 
dependência.
Pense como exemplo algumas empresas, em especial as familiares, 
que muitas vezes acabam depositando em apenas uma pessoa, grandes 
responsabilidades, e isto se torna um grande risco. Até porque essas pessoas 
podem vir a faltar na organização, ganham na loteria, morrem... enfim são 
falíveis. Sendo assim, a empresa acaba correndo o risco de sofrer grandes 
perdas quando seu capital intelectual é restrito a uma pessoa, a um cargo e 
não a toda a equipe.
O diferencial competitivo das organizações está, então, nas pessoas e 
na sua forma de interagir, até mesmo as famílias, os grupos de amigos que 
conseguem interagir como equipes, ou times são mais eficientes, eficazes e 
conseqüentemente mais felizes.
Certos atributos como capacidade de planejamento 
e organização, competência profissional e espírito de 
colaboração permitem que um grupo comece a deixar de 
ser um simples agregado de pessoas para se tornar uma 
equipe. (MAXIMIANO, 1986, p. 1).
Segundo Mendonça (1987), a participação na qualidade de uma estratégia 
social é encarada como um vetor muito importante usado nas organizações. 
Neste sentido, ela é empregada basicamente como uma tecnologia para 
formulação de objetivos, tomada de decisão, resolução de problemas e 
mudanças organizacionais.
Por meio de seu emprego, entrando, especificamente em técnicas de grupo, 
alega-se o atingimento de um incremento de produtividade, desempenho e 
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SAIBA MAIS
satisfação no trabalho. Como primeira reflexão importante, emerge no contexto 
da participação, a questão do poder.
Existe uma realidade que não pode ser ignorada pelas pessoas que lideram 
esta “mudança organizacional”, ou seja, a necessidade do envolvimento de 
todos os membros da organização no processo constante de inovação.
As pessoas muitas vezes confundem também as discussões de idéias, com 
discussões pessoais, e é neste momento que entra a maturidade dos membros 
da equipe.
Como formar uma boa equipe?
Uma equipe funciona como uma engrenagem. A parte técnica deve estar em 
dia, mas depende do entrosamento entre todos para que as coisas funcionem. 
Muito além das competências técnica, as pessoas precisam das competências 
comportamentais, como comunicação, iniciativa, orientação para aprender, 
autoconfiança, tenacidade, raciocínio crítico, colaboração e capacidade para 
negociação.
Assim, em processos seletivos, tão importante quanto avaliar as competências 
técnicas, é fundamental analisar o comportamento, que é fundamental para o 
resultado positivo das tarefas.
Atenção apenas para que, ao elaborar o perfil do seu novo funcionário, não 
exagerar no grau de exigência e nas competências a ponto do perfil se tornar o 
de um super homem ou uma super mulher, que você não vai encontrar.
Costumo ver alguns exageros nesse sentido quando realizo mapeamentos de 
mercado e fico chocada com a falta de bom senso de alguns empregadores 
que fazem a descrição de algumas vagas para profissionais juniores 
com tarefas para seniores. É frustrante para quem procura, pois se sente 
desqualificado para a vaga, e para a empresa, pois dificilmente encontrará 
alguém com tantas qualificaçõescom remuneração tão baixa.
Fonte: https://exame.abril.com.br/pme/como-formar-uma-boa-equipe/ 
A sintonia entre a equipe é de suma importância segundo Farah (1998), as 
constantes mudanças que o mercado impõe podem (e na maioria das vezes 
o faz) gerar medo, e é justamente aí é que entra o papel líder. Cabe a ele 
demonstrar, por meio de seu próprio exemplo, a possibilidade de crescimento 
que a mudança possibilita se experienciada como aprendizado (longe de 
julgamento de bem ou mal).
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Cabe ao líder ser um facilitador desse processo de aprendizagem, ou seja, a 
ele compete criar ambiente no qual seus colaboradores possam compreender 
seu passado (a percepção consciente de suas limitações), entender seu 
propósito nas organizações (seu presente) e vislumbrar suas possibilidades (a 
percepção consciente de suas potencialidades).
Não podermos falar sobre transformar a sociedade, a organização, sem 
primeiro falar seriamente sobre transformar a nós mesmos. Conhecer 
as próprias potencialidades, qualidades e defeitos, resgatar os sentidos 
desgastados por conceitos educacionais superados, desenvolver a imaginação 
e a intuição, e ainda agir com emoção, são informações importantes que 
cada um deve ter para que o seu relacionamento interpessoal seja positivo. 
(BALBINOTTI, 2003).
2. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS NAS EQUIPES
Para Silveira (2001), existem características imprescindíveis para uma 
organização pró-ativa:
● organização plena;
● propósito;
● valores;
● visão em uma organização;
● criação e desenvolvimento como um processo de determinar direção;
● componentes de auto-estima organizacional;
● compromissos e processos de gerenciamento da transição;
● conectividade;
● estrutura;
● comunicação;
● recompensas e sistemas de redirecionamento;
● senso de equipe.
Uma equipe de trabalho auto-gerenciada é aquela que 
administra seus próprios negócios, desde contratar e 
demitir até fixar um programa de trabalho ou produção, ou 
estabelecer metas para a equipe. (MacDEROMTT, 1996, 
p.28)
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Hilsdorf (2005) salienta ainda que para que aconteça a formação de uma 
equipe criativa se faz necessário que estas desenvolvam as seguintes 
características:
● que todo conflito funcional seja encarado como ferramenta para 
resultado;
● confiança e respeito mútuos como base de uma equipe;
● processos, projetos e tarefas;
● alinhamento de equipes através de tarefas;
● criando musculatura para o gerenciamento de equipes;
● compromisso, comunicação e estrutura de monitoramento;
● ambiente de aprendizado e processos de melhoria contínua;
● recompensas e sistemas de redirecionamento.
A máxima do “um mais um é sempre mais do que dois” precisa ser 
internalizada e adotada nas empresas, para ampliar sua competitividade. 
E esta interação, articulação das pessoas que formam a empresa deve 
ser desenvolvida de forma profissional e sistemática para fins de maior 
amadurecimento (que resultará em sobrevivência) destas empresas no 
mercado atual.
As equipes se fazem com o tempo. Quem está de fora 
pode instituí-las ou criá-las, estocá-las ou convocá-las. 
Uma equipe não é uma equipe até que se considerem 
como tal. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em 
um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais 
poluentes da atmosfera de equipe são a competição, a 
tirania e as diversas formas de índice de equipe, incluindo 
o comportamento de multidão. (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 
117).
Lembre-se que “....não se improvisam culturas. Elas são transformadas e 
enriquecidas primeiramente por convicções e consenso das lideranças, através 
de um persistente esforço de reeducação empresarial”. (MATOS, 2008).
Sendo assim, “Mesmo que você crie uma equipe com uma varinha de condão, 
ela deve ser sustentada da maneira antiga, com muito Ensino, aprendizado e 
Comunicação.” (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 127).
Apesar do desafio e das dificuldades, Robbins e Finley (1997, p. 8) destacam 
mais algumas vantagens do trabalho em equipe:
● equipes aumentam a produtividade;
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REFLITA
● equipes melhoram a comunidade;
● equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
● equipes fazem melhor uso de recursos;
● equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
● equipes significam decisões de alta qualidade;
● equipes dignificam melhores produtos e serviços;
● equipes processos melhorados;
● equipes diferenciam enquanto integram.
3. SER SOCIAL
Chega-se então, ao ponto de entendimento, ao desafio das organizações 
e de sua mobilização para a competitividade. Para isso é necessário que 
compreender o ser humano e seus relacionamentos.
A nível pessoal, subjetivo temos que entender o ser humano como um ser 
focado, construído pelas relações. Nas relações de pessoas consigo, com o 
próximo, com a natureza e com o mundo.
Nós somos criaturas sociais. Nós não apenas gostamos da companhia uns dos 
outros, mas também buscamos uns aos outros situação após situação. Bem no 
fundo, precisamos dessa interação, da mesma forma que necessitamos de ar, 
água e seguro de vida.
O passado serve para evidenciar as nossas falhas e dar-nos indicações para o 
progresso do futuro.
Henry Ford
Os especialistas não estão em perfeito acordo sobre isso. Parece que alguns 
de nós demonstram muito menos essa necessidade do que outros. E alguns 
psicólogos e antropólogos indicam que existe também uma dimensão da 
psique humana que anseia por solidão.
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Algumas pessoas experimentam isso mais que outras. O que precisamos obter 
uns dos outros?
● Afeição;
● Afiliação;
● Reconhecimento;
● Troca de idéias; e
● Valorização pessoal (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 15)
É nas relações que o mundo acontece, que a experiência se cristaliza e que o 
aprendizado encontra a terra fértil do crescimento.
Santos (1999) corrobora esta necessidade, afirmando que existem exigências, 
que vão requerer cada vez mais inovação na administração. Ele destaca 
especialmente as empresas manufatureiras, que buscam atender a recentes 
demandas de ensino e de pesquisa. Inicialmente, propõe dimensões 
competitivas da estratégia como:
● a constituição de organização baseada em equipes,
● a aprendizagem organizacional; e
● a gestão da cultura organizacional, em complementação a abordagem 
funcionais da administração de RH.
Segundo McDermott, o desafio está na integração efetiva dos componentes da 
organização. “Se pudermos sanar essas falhas sistêmicas básicas, poderemos 
liberar o espírito criativo e as habilidades de nossos empregados, que são o 
recurso mais valioso de nossas organizações” (1996, p. 1).
O grande diferencial das organizações competitivas são as pessoas 
e sua articulação, convívio e aprendizagem contínua que estas 
organizações conseguem estabelecer, já que tecnologia torna-se cada 
vez mais commodities, e o diferencial competitivo das organizações tem 
necessariamente passado pelas pessoas que utilizam esta tecnologia.
