Livro - Planejamento e controle de produção avançado

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PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO AVANÇADO
Planejam
ento e Controle da Produção Avançado
Paulo Henrique Palma Setti 
GRUPO
SER
EDUCACIONAL
gente criando o futuro
Para desempenhar atividades em um ambiente de produção, o estudo dos métodos 
de planejamento e controle de produção torna-se fundamental para a otimização de
processo e atendimento das exigências competitivas impostas pelo mercado. A pres-
são por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de transformação mais 
baixos é incessante e, com isso, exige do engenheiro de produção uma postura de 
agente transformador, que buscará o constante melhoramento do relacionamento 
com os clientes e fornecedores, bem como de seus processos internos e controles.
O controle da produção pode ser o grande elo entre as estratégias da empresa e o seu 
sistema produtivo. Assim, os engenheiros de produção em uma companhia devem ter 
como propósito o constante aprimoramento do planejamento e dos controles, garan-
tindo que os processos da produção ocorram de forma e� caz e que produzam produ-
tos e serviços de acordo com os requisitos dos consumidores.
Logo, o controle de todos os aspectos da produção, como gerenciamento de mate-
riais, programação de pessoal e utilidades industriais e desenvolvimento de fornece-
dores e clientes, partem da de� nição dos processos interacionais que ocorrem entre 
todos os setores da empresa. Assim, a implementação de um sistema de controle da 
produção se torna imprescindível para busca de resultados superiores no processo de 
produção, seja em ambientes industriais ou não. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE PRODUÇÃO AVANÇADO
Paulo Henrique Palma Setti 
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mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
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CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
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Unidade 1 - Planejamento agregado da produção, controle e classificação de 
processos produtivos
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 12
Planejamento agregado da produção .............................................................................. 13
Definições iniciais ........................................................................................................... 14
Evolução histórica ........................................................................................................... 17
Planejamento e controle ..................................................................................................... 22
Níveis de planejamento .................................................................................................. 22
Indicadores do processo de planejamento e controle da produção ..................... 26
Efeitos oferta-demanda ....................................................................................................... 29
Tipos de plano .................................................................................................................. 30
Demanda agregada ......................................................................................................... 34
Classificação dos processos produtivos ......................................................................... 36
Tipos de atividades .......................................................................................................... 38
Balanceamento do ambiente produtivo ...................................................................... 39
Sintetizando ........................................................................................................................... 44
Referências bibliográficas ................................................................................................. 46
Sumário
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Sumário
Unidade 2 - Tipos de produção e demanda, métodos de previsão, medida e controle 
do erro
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 48
Programação da produção intermitente .......................................................................... 49
Tipos de produção ........................................................................................................... 50
Produção em lotes ou bateladas .................................................................................. 53
Métodos de previsão e suas características .................................................................. 55
Tipos de demanda .......................................................................................................... 57
Previsão pelo método Delphi ......................................................................................... 60
Classificação dos métodos de previsão .......................................................................... 61
Demandas baseadas em opiniões ............................................................................... 64
Demandas baseadas em séries temporais ................................................................. 67
Demandas baseadas em marketing e vendas ............................................................ 70
Medida e controle do erro nas previsões ........................................................................ 73
Média com suavização exponencial ........................................................................... 74
Erros de previsão ............................................................................................................. 75
Sintetizando ........................................................................................................................... 78
Referências bibliográficas ................................................................................................. 79
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Sumário
Unidade 3 - Planejamento e programação de projetos, planejamento agregado e 
estudos da capacidade
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 81
Planejamento e programação de projetos .....................................................................82
Processos de projeto ...................................................................................................... 85
Etapas do planejamento da produção .............................................................................. 87
Arranjo físico .................................................................................................................... 88
Localização ....................................................................................................................... 91
Planejamento agregado ...................................................................................................... 93
Tipos de plano ................................................................................................................. 95
Variáveis dos processos de produção ......................................................................... 97 
Estudos da capacidade ....................................................................................................... 99
Capacidade instalada .................................................................................................. 101
Capacidade disponível ................................................................................................ 104
Capacidade efetiva ...................................................................................................... 107
Capacidade real ............................................................................................................. 110
Sintetizando ......................................................................................................................... 114
Referências bibliográficas ............................................................................................... 115
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Sumário
Unidade 4 - Balanceamento de linhas, o SALBP, os métodos heurísticos e a gestão 
de demanda
Objetivos da unidade ......................................................................................................... 117
Balanceamento de linhas ................................................................................................. 118
Teoria dos gargalos ....................................................................................................... 118
Estoques .......................................................................................................................... 120
O SALBP ............................................................................................................................... 123
Planejamento de processo auxiliado por computador .......................................... 124
O problema de balanceamento da linha de montagem simples ........................... 125
Os métodos heurísticos ..................................................................................................... 129
O ERP (Enterprise Resources Planning) .................................................................... 133
Gestão da demanda............................................................................................................ 139
Demanda dependente e independente .................................................................... 141
MRP (Material Resources Planning) .......................................................................... 143
Sintetizando ......................................................................................................................... 147
Referências bibliográficas ............................................................................................... 148
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Para desempenhar atividades em um ambiente de produção, o estudo dos 
métodos de planejamento e controle de produção torna-se fundamental para 
a otimização de processo e atendimento das exigências competitivas impos-
tas pelo mercado. A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas 
e custos de transformação mais baixos é incessante e, com isso, exige do en-
genheiro de produção uma postura de agente transformador, que buscará o 
constante melhoramento do relacionamento com os clientes e fornecedores, 
bem como de seus processos internos e controles.
O controle da produção pode ser o grande elo entre as estratégias da em-
presa e o seu sistema produtivo. Assim, os engenheiros de produção em uma 
companhia devem ter como propósito o constante aprimoramento do planeja-
mento e dos controles, garantindo que os processos da produção ocorram de 
forma efi caz e que produzam produtos e serviços de acordo com os requisitos 
dos consumidores.
Logo, o controle de todos os aspectos da produção, como gerenciamento de 
materiais, programação de pessoal e utilidades industriais e desenvolvimento 
de fornecedores e clientes, partem da defi nição dos processos interacionais 
que ocorrem entre todos os setores da empresa. Assim, a implementação de 
um sistema de controle da produção se torna imprescindível para busca de 
resultados superiores no processo de produção, seja em ambientes industriais 
ou não. 
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Apresentação
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Dedico esse trabalho a todos que ainda acreditam que a ciência e a 
pesquisa, somadas a uma fi losofi a empreendedora, são os fundamentos de 
uma sociedade que busca o equilíbrio entre a sustentabilidade econômica, 
ambiental e social.
Certifi cado como gestor de projetos 
profi ssional (PMP®) pelo PMI, está pre-
sente há mais de 20 anos na indústria 
de bens de consumo e em variados 
ambientes acadêmicos e de pesquisa. 
Também possui longa atuação como 
consultor e professor em instituições 
de ensino técnico, bacharelados em 
Engenharia e Design, cursos de pós-
-graduação e mentoria em certifi cação 
black belt, ministrando disciplinas que 
envolvem gestão e especifi cações de 
projetos, desenvolvimento de produtos, 
sistemas mecânicos, estruturas mecâ-
nicas, além de gestão de processos e 
qualidade. 
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/1166719626505876
O professor Paulo Henrique Palma 
Setti é doutor qualifi cado em Engenharia 
de Produção e Sistemas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná – PUC/
PR (2017). É mestre em Engenharia de 
Produção e Sistemas (2014) e especialista 
em Projeto de Produtos e Design (2003), 
ambos também pela Universidade Cató-
lica do Paraná – PUC/PR. É graduado em 
Engenharia Industrial Mecânica pela Uni-
versidade Tecnológica Federal do Paraná 
– UTFPR (1998) e técnico em Mecânica 
pela mesma instituição (1990). 
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O autor
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PLANEJAMENTO 
AGREGADO DA 
PRODUÇÃO, CONTROLE 
E CLASSIFICAÇÃO 
DE PROCESSOS 
PRODUTIVOS
1
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender os conceitos iniciais a respeito do processo de planejamento e 
controle da produção (PCP);
 Compreender a importância do PCP no ambiente industrial, suas funções e 
importância no processo de tomada de decisão;
 Conhecer e aplicar as principais técnicas para caracterização do problema de 
planejamento, programação e controle da produção (PPCP). 
 Planejamento agregado da 
produção
 Definições iniciais
 Evolução histórica
 Planejamento e controle
 Níveis de planejamento
 Indicadores do processo de 
planejamento e controle da 
produção
 Efeitos oferta-demanda
 Tipos de plano
 Demanda agregada
 Classificação dos processos 
produtivos
 Tipos de atividades
 Balanceamento do ambiente 
produtivo
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Planejamento agregado da produção
A administração da produção é uma responsabilidade do profi ssional que 
atua no ambiente de produção, responsávelpela gestão dos recursos desti-
nados à fabricação dos componentes 
e montagem dos produtos. Assim, ge-
renciar, planejar, programar e contro-
lar a produção é essencial para qual-
quer empresa se manter ativa no atual 
cenário industrial de alta competitivi-
dade. Para sobreviver nesse ambien-
te, as empresas estão investindo em 
profi ssionais e sistemas de controle 
de produção para auxiliar o processo 
de tomada de decisões estratégicas 
e operacionais, como o que, quanto 
e quando produzir e comprar, bem 
como quais recursos serão utilizados para produzir.
O planejamento da produção trata das atividades necessárias para que uma 
organização atenda às demandas dos clientes a curto, médio e longo prazo. O 
planejamento a longo prazo está intimamente relacionado com o plano estra-
tégico da organização e envolve decisões importantes para os anos seguintes 
(tipicamente entre um a cinco anos): instalações e tecnologias para os proces-
sos de produção e contratos de fornecimento a longo prazo. O planejamento 
a médio prazo ou planejamento agregado, que possui um alcance de 6 a 18 
meses, especifi ca combinações adequadas de produção, nível de mão de obra 
e estoque para atender à demanda prevista. Planejamentos a curto prazo, que 
cobrem períodos de algumas semanas a alguns meses, defi nem os programas 
detalhados de produção.
De modo geral, pode-se defi nir essas atividades como programação e 
ações de controle destinadas ao gerenciamento dos imprevistos, verifi cação 
dos requisitos de qualidade e defi nição da cadência dos processos dentro de 
uma organização produtiva, defi nindo questões como o valor agregado da pro-
dução, o prazo de fabricação e entregas.
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Definições iniciais
O planejamento e controle de produção têm o objetivo de projetar e monitorar 
o desempenho de um sistema produtivo, assim como compará-lo ao que foi pro-
gramado. Assim, seus conceitos são utilizados desde antes do início do processo 
produtivo iniciar, durante sua execução e após a produção. Começando pela progra-
mação de materiais, utilidades industriais, máquinas e mão de obra; passando pelo 
acompanhamento do processo produtivo em si, de forma a ajustar os inevitáveis 
desvios inerentes às variáreis de produção, que afastam o realizado do planejado; 
até a fase de verifi cação dos resultados. Assim, o controle de produção garante a 
busca pela máxima efi ciência possível durante os inúmeros processos de produção 
de uma empresa.
As funções elementares de um engenheiro que atua como controlador de pro-
dução são: lançamento de ordens de produção, emissão das ordens de fabricação, 
estabelecer as quantidades a serem produzidas de cada item, movimentação de 
materiais, controle de estoques e inventário. De modo geral, o controlador de pro-
dução deve trabalhar acompanhando todo o processo produtivo, visando estabe-
lecer o que, quando e quanto deve ser produzido. Para isso, deverá levantar as in-
formações de desempenho de todos os subsetores presentes nos fl uxogramas dos 
mais variados processos que ocorrem na organização da empresa, como detalhes 
da linha produção, abastecimentos, estoques preliminares e fi nais, mão de obra ne-
cessária em cada fase do processo, entre outros.
Segundo Chiavenato (2014), não basta planejar, programar e executar os planos 
de produção. É preciso também monitorar e controlar o desempenho, e os resul-
tados do processo produtivo, para se certifi car de que estão ou não satisfatórios.
Assim, alguns termos envolvidos em um processo produtivo precisam ser 
conceituados:
• Matérias-primas: são insumos adquiridos pela empresa em um formato 
que demanda transformações para integrar o produto. Exemplos: bobinas de 
aço, plásticos granulados, componentes eletrônicos etc.;
• Materiais em processamento: são os materiais de produção que já foram 
processados internamente na empresa, mas ainda não estão em sua forma fi -
nal para uso. Podem ser componentes, subconjuntos consumíveis ou peças de 
reposição;
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• Produtos acabados: são os produtos concluídos produzidos e armazenados 
antes da expedição para os clientes intermediários ou finais. Podem ser embala-
dos, como eletrodomésticos, alimentos, cosméticos; ou não, como veículos, perfis 
extrudados e laminados, entre outros.
Em um ambiente industrial, o termo “produção” remete à transformação de 
matérias-primas de entrada em produtos finais por meio de alocações de recursos 
de um sistema produtivo. Produção, de modo geral, é a junção das atividades que 
transformam os insumos em produtos ou serviços destinados aos clientes finais. 
Mas, para isso, requer competências dos atores envolvidos no planejamento e 
controle da produção para que tal transformação gere bons resultados.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), cada tipo de processo de fabrica-
ção demanda uma forma diferente de organização das atividades em cada passo 
das operações, que se caracterizam por uma vasta variedade de particularidades 
inerentes de cada etapa da produção. O Diagrama 1 aponta que o planejamento e 
controle de produção estão interligados e devem ser entendidos como etapas de 
um ciclo contínuo.
Nota-se, portanto, que a fronteira entre planejamento e controle de produção 
é subjetiva, tanto teórica quanto praticamente. Porém, pode-se buscar conceitual-
mente o termo planejamento como algo que pode acontecer ou não, ou ainda 
algo que pode acabar sendo realizado em partes, enquanto o termo controle seria 
sobre algo que realmente já ocorreu, no caso, a verificação do planejamento. 
DIAGRAMA 1. CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Planejamento Execução
Retroação ou
feedback
Controle
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Assim, tanto o planejamento quanto o controle de produção devem se preo-
cupar em organizar uma operação, programando os recursos necessários que vi-
sam satisfazer os desejos dos consumidores externos e internos. Porém, algumas 
atividades são formalmente classificadas como atividades de planejamento, como 
previsões das demandas, programação de volumes de produção, planejamento 
de materiais, programação de pedidos aos fornecedores, previsão de área para 
estoques intermediários e finais, definição das taxas de ocupação das máquinas, 
entre outras. Por outro lado, as atividades como levantamento dos volumes pro-
duzidos, indicadores de qualidade, avaliação de métodos e tempos, entre outras, 
são classificadas como atividades de controle de produção.
Como existem muitas variáveis que podem afastar a realização de um plano de 
sua expectativa inicial ideal, como mudanças no público consumidor que alteram 
as demandas iniciais, alterações nos cenários econômicos e de governo, falhas de 
fornecimento, imprevistos em máquinas, equipamentos e utilidades industriais, 
acidentes de trabalho, entre outros, os métodos e modelos de controle de produ-
ção são as ferramentas para ajustar esses imponderáveis eventos.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), o controle faz os ajustes que per-
mitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as 
suposições feitas pelo plano não se confirmem.
CURIOSIDADE
As organizações produtivas atuais são estruturadas em uma (ou várias) 
das seguintes três modalidades de processos: sistema de manufatura 
flexível (FMS – Flexible Manufacturing System), sistema de manufatura 
celular (CMS – Cellular Manufacturing System) ou sistema de manufatura 
integrada por computador (CIM – Computer-Integrated Manufacturing).
Em um ambiente industrial competitivo, a filosofia de pro-
gramação, planejamento e controle de produção deve ser 
uma prática, pois todos que são envolvidos no processo de-
vem ter a consciênciada importância de controlar todas as 
variáveis nos mínimos detalhes, de forma a corrigir des-
vios inesperados e encontrar potenciais melhorias para 
redução de custos por meio de eliminação de desperdí-
cios de tempo, movimentações, materiais e mão de obra.
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Assim, não é sufi ciente programar, planejar e executar o planejamento de pro-
dução, sendo necessário monitorar o desempenho e os indicadores de produção. 
Nesse sentido, os termos efi ciência e efi cácia devem estar sempre presentes nas 
análises dos engenheiros dessa área. Só assim os ajustes e eventuais correções 
no plano de produção poderão ser executados em tempo hábil, de modo que não 
comprometam os resultados esperados. Quanto mais completos os modelos de 
controle de produção, mais fl exível e ágil poderá ser sua linha de montagem, e a 
busca por níveis elevados de qualidade e produtividade pode se tornar viável.
No dia a dia, é comum as pessoas relacionarem o termo controle com proibi-
ções, fi scalizações, punições, impedimentos, ou algo que o valha. Porém, em um 
ambiente corporativo industrial, o termo “controle de produção” deve ser enten-
dido como a administração das atividades e processos 
para atendimento do planejamento da melhor forma 
possível, visto que, como já comentado, nem sempre 
as situações saem exatamente como planejado e, nes-
ses momentos, o engenheiro de produção deve atuar 
como controlador e agente na tomada de decisão. 
Assim, é importante compreender o controle de 
produção como uma função do engenheiro que 
mede, avalia, ajusta os desvios, previne falhas e 
busca potenciais melhorias do processo produtivo 
de uma organização.
Evolução histórica 
O avanço civilizatório garantiu a construção de grandes empreendimentos, 
como o Coliseu romano, as grandes pirâmides do Egito, a fantástica muralha da 
China, aquedutos e estradas, as embarcações que possibilitaram as missões ao 
redor do mundo, as armas de guerra, os medicamentos, os bens de consumo, 
espaçonaves, satélites, entre outros. Estes resultados certamente foram atin-
gidos com o gerenciamento de produção.
Porém, foi no período pós-revolução industrial que a administração da pro-
dução começou a utilizar as técnicas e ferramentas de planejamento e controle 
que a caracteriza até os dias de hoje.
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Os processos de controle dos recursos de produção usados na ocasião da 
montagem do Parthenon na Grécia antiga, ou nas construções das grandes 
pirâmides egípcias, não tinham relação científica com os atuais termos usados 
nos sistemas produtivos modernos, porém ajudaram, de maneira fundamen-
tal, na criação das técnicas que até hoje estudamos e utilizamos em sistemas 
de gestão da produção.
Já no século XVII, os sistemas produtivos eram designados de sistemas ca-
seiros, pelos quais os artesãos ensinavam aprendizes a realizarem, de forma 
manual, suas atividades.
Ainda no século XVIII, na Grã-Bretanha, o surgimento dos sistemas fabris 
foi o grande marco da revolução, agregando máquinas às atividades que, até 
então, dependiam exclusivamente do esforço humano, gerando, assim, a ne-
cessidade de organizar as máquinas, mão de obra e outros insumos, otimi-
zando o processo produtivo e alcançando outro patamar de eficiência. Esse 
movimento ultrapassou as fronteiras da Inglaterra para o restante da Europa e 
América, onde o ideal de peças intercambiáveis tornou-se o lastro dos sistemas 
de produção, permitindo a elaboração de linhas de fabricação flexíveis e geran-
do uma padronização na montagem dos componentes.
Esses acontecimentos geraram um cenário que culminou na explosão da pro-
dução do século XX. Toda a sociedade e a economia se ajustaram a esse novo 
modelo de trabalho e o mundo científico aprofundou seus estudos em pesquisas 
de propostas de modelos e metodologias baseadas na filosofia da administra-
ção científica da produção, cuja grande referência foi Frederic Winslow Taylor, 
respeitado até hoje e enquadrado como o pai da administração científica. Seus 
discípulos se transformaram, na época, em especialistas em eficiência. Hoje, tan-
to em um ambiente industrial como no mundo acadêmico, são conhecidos como 
engenheiros de produção ou administradores de produção.
Ainda no início do século XX, Ford aplicou a teórica da administração cien-
tífica na indústria automotiva, que ainda engatinhava naquela época. Ele teve 
como elementos principais a padronização das especificações de produto, com 
desenhos padronizados, visando à produção em escala. Assim, conseguiu os 
primeiros resultados substanciais em termos de ganhos de custos de manufa-
tura por meio da mecanização das linhas de montagem, treinamento da mão 
de obra e utilização de peças intercambiáveis.
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Então vieram as grandes guerras, época nas quais desenvolveu-se o movi-
mento das relações humanas nos USA, assim como o behaviorismo. Movimen-
tos tais que defendiam a relevância da motivação dos funcionários e a criação 
de um ambiente de trabalho adequado e de um clima organizacional superior. 
Paralelo a isso, o sistema de suprimentos teve uma grande evolução devido às 
necessidades impostas pela guerra onde os sistemas de transporte terrestre, 
naval e aéreo trouxeram um mundo novo de possibilidades aos processos. Cor-
porações militares integraram as técnicas de pesquisa operacional, as quais, 
logo após a Segunda Guerra, foram adotadas por pesquisadores e retornaram 
às universidades, e ao mundo industrial civil ao se verificar as grandes vanta-
gens no processo de tomada de decisões.
Baseados em conceitos fundamentais para o aprimoramento da engenha-
ria de produção em termos de agilidade, otimização de custos e qualidade, 
conceitos como os de produção enxuta e o just in time tiveram viabilidade e 
colaboraram para as atuais formas de inovação nos sistemas produtivos.
Notadamente, a globalização quebrou as fronteiras entre os países. Isso 
fez com que a competitividade empresarial aumentasse consideravelmente. 
A busca por agilidade, redução de cus-
tos, aumento da qualidade percebida 
tornaram-se, assim, quesitos básicos 
de sobrevivência das empresas no 
mercado. Para isso, o uso da tecnolo-
gia nas operações industriais relativas 
ao controle de produção impactou, de 
forma positiva, no resultado dos pro-
dutos e serviços. A melhoria constante 
nos processos internos e análise deta-
lhada dos fluxogramas que compõem 
cada uma das atividades de uma em-
presa são hoje os potenciais de van-
tagens competitivas em um cenário 
onde a satisfação dos clientes é difícil 
de atingir, devido às justas exigências comparativas que fazem entre seus pro-
dutos e os de seus concorrentes.
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A gestão da produção e das operações requer planejamentos e controles, e 
pode ser entendida como um sistema no qual seus gerentes são responsáveis 
por todas as atividades desse sistema produtivo, dentro do qual os insumos 
se transformam em produtos ou serviços. O planejamento e o controle estra-
tégico do processo buscam otimizar os resultados das operações e diminuir 
os riscos inerentes aos eventos de tomadas de decisões tanto em ambientes 
industriais como comerciais. Os efeitos de suas decisões aparecem a longo 
prazo e refletem nos direcionamentos da missão das empresas. Para realizar 
um moderno e estratégico controle da produção, o engenheiro de produção 
que atua como gestor deve compreender os limites de suas operações e de-
senvolver habilidades inter-relacionais, como com os fornecedores internos e 
externos. Só assim pode-se gerar vantagens competitivas em relação aosseus 
concorrentes.
As atividades de planejamento e controle da produção são realizadas den-
tro dos três níveis de decisões de uma companhia: o estratégico, o tático e o 
operacional. No nível estratégico, o gestor é auxiliado com a definição de um 
plano de produção consolidado com o plano de negócios da empresa. No nível 
tático, ocorre o detalhamento e controle do plano de produção para cada eta-
pa do processo produtivo. E no nível operacional, as definições planejadas são 
seguidas, acompanhando e alimentando os indicadores de controle para cada 
tarefa a ser realizada no ambiente de produção.
Os profissionais da área de PCP são os agentes das operações e realizam as 
gestões dos sistemas de produção, onde o objetivo fundamental está no co-
nhecimento detalhado dos processos de transformação ou produção. Segun-
do Slack, Chambers e Johnston (2008), os gerentes de produção são represen-
tantes das organizações que têm a responsabilidade elementar de administrar 
todos os recursos relacionados ao objetivo da produção.
Assim, conforme ilustrado no Diagrama 2, o gerente moderno deve ter em 
seu horizonte dois desdobramentos fundamentais dos processos de 
controle da produção. O primeiro consiste nas atividades 
relacionadas à medição e comparação com o planejado, 
e o segundo desdobramento têm relação com corre-
ção dos erros identificados, assim como os potenciais 
de melhoria do processo.
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DIAGRAMA 2. VISÃO DO PROFISSIONAL DE PCP MODERNO RELACIONADOS 
AO CONTROLE DE PRODUÇÃO
Controle 
Medir o 
desempenho 
Comparar com o 
planejado 
Corrigir o 
desempenho 
Identificar erros 
ou corrigir
A era digital alterou o formato da linguagem e da comunicação na socieda-
de em geral e mais fortemente no ambiente industrial. Administrar a transfe-
rência de conhecimento se transformou em poder. 
Porém, a digitalização não se limitou apenas à comunicação interna nas 
organizações ou à simples substituição dos livros impressos e documentos 
preenchidos à mão por arquivos dentro de um sistema. Nas empresas, cada dia 
mais fortemente, todas as áreas e processos da organização são administrados 
por meio de documentos, assinaturas e aprovações digitais, utilizando-se de 
novas ferramentas que têm sido chamadas de 4.0, fazendo alusão à quarta 
Revolução Industrial.
CURIOSIDADE
Uma sigla muito recorrente relacionada ao controle de produção de uma 
empresa é a ERP. Ela vem da expressão em inglês Enterprise Resource 
Planning, que, em português, significa Planejamento dos Recursos da 
Empresa. Trata-se de sistemas computacionais de gestão integrada, que 
têm a finalidade de planejar e controlar todas as atividades diárias de uma 
empresa, desde a programação de estoque, o faturamento, fluxo de caixa, 
balanço contábil, até o inventário de estoque.
Visando levar uma empresa ao patamar preconizado pela onda 4.0, é ne-
cessário definir uma trajetória de desenvolver sistemas de automação e con-
trole que respondam às necessidades da nova indústria digital, e que tragam, 
de fato, retorno e equilíbrio dos três pilares da sustentabilidade (o pilar econô-
mico, o ambiental e o pilar social).
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A nova indústria 4.0 tem sido pensada em termos de automação, principal-
mente pelas interconexões, em tempo real, de todas as informações presentes 
na cadeia de valor do modelo de negócio em questão.
Pensando em controle de produção, o engenheiro de produção precisa ima-
ginar sistemas inteligentes, baseados em conceitos clássicos, porém, lastreados 
por supervisões digitais que utilizam informações das Big Datas em camadas de 
dados para tomada de decisão que podem estar na chamada “nuvem de dados”. 
Assim, os sistemas tradicionais devem ser integrados e funcionar em um único 
ambiente virtual onde todas as ferramentas estejam interconectadas.
Planejamento e controle
As atividades de planejamento e controle de produção devem contemplar 
o monitoramento das operações de carregamento, sequenciamento e progra-
mação, no sentido de garantir a realização do planejamento de produção, ou, 
ainda, ajustar os inevitáveis desvios gerados pelas variáveis desse processo, 
assim como localizar potenciais de melhoria. 
Nesse sentido, a busca de indicadores se torna a base para qualquer siste-
ma de controle. Indicadores esses que devem contemplar, ao menos, a verifi ca-
ção do estágio que se encontra as atividades programadas, a comparação en-
tre o planejado e o realizado, a análise dos desvios, planos e controle de ações 
corretivas e levantamento de indicadores comparativos, análise de desempe-
nho de cada processo do sistema de produção e relatório das operações para 
os demais departamentos da empresa que dependem desses dados, como as 
áreas de marketing e vendas.
Níveis de planejamento
Os profi ssionais que atuam no PPCP têm realizado uma verdadeira revo-
lução nos tradicionais métodos de planejamento e controle de produção, e os 
resultados estão sendo extremamente positivos. O principal movimento está 
sendo realizado no sentido de desenvolver sistemas de produção que substi-
tuam o chamado controle “empurrado” de produção pelo chamado controle 
“puxado”, em um processo produtivo. 
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Os sistemas de planejamento e controle “empurrado” têm como característica 
a programação das atividades, partindo de um núcleo compactado de informações 
de forma que cada posto de trabalho empurre a sua atividade sem levar em consi-
deração se o posto de trabalho seguinte pode realizar a atividade naquele momen-
to. Isso acaba gerando gargalos, estoques intermediários, filas e tempo perdido. 
Já em um sistema de planejamento e controle “puxado”, é o consumidor que dita 
o ritmo do trabalho. E esse consumidor pode ser entendido como o cliente final ou 
como a estação de trabalho seguinte. Cria-se, então, os conceitos de fornecedores e 
clientes internos em um sistema produtivo, em que o cliente interno é o consumidor 
que gera as demandas e funciona como gatilho para atividade anterior. 
Desenvolvida essa filosofia, o controle de produção monitora se as condições de 
processos, mão de obra, máquinas e ferramentas, além de matérias e consumíveis, 
estão de acordo com as demandas de cada posto de trabalho, isto é, cada fornece-
dor e cliente interno, para que os “gatilhos” de produção possam ser disparados e os 
movimentos produtivos sigam a sincronização planejada. 
Esses controles devem garantir o monitoramento do funcionamento ou a verifi-
cação de eventuais desvios, com base nos indicadores planejados para cada perío-
do em cada posto de trabalho, permitindo, portanto, a classificação de uma ativida-
de como em condições adequadas ou como em condição de falha. Assim, os níveis 
de planejamento e controle da produção de uma organização podem ser, segundo 
o horizonte de planejamento, a curto, médio e longo prazo.
A previsão das demandas futuras é a base para todas as decisões estratégicas 
em uma cadeia produtiva. Essas previsões ajudam os gestores a reduzir, em parte, 
as incertezas durante o planejamento da produção. Assim, as previsões são vitais 
para todas as empresas e são a base para que um sistema de planejamento tenha 
consistência a longo prazo. Um planejamento eficaz baseado nas previsões de ven-
das é importante para análise de capacidade das máquinas e verificações de even-
tuais necessidades de investimentos, assim como para montagem de um plano de 
movimentação de materiais. Porém, são inevitáveis as flutuações das demandas ao 
longo dos processos. Essas variações podem ser de ordem governamental, 
econômica, social ou até por movimentos da concorrência. Assim, 
o controle de produção deve estar preparado com funções de 
ajustese sinalizações que absorvam e corrijam o plano original 
em caso de necessidade.
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Um planejamento a longo prazo, que geralmente cobre um período de, pelo 
menos, um ano, corresponde ao planejamento do processo (instalações, tecnolo-
gias e procedimentos necessários para produção de um produto ou serviço) e ao 
planejamento estratégico da capacidade a longo prazo. 
O planejamento a médio prazo, que, em geral, cobre um período de 6 a 18 
meses, utiliza as projeções de venda e produção para definir o plano agregado 
de produção e o plano agregado de vendas para os produtos ou serviços. O ter-
mo agregado, neste contexto, indica que há um agrupamento de produtos simi-
lares que representam famílias de produtos que são utilizadas como unidade de 
medida no planejamento. Por exemplo, o planejamento a longo prazo de uma 
fábrica de automóveis considera como unidade de planejamento o número total 
de carros, independente do modelo. Um planejamento agregado, a médio prazo, 
considera séries de automóveis, por exemplo. A curto prazo (várias semanas a 
alguns meses), a unidade de medida adequada passa a ser o modelo específico 
de automóvel. 
Após a definição do plano agregado de produção, iniciam-se os planejamen-
tos que geram programações a curto prazo. Elas cobrem um período que pode 
variar de semanas a alguns meses. Na manufatura, essa etapa consiste na ela-
boração da programação mestre de produção (MPS, do inglês, Master Production 
Schedule), que indica as quantidades de itens a serem produzidos em datas es-
pecíficas. Com estas informações, é elaborado o planejamento das necessida-
des de materiais (MRP, do inglês, Material Requirement Planning), que consiste em 
uma lista da quantidade de todas as peças, componentes e itens pré-montados 
necessários para que os produtos sejam feitos conforme o especificado na MPS.
Por fim, são definidas as programações dos pedidos ou ordens de produção 
(diárias ou semanais), com detalhes a respeito das máquinas e equipamentos que 
serão utilizados, da força de trabalho necessária (quantidade de mão de obra e 
horas de trabalho), entre outros fatores. É essencial que o planejamento da capaci-
dade agregada verifique antecipadamente se os recursos necessários para a pro-
dução (máquinas, equipamentos, e mão de obra) estão disponíveis, tanto nas suas 
próprias instalações quanto nas instalações dos fornecedores. A Figura 1 mostra 
uma produção ajustada de acordo com as definições da área de PPCP. Da mesma 
forma, o projeto de um processo pode restringir a liberdade de os projetistas de 
produtos e serviços operarem como desejariam. 
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O ponto principal do projeto de um processo é garantir que seu desempe-
nho seja apropriado para o que ele está tentando alcançar. Assim, alguma lógi-
ca deve ligar isso aos objetivos de desempenho de seus processos individuais. 
Por esse motivo, devem ser usados mais objetivos detalhados de fluxo de de-
sempenho que descrevam o desempenho do fluxo de processo. Por exemplo:
• Taxa de transferência na qual cada produto que passa pelo processo deve 
entrar e sair da fronteira desse processo, ou seja, o número de unidades que 
passam pelo processo por unidade de tempo;
• Tempo de produção médio decorrido para que as entradas se movam pelo 
processo e se tornem saídas;
• O número de unidades no processo (estoque intermediário do processo 
ou inventário em processo), como uma média durante um período;
• A utilização dos recursos do processo em uma proporção de tempo em 
que as máquinas e equipamentos devem estar disponíveis para execução de 
uma determinada etapa;
• Definição do tipo de processo. Os mais usuais são: Jobbing, Batch, Mass e 
Continuous.
Figura 1. Produção industrial de garrafas de vidro. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 10/06/2021.
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Dentro de todas essas possibilidades de ambientes produtivos e 
sistemas detalhados de produção, as previsões de controles devem 
incorporar objetivos muito bem defi nidos e formas de 
retirada de dados para elaboração de indicadores que 
possibilitem análise, planejamento, execução, verifi ca-
ção e tomada de decisões para otimização da atividade 
fabril ou do serviço em questão.
CURIOSIDADE
O Método Delphi tem seu nome em homenagem ao oráculo de Delfos, na 
Grécia. Foi proposto e colocado em prática com grande êxito logo após a 
Segunda Guerra. O fundamento do método está em fazer com que as opi-
niões sobre a previsão de demanda não sejam infl uenciadas pela opinião 
dos que são mais extrovertidos do grupo ou que possuem maior poder hie-
rárquico ou poder de persuasão. Ele procura eliminar essa variável com a 
busca por opiniões de forma sigilosa e livre de pressões. As decisões são 
tomadas única e exclusivamente baseadas em dados estatísticos e fatos.
Indicadores operacionais do processo de controle 
da produção
Em um projeto de um plano para operações de carregamento, sequencia-
mento e programação, seja de uma linha de montagem em massa, seja para 
produtos customizados ou, ainda, serviços, cada etapa deve ser monitorada 
para garantir as especifi cações ou alinhamento com a estratégia da organiza-
ção. Caso algo não esteja de acordo com o planejado, o processo deve passar 
por reestruturação ou ajuste. O monitoramento e o controle do processo bus-
cam atingir os padrões de qualidade em níveis preestabelecidos pelo mercado 
ou defi nidos pelas incorporadoras.
Assim, as principais interfaces entre o planejado e os dados de 
controle serão os indicadores. Alguns exemplos de indicadores são:
• Tempo de atravessamento (lead time): são ge-
rados padrões gráfi cos que comparam a evolução 
dos tempos de atravessamento de uma ordem de 
produção por produto com os previstos na fase de 
planejamento;
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• Tempo de processamento: são contabilizadas as quantidades de mate-
riais consumidos. Pode ser um controle de estoque ou inventário diário que 
servirá de comparativo com as diretrizes iniciais e proporcionará a verificação 
de melhorias potenciais;
• Confiabilidade (PMPE): verificação de eventuais atrasos de entregas. 
Quanto menor o índice de atraso, mais confiável será a empresa. Para a admi-
nistração da produção, ser confiável significa entregar o produto com a quali-
dade e prazo exigidos pelos seus clientes;
• Qualidade: verificação das não conformidades, retrabalhos e termos de 
garantia. Com esses indicadores é possível tomar ações para redução de va-
riabilidades do processo que resultam em perda de tempo, despesas extras e 
falta de aderência do consumidor com a sua marca.
Nota-se, então, que um profissional da área de produção deve utilizar as 
ferramentas adequadas para a busca de indicadores de forma sistemática e 
geradora de resultados positivos contínuos. E essas ferramentas dependem 
das características do modelo de negocia dentro do qual ele está atuando.
Em qualquer ambiente de produção, seja industrial, comercial ou de servi-
ços, é fundamental para o engenheiro responsável pelo controle de produção 
compreender, além dos projetos, a terminologia sobre o assunto e suas princi-
pais características para elaboração e compreensão de gráficos e indicadores, 
que serão as bases para o processo de tomada de decisão. Decisões estas que 
ditarão o ritmo futuro da organização, onde serão definidos, por exemplo, as 
datas de início e final das atividades, as folgas existentes, o caminho crítico, 
entre outros.
Os indicadores operacionais de desempenho e produtividade industrial em 
processos de controle da produção são indispensáveis para medir a qualidade 
dos produtos eprocessos, medir os tempos de preparação e fabricação por 
máquina ou linha, além de proporcionar o controle dos estoques intermediá-
rios e finais. De modo geral, um administrador ou engenheiro de produção 
usará os indicadores para melhorar o desempenho da empresa onde atua, as-
sim como para garantir uma estratégia eficiente de acordo com objetivos do 
modelo de negócio, garantindo a qualidade do que está sendo entregue ao 
cliente, sempre ciente que quanto mais adiante as alterações e decisões forem 
realizadas, mais caro será esse processo.
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Nesse contexto, medir, analisar e melhorar efetivamente as atividades por 
meio dos indicadores são atividades do engenheiro de produção, que devem ter 
em mente que as empresas são constituídas de pessoas e equipamentos, e ambos 
devem ser controlados. Os indicadores mais recorrentes nas organizações são os:
• OEE (Eficiência Global dos Equipamentos): usado para medir a eficiência 
global do equipamento, de forma a qualificar e indicar a maneira como as opera-
ções de fabricação são executadas, auxiliando a definição das ações de melhoria 
dos processos de manutenção e produção da empresa, por meio do controle das 
variáveis de disponibilidade, produtividade e qualidade. Afinal, não adianta uma 
empresa ter equipamentos disponíveis se eles estão produzindo abaixo da qua-
lidade, ou, ainda, de a empresa estar produzindo muito e sem qualidade alguma;
• OLE (Eficácia Geral do Trabalho): usado para analisar o efeito cumulativo de 
três fatores (disponibilidade, desempenho e qualidade), que, juntos, possibilitam a 
verificação de aspectos como inatividade de máquinas, atrasos, absenteísmo etc. 
Assim, são avaliadas questões como a porcentagem de tempo que os funcionários 
gastam fazendo atividades efetivas, quantidade de produto entregue e porcenta-
gem de produto produzido adequados para venda. Medindo, então, a competên-
cia dos funcionários em suas funções;
• OTIF (On Time in Full): usado para melhorar a entrega dos pedidos e serviços. 
É uma ferramenta de acompanhamento, que destaca as deficiências e oportu-
nidades de um determinado processo, desde a criação do pedido até a entrega. 
Também chamado de ““Atendeu/Não atendeu”, devido à verificação de que nada 
faltou na entrega ou se os produtos estavam de acordo com as especificações.
Assim como esse três, existem muitos outros criados 
pelas próprias empresas, mas que, de modo geral, visam 
indicar a eficiência, eficácia, capacidade, produtividade, 
qualidade, lucratividade, rentabilidade, competitividade, 
efetividade, entre outros. Porém, todos os chamados 
KPIs (Key Performance Indicator ou, em português, 
indicadores chave de desempenho) de uma orga-
nização devem estar alinhados com os objetivos 
de desempenho, de forma a trazerem o controle 
de produção mais próximos da estratégia geral da 
companhia.
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Efeitos oferta-demanda
Obter previsões precisas de demandas futuras é vital para o planejamento 
da produção. A curto prazo, essas informações podem ser usadas para o pla-
nejamento das necessidades de materiais e outros recursos necessários para 
a operação. A longo prazo, os valores 
estimados de demanda contribuem 
para questões estratégicas relaciona-
das, por exemplo, as decisões sobre o 
aumento de capacidade, planos de ex-
pansão e novas instalações. É preciso 
reconhecer, no entanto, que há des-
vios inevitáveis entre os valores pre-
vistos e os valores realizados, e que a 
diferença tende a aumentar com o au-
mento do horizonte de planejamento. 
É importante, então, que o profi ssio-
nal que atua no PPCP de uma organi-
zação produtiva conheça os principais 
modelos qualitativos e quantitativos 
utilizados para previsão de demanda. Prever a demanda signifi ca estimar a 
demanda futura de produtos ou serviços e os recursos necessários para que 
sejam produzidos. A provisão é o primeiro passo do planejamento, que tem 
como objetivo criar um plano para atingir uma fi nalidade no futuro.
O princípio básico da previsão de demanda é utilizar dados da demanda 
passada para estimar a demanda futura. Portanto, é essencial que os fatores 
que determinaram a demanda passada sejam caracterizados de forma ade-
quada no horizonte de planejamento considerado para evitar dis-
torções entre os valores previstos e realizados. Alguns 
dos fatores responsáveis por esses desvios são: ações 
da concorrência (promoções de vendas, por exem-
plo); alterações climáticas; cenário econômico da 
região; produtos ou serviços substitutos; sazonali-
dade; entre outros. 
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Vale destacar que a demanda é constituída por dois elementos principais: um 
componente sistemático e um componente aleatório. O primeiro corresponde 
aos padrões de variação da demanda com o tempo, como, por exemplo, as ten-
dências de crescimento ou diminuição, as variações sazonais previsíveis e outros 
tipos de fl utuações. O segundo representa a variabilidade dos dados.
Logo, cabe ao gestor de demanda a habilidade para defi nir prazos e quan-
tidades com vistas ao mercado e às suas próprias ações, de forma a garantir o 
desempenho e os prazos contratados de entregas. E, para isso, ele deve conse-
guir defi nir a priorização cliente a cliente e a alocação de recursos para um per-
feito atendimento. Afi nal, eventualmente, podem ocorrer problemas produtivos, 
como a insufi ciência de produtos para a entrega, o que torna necessário defi nir 
quais clientes são prioritários e qual ordem de prioridade deve ser seguida.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2019), a capacidade de previsão e de defi ni-
ção de ações para infl uenciar a demanda e a alocação da capacidade existente 
para atendimento dos mercados prioritários são alguns dos pontos principais 
para a defi nição da prioridade. Assim, pode-se defi nir a relação oferta-demanda 
como o volume de produção, que deve ser realizado para atender um determina-
do grupo de consumidores, que, por sua vez, necessita e deseja comprar. O que é 
muito comentado como uma “lei da oferta e da procura”, mas, às vezes, defi nem 
sem o menor conhecimento sobre o assunto.
Tipos de plano
Para que as previsões de demanda possam ser efetivamente utilizadas para 
tomadas de decisão, é preciso que o horizonte de planejamento seja considera-
do na análise. Quando pensado a longo prazo, o planejamento deve ponderar 
a capacidade, e os indicadores devem ser expressos em anos. Este é um pla-
nejamento de nível estratégico para empresa e orienta a companhia sobre o 
direcionamento de futuro. As decisões do planejamento da capacidade devem 
considerar as intenções de ampliação ou não das linhas de monta-
gem atuais, a aquisição ou montagem de novas plantas indus-
triais, a atualização e compra de máquinas e equipamentos, 
estudos de demanda a médio e longo prazos e, ainda, as 
percepções de movimentos econômicos. 
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Como exemplo, imagine que você é o engenheiro de produção contratado 
por uma montadora de eletroportáteis. Essa empresa tem uma capacidade de 
produção média de 500 produtos por dia. A área de marketing apresentou um 
estudo de mercado (Tabela 1), que mostra um grande potencial de crescimento 
de vendas nos próximos seis anos.
Ano
Faturamento
anual
[MR$]
Produção
anual
Produção
mensal
Produção
diária
2020 14,26 158.400 13.200 600
2021 17,82 198.000 16.500 750
2022 22,10 245.520 20.460 930
2023 27,18 301.990 25.166 1.144
2024 33,16 368.427 30.702 1.396
2025 40,12 445.797 37.150 1.689
2026 48,15 534.956 44.580 2.026
TABELA 1. EXEMPLO DE PREVISÃO DE CRESCIMENTO DE VENDA
Considere que a empresatrabalha em dois turnos mais algumas horas ex-
tras para produzir as 500 unidades, e mesmo que implante um terceiro turno, 
não conseguirá produzir mais que 800 eletroportáteis por dia, sem alterações 
em suas instalações. Por outro lado, os custos de um eventual terceiro turno 
são 20% maiores que os atuais dois turnos.
Esse cenário indica que, se a companhia tem a intenção de aproveitar o au-
mento de demanda, deverá investir no aumento da planta, adquirindo novas 
máquinas ou construindo uma nova fábrica. E serão os dados que você, como 
profissional da área de produção, deverá levantar visando à geração 
de informações, números, fatos e indicadores, que auxilia-
rão o processo de tomada de decisões. Os indicadores 
devem envolver os estudos de capacidade instalada, 
as definições dos pontos de equilíbrio ano a ano, entre 
outros planos.
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Como as variedades de produtos ofertados pela maioria das empresas au-
mentam a cada dia, fica muito difícil prever a demanda exata de cada um dos 
modelos que serão vendidos. Assim, mesmo uma empresa que atua em uma 
linha específica de produtos, como a 
do exemplo da Tabela 1, que produz 
apenas eletroportáteis, pode produzir 
modelos variados, como liquidificado-
res, torradeiras, processadores, cafe-
teiras, entre outros. E, cada um des-
ses modelos, ainda terão alternativas 
de tensão, acessórios e cores. Desta 
forma, mesmo em um segmento es-
pecífico, a empresa produzirá dezenas de combinações de modelos, ficando 
ainda mais clara a dificuldade de precisão da demanda para cada uma dessas 
variantes. Para isso, a área de PCP (Planejamento e Controle da Produção) de 
uma empresa deve planejar estrategicamente os negócios de uma empresa ba-
seando-se na demanda agregada, isto é, agrupando os modelos em famílias 
básicas de acordo com suas características de produção.
Por exemplo, as variações de tensão e as variações de cores não devem 
influenciar o planejamento estratégico da organização em estudos de capaci-
dade a médio e longo prazos. Assim, para se avaliar a capacidade de produção 
da empresa de eletroportáteis do exemplo, é indiferente produzir 500 liquidifi-
cadores na cor preta ou na cor branca. Entretanto, não é possível produzir 500 
liquidificadores no lugar de 500 torradeiras, visto que os tempos de produção 
não são iguais para cada um dos modelos.
Em termos comerciais, o planejamento agregado é de nível tático, isto é, 
define os níveis de produção mês a mês dos grandes grupos de produtos. Vis-
to que a grande maioria dos produtos apresentam sazonalidade, isto é, não 
tem demandas lineares ao longo dos meses do ano. No Gráfico 1 vemos as 
características de sazonalidade da empresa hipotética de eletroportáteis. No-
ta-se, no gráfico, que a cada mês há demandas diferentes. Todavia, nos planos 
comerciais das empresas, existe a tendência de se produzir baseado em um 
planejamento agregado de média mensal, cujo caráter é linear, para atender 
uma demanda sazonal. 
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GRÁFICO 1. EXEMPLO DE SAZONALIDADE AO LONGO DO ANO
Demanda
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 9.000 11.100 14.500 12.000 14.000 13.200 11.100 11.900 15.500 14.100 15.500 16.500
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
Nesse exemplo, como a empresa pretende vender 158.400 eletroportáteis 
em 2020, ela deverá produzir, em média, 13.200 mensalmente, mesmo que a 
demanda varie devido à sazonalidade. Assim, evidencia-se que as gestões em-
presariais têm proposto uma hierarquia ao longo dos processos de tomada 
de decisões estratégicas. Sugere-se a definição de níveis de planejamentos e 
decisões, o nível corporativo que trata de decisões globais da companhia e que 
não podem ser descentralizadas; o nível da unidade de negócios que atua nas 
unidades ou plantas independentes; e o operacional, que normalmente atua 
em cada célula do sistema produtivo presentes em cada uma das unidades de 
negócio da corporação.
Enquanto o plano estratégico de uma empresa é avaliado em anos, o plano 
de produção é expresso em semanas ou dias. Logo, são planejamentos a curto 
prazo e de nível operacional. Nele, a produção diária é avaliada de forma desa-
gregada, isto é, em seus mínimos detalhes de especificações, como acessórios, 
cores, tensão, idiomas em casos de exportação etc. Para uma respos-
ta industrial, o plano da produção inclui a demanda precisa 
de materiais, com a montagem de planos diários, baseados 
nos lotes mínimos, definidos pelos tempos e característi-
cas de setups a cada mudança de modelo. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 33
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Assim, o planejamento agregado terá a fi nalidade de defi nir estratégias e 
as ações para atendimento da demanda, envolvendo a tomada de decisões a 
respeito de pontos como:
• Prever estoques para produção em época de baixa demanda para vendê-
-los nas épocas sazonais de alta;
• Defi nir períodos para regime de horas extras;
• Estabelecer períodos de férias coletivas para épocas de demanda baixa;
• Negociar antecipações e atrasos de entrega para clientes estratégicos.
Por outro lado, o plano da produção industrial terá o objetivo de defi nir 
pontos como:
• Distribuição da produção de determinados modelos por linha, semana a 
semana;
• Programação de matérias diariamente junto aos fornecedores;
• Ajustes de pessoal por questões diárias de absenteísmos;
• Reprogramações de ocupação de máquinas e equipamentos devido a ma-
nutenções não previstas.
Demanda agregada
Qualquer cenário organizacional, industrial, comercial ou de serviços tem 
uma dinâmica muito grande no atual ambiente globalizado e competitivo. 
Assim, o estado de atenção das organizações em relação aos seus sistemas 
produtivos e às maneiras como os insumos são planejados para atender as de-
mandas deve ser a tônica nos setores de programação e controle de produção 
das empresas.
Logo, é possível afi rmar que uma companhia organizada não concorre dire-
tamente com os produtos de outra empresa que são parecidos com o seu, mas 
concorre agora com as cadeias de suprimentos de seus concorrentes. Quem 
tiver um sistema de produção mais organizado de forma sistêmica de todos 
os elementos envolvidos nessa cadeia, será a empresa que terá os melhores 
resultados. Para isso, as programações devem contemplar os níveis estratégi-
cos, considerando todas as variáveis do processo em operações, tanto de alto 
quanto de baixo volume de produtos ou serviços, levando sempre em conta o 
grau de agregação.
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Nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos 
de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações precisam de al-
guma direção estratégica e, portanto, podem se beneficiar ao visualizar para 
onde estão indo e como poderiam chegar lá. De acordo com Slack, Chambers 
e Johnston (2008), uma vez que a função de operações compreenda seu papel 
nos negócios, e depois de articular seus objetivos de desempenho, ela preci-
sará formular um conjunto de princípios gerais, que guiarão sua tomada de 
decisão. Essa é a estratégia de operações da empresa. No entanto, o próprio 
conceito de estratégia não é direto, isto é, deve-se considerar quatro perspec-
tivas, cada uma definindo parcialmente as forças que moldam a estratégia de 
operações. O Diagrama 3 ilustra o modelo geral de estratégias de programação 
de operações.
DIAGRAMA 3. ESTRATÉGIAS DE PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
Gerenciamento
de operações
Estratégia de
operações
Planejamento
e controle
Melhoria
Desempenho
do operador
Projeto
Estratégia de 
operaçõesFonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010, p. 86. (Adaptado).
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O aumento do grau de agregação reduz a incerteza associada com os lon-
gos horizontes de planejamento, já que, neste caso, apenas a quantidade total 
de produtos, independentemente do tipo, é a variável de importância. Essa 
abordagem é adequada para estimativas de demanda a longo prazo, que en-
volvem decisões que necessitam de maior antecedência, como a defi nição de 
recursos necessários para expansão de capacidade, por exemplo. Decisões a 
curto e médio prazo utilizam menor grau de agregação e consideram detalhes 
específi cos de cada tipo de produto.
Para um completo planejamento, programação e controle da produção cos-
tuma-se propor uma tratativa hierárquica para que a organização produtiva 
possa agregar competitividade. Assim, três níveis estratégicos são defi nidos: 
corporativo, da unidade de negócios e funcional. Em termos corporativos, as 
discussões tratam de questões que não podem ser tiradas de pauta sob o risco 
de subotimizações. Em termos da unidade de negócios, divide-se o nível cor-
porativo em plantas ou linhas independentes, para as quais planejamentos es-
tratégicos específi cos serão feitos de forma subordinada ao plano corporativo, 
adequando-se às oportunidades e buscando oportunidades econômicas ou de 
novas demandas. Em termos de níveis funcionais, se consolidam os requisitos 
defi nidos pela estratégia corporativa e, também, se estabelecem ferramentas 
competitivas, que serão as competências da empresa que a tornará diferencia-
da no mercado.
Classificação dos processos produtivos
Os sistemas de manufatura devem planejar suas variáveis de seus proces-
sos de produção a diferentes panoramas de tempo. Isto é, deve-se pensar o 
que será produzido em longo, médio e curto prazo. Nesse contexto, pode-se 
classifi car o planejamento da capacidade como um planejamento a longo pra-
zo, em que as decisões partem de avaliações da capacidade instalada e de 
pontos de equilíbrios, sob competência da alta administração e tem horizon-
tes de dois a cinco anos. Já um planejamento a médio prazo envolveria as de-
cisões de nível tático e competem à média administração, como os gerentes, 
em que são avaliados os planos agregados de produção, como o volume de 
produção mensal de cada modelo, tem o horizonte de tempo de 5 a 18 meses. 
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Enquanto isso, classifi ca-se como planejamento a curto prazo as que envolvem 
as decisões de nível operacional. Estas são geralmente realizadas pela baixa 
administração, como coordenadores e supervisores, que defi nem detalhes 
não agregados, como produção diária em suas mínimas especifi cações de ten-
são, cores, acessórios, entre outros. Nesse caso, o horizonte de planejamento 
não ultrapassa a escala de semanas.
Assim, em todos os níveis estratégicos, o planejamento e controle devem 
conciliar as características das demandas com relação ao volume, tempo e qua-
lidade. Para interpolar volume e tempo, quatro variáveis devem ser avaliadas 
de forma sobreposta: carregamento, sequenciamento, programação e contro-
le. Podemos entender essa sobreposição observando o Diagrama 4, na qual 
são defi nidos, respectivamente, quanto fazer, em que ordem fazer, quando fa-
zer e se as atividades estão conforme o planejamento.
DIAGRAMA 4. VARIÁVEIS DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Quando fazer? Quanto fazer? 
Em que ordem fazer? 
Programação 
Sequenciamento
Carregamento 
Monitoramento 
e controle
As atividades estão 
conforme o plano? 
Fica claro, então, que os engenheiros de produção que atuam 
como controladores, independentemente do nível em que 
estão enquadrados, devem atuar, simultaneamente, 
com diferentes tipos de recursos, como capacidade 
das máquinas, disponibilidade de mão de obra, de-
mandas, entre outros.
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CURIOSIDADE
Depósitos de produtos acabados e almoxarifados, muito importantes 
pós-Revolução Industrial, são setores que tendem a ser cada vez menores 
e, em breve, devem entrar em extinção nas empresas modernas. Afi nal, 
tudo o que permanece parado não produz valor. A partir desse ponto, as 
empresas atravessam as fronteiras em direção aos seus fornecedores 
e distribuidores. Isso signifi ca que eles devem participar ativamente das 
suas atividades de produção, e não mais apenas entregando insumos ou 
recebendo produtos acabados, deixando para a área produtiva a dedica-
ção mais importante, que é produzir valor.
Tipos de atividades
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, secun-
dário e terciário. Este sistema de classifi cação é baseado na atividade econômica 
e considera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos 
do ciclo produtivo percorridos por cada setor da economia.
O setor primário está relacionado a atividades de exploração de recursos 
naturais para obtenção de matéria-prima para as indústrias. Fazem parte deste 
segmento a agricultura, a pecuária e o extrativismo, que pode ser animal, vegetal 
ou mineral.
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos pro-
cessos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura defi nidos 
pelo sistema de Classifi cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) são: 
indústria metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação 
e montagem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico e de 
aparelhos e equipamentos de comunicações, fabricação de aparelhos e instru-
mentos para usos médico-hospitalares, equipamentos para automação, entre 
outros. A construção civil também é uma atividade que compõe este setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação 
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os 
serviços podem ser classifi cados de acordo com os tipos de atividades empresa-
riais (bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), co-
merciais (lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, 
energia elétrica, água e saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes 
e cinema) ou de administração pública (educação e saúde).
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Os produtos fi nais ou subprodutos (saídas) oferecidos por uma organização 
são resultado do processamento de recursos transformadores e recursos a serem 
transformados (entradas), conforme seu modelo de transformação. Exemplos de 
recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos, o conhecimento e 
os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são os materiais ou as 
matérias-primas, as informações e os consumidores. O processo de transforma-
ção de materiais pode envolver mudança de suas características físicas (tamanho, 
formato e propriedades), mudança de localização (serviços de entrega, por exem-
plo), mudança de propriedade (como na venda de um bem) e estocagem. De forma 
análoga, o processo de transformação de informações envolve suas formas, pos-
se (venda de dados), localização (telecomunicações) e armazenamento (bancos de 
dados e bibliotecas). A transformação de consumidores é qualquer atividade que 
pode mudar o estado físico (salões de beleza), providenciar acomodação (hotéis), 
alterar a localização (serviços de transporte), alterar o estado fi siológico (hospitais 
e restaurantes) e psicológico (serviços de entretenimento).
Balanceamento do ambiente produtivo
Planejar é conceber a aparência, o arranjo e o funcionamento de algo antes de 
ser executado. Nesse sentido, é um exercício conceitual.No entanto, esse planeja-
mento deve oferecer uma solução que funcione na prática e, para isso, deve abor-
dar diferentes níveis de detalhe. Isso certamente é verdade para o planejamento 
de um processo. No início da atividade de planejamento, é importante entender 
os objetivos da operação, especialmente no início, quando a forma geral e a natu-
reza do processo estão sendo decididas. A maneira mais comum de fazer isso é 
posicionando-o de acordo com suas características de volume e variedade. Isso é 
chamado de “balanceamento do sistema produtivo”.
O balanceamento de um sistema de produção é, basicamente, a distribuição 
de atividades de maneira que todos os postos de trabalho gastem o mesmo tem-
po para execução das operações. Assim, para uma linha de produção, deve-se atri-
buir tarefas às estações de trabalho, de forma que todas essas estações atuem de 
maneira balanceada, isto é, realizem suas demandas despendendo o mesmo tem-
po. Com isso, minimiza-se o tempo ocioso das máquinas da mão de obra. Em uma 
linha de produção, o trabalho fl ui de uma estação para outra de modo conforme. 
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A Figura 2 representa esquematicamente uma linha de montagem em que 
cada um dos operadores executa suas atividades com tempos aproximadamen-
te iguais. Caso alguma atividade demande mais tempo, deve-se tomar atitudes 
como incluir mais operadores naquela estação de trabalho específica ou diminuir 
a velocidade da linha e atribuindo mais operações aos funcionários, entre outras 
opções, buscando o balanceamento dessa linha.
Linha de 
montagem Operador B Operador D Operador D 
Operador COperador COperador A
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
Figura 2. Variáveis dos processos de produção. 
O balanceamento de linhas de montagem busca obter um fluxo contínuo de 
trabalho, com um melhor aproveitamento da mão de obra e dos maquinários. 
Porém, a formatação das tarefas e a perfeita distribuição das atividades para cada 
posto de trabalho é a parte mais difícil quando se trata em balancear uma linha de 
produção. Afinal, são comuns as situações onde algumas tarefas longas não po-
dem ser subdivididas, enquanto certas tarefas curtas não têm condições de serem 
agrupadas.
As causas mais frequentes de desbalanceamento 
de uma linha de montagem são relacionadas à sobre-
carga de atividades para o mesmo posto de trabalho 
ou, ainda, tempo ocioso de alguns operadores. 