Estas pessoas que integram as organizações com a soma de suas 
experiências, de seus estudos, de seu caráter, de seu talento, de suas 
emoções, capazes de usar suas inteligência para o melhor aproveitamento 
de toda essa fantástica tecnologia que está a nossa disposição, torna-se o 
verdadeiro diferencial competitivo e o que muitos autores chamam de capital 
intelectual das organizações, que acabam sendo o fator decisivo para o 
sucesso das empresas.
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Como você já estudou até aqui, a importância do líder formador desta equipe 
de alto desempenho é questão de sobrevivência no mercado. Porém formar 
equipes, “times” como muito se tem valorizado, não tem sido tarefas das mais 
fáceis, e dependerá essencialmente das ações, das intervenções do líder e do 
retorno que os membros de sua equipe lhe darão.
As sugestões (etapas) listadas a seguir, coletadas de diversos estudos e 
cases, acabam seguindo os princípios de planejamento estratégico e gestão de 
pessoas:
● Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e 
objetivos da equipe. Todostêm que saber qual o objetivo do trabalho, 
para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que 
estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi 
definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é 
fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de 
comunicação, jamais pela falta.
● Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. 
Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, 
conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e 
estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No 
time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere 
dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo 
como alvo o mesmo gol.
● Seleção integrantes/Estabeleça os papéis. Se os integrantes da 
equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente 
vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar ou 
realocar as pessoas, e neste caso é papel do líder identificar se existe 
ou não a necessidade de treinamento.
● Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a 
equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns 
poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia 
nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada 
membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada 
integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: “Eu já 
fiz a minha parte”.
● Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja 
choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber 
valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para 
crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de 
competir.
● Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados 
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é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu 
desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas 
podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
Uma organização bem-sucedida tem uma característica principal que a 
distingue das organizações mal-sucedidas: um gestor dinâmico e eficaz.
Enfim, toda a administração moderna está baseada na formação e 
desenvolvimento das equipes. E estas equipes são desenvolvidas por líderes 
que gerenciam e desenvolvem os integrantes que formam a organização.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos que a formação de equipes é algo essencial dentro do contexto 
organizacional, sem essa formação de forma eficiente dificilmente atingiremos 
os resultados esperados e planejados.
É necessário compreender as diferenças entre as pessoas que integram um 
grupo na organização, pois dessa forma será possível aproveitar o máximo 
potencial desse indivíduo em prol de atingir os objetivos organizacionais.
Não é a quantidade de pessoas ou talentos individuais que garantem o 
sucesso, a vitória da equipe, o que garante o sucesso é a “dinâmica” das 
equipes de trabalho. Entretanto, quem quer formar Equipes de Trabalho, 
precisa observar três fortes influências: o ambiente, o próprio grupo e o 
indivíduo.
Logicamente, as equipes de alto desempenho não acontecem por obra do 
acaso. Elas se formam pela ação de líderes em auxiliar os integrantes a terem 
alto nível de consciência, enxergarem os problemas, coletarem e analisarem os 
dados da realidade, planejar, acompanhar e avaliar as ações corretivas como 
um contínuo, como um círculo auto-alimentado.
Na prática, dentro de uma organização, é possível observar que uma equipe 
atua impondo suas próprias metas. Através da liderança compartilhada, os 
membros se integram à equipe e procuram agregar conhecimento. O diálogo 
é estimulado, facilitando a busca coletiva por soluções de problemas. As ações 
são sempre implementadas em conjunto e o trabalho é contínuo, o que faz a 
equipe conseguir uma avaliação direta de seus resultados. Assim, desenvolver 
equipes pode contribuir para o alcance de vantagem competitiva pela empresa.
LEITURA COMPLEMENTAR
Formação e Desenvolvimento de Equipes de Alto Desempenho
Diante uma era de informatização, conhecimento, de mudanças cada vez 
mais corriqueiras e da globalização, se torna fundamental que dentro das 
organizações, tais mudanças entre as relações pessoais e o desenvolvimento 
dos colaboradores sejam atendidas de forma criativa e imediata.
Nesse novo contexto em que fomos inseridos, algumas dúvidas pairam no ar: 
como as empresas estão se portando hoje, e como elas estão se preparando 
para o futuro? E como fazer para que todos trabalhem sempre buscando o 
mesmo norte? Em busca destas respostas, alguns modelos de gestão vêm 
se aperfeiçoando. Com o caminhar dos tempos, novas ferramentas sendo 
desenvolvidas e outras se aprimorando, especialmente as que se referem ao 
âmbito comportamental.
Uma das novas ferramentas utilizadas neste novo contexto de gestão, trata-se 
das Equipes de Alto Desempenho. O trabalho individual há certo tempo vem 
dando espaço para a realização de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as 
empresas demandam cada vez mais de conhecimentos diferenciados para 
a obtenção dos resultados almejados, o que leva a formação de equipes de 
pessoas que se completam nos diferentes departamentos organizacionais.
Com isso, a importância da valorização do trabalho em equipe cresce, e sua 
importância cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que as 
empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e 
consequentemente atinjam os resultados desejados.
Ao longo da história, as equipes têm sido um componente chave da realidade 
organizacional. Seja numa fazenda familiar, uma escola ou pelotão do exército, 
as organizações precisavam trabalhar como equipes; a diferença era que, uma 
pessoa era designada a ser o líder, e as demais a receberem e executarem as 
ordens.
O princípio para uma equipe de alto desempenho, é que esta, seja formada 
por grupos que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o 
planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo claro e definido o propósito 
de seu trabalho.
Segundo Parker (1994 p. 53), “a equipe eficaz está interessada na execução 
do trabalho e na maneira pela qual é executado: tanto os meios como os fins”.
Concordam com esta informação Carvalhal e Ferreira (2001) quando 
asseguram que as equipes estão no melhor de seu desempenho quando 
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baseiam ações numa visão comum e num forte senso de propósito em 
transformar sua visão em realidade, desenvolvem suas relações através de 
uma comunicação aberta, fortalecem a confiança e o respeito mútuo entre seus 
membros, a liderança é compartilhada, seus procedimentos são eficazes, criam 
e inovam a partir das diferenças individuais.
O que se deve esclarecer, é que em uma equipe de Alto Desempenho, os 
propósitos têm que ser extremamente claros, principalmente em relação 
à meta, visão e missão da organização. Quando a visão geral da equipe se 
torna a mesma, até o clima tende a se tornar mais favorável e propício a um 
maior rendimento da equipe; eles se respeitam, ouvem e são mais receptivos 
às informações recebidas; as divergências tendem a ser melhor recebidas; e o 
mais importante “ a liderança é compartilhada”.
O sucesso dessas equipes, na maioria das vezes, é atribuído a capacidade 
de talentos que as completam, o contrário também ocorre. Tudo vai depender 
do quanto estão envolvidos equipe e objetivos. Para Parker (1994) as equipes 
que não funcionam bem, não são simplesmente o inverso das equipes de alto 
desempenho. Um equipe pode ter alto desempenho em algumas dimensões 
e não estar se concentrando em outras áreas ou tarefas que estejam críticas 
na organização. Mesmo se houver um bom resultado e alcance das metas, a 
equipe ainda não será de alto desempenho se não apresentar missão e metas 
bem definidas e compreendidas por todos de um mesmo modo.
Os conceitos e práticas utilizados são diversos, e promovem a prática de 
diagnósticos organizacionaise do estabelecimento de metas. O objetivo 
principal é sempre o de incrementar a afetividade de um grupo, que precisa 
trabalhar unido para alcançar a meta.
Para que a equipe se desenvolva e alcance níveis de alto desempenho, é 
necessário que se crie um ambiente de diálogo aberto e saudável. Isso acaba 
gerando uma relação de transparência entre todos, gerando um ambiente ético 
e honesto. Portanto, uma equipe de alto desempenho mantém o enfoque nos 
resultados, nos objetivos comuns, tanto do indivíduo como das organizações, 
a administração por princípios para a tomada de decisões e soluções de 
problemas, o trabalho em equipe, a integração das habilidades, o reforço do 
compromisso total, o uso produtividade das diferenças de pensamento e o 
desenvolvimento do indivíduo através do fazer, saber fazer e saber estar.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/formacao-e-
desenvolvimento-de-equipes-de-alto-desempenho/52724/ 
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
FILME
Título: O Líder Transformador. Como Transformar 
Pessoas em Líderes
Autor: Sílvio Celestino
Editora: Cengage, 2016
Sinopse: “Se você deseja transformar-se em líder, 
esse livro é para você. É comum o profissional 
ser promovido sem nunca ter feito um curso, 
um processo de coaching ou ter acessado 
conhecimento relevante, organizado e prático 
sobre liderança. Como resultado, torna-se um 
causador de problemas, em vez de ser a pessoa 
responsável por encontrar soluções. Este livro 
preenche essa lacuna. Liderança é, acima de 
tudo, uma prática que deve ser desenvolvida com metodologia, mas sempre 
dentro de um contexto específico: o contexto que você vivencia. Este livro foi 
escrito a partir da experiência de mais de uma década, de Silvio Celestino, na 
formação de líderes executivos e empresariais no Brasil e no exterior, aliado 
às melhores práticas, sobre o tema, reconhecidas internacionalmente. Um líder 
bem formado será, junto a sua equipe, um solucionador de problemas para a 
empresa e seus clientes, e também, para sua carreira no longo prazo. Acima 
de tudo, é alguém capaz de transformar a si mesmo continuamente e de apoiar 
outros a transformarem-se em novos líderes.”
Título: Coach Carter - Treino para a Vida
Ano: 2005
Sinopse: Em 1999, Ken Carter retorna para sua 
antiga escola em Richmond, Califórnia, para colocar 
o time de basquete em forma. Com muita disciplina 
e regras duras, ele consegue fazer a equipe vencer. 