Ambos os casos acabam elevando os custos da 
operação, uma vez que a velocidade da linha 
de montagem será sempre a velocidade 
da atividade mais lenta. As linhas de mon-
tagem estarão sempre reféns das atividades 
consideradas “gargalo”.
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Os dilemas básicos de produção para muitas empresas estão, justamente, em 
definir com exatidão o volume de materiais necessário para seu sistema produ-
tivo. Muito material é sinônimo de perdas, afinal, excessos de matérias-primas 
não geram valor, mas agregam custos extras na gestão de espaços e controles de 
estoques. Porém, no outro extremo, falta de material pode significar máquinas 
e pessoas paradas e aguardando sua chegada, isto é, também gera custos adi-
cionais devido às perdas de produção. Na busca por esse ponto de equilíbrio, as 
empresas trabalham em seus limites, e é na busca desses limites que aparecem 
os gargalos, que são definidos pelas atividades mais críticas no que se refere ao 
tempo de processamento.
A identificação desses pontos críticos do sistema é essencial para o planeja-
mento e controle da produção, afinal, se 
um engenho de produção não souber 
a localização dos gargalos, por conse-
quência, não conseguirá entender seu 
negócio como um todo e pontos como 
lucratividade e retorno dos investimen-
tos, essenciais para qualquer organiza-
ção, ficariam fora de controle. Assim, a 
identificação dos gargalos é sempre o 
ponto de partida para eventuais análi-
ses de melhoria de seu sistema produti-
vo. E eles deverão ser entendidos como 
qualquer recurso cuja capacidade seja 
igual ou menor que a demanda coloca-
da nele. A máquina, equipamento ou processo que for gargalo de sua produção 
limita o desempenho de todo um sistema. Dessa forma, investi-
mentos nessas restrições terão um grande retorno quando se 
pensa em resultado final. Todo o tempo perdido em 
um recurso gargalo é um tempo perdido em todo 
o processo. Ele limita a produtividade e os esto-
ques. Nesse sentido, a teoria dos gargalos ana-
lisa como identificar e eliminá-los, balanceando o 
fluxo de produção. 
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Uma abordagem tradicional para gerenciar os gargalos é equilibrar capacidade 
com demanda, a cada estação de trabalho. Afinal, ao não investir em capacidade 
desnecessária, os custos de fabricação podem ser reduzidos. Em vez disso, o que 
se deve buscar é equilibrar o fluxo com a demanda. O objetivo deve ser tornar o 
fluxo por meio do gargalo igual à demanda do mercado. Nesse sentido, o primeiro 
ponto a se verificar nessa teoria é se o tempo do gargalo não é desperdiçado, isto 
é, se esse processo está trabalhando em seu limite, usando rodízio de mão de 
obra para não permanecer ocioso durante os intervalos, as trocas de turno, as 
refeições, entre outros. 
A rigor, os processos gargalos devem ser gerenciados como se custasse tanto 
quanto o sistema total. Dessa forma, um engenheiro de produção, responsável 
pelo balanceamento de um sistema produtivo, deve ter como desafio que todas as 
máquinas devem ser mantidas ocupadas o tempo todo. Logo, quando uma ope-
ração “não gargalo” está produzindo uma peça que não é necessária imediata-
mente, não está aumentando a produtividade, está criando excesso de estoque, 
o que é contrário à estratégia ideal. Em vez disso, esse engenheiro deve esperar 
que os gargalos fiquem ligeiramente ociosos parte do tempo, permitindo que seu 
excesso de capacidade seja usado para fechar as lacunas criadas pela flutuação 
estatística. Isso se aplica a todos os recursos, máquinas, equipamentos, mão de 
obra e materiais. Os cinco passos dessa teoria são:
• Passo 1: identifique o gargalo do sistema;
• Passo 2: explore a restrição, vinculando-a às demandas do mercado;
• Passo 3: subordine todas as operações “não gargalos” ao gargalo identificado 
no passo 1;
• Passo 4: aumente a capacidade da operação gargalo;
• Passo 5: se o gargalo for quebrado no passo 4 e ele deixar de ser restrição ao 
processo, volte ao primeiro passo para identificar a nova restrição.
Um processo de produção perfeitamente balanceado seria aquele em que 
uma operação produz apenas o necessário e suficiente para o próximo passo da 
operação do sistema produtivo, satisfazendo totalmente seus requisitos. 
Por exemplo, suponha que as previsões de venda de um fabri-
cante de eletroportáteis aumentem nos próximos cinco anos, 
conforme mostrado no Gráfico 2, chegando a 2.400 produtos 
por semana. 
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GRÁFICO 2. PREVISÃO DE INCREMENTO DE CAPACIDADE DE UMA EMPRESA 
DE ELETROPORTÁTEIS
2400
2000
1600
1200
800
400
Plano de uso de capacidade para 
plantas de 400 unidades
Plano de uso de capacidade para 
plantas de 800 unidades
Demanda
Vo
lu
m
e 
(u
ni
da
de
s/
se
m
an
a)
Tempo
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010, p. 156. (Adaptado).
Nesse caso, foram feitas duas simulações de balanceamento. Na primeira si-
mulação, a empresa construiria três novas plantas com capacidade de 800 unida-
des por semana cada uma. Nessas condições, ela teria grande excesso de capaci-
dade durante parte do período em que a demanda ainda estará aumentando e 
esse excesso de capacidade significa baixa utilização,o que significa custos uni-
tários mais altos. Na segunda simulação, a empresa construiria plantas menores, 
com capacidades de 400 unidades por semana. Ainda assim, haveria excesso de 
capacidade ao longo da rampa de crescimento da demanda, mas em menor grau, 
o que significa maior utilização da capacidade e, consequentemente, custos unitá-
rios mais baixos.
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Sintetizando
O controle da produção em formas primitivas existe há décadas. Mais re-
centemente, houve demandas específicas por medição de trabalho criadas 
pela necessidade de aumentar a produtividade. Praticamente tudo o que so-
mos, fazemos e possuímos está relacionado a um critério aos quais podem 
ser atribuídos indicadores. Usando dados históricos de produção em combi-
nação com a experiência na atividade específica, os padrões de tempo, con-
sumo e movimentações podem se tornar mais precisos. Esses padrões são 
chamados de indicadores, que são, geralmente, baseados em uma avaliação 
subjetiva do engenheiro de produção, que é embasada pelos dados disponí-
veis baseados por um padrão temporal. 
Para isso, um número considerável de sistemas e técnicas foram desen-
volvidos para ajudar os responsáveis pela produção a controlar todas as va-
riáveis existentes em um determinado processo. Dessa forma, pode-se dizer 
que a produtividade de uma empresa é medida pela relação entre o volume 
de produção e os recursos utilizados para produção. Quanto maior esse va-
lor, maior é a produtividade. Os indicadores de produtividade relacionam, 
por exemplo, o número de pessoas, tempo de processamento, ocupação de 
máquinas, às quantidades produzidas. A produtividade de um processo é um 
importante indicador para a medição da eficiência e eficácia.
Foram introduzidos, também, os conceitos básicos relativos ao planeja-
mento e programação da produção e sua avaliação 
econômica, desenvolvendo no futuro engenheiro 
de produção a compreensão das técnicas para 
apoio à tomada de decisões. Foram identificadas 
as várias formas de se medir a capacidade de 
produção de uma empresa, assim como as 
maneiras de planejamento e cálculo dos 
lotes mínimos de produção para que um 
determinado processo de uma empresa 
possa reduzir seus estoques, melhorar a 
qualidade e otimizar o tempo em um siste-
ma de operação. 
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Além disso, abordou-se sobre formas de alocações e sequenciamento da 
produção de forma balanceada, entendendo os conceitos fundamentais e a 
relevância de um sistema de custos. Assim, as informações relativas a consumo 
de matéria-prima, utilização de mão de obra e ocupação das máquinas e equi-
pamentos poderá auxiliar o processo de tomada de decisão no que se refere 
ao modo de se fabricar determinado produto e como esse processo pode ser 
melhorado, eliminando desperdícios de material, mão de obra e tempos de 
movimentações e de operações.
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Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão da Produção - uma abordagem introdutória. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e con-
trole da produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Operations Management. Londres: 
Pitman Publishing, 2010. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 46
SER_ENGPROD_PCPA_UNID1.indd 46 06/10/2021 11:05:14
TIPOS DE PRODUÇÃO E 
DEMANDA, MÉTODOS 
DE PREVISÃO, MEDIDA 
E CONTROLE DO ERRO
2
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender os tipos de produção e demanda e variáveis associadas à 
programação;
 Compreender os métodos de previsão de demanda e como prever os erros 
de previsão associados a eles.
 Programação da produção 
intermitente 
 Tipos de produção 
 Produção em lotes ou bateladas 
 Métodos de previsão e suas 
características
 Tipos de demanda
 Previsão pelo método Delphi 
 Classificação dos métodos de 
previsão
 Demandas baseadas em 
opiniões 
 Demandas baseadas em séries 
temporais 
 Demandas baseadas em 
marketing e vendas 
 Medida e controle do erro nas 
previsões
 Média com suavização 
exponencial
 Erros de previsão
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Programação da produção intermitente 
Um profi ssional que atue na área de programação, planejamento e contro-
le de produção e que está envolvido no controle de uma operação industrial 
deve, primeiramente, entender o porquê de uma organização fabril produzir 
seus bens e serviços. Para isso, ele deve ter uma visão crítica de que tudo o que 
o rodeia, desde a hora que acorda até a hora que ele vai dormir, visto que são 
produtos e serviços que, em algum momento, foram desenvolvidos, produzi-
dos e vendidos. É necessário observar de forma total o que ele veste, do que 
se alimenta, a cama na qual se deita, o chuveiro, seus produtos de higiene, o 
computador ou celular, no qual você está lendo esse texto, os remédios e os su-
plementos que utiliza, o tênis e as bolas para qualquer prática de esporte, seu 
meio de transporte, tudo! Em algum momento, todos esses artigos passaram 
pelas mãos de um engenheiro de produtos e/ou de processos, manufatura, 
qualidade e logística.
Embora as pessoas que supervisionam as mais variadas produções nem 
sempre sejam chamadas de engenheiros de produção, mas é isso que elas 
realmente são, ou deveriam ser. Todos esses processos operacionais podem 
variar desde a produção de um volume muito alto de produtos ou serviços (por 
exemplo, uma fábrica de chocolates) até um volume muito baixo (por exemplo, 
na fabricação de um navio). Também podem variar desde a produção de uma 
variedade muito baixa de produtos (por exemplo, uma empresa que produza 
barras de aço) a uma variedade muito alta (por exemplo, uma fábrica de brin-
quedos). Geralmente, as duas dimensões de volume e variedade andam juntas. 
E será em um desses cenários que um engenheiro de produção estará inseri-
do. E, para conseguir exercer suas atividades, ele precisa saber em qual tipo 
de sistema produtivo ele atua e precisa entender os processos de produção e 
compras associados. 
Para isso, entender os conceitos de capacidade de produção e como progra-
mar cada um deles são as informações preliminares para qualquer plano de pla-
nejamento e controle de produção. A programação da produção de uma unidade 
produtiva está relacionada com o número de itens processados, sob condições 
normais, em um período específi co de tempo. A gestão da capacidade é, portanto, 
uma atividade importante do planejamento e controle da produção, pois é ne-
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cessário que as decisões sejam tomadas com base no conhecimento do potencial 
produtivo da organização. Na Figura 1, pode-se observar profi ssionais da área de 
planejamento e controle trabalhando com comparativos que estuda os quatro ti-
pos de informações de capacidade – instalada, disponível, efetiva e real.
Tipos de produção
Os processos de operações de baixo volume, geralmente, possuem uma 
grande variedade de produtos e serviços, e os processos de operações de alto 
volume geralmente possuem uma variedade restrita de produtos e serviços. 
Portanto, há um espectro de sistemas produtivos que vão desde o baixo vo-
lume e alta variedade até alto volume e baixa variedade, nos quais podemos 
posicionar os tipos de produção.
Figura 1. Profi ssional comparando indicadores de capacidade. Fonte: Shutterstock. Acesso em 15/07/21
No mundoindustrial, de modo geral, a programação de produção tem relação 
com os recursos instalados na empresa e com as movimentações necessárias na 
preparação das máquinas e equipamentos presentes no processo. Com isso, as 
ações de um engenheiro de produção ou administrador que trabalha com PCP 
em um sistema produtivo podem ter grande infl uência na programação de uma 
instalação industrial, afi nal, quanto menos setups nos equipamentos, menor as 
perdas e, consequentemente, maior a capacidade, por exemplo. Porém, sejam 
quais forem as decisões de planejamento, a capacidade instalada estará sempre 
limitada aos recursos disponibilizados pela empresa para aquela atividade.
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As empresas podem adotar tipos diferentes de processos. Muitas fábri-
cas terão uma grande área, organizada com base na produção em massa, 
na qual produzem seus artigos de maior volume best-seller. Em outra parte 
da planta, também pode ter uma área onde se produz uma grande varie-
dade de itens em volumes muito menores. O projeto de cada um desses 
processos provavelmente será diferente. Essas divergências vão muito além 
de suas diferentes tecnologias ou dos requisitos de processamento de seus 
produtos ou serviços. Eles são explicados pelo fato de que nenhum tipo de 
projeto de produção é o mais adequado para todos os tipos de operação 
em todas as circunstâncias. As divergências são explicadas em grande parte 
pelas diferentes posições de volume e variedade de bens de consumo ou 
serviços a serem produzidos.
De modo geral, as indústrias podem ser entendidas como sistemas 
abertos, pois interagem sempre com o ambiente externo, no mínimo com 
fornecedores e com clientes. As organizações produtivas obtêm recursos 
do ambiente externo, os processam e transformam em produtos, que são 
devolvidos ao ambiente externo. A inter-relação entre as entradas e as saí-
das definem a eficiência de produção, pois quanto maior a saída alcançada 
para um certo volume de entrada, maior será a eficiência. No entanto, como 
organizar e medir todos os processos intermediários que ocorrem entre a 
entrada e a saída, demanda do engenheiro de produção um conhecimento 
profundo dos sistemas de produção. E, para complicar essa busca de co-
nhecimento, cada empresa pode adotar um sistema de produção diferen-
te para realizar as suas operações. Esses sistemas variam, principalmente, 
em função da variedade de produtos que a empresa pretende oferecer ao 
mercado e do volume a ser produzido. Essas variáreis determinam a forma 
pela qual a indústria em questão organizará seus órgãos e realizará suas 
operações de produção, desde o instante em que as matérias-primas são 
recebidas, como entram e como saem do almoxarifado, como são transfor-
mados e cada passo produtivo até chegar em sua forma final no armazém 
de produtos acabados. 
Embora todos os processos operacionais sejam semelhantes, pois todos 
transformam entradas, eles diferem de várias maneiras, quatro das quais, 
conhecidas como “os quatro V’s”:
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• O volume de sua saída;
• A variedade de sua produção;
• A variação na demanda por sua produção;
• O grau de visibilidade que os clientes têm da sua produção.
Costuma-se classifi car os sistemas produtivos em três tipos, os sistemas de 
produção sob encomenda, como os casos de produtos como aviões ou pontes; 
os sistemas de produção baseado em lotes, como os das montadoras e indús-
tria alimentícia; e os sistemas de produção contínuos, para grandes escalas, 
como das siderúrgicas e de concessionárias de energia elétrica. No Quadro 1 
pode-se comparar os três tipos de sistemas produtivos.
Almoxarifado de 
matérias-primas Produção Depósito de produtos 
acabados
Produção por 
encomenda
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• A produção é 
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
encomenda.
Produção em 
lotes
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• A produção é 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
Produção 
contínua
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• Nenhum estoque prévio;• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
recebimento do pedido.
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
• Nenhum estoque prévio;
• O estoque é planejado 
somente após 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
recebimento do pedido.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
recebimento do pedido.
• A produção é 
planejada somente 
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
• A produção é 
planejada somente 
após receber o pedido 
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
• A produção é 
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
em função de cada lote 
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
• A produção é 
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
planejada em função de 
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
• A produção é 
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
• A produção é 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal.
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
• A produção é 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• A produção é planejada 
planejada somente 
após receber o pedido 
ou encomenda.
• A produção é 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
após receber o pedido 
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
• A produção é 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
planejada em função de 
cada lote de produção.
• O estoque é planejado 
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
encomenda.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
• A produção é planejada 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
encomenda.
• O estoque é planejadoem função de cada lote 
e programada para o 
período mensal ou anual.
• Não há necessidade 
de controle de produtos 
acabados em cada 
encomenda.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
de controle de produtos 
acabados em cada 
encomenda.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
em função de cada lote 
de produção.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.
• O estoque é planejado 
e programado para o 
período mensal ou anual.período mensal ou anual.período mensal ou anual.
QUADRO 1. ENTRADAS E SAÍDAS DOS TRÊS TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.78. (Adaptado).
CURIOSIDADE
O expoente global da produção em grande escala é o McDonald’s, que serve 
milhões de hambúrgueres em todo o mundo todos os dias. Isso tem implicações 
importantes para a organização das operações do McDonald’s. A primeira coisa 
que você nota é a repetibilidade das tarefas que as pessoas estão realizando e a 
sistematização do trabalho, onde são estabelecidos procedimentos padrão, es-
pecifi cando como cada parte do trabalho deve ser realizada. Além disso, como as 
tarefas são sistematizadas e repetidas, vale a pena desenvolver fritadeiras e fornos 
especializados. Tudo isso gera baixos custos unitários. Agora considere uma pe-
quena lanchonete local que serve alguns pratos de “pedidos pequenos”. O intervalo 
de itens no menu pode ser semelhante à operação maior, mas o volume será muito 
menor, portanto, a repetição também será muito menor e o número de funcionários 
será menor e, portanto, os funcionários individuais executarão uma ampla gama de 
tarefas. Também é menos viável investir, nesses casos, em equipamentos especiali-
zados. Portanto, é provável que o custo por hambúrguer servido seja maior.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 52
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Pr odução em lotes ou bateladas
Nos processos em lotes, também chamados pelos termos em inglês batch
ou mix, ou ainda em português como “em bateladas”, os produtos são fabri-
cados em alto volume e variedade limitada, como nas indústrias de móveis, 
calçados e roupas. E, cada dia mais, usado como padrão nas produções tra-
dicionalmente de massa, mas que atualmente exige grande customização, 
apesar do alto volume e média variedade, como na indústria de eletrodomés-
ticos, automóveis, cosméticos, brinquedos e alimentos. Nesses sistemas de 
produção em lotes, as empresas têm como características a produção de uma 
quantidade determinada de uma categoria de produto de cada vez, chamado 
nas organizações de SKU (acrônimo do termo em inglês Stock Keeping, que 
pode ser traduzido como “Unidade de Manutenção de Estoque”). Assim, a 
batelada de produção é essa quantidade limitada, dimensionada para suprir 
a necessidade de uma demanda em um determinado período de tempo. A 
conclusão de cada batch de produção defi ne o início do próximo lote, e assim 
sucessivamente. Costuma-se identifi car cada batelada com um número, para 
facilitar o controle e eventuais ações da qualidade ou da rede de assistência 
técnica que atendem os produtos de campo.
Diferentemente dos sistemas de produção sob encomenda, onde o pla-
no de produção é realizado somente após o recebimento do pedido, na 
produção de lotes ou bateladas, o plano de produção é realizado com an-
tecedência e flexibilidade com vistas à otimização dos recursos instalados 
na empresa. É comum nesses sistemas, os operadores de produção (ou ro-
bôs, cada vez mais presentes com o advento da indústria 4.0) trabalharem 
em linhas de montagem e operações de equipamentos que desempenham 
uma ou várias operações de transformação em um ou mais modelos de 
produtos, tornando a indústria capaz de fabricar produtos com caracte-
rísticas diversas, como na indústria alimentícia, onde uma mesma linha 
pode fabricar produtos com sabores diferentes. Nesse caso, cada tipo de 
alimento é produzido em um batch de produção que, assim que concluído, 
pode entrar em um novo lote de sabor diferente. O sabor anterior pode 
ou não voltar a ser produzido em alguma batelada futura. Os layouts dos 
equipamentos são ajustados de forma agrupada por tipo. Cada agrupa-
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 53
SER_ENGPROD_PCPA_UNID2.indd 53 06/10/2021 11:20:01
mento de equipamento pode ser chamado de célula de trabalho, setor ou 
departamento. Onde cada célula tem uma determinada capacidade de 
produção, demandando um plano de produção exclusivo que leve em con-
ta esse desequilíbrio célula a célula, desde a programação de turnos de 
trabalho, horas extras, paradas para almoço e jantar, entre outros. Além 
disso, em cada lote de produção, pequenos ajustes em ferramentas e dis-
positivos devem ser realizados, os chamados setups, para atender às dife-
rentes variantes de produtos. 
Como esses produtos são produzidos em médias quantidades e alta 
variabilidade ao longo do tempo, esse sistema não permite que os investi-
mentos em máquinas e dispositivos possam ser depreciados em períodos 
mais longos, além de dificultar a verificação diária da produtividade em 
cada posto de trabalho. Sendo assim, necessários ajustes no plano de pro-
dução em uma escala de dias ou no máximo semanas, para otimizar os re-
cursos instalados da empresa. Enquanto os sistemas de produção por en-
comenda podem produzir inúmeros modelos, porém, em baixos volumes 
e com liberdade de alteração dos modelos a cada encomenda, no outro 
extremo, os sistemas de produção contínuos produzem poucos modelos 
por longo tempo e sem alterações. No meio do caminho, entre esses dois 
extremos, os sistemas de produção em lotes proporcionam uma solução 
que vai de encontro às teorias da produção enxuta (muito chamada de lean 
manufacturing) que preconiza a eliminação das atividades que não agregam 
valor ao produto. Isto é, eliminar os desperdícios ou minimizar a superpro-
dução e os estoques, tanto de matéria-prima quanto de produtos acabados.
As áreas comerciais de uma empresa têm a tendência de realizarem 
suas previsões de vendas sem levar em conta as variações desses pro-
dutos que elas estão oferecendo ao mercado. Para evitar a segmentação 
excessiva da produção, que resulta em grande perda de produtividade de-
vido aos setups, o engenheiro de produção precisa determinar as quanti-
dades mínimas que a área de venda pode solicitar a cada lote. Assim, o lote 
mínimo de produção pode ser entendido como o menor lote possível de 
ser fabricado pela organização produtiva de maneira que, somando todo 
o tempo necessário de setups, o tempo total não seja maior do que a ca-
pacidade disponível.
 
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Para se defi nir o Lote Mínimo de Produção (LMP), primeiramente se faz ne-
cessário entender o conceito de “tempo de ciclo”, que nada mais é que o período 
de tempo necessário para completar uma operação ou processo. Ou seja, são 
as rodadas completas de produção, considerando o tempo despendido desde o 
começo até o fi m. Ele é utilizado na diferenciação de duração total de um posto 
de trabalho com base nos seus respectivos tempos de realização. O lote mínimo 
de fabricação pode ser defi nido como o menor lote possível a ser fabricado pela 
organização produtiva, aumentando do tempo entre os setups até o limite da 
capacidade disponível. Escrevendo uma expressão matemática paraisso:
Métodos de previsão e suas características
O forte crescimento das organizações do setor produtivo, desde a revolução 
industrial, resultou em uma série de novas metas para os sistemas de produção 
atuais preparados para larga escala. Dessa forma, o controle do trabalho teve um 
aumento signifi cativo da complexidade, devido ao grande número de funcionários 
necessários pelo ritmo da atual produção em escala. O resultado foi a geração de 
estoques, que fi cam cada vez mais volumosos em variedade e nível de quantida-
de. Estoques de matéria-prima, de peças, de material em produção e de produtos 
embalados em quantidades inimagináveis. Com isso, a administração de produ-
ção e do pessoal se transformaram em um grande desafi o. Logo, o novo cenário 
industrial passou a exigir a utilização de novas técnicas de gestão, mais científi cas 
e mais ajustadas à nova realidade de um ambiente de produção de complexidade 
superior. Esses desafi os foram tratados e os resultados nos atuais sistemas produ-
tivos estão sendo promissores, porém ainda em transformação.
Onde:
LMP = lote mínimo de produção do produto i;
Di = demanda do produto i no período;
N° ciclos = número de ciclos de fabricação; 
Cd = capacidade disponível;
Ce = capacidade efetiva.
LMP = 
Di
no ciclo
no ciclos = 
Cd - Ce
∑ setups
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Nesse contexto, ferramentas como o MRP foram disseminadas com vis-
ta para organização do planejamento e controle de produção. O MRP, si-
gla derivada da expressão em inglês Material Requirements Planing ou numa 
tradução direta, “Planejamento dos Recursos Materiais”, é uma sistemática 
utilizada para determinar as necessidades dos materiais que serão utiliza-
dos na manufatura de um bem de consumo. Ela busca garantir o fluxo de 
informações sobre os materiais necessários no sistema produtivo, trazendo 
precisão nas quantidades e nas datas de entrega de cada material necessá-
rios em cada posto de produção.
O planejamento e controle da produção incluem programação, especi-
ficamente, de todo sistema produtivo, além das solicitações de materiais, 
o controle desses materiais, a previsão de montagem, controle de chão de 
fábrica, indicadores de expedição, controle de máquinas, equipamentos e 
dispositivos, movimentação de materiais brutos e processados, aprovação 
de ordens de serviço, processo de embalagem e expedição. Para isso, atual-
mente os profissionais da área de produção usam muitos softwares de MRP 
para auxiliar todos esses processos que envolvem o controle de produção. 
A eficiência dessa função é fundamental para o sucesso do sistema produ-
tivo. Sem um sistema consolidado de planejamento e controle do processo, 
a manufatura transformar-se-ia em um amontoado de atividades descoor-
denadas e desarticuladas. 
Indo ao encontro dessas necessidades, o MRP pode ser descrito como 
um método de rotina ou sistemática para planejar todos os itens e materiais 
necessários para se produzir um conjunto presente no “programa mestre de 
produção”. Assim, cada ordem do planejamento via MRP define, ao menos, 
a quantidade necessária, data, hora e local de utilização de cada peça. O 
programa mestre de produção desnuda a demanda a ser atingida, já isola-
da dos fatores externos. Isto é, define o que deveria ser produzido de fato. 
Por se tratar de uma estimativa, possui algumas incertezas de previsão. As-
sim sendo, o modelo MRP deve contemplar as possibilidades de alteração 
nas demandas previstas. A propósito, alguns sistemas atualmente rodam 
em tempo real, ou seja, respondem a qualquer mudança na demanda e na 
quantidade de estoques. Alguns desses softwares de MRP fazem os cálcu-
los, ao menos uma vez por dia. 
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De modo geral, o MRP usa um algoritmo de programação regressiva, que 
defi ne datas de vencimento nas quais os pedidos devem ser concluídos para 
satisfazer os requisitos no próximo nível de lista de peças (BOM).
Tipos de demanda 
 Dentro das organizações o termo MRP é abordado de duas formas diferentes. 
Assim, é fundamental que um engenheiro de produção entenda as duas defi nições 
para poder transitar com suas atividades de controle de produção em qualquer 
área das mais variadas empresas dos mais diversos ramos de atividade. Segundo 
Slack et al. (2008), é muito fácil se confundir ao buscar entendimento a respeito do 
que é MRP, pois há duas defi nições diferentes para MRP. Porém, de forma geral, as 
duas tratam do mesmo tema, que é a organização do planejamento e controle das 
necessidades de recursos em um sistema produtivo. Quando se pensa em plane-
jar as necessidades de matéria-prima ou quando se pensa em planejar os recursos 
de manufatura, em síntese, está se defi nindo mentalmente uma estrutura de MRP 
que, na grande maioria das empresas, são softwares que auxiliam a equipe de en-
genharia de produção que atua no PCP nos processos de gestão de operações. O 
Diagrama 1 ilustra esse conceito, frisando a interface que existe nos sistemas MRP 
entre as atividades de fornecimento e as atividades de demanda.
Fornecimento de 
produtos e serviços
MRP
Decisão de 
quantidade e 
momento do 
fl uxo de
materiais em 
condições de 
demanda de 
serviços
Demanda de
produtos e serviços
Consumidores da 
operação produtiva
Recursos de
produção
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 313.
DIAGRAMA 1. INTERFACES DO MRP – FORNECIMENTO E DEMANDA
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Sendo a demanda a quantidade de um bem ou de um serviço que os consu-
midores desejam adquirir por um preço praticado sem certa fatia do mercado, 
ela pode ser entendida como procura, mas não obrigatoriamente como consu-
mo, já que não é impossível querer e não poder consumir esse bem ou servi-
ço, seja por qual motivo. Para entender esses motivos, primeiramente deve-se 
entender os tipos de demandas. Cada um desses tipos deve ser perfeitamente 
compreendido pelo engenheiro de produção participantes das atividades de 
controle de produção e definição das demandas e, antes dele tomar qualquer 
decisão, deve identificar a característica da demanda. Formalmente, são cata-
logados 8 tipos de demandas, conforme definição:
1) Demanda negativa: esse tipo de demanda é verificado quando uma por-
ção relevante do mercado conhece o produto ou serviço, mas não tem grande 
estima por ele, podendo até rejeitá-lo. Nota-se esse tipo de demanda em pro-
dutos que tiveram algum histórico negativo de qualidade, onde a marca ficou 
relacionada com problemas, tanto de qualidade, quanto ambientais ou sociais. 
Acontece muito com empresas que faliram ou foram boicotadas, mas que pre-
tendem voltar à atividade mercadológica sem mudar a marca para usufruir, 
ainda, de parte do capital por ela já garantido;
2) Demanda inexistente: esse tipo de demanda acontece quando os clien-
tes potenciais desconhecem determinado produto ou serviço. Como exemplo, 
pode-se pensar em empresas que vendem equipamentos de ginástica ou aces-
sórios para cozinha e precisam anunciar o tempo todo seus produtos, pois as 
pessoas não identificaram aquela necessidade, afinal ela pode ser inexistente. 