Mas quando as notas dos jogadores começam 
a baixar, Carter fecha o ginásio e interrompe o 
campeonato. O treinador é criticado pelos jogadores 
e seus pais, mas está determinado a fazer com que 
os jovens sejam vencedores tanto na escola quanto 
na quadra.
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NA WEB
• Flávio Garcia fala sobre: Como um LÍDER pode criar uma EQUIPE de Alta 
PERFORMANCE. Dicas interessantes sobre o tema.
• Link do site: https://www.youtube.com/watch?v=qVeRKSiC2ng 
REFERÊNCIAS
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper and Row, 1978.
DRUCKER, Peter. A nova era da administração. São Paulo: Pioneira, 1992.
MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de trabalho em equipe. São Paulo: Livraria 
Pioneira Editora, 1986.
MCDERMOTT, Drew. A heuristic estimator for meansends analysis in 
planning. In: Proc. international conference on ai planning systems, 1996.
MENDONÇA, Luis Carvalheira de. Participação na organização: uma 
introdução aos seus fundamentos, conceitos e formas. São Paulo: Atlas, 
1987.
MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
ROBBINS, Harvey; FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam. Rio 
de Janeiro: Campus, 1997.
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CONCLUSÃO
Vimos vários pontos importantes sobre a liderança e a formação das equipes. 
Muitas teorias têm sido consideradas para explicar o processo de liderança. 
Como tivemos a oportunidade de conhecer, as teorias sobre estilos de 
liderança estudam a liderança em função dos estilos de comportamento do 
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder 
influencia o comportamento. 
Fato que o efeito das características pessoais e do comportamento de um líder, 
bem como das características do seguir sobre o desempenho do grupo, quase 
sempre depende do contexto no qual a liderança está ocorrendo.
O líder como gestor de equipes, embora tenha características próprias 
dependendo da situação no qual está inserido, apresenta certas características 
e qualidades que lhes são necessárias. 
O líder deve ser, acima de tudo, uma pessoa que tenha integridade, que dê 
o exemplo, que tenha zelo, que saiba lidar com pessoas, que seja humilde 
mas ao mesmo tempo confiante, dentre outras qualidades e características. 
No desempenho de seu trabalho, o líder precisa desempenhar certas funções, 
como definir as tarefas da equipe, planejar o trabalho, passar instruções 
adequadamente, motivar a equipe de trabalho etc.
Por isso busque aplicar a liderança servidora e os conceitos do coaching para 
gerir equipes de forma eficiente e motivadora.
A motivação da equipe de trabalho relaciona-se diretamente com a 
liderança. Tendo em vista que a motivação é importante para o desempenho 
organizacional, a liderança assume um papel vital dentro das organizações 
modernas.
O sucesso depende do esforço de cada um de nós, ele não vem de graça. 
Portanto, faça seu melhor para conseguir o melhor.capazes de levar as organizações ao sucesso. É necessário compreender as 
pessoas e seus comportamentos, pois, desta forma, será possível liderar com 
base em reais desejos e necessidades das pessoas.
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1. CONCEITOS DE LIDERANÇA
Pensando nos conceitos de liderança, é visto que na sua mais simples 
definição nada mais é do que levar um grupo a atingir objetivos traçados.
A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida 
a um alto cargo na organização, ou não. A liderança não 
sancionada é aquela capacidade de influenciar os outros 
que emerge fora da estrutura formal da organização é 
geralmente tão importante quanto a influência formal, ou até 
mais. (ROBBINS, 2002, p. 168).
Souza (2000) reafirma estas ideias, dizendo que liderar é um teste complexo, 
pois liderar pessoas conhecidas é fácil, porém a dificuldade está em liderar 
também pessoas desconhecidas.
Um conceito surgiu com os estudos de Blanchard et al. (1995), o chamado 
Empowerment, onde os gestores vão delegando poder às equipes de trabalho 
conforme vão demonstrando compromisso e responsabilidade com o que foi 
repassado, ou seja, é dado poder gradativamente às pessoas.
Para que isso ocorra, é necessário desenvolver ambientes favoráveis ao 
aprendizado e crescimento das pessoas. Só assim será possível elas agirem 
com responsabilidade e desempenhar suas funções com eficiência.
Vemos que a liderança é envolta em vários conceitos e análises, com foco em 
compreender as pessoas e seus comportamentos. Dentro dos conceitos de 
liderança, a palavra “poder” não é bem vista, pois conota algo de autoritarismo, 
o que não se prega em suas bases conceituais. O que se busca é a 
participação de todos rumo a um objetivo.
Liderar é levar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito, 
simplesmente porque elas querem fazer. Isso é filosófico, mas é a 
realidade.
Liderar não pode estar fincado em mandar ou ditar regras, e sim em construir 
regras junto com as pessoas envolvidas. Isso quer dizer agir de forma 
democrática e conjunta. Vários estudiosos dizem que os líderes têm traços 
que os diferenciam das demais pessoas, sendo estes traços físicos, com 
relação a habilidades ou traços de personalidade, que são desenvolvidos com 
a história de vida desses indivíduos. Porém, esses traços só têm importância 
se conseguirem gerar relacionamentos melhorados e levarem as pessoas a 
seguirem os modelos propostos pelo líder ou pela organização.
A boa liderança precisa trabalhar os aspectos de relacionamento e 
comunicação, mas também ter um papel ativo em planejamento e 
direcionamento de pessoas ou grupos. Qualquer que seja o estilo ou modelo 
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de liderança, é preciso adaptar a cada realidade, a cada ambiente de trabalho 
e a cada pessoa.
Lembre-se que nenhuma pessoa é igual a outra, e isso leva o líder a pesquisar 
e compreender cada indivíduo e suas relações com a organização e com o 
grupo ao qual ele faz parte. O bom líder surge de muito treinamento, pesquisa 
e relacionamento.
2. A HISTÓRIA DA LIDERANÇA
Costuma-se dizer que a liderança faz o mundo andar. O conceito de liderança 
ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos 
comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a 
caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderança 
está a serviço de fins dignos; outras, não. Entretanto, independentemente de 
seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos anais da 
História.
A liderança pode melhorar ou piorar a História. Alguns líderes têm sido 
responsáveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais 
monstruosos. Em contrapartida, outros têm sido vitais em conquistas da 
humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerância racial e religiosa, a 
justiça social e o respeito pelos direitos humanos. 
Não há um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem irá liderar 
para o bem ou para o mal. Um dos critérios de avaliação pode ser este: os 
líderes comandam pela força ou pela persuasão? Pela dominação ou pelo 
consentimento? 
Na maior parte do curso da História, a liderança foi exercida pela autoridade de 
direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande 
revolução dos tempos modernos foi a revolução da igualdade. A idéia de que 
todos os indivíduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas 
de autoridade, hierarquia e respeito. 
Um governo fundamentado na reflexão e na escolha exigia um novo estilo 
de liderança e uma nova qualidade de seguidores. Tornavam-se necessários 
líderes que respondessem aos anseios populares e seguidores ativos, 
suficientemente bem informados para participar do processo.
Um segundo critério para avaliar a liderança pode ser a finalidade da procura 
do poder. Quando alguns líderes têm como objetivo a supremacia de uma 
raça, a promoção de uma revolução totalitária, a aquisição e exploração de 
colônias, a proteção de ambições e privilégios, ou a preservação do poder 
pessoal, é bem provável que suas lideranças em nada façam avançar a causa 
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da humanidade. 
Quando o objetivo do líder é a abolição da escravatura, a libertação da mulher, 
a ampliação de oportunidades para os pobres e desamparados, a extensão 
de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de expressão 
e de oposição, é provável que sua liderança seja uma contribuição para o 
aumento da liberdade e do bem-estar humanos. 
Alguns líderes têm causado um grande mal à humanidade. Outros foram 
responsáveis por grandes benefícios. Mesmo os “bons” líderes devem ser 
olhados, com certa cautela. Líderes não são semideuses: eles comem e se 
vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum líder é infalível, e cada líder 
deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submissão total corrompe o 
líder e degrada seus seguidores.
O culto do líder é sempre um erro. Felizmente, a adoração do herói gera seu 
próprio antídoto, pois, como disse o filósofo americano Ralph Waldo Emerson 
(século XIX), “Todo herói acaba se tornando um chato”. Os grandes líderes 
atestam à realidade da liberdade humana contra as supostas inevitabilidades 
da História. 
Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma das 
pessoas, o que explicaria por que Abraham Lincoln continua a ser o exemplo 
supremo de uma liderança notável. “Um grande líder”, disse Emerson, “aponta 
novas possibilidades para toda a humanidade.” “Nós nos alimentamos de 
gênios... Existem grandes homens para que possa haver homens maiores 
ainda”. 
Platão em “A República”, ao narrar o duelo verbal entre Sócrates e Trasímaco, 
cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma: 
(...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, 
na medida em que é chefe, examina ou prescreve o 
que é vantajoso a ele mesmo, mas o que o é para seu 
subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é 
tendo esse homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e 
conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz.
Mais exemplos da história: líderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o 
bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspirações do seu povo? 
Hitler só surgiu porque o povo alemão estava humilhado e esfomeado pelas 
condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele não foi o 
primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as condições 
do pós-guerra. Não sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa dita 
superioridade da raça ariana. 
Esta noção é só um exemplo que prova que estas idéias e pensamentos eram 
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pré-existentes, dos quais ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um 
povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou algumas idéias e se 
tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia política, a Gestapo. 
Suas ações são recriminadas pela história. 