Nesse caso, o programador de demanda deve fomentar as ações de marketing 
necessárias e criar mecanismos que convençam os potenciais consumidores 
da relevância de determinados produtos, quebrando as barreiras do desco-
nhecimento;
3) Demanda latente: esse tipo de demanda acontece quando muitos con-
sumidores têm necessidade por um mesmo produto ou serviço, mas ainda não 
tem disponível no mercado ou, os que estão disponíveis, não atendem total-
mente seus desejos. Esse tipo de demanda é também conhecido como “de-
manda reprimida”. Alguns casos que se enquadrariam nessa classificação são 
treinamentosque alguma empresa oferece em determinada região, mas que 
os mercados de outras regiões já mostraram que tem boa procura;
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4) Demanda em declínio: esse tipo de demanda acontece quando a empre-
sa percebe que a procura caiu para um ou mais de seus produtos ou serviços. 
Essa queda pode acontecer devido a fatores, como mau atendimento, falta de 
ações de marketing, queda da qualidade, novos produtos no mercado e fim do 
ciclo de vida daquele modelo de negócios; 
5) Demanda irregular: esse tipo de demanda acontece em empresas que 
trabalham com produtos ou serviços que sofrem com a sazonalidade. Existem 
muitos exemplos, como as fábricas de sorvete, que têm grande queda da de-
manda no inverno ou ainda fabricantes de ovos de páscoa, que só terão grande 
demanda em, no máximo, dois meses do ano, ou produtos relacionados à Copa 
do Mundo, que só terão grandes demandas a cada 4 anos e assim por diante;
6) Demanda plena: esse tipo de demanda é o sonho de todas as empre-
sas, onde são observadas organizações produtivas que já atingiram suas metas 
de vendas de um determinado produto ou serviço. São os casos das grandes 
marcas, como Gillette, Nike, Coca-Cola, Samsung, entre outras, que poderiam 
ficar sem anúncio algum e sem novos lançamentos por muitos anos e, mesmo 
assim, continuaria mantendo seus níveis de demanda;
7) Demanda excessiva: esse tipo de demanda acontece em empresas que 
não têm capacidade instalada suficiente para os volumes procurados pelo mer-
cado. Hoje em dia isso não tem sido tão comum e acaba ocorrendo em situa-
ções pontuais sazonais;
8) Demanda indesejada: esse tipo de demanda acontece por falta de cons-
cientização ou políticas governamentais, mas que, basicamente, envolve pro-
dutos prejudiciais à saúde, como álcool e cigarro.
Figura 2. Conceito de streaming multimídia. Fonte: Shutterstock. Acesso em 16/07/21
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Previsão pelo método Delphi
Conhecendo onde a demanda se enquadraria em cada empresa, o enge-
nheiro de produção tem condições de identifi car seu cliente e saber a manei-
ra mais adequada de atuar com ele. Porém, devido às oscilações naturais das 
necessidades e desejos dos consumidores, as variáveis de demanda devem 
ser frequentemente reavaliadas com pesquisas de mercado.
Para isso, o Método Delphi propõe um processo de busca de um consen-
so entre especialistas. Ele é muito útil quando não há dados históricos que 
gerem modelos estatísticos e quando os engenheiros não possuem informa-
ções para gerar projeções confi áveis. Esse método pode ser utilizado para de-
senvolver previsões a longo prazo da demanda do produto e para previsões 
de demanda de novos produtos. O Método Delphi tenta reduzir as infl uências 
dos procedimentos de reuniões presenciais. Emprega um questionário, en-
viado por e-mail ou postado aos especialistas. As respostas são analisadas e 
resumidas e devolvidas, anonimamente, a todos os especialistas. Os especia-
listas são solicitados a reconsiderar sua resposta original à luz das respostas 
e argumentos apresentados pelos outros especialistas. Esse processo é re-
petido várias vezes para concluir com um consenso ou pelo menos com uma 
gama mais estreita de decisões. Um refi namento dessa abordagem é alocar 
pesos para os indivíduos e suas sugestões com base em, 
por exemplo, sua experiência, seu sucesso passado 
em previsões, as visões de outras pessoas sobre suas 
habilidades. Os problemas óbvios associados a esse 
método incluem a construção de um questionário 
apropriado, a seleção de um painel apropriado de 
especialistas e a tentativa de lidar com seus pre-
conceitos inerentes.
Na Figura 2 é mostrado um exemplo cotidiano de demanda. Onde o usuá-
rio, diretamente em seu controle remoto, defi ne suas prioridades de compra 
de determinado serviço. Essa compra gera dados de saída para faturamentos 
e análises de receitas, mas, por outro lado, gera dados de entrada para desen-
volvimentos de novos produtos.
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Um método para lidar com situações de incerteza ainda maior é o plane-
jamento de cenários. Isso geralmente é aplicado à previsão de longo alcance, 
novamente usando um painel com executivos. Os membros executivos geral-
mente são convidados a criar uma variedade de cenários futuros. Cada cená-
rio pode ser discutido e os riscos inerentes considerados. Diferentemente do 
Método Delphi, o planejamento de cenários não está necessariamente preocu-
pado em chegar a um consenso, mas em analisar o possível leque de opções 
e em implementar planos para tentar evitar os menos desejados e tomar as 
medidas necessárias para seguir os mais desejados. Esse método baseado em 
julgamento e opiniões de demanda, usa a experiência e o conhecimento técni-
co de um grupo de executivos em busca de alguma previsão única. Ele possui 
como desvantagem a pouca objetividade, mas é importante para estimativas 
de demanda de novos produtos ou em casos de criação de novas necessidades 
de consumo, como aconteceu no começo do século XXI com a criação da neces-
sidade dos smartfones.
Classificação dos métodos de previsão
Identifi car e entender as necessidades de se prever as demandas nas mais 
variadas formas de organização é uma das atribuições do engenheiro respon-
sável pelo controle de produção. Para isso, esse engenheiro precisa estruturar 
os cálculos de perspectivas de demanda, tanto manualmen-
te quanto com o auxílio de planilhas eletrônicas, usando 
as diferentes maneiras de previsão, de forma a preparar a 
empresa para o atendimento das expectativas de consu-
mo do mercado. Porém, para conseguir essas informa-
ções, primeiramente se faz necessário compreender 
os conceitos envolvidos e todas as variáveis relaciona-
das a essas previsões.
CURIOSIDADE
O WMS (sigla da expressão em inglês Warehouse Management System, 
que traduzido para português seria “Sistema de Gerenciamento de Arma-
zém”) é um sistema que possibilita o controle dos armazéns (estoques) por 
meio da simultaneidade de dados coletados e imputados no sistema.
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Figura 3. Envolvidos na gestão da demanda. Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019, n.p. (Adaptado).
Previsão da 
demanda
Promessas 
de prazos
Gestão de 
demanda
Priorização 
e alocação
Comunicação 
com o 
mercado
Influência 
sobre a 
demanda
O significado do termo “demanda” pode ser resumido como a quantidade 
de uma peça, produto ou serviço que os clientes finais gostariam de adquirir, 
dentro de uma faixa de preço aceitável para aquele mercado. A demanda po-
deria ser compreendida como as buscas dos consumidores. As atividades dos 
gestores de demanda envolvem indicadores de, ao menos, cinco áreas que, 
conforme mostrado na Figura 3, são fornecidos pelos setores que possuem 
informações sobre os prazos, sobre as previsões de demandas, pesquisas de 
mercado, priorização e alocação de recursos. 
São habilidades desenvolvidas dentro de cada área e que são aprimoradas a 
cada rodada de previsão, mas que podem ser alcançadas 
mais rapidamente com o uso sistemático das ferramen-
tas e bases de dados disponíveis. Para isso, manter um 
banco de dados de históricos de vendas é fundamen-
tal, assim como indicadores que clarifiquem fatores 
como sazonalidade e variáveis internas (como rota-
ção de funcionários) e externas (como movimentos 
e políticas governamentais).
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A incerteza torna o planejamento e o controle mais difíceis. Certos eventos 
demoram mais que o esperado, alguns dos atos agendados no programa po-
dem sofreratrasos no caminho e alguns fornecimentos podem não chegar. A 
demanda também pode ser imprevisível. Por exemplo, uma lanchonete estilo 
fast food dentro de um shopping center não sabe quantas pessoas chegarão, 
quando chegarão e o que pedirão. Pode ser possível prever certos padrões, 
como um aumento na demanda durante os períodos de almoço, mas eventos 
repentinos que tiram os compradores de casa e os encaminham para o centro 
da cidade pode aumentar significativamente e imprevisivelmente a demanda 
no curto prazo. Por outro lado, outras operações são razoavelmente previ-
síveis e a necessidade de controle é mínima. Por exemplo, os serviços de TV 
a cabo fornecem programas com agendamento nas casas dos assinantes. É 
raro alterar o plano do programa. A demanda também pode ser previsível. 
Uma combinação de incerteza na capacidade de fornecimento da operação e 
na demanda por seus produtos e serviços é particularmente difícil de plane-
jar e controlar.
Nesse sentido, o valor de um produto se forma de acordo com a satisfação 
percebida pelo cliente. Isso se chama de “teoria do valor de utilidade”. Mas há 
ainda a “teoria do valor do trabalho”, que considera que o valor de um produto 
se estabelece pela oferta, de acordo com os custos do trabalho embarcados 
no bem. E, quanto maior o consumo do produto ou serviço, maior a “utilidade 
total” que, na prática, é a combinação das duas teorias anteriores.
Todavia, calcular demanda é uma atividade que tem começo, mas não tem 
fim, pois os fatores que as definem vão muito além do preço do produto e sua 
comparação direta com seus concorrentes. Ferramentas de controle como a 
“curva de indiferença” auxiliam o controlador de demanda no sentido de mos-
trar o nível de utilidade para cada localização física onde se pretende distribuir 
seu produto ou serviço. Assim, “restrições orçamentárias” é a análise da quan-
tidade de dinheiro disponível pelo consumidor médio, presente no orçamento 
familiar, para aquele grupo de produtos dentro do qual o seu está competin-
do. E, assim como esses, outros fatores impactam na demanda, como a distri-
buição de riqueza e renda, os preços praticados por concorrentes e similares, 
sazonalidades, ações de marketing sua e de seus concorrentes, mudanças de 
hábitos, políticas governamentais locais e externas, entre outros.
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A busca pelo preço relativo é um fator que tem como característica re-
lacionar os preços praticados em vários produtos e serviços que defi nem o 
orçamento de seu consumidor alvo. Assim, caso um elemento de gasto, da 
mesma categoria ou não do produto ou serviço que sua empresa oferece, 
há um desconto ou tem seu preço aumentado, as relatividades de preço 
estabelecidas pelos consumidores são alteradas e isso deve ser levado em 
conta para ajustar as previsões de demanda ou na defi nição de ações mer-
cadológicas para absorver essa mudança.
Demandas baseadas em opiniões 
Algumas operações podem prever a demanda com mais certeza do que 
outras. Até certo ponto, existe um elemento aleatório na demanda que é 
praticamente independentemente de qualquer fator óbvio para a empre-
sa. Mesmo assim, as previsões são fundamentais para determinar quais 
recursos e investimentos serão necessários para atendimento das procu-
ras dos clientes. Isso possibilita ao engenheiro de produção a programa-
ção eficiente da capacidade, a otimização do tempo de produção, entrega 
e gestão de estoques.
Figura 4. Demanda dependente e demanda independente. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 318-319. (Adaptado).
Demanda dependente: 
fornecimento de pneus para 
uma fábrica de automóveis.
Demanda independente: 
fornecimento de pneus 
para assistência técnica.
A demanda por pneus é regida 
pelo número planejado de
carros a serem feitos.
A demanda por pneus é
amplamente defi nida 
por fatores aleatórios.
Ace tyres
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 64
SER_ENGPROD_PCPA_UNID2.indd 64 06/10/2021 11:20:02
A demanda relativamente previsível, que depende de fatores conhecidos, 
como ilustrado na Figura 4, onde o engenheiro encarregado de garantir a dis-
ponibilidade de pneus suficientes em uma fábrica de automóveis não tratará a 
demanda por pneus como uma variável totalmente aleatória, afinal a previsão 
de demanda é direta. Basicamente, consistirá em examinar os cronogramas de 
fabricação na fábrica de automóveis e derivar a demanda por pneus a partir 
deles, pois a demanda dependerá de um fator conhecido, o número de car-
ros a serem fabricados. Assim, a demanda por todas as partes da fábrica de 
carros será derivada do cronograma de montagem dos carros acabados. As 
instruções de fabricação e as solicitações de compra dependerão dessa figura. 
Outras operações atuarão de maneira dependente da demanda, devido à na-
tureza do serviço ou produto que eles fornecem. 
Algumas operações estão sujeitas a demanda independente. Elas suprirão a 
demanda sem ter uma visibilidade firme e direta dos pedidos dos clientes. Por 
exemplo, ainda observando a Figura 4, notamos que enquanto o fornecedor 
de pneus, para uma fábrica de carros, tem uma demanda do tipo dependente, 
o fornecedor de pneus que fornece para rede de assistência técnica, Ace Tyres, 
que opera um serviço de substituição de pneus drive-in tem uma demanda 
do tipo independente, pois precisará gerenciar um estoque de pneus, afinal 
não consegue prever o volume nem as necessidades específicas dos clientes. 
Nesse caso, o controlador de produção deve tomar decisões sobre quantos e 
quais tipos de pneus estocar, com base nas previsões de demanda e à luz dos 
riscos que está preparado para correr por ficar sem estoque. Essa é a natureza 
do planejamento e controle independentes da demanda, onde se faz hipóteses 
sobre a demanda futura, tenta colocar os recursos no lugar que podem satis-
fazer essa demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real não 
corresponder à previsão.
A previsão em um contexto de negócios é uma atividade complexa e, por-
tanto, propensa a erros. Afinal, nem sempre é sabido com exatidão quantos pe-
didos serão recebidos ou quantos clientes entrarão amanhã, no próximo mês 
ou no próximo ano. Tais previsões, no entanto, são necessárias para ajudar 
os engenheiros de controle de produção a tomar decisões sobre o recurso da 
organização para o futuro. Afinal, simplesmente saber que a demanda por seus 
produtos ou serviços está aumentando ou diminuindo não é suficiente por si 
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só. Conhecer a taxa de mudança provavelmen-
te será muito mais útil para o planejamento 
de negócios. A primeira pergunta é saber 
até que ponto você precisa olhar para o 
futuro e isso dependerá das opções e de-
cisões disponíveis.
Os métodos de previsão de demanda são 
classificados em dois grupos: método qualitati-
vo – baseado em opinião e julgamento pessoal 
– e o método quantitativo – baseado em dados 
quantitativos e técnicas estatísticas. Embora ne-
nhuma abordagem ou técnica resulte em uma previsão precisa, uma combi-
nação de abordagens qualitativa e quantitativa pode ser usada com grande 
efeito, reunindo opiniões de especialistas e modelos preditivos.
Um método para lidar com situações de incerteza ainda maior é o plane-
jamento de cenários. Isso geralmente é aplicado à previsão de longo alcance, 
novamente usando um painel com executivos. Os membros executivos geral-
mente são convidados a criar uma variedade de cenários futuros. Cada cená-
rio pode ser discutido e os riscos inerentes considerados. Diferentemente do 
Método Delphi, o planejamento de cenários não está necessariamente preocu-
pado em chegar a um consenso, mas em analisar o possível leque de opções 
e em implementar planos para tentar evitar os menos desejados e tomar as 
medidasnecessárias para seguir os mais desejados. Esse método baseado em 
julgamento e opiniões de demanda, usa a experiência e o conhecimento técni-
co de um grupo de executivos em busca de alguma previsão única. 
CURIOSIDADE
O iPhone original chegou às lojas pela primeira vez no dia 29 de junho 
de 2007. Gostando ou não da marca, deve-se reconhecer que ele 
foi uma inovação disruptiva, pois não somente mudou o modelo de 
negócios de celulares, como influenciou todas as empresas da área, 
além de ser os responsáveis por alterar a maneira como todos nós 
interagimos uns com os outros. Foi uma geração de demanda basea-
da em julgamento e opinião dos especialistas da Apple, encabeçada 
por Steve Jobs.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 66
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De mandas baseadas em séries temporais
Ex istem duas abordagens principais para previsão qualitativa, análise de séries 
temporais e técnicas de modelagem causal. As séries temporais examinam o padrão 
de comportamento passado de um único fenômeno ao longo do tempo, levando em 
consideração os motivos da variação na tendência, a fi m de usar a análise para prever 
o comportamento futuro do fenômeno. A modelagem causal é uma abordagem que 
descreve e avalia as complexas relações causa-efeito entre as principais variáveis.
No Gráfi co 1 vemos um exemplo de série temporal onde mostra a quantidade 
de clientes em uma loja ao longo das últimas 28 semanas.
450
440
430
420
410
400
390
380
370
360
350
28272625242322212019181716151413121110987654321
GRÁFICO 1. SÉRIE TEMPORAL DE CHEGADA DE CLIENTES EM UMA LOJA
Sér ies temporais simples plotam uma variável ao longo do tempo, removendo 
variações subjacentes com causas atribuíveis e usando técnicas de extrapolação 
para prever o comportamento futuro. Elas simplesmente analisam o comportamen-
to passado para prever o futuro, ignorando variáveis causais que são levadas em 
consideração em outros métodos, como modelagem causal ou técnicas qualitativas. 
Se o padrão de demanda não possui tendência, sazonalidade ou ciclicidade, a série 
temporal apresenta apenas um padrão horizontal e aleatório, possibilitando a esti-
mativa da média. Estatisticamente, para séries temporais costuma-se usar médias 
móveis simples, médias móveis ponderadas e suavizações exponenciais.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 67
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As variações aleatórias que permanecem, após eliminar 
os efeitos de tendências sazonais, não têm causa conheci-
da ou atribuível. No entanto, isso não signifi ca que eles não 
tenham uma causa, mas apenas que não sabemos o que é. 
No entanto, pode-se fazer alguma tentativa de previsão, mes-
mo que com base em eventos futuros que, de alguma forma, 
sejam baseados em eventos passados. Para isso, o método da Média Móvel 
Simples (MMS) pode ser usado para estimar a média de uma série temporal da 
demanda. Esse método pode ser útil quando a demanda não possui questões 
de sazonalidade ou tendências. Usar a MMS envolve calcular a demanda média 
para a quantidade de períodos medidos e usá-la como previsão para o período 
seguinte. Assim, a média móvel simples (MMS) pode ser calculada como:
MMS = 
Dt + Dt - 1 + Dt - 2 + ... + Dt - n
n
MMS = 
398 + 381 + 412
3
Onde:
Dt = demanda real no período;
n = número total de períodos na média.
Como exemplo, podemos imaginar a previsão de demanda para a 4° sema-
na em uma loja, levando em conta a média móvel simples das 3 semanas ante-
riores, conforme Tabela 1. Se a chegada de clientes das três semanas anteriores 
foram as seguintes.
Semana Chegada de clientes 
1 398
2 381
3 412
1
2
398
381
412412
TABELA 1. PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão para da chegada de clientes para a 4° semana pode ser calculada 
como:
= 397
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 68
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Nem sempre o método da Média Móvel Simples (MMS) 
pode ser empregado, pois nele cada demanda anterior 
tem o mesmo peso para o cálculo da média e, em al-
gumas situações, as demandas têm pesos diferentes em 
cada período. Para esses casos, o método da Média Móvel 
Ponderada (MMP) gera valores mais confi áveis para previsão 
da demanda real.
MMP = (Dt · Pt ) + (Dt - 1 · Pt - 1 ) + (Dt - 2 · Pt - 2 ) + ... + (Dt - n · Pt - n ) 
MMP = (1090 · 0,5 ) + (1280 · 0,3 ) + (1320 · 0,2 ) = 1193 
Onde:
Dt = demanda real no período;
Pt = peso da informação no período;
n = número total de períodos na média.
Nesses casos, a soma pesos devem ser sempre igual a 1 e os maiores pe-
sos devem ser lançados nos períodos mais recentes. Como exemplo, podemos 
imaginar qual deve ser a previsão de demanda para a 4° semana de vendas se-
manais de um produto, baseado no histórico de vendas das últimas 3 semanas, 
conforme mostrada na Tabela 2.
Semana Vendas (unidades) 
1 1090
2 1280
3 1320
1
2
1090
12801280
13201320
TABELA 2. HISTÓRICO DE VENDAS
Utilizando pesos de 0,50 para semana mais recente, 0,30 para duas sema-
nas e 0,20 para a terceira semana, pode-se calcular a média móvel ponderada 
para prever a demanda para 4° semana como:
Assim, pode-se dizer que uma boa previsão para aquisição de 
material para venda desse produto seria de 1193 unidades para a 
quarta semana.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 69
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EXPLICANDO
O peso atribuído a cada demanda em uma abordagem de média pondera-
da decresce no tempo em progressão geométrica ou de forma exponen-
cial. A defi nição desses pesos varia de acordo com o modelo de negócios 
e históricos do mercado em questão, mas, de qualquer forma, devem 
sempre somar 1.
Demandas baseadas em marketing e vendas 
Tanto os executivos de marketing quanto os de vendas possuem informações 
muito importantes quando o assunto é previsão das demandas. Assim, as opiniões, 
a experiência e os conhecimentos acadêmicos e técnicos de um grupo de executivos 
são usados para elaboração de previsões. São métodos subjetivos de previsão, mas 
devem ser sempre considerados nas primeiras rodadas de estimativas de demanda 
de novos produtos. As áreas de Marketing nas organizações são as que estão mais 
próximas dos clientes fi nais. Assim, entre outras atribuições, os representantes de 
marketing devem transformar as informações recebidas dos consumidores fi nais 
em indicadores, para auxiliar o processo de tomada de decisões durante as etapas 
de previsão de demandas. Para isso, deve-se utilizar as chamadas “clínicas de produ-
tos”, que são pesquisa, de mercado, realizadas diretamente com o público-alvo. Tra-
ta-se de métodos sistemáticos para defi nir o interesse dos eventuais clientes em um 
produto ou serviço que, elaborando e avaliando comparativos, levantam-se dados 
que darão subsídio à estruturação de um plano de negócios que incluem a defi nição 
prévia da demanda. 
Os pontos mais relevantes para estruturação de uma clínica de produtos são:
1) Defi nir um questionário que busque informações fi nanceiras e demográfi cas 
dos clientes em potenciais que serão entrevistados, verifi cando se há ou não inte-
resse e aderência do entrevistado no produto ou serviço em questão;
2) Defi nir a forma de abordagem. Se por e-mails, telefone, entrevistas pessoais, 
Google forms, entre outras;
3) Defi nir a amostragem que represente o perfi l médio do consumidor escolhi-
do. Isso envolve renda familiar, perfi l de despesas, entusiasmos sobre temas, costu-
mes, entre outros pontos;
4) Estruturar a tabulação dos dados levantados nas pesquisas, usando ferramen-
tas estatísticas e gerando indicadores para interpretação relevante das respostas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 70
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De modo geral, as pesquisas de mercado elaboradas pelas áreas de Marketing 
de uma organização, são usadas para previsão de demandasa curto prazo, onde 
gera previsões bastante precisas; demandas a médio prazo, as quais promovem 
boa precisão; e a longo prazo, que produzem estimativas razoáveis.
As áreas de vendas nas organizações são as que fazem o “corpo a corpo” com 
os clientes. Assim, entre outras atribuições, os representantes de vendas devem 
participar das equipes de definição de demandas de uma organização através de 
suas informações levantadas ao longo de suas jornadas de trabalho, onde as pre-
visões são obtidas a partir das estimativas de demandas futuras. A grande van-
tagem desse método é que a equipe de vendas tem a maior chance de conhecer 
quais produtos ou serviços os clientes gostarão de adquirir em breve e em que 
quantidade. As informações de vendas são sempre ricas em detalhes referentes 
a regiões de vendas, o que auxiliam os engenheiros de controle de demanda na 
gestão dos estoques, distribuição e definição da mão de obra voltada às vendas.
As áreas comerciais de uma organização são as que estão mais próximas dos 
resultados financeiros de cada modelo de produto ou serviço negociado em cada 
região. Assim, entre outras atribuições, os representantes da área comercial devem 
levantar analogias históricas para auxiliar a formação de um cenário de demanda. 
É uma abordagem que busca a identificação de produtos ou serviços similares. 
Como por exemplo, pode-se pensar em uma montadora de eletrodomésticos que 
faz suas previsões de consumo de peças para assistência técnica para um novo 
produto com base no que ela sabe em termos de consumo de peças de reposi-
ção nos modelos anteriores que foram realizados. Assim como, levantamentos 
quantitativos devem considerar as séries de dados históricos, por intermédio de 
análises e buscas por padrões de comportamento. Utilizar métodos quantitativos 
parte do pressuposto que as características verificadas em um passado recente 
se repetirão no futuro.
Ainda nesse sentido, a manutenção de um canal de comunicação com o mer-
cado tem uma importância grandiosa, apesar de muitas vezes ser deixado de lado 
pelas organizações. Essa aproximação com os clientes, através de informações 
dos vendedores diretos ou representantes, sempre traz informações dos usuários 
finais ou intermediários (como os lojistas) que antecipam movimentos mercadoló-
gicos e possibilitam uma definição mais precisa da demanda. Algumas empresas 
desperdiçam essas fontes de informações, perdendo grandes oportunidades.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 71
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Outro movimento de definição de demanda pode ser realizado no sen-
tido de influenciar o mercado e não só auscultá-lo. Isto é, mais do que 
buscar as previsões, é interessante que a organização produtiva busque 
movimentos que alteram o cenário das manifestações naturais da deman-
da. Para isso, pode-se tomar de assalto ações como condições de parce-
lamento de entregas, promoções, negociação de espaço de exposição nas 
lojas ( floor space) e trabalho com mídia. Logo, cabe ao gestor de demanda 
a habilidade de definir prazos e quantidades com vistas ao mercado e às 
suas próprias ações de forma a garantir o desempenho e os prazos contra-
tados de entregas. E, para isso, deve conseguir definir a priorização clien-
te a cliente e a alocação de recursos para o perfeito atendimento. Afinal, 
eventualmente ocorrem problemas produtivos de insuficiência de produ-
tos para entrega e faz-se necessário definir quais clientes são prioritários 
e a ordem de prioridade.
Segundo Corrêa et al. (2019), os 
pontos principais têm relação com a 
capacidade de previsão, capacidade 
de definição de ações para influen-
ciar a demanda e com a alocação 
da capacidade existente para aten-
dimento dos mercados prioritários. 
No Diagrama 2 é exemplificado uma 
organização de gestão da demanda 
onde se verifica que essa atividade 
é uma função ativa e que seu prin-
cipal resultado será a montagem de 
um plano de vendas coerente com 
o Plano-Mestre de Produção (MPS), 
baseando todo processo de tomada 
de decisões da área comercial, para 
os quais serão envolvidos representantes operacionais das áreas envolvi-
das em cadastramento de pedidos, previsão de vendas, definição de data 
de entrega, planejamento de necessidades das unidades fabris e centros 
de distribuição, distribuição dos produtos, entre outros.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 72
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Medida e controle do erro nas previsões
Partindo do ponto em que as empresas planejam seus sistemas produtivos 
visando atender às expectativas de qualidade de seus clientes ao menor custo 
possível. E que os dados a respeito de volumes e prazos das demandas impac-
tam nos processos de tomada de decisões, ter a capacidade de prever deter-
minada demanda se transforma no principal diferencial de uma equipe de con-
trole de produção e que busca um melhor posicionamento mercadológico para 
a companhia na qual ela está inserida. Nesse cenário, busca-se reconhecer os 
principais argumentos que podem defi nir a previsão da demanda para uma 
organização, independentemente de seu tamanho, seu tempo no mercado ou 
seu perfi l de setores com ou sem fi ns lucrativos. 
Como por exemplo, as previsões econômicas como níveis de produção in-
dustrial e desemprego, infl ação e parcerias internacionais podem ser a base 
de decisões para uma empresa. Assim como, que para outras companhias, as 
informações mais importantes têm relação com o tamanho do público alvo e 
Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019, n.p.
PUR/SFC
MRP/CRP Outras decisões 
de vendas
Outras decisões 
fi nanceiras
Vendas e 
planejamento 
operacional 
(S&OP)
Manufatura Marketing/vendas Finanças
Planejamento 
agregado 
(prod./capac.)
Planejamento 
agregado de 
vendas
Orçamento Outros planos 
funcionais
Processo de 
MPS e Gestão de 
demanda
MPS/RCCP Plano detalhado 
de vendas
Fluxo de caixa 
detalhado
DIAGRAMA 2. EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO DE GESTÃO DA DEMANDA
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perfi l de despesas das famílias que compõe esse público. Assim, pode-se defi -
nir demanda como o volume de produção que deve ser realizado para atender 
certo grupo de consumidores, que, por sua vez, necessitam e desejam comprá-
-lo. É o que se ouve falar muito, e às vezes sem a menor propriedade sobre o 
assunto, da “lei da oferta e da demanda”.
EXPLICANDO
Uma grande capacidade instalada não é necessariamente sinônimo de 
sucesso. Se a taxa de utilização dessa capacidade de produção das 
empresas for baixa, tanto os empresários quanto os governos devem 
se preocupar. Ocupação baixa indica que a empresa poderia empregar 
uma força de trabalho muito maior em relação ao que está empregando. 
Logo, a baixa utilização da capacidade instalada anda lado a lado com 
altos níveis de desemprego. Piorando ainda mais as condições econômi-
cas, tanto da empresa quanto da população. Assim, uma prática menos 
corrosiva é, em momentos de recessão, as empresas se desfazerem do 
que for possível de suas máquinas e equipamentos, geradores de custos, 
como os de manutenção.
Média com suavização exponencial
 Existem duas desvantagens signifi cativas nas abordagens de média móvel, 
tanto simples quanto ponderada na previsão da demanda. A primeira é que 
atribui peso igual a todos os n períodos anteriores que são usados nos cálculos, 
embora isso possa ser superado atribuindo pesos diferentes para cada um dos 
n períodos. A segunda é a não utilização dos dados além dos n períodos em que 
a média móvel é calculada. Esses dois problemas são superados pela suaviza-
ção exponencial, que também é um pouco mais fácil de calcular. A abordagem 
de suavização exponencial prevê a demanda no próximo período, levando em 
consideração a demanda real no período atual e a previsão que foi feita ante-
riormente para o períodoatual. Pode-se conseguir essa profundidade de aná-
lise por intermédio da equação:
Pt = a · Dn + (1 - a) · Dt - 1
 Onde:
Pt = Previsão da demanda no período t;
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Erros de previsão
As previsões de demanda sempre contêm erros devido a variáveis de viés ou 
aleatórias. Os erros decorrentes às variáveis de viés ocorrem devido a ações con-
sistentes, como uma previsão muito acima do valor que tem sido realizado ou 
muito abaixo do real. Já os erros devido às variáveis aleatórias advêm de ques-
tões imprevisíveis que acabam afastando as previsões do real. Todavia, tanto os 
erros de viés quanto os aleatórios devem ser minimizados buscando um modelo 
a = constante de suavização (sempre entre 0 e 1);
Dn = demanda média dos últimos n períodos;
Dt-1 = demanda real ocorrida no período anterior ao período t.
Como exemplo, podemos imaginar qual deve ser a previsão de chegada de 
clientes em uma loja na 4° semana, baseando-se nas chegadas das 3 semanas 
anteriores, de acordo com os valores da Tabela 3.
Semana Chegada de clientes
1 403
2 386
3 411
1
2
403
386
411411
TABELA 3. PREVISÃO DE CHEGADA DE CLIENTES
Usando o método de suavização exponencial com uma constante a = 0,1, temos:
Pt = a · Dn + (1 - a) · Dt - 1
Pt = 409,9
Pt = 0,1 · + (1 - 0,1) · 411
403 + 386 + 411
3
Nota-se que para utilizar o método da suavização exponencial utiliza-se um va-
lor inicial de previsão como a média de diversos períodos recentes da demanda, no 
caso do exemplo, essa média foi 400. Que resultou numa previsão de demanda de 
409,9 chegadas de cliente, que na prática podem ser consideradas 410 chegadas.
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de previsão adequado. Esses erros de previsão (Et) podem ser calculados pela 
diferença entre a demanda real em um período (Dt) e sua previsão (Ft):
Et = Dt - Ft
Pode-se defi nir indicadores de controle de erros de previsão. Os dois mais 
usuais são os Desvios Médios Absolutos (MAD) e o Erro Médio Quadrático 
(MSE). Esses indicadores podem ser escritos como:
MSE = 
∑ lDt - Ftl2 
n - 1
MAD = 
∑ lDt - Ftl
n
Onde:
Dt = valor real da demanda;
Ft = valor previsto para a demanda;
n = número de pares.
Como exemplo, podemos avaliar na Tabela 4 quais dos métodos utilizados 
para cálculo das previsões pode ser mais adequado.
Período Demanda real (D) Demanda prevista 
(Método I)
Demanda prevista 
(Método II)
1 16,0 15,0 15,0
2 18,0 15,0 15,0
3 20,0 15,6 15,0
4 22,0 16,6 15,2
5 24,0 17,9 15,6
6 26,0 19,5 16,3
7 28,0 21,1 17,3
8 30,0 22,9 18,4
9 30,0 24,7 19,8
10 32,0 26,6 21,2
11 34,0 28,5 22,9
12 36,0 30,5 24,6
1
2
4
5
6
16,016,0
18,018,0
20,0
8
20,0
9
22,0
10
24,0
11
24,0
26,0
15,0
26,0
28,0
12
15,0
15,0
28,0
30,0
15,0
30,0
15,6
30,0
16,6
32,0
17,9
32,0
34,0
17,9
19,5
34,0
36,0
15,0
19,5
21,1
36,0
15,0
15,0
21,1
15,0
22,9
15,0
24,7
15,2
24,7
26,6
15,2
15,6
26,6
28,5
15,6
16,3
28,5
30,5
16,3
30,5
17,3
18,4
19,819,8
21,221,2
22,922,9
24,6
TABELA 4. MÉTODOS UTILIZADOS PARA CÁLCULO DAS PREVISÕES
Para isso, deve-se primeiramente calcular o MAD e o MSE e, em seguida, 
avaliar os resultados dos erros.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 76
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ΣIDt - DfI ΣIDt - Df I ΣIDt - DfI2 ΣIDt - DfI2
62,1 99,9 353,8 972,0
Período Demanda real (D) Demanda prevista 
(Método I)
Demanda prevista 
(Método II)
1 16,0 15,0 15,0
2 18,0 15,0 15,0
3 20,0 15,6 15,0
4 22,0 16,6 15,2
5 24,0 17,9 15,6
6 26,0 19,5 16,3
7 28,0 21,1 17,3
8 30,0 22,9 18,4
9 30,0 24,7 19,8
10 32,0 26,6 21,2
11 34,0 28,5 22,9
12 36,0 30,5 24,6
1
2
3
6
16,0
7
16,0
18,0
8
18,0
20,0
9
20,0
22,0
10
22,0
24,0
11
24,0
26,0
12
15,0
28,0
15,0
15,0
30,0
15,0
15,6
30,0
30,0
15,6
16,6
30,0
32,0
16,6
32,0
34,0
17,9
34,0
36,0
19,5
36,0
15,0
21,1
15,0
15,0
22,9
15,0
15,0
22,9
24,7
15,0
24,7
26,6
15,2
26,6
28,5
15,6
28,5
16,3
30,5
16,3
17,317,3
18,418,4
19,819,8
21,221,2
22,9
24,6
TABELA 5. INDICADORES DE MAD E MSE
Dt -Df 
Método I
Dt -Df 
Método II
IDt -Df I2 
Método I
IDt -Df I2 
Método II
1,0 1,0 1,0 1,0
3,0 3,0 9,0 9,0
4,4 5,0 19,4 25,0
5,4 6,8 28,9 46,5
6,1 8,4 36,8 70,4
6,6 9,7 42,9 93,9
6,9 10,8 47,3 115,6
7,1 11,6 50,7 134,3
5,3 10,3 27,9 105,1
5,4 10,8 29,2 115,8
5,5 11,2 30,0 124,3
5,5 11,5 30,7 131,1
MAD = ΣIDt - DfI/n MSE = ΣIDt - DfI2/(n - 1)
MAD = 5,2 8,3 MSE = 32,2 88,4
1,0
3,03,0
4,44,4
5,4
1,0
6,1
3,0
6,6
5,0
6,9
6,8
7,1
6,8
8,4
5,3
8,4
9,7
5,3
5,4
9,7
10,8
5,4
1,0
10,8
5,5
9,0
11,6
5,5
19,4
10,3
19,4
28,9
10,8
28,9
36,8
10,8
11,2
1,0
36,8
42,9
11,2
11,5
9,0
42,9
11,5
25,0
47,3
46,5
50,7
46,5
70,4
27,9
70,4
93,9
27,9
29,2
93,9
115,6
29,2
30,0
115,6
134,3
30,0
30,7
134,3
105,1
30,7
105,1
115,8115,8
124,3124,3
131,1131,1
62,162,1 99,999,9 353,8353,8 972,0972,0
MADMAD = 5,25,2 8,3 MSEMSE = MSE = MSE 32,232,2 88,488,4
Observando os resultados, pode-se verifi car que tanto pelo indicador MAD, 
quanto pelo indicador MSE, o método II gerou o maior erro de previsão.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 77
SER_ENGPROD_PCPA_UNID2.indd 77 06/10/2021 11:20:06
Sintetizando
Nesta unidade foram apresentados conceitos relativos ao processo de defini-
ção das demandas e suas várias formas de medições. Foram conceituadas e de-
finidas as formas, tipos e fatores de demanda. Assim como as formas e métodos 
de previsão de demandas baseadas em opiniões e séries temporais e seus erros 
associados. Em seguida, verificou-se o papel do marketing, da área de vendas e 
da área comercial nos processos de provisão de demandas.
Mostrou-se que se deve primeiro definir qual será a demanda pelo seu pro-
duto para definição de novos investimentos, baseado em capacidade da máqui-
na por hora e a capacidade disponível para cada produto. Em seguida, mostrou a 
importância de se prever as perdas para cálculos de capacidade. Foram exempli-
ficados os casos mais comuns de perdas previstas e imprevistas em um ambien-
te de produção industrial e seus efeitos nos cálculos de capacidade.
Também foram introduzidos os conceitos relativos ao processo de definição 
das demandas e suas várias formas de medições, definindo suas formas, tipos 
e fatores de demanda. Assim como, as formas e métodos de previsão de de-
mandas baseadas em opiniões e séries temporais e seus erros associados. Mos-
trou-se que previsão deve ser um processo metodológico para determinação de 
dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométri-
cos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho 
clara e previamente definida. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 78
SER_ENGPROD_PCPA_UNID2.indd 78 06/10/2021 11:20:06
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão da Produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. Barue-
ri: Manole, 2014. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle 
da produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: 
Atlas, 2008.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 79
SER_ENGPROD_PCPA_UNID2.indd 79 06/10/2021 11:20:06
PLANEJAMENTO 
E PROGRAMAÇÃO 
DE PROJETOS, 
PLANEJAMENTO 
AGREGADO E 
ESTUDOS DA 
CAPACIDADE
3
UNIDADE
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 80 06/10/2021 11:48:39
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender como planejar e programar projetos de produção e suas 
etapas;
 Compreender os métodos de planejamento agregado de produção e os 
conceitos envolvidos nos estudos de capacidade;
 Compreender os conceitos associados aos tipos de capacidade e seus 
principais indicadores operacionais.
 Planejamento e programação 
de projetosProcessos de projeto 
 Etapas do planejamento da 
produção
 Arranjo físico
 Localização
 Planejamento agregado
 Tipos de plano 
 Variáveis dos processos de 
produção 
 Estudos da capacidade
 Capacidade instalada 
 Capacidade disponível 
 Capacidade efetiva 
 Capacidade real
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 81
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 81 06/10/2021 11:48:39
Planejamento e programação de projetos 
Digamos que você se apresente como projetista. A maioria das pessoas pre-
sumirá que você é alguém que se preocupa com a aparência ou dimensiona-
mento de produto, mas a atividade de projetista é muito mais ampla do que 
isso. Embora não haja uma defi nição universalmente reconhecida, entendemos 
que se trata do processo pelo qual algum requisito funcional das pessoas é 
satisfeito por meio da formação ou confi guração dos recursos ou atividades 
que compõem um produto, ou serviço, ou um processo de transformação 
que os produz. 
Assim, todos os gerentes de operações e profi ssionais que atuam com pla-
nejamento e controle de produção são, na prática, projetistas. Quando eles 
compram ou reorganizam a posição de um equipamento, ou quando mudam a 
forma de trabalhar em um processo, é uma decisão de projeto porque afeta 
a forma física e a natureza de seus processos. Esta unidade examinará, então, 
os projetos de processos.
Projetar é conceber a aparência, o arranjo e o funcionamento de algo antes 
de ser criado, portanto, um exercício conceitual. No entanto, é uma solução 
que deve funcionar na prática. O projeto também é uma atividade que pode 
ser abordada em diferentes níveis de detalhe. Pode-se imaginar a forma geral 
e a intenção de algo antes de começar a defi nir seus detalhes. Isso certamente 
é verdade para o projeto de processos. 
No início da atividade de projeto de um processo, é importante entender 
seus objetivos – especialmente no início, quando a forma geral e a natureza 
do processo estão sendo decididas. A maneira mais comum de fazer isso é 
posicioná-lo de acordo com suas características de volume e variedade. Even-
tualmente, os detalhes do processo devem ser analisados para garantir que ele 
cumpra seus objetivos de forma efi caz.
No entanto, muitas vezes, é apenas ao se familiarizar com os detalhes de 
um projeto que a viabilidade de sua forma geral pode ser avaliada – mas não 
pense nisso como um processo sequencial simples. Pode haver aspectos rela-
cionados aos objetivos ou ao amplo posicionamento do processo que precisa-
rão ser modifi cados após sua análise mais detalhada. Seria tolice comprome-
ter-se com o projeto detalhado de qualquer produto ou serviço sem alguma 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 82
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 82 06/10/2021 11:48:39
consideração sobre como ele deve ser produzido. Pequenas mudanças no de-
sign de produtos e serviços podem ter implicações profundas na maneira como 
a operação eventualmente terá de produzi-los. Da mesma forma, o projeto de 
um processo pode restringir a liberdade dos projetistas de produtos e serviços 
de operar como desejam, conforme ilustra o Diagrama 1.
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 89. (Adaptado).
Assim, de acordo com as características das demandas, os processos de 
projeto são definidos. Formalmente, são catalogados oito tipos de demandas 
conforme as seguintes definições:
1. Demanda negativa: tipo de demanda que é verificado quando uma por-
ção relevante do mercado conhece o produto ou serviço, mas não tem grande 
estima por ele, podendo até rejeitá-lo. A demanda negativa de produtos que 
tiveram algum histórico negativo de qualidade, em que a marca ficou relaciona-
da aos problemas tanto de qualidade quanto ambientais ou sociais, acontece 
frequentemente com empresas que faliram ou foram boicotadas, mas que pre-
Abordado
nesta unidade
Projeto de produtos
e serviços
Projeto
de processos
Princípios gerais de
projeto em produção
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoramento
Prototipagem e projeto final
Projeto da rede
Arranjo físico
e fluxo
Tecnologia de 
processos
Projeto do
trabalho
DIAGRAMA 1. O PROJETO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS ESTÃO 
INTER-RELACIONADOS E DEVEM SER TRATADOS EM CONJUNTO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 83
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 83 06/10/2021 11:48:39
tendem voltar à atividade mercadológica sem mudar a marca para usufruir de 
parte do capital por ela já garantido;
2. Demanda inexistente: ocorre quando os potenciais clientes desconhe-
cem determinado produto ou serviço. Temos como exemplo empresas que 
vendem equipamentos de ginástica ou acessórios para cozinha e precisam 
anunciar seus produtos o tempo todo, pois o público não identifica aquela ne-
cessidade, já que ela pode, afinal, ser inexistente. Nesse caso, o programador 
de demanda deve fomentar as ações de marketing necessárias e criar meca-
nismos que convençam os potenciais consumidores da relevância de determi-
nados produtos, quebrando as barreiras do desconhecimento;
3. Demanda latente: ocorre quando muitos consumidores necessitam de 
um mesmo produto ou serviço, mas ainda não há um disponível no mercado, 
ou os que estão disponíveis não atendem a seus desejos totalmente. Esse tipo 
de demanda é conhecido também como demanda reprimida. Alguns casos 
que se enquadrariam nessa classificação são treinamentos que empresa al-
guma oferece em determinadas regiões, mas que os mercados de outras já 
mostraram que têm boa procura;
4. Demanda em declínio: ocorre quando a empresa percebe que a procura 
caiu para um ou mais de seus produtos ou serviços. A queda pode acontecer 
devido a fatores como mau atendimento, falta de ações de marketing, queda 
da qualidade, novos produtos no mercado e fim do ciclo de vida daquele mo-
delo de negócios;
5. Demanda irregular: ocorre com empresas que trabalham com produtos 
ou serviços que sofrem com a sazonalidade. Existem muitos exemplos, como 
as fábricas de sorvete, que têm grande queda da demanda no inverno, fabri-
cantes de ovos de Páscoa, que só terão grande demanda em, no máximo, dois 
meses do ano ou, ainda, produtos relacionados à Copa do Mundo, que somen-
te terão grandes demandas a cada quatro anos, e assim por diante;
6. Demanda plena: é o sonho de todas as empresas, em que são observa-
das organizações produtivas que já atingiram suas metas de vendas de um de-
terminado produto ou serviço. São os casos das grandes marcas, como Gillette, 
Nike, Coca-Cola e Samsung, entre outras, que poderiam ficar sem anúncio al-
gum e sem novos lançamentos por muitos anos e, mesmo assim, continuariam 
mantendo seus níveis de demanda;
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 84
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 84 06/10/2021 11:48:39
7. Demanda excessiva: ocorre em empresas sem capacidade sufi ciente 
para os volumes procurados pelo mercado. Hoje em dia, isso não tem sido tão 
comum, e acaba acontecendo em situações pontuais sazonais, como ocorreu 
com a editora dos adesivos para o álbum da última Copa do Mundo de futebol, 
cuja demanda foi tão alta que não conseguia abastecer as bancas de jornais 
com os produtos;
8. Demanda indesejada: tipo de demanda que se dá em decorrência de 
falta de conscientização ou políticas governamentais, mas que, basicamente, 
envolve produtos prejudiciais à saúde, como álcool e cigarro.
CONTEXTUALIZANDO
Embora geralmente seja o caso, nem todos os novos produtos e serviços 
são criados em resposta a uma necessidade clara e articulada do cliente. 
Inovações mais radicais costumam ser produzidas pela própria inovação 
que cria demanda. No fi nal da década de 1970, por exemplo, as pessoas 
não estavam pedindo microprocessadores, nem sabiam o que eram. 
Eles foram improvisados por um engenheiro nos Estados Unidos para um 
cliente japonês que fabricava calculadoras. Apenas mais tarde, eles se 
tornaram a tecnologia habilitadora para o PC e inúmeros dispositivos que 
agora dominamnossas vidas.
Processos de projeto
Os processos de projeto lidam com produtos discretos, em geral, altamen-
te customizados. Frequentemente, o prazo de fabricação do produto ou ser-
viço é relativamente longo, assim como o intervalo entre a conclusão de cada 
produto ou serviço. Portanto, baixo volume e alta variedade são característi-
cas dos processos de projeto. 
As atividades envolvidas na fabricação do produto po-
dem ser mal defi nidas e incertas, às vezes, mudando duran-
te o próprio processo de produção. Exemplos de proces-
sos de projeto incluem construção naval, a maioria das 
empresas de construção, empresas de produção de 
fi lmes, grandes operações de fabricação, como turbos 
geradores de fabricação e instalação de um sistema de 
computador. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 85
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 85 06/10/2021 11:48:39
A essência dos processos de projeto são o início e fim bem definidos de cada 
trabalho. O intervalo de tempo entre o início de diferentes trabalhos relativa-
mente longos e os recursos transformadores que compõem o produto terão, 
provavelmente, sido organizados especialmente para cada produto. O mapa do 
processo quase certamente será complexo, em parte porque cada unidade de 
saída é muito grande, com muitas atividades ocorrendo ao mesmo tempo, e em 
parte porque as atividades em tais processos geralmente envolvem um poder 
discricionário significativo para agir de acordo com o julgamento profissional.
Embora a ideia de tipos de processo seja útil na medida em que reforça 
as distinções entre diferentes tipos de processo, ela é, em muitos aspectos, 
simplista. Na realidade, não existe um limite claro entre os tipos de processo; 
por exemplo, muitos alimentos processados são fabricados usando processos 
de produção em massa, mas em lotes. Assim, um lote de um tipo de bolo, di-
gamos, pode ser seguido por um de um bolo marginalmente diferente – talvez 
com embalagem diferente –, seguido por outro etc. Essencialmente, o processo 
acontece em massa, mas uma versão de processamento em massa não tão 
pura quanto um processo de manufatura que faz apenas um tipo de bolo. 
Da mesma forma, as categorias de processos de serviço também são con-
fusas; por exemplo, um revendedor especializado em câmeras normalmen-
te seria classificado como uma loja de serviços, mas também pode fornecer 
aconselhamento técnico especializado aos clientes. Não se trata de um serviço 
profissional como uma consultoria, é claro, mas contém elementos de um pro-
cesso de serviço profissional em seu projeto. É por isso que as características 
de volume e variedade de um processo, às vezes, são vistas como uma forma 
mais realista de descrever processos. 
Depois que o projeto geral de um processo foi determinado, suas atividades 
individuais devem ser configuradas. Em sua forma mais simples, esse projeto 
detalhado de um processo envolve a identificação de todas as atividades indi-
viduais necessárias para cumprir os objetivos do processo e a decisão sobre a 
sequência em que essas atividades devem acontecer e sobre quem as realizará.
Haverá, é claro, algumas restrições sobre isso. Algumas atividades devem ser 
realizadas antes de outras, e algumas atividades somente podem ser realiza-
das por determinadas pessoas ou máquinas. No entanto, para um processo de 
qualquer tamanho razoável, o número de designs alternativos de processo geral-
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 86
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 86 06/10/2021 11:48:39
mente é grande. Por causa disso, o projeto do processo geralmente é feito usan-
do alguma abordagem visual simples, como um mapeamento do processo. 
O mapeamento de processos envolve simplesmente a descrição de proces-
sos em termos de como as atividades dentro do processo relacionam-se entre si. 
Existem muitas técnicas que podem ser usadas para mapeamento de processo 
(ou blueprint de processo, ou análise de processo, como às vezes é chamado). 
No entanto, todas as técnicas identifi cam os diferentes tipos de atividades que 
ocorrem durante o processo e mostram o fl uxo de materiais ou pessoas ou infor-
mações ao longo do processo, usando símbolos como os da Figura 1.
Figura 1. Conceito de simbologia para mapeamento de processos. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 27/07/2021.
Etapas do planejamento da produção
A disposição dos recursos transformadores para a realização de uma ope-
ração ou processo produtivo é algo diretamente relacionado à estratégia de 
uma organização. Em uma operação produtiva, o posicionamento das máqui-
nas, equipamentos e pessoal é uma defi nição complexa, que deve levar em 
consideração uma série de fatores para assegurar que o fl uxo de produtos 
transformados seja estabelecido de maneira adequada, por exemplo. 
De modo geral, um arranjo físico ideal deve ter clareza de fl uxo, segurança, 
acessibilidade e fl exibilidade. É importante, também, que as distâncias percor-
ridas pelos recursos sejam minimizadas e que a disposição gere conforto para 
o pessoal envolvido e facilite a comunicação e o gerenciamento da operação 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 87
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 87 06/10/2021 11:48:41
ou processo. O arranjo físico ou layout de linha de operação está relaciona-
do à disposição física de recursos, que podem ser instalações ou pessoas. Em 
um ambiente produtivo, o arranjo físico diz respeito à maneira que máquinas, 
equipamentos e pessoas estão posicionados para a realização das atividades 
necessárias visando à produção de um produto.
Defi nir a localização de uma unidade de operação é uma etapa importante 
do planejamento estratégico de uma organização. Em geral, é necessário consi-
derar a proximidade com o mercado consumidor, a infraestrutura, a disponibili-
dade, a qualifi cação e o custo da mão de obra, entre outros fatores. Assim, deta-
lhes sobre os principais fatores que infl uenciam as decisões de localização, tanto 
para instalações industriais quanto para organizações comerciais e de serviço, 
são etapas fundamentais no planejamento de produção. Para isso, é necessá-
rio conhecer técnicas sistemáticas que analisam diferentes cenários utilizando 
abordagens quantitativas ou qualitativas para auxiliar a tomada de decisão. 
Arranjo físico
Tanto no projeto de novas instalações quanto na modifi cação de instalações 
existentes, o arranjo físico exerce infl uência signifi cativa no desempenho de 
uma operação. A decisão a respeito do posicionamento das instalações e de 
pessoas para a realização de uma atividade é uma etapa importante da es-
tratégia de uma operação. A disposição dos recursos em diferentes organiza-
ções está relacionada a uma série de fatores, como a localização da unidade de 
operação e o volume de itens processados. E as decisões a respeito do arranjo 
físico, que deve ser constantemente reavaliado para garantir os níveis especifi -
cados de desempenho, são importantes nas seguintes situações: 
• Expansão de capacidade;
• Redução de custo de produção;
• Introdução de novos produtos;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Instalação de novas máquinas e equipamentos.
Um arranjo físico adequado contribui para que as atividades sejam reali-
zadas com segurança, com uso efi ciente do espaço físico e com os níveis de 
produtividade e fl exibilidade defi nidos. Alguns aspectos positivos resultantes 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 88
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 88 06/10/2021 11:48:41
do projeto adequado do arranjo físico estão indicados na Figura 2, como a fle-
xibilidade dos recursos transformadores, isto é, a capacidade das máquinas, 
equipamentos e pessoas de produzirem diferentes produtos, inclusive produ-
tos sazonais, o que é um fator relevante.
Figura 2. Layout de estudo de arranjo físico em uma organização produtiva. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 06/08/2021.
Existem quatro tipos básicos de arranjo físico definidos pela maneiracom que 
os recursos transformados (produtos, informações ou dentes) interagem 
com os recursos transformadores (máquinas, equipamentos ou pessoas):
• Por produto, ou em linha;
• Por processo, ou funcional;
• Celular;
• Posição fixa. 
No arranjo por produto, ou em linha, os recursos transformadores são 
dispostos segundo uma sequência conveniente que coincide com a sequência 
de etapas necessárias para obter os recursos transformados. No meio produ-
tivo, o arranjo é adequado para montagem de produtos complexos e com alto 
volume de produção. Em geral, os produtos percorrem caminhos de produção 
bem definidos e, dependendo da programação da produção, pode haver pouca 
ou nenhuma diversificação. Há, também, uma quantidade constante de consu-
mo de matéria-prima ao longo da linha de produção, como a linha de monta-
gem de automóveis e refrigeradores. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 89
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 89 06/10/2021 11:48:42
A Figura 3 mostra, de forma esquemática, uma linha de montagem de auto-
móveis automatizada. No exemplo, os veículos estão posicionados lado a lado 
em plataformas elevadas e são transferidos automaticamente de estação para 
estação à medida que uma nova parte do veículo é montada. Um exemplo do 
tipo de arranjo físico por produto no setor de serviços é o restaurante do tipo 
self-service (autosserviço), caso em que os alimentos estão dispostos em posi-
ções fixas, e os clientes movimentam-se ao longo da linha.
Figura 3. Exemplo de arranjo físico. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 06/08/2021.
No projeto de uma linha de montagem, é preciso tomar decisões a respeito 
dos seguintes aspectos: o tempo de ciclo, o número de estágios necessários 
para realizar a operação, o balanceamento das atividades com objetivo de re-
duzir os gargalos e o projeto detalhado de cada estágio.
Por sua vez, o arranjo físico por processo ou funcional consiste em agru-
par processos semelhantes em um mesmo espaço físico denominado centro 
de trabalho. Os recursos transformadores são dispostos de modo a maximi-
zar sua utilização. Na configuração, os fluxos podem ser variados e intermiten-
tes e dependentes do tipo de produto que está sendo produzido – produtos 
diferentes passam por processos de transformação distintos até chegarem ao 
depósito de produtos acabados. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 90
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 90 06/10/2021 11:48:44
Hospitais, bibliotecas e supermercados também utilizam o arranjo físico 
funcional. Em um supermercado, por exemplo, os itens são agrupados em par-
tes específi cas, levando-se em consideração a facilidade de acesso para reposi-
ção e a necessidade de refrigeração, entre outros fatores.
No projeto de um arranjo físico por processo ou funcional, é necessário con-
siderar os seguintes aspectos principais: 
• A área necessária para cada centro de trabalho;
• Restrições a respeito do formato da área;
• O fl uxo entre os centros de trabalho. 
O projeto que, na grande maioria dos casos, tem como objetivo minimi-
zar a distância percorrida entre centros de trabalho, é composto por cinco 
etapas principais, indicadas no Diagrama 2. Após a coleta de informações, é 
feita a representação esquemática, mostrando a intensidade do fl uxo entre 
centros de trabalho. O arranjo preliminar é ajustado levando-se em con-
sideração as restrições impostas e, a seguir, é realizado um desenho com 
dimensões reais dos centros de trabalho. Por fi m, verifi ca-se a possibilidade 
de troca de pares e centros.
Localização 
O planejamento da localização de instalações é uma atividade que está 
intimamente relacionada à estratégia de longo prazo de uma organização. As 
decisões a respeito da localização são necessárias quando uma nova empresa 
é criada, quando são necessárias ampliações ou quando se pretende mudar o 
local de instalação. 
Dessa forma, a análise das opções consideradas deve incluir alguns fatores 
principais, como: 
Coleta de 
informações
Representação 
esquemática Ajuste
Desenho de 
dimensões 
reais
Verifi cação de 
possíveis 
trocas
DIAGRAMA 2. PRINCIPAIS ETAPAS DO PROJETO DE ARRANJO FÍSICO POR 
PROCESSO OU FUNCIONAL
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 91
SER_ENGPROD_PCPA_UNID3.indd 91 06/10/2021 11:48:44
• Proximidade dos clientes;
• Infraestrutura;
• Disponibilidade e custo de mão de obra;
• Disponibilidade de recursos e matéria-prima;
• Qualificação e localização de fornecedores.
A criação de uma nova empresa é um dos motivos que gera a necessidade 
de decisão a respeito do local de instalação. É importante notar que as deci-
sões podem ser realizadas simultaneamente. Entendem-se como macrodeci-
sões aquelas que dizem respeito à escolha da região, sub-região e comunida-
de. Levam em consideração fatores como o potencial do mercado, os custos 
operacionais, custos de transporte de matéria-prima, impostos, mão de obra e 
acesso aos materiais, entre outros elementos.
Por sua vez, a microanálise consiste em definir um local particular na co-
munidade, analisando questões mais específicas, como custos de aquisição de 
terrenos, acesso ao transporte e outras características do local. Na maioria dos 
casos, mais de uma opção viável é considerada e, assim que o local é escolhido e 
aprovado, o conselho administrativo da organização dá sequência ao processo.
As decisões de localização para organizações industriais devem considerar 
determinados critérios. A importância relativa dos fatores listados afeta a de-
cisão sobre a localização de diferentes tipos de organizações. Assim, são ana-
lisados fatores como:
• Custos: o custo total deve ser o mais baixo possível. Para isso, é preciso 
considerar os de distribuição (entrada e saída) e os relacionados à região esco-
lhida (custo do terreno, mão de obra, impostos, energia e custo para constru-
ção ou aluguel da instalação);
• Proximidade dos clientes: em alguns casos, pode ser vantajoso instalar 
fábricas próximo aos mercados consumidores que têm maior significância. A 
estratégia contribui para acelerar o processo de entrega para os clientes e para 
a incorporação de suas necessidades em novos produtos desenvolvidos;
• Fornecedores: é importante que o local escolhido esteja próximo de for-
necedores qualificados, o que evita custos excessivos com transporte e é fun-
damental para o processo de manufatura enxuta;
• Infraestrutura: as opções de transporte (rodoviário, ferroviário, aéreo e 
marítimo) devem atender às necessidades da operação. É essencial também 
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que as instalações de energia e de telecomunicações sejam adequadas e que 
haja comprometimento do governo local com investimentos destinados à me-
lhoria da infraestrutura;
• Localização de outras instalações: a distribuição de outras instalações 
da organização infl uencia na localização de uma nova unidade, e é necessário 
observar a variedade de produtos produzidos;
• Impacto ambiental: os regulamentos ambientais do local de instalação 
devem ser considerados. Por isso, analisa-se o impacto da instalação na comu-
nidade local antecipadamente, para que seja obtida a licença social para operar;
• Mão de obra local: a qualidade da mão de obra próximo ao local da insta-
lação deve ser compatível com as atividades desenvolvidas pela organização. É 
importante considerar também sua disponibilidade e seu custo;
• Incentivos fi scais: a legislação e os subsídios ou abatimentos fi scais pro-
postos pelo governo local são fatores essenciais para a tomada de decisão;
• Blocos comerciais: as políticas dos blocos comerciais (como o Mercosul, a 
União Europeia e o NAFTA) têm infl uência na decisão, pois podem resultar em 
redução dos custos totais das unidades de operação;
• Centros de distribuição: A localização dos centros de distribuição é fator 
estratégico logístico importante para o atendimentodas particularidades de cada 
tipo de negócio. A escolha adequada, além de contribuir com a redução de custos 
da operação, promove o desenvolvimento de aspectos sociais e ambientais.