Churchill e De Gaulle se tornaram líderes porque catalisaram a idéia de que 
não se deveria ser conivente e passivo com o avanço do nazismo. Também 
não eram idéias próprias, mas um sentimentogeral de suas nações. Com 
a proximidade do final da guerra, Churchill não conseguiu mais ser um 
catalisador de idéias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleições no verão 
de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram 
suas chances de vitória, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. 
Muitos anos depois Churchill foi eleito o “Maior Britânico de Todos os Tempos”, 
concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros.
De Gaulle só se tornou presidente da França em 1958, quando conseguiu 
provar que não era somente bom para a guerra, catalisando as idéias de 
reformar a constituição francesa e as diversas instituições do império francês. 
Estes eram os ideais do povo francês, descontente com a quarta república. 
De Gaulle foi um dos maiores estadistas e líderes deste século. Na história 
recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade 
econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o presidente Lula 
catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade econômica.
Ser líder é servir aos outros. É aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, 
talvez até após sua despedida do poder. É saber que será combatido. É saber 
que só terá colaboradores se convencê-los de que é a pessoa certa para levar 
as idéias e ideais adiante. 
A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo líder 
totalitário, não é mais aceita com o advento e consolidação da democracia, 
principalmente nos países ocidentais. A mudança do líder de nação, observou 
mudanças também no líder das empresas e organizações, onde mãos de ferro 
dão lugar a flexibilidade e a ponderação. A liderança, portanto vai ganhando 
outras facetas. É neste contexto contemporâneo onde observa-se o conceito 
de liderança e as características de um líder.
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3. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
O líder precisa ter um conjunto de características para poder atuar com 
eficiência no seu papel de mentor de um grupo. Na visão de Chiavenato 
(2005), o líder atual deve ser alguém que renove o ambiente e a atitude 
dos indivíduos a sua volta. Ele defende que o líder precisa ter as seguintes 
características:
• Focalização nos objetivos;
• Orientação para a ação;
• Auto-Confiança;
• Habilidades no relacionamento humano;
• Criatividade e Inovação;
• Flexibilidade;
• Tomada de Decisão;
• Padrões de Desempenho;
• Visão de Futuro.
Chiavenato (2005) reforça mais algumas posturas que o líder eficiente precisa 
ter, principalmente no momento de relacionamento com as pessoas que estão 
a sua volta, sendo elas:
• Mente estratégica;
• Integridade, autenticidade;
• Atitudes positivas;
• Ousadia, capacidade de assumir riscos;
• Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
• Coerência.
Mostrar as qualidades ou características que um líder precisa ter é algo 
fácil, a dificuldade está em colocá-las em prática de forma a conseguir levar 
as pessoas a iniciarem seu processo motivacional, levando a organização a 
atingir os objetivos traçados.
 
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SAIBA MAIS
Tolstoi, no romance Guerra e paz defende o ponto de vista de que o líder é 
fruto das circunstâncias e que seus atos são tão conduzidos quanto os dos 
seus liderados: Os atos de Napoleão e de Alexandre, de uma palavra de quem 
pareceria que os acontecimentos se produziram ou não, eram tão pouco livres 
quanto os dos soldados que faziam a campanha [da guerra], por sorteio ou 
recrutamento.
Não poderia ser de outra forma, pois para que a vontade de Napoleão e 
Alexandre (mestres aparentes do acontecimento [da guerra franco-russa do 
século XIX]) fosse cumprida, seria preciso a concordância de inumeráveis 
circunstâncias; se tivesse faltado apenas uma nada teria acontecido. Era 
preciso que milhões de homens aceitassem cumprir a vontade desses 
indivíduos isolados e fracos e que para isso fossem determinados por um 
número infinito de causas diversas e complexas. O fatalismo na história é 
inevitável para explicar fenômenos irracionais. Quanto mais nos esforçamos 
para explicá-los logicamente, tanto mais nos aparecerão incompreensíveis.
Fonte: LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria Geral da Administração. 
São Paulo: Saraiva, 2009, p.190.
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Santos (1997) afirma que um líder precisa demonstrar posturas que sejam 
diferenciadas e que levem as pessoas a confiarem em suas ações e decisões.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.
Gerentes Líderes
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas Faz a coisa certa
Fonte: SANTOS, Enise Aragão.A liderança nos grupos autogeridos. 
In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
Percebe-se as diferenças existentes no gerenciar e no liderar. As 
características apresentadas no quadro anterior por Santos (1997) 
demonstram que o líder é uma pessoa diferenciada e que sempre estará a 
frente do seu tempo, com uma visão holística do processo. O líder precisa ser 
multidisciplinar, conhecendo um pouco de tudo, para que desta forma consiga 
desenvolver estratégias específicas de ação para cada grupo que lidera, ou 
para cada indivíduo que necessita ser atraído.
Mas é preciso enfatizar que não existe “receita mágica” para solucionar 
problemas ou para liderar com eficiência, é necessário pesquisar e entender a 
organização e os grupos que haverá interação, desta forma desenvolvendo de 
forma personalizadas as ações estratégicas necessárias.
Os estudos sobre liderança enfatizam, em quase sua unanimidade, que a 
liderança eficiente leva as organizações à sobrevida dentro do mercado 
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REFLITA
competitivo, pois aumentam a eficiência de ação dos colaboradores por 
estarem motivados e integrados com o processo, independente de serem 
organizações públicas, privadas ou sem fins lucrativos.
As únicas coisas que evoluem sozinhas em uma organização são a desordem, 
os conflitos e o baixo desempenho (Peter Ducker).
A liderança, como podemos ver, está ligada a relacionamento, entre liderados 
e líderes, com foco a estimular o processo motivacional, com isso, criando 
relações mais fortes e duradouras entre os indivíduos da organização, 
resultando em um clima organizacional equilibrado e motivador.
As interações entre as pessoas são extremamente dinâmicas, onde os 
desejos de cada indivíduo refletem em suas ações. Pensando nisso, os estilos 
de liderança dependerão da forma com que as pessoas recebem novas ideias 
e objetivos, ou como se relacionam com outras pessoas.
Chiavenato (2005), afirma que existem três tipos de liderança, sendo a 
Autocrática, a Democrática e a Liberal. A seguir, o autor apresenta as 
características de cada tipo de liderança:
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Quadro 2 – Características da Liderança
Liderança
Autocrática
Liderança
Democrática
Liderança
Liberal
Tomada de 
Decisões
Apenas o líder decide 
e fixa as diretrizes sem 
qualquer participação do 
grupo.
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo que é 
estimulado e assistido pelo 
líder.
Total liberdade para a 
tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação mínima 
do líder.
O líder determina 
providências pra a 
execução das tarefas, 
uma por vez, na medida 
em que são necessárias e 
de modo imprevisível pra 
o grupo
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas 
para atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico 
do líder. As tarefas ganham 
novos contornos com os 
debates.
A participação do líder 
no debate é limitada 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações 
desde que solicitada.
Divisão do 
Trabalho
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefasfica 
a critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas.
Tanto a divisão das tarefas 
quanto a escolha dos 
colegas ficam por conta 
do grupo. Com absoluta 
falta de participação do 
líder.
O líder pessoal e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho de 
cada um.
O líder procura ser um 
membro normal do grupo. É 
objetivo e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar o 
curso das coisas. Faz 
apenas comentários 
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
Chiavenato (2005), reforça que essas classificações podem ter variações 
dependendo do tipo de organização, mas de modo geral se encaixam nas 
características apresentadas no quadro 2.
Liderança é um tema amplo e não pode se resumir às definições aqui 
apresentadas, levando o desafio a cada um de vocês em pesquisar e buscar 
constantemente informações e estudos que servirão para melhorar as pessoas 
e organizações.
Não bastam apenas as qualidades de líder. É preciso que essas qualidades 
estejam em harmonia com os objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. 
Caso contrário, o esforço será bem maior para conseguir do grupo a eficiência 
que se deseja.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação, a 
competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se a níveis jamais 
imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. 
Estes fenômenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito 
sua competitividade como condição de sobrevivência.
Diante de um mercado tão competitivo, o ser humano passa a se constituir 
no mais importante recurso de uma organização. O importante agora, e daqui 
para frente, é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, 
desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente as 
relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para 
atingir aos objetivos organizacionais.
Para que se tire o máximo de proveito dos Recursos Humanos de uma 
empresa, é necessário que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e 
treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presença de 
líderes é essencial. 
A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através 
de seus Líderes, que orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge 
resultados e caminha em direção ao desenvolvimento.
LEITURA COMPLEMENTAR
Liderança: tudo para inspirar seu time a ter cabeça de dono
“As melhores empresas para trabalhar lembram uma coisa que não muda: as 
pessoas com quem trabalham sempre serão pessoas.”
A frase de Robert Levering, co-fundador da Great Place to Work, resume a 
principal tendência de liderança corporativa, que está revolucionando a gestão 
de recursos humanos nas melhores empresas para trabalhar no mundo todo: 
um olhar mais profundo para o ser humano.
Essa tendência acompanha os movimentos sociais, as novas tecnologias 
que multiplicam oportunidades de comunicação, o comportamento das 
novas gerações e, principalmente, a chegada de líderes empreendedores ao 
mercado, sejam eles os donos ou não.
Uma empresa pode se sustentar oferecendo remuneração e benefícios 
básicos, mas é chegada a hora de buscar o intangível: relacionamento, sonhos, 
envolvimento, emoções. Porque lidar com gente envolve o ser e o ser precisa 
de outras motivações.
Nem sempre as lideranças de uma empresa estão no topo da pirâmide. Os 
líderes se formam naturalmente entre as pessoas, porque suas atitudes 
são vistas como positivas e inspiradoras pelos demais. Inclusive, a maioria 
deles está num posto médio na hierarquia das empresas. Segundo John C. 