EXPLICANDO
Um aspecto importante a ser considerado durante as macrodecisões a 
respeito da localização de uma instalação são as particularidades do trans-
porte. Uma parcela considerável do custo de uma operação está associada 
ao transporte de matéria-prima ou produtos acabados. Por isso, para muitas 
operações, o acesso ao local da instalação é uma questão prioritária.
Planejamento agregado
Como a variedade de produtos ofertados pela maioria das empresas au-
menta a cada dia, fi ca muito difícil prever a demanda exata de cada um dos 
modelos que serão vendidos. Assim, mesmo uma empresa que atua em uma 
linha específi ca de produtos, como os mostrados na Figura 5, que produz ape-
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nas eletroportáteis, pode fabricar modelos variados, como liquidificadores, 
torradeiras, processadores e cafeteiras, entre outros. 
Além disso, para cada um desses modelos haverá alternativas de tensão, 
acessórios e cores. Assim, mesmo em um segmento específico, a empresa 
produzirá dezenas de combinações de modelos, deixando ainda mais clara a 
dificuldade de precisão da demanda para cada uma dessas variantes. Desse 
modo, a área de planejamento e controle da produção – PCP de uma empre-
sa deve planejar estrategicamente seus negócios, baseando-se na demanda 
agregada, isto é, agrupando os modelos em famílias básicas, de acordo com 
suas características de produção.
Figura 5. Eletroportáteis produzidos por uma empresa. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 07/08/2021.
As variações de tensão e as variações de cores, por exemplo, não devem 
influenciar o planejamento estratégico da organização em estudos de capaci-
dade de médio e longo prazos. Assim, para avaliar a capacidade de produção 
daquela empresa de eletroportáteis do exemplo, mostra-se indiferente se a 
produção é de 500 liquidificadores na cor preta ou na cor branca. Entretanto, 
não é possível produzir 500 liquidificadores no lugar de 500 torradeiras, uma 
vez que os tempos de produção não são iguais para cada um dos modelos.
Em termos comerciais, o planejamento agregado é de nível tático, pois de-
fine os níveis de produção dos grandes grupos de produtos, mês a mês, já que a 
grande maioria dos produtos apresenta sazonalidade, isto é, não há demandas 
lineares ao longo dos meses do ano. Todavia, nos planos comerciais das empre-
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sas, existe a tendência de produzir com base em um planejamento agregado de 
média mensal, cujo caráter é linear, para atender uma demanda sazonal.
As gestões empresariais têm proposto uma hierarquia ao longo dos pro-
cessos de tomada de decisões estratégicas, sugerindo a defi nição de níveis de 
planejamentos e decisões. Assim, o nível corporativo trata de decisões globais 
da companhia que não podem ser descentralizadas; o nível da unidade de 
negócios atua nas unidades ou plantas independentes; e o nível operacional 
normalmente atua em cada célula do sistema produtivo e é presente em cada 
uma das unidades de negócio da corporação.
Tipos de plano
Qualquer cenário organizacional, industrial, comercial ou de serviços tem uma 
dinâmica muito importante no atual ambiente globalizado e competitivo. O estado 
de atenção das organizações em relação aos seus sistemas produtivos e às manei-
ras como os insumos são planejados para atender às demandas deve ser a tônica 
nos setores de programação e controle de produção das empresas.
Logo, é possível afi rmar que uma companhia organizada não concorre dire-
tamente com os produtos de outra empresa que são parecidos com o seu, mas 
com as cadeias de suprimentos de seus concorrentes. Quem tiver o sistema 
de produção mais organizado, de forma sistêmica, entre todos os elementos 
envolvidos nessa cadeia, será a empresa com os melhores resultados. Para 
isso, as programações devem contemplar os níveis estratégicos, considerando 
todas as variáveis do processo em operações, tanto de alto quanto de baixo 
volume de produtos ou serviços. 
Nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de 
suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações precisam de alguma 
direção estratégica, podendo se benefi ciar ao ter alguma ideia de para onde 
estão indo e como poderiam chegar lá. Segundo Slack, Chambers e Johnston 
(2008), uma vez que a função de operações compreenda seu papel nos negó-
cios e articule seus objetivos de desempenho, ela precisará formular um conjun-
to de princípios gerais que guiarão sua tomada de decisão. Esta é a estratégia 
de operações da empresa. No entanto, o próprio conceito de “estratégia” não é 
direto, isto é, devem ser consideradas quatro perspectivas, cada uma das quais 
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define parcialmente as forças que moldam a estratégia de operações. O Diagra-
ma 3 ilustra o modelo geral de estratégias de programação de operações. 
As definições das operações manufatureiras podem ter relação direta ou 
indireta com a flexibilidade de modelos e com o volume de produção. Opera-
ções de baixo volume possibilitam uma alta variedade, enquanto operações 
de alto volume são mais engessadas quanto às quantidades de modelos dife-
rentes em uma mesma linha. Nesse sentido, os volumes e flexibilizações neces-
sários em um sistema produtivo definem as características de seu processo.
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 60. (Adaptado).
Pensando em processos fabris, temos casos de grandes processos de pro-
jetos, como montagens de unidades navais, aviões, pontes e até filmes, en-
tre outros exemplos, que demandam um período longo de produção e que 
se caracterizam por baixo volume – podendo ser, muitas vezes, apenas uma 
unidade – e alta variedade, já que podem ser customizados de acordo com as 
necessidades do cliente. 
No outro extremo, existem os processos contínuos, como os produtos 
oriundos de fábricas de papel, da indústria petroquímica e de fornecedoras de 
energia elétrica, entre outras. São os extremos da produção em massa, pois são 
Projeto
Planejamento e 
controle
Estratégia de 
operações
Melhoria
O desempenho 
da operação
Gerenciamento 
de operações
Estratégia de 
operações
DIAGRAMA 3. ESTRATÉGIAS DE PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
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sistemas de enormes volumes de produção e mínimas variações de produção, 
trabalhando ininterruptamente devido às necessidades de operação e entrega.
Assim, em uma classifi cação dos tipos de operação, ordenados desde os 
processos de menor volume até os processos de maior volume, teríamos:
• Processos de projeto: são os casos de grandes obras;
• Processos de jobbing: também com baixo volume e alta variedade, mas 
que dividem os recursos da operação para a fabricação de outros produtos, 
como ocorre nas áreas de assistência técnica e reformas;
• Processos em lotes: nos quais os produtos são fabricados com alto volume 
e baixa variedade, como acontece na indústria de móveis, calçados e roupas;
• Processos de produção em massa: com alto volume e baixa variedade, 
mas com volumes ainda maiores que os processos em lotes, como vemos na 
indústria de eletrodomésticos, automóveis, cosméticos e alimentos;
• Processos contínuos: nos quais os produtos são fabricados em enormes 
volumes de produção e mínimas variações de produção, como nas grandes 
metalúrgicas.
CURIOSIDADE
Depósitos de produtos acabados e almoxarifados, muito importantes logo 
após a Revolução Industrial, são setores que devem fi car cada vez me-
nores e, em breve, ser extintos das empresasmodernas. Afi nal, tudo que 
permanece parado não produz valor. A partir desse ponto, as empresas 
estão atravessando as fronteiras em direção a seus fornecedores e dis-
tribuidores, o que signifi ca que eles devem participar ativamente de suas 
atividades de produção e ir além de apenas entregar insumos ou receber 
produtos acabados, deixando para a área produtiva a dedicação mais 
importante, que é produzir valor.
Variáveis dos processos de produção 
Os sistemas de manufatura devem planejar as variáveis de seus processos 
de produção em diferentes panoramas de tempo, isto é, deve-se pensar o que 
será produzido em curto, médio e longo prazos. Nesse contexto, podemos classi-
fi car o planejamento da capacidade como um planejamento de longo prazo, 
no qual as decisões partem de avaliações da capacidade instalada e de pontos 
de equilíbrio, sob competência da alta administração. Esse tipo de planejamento 
tem um horizonte de dois a cinco anos para gerar resultados. 
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Já um planejamento de médio prazo envolve as decisões de nível tático e 
compete à média administração, como os gerentes. Nele, são avaliados os pla-
nos agregados de produção, como o volume de produção mensal de cada mode-
lo. Esse tipo de planejamento tem um horizonte cinco a dezoito meses. 
Por sua vez, classifi ca-se como planejamento de curto prazo aquele que 
envolve as decisões de nível operacional. Geralmente, ele é realizado pela baixa 
administração, como coordenadores e supervisores, que defi nem detalhes não 
agregados, como a produção diária em suas mínimas especifi cações de tensão, 
cores e acessórios, entre outros. Nesse caso, o horizonte de planejamento não 
ultrapassa a escala de semanas.
Assim, em todos os níveis estratégicos, o planejamento e o controle devem 
conciliar as características das demandas com relação a volume, tempo e quali-
dade. Para interpolar o volume e o tempo, quatro variáveis devem ser avaliadas 
de forma sobreposta: carregamento, sequenciamento, programação e con-
trole. Podemos entender essa sobreposição observando o Diagrama 4, no qual 
são defi nidos, respectivamente, quanto fazer, em que ordem fazer, quando fazer 
e se as atividades estão conforme o planejamento.
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 278. (Adaptado).
DIAGRAMA 4. VARIÁVEIS DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Quando 
fazer?
Em que
ordem fazer? Sequenciamento Monitoramento 
e controle
As atividades
estão ocorrendo 
conforme o plano?
Quanto fazer?Programação Carregamento
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Fica claro, então, que os engenheiros de produção que atuam como contro-
ladores, independentemente do nível em que estão enquadrados, devem tra-
balhar com diferentes tipos de recursos simultaneamente, como a capacidade 
das máquinas, a disponibilidade de mão de obra e as demandas, entre outros.
Para uma gestão de produção efi ciente, é preciso utilizar técnicas que 
ofereçam formas de identifi cação, análise e melhoria das variáveis do pro-
cesso produtivo. Assim, o scheduling, traduzido para português como se-
quenciamento de produção ou agendamento, procura verifi car os meios 
mais efi cazes de organizar o sistema produtivo em uma linha de monta-
gem ou fabricação, buscando, nas atividades, uma realização sem atrasos e 
com qualidade. Esse sequenciamento de produção transforma o controle de 
produção em um processo de organização das atividades, em direção aos 
objetivos planejados.
Considerando que o objetivo do sequenciamento tem em vista a data acor-
dada, assim como as minimizações do tempo gasto no processo, do estoque do 
trabalho em processo e do tempo ocioso dos centros de trabalho, as diferentes 
estratégias dependem de variáveis específi cas, mas que, de modo geral, bus-
cam operações mais curtas e que tenham melhor desempenho. Desse modo, 
as informações relacionadas ao tempo são suas principais variáveis.
CURIOSIDADE
No planejamento sistemático de arranjo físico (systematic layout planning) 
proposto por Muther nos anos 1950, valores são atribuídos para cada 
prioridade de proximidade (4 para absolutamente necessária e -1 para 
indesejável), e esses dados são usados como critérios, conhecidos como 
critérios de Muther, no processo de defi nição do arranjo físico. 
Estudos da capacidade
Em um ambiente de produção industrial, é natural que as empresas bus-
quem expandir suas atuações com o passar do tempo. Para isso, o aumento 
na capacidade produtiva é necessário. Ele pode vir com a compra de novas 
máquinas ou pela substituição dos atuais equipamentos por outros mais mo-
dernos, o que demanda um novo projeto de distribuição das utilidades indus-
triais ao longo da planta. 
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Nesse sentido, um profissional que atue em um ambiente de produção 
deve compreender o que caracteriza as várias formas de medir a capacidade 
de produção de uma organização. Ele também deve projetar e verificar os lotes 
mínimos de produção para que uma empresa consiga reduzir seus estoques, 
atendendo melhor aos seus clientes. Para isso, devem ser considerados os 
tempos de setup para definição de sequenciamentos e alocações das ativida-
des em cada processo a ser realizado por cada máquina ou equipamento em 
um sistema produtivo, em busca dos diversos pontos de equilíbrio nas avalia-
ções de margens de contribuição e comportamento dos custos das operações 
que estiverem sob sua responsabilidade.
O planejamento e o controle da produção em operações têm como prin-
cipal objetivo garantir que as demandas sejam atendidas segundo os níveis 
de qualidade e as características de desempenho especificados. Para que as 
condições sejam atendidas, é necessário que as organizações tomem decisões 
importantes a respeito dos principais elementos que compõem seus sistemas 
produtivos e que transformam os recursos de entrada ou insumos em produ-
tos e serviços.
Para isso, os conceitos de capacidade de produção são as informações 
preliminares para qualquer plano de planejamento e controle de produ-
ção. A capacidade de uma unidade produtiva está relacionada ao número 
de itens processados, sob condições normais, em um período específico 
de tempo. A gestão da capacidade é, portanto, uma atividade importante 
do planejamento e controle da produção, pois é necessário que as deci-
sões sejam tomadas com base no conhecimento do potencial produtivo 
da organização. 
No mundo industrial, de modo geral, capacidade tem 
relação com os recursos instalados na empresa e com as 
movimentações necessárias na preparação das máquinas 
e equipamentos presentes no processo. Com isso, as 
ações de um engenheiro de produção em um sistema 
produtivo podem ter grande influência na capacida-
de de uma instalação industrial, afinal, quanto me-
nos setups nos equipamentos, menor as perdas e, 
consequentemente, maior a capacidade, por exemplo. 
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Assim como o planejamento de horários e turnos pode alterar substancial-
mente os volumes de produção alcançados, outro exemplo da infl uência das 
ações do engenheiro de produção que atua no planejamento, programação e 
controle de produção – PPCP de uma empresa na capacidade de produção é 
a defi nição dos sequenciamentos, tamanhos dos lotes e os estoques interme-
diários e fi nais. Sejam quais forem as decisões de planejamento, porém, a ca-
pacidade instalada estará sempre limitada os recursos disponibilizados pela 
empresa para aquela atividade.
Capacidade instalada 
O termo capacidade é normalmente relacionado à quantidade máxima de 
algo ou volume máximo disponível, como a capacidade de um tanque de com-
bustível de 60 litros, a capacidade de um estádiode futebol de 40 mil lugares, 
ou a capacidade de carga de um elevador de 700 kg.
No entanto, em escalas operacionais, os engenheiros de produção devem in-
cluir a dimensão tempo nessa descrição; por exemplo, a capacidade de um reator 
de 5 mil litros por dia, a capacidade de Itaipu de 100 milhões de megawatts por 
hora, ou a capacidade de produção de uma montadora de 200 mil carros por ano. 
Pode-se defi nir, então, a capacidade instalada de uma empresa como o vo-
lume máximo de produção que uma planta pode atingir, trabalhando 24 horas 
por dia, todos os dias e sem perdas. Essa capacidade é utópica, mas é deveras 
importante para as tomadas decisões estratégicas dessa empresa, pois nada 
além dessa capacidade poderá ser produzido sem investimentos adicionais.
A capacidade instalada pode ser considerada como o limite superior ou teto 
de produção que uma empresa, fábrica, funcionário e lojas, entre outros, pode 
alcançar. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), é o máximo nível de ati-
vidade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo 
pode realizar sob condições normais de operação.
Sem entender qual é a capacidade instalada de produção de sua empresa, 
é impossível estimar com alguma assertividade o desempenho fi nanceiro da 
organização. Nesse sentido, a capacidade instalada pode ser entendida como a 
quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma 
unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.
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Sendo a capacidade instalada o maior nível de produção que uma empresa 
pode manter com o parque atual de máquinas e equipamentos que ela tem, 
a capacidade não pode ser considerada como uma capacidade útil, mas ape-
nas como referência. Afinal, as perdas programadas não são inevitáveis, pois 
dificilmente uma empresa consegue manter 100% de produtividade 24 horas 
por dia e em todos os dias do mês sem a necessidade de manutenções e sem 
imprevistos de programação, ou qualidade de materiais, entre outras variáveis.
Em modelos de negócios em que os recursos principais são as pessoas, a 
capacidade instalada pode ser definida pela quantidade de pessoas disponí-
veis para aquela operação. Nesses casos, o foco do engenheiro de produção 
responsável por essa operação será a garantia de ter o número adequado de 
mão de obra para proporcionar uma capacidade suficiente para atingir o nível 
demandado pelo mercado.
O planejamento estratégico de uma empresa deve definir a capacidade ins-
talada, incluindo todos os recursos de uma planta, como as pessoas, as má-
quinas, os layouts e turnos, entre outras questões estratégicas que definem os 
limites produtivos de uma organização. As informações de saída desse planeja-
mento de capacidade envolvem liberações de investimento para atendimento 
das demandas de curto, médio e longo prazos, definindo as restrições opera-
cionais do sistema produtivo em questão.
Nesse sentido, as decisões que afetam diretamente a capacidade instalada são:
• Aquisição ou montagem de novas plantas ou linhas de produção;
• Subcontratações, terceirizações e parcerias;
• Alterações de layout e investimento em dispositivos;
• Compra de novas máquinas e equipamentos e substituição das existentes 
por outras mais modernas e produtivas.
EXPLICANDO
Uma grande capacidade instalada não é sinônimo de sucesso. Se a taxa 
de utilização dessa capacidade de produção das empresas for baixa, tanto 
empresários quanto governos devem preocupar-se. A baixa ocupação in-
dica que a empresa poderia empregar uma força de trabalho muito maior 
em relação à que está empregando. Logo, a baixa utilização da capaci-
dade instalada anda lado a lado com altos níveis de desemprego. Assim, 
uma prática menos corrosiva é, em momentos de recessão, as empresas 
se desfazerem do que for possível de suas máquinas e equipamentos e 
geradores de custos, como os de manutenção.
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A capacidade instalada de uma empresa deve ser calculada de forma a con-
siderar aquilo que a empresa pode produzir em regime permanente e pleno 
de produção. Nem sempre, porém, a capacidade idealizada e utópica será o 
volume ideal de produção que a empresa deve produzir. O volume ideal de 
produção representa um nível que permita a máxima lucratividade, ponderan-
do os fatores de instalações, mão de obra, estoques de materiais, logística e 
regime de horas, entre outros elementos. Uma capacidade excessiva instalada 
gera, por um lado, baixa produtividade; e por outro lado, uma capacidade in-
suficiente pode comprometer tanto a qualidade quanto os prazos contratados. 
As capacidades de produção devem ser calculadas levando-se em conta um 
volume por uma unidade de tempo, como exemplificado no Quadro 1.
Instituição Medida de capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
QUADRO 1. EXEMPLOS DE MEDIDAS DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Se, por exemplo, uma empresa de injeção de peças plásticas tem dez injeto-
ras e cada uma consegue injetar 16 peças por minuto, qual seria a sua capaci-
dade instalada? Para fazer a conta, deve-se considerar uma produção full time, 
isto é, trabalhando 24 horas por dia e 365 dias por ano. Assim, a capacidade 
instalada – CI dessa empresa seria:
CI = 16 peças ∙ 60 minutos ∙ 24 horas ∙ 365 dias = 8.409.600 peças por ano (1)
Em casos de serviços, a CI pode ser calculada levando-se em conta apenas 
um volume por evento, como exemplificado no Quadro 2.
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Instituição Medida de capacidade
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro/cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos
Hospital Número de vagas
Escola Toneladas de grãos/ano
QUADRO 2. EXEMPLOS DE MEDIDAS DE CAPACIDADE DE SERVIÇOS
Capacidade disponível
A questão preponderante no que se refere à medição da capacidade pro-
dutiva de qualquer instalação industrial é a complexidade da maior parte das 
operações que as defi nem. Apenas em situações em que a produção é alta-
mente repetitiva e padronizada é fácil defi nir essa capacidade sem risco de 
dupla interpretação, já que para a maior parte dos casos de operações, em 
que a natureza do produto não varia, o volume de pro-
dução é uma medida adequada para medir a capaci-
dade instalada e a consequente capacidade dispo-
nível. Já em casos em que a natureza do produto é 
variável, o volume não é uma medida adequada, mas 
a quantidade de insumos disponíveis torna-se o 
indicador ideal.
No Quadro 3, podemos comparar alguns 
exemplos de indicadores para algumas ope-
rações clássicas, como em uma fábrica de 
eletrodomésticos, um hospital, um teatro, 
uma loja de varejo, companhia aérea e de eletri-
cidade, uma cervejaria e uma universidade.
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Operação Medida da capacidade de 
insumos
Medida de capacidade de 
volume de produção
Fábrica de eletrodomésticos Horas de máquinas 
disponíveis Número de unidades/semana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes 
tratados/semana
Teatro/cinema Número de assentos Número de clientes atendidos/
semana
Loja de vendas no varejo Área de venda Número de itens vendidos/dia
Companhia aérea Número de assentos 
disponíveis no setor
Número de passageiros 
transportados/semana
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts/hora de 
eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de 
fermentação Litros/semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados/ano
QUADRO3. EXEMPLOS DE MEDIÇÕES DE CAPACIDADE POR INSUMOS E POR VOLUMES
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 261. (Adaptado).
As informações a respeito do sequenciamento das operações, necessida-
des de recursos e tempos devem ser consideradas para o cálculo de capaci-
dade, tanto instalada quanto a disponível. A capacidade disponível, também 
chamada capacidade de projeto, pode ser definida como a quantidade máxi-
ma que a planta de uma empresa pode produzir ao longo de uma jornada de 
trabalho, ainda sem levar em conta as perdas. Essa capacidade, então, é função 
da jornada de trabalho que a empresa estabelece.
Por exemplo, se uma indústria alimentícia tem capacidade produtiva de 1,5 
toneladas de bolachas por hora, mas trabalha em apenas em um turno de oito ho-
ras e 22 dias por mês, sua capacidade disponível – CD pode ser calculada como:
CD = 1,5 tonelada ∙ 8 horas ∙ 22 dias por mês = 264 toneladas por mês (2)
Nesse mesmo exemplo, com a mesma capacidade instalada, pode-se au-
mentar a capacidade disponível com ações como criar novos turnos ou realizar 
horas extras. O engenheiro de produção deve-se atentar, nesses casos, ao fato 
de que o custo com pessoal aumentará, pois aparecerão variáveis como neces-
sidade de pagamento de adicional noturno, equipe administrativa, transporte 
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especial ou mão de obra terceirizada, entre outras. Logo, dobrar a capacidade 
disponível pode até dobrar o faturamento, mas não dobra os resultados. Cer-
tamente, o percentual de lucro será reduzido.
Outro movimento possível para o aumento da capacidade disponível é au-
mentar a capacidade instalada, com aquisição ou troca de máquinas e equi-
pamentos, expandindo a planta e conseguindo, em uma mesma jornada de 
trabalho, uma produção maior. Nesse caso, o ponto negativo são as necessi-
dades de investimentos que devem ser analisadas para cálculo da viabilidade 
e tempo de retorno.
De modo geral, quando a empresa trabalha muito perto dos níveis máximos 
da capacidade disponível, devem ser considerados os riscos de, mesmo fatu-
rando mais, os resultados piorarem, chegando até mesmo a níveis de prejuí-
zo. Isso ocorre tanto pelos fatores citados, referentes às horas extras e custos 
adicionais de overhead, quanto pela queda da produtividade relatada como 
fenômeno recorrente em muitos estudos de casos.
Assim, a capacidade disponível tem relação direta com a capacidade ins-
talada de uma planta, e o aumento ou não da instalação é definido de acordo 
com as previsões de demanda de mercado, se elas tendem a crescer ou se há 
risco de ociosidade no futuro. Já a busca por aumento da capacidade disponível 
por meio de políticas que envolvam criação de turnos e horas extras pode ser 
mais vantajosa quando os investimentos em ativos fixos forem muito altos ou 
quando não houver certeza das demandas futuras.
Assim, a análise da capacidade disponível versus a capacidade instalada 
gera um indicador muito importante em um ambiente de tomada de decisão 
nas empresas. Esse indicador é denominado grau de disponibilidade – GD. Ele 
pode ser definido pela razão entre a capacidade disponível – CD e a capaci-
dade instalada – CI:
CD
CI
GD = (3)
Os cálculos de capacidade disponível tendem a ser de natureza muito sim-
ples e de escopo limitado, pois podem tornar-se longos muito rapidamente. 
As planilhas e sistemas computacionais dedicados, como big data, podem 
ajudar nessa tarefa de cálculos, pois lidam com grandes conjuntos de infor-
mações rapidamente. 
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A Equação 4 pode ser usada para incorporar todos os itens que passam 
por cada recurso em um departamento para acumular a capacidade agregada, 
bem como para cálculos de capacidade individuais:
M1 + M2 +...+ Mn
tempo
CD = (4)
Nesse caso, CD representa a capacidade disponível; e M1, M2, M3, ..., Mn, 
as quantidades produzidas por cada máquina instalada no espaço que está 
sendo avaliado.
Capacidade efetiva 
Em um ambiente industrial, as análises a respeito da capacidade efetiva 
têm relação direta com a capacidade disponível, mas levando-se em conta as 
perdas planejadas. A capacidade efetiva representa a capacidade disponível 
subtraindo-se as tais perdas planejadas e, logicamente, nunca excede a capa-
cidade disponível.
As mais variadas formas de registro de ocorrências são usadas nas áreas 
produtivas das empresas. Elas podem ocorrer ao longo de um turno de tra-
balho ou nos momentos de setup e manutenção. Além dos registros diretos, 
como quantidade produzida e quantidade de componentes defeituosos, elas 
também são informadas no diário de bordo, como horário das falhas e even-
tos aleatórios, como a queda de energia elétrica, falta de fornecimento de água 
para resfriamento, quebra de equipamentos e problemas de abastecimento de 
material, entre outros. 
Os diários de bordo são arquivos vivos construídos diariamente em um am-
biente produtivo e servem como dados de entrada para avaliação da capacida-
de efetiva e verifi cação da capacidade realizada. O histórico delimita a defi ni-
ção das próximas rodadas de planejamento de capacidade e são as bases para 
estabelecimento das informações comerciais que formalizam o planejamento 
estratégico de uma empresa.
Para montagem das informações comerciais, as perdas de capacidade pla-
nejadas são o que defi nem a capacidade efetiva de uma operação industrial. 
Elas são aquelas perdas que se sabe com antecedência que ocorrerão, como:
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• Quantidades de setups nas instalações de acordo com o mix de produtos;
• Manutenções preventivas programadas;
• Tempos de pausa em trocas de turnos;
• Paradas para almoço e jantar;
• Reuniões de abertura e fechamento de turno e ginástica laboral.
Sendo a capacidade efetiva a totalidade que se pode produzir menos as 
perdas programadas apenas poderá ser calculada se todos esses indicadores 
forem considerados. 
Para exemplificar, imagine uma fábrica de sorvetes que funciona em dois 
turnos, sendo oito horas diárias por turno, tendo assim um tempo disponível 
de 16 horas. Sabendo que cada sorvete demora dois minutos para ser produzi-
do, pode-se dizer que a capacidade instalada é de 480 sorvetes por dia.
2 turnos ∙ 8 horas ∙ 60 minutos
2 minutos
= 480 (5)
Na fábrica, é realizada manutenção preventiva todo início de turno. Esse 
processo leva 20 minutos por turno. Além disso, são necessários alguns setups 
de matérias-primas para troca de sabores de sorvete que despendem um tem-
po médio de 50 minutos por dia. Além disso, historicamente, ocorre uma perda 
de 25 minutos por dia devido a questões fisiológicas e de fadiga dos funcioná-
rios. As perdas previstas são 115 minutos por dia (20 + 20 + 50 + 25), atingindo 
uma capacidade efetiva de 365 sorvetes por dia (480 - 115).
A razão da capacidade efetiva – CE pela capacidade disponível – CD 
permite a formação de um índice muito útil no processo de tomada de de-
cisão, que é o chamado grau de utilização – GU. Ele pode ser descrito da 
seguinte forma: 
CE
CD
GU = (6)
O resultado é um valor percentual que indica quanto uma unidade de pro-
dução está utilizando de sua capacidade disponível. O grau de utilização mos-
tra o quanto dos equipamentos e pessoal disponíveis na linha de montagem ou 
serviço estão sendo utilizados.
Como exemplo, podemos imaginar o processo de um fornecedor de bom-
bas d’água para lavadoras de roupa que trabalha em um turno de oito horas. A 
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demanda estimada para os componentes é de 160 peças por dia. O engenheiro 
de produção responsável pelos processos subdividiu a montagem e listou os 
tempos de cadaatividade conforme apresentado na Tabela 1. 
Operação Descrição Tempo (s)
1 Montar espaçadores 34
2 Posicionar arruelas de pressão 49
3 Colar adesivo nos espaçadores 24
4 Montar capa protetora 9
5 Fixar retentor 29
6 Montar corpo interior no motor 39
7 Fixar retentor de porcelana 17
8 Montar rotor na bomba 20
9 Fixar conjunto 10
10 Montar conjunto na bomba 8
11 Ajustar corpo superior 20
12 Fixar parafusos 34
13 Fixar parafusos atarraxantes 14
14 Montar tampa da recirculação 16
15 Testar 65
Total: 388
TABELA 1. OPERAÇÕES DE MONTAGEM DE UMA BOMBA D’ÁGUA
Dessa forma, imaginando que cada operação seja feita em sequência e sem 
atividades paralelas, ainda sem contar as perdas, a empresa conseguiria mon-
tar 74 bombas por dia:
 
388 segundos
60
= 6,5 minutos por peça = 9,3 peças por hora (7)
Como cada turno tem oito horas:
8 horas ∙ 9,3 peças = 74,2 peças por dia (8)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 109
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Como a demanda é de 160 bombas por dia, entre as várias opções de estra-
tégia, a empresa decidiu continuar trabalhando em um turno e investir em uma 
nova linha de montagem, dobrando sua capacidade disponível e instituindo 
uma hora extra por dia. Assim, sua capacidade disponível passaria para 167 
peças por dia:
9 horas ∙ 9,3 peças = 83,5 ∙ 2 linhas = 167
 
 (9)
Se os tempos perdidos historicamente giram em torno de 30 minutos por 
linha, o tempo efetivo de produção por dia cairia para 8,5 horas. Logo, a capa-
cidade efetiva iria para 157,7 peças por hora. Assim, o grau de utilização seria:
GU = 
CE
CD
 = 
157,7
167
 = 94,4% 
 
 (10)
Perceba que, com esse grau de utilização, a demanda não seria atendida. 
Logo, novas decisões estratégicas e ações de melhoria da produtividade devem 
ser tomadas.
Capacidade real
O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a 
capacidade efetiva capaz de atender a certa demanda. O planejamento da ca-
pacidade deve ser fl exível o sufi ciente para reagir de forma efi caz às fl utuações 
do mercado. Isso signifi ca colocar ou suprimir incrementos na capacidade ins-
talada. Para isso, as empresas costumam fazer previsões da demanda futura 
considerando um período mínimo de dois a 18 meses.
Entretanto, em muitos modelos de negócio, faz-se neces-
sária a previsão que considere prazos menores. É importante 
controlar a capacidade real, que é a capacidade realizada em 
determinado espaço de tempos em um determinado siste-
ma produtivo. Ela pode ser entendida como a capacidade 
efetiva menos as paradas não programadas. As perdas 
não planejadas são: ausência de matéria-prima, fun-
cionários, energia, máquinas, defi ciências de qualidade 
e manutenção corretiva, entre outras. 
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O balanceamento de um sistema de produção é, basicamente, a distribui-
ção de atividades de maneira que todos os postos de trabalho gastem o mes-
mo tempo para execução das operações. Para uma planta industrial ou para 
algum serviço específico, é preciso distribuir as tarefas aos postos de trabalho 
de forma que todos eles realizem suas tarefas despendendo o mesmo tempo, 
isto é, que trabalhem de forma balanceada. Isso minimiza o tempo ocioso dos 
equipamentos e do pessoal envolvido. 
A capacidade teórica de uma operação nem sempre pode ser alcançada na 
prática; por exemplo, uma empresa de pintura de peças plásticas terá várias 
linhas de revestimento que depositam finas camadas de produtos químicos 
em peças injetadas em alta velocidade. Cada linha será capaz de rodar a uma 
velocidade específica. A multiplicação da velocidade máxima de revestimento 
pelo tempo de operação da planta fornece a capacidade instalada. 
Entretanto, na realidade, a linha não pode ser executada continuamente na 
sua capacidade máxima. Produtos diferentes terão requisitos de revestimento 
diferentes, portanto, a linha precisará ser parada enquanto ocorrer o setup. A 
manutenção precisará ser realizada na linha, o que levará mais um pedaço da 
capacidade de produção. A capacidade real que permanece, depois que essas 
perdas são contabilizadas, é chamada capacidade efetiva de operação. As 
causas de redução de capacidade não serão as únicas perdas 
na operação. Fatores como problemas de qualidade, que-
bras de máquinas, absentismo e outros problemas evi-
táveis terão seu preço. A saída real da linha será ainda 
menor que a capacidade efetiva. 
Suponha que o fabricante de peças plásticas do exemplo 
tenha uma linha de revestimento químico com capaci-
dade instalada de 200 metros quadrados por minuto 
e a linha seja operada 24 horas por dia, sete dias 
por semana (168 horas por semana). Pode-se 
dizer que a capacidade instalada é de 2,02 mi-
lhões de metros quadrados por semana (200 m² 
· 60 minutos · 24 horas · 7 dias = 2.016.000). A Tabela 
2 mostra os registros da produção de uma semana 
de amostras de produção perdida.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 111
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Ocorrências Tempo (h)
Programadas
Troca de produtos (setups) 11
Manutenção preventiva regular 9
Sem trabalho programado 6
Verificações de amostragem de qualidade 5
Mudança de turno 7
Não programadas
Avaria na manutenção 9
Investigação de falha de qualidade 6
Falta de material de revestimento 5
Absentismo 6
Espera por rolos de papel 4
Parada para atendimento de acidente 3
TABELA 2. REGISTROS DA PRODUÇÃO DE UMA SEMANA
Durante a semana, devido às perdas, a produção real foi de apenas 1.164.000 
m². Observando a Tabela 2, nota-se que as cinco primeiras categorias de perda 
de produção ocorrem como consequência de ocorrências planejadas razoavel-
mente inevitáveis e totalizam 38 horas. As últimas seis categorias são perdas 
não planejadas, evitáveis, e somam 33 horas.
O cálculo da produção real – CR deu-se pelo produto da capacidade ins-
talada (200 m²/min) pelo tempo em minutos de produção real (168 horas - 38 
horas - 33 horas = 97 horas = 5.820 minutos). 
CR = 200 ∙ (5.820) = 1.164.000 m²/semana (10)
Em resumo, temos:
• Capacidade instalada: 200 m²/min · 168 horas = 2,02 milhões m²/semana;
• Capacidade disponível: 200 m²/min · 168 horas = 2,02 milhões de m²/semana;
• Capacidade efetiva: 200 m²/min x (168 - 38) horas = 1,56 milhões m²/semana;
• Capacidade real: 200 m²/min · (168 - 38 - 33) horas = 1,16 milhões m²/semana.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 112
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A proporção da produção realmente alcançada por uma operação com sua 
capacidade de projeto e a proporção da produção com a capacidade efetiva são 
chamadas, respectivamente, utilização e índice de eficiência de uma planta.
O índice de eficiência – IE pode ser definido como a eficiência de um siste-
ma produtivo na realização das operações programadas. Ele pode ser calcula-
do como a razão entre a capacidade real – CR e a capacidade efetiva – CE:
IE = 
CR
CE
 
 
 (12)
No caso exemplificado da empresa de pintura de peças injetadas, podemos 
calcular índice de eficiência da seguinte forma:
IE = 
CR
CE
 = 
1,16
1,56
 = 74,6%
 
 (13)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 113
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Sintetizando
O controle, o planejamento e a programação de projetos de produção exis-
tem há décadas. Mais recentemente, houve demandas específicas por medição 
de trabalho criadas pela necessidade de aumentar a produtividade.
Praticamente tudo que somos, fazemos e temos está relacionado a um cri-
tério ao qual podem ser atribuídos indicadores. Esses indicadores são geral-
mente baseados em uma avaliação subjetiva do engenheiro de produção, que 
é apoiado pelos dados disponíveis – por sua vez, baseados em um padrão tem-
poral. Para isso, foram apresentadas asprincipais características, exemplos de 
aplicações, vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico: por produto, 
por processo, celular, por posição fixa e misto. Também foram introduzidos os 
conceitos relativos às decisões a respeito da localização para planejamento das 
instalações industriais. 
Foram introduzidos os conceitos básicos relativos ao planejamento agrega-
do e programação da produção e sua avaliação econômica, desenvolvendo-se 
a compreensão das técnicas para apoio nos processos de tomada de decisões. 
Para isso, foram identificados os vários tipos de planejamento agregado e suas 
relações com as variáveis dos processos de produção. Tudo com base nos estu-
dos de capacidade, tópico em que foi apresentada a importância de se medir a 
capacidade de produção de uma empresa, assim como as maneiras de plane-
jamento de forma a reduzir seus estoques, melhorar a qualidade e otimizar os 
tempos em um sistema de operação. 
Finalmente, foram identificadas as capacidades instaladas, disponível, 
efetiva e realizada, assim como índices e coeficientes que são usados como 
indicadores nos processos de planejamento, controle e tomada de decisões 
estratégicas, além de terem sido conceituados o grau de utilização e índice 
de eficiência.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 114
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Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. Ba-
rueri: Manole, 2014.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e con-
trole da produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção: uma 
abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 115
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BALANCEAMENTO 
DE LINHAS, O SALBP, 
OS MÉTODOS 
HEURÍSTICOS E 
A GESTÃO 
DE DEMANDA
4
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender os conceitos associados aos tipos de plano e programação da 
produção em função dos estoques e gargalos;
 Compreender a importância do correto sequenciamento da produção e do 
bom balanceamento do ambiente produtivo;
 Compreender os métodos heurísticos, os métodos de solução de problema 
de balanceamento da linha de montagem simples e bases computacionais 
organizacionais – ERP;
 Compreender as características do MRP (Materials Resources Planning), suas 
interfaces de entrada e saída de informações e sua importância como sistema 
de gerenciamento, controle da produção e dos materiais.
 Balanceamento de linhas 
 Teoria dos gargalos 
 Estoques
 O SALBP
 Planejamento de processo 
auxiliado por computador 
 O problema de balanceamento 
da linha de montagem simples 
 Os métodos heurísticos
 O ERP (Enterprise Resources 
Planning) 
 Gestão da demanda
 Demanda dependente e 
independente 
 MRP (Material Resources 
Planning)
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Balanceamento de linhas
O balanceamento de um sistema de produção consiste, basicamente, na distri-
buição de atividades, de maneira que todos os postos de trabalho gastem o mesmo 
tempo para a execução das operações.
Assim, para uma linha de produção, deve-se atribuir tarefas às estações de tra-
balho, fazendo com que estas atuem de forma balanceada, isto é, realizem suas 
demandas gastando o mesmo tempo. Com isso, minimiza-se o tempo ocioso das 
máquinas de mão de obra.
Em uma linha de produção, o trabalho fl ui de uma estação para outra e, caso 
alguma atividade demande mais tempo, atitudes devem ser tomadas, tais como 
incluir mais operadores naquela estação de trabalho específi ca ou diminuir a velo-
cidade da linha, atribuindo mais operações aos funcionários e sempre buscando o 
balanceamento.
O balanceamento de linhas de montagem busca obter um fl uxo contínuo de tra-
balho, com um melhor aproveitamento da mão de obra e dos maquinários. 
Porém, a formatação das tarefas e a perfeita distribuição das atividades, para cada 
posto de trabalho, é a parte mais difícil quando se trata de balancear uma linha de 
produção. Afi nal, são comuns situações nas quais algumas tarefas longas não podem 
ser subdivididas, enquanto tarefas curtas não têm condições de serem agrupadas.
As causas mais frequentes de desbalanceamento de uma linha de montagem 
estão relacionadas à sobrecarga de atividades para o mesmo posto de trabalho 
ou, ainda, o tempo ocioso de alguns operadores. Ambos os casos acabam elevan-
do os custos da operação, já que a velocidade da linha de montagem será sempre 
a velocidade da atividade mais lenta. As linhas estarão sempre reféns das ativida-
des gargalo.
Teoria dos gargalos
A máquina, equipamento ou processo, quando representam o gargalo de sua 
produção, limitam o desempenho de todo um sistema. Dessa forma, investimen-
tos nessas restrições terão um grande retorno quando se pensa em resultado fi -
nal, visto que todo o tempo perdido em um recurso gargalo é um tempo perdido 
em todo o processo.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 118
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Eles limitam a produtividade e os estoques. Nes-
se sentido, a teoria dos gargalos analisa como 
identificar e eliminar essas falhas, balanceando o 
fluxo de produção. 
Uma abordagem tradicional para gerenciar os 
gargalos é equilibrar capacidade com demanda a 
cada estação de trabalho. Afinal, ao não investir em capacidade 
desnecessária, os custos de fabricação podem ser reduzidos. Assim, o que se 
deve buscar é equilibrar o fluxo com a demanda, tornando o fluxo por meio do 
gargalo igual à demanda do mercado. 
Nesse sentido, o primeiro ponto a verificar é se o tempo do gargalo não é 
desperdiçado, isto é, se o processo gargalo está trabalhando em seu limite, 
utilizando rodízio de mão de obra para não permanecer ocioso durante os in-
tervalos, trocas de turno, refeições, entre outros. Afinal, cada minuto perdido 
em uma operação gargalo representa uma grande perda.
A rigor, os processos gargalos devem ser gerenciados como se custassem 
tanto quanto o sistema total. Dessa forma, um engenheiro de produção, res-
ponsável pelo balanceamento de um sistema produtivo, deve ter como desafio 
que todas as máquinas sejam mantidas ocupadas a todo o tempo. Logo, quan-
do uma operação não gargalo está produzindo uma peça que não é necessária 
naquele momento, não está havendo um aumento de produtividade, mas sim 
um excesso de estoque, o que é o contrário da estratégia ideal.
Em vez disso, o engenheiro deve esperar que os gargalos fiquem ligeira-
mente ociosos em parte do tempo, permitindo que seu excesso de capacidade 
seja usado para fechar as lacunas criadas pela flutuação estatística. Isso se 
aplica a todos os recursos, máquinas, equipamentos, mão de obra e materiais.
Os cinco passos dessa teoria são:
1º Identifique o gargalo do sistema;
2º Explore a restrição, vinculando-a às demandas do mercado;
3º Subordine todas as operações não gargalos ao gargalo identificado no 
primeiro passo;
4º Aumente a capacidade da operação gargalo;
5º Se o gargalo for quebrado no quarto passo e deixar de ser restrição ao 
processo, volte ao primeiro passo para identificar a nova restrição.
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EXEMPLIFICANDO
Se uma empresa de lava-jato limpa os carros de segunda a sexta-feira, 
das 8h às 18h, e aos sábados, das 8h às 12h, quantos carros podem ser 
lavados neste período, ou seja, qual a sua capacidade semanal? 
Para responder a essa pergunta, é necessário saber dos recursos, isto é, quan-
tas pessoas estão disponíveis e qual o tempo envolvido para lavagem.
Por exemplo, se de segunda a sexta são dois funcionários trabalhando, que 
param uma hora para o almoço,e aos sábados três funcionários, sendo que cada 
funcionário consegue lavar um carro a cada 30 minutos, pode-se dizer que a ca-
pacidade da empresa é de lavar, no máximo, 204 carros por semana. Isto é, dois 
funcionários trabalhando nove horas úteis por dia cada um, lavando dois carros 
por hora, cinco dias por semana (2x9x2x5=180 carros) mais, aos sábados, três 
funcionários trabalhando quatro horas úteis cada e lavando dois carros por hora 
(3x4x2=24 carros), totalizando os 204 por semana.
Estoques
Inventário, ou “estoque”, como é comumente chamado em alguns países, é de-
fi nido aqui como o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de 
transformação. Às vezes, o termo inventário também é utilizado para descrever 
qualquer recurso de transformação de capital, como quartos em um hotel ou carros 
em uma empresa de locação de veículos, mas não usaremos essa defi nição aqui.
Geralmente, o termo se refere apenas a recursos transformados. Assim, uma 
empresa de manufatura manterá estoques de materiais, um escritório de impos-
tos manterá estoques de informações e um parque temático manterá estoques de 
clientes. Observe que, quando os clientes estão sendo processados, normalmente 
nos referimos aos estoques deles como fi las.
De acordo com seus fl uxos, ao longo dos sistemas produtivos os materiais so-
frem transformações que alteram sua característica. Isto, na prática, gera vários 
pontos de estoque ao longo de sua jornada, desde a captação da matéria-prima 
bruta, passando pelos estoques intermediários, até a fase de preparação para ex-
pedição. O Diagrama 1 ilustra essa movimentação em uma empresa que processa 
peças plásticas injetadas.
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DIAGRAMA 1. FLUXO DE MATÉRIA-PRIMA EM UMA EMPRESA DE INJEÇÃO
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 27. (Adaptado).
Nota-se que não importa o que está 
sendo armazenado como estoque ou 
onde está posicionado na operação, ele 
estará lá porque há uma diferença no 
tempo ou na taxa de oferta e deman-
da. Se o fornecimento de qualquer item 
ocorreu exatamente quando foi exigi-
do, o item nunca seria armazenado.
Uma analogia comum é o tanque de 
água mostrado na Figura 1. Se, com o 
tempo, a taxa de fornecimento de água 
ao tanque for diferente da taxa em que 
é exigida, será necessário um tanque 
de água (estoque) para manter o supri-
mento. Quando a taxa de oferta excede 
a taxa de demanda, o estoque aumen-
ta; quando a taxa de demanda excede a 
taxa de oferta, o estoque diminui.
Processo produtivo
Almoxarifado 
Matérias-primas Produtos
acabados 
• Materiais em processamento (em vias)
• Materiais semiacabados
• Materiais acabados (componentes)
Depósito Preparação Moldagem Montagem Acabamento 
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Portanto, se uma operação corresponder às taxas de oferta e demanda, ela 
também conseguirá reduzir seus níveis de estoque. Todavia, trata-se de uma tare-
fa extremamente complexa, principalmente em grandes organizações, nas quais 
centenas de milhares de componentes são, em algum momento, estocados.
Para isso, os itens devem ser classificados de acordo com sua importância 
no processo produtivo e os sistemas computacionais de controle de estoque 
devem ser implementados, a fim de minimizar os níveis para volumes de risco 
aceitáveis.
A partir do plano mestre de produção e das estruturas de produtos (BOM 
- Bill of Materials), o sistema computacional de controle da empresa (ERP) gera 
listas de materiais para o agente de logística abastecer as linhas de produção 
com o material necessário àquela produção programada.
Quando o setor de produção termina a produção de um determinado pro-
duto ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, é realizada uma 
operação de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibi-
lizando-os para venda e faturamento.
Figura 1. Estoque criado para compensar as diferenças de tempo entre oferta e demanda. Fonte: SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2008, p. 121. (Adaptado).
Estoque
Taxa de fornecimento
do processo de entrada
Taxa de demanda
do processo de saída
Processo de 
entrada
Processo de 
saída
Estoque
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Essa operação é denominada, no ambiente industrial, reporte de produ-
ção. Enquanto esta não ocorrer, o sistema não permite que os produtos se-
jam faturados.
No momento em que o reporte de produção é realizado, o sistema dá en-
trada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos 
componentes e matérias-primas que compõem o produto dos estoques WIP 
(Work in Progress), contabilizados pelos almoxarifados.
A baixa dos materiais ocorre de acordo com a estrutura do produto repor-
tado – o chamado BOM. Convém ressaltar a importância da acuracidade dessa 
informação para que a baixa automática dos estoques aconteça corretamente.
O SALBP
A maioria dos concorrentes mais bem-sucedidos do mundo na indústria de 
manufatura alcançou sucesso melhorando continuamente seus processos de 
projeto e manufatura existentes, em vez de usar fundos limitados para desen-
volver novos.
Esses esforços de melhoria são possíveis apenas com sistemas que geren-
ciam dados de projeto e fabricação de maneira efi ciente. Ninguém precisa re-
inventar a roda. O planejamento de processo auxiliado por computador, ou 
comumente chamado no meio industrial CAPP (sigla para a expressão em in-
glês Computer-aided Process Planning), tem sido associado à obtenção desse 
gerenciamento de dados de manufatura.
O CAPP existe há mais de 20 anos e, recentemente, experimentou um re-
nascimento na indústria de manufatura com o advento de estações de traba-
lho sofi sticadas, bancos de dados relacionais e outras tecnologias de software 
avançadas.
Assim, é importante, ao profi ssional que atuará no planejamento e controle 
de produção uma observação das tendências de fabricação atuais, evolução 
do departamento de engenharia de fabricação (ME) e como o planejamento de 
processo, em particular o planejamento de processo auxiliado por computa-
dor, é essencial para a engenharia de fabricação avançada.
Também deve ser inserido, nessa observação, o histórico do CAPP, como ele 
começou, como evoluiu e um breve estudo de suas recentes instalações.
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Planejamento de processo auxiliado por computador 
A criação de um conjunto de instruções de trabalho, para o chão de 
fábrica produzir uma peça detalhada ou montar um produto, sempre foi 
requisito básico. A abordagem do lápis eletrônico consiste em um grande 
aprimoramento das antigas formas de planejamento de processos orien-
tados a papel, visto que há a vantagem do processamento de texto em um 
computador. No entanto, o lápis eletrônico carece de:
• Sofi sticados recursos de recuperação/modifi cação de um sistema CAPP, 
renunciando, assim, à experiência de fabricação da empresa existente;
• Potencial para se conectar a outros sistemas existentes dentro de uma 
empresa;
• Capacidade de multimídia dos sistemas CAPP de última geração.
Com o advento dos computadores, a geração de um pacote completo 
de planejamento de processos tornou-se mais fácil, mas também requer 
um esforço de integração substancial para conectar diferentes sistemas de 
software (às vezes, em diferentes plataformas de computador). Dessa for-
ma, um sistema CAPP efi caz deve se basear na variedade de softwares e 
nas funções do banco de dados para criar o pacote de planejamento do 
processo.
O CAPP é uma ferramenta de software interativa utilizada, principalmen-
te, no departamento de engenharia de manufatura para criar um conjunto 
coerente de instruções de trabalho, o qual o chão de fábrica (fabricaçãoou 
montagem) usa para criar uma peça ou produto.
Essa ferramenta fornece a capacidade de recuperar e modifi car planos 
de processo existentes ou criar um plano de processo do zero (utilizando 
conjuntos de instruções padronizados). O CAPP também permite que o pla-
nejador de processo se comunique com uma variedade de outros recursos 
de dados para completar o conjunto de instruções de trabalho.
Embora o CAPP forneça as mesmas funções do planejador de processo 
manual, aspectos importantes devem ser considerados:
• Gerenciamento de mudanças de engenharia e manufatura;
• Uso de experiência anterior por meio da recuperação de planos de pro-
cessos semelhantes e padrão;
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SER_ENGPROD_PCPA_UNID4.indd 124 06/10/2021 12:31:20
• Ligação a diferentes sistemas, como padrões de tempo, controle de 
ferramenta, MRP etc.;
• Inclusão de gráfi cos de computador, imagens, fotografi as ou vídeos 
para ilustrar um processo de fabricação;
• Identifi cação de procedimentos para melhor projetar um produto com 
o menor custo de fabricação e montagem possível.
Como resultado dos requisitos de serviço do produto, temores acerca 
da responsabilidade, regulamentações governamentais ou bom senso, mais 
empresas estão tentando manter registros qualifi cados e recuperáveis. Es-
tes contêm a melhor experiência de fabricação da empresa e devem ser 
recuperados instantaneamente antes que os planejadores de processo re-
inventem a roda.
O que o gerenciamento de dados do produto (PDM) pretende fazer para 
o processo de engenharia, o gerenciamento de dados de manufatura (MDM) 
se propõe a fazer para a manufatura, ou seja, manutenção e recuperação de 
todo o pacote de planejamento do processo.
O problema de balanceamento da linha de montagem 
simples 
As linhas de montagem são uma forma comum de organizar a produção em 
massa de produtos padronizados. Elas consistem em estações ordenadas ao 
longo de uma correia transportadora, à qual um conjunto de tarefas é atribuí-
do. O tempo de ciclo determina quanto tempo os trabalhadores das estações 
e/ou máquinas têm para cumprir suas tarefas antes de passar a peça de traba-
lho para a próxima estação.
No problema de balanceamento de linha de montagem simples (SALBP), a 
diferença entre os trabalhadores é desprezível e, portanto, o tempo de exe-
cução de uma tarefa é sempre o mesmo, independentemente da estação que 
a executa. Este problema é uma simplifi cação da atribuição do trabalhador 
da linha de montagem e um problema de equilíbrio (ALWABP), uma vez que 
a instância ALWABP equivalente pode ser construída a partir de uma instân-
cia SALBP, criando vários trabalhadores que executam uma tarefa no mesmo 
período de tempo.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 125
SER_ENGPROD_PCPA_UNID4.indd 125 06/10/2021 12:31:20
O problema de balanceamento de linha de montagem simples (SALBP) re-
presenta um problema fundamental e bem estudado de projeto de linha de 
montagem. As tarefas j = 1,. . . , n são definidas por tempos de tarefa tj e suas 
posições no gráfico de precedência. O objetivo é minimizar m como o número 
de estações carregadas, dado um tempo de ciclo fixo c.
A Figura 2 ilustra o SALBP. Os nós (tarefas) do gráfico de precedência são 
indexados de 1 a 8 e, acima deles, estão seus tempos de tarefa tj. Para o SALBP, 
uma solução é viável se: (i) as tarefas de cada estação não tiverem uma soma 
de tempo maior do que c e (ii) se nenhum predecessor direto ou indireto, de 
qualquer tarefa j, for atribuído a uma estação posterior, a j será o predecessor.
As regiões sombreadas identificam uma possível solução viável com 4 es-
tações. Se virarmos as direções das setas no gráfico de precedência, recebere-
mos o problema inverso. Uma solução do problema reverso (direção para trás) 
é sempre uma solução viável do SALBP original (direção para frente), depois de 
inverter a ordem da estação.
Muitos problemas de balanceamento de linha de montagem geral ba-
seiam-se nessa lógica simples e a estendem, por exemplo, com considerações 
ergonômicas, restrições de espaço e produção de modelos mistos. Portanto, 
os algoritmos devem ser analisados adequadamente quanto à sua eficácia no 
SALBP, antes de adaptá-los ao balanceamento de linha de montagem mais 
sofisticado.
Figura 2. SALBP com uma solução em estações. 
2 4 6 8
1 3 5 7
Estação 1
Estação 2 Estação 3 Estação 4
3
86
5
5
1
5
2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 126
SER_ENGPROD_PCPA_UNID4.indd 126 06/10/2021 12:31:20
Comparar a eficácia dos procedimentos, apenas 
com os resultados relatados em seus artigos ori-
ginais, pode causar distorção devido aos am-
bientes computacionais diferentes, tempos de 
CPU incomparáveis ou conjuntos de dados dife-
rentes. Isso explica a necessidade de estudos com-
parativos minuciosos.
Em uma linha de montagem que consiste em estações (de trabalho) k = 1, 
..., m, dispostas ao longo de uma correia transportadora ou um equipamento 
mecânico de manuseio de material semelhante, as peças ou montagens par-
ciais são lançadas consecutivamente na linha e são movidas de uma estação 
para outra.
Em cada estação, certas operações são realizadas repetidamente em rela-
ção ao tempo de ciclo (tempo máximo ou médio disponível para cada ciclo de 
trabalho). O problema de decisão de particionar (balancear) de forma otimi-
zada o trabalho de montagem entre as estações com relação a algum objetivo 
é conhecido como problema de balanceamento da linha de montagem.
A fabricação de um produto em uma linha de montagem requer a partição 
da quantidade total de trabalho em um conjunto de operações elementares, 
chamadas tarefas V = {1, ..., n}.
Executar uma tarefa j leva tempo de tarefa tj e requer certos equipamentos 
de máquinas e habilidades dos trabalhadores. Devido às condições tecnoló-
gicas e organizacionais, restrições de precedência entre as tarefas devem ser 
observadas. Esses elementos podem ser resumidos e visualizados por um grá-
fico de precedência (que contém um nó para cada tarefa, pesos dos nós para os 
tempos da tarefa e arcos para as restrições de precedência).
A Figura 3 mostra um gráfico de precedência com n = 10 
tarefas com tempos de tarefa entre 2 e 9 (unidades de tem-
po). As restrições de precedência para, por exemplo, a ta-
refa 5, expressam que seu processamento requer que as 
tarefas 1 e 4 (predecessoras diretas) e 3 (predecessora 
indireta) sejam concluídas. Por outro lado, a tarefa 5 
deve ser concluída antes que seus sucessores (dire-
tos e indiretos) 6, 8, 9 e 10 possam ser iniciados.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 127
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Figura 3. Gráfico de precedência com n = 10 tarefas. 
A maior parte da pesquisa de balanceamento de linha de montagem tem 
se dedicado a modelar e resolver o problema de balanceamento de linha de 
montagem simples (SALBP).
Este problema único e clássico contém as seguintes características principais:
• Produção em massa de um produto homogêneo;
• Determinado processo de produção;
• Linha de ritmo com tempo de ciclo fixo c;
• Tempos de operação determinísticos (e integrais) tj;
• Nenhuma restrição de atribuição, além das restrições de precedência;
• Layout de linha serial com estações m;
Todas as estações são equipadas igualmente em relação às máquinas e tra-
balhadores;
• Maximização da eficiência (E) da linha com o tempo total (t) da tarefa.
E =
t
(m.c)
t =∑
n
Para o exemplo com t = 48, um equilíbrio de linha viável para a instância 
SALBP, com tempo de ciclo c = 9 e m = 7 estações, é dado pela seguinte sequên-
cia de cargas de estação:
(S1 = {1}, S2 = {2}, S3 = {3,7}, S4 = {4,5}, S5 = {6,8}, S6 = {9}, S7 = {10})
Enquanto nenhum tempo ocioso ocorre nas estações 3, 4 e 6, as outras es-
tações têm tempos ociosos de 3, 3, 2 e 7 unidades de tempo.
Uma das soluções ideais para a instância SALBP é:
c = 11 é ({1,3},{2,4}, {5,6}, {7,8}, {9,10}) com o mínimo núme-
ro de m = 5 estações. 
6
5 5 4 5
2 29
6 4
1
3 4 5 6
8 9 10
2 7
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 128
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Uma solução SALBP ótima é m = 6 estações é ({3,4}, {1,5}, {2,7}, {6,8}, {9}, 
{10}), com tempo de ciclo mínimo c = 10. Dada uma instância SALBP com o nú-
mero de estações restrito a 5 a 7 estações, a efi ciência ótima da linha é alcan-
çada pela seguinte solução SALBP:
E =
t
(m.c)
=
48
(5.11)
= 0,87
EXEMPLIFICANDO
Para uma linha de montagem simples, é necessário minimizar o número de 
estações de trabalho para processar um conjunto parcialmente ordenado 
de tarefas V = {1; 2; ...; n}, dentro de um tempo de ciclo fi xo (tal problema 
é denominado SALBP-1). Um problema de balanceamento de linha de 
montagem dupla, denominado SALBP-2, consiste em minimizar o tempo do 
ciclo, desde que várias estações de trabalho sejam consertadas.