Maxell, em seu livro “O Líder 360°”, esse número é muito maior: 99% de toda 
a liderança vêm do escalão médio das organizações. No entanto, cargos de 
gestão também devem ser de liderança. Há uma série de comportamentos e 
atitudes “de líder” que podem ser aprendidos, basta exercitar.
Mas eu sou chefe ou líder?
O que se acredita hoje é que líderes sejam influências positivas, pessoas a 
serem seguidas e que pensam no fortalecimento do todo. Chefes, por outro 
lado, têm o estigma do carrasco, temidos e ao mesmo tempo desprezados. 
Mas essa dicotomia não precisa existir.
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NEM TODO LÍDER É CHEFE, MAS TODO CHEFE PRECISA SER UM LÍDER.
Empreendedores, por exemplo, ao assumirem uma posição de comando, 
precisam prezar pelo cumprimento de certas políticas, processos e metas. 
Ao mesmo tempo, precisam engajar todo mundo em um sonho, guiar os 
funcionários rumo ao crescimento.
Se o chefe constrói empresas, o líder é quem constrói times, a pessoa 
que serve de modelo para os demais. E um equilíbrio é fundamental, pois 
reconhece a importância das pessoas, mas também preza pelo atingimento de 
um objetivo maior. O líder-chefe demonstra a visão geral e propõe discussões 
e mudanças. As decisões nem sempre estão em suas mãos, e nem sempre 
são escolhidas aquelas que ele tomaria. Mas, por inspirar e promover a 
transparência, normalmente as pessoas seguem suas convicções.
Cinco Lições para os Líderes
“O momento para a cultura do local de trabalho chegou. Os líderes de negócios 
de todo o mundo estão pensando ativamente na criação de culturas de 
trabalho que têm um notável, mensurável e inegável impacto no seu sucesso 
empresarial.”
A Great Place to Work divulgou um documento onde relaciona 5 lições para 
que os líderes construam um excelente ambiente de trabalho:
1- A vida dos seus funcionários está em jogo.
2- As melhores empresas estão liderando com valores compartilhados, não 
com regras e diretrizes.
3- Ser reconhecida como a melhor empresa é menos sobre “regalias” e mais 
sobre a experiência do funcionário.
4- Os líderes precisam estar a bordo de um excelente ambiente de trabalho 
para a cultura prosperar.
5- Quando se trata dos seus funcionários, seja generoso.
Fonte: https://endeavor.org.br/lideranca/ 
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Liderança: A Inteligência Emocional na 
Formação do Líder de Sucesso
Autor: Goleman, Daniel
Editora: Objetiva, 2015
Sinopse: Há mais de duas décadas o psicólogo 
e jornalista Daniel Goleman, autor de Inteligência 
emocional e Foco, explora a vanguarda das 
ciências humanas em busca de ideias inovadoras 
na área de desenvolvimento pessoal e profissional. 
“O que é mais importante para a liderança que 
obtém resultados: QI [Quociente de Inteligência] 
ou QE [Quociente Emocional]? O paradoxo é que 
ambos importam, mas de formas bem diferentes”, 
afirma Goleman em Liderança, uma compilação de textos que escreveu para 
a Harvard Business Review e outras publicações de negócios. No livro, o autor 
observa que não há dúvida de que o QI é a melhor forma de encaminhar as 
pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas: é preciso um QI com 
um desvio padrão (um QI de 115) para lidar com a complexidade cognitiva de 
profissões como medicina, direito ou contabilidade, ou para ser um executivo 
de alto nível. No entanto, uma vez que as pessoas estejam nesses papéis, 
a capacidade do QI como previsor do sucesso decai gradualmente. “Todos 
nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que todos 
são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas 
extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor 
membro de equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa 
a ter mais importância. Isso ocorre porque as habilidades da inteligência 
emocional — quão bem gerimos nossa vida e nossos relacionamentos — 
são as habilidades que distinguem aqueles com desempenho excepcional. 
E quanto mais se sobe em uma organização, maior a importância da IE para 
distinguir os líderes mais eficazes”, escreve Daniel Goleman.Liderança — A 
inteligência emocional na formação do líder de sucesso reflete a evolução do 
pensamento do autor, especialmente no que diz respeito às últimas pesquisas 
da neurociência sobre a dinâmica dos relacionamentose o real impacto da 
inteligência emocional no resultado financeiro de uma empresa. Uma leitura 
essencial para líderes, coaches e educadores empenhados em promover 
práticas gerenciais, desempenho e inovação de excelência no universo 
empresarial.
FILME
NA WEB
Título: Mandela
Ano: 2014
Sinopse: O filme é baseado na autobiografia do 
ex-presidente sul-africano Nelson Mandela, que 
narra sua infância em um pequeno vilarejo, sua 
escolaridade e 27 anos de prisão antes de se tornar 
o primeiro presidente eleito democraticamente na 
África do Sul, com a difícil missão de trabalhar para 
reconstruir a sociedade de um país completamente 
segregado.
“A um chefe você obedece, um líder você segue, procura e admira”, diz Mario 
Sergio Cortella. Professor e filósofo atraiu a atenção com a palestra ‘A arte de 
liderar’.
https://www.youtube.com/watch?v=WjWeJbOVYP8 
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, K. et all. Empowerment. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
RATTNER, H. Liderança para uma Sociedade Sustentável. São Paulo: 
Nobel, 1998.
SANTOS, Enise A. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II 
SEMEAD, 1997, p. 158.
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CAPÍTULO
2 LIDERANÇA E COACHING
Na atualidade gerir negócios e organizações envolve planejamento e 
conhecimento. Dentre esses conhecimentos é essencial a prática da liderança 
dentro de um contexto servidor juntamente com a metodologia do coaching, 
que tem mudado a forma com que as organizações gerem seus negócios.
Professor Mestre Fábio Oliveira Vaz
Objetivos de Aprendizagem:
• Conhecer a Liderança Servidora
• Compreender o Coaching na Liderança
• Estabelecer a importância histórica do Coaching
Plano de Estudo:
• Liderança Servidora
• Liderança e Coaching
• Histórico do Coaching
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INTRODUÇÃO
Muito se fala em liderança, mas o que vemos são sempre os mesmos 
conceitos baseados nas teorias de estudiosos de décadas atrás, que são 
aprendidos nas faculdades e até nos treinamentos que tem o assunto como 
temática. Mas será que esses conceitos ainda geram resultados?
O mundo está cada vez mais mutante e as mudanças cada vez mais rápidas. 
Alguns novos modelos de gestão estão tomando lugar nessa nova realidade 
e não poderia ser diferente no tocante a liderança, tema bastante discutido 
no meio dos negócios, mas também nas outras áreas onde haja atuação de 
grupos e equipes.
James C. Hunter trouxe uma nova tendência de liderança que certamente será 
o modelo mais utilizado nas próximas décadas, a liderança servidora.
Surgido há apenas alguns anos, esse modelo vem ganhando força a cada dia 
nas organizações e na vida de executivos de alta direção das mais variadas 
empresas.
A liderança servidora na administração consiste em aplicar o pensar não 
somente nos negócios, mas também nas pessoas. Essa é talvez a mais 
importante mudança que deve ocorrer nas empresas para torná-las mais 
competitivas no mercado.
Por isso veremos conceitos voltados a essa tendência de liderança além de 
aspectos que englobam a visão do Coaching, como uma noa forma de aplicar a 
liderança nas organizações.
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1. LIDERANÇA SERVIDORA
Esse conceito refere-se ao propósito de ajudar as pessoas de sua equipe a 
se desenvolverem junto à empresa e pessoalmente. É colocar seus liderados 
como item principal de suas preocupações.
Nesse sentido busca o bem estar pessoal e profissional de cada membro, 
agindo contrariamente aos modelos em que o líder está para ser servido e dar 
ordens. Nessa nova realidade, o líder torna-se mais um membro da equipe 
e deixa de lado aquele antigo conceito de que líder está no topo e apenas 
observa os outros trabalharem.
Quando se busca ajudar as pessoas, elas por retribuição tornam-se parceiros, 
e é esse o grande trunfo do líder servidor, é fazer com que todos os membros 
da equipe percebam que ambas as partes, líder e liderados, são peças do 
mesmo quebra-cabeça e que juntos se complementam. É fazer uso do “amor”.
LACERDA (2005) afirma que na liderança, “amar” significa ajudar ao outro a se 
tornar alguém melhor, sendo esta a base da liderança servidora.
Embora muitos executivos não aceitem ou ainda não tenham assimilado 
esse conceito, já é fato que traz mais retornos que os antigos modelos. O 
amar a que se refere não aquele de pai para filho, de mulher para marido, é 
um amar ao próximo, ensinamento de Jesus que parece estar sendo inserido 
nas organizações de forma a ser mais um elemento motivador em busca de 
mais e melhores resultados. Muitas empresas e alguns líderes já perceberam 
essa nova forma de gerir pessoas, que está levando grandes organizações ao 
sucesso.
 
1.1 Papel do Líder Servidor no Processo de Mudança na Organização 
Segundo DAFT (2002), as pressões para que as organizações se modifiquem 
provavelmente aumentarão nas próximas décadas e os líderes devem 
desenvolver qualidades pessoais, habilidades e métodos necessários para 
ajudar suas empresas a permanecer competitiva. Ele afirma ainda que os 
gestores devem converter suas organizações em agentes de mudança, 
utilizando o presente para realmente recriar o futuro.
O líder servidor pode e deve aplicar métodos de desenvolvimento 
organizacional, os chamados DO, como denominado por ROBBINS (2005). 
Para ele, as técnicas do DO envolvem valores, feedbacks e treinamentos.
Mudar as pessoas dentro da organização não é tarefa fácil, mas cabe ao gestor 
criar métodos que levem sua equipe a uma melhor performance profissional 
e pessoal, principalmente em tempos em que a competitividade é que dita as 
regras do mercado.
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Embora não seja tarefa fácil mudar comportamentos e atitudes das pessoas, 
para um líder servidor isso é uma conseqüência natural do seu estilo de 
liderança e forma de agir com as pessoas. Ele é quem passa a receber o 
feedback dos liderados e busca reformular métodos e processos baseados 
nas reais necessidades dos membros do grupo, pois acredita que estes por 
estarem constantemente inseridos no processo, compreendem melhor as 
dificuldades. Logo, busca reformular os processos de forma a obter um melhor 
retorno da equipe.
Com esse empenho em atender os anseios e buscar eliminar as dificuldades 
do grupo, o líder servidor, por assim pensar nas pessoas, consegue sutilmente 
fazer acontecer o processo de mudança na organização, fato que não é 
facilmente conseguido por outros estilos de liderança. Tipos como o autocrático 
não conseguem mudar a organização, ou conseguem apenas sob sua pressão.
 
1.2 O que os Novos Líderes Precisam Aprender 
Deverão aprender a serem indivíduos com uma formação técnica atualizada, 
mas principalmente deverão ter uma excelente sensibilidade para o trato com 
as pessoas e as equipes.
Deverão desenvolver habilidades de trabalhar, entender e motivar pessoas, 
sendo este último um dos grandes desafios que se apresentam neste século, 
muito embora seja um conceito antigo.
É preciso conseguir manter a motivação dos funcionários, fazendo-os perceber 
que são partes integrantes e importantes dos processos da empresa.
Os novos líderes precisam aprender que aquele modelo “de cima para baixo” 
já não obtém mais resultados satisfatórios e que o modelo agora deverá ser 
horizontal. Tem que perceber que pesando no funcionário, este também 
pensará nele e o ajudará na realização dos objetivos. Esse é o princípio da 
liderança servidora.
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SAIBA MAIS
CONHEÇA AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA 
SERVIDORA
Capacitar e desenvolver pessoas
O líder servidor dá às pessoas a responsabilidade por suas próprias ações no 
local de trabalho. Por meio da capacitação, este líder reconhece os talentos e 
pontos fortes dos empregados. Além disso, ele deve incentivar os funcionários 
em suas ações e em seu crescimento pessoal, mostrando que eles não são 
meros subordinados, mas indivíduos únicos.
Humildade
O líder deve ter humildade para reconhecer que os funcionários podem 
ter mais conhecimentoe experiência do que ele. Ao reconhecer os limites 
do próprio conhecimento, ele incentiva a criação de um ambiente de 
aprendizagem: em que os funcionários podem aprender uns com os outros, 
independente de níveis hierárquicos, e se desenvolver por meio de sua própria 
experiência.
Autenticidade
Este é outro fator significativo, pois permite que o líder servo mostre aos 
colaboradores que eles podem — e devem — agir de acordo com suas 
convicções no ambiente de trabalho. Para mostrar sua autenticidade, o líder 
servidor deve agir com integridade, cumprindo o que promete, mostrando 
coerência entre o que faz e o que fala e sendo fiel a si mesmo e aos princípios 
de liderança que prega.
Empatia
A capacidade de compreender e experimentar os sentimentos e motivações 
dos outros é essencial para uma cultura de liderança servidora. Ao aceitar os 
funcionários como indivíduos, o líder servo deve-se mostrar compreensivo e ter 
empatia por aqueles que trabalham com ele.
Direcionamento
Saber exatamente o que o líder espera de cada um é muito importante para 
os funcionários e para a organização como um todo. Por isso, é necessário 
oferecer um direcionamento sobre o que cada um deve fazer. Isso não significa 
não dar liberdade, mas deixar claras quais são as expectativas sobre o trabalho 
de cada colaborador.
O verdadeiro líder servo é aquele que encontra o equilíbrio entre servir e 
liderar. Ele oferece todo o suporte e apoio que os seus funcionários precisam, 
mas sem se tornar permissivo demais. Ele é um líder, mas não um ditador, e 
está sempre aberto ao diálogo.
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2. LIDERANÇA E COACHING
As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento 
estratégico que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como 
pessoas e desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Frente a isso, 
alinhar caminhos, preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada de 
resultados coletivos, tem sido um grande desafio para as lideranças. 
Krausz (2007) aponta que entre as medidas adotadas para enfrentar este novo 
desafio do mercado é criar novas perspectivas de trabalho através de novos 
conhecimentos e habilidades. Surge então um estudo que avalia a liderança 
exercida através do processo coaching (treinador), uma ferramenta gerencial 
para as organizações. 
O coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete 
a apoiar outra a atingir um determinado resultado, seja ele o de adquirir 
competências e/ou produzir uma mudança específica. Não significa apenas um 
compromisso com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu 
desenvolvimento e sua realização (PORCHÉ; NIEDERER, 2002). 
“Coaching é uma relação de parceria que revela 
e liberta o potencial das pessoas, de forma a 
maximizar o seu desempenho. É ajudá-las a 
aprender, ao invés de ensinar algo a elas.” (Timothy 
Gallwey )
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. 
Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e 
supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se 
espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches 
ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma 
formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento 
e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e 
compromisso com resultados.
O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, 
no entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas 
por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho 
de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da 
liderança baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que 
assim a podemos considerar. 
Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados 
– isso é algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador 
a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos. 
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o 
objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades 
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e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores 
resultados.
O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o 
Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir 
resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um 
todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Veja um modelo de liderança coaching:
O coach estabelece uma relação de compromisso e confiança, de maneira 
a possibilitar a identificação e análise conjunta dos aspectos relevantes da 
trajetória de vida pessoal e profissional, as características de perfil e potencial 
que favoreçam ou dificultam o alcance de metas organizacionais.
Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching é, em 
média, de 570%. Traçar estrategicamente o caminho para os resultados é de 
extrema importância nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. 
Desenvolver um planejamento e ações que agreguem valor e atinjam 
resultados é o grande diferencial.
A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através 
de seus Líderes, que orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge 
resultados e caminha em direção ao desenvolvimento.
Chiavenato (2000) ressalta que é necessário ao líder assumir os riscos do 
que irá fazer e observar os resultados de uma certa forma, cobrando-se e 
determinando o que é prioridade. Deve ser um facilitador, ou seja, ter a função 
de facilitar contatos com pessoas de outras áreas e ajudar a desenvolver 
planos de ação. 
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REFLITA
Embora todas as pessoas tenham capacidade de liderança, nem todos se 
tornam líderes um dia. Tornar-se um líder não é fácil, muito embora aprender 
a liderar seja muito mais fácil do que a maioria pensa. Muitas pessoas são 
apenas meros produtos de seu contexto, faltando-lhes a vontade de mudar e 
desenvolver seu potencial. Tornar-se uma pessoa com as características de um 
líder é um ato de livre arbítrio por excelência (CHIAVENATTO, 2000, p.45). 
O limite do ser humano é feito por ele mesmo. (Prof. Fábio Vaz)
3. HITÓRICO DO COACHING
O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na 
década de 1980. De início era um misto de consultoria, aconselhamento, 
assessoria, prestada em geral por pessoas experientes, maduras e dotadas 
de conhecimentos especializados, que inspiravam confiança, seja por seus 
princípios éticos, seja por sua credibilidade profissional (CHIAVENATO, 2002). 
Essas pessoas eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam 
de alguma informação, de um conselho, de uma orientação num período em 
que as empresas estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas 
radicais na época, num esforço de elevar a sua produtividade e a qualidade 
de seus produtos para fazer frente à concorrência invasiva dos produtos 
japoneses no mercado americano e europeu. (CHIAVENATO, 2002, p.36). 
Foi um período em que a filosofia e os princípios da qualidade e produtividade 
iniciaram seu processo de expansão, ameaçando as sólidas pirâmides 
organizacionais e as práticas administrativas apoiadas no princípio da 
autoridade/subordinação a elas associadas. 
Em suma, é possível observar que o coaching não é um processo recente, pois 
apenas transformou uma técnica conhecida e a aprimorou. Atualmente existem 
profissionais que trabalham apenas com este processo, e possuem formações 
e certificações internacionais, e/ou tem apenas experiência profissional e foram 
se tornando coaches de maneira gradativa. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um novo conceito veio para mudar e está ganhando força nas organizações, 
pois seus resultados estão se tornando cada vez mais visíveis, a liderança 
com foco em coaching. Esse forma de liderar leva os liderados a buscarem o 
desenvolvimento com motivaçãoe foco.
Vimos que o simples fato de pensar e se preocupar com as pessoas são 
fatores determinantes para ter influência positiva sobre elas. 
As organizações com visão de futuro passam a utilizar esse método como uma 
nova porta que se apresentou para o aumento da geração de resultados, era a 
chave que faltava para apertar as engrenagens organizacionais que já vinham 
se desajustando. 
Contradizendo muitos dos estilos de lideranças anteriores, passou-se a 
estimular e aplicar esse modelo em algumas organizações, e estas obtiveram 
retornos maiores do que antes.
Com funcionários mais motivados e se sentido parte importante do processo, 
as empresas melhoram seu desempenho no mercado e conseqüentemente 
tornam-se mais competitivas.
Chiavenato (2000) salienta que o coaching, desde os seus primórdios, assumiu 
a função de facilitar o processo de mudança para formas de administrar menos 
severas, uma opção que até o momento era comentada pelos teóricos, no 
entanto jamais antes exercitada. 
Cabe agora aos novos líderes buscarem se desenvolverem dentro dessa 
nova realidade e tornarem-se também mais competitivos, profissional e 
pessoalmente.
LEITURA COMPLEMENTAR
Saiba Quais São as Características de Um Líder Servidor
À primeira vista, você pode pensar que um líder servidor assume literalmente o 
papel de um servo. Levado ao extremo e colocando no âmbito do trabalho essa 
definição seria algo como isto: o líder se encontra com você no seu carro, abre 
a porta e recebe-o no escritório. Talvez o líder faça o seu café da manhã e ao 
final da tarde ele venha lhe procurar para verificar você precisa de mais alguma 
coisa. E quando você precisa de ajuda em um projeto, ou talvez apenas 
quando alguém faz o trabalho pesado, lá está ele realizando tudo e para todos.
Liderança servidora é uma mistura de equilíbrio entre líder e servo. Você não 
perde qualidades de liderança quando se tornar um líder servidor.
Um líder servidor é aquele que:
Valoriza ideias e opiniões. Um líder servidor valoriza muito as contribuições 
recebidas e regularmente procura opiniões de seus colegas de trabalho. 
Estabelece uma cultura de confiança e respeito. Um líder servidor conquista 
a confiança e o respeito ao seu redor, assim seus subordinados sempre estão 
altamente comprometidos com o trabalho e satisfeitos com sua liderança.
Promove outros líderes. Replicar novos líderes é tão importante para o líder 
servidor que quase se torna uma missão de vida. Ensinar os outros a liderar, 
oferecendo oportunidades para o crescimento e demonstrando pelo seu 
exemplo. Isso significa que o líder nem sempre é líder, mas em vez disso, 
desisti da energia de algo para colocar outros para liderar.
Importa-se em ajudar os outros. Ajudar as pessoas com as questões da vida 
e não apenas a trabalhar questões. É importante oferecer oportunidades de 
desenvolvimento pessoal para além do trabalho. Vamos dizer que você execute 
um programa da empresa para perder peso, ou para dar uma aula de etiqueta. 
Nenhum deles pode ajudar a uma necessidade corporativa imediata, mas cada 
um pode ser importante.
Incentiva. A principal característica de um líder servidor é encorajamento. E um 
líder servidor verdadeiro diz: “Vamos fazer” e “não, você vai fazer isso”.
Possui um grande poder persuasão na sua comunicação.Um líder servidor é o 
oposto de um ditador. É um estilo feito para persuadir, e não comandar.
Pensa em longo prazo. Um líder servidor pensa na próxima geração, no 
próximo líder, na próxima oportunidade. Isso significa uma troca entre o que é 
importante hoje e o amanhã, e faz escolhas para beneficiar o futuro.
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É humilde. O líder não usa um título como uma forma de mostrar quem está 
no comando, não acha que ele é melhor do que todos os outros, e age de 
uma forma a cuidar dos outros. Ele pode, de fato, pegar o lixo ou limpar uma 
mesa, porque possui autoconhecimento suficiente sobre sua personalidade e 
reconhece suas competências.
Fonte: http://atitudeenegocios.com/caracteristicas-de-um-lider-servidor/ 
LEITURA COMPLEMENTAR
LIVRO
FILME
• Título: Construção de Talentos - Coaching & 
Mentoring
• Autor: Chiavenato,Idalberto
• Editora: Elsevier, 2017
•Sinopse: Atualmente as organizações estão 
requerendo que as pessoas produzam cada vez 
mais e melhor. É necessário trabalhar em conjunto, 
aumentar os relacionamentos sociais, intercambiar 
ideias e conhecimentos, agregar valor, participar 
de decisões e alcançar consenso. Para isso é 
necessário ter líderes em um contexto de liderança. 
Mas, qual a ferramenta administrativa que pode 
proporcionar todos esses efeitos? Qual o custo de 
sua utilização? Como implantá-la com sucesso? A resposta é relativamente 
simples e reside no coaching e no mentoring que surgem como padrões de 
relacionamento capazes de apontar os caminhos do futuro e as trilhas que 
levam ao sucesso.
• Título: Desafiando Gigantes
• Ano: 2006
• Sinopse: O treinador de futebol Grant Taylor está 
com problemas pessoais, enfrentando os pais que 
querem forçar a escola a substituí-lo. Seguindo a 
mensagem de um visitante, tenta inspirar a equipe a 
usar a fé para vencer obstáculos.
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NA WEB
• Coaching: O Poder das Palavras - O Coach
O que você tem feito com as suas palavras? Você sabia que a vida que você 
leva é diretamente proporcional a qualidade do que você fala? O Master Coach 
Paulo Vieira lhe convida a descobrir o “Poder das Palavras” e mudar sua 
realidade atual.
• Link do site: https://www.youtube.com/watch?v=uriXShHoTGk&t=40s 
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, J.; OLIVEIRA, J.R. Líder com mente de mestre: a 
liderança gerencial aplicada. Ribeirão Preto, SP: Editora Napoleon Hill, 2010.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2 edição. São Paulo: Makron Books, 
1994.
COULTER, M.; ROBBINS, S.P. Management. 9 ed.Prentice Hall – Importados 
(Grupo Pearson) : 2006.
DUBRIN, A.J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2003.
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CAPÍTULO
3 LIDERANÇA, 
MOTIVAÇÃO E
COACHING
Esta unidade apresenta alguns conceitos sobre a metodologia do Coaching e 
sua importância no contexto de liderança e para o sucesso das organizações. 
Além disso é possível verificar e comparar as diferenças entre Coach e Líder 
e conhecer os aspectos motivacionais que levam as pessoas a atingirem seus 
objetivos.
Professor Mestre Fábio Oliveira Vaz
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar o Coaching
• Compreender as diferenças entre Coach e Líder
• Estabelecer a importância da motivação dentro do contexto de liderança
Plano de Estudo:
• Coaching como ferramenta estratégica
• Coach x Líder
• Motivação e Liderança
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INTRODUÇÃO
As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento 
estratégico que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como 
pessoas e desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Frente a isso, 
alinhar caminhos, preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada de 
resultados coletivos, tem sido um grande desafio para as lideranças. 
Através do processo de coaching novas competências surgem, tanto para o 
coach (aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o coachee 
(aquele que é treinado passando pelo processo de desenvolvimento), não só 
apenas em termos de competências ou capacidades específicas, das quais um 
bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente. 
Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até 
o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa 
produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, 
se traduzam em resultados (CHIAVENATO, 2002).
Em suma, o termo coaching atualmente é bastante difundido nas organizações, 
tendo se tornado uma saída estratégica para as empresas, uma vez que 
possibilita a formação de equipes de alta performance, atuando em função dos 
resultados esperados e ajustando-se às exigências do mercado. 
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1. O COACHING COMO FERRAMENTAESTRATÉGICA
As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento 
estratégico que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como 
pessoas e desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Com isso, 
alinhar caminhos, preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada 
de resultados coletivos, tem sido um grande desafio para as lideranças 
(PRAHALAT, 2000). 
A tendência é que líderes foquem a sua atuação no desenvolvimento de 
pessoas, levando em conta seus interesses, motivação e talentos com as 
metas e direcionamento da organização. Direcionar essas ações a fim de 
atingir estes objetivos e dar sua contribuição é uma questão de descoberta, e o 
Coaching chega para auxiliar o profissional neste processo de descoberta. 
Segundo Chiavenato (2002) o Coaching é uma ferramenta, um instrumento 
gerencial que se utiliza de técnicas não diretivas para estimular o executivo a 
refletir sobre seu comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor 
alternativa para uma determinada situação de trabalho. Visa orientar e otimizar 
o desenvolvimento da carreira executiva e o aperfeiçoamento pessoal. 
O coaching entrou definitivamente no vocabulário moderno das empresas, e 
dos seus recursos humanos. 
O termo, proveniente do inglês, tem origem no mundo dos esportes e designa o 
papel de professor, treinador, preparador, “o técnico”. Coaching é um exercício 
refinado de liderança. Os coaches ganham um a escola prática de liderança e 
auto-conhecimento. Para as equipes, o benefício do processo de coaching é 
um clima de maior confiança e cooperação, aumentando o nível de satisfação 
no trabalho (PORCHÉ; NIEDERER, 2002). 
Coaching não significa comprometer-se apenas com os 
resultados, mas com a pessoa como um todo, com a sua 
realização e o seu desenvolvimento. Por meio do processo 
de coaching, novas competências e possibilidades de 
aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto para o 
seu colaborador. Coaching é mais do que treinamento, o 
coach permanece com a pessoa até ela atingir o resultado. 
Sua função é de lhe dar poder para que ela produza, 
para que suas intenções se transformem em ações que, 
por sua vez, se traduzam em resultados. Coaching é, 
essencialmente, empowerment. Dar poder para que o outro 
adquira competências, produza mudanças específicas em 
qualquer área da vida ou até, e principalmente transforme a 
si mesmo. (ARAÚJO, 1999, p. 26) 
De acordo com esse mesmo autor, o coaching é um conceito que veio para 
ficar não devendo ser encarado como simples modismo, daqueles que vem e 
logo desaparecem.
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SAIBA MAIS
Na visão de Birch (2002) o coaching é uma abordagem sistemática de melhoria 
do coachee (nome que se dá ao cliente) por meio de questionamento e 
de orientação com foco em mudanças incrementais nos resultados atuais, 
orientada a uma meta previamente definida. Já coaching para Dingman 
(2004) é um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e 
responsabilidades gerenciais em uma organização. O coach que faz uso de um 
processo definido que facilitaria a obtenção do executivo de um conjunto de 
objetivos mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e 
organizacionais. 
Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo de 
interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem; 
onde o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender. 
Conhecendo mais sobre o Coaching
O coaching é um processo no qual estão envolvidos a mudança, a 
preocupação, o relacionamento e o aprendizado. A mudança se refere a 
modificação de pensamentos, emoções e comportamentos para atingir o 
que se deseja. A preocupação é em relação ao incômodo por não estar na 
situação que se deseja. O relacionamento se refere a uma parceria entre 
coach e cliente no comprometimento para a realização dos objetivos definidos. 
O aprendizado pode ser em diversos âmbitos, tais como, autoconhecimento, 
novas habilidades e informações necessárias para atingir o que se deseja.
Este processo ocorre com base em uma relação de confiança e parceria, a 
qual auxilia o cliente a aprender sobre suas habilidades e como ser um bom 
solucionador de problemas. Portanto, o coach incentiva a capacidade de 
aprendizado autodirigido, solucionar problemas, tomar decisões e alcançar 
metas.
Para que isso ocorra, é preciso destacar alguns dos itens importantes que 
devem estar presentes nesse processo.
Princípios Éticos
O trabalho deve ser pautado na ética considerando a confiança e a 
confidencialidade de todo o processo. Deve existir uma relação de confiança 
mútua entre coach e cliente e nada do que foi revelado poderá ser divulgado 
pelo coach sem a devida autorização.
Competência do coach
O coach, como todo bom profissional, deve ter as competências necessárias 
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para desenvolver o processo, procurando aprimorar suas habilidades e manter-
se atualizado.
Respeito ao cliente
O coach deve tratar seu cliente com o máximo de respeito e dignidade, e sob 
nenhuma hipótese impor suas crenças ou seus valores de vida ou prometer 
resultados que não possa garantir.
Parceria
O coach tem como função levar o cliente a atingir suas metas desejadas. Para 
isso, cuida para que seu cliente não tenha expectativas inatingíveis, deixando 
claro ser do cliente a responsabilidade pelo resultado e que estará sempre 
comprometido com a efetiva busca dos resultados almejados por ele.
Prazo
Coach e cliente devem ter entre si estabelecido a quantidade de sessões a 
serem realizadas ou um prazo para a realização do trabalho.
Avaliação de resultados e feedbacks
O coach deve, com frequência, avaliar os resultados da evolução do processo 
juntamente com seu cliente como feedback da relação de parceria entre 
ambos, podendo os dois avaliar a performance do processo de coaching.
Comprometimento
Tanto cliente quanto coach devem estar comprometidos com a realização do 
processo garantindo a eficácia do mesmo.
Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, Dingman (2004), Blanco 
(2006) e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos, quais sejam: 
1. O coaching é orientado àqueles executivos em posições de liderança, 
que não apresentam comportamento disfuncional. 
2. O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee. 
3. O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de 
perguntas abertas e provocativas. 
4. Os coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, 
definidos e acordados prévia e mutuamente. 
5. O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o 
desenvolvimento do coach, por meio de sua progressão profissional e 
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pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais. 
Dentre os inúmeros papéis do coach, Araújo (1999) destaca a necessidade 
de instituir uma relação de confiança com o cliente, de forma que permita a 
identificação e análise conjunta dos aspectos importantes de sua trajetória 
de vida pessoal e profissional, bem como das características de perfil e do 
potencial que favoreça ou dificulte o alcance de suas metas.
2. COACH X LÍDER
De acordo com Porché e Niederer (2002) o líder está empenhado no futuro 
a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização, tem foco 
maior nos resultados, analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas/
necessidades do negócio, articula estratégias e recursos do negócio, não 
tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o 
faz, concentra-se em sua equipe. Já o Coach, seu foco maior está nas 
pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar 
seu desempenho, estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas 
necessidades, ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos, tem 
compromisso de assessorar pessoas mesmo quando elas não pertencem a 
sua equipe. 
De acordo com Diniz (2007) quando o líder assume o papel de coach, a 
confiança e o respeito passam a ter grande importância. Há uma diferença 
entre o líder-coache o chefe padrão, que segundo o autor são: 
● O chefe acredita que sua função é empurrar as pessoas adiante; o 
coach acredita que deve enaltecer e apoiar as pessoas. 
● O chefe acredita que seu papel é dar ordens; o coach acredita em 
facilitar a tomada de decisão por parte de seus colaboradores. 
● O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve 
buscar as respostas. 
● O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach 
acredita em facilitar a resolução de problemas e a tomada de decisões 
por parte dos outros. 
● O chefe acredita que sua função é apontar erros; o coach acredita que 
sua função é celebrar o aprendizado. 
Fazer essa transição não é uma tarefa fácil. Requer disciplina e capacidade de 
observação, para saber quando colocar em prática esses hábitos no seu dia-
a-dia. No entanto, o primeiro passo é saber que as competências individuais 
podem ser trabalhadas. Para isso serve o coaching. 
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Chiavenato (2002) comenta que nem todo líder é um coach, mas todo coach 
pode ser um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de 
colaboradores de uma empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes, 
ao estabelecerem metas para suas equipes, também visando resultados. 
O líder incentiva, comunica e motiva as pessoas para uma performance mais 
eficaz, estando sempre voltado para a atividade da equipe e os objetivos 
previamente definidos. Já o coach ultrapassa todos estes aspectos e inclui 
um processo democrático, constante de descobrir competências, desenvolver 
habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, comunicar e motivar. 
O coach fica junto da pessoa até o momento em que ela consegue atingir o 
resultado esperado ou chegar até o ponto que se propôs a chegar. Uma missão 
que somente termina quando o objetivo é alcançado. O coach procura dar 
apoio e condições para que as intenções da pessoa se transformem em ações 
efetivas e que se traduzam em resultados.
3. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
A definição de motivação é algo interessante e que possui muitas conotações, 
alguns administradores especialistas em recursos humanos, definem como 
motivação:
(...)a motivação é o processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o 
alcance de uma determinada meta e cumpra determinados 
objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)
Em consonância com este conceito, define-se como conceito de motivação:
A preocupação e a busca de explicações para a insatisfação 
do trabalhador em relação a seu trabalho têm sido temas 
constantes em várias pesquisas efetuadas por cientistas do 
comportamento humano. Torna-se difícil ignorar o grau de 
alienação do homem em relação ao trabalho que executa 
nas organizações. (ABBOUD, 1980, p. 18)
Por outro lado, o que se entende é que parece difícil existir uma ligação entre 
este nível de alienação e a motivação humana, interferindo no aumento ou 
diminuição da produtividade. Em outras palavras, quanto maior for à alienação 
do homem em relação ao trabalho que executa mais difícil se torna o ato de 
motivá-lo para o mesmo.
Historicamente pode-se afirmar que a introdução do estudo do comportamento 
humano no contexto industrial vai acontecer através de Mayo e seus colegas 
da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da pesquisa na 
Western Electric Company, de Hawthorne, em 1927.
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REFLITA
Questionar quem deve ser o chefe, é como discutir quem deve ser o 
saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar.
Henry Ford
Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfação no trabalho 
podemos citar Herzberg (1959, p. 57), que sugeriu “uma distinção entre fatores 
higiênicos e fatores de motivação no trabalho”. 
Maslow (1970. p. 15), por sua vez, formulou sua “hierarquia das necessidades, 
partindo das necessidades mais básicas em relação ao ato de sobreviver, 
chegando até a necessidade de auto-realização”. Pode-se citar ainda as duas 
visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria 
X, e outra basicamente positiva chamada de Teoria Y proposta por Douglas 
McGregor (1960, p. 13).
Coloca-se aqui que embora algumas atividades humanas aconteçam sem 
motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são 
motivados ou possuem uma causa. 
O trabalho do líder é identificar os impulsos e as necessidades dos 
empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das 
tarefas. O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores 
a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. Pode então 
lidar com cada empregado de maneira particular, levando em consideração o 
impulso motivacional mais forte em cada caso.
O fenômeno motivacional pode ser entendido, 
genericamente, como sendo uma fonte de energia interna 
que direciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na 
busca de determinados objetivos. Este estado interno que 
energiza o comportamento está diretamente relacionado 
com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas 
que variam de indivíduo para indivíduo, em razão das 
diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano. 
(ARAÚJO, 1985, p. 37)
Bergamini (1997, p. 98) ainda confirma estas diferenças quando afirma que “a 
motivação cobre grande variedade de formas comportamentais”. A diversidade 
de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma 
razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas 
mesmas razões. É dentro desta diversidade que se encontra a principal fonte 
de informações a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que 
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isto possa parecer. 
(...) propõe-se que de um modo geral o grau de satisfação 
no trabalho manifestado por um indivíduo pode ser 
afetado pelas características do trabalho, do indivíduo, do 
ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente 
organizacional. (KORDA, 1986, p. 213)
Para finalizar vamos citar Archer (1997, p. 51) que afirma que a tarefa de 
induzir comportamento positivo deverá tornar-se mais fácil, caso o verdadeiro 
relacionamento entre motivação, satisfação e comportamento seja claramente 
compreendido.
“Processo de estimular um indivíduo para que tome ações 
que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta 
desejada” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 203).
“Motivação é alguma força direcionada dentro dos 
indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim 
de preencher uma necessidade ou expectativa” (SILVA, 
2008, p. 221).
A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam tanto 
no interior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o comportamento 
relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, direção, intensidade e 
duração (MUCHINSKY, 2004, p. 366).
É importante frisarmos que, independentemente do conceito utilizado pelos 
autores, todos concordam que a motivação é interna, ou seja, depende do 
indivíduo querer buscar ou não a satisfação do estímulo. Silva (2008, p. 204) 
nos aponta algumas características específicas que podem servir de base para 
a definição de motivação:
● A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é 
única e todas as teorias maiores assim a consideram.
● A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se 
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são 
influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação.
● A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) 
manter as pessoas ativas (estímulos) e (2) a força de um indivíduo para 
adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento).
● O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a 
motivação não é comportamento em si e não é desempenho. Motivação 
se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a 
escolha de ação de um indivíduo.
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Diante dos apontamentos feito por Silva (2008), podemos avançar em nosso 
entendimento propondo a reflexão sobre as duas perspectivas