Os métodos heurísticos
As linhas de montagem representam sistemas de produção orientados 
para o fl uxo, ainda usuais na produção industrial de commodities padroniza-
das de grande quantidade, tendo importância até mesmo na produção de bai-
xo volume de produtos customizados.
Entre os problemas de decisão que surgem no gerenciamento de tais siste-
mas, os de balanceamento da linha de montagem representam tarefas impor-
tantes no planejamento da produção a médio prazo.
A Figura 4 ilustra como as taxas de inovação de tecnologia de produto/servi-
ço e de processo são relativas somente umas às outras. Radicais mudanças em 
tecnologias de telecomunicações foram incorporadas 
nos mais diversos processos, como nas atuais indús-
trias 4.0.
Nesse cenário de linhas de montagem, surgem os 
métodos heurísticos, processos de solução de pro-
blemas apoiados em critérios racionais ou com-
putacionais para escolher um caminho entre vá-
rios possíveis, sem a preocupação de percorrer 
todas as possibilidades ou atingir a melhor opção.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 129
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Figura 4. Tecnologias de processamento de informações. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 182. (Adaptado).
A busca por um determinado objetivo visa encontrar uma solução viável, pelo 
menos próxima da ótima, cujo tempo de computação seja aceitável. Em geral, a 
pequena diferença entre a solução heurística e a ótima não justifica o grande es-
forço computacional requerido para atingir esta última.
A complexidade combinatória do layout funcional levou ao desenvolvimento 
de vários procedimentos heurísticos que auxiliam o processo de design. Esses pro-
cedimentos utilizam o que foi descrito como atalhos no processo de raciocínio e 
regras práticas na busca por uma solução razoável.
Eles não procuram uma solução ótima (embora possam encontrar uma por 
acaso), mas tentam derivar uma boa solução “subótima”. Um desses procedimen-
tos heurísticos baseados em computador é chamado CRAFT (sigla para a expres-
são em inglês Computerized Relative Allocation of Facilities Technique). O raciocí-
nio por trás desse procedimento é que, embora seja inviável avaliar N (N!) Layouts 
diferentes quando N é grande, é viável começar com um layout inicial e depois 
avaliar todas as diferentes formas de troca de dois centros de trabalho. Assim:
N!
2!.(N - 2)!
Formas possíveis de trocar 2 de N centros de trabalho. Portanto, para um layout 
de 20 centros de trabalho, existem 190 maneiras de trocar 2 centros de trabalho.
Três entradas são necessárias para a aplicação heurística CRAFT: uma matriz 
do fluxo entre departamentos, uma matriz do custo associado ao transporte entre 
cada um dos departamentos e uma matriz espacial mostrando um layout inicial.
Tecnologia de
processamento
de informações 
Tecnologia de 
processamento 
de materiais
Tecnologia de
processamento de 
consumidores
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 130
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A partir destes:
• A localização do centroide de cada departamento é calculada;
• A matriz de fluxo é ponderada pela matriz de custo, e esta matriz de fluxo pon-
derada é multiplicada pelas distâncias entre departamentos, a fim de obter os cus-
tos totais de transporte do layout inicial;
• O modelo, então, calcula a consequência do custo da troca de cada par possível 
de departamentos.
Figura 5. O layout da célula agrupa os processos necessários para uma família de produtos. Fonte: SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2008, p. 195. (Adaptado).
B
B
Célula para produto A Célula para produto C
Célula para produto B Célula para produto D
C
A C D
C
B
A
A
D
D
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 131
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A Figura 5 mostra como um layout funcional foi dividido em quatro células, 
cada uma contendo os recursos para processar uma família de peças. Ao fazer 
isso, a gestão de operações tomou, implicitamente, duas decisões inter-rela-
cionadas à (aos):
• Extensão e à natureza das células que optou por adotar;
• Recursos alocar para as células.
O projeto detalhado de layouts celulares é difícil, em parte porque a ideia de 
uma célula é, em si, um meio-termo entre o layout do processo e do produto.
Para simplificar a tarefa, é útil se concentrar no processo ou nos aspectos 
do produto do layout da célula. Se os projetistas de células escolherem se con-
centrar nos processos, eles podem usar a análise de cluster para descobrir 
quais processos se agrupam naturalmente. Isso envolve o exame de cada tipo 
de processo e a pergunta de quais outros tipos de processos um produto ou 
peça, que utiliza esse processo, provavelmente também precisará.
Figura 6. Uso de análise de fluxo de produção para alocar máquinas para células (a) e (b). Fonte: SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2008, p. 196. (Adaptado).
Uma abordagem para alocar tarefas e máquinas às células é a análise do fluxo de 
produção (PFA – sigla para expressão em inglês Production Flow Analysis), que exa-
mina os requisitos do produto e o agrupamento de processos simultaneamente. Na 
Figura 6 (a), uma operação de manufatura agrupou os componentes que forma em 
oito famílias, por exemplo, os componentes da família 1 requerem as máquinas 2 e 5.
(a) Família de componentes 
Eq
ui
pa
m
en
to
s
1
1
5
5
3
3
7
7
2
2
6
6
4
4
8
8
X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X
X X
X X X
(b) Família de componentes 
Eq
ui
pa
m
en
to
s
3
4
2
8
8
6
1
5
6
1
4
2
5
3
7
7
X X X
X X Célula A
X X
X X X Célula B
X X X
X X X
Célula C X X X
X X
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Nesse estado, a matriz parece não exibir algum agrupamento natural. Se 
a ordem das linhas e colunas for alterada, no entanto, para mover as cruzes o 
mais próximo possível da diagonal da matriz, que vai do canto superior esquer-
do ao canto inferior direito, surge um padrão mais claro.
Isso é ilustrado na Figura 6 (b), que mostra que as máquinas podem ser 
convenientemente agrupadas em três células, indicadas como células A, B e C. 
Embora esse procedimento seja uma maneira particularmente útil de alo-
car máquinas para células, a análise raramente é limpa. Esse é o caso da família 
de componentes 8 que precisa ser processada pelas máquinas 3 e 8, alocadas 
para a célula B.
Existem algumas soluções parciais para isso. Mais máquinas poderiam ser 
compradas e colocadas na célula A, por exemplo. Isso resolveria claramente o 
problema, mas requer o investimento de capital em uma nova máquina, que 
pode estar subutilizada. Ou, os componentes da família 8 podem ser enviados 
para a célula B depois de serem processados na célula A (ou mesmo no meio de 
sua rota de processamento, se necessário).
Isso evita a necessidade de comprar outra máquina, mas confl ita parcial-
mente com a ideia básica de layout de célula- para conseguir uma simplifi cação 
de um fl uxo anteriormente complexo. Ou, se houver vários componentes como 
este, pode ser necessário criar uma célula especial para eles (geralmente cha-
mada de célula restante), que será quase como um layout minifuncional. Esta 
célula restante remove os componentes inconvenientes do resto da operação, 
no entanto, a deixa com um fl uxo mais ordenado e previsível.
O ERP (Enterprise Resources Planning)
Atualmente, as empresas disputam espaço em um cenário altamente compe-
titivo. Logo, a busca por informações e indicadores que auxiliam o processo de to-
mada de decisão tornou-se um grande diferencial, principalmente em ambientes 
nos quais a diferença entre o sucesso e o fracasso estão nos detalhes.
Para organizar esse levantamento de informações, nos anos 
1990 foram propostos os ERPs (sigla da expressão em inglês En-
terprise Resource Planning), que em tradução direta signifi ca Pla-
nejamento de Recursos Empresariais.
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Seus objetivos visam automatizar, 
de forma integrada, os dados oriun-
dos dos mais variados processos que 
circulam ao longo de um sistema pro-
dutivo, unificando as informações em 
um banco de dados central.
Uma das questões mais importan-
tes no planejamento e controle das 
operações, é o gerenciamento das 
grandes quantidades de informações 
geradas pelas atividades de um siste-
ma produtivo. E esta não é apenas a 
função do operador, que é o autor e 
destinatário dessas informações; qua-
se todas as outras funções de uma empresa também devem estar envolvidas. 
Portanto, é essencial que todas as informações relevantes, espalhadas pela 
organização, sejam reunidas. Em seguida, é possível informar as decisões de 
planejamento e controle, como quando as atividades devem ocorrer, o local em 
que devem acontecer, quem deve fazê-las, qual capacidade será necessária e 
assim por diante. É isso que o ERP propõe, podendo ser visto como uma evolu-
ção do conjunto de cálculos do MRP.
O ERP é a estruturação de um sistema de informações, comprado no forma-
to de pacotes comerciais de software e que permite a integração de informa-
ções das mais variadas áreas, todas envolvidas em processos internos e exter-
nos de um modelo de negócios de determinada empresa.
Assim, pode-se considerar os sistemas ERP como uma arquitetura em que 
as informações são disponibilizadas e circulam por todos os setores e proces-
sos ao longo do ciclo de vida de um produto, desde as fases iniciais de concei-
tuação, passando pelo detalhamento e documentação do projeto, industriali-
zação, programação logística, manufatura, controladoria, recursos humanos, 
pós-venda, qualidade, controle do descarte, entre outros.
Logo, trata-se de um sistema integrado que auxilia a tomada de decisão 
aos mais variados gestores envolvidos nos mais diversos processos inerentes a 
esse sistema produtivo específico.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 134
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Segundo Chiavenato (2014), uma organização é uma 
unidade ou entidade social em que as pessoas intera-
gem entre si para alcançar objetivos comuns. Neste 
sentido, a palavra organização significa qualquer em-
preendimento humano criado e moldado intencional-
mente para atingir determinados objetivos. Assim, a filo-
sofia ERP considera, com a ajuda da informática, o planejamento de todos os 
seus recursos, buscando uma maior eficiência e agilidade.
Afinal, organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organi-
zacionais, e esta é a proposta fundamental dos sistemas ERPs, que organiza e 
estabelece a divisão do trabalho por meio da diferenciação, definindo os níveis 
de autoridade e responsabilidade para aprovação de cada processo.
Os principais benefícios da implementação dos sistemas ERP nas empresas 
vão além do suporte. Já com relação aos processos de tomada de decisões na 
fase de planejamento, pode ser visto como uma solução integrada de negócios 
para toda a organização, pois, normalmente, são estruturados em módulos 
de software ou aplicativos, tais como: módulo de marketing e vendas, de ser-
viço de campo, de desenvolvimento de produtos, de controle de produção, de 
compras, de distribuição, de fabricação, de qualidade, de RH, de controladoria, 
entre outros (conforme a necessidade).
Como mencionado, o ERP tem como principal atributo a capacidade de tra-
tar as informações de uma organização de forma simultânea, ampla e abran-
gente, evitando a duplicidade de informações e disponibilizando dados em 
tempo real.
Porém, para um resultado positivo, 
faz-se necessário investir em cons-
cientização e treinamentos, pois os 
processos se tornam mais burocrá-
ticos, demandando um tempo maior 
dos envolvidos em cada estágio. Na 
Figura 7, pode-se verificar parte da 
abrangência de um sistema ERP, seus 
módulos principais e sua relação com 
o MRP e MRP II.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 135
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Figura 7. ERP e seu conceito evolutivo desde o MRP. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 141. (Adaptado).
Apesar da promessa de tantos benefícios, há entraves nesta alternativa tão 
promissora. Em primeiro lugar, ao invés da fórmula tradicional de desenvolvimen-
to ou aquisição de um sistema que seja adequado à empresa, é a empresa que ne-
cessita se adaptar às características do sistema ERP adotado. Isto pode ter diferen-
tes impactos conforme o tipo de negócio e de estrutura que a empresa apresenta. 
Supõe-se que a adoção de sistema ERP acarreta grandes mudanças em todas 
as áreas da organização, como, por exemplo, mudanças tecnológicas, estruturais 
e comportamentais. Considerando que estas mudanças geram impactos em seus 
funcionários e sendo estes o mais valioso bem da organização, deve-se adminis-
trar da melhor maneira os possíveis impactos da implementação de ERP, já que o 
sucesso e o futuro da empresa dependem da boa gestão destas mudanças e do 
desempenho de seus funcionários.
O sucesso ou fracasso da implementação de sistemas desse tipo depende dos 
seguintes fatores:
ERP
MRP II 
Gestão de 
transportes
DRP
Vendas/
previsão
Faturamento
Workflow
Gestão de 
ativos
Folha de 
pagamento
Gestão 
financeira
Manutenção
Recebimento 
fiscal
Contas a 
receber
Contas a 
pagar
Recursos 
humanos
Custos
Contabilidade 
geral
RCCP
CRP
PUR SFC
MPS
SOP
MRP
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• Engajamento dos usuários: o maciço envolvimento dos usuários na 
implementação e na operação gera mais oportunidades de estruturar o sis-
tema de acordo com suas necessidades. Também melhora seu envolvimen-
to de forma positiva com o sistema, já que participaram ativamente do pro-
cesso de mudança. Esse é um cuidado que, às vezes, é negligenciado, afinal 
a comunicação entre os projetistas do sistema e os usuários finais tem que 
ser a mais estreita possível, pois os especialistas de cada área normalmente 
têm informações, interesses, prioridades e metas diferentes, e uma solução 
de processo de uma área geralmente não atende todas as outras;
• Suporte gerencial: se um projeto de sistema tem a aprovação e o in-
centivo dos vários níveis de gerência, ele gerará uma percepção mais posi-
tiva, tanto pelos usuários envolvidos em cada processo, quanto pela pró-
pria equipe de projeto de TI responsável pela sua implementação. O lastro 
gerencial assegura que um projeto de sistemas ERP receba investimentos 
suficientes para seu sucesso;
• Nível de complexidade: os sistemas podem ter tamanho e comple-
xidade muito diferentes de acordo com o modelo de negócio, objetivos e 
componentes organizacionais e técnicos. Logo, não há uma fórmula padrão 
que atenda a todas as empresas e suas especificidades;
• Gerenciamentodo processo de implementação: como os interesses 
entre as mais diversas áreas de uma organização podem ser conflituosos, 
um gerenciamento deficiente do projeto de implementação de um sistema 
ERP pode ampliar esses conflitos. Isso acarretaria estouro de investimentos, 
problemas de prazos e baixo desempenho técnico dos envolvidos devido ao 
baixo comprometimento dos usuários finais.
Os ERPs podem ser agrupados de acordo com o 
modo de hospedagem do servidor, que pode ser 
local ou na nuvem. As alternativas locais delimitam 
a utilização do software no computador físico em 
que for instalado, enquanto a opção cloud per-
mite acessibilidade ao programa a partir de 
qualquer localização e a qualquer instante, por 
intermédio de algum dispositivo com conexão 
remota à rede. 
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Nesse sentido, quando se hospeda um programa na nuvem, é necessário 
ter claro que todas as informações serão guardadas nos servidores do prove-
dor (nuvem) e não fisicamente na empresa, gerando grande economia de espa-
ço físico, segurança e facilidade de acesso a informações. Se uma empresa tem 
a necessidade de acessar dados de qualquer lugar e se a segurança dos dados 
é importante, o ideal é que a companhia escolha um sistema ERP cloud. No 
entanto, se você preferir controlar os dados, talvez prefira um software local.
O processo MRP II precisa de um ciclo de feedback para verificar se um 
plano foi viável e se ele foi realmente alcançado. Fechar esse ciclo de planeja-
mento nos sistemas MRP envolve verificar os planos de produção em relação 
à capacidade disponível e, caso os planos propostos não sejam alcançáveis em 
nenhum nível, revisá-los. Todos os sistemas MRP, exceto os mais simples, são 
sistemas de ciclo fechado. Eles usam três rotinas de planejamento para compa-
rar os planos de produção com os recursos da operação em três níveis.
• Planos de requisitos de recursos (RRP): envolvem a expectativa a longo 
prazo para prever os requisitos para grandes partes estruturais da operação, 
como números, locais e tamanhos de novas plantas;
• Planos de capacidade bruta (RCCP): são usados a médio e curto prazo, 
para verificar os cronogramas mestre de produção em relação aos gargalos de 
capacidade conhecidos, caso as restrições de capacidade sejam quebradas. O 
loop de feedback nesse nível verifica apenas o programa mestre de produção 
e os principais recursos;
• Planos de requisitos de capacidade (CRP): observa o efeito diário das 
ordens de serviço emitidas pelo MRP nas etapas individuais do processo de 
carregamento.
Dessa forma, nota-se que o MRP II possui uma estrutura hierarquizada sis-
temicamente para questões relacionadas à administração da produção. Nele, 
os planos a longo prazo, agregados, são sequenciados detalhadamente até se 
chegar ao nível do planejamento de matérias e equipamentos específicos. Para 
organizar essas informações, os softwares de MRP II são, de maneira em geral, 
divididos em módulos, que têm diferentes finalidades e atributos relacionados 
entre si. Os pacotes comerciais possuem grande similaridade no que diz respei-
to aos módulos principais e à lógica básica e, normalmente, são apresentados 
nos seguintes módulos:
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• Planejamento da produção;
• Planejamento mestre de produção;
• Cálculo de necessidade de materiais;
• Cálculo de necessidade de capacidade;
• Controle de fábrica.
O cenário atual mostra que os ERPs se tornarão cada vez mais 
customizados, de maneira que cada módulo se especiali-
za em funções mais dedicadas. Isto fará com que a me-
lhoria dos sistemas seja facilmente implementada, 
reagindo fl exivelmente às mudanças do modelo de 
negócios da empresa, ou do mercado, e agregando 
cada vez mais valor à empresa a um menor custo.
CURIOSIDADE
Além da tendência de migração para a nuvem, os ERPs incorporarão, no 
futuro, a disciplina de inteligência artifi cial nas máquinas e equipamentos 
que produzem seus produtos.
Gestão da demanda
O forte crescimento das organizações do setor produtivo, desde a Revo-
lução Industrial, resultou em uma série de novas metas para os sistemas de 
produção atuais, preparados para larga escala. O controle do trabalho teve 
um aumento signifi cativo da complexidade, devido ao grande número de fun-
cionários necessários ao ritmo da atual produção em escala. O resultado foi 
a geração de estoques, que fi cam cada vez mais volumosos em variedade e 
nível de quantidade. Estoques estes de matéria-prima, de peças, de mate-
rial em produção e de produtos embalados em quantidades inimagináveis há 
poucas décadas. 
Com isso, a administração de produção e do pessoal se tornou um grande 
desafi o. Logo, o novo cenário industrial passou a exigir a utilização de novas 
técnicas de gestão, mais científi cas e ajustadas à nova realidade de um ambien-
te de produção de complexidade superior. Estes desafi os foram tratados e os 
resultados estão sendo promissores, porém ainda em transformação.
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O MRP, sigla derivada da expressão em inglês Material Requirements Plan-
ning, ou numa tradução direta, Planejamento dos Recursos Materiais, é uma 
sistemática utilizada para determinar as necessidades dos materiais que serão 
utilizados na manufatura de um bem de consumo. Ele busca garantir o fluxo 
de informações sobre os materiais necessários no sistema produtivo, trazendo 
precisão nas quantidades e nas datas de entrega de cada material necessário 
em cada posto de produção.
O planejamento e controle da produção incluem programação, especifica-
mente, de todo sistema produtivo, além das solicitações e o controle desses 
materiais, a previsão de montagem, controle de chão de fábrica, indicadores de 
expedição, controle de máquinas, equipamentos e dispositivos, movimentação 
de materiais brutos e processados, aprovação de ordens de serviço, processo 
de embalagem e expedição. 
Para isso, atualmente, os engenheiros de produção usam muitos softwares 
de MRP para auxiliar todos esses processos que envolvem o controle de pro-
dução, pois a eficiência desta função é fundamental para o sucesso do sistema 
produtivo. Sem um sistema consolidado de planejamento e controle do proces-
so, a manufatura se transformaria num amontoado de atividades descoorde-
nadas e desarticuladas.
Indo ao encontro dessas necessidades, o MRP pode ser descrito como um 
método de rotina ou sistemática para planejar todos os itens e materiais neces-
sários para se produzir um conjunto presente no programa mestre de produ-
ção. Assim, cada ordem do planejamento via MRP define, ao menos, a quanti-
dade necessária, data, hora e local de utilização de cada peça.
O programa mestre de produção desnuda a demanda a ser atingida, já isola-
da dos fatores externos. Isto é, define o que deveria ser produzido de fato. Por se 
tratar de uma estimativa, possui algumas incertezas de previsão. Assim sendo, 
o modelo MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas 
previstas. A propósito, alguns sistemas atualmente rodam em tempo real, isto 
é, respondem a qualquer mudança na demanda e na quantidade de estoques. 
Alguns desses softwares de MRP fazem os cálculos ao menos uma vez por dia.
De modo geral, o MRP usa um algoritmo de programação regressiva, que 
define datas de vencimento nas quais os pedidos devem ser concluídos para 
satisfazer os requisitos no próximo nível de lista de peças (BOM).
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O WMS, sigla da expressão em inglês Warehouse Management System, que 
traduzido para português seria Sistema de Gerenciamento de Armazém, é um 
sistema que possibilita o controle dos armazéns(estoques) por meio da simul-
taneidade de dados coletados e imputados no sistema.
Demanda dependente e independente
Dentro das organizações, o termo MRP é abordado de duas formas diferen-
tes e segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), é muito fácil se confundir ao 
buscar entendimento a respeito do que é MRP. Assim, é fundamental que um 
engenheiro de produção entenda as duas defi nições para poder transitar com 
suas atividades de controle de produção em qualquer área das mais variadas 
empresas dos mais diversos ramos de atividade. 
Porém, de forma geral, as duas tratam do mesmo tema que é a organiza-
ção do planejamento e controle das necessidades de recursos em um sistema 
produtivo. Quando se pensa em planejar as necessidades de matéria-prima ou 
os recursos de manufatura, está se defi nindo mentalmente uma estrutura de 
MRP que, na grande maioria das empresas, corresponde a um software que 
auxilia a equipe de engenharia de produção. 
A Figura 8 ilustra esse conceito, frisando a interface que existe nos sistemas 
MRP entre as atividades de fornecimento e as de demanda.
Figura 8. Interfaces do MRP – fornecimento e demanda. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 64. (Adaptado).
Fornecimento de
produtos e serviços 
Decisão de quantidade 
e momento do
fl uxo de materiais
em condições de
demanda e serviços 
MRP
Demanda de
produtos e serviços 
Consumidores da
operação produtiva 
Recursos de
produção 
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A área de vendas das empresas gerencia uma 
carteira de pedidos que, naturalmente, sofre 
flutuações de acordo com as variações das de-
mandas dos clientes. Essa carteira de pedidos, 
que outrora eram anotações em papel, hoje faz 
parte de grandes bancos de dados e o seu contro-
le computacional auxiliará a definição das necessi-
dades de materiais, em quantidades e em momentos.
Como o gerenciamento da carteira de pedidos é fun-
ção da previsão de vendas, é comum classificá-lo como 
gestão da demanda, que envolve uma série de processos 
que possibilitam a interface da empresa com seu cliente. Em 
função do modelo de negócios que uma determinada empresa está inserida, 
esses processos contemplarão o cadastramento dos pedidos, as expectativas 
de vendas, os prazos de entrega e o plano de movimentação e distribuição.
A grande maioria das empresas produtoras de bens de consumo segue 
essa descrição filosófica de MRP, visto que são modelos de demanda depen-
dentes, isto é, as necessidades dos clientes são relativamente previsíveis, pois 
seu tipo de consumo pode ser programado e os produtos demandados geram 
necessidades de itens de produção interna.
Assim, a quantidade planejada para consumo depende das expectativas 
da empresa em relação ao comportamento do mercado. A demanda depen-
dente busca fazer uma previsão da demanda futura, planejando os recursos 
que atenderão a essa necessidade e respondendo rapidamente às variações 
da demanda real.
Todavia, quando as condições de mercado estão fora do controle imediato 
da empresa, a demanda é classificada como independente. Neste caso, mesmo 
que a empresa possa acelerar essa necessidade de mercado com promoção de 
eventos e ofertas, o volume final demandado de determinado produto depen-
derá, ainda, do mercado. O desafio nos modelos de negócio caracterizados por 
demanda independente, é que o sistema produtivo deverá atender à demanda 
sem possuir informações suficientemente precisas e com antecedência.
No Gráfico 1, podemos comparar a forma de gestão desses dois tipos de 
demanda, dependente e independente em função do tempo.
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GRÁFICO 1. COMPARAÇÃO ENTRE DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 69. (Adaptado).
Nota-se as diferentes abordagens para padrões de consumo diferentes. 
Em casos de demanda independente, a tratativa é de reposição de estoque à 
medida que o item é usado. Já em casos de demanda dependente, a tratativa 
é a de requisição, em que os volumes pedidos e o tempo que os itens deverão 
estar disponíveis na linha de montagem têm relação com os pedidos realiza-
dos por clientes.
MRP (Material Resources Planning)
Sistemas produtivos que trabalham com produção em larga escala preci-
sam de um controle efi ciente da grande quantidade de informação gerada pe-
los itens criados na fase de projeto, e devendo, também, englobar as listas de 
peças de cada novo produto. Esses controles vão desde a determinação preci-
sa das quantidades até as datas e horários de entrega dos itens.
Com a Revolução Industrial e, principalmente no período após a Segunda 
Guerra Mundial, foram estudados e implementados conceitos de produção, 
como a subdivisão das atividades e a avaliação dos tempos e movimentos para 
cada posto de trabalho. Isso gerou inúmeras teorias relacionadas à padroniza-
ção, layout, qualidade, entre outros. Porém, com relação à administração dos 
materiais, as grandes mudanças só começaram a acontecer com o advento da 
chamada indústria 3.0, ou terceira Revolução Industrial, que incorporou a in-
formática nos sistemas produtivos. 
Tempo Tempo
De
m
an
da
De
m
an
daDemanda independente Demanda dependente
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Nesse sentido, no início dos anos 1960, desenvolveram-se os primeiros 
BOMPs (Bill of Materials Processors) que eram sistemas que calculavam a 
quantidade de material para atender a uma linha de produção. Poucos anos 
depois, a IBM, visando otimizar a venda de seus computadores, lança o PICS 
(Production Information and Control System).
Já no início dos anos 1970, a própria IBM, mantendo sua política de gerar a 
dependência das empresas por seus sistemas, apresenta o MRP (Materials Re-
quirement Planning) presente em pacotes de software destinados ao planeja-
mento da produção. O que era para ser apenas mais uma solução de software 
tornou-se uma filosofia, e o MRP consolidou-se como uma técnica que permite 
planejar as necessidades de matéria-prima que serão utilizadas na fabricação 
e montagem de um bem de consumo. 
Para realizar os cálculos de volume de itens e tempo para fornecimento, 
as empresas devem manter atualizados os bancos de dados, possibilitando a 
estratificação pelos atuais programas MRP. Assim, o MRP pode ser entendido 
como uma rotina de cálculo para o planejamento das demandas de materiais 
para uma linha de montagem.
Os sistemas produtivos que adotam o MRP são baseados em previsões de 
demanda e nos níveis de estoque disponíveis. A cadência da produção é deter-
minada a partir das informações dos sistemas que as disponibilizam em forma 
de ordens de compra e ordens de produção.
DIAGRAMA 1. REGISTROS NECESSÁRIOS PARA O MRP
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 73. (Adaptado).
Planejamento 
das necessidades 
de materiais 
Carteira de pedidos 
Listas de materiais 
Ordens de compra Planos de materiais Ordens de trabalho
Registros de estoque 
Previsão de vendas Programa-mestre 
de produção 
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O projeto de um novo produto, como das linhas automotivas, de eletrodomésti-
cos, de cosméticos, de alimentos, entre outras, pode gerar estruturas com dezenas 
de níveis de montagem e, não é incomum, centenas de itens numa estrutura de 
produto final. Para controlar todos esses dados, os sistemas de MRP lidam com es-
sas listas de materiais, esmiuçando os inter-relacionamentos dos itens e montagens 
parciais. No Diagrama 1, vemos as informações que devem estar atualizadas para 
um planejamento preciso da necessidade de materiais.
Note que os dados oriundos da lista de materiais fornecem ao MRP a base de 
informações dos itens das estruturas dos produtos.Ele reconhece quais componen-
tes necessários já podem estar em estoque. Este pode estar em forma de produtos 
embalados, estoques de pré-montagens ou estoques de materiais diretos de for-
necedores. Assim, deve-se iniciar pelo nível zero de cada lista, verificando quanto 
estoque há disponível de cada produto, subconjuntos e itens isolados, para que se 
possa calcular as necessidades para atendimento das demandas. Logo, para que 
um sistema MRP funcione a contento, é fundamental que os registros de estoque 
estejam sempre atualizados.
Ao longo do tempo, os engenheiros de produção perceberam que a metodologia 
MRP precisaria sofrer pequenos ajustes para evoluir e cobrir demais áreas do plane-
jamento. A primeira grande melhoria foi a inclusão dos recursos manufatura na aná-
lise. Para isso foi proposto o MRP II (Manufacturing Resource Planning), que, além 
de responder às três perguntas fundamentais do MRP - O quê? Quanto? Quando? -, 
passou a considerar as dimensões de recursos disponíveis como pessoal, máquinas 
e equipamentos instalados. Assim, acrescentou uma quarta pergunta: Como?
Dessa forma, como é possível observar na Figura 9, podemos dizer que o MRP 
está contido no MRP II.
Figura 9. Sistemas de apoio às tomadas de decisão – MRP e MRP II. Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019, p. 63. (Adaptado).
M
RP II 
COMO? 
(RECURSOS PRODUTIVOS)
Sistema de apoio 
às decisões 
O QUÊ? 
QUANTO? 
M
RP
QUANDO?
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O Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) expandiu-se além do 
MRP durante os anos 1980. Mais uma vez, foi uma inovação tecnológica que 
permitiu esse desenvolvimento. Foram as redes de área local (LANs), junta-
mente com os computadores desktop cada vez mais poderosos, que permiti-
ram um grau muito maior de processamento e comunicação entre diferentes 
partes de uma empresa. 
Além disso, a sofisticação extra do MRP II permitiu a modelagem direta de 
cenários de hipóteses e algoritmos com “se”, “e”, “ou”, entre outras linhas de 
programação. A força do MRP e do MRP II sempre reside no fato de poder ex-
plorar as consequências de quaisquer alterações no que diz respeito a uma 
operação. Portanto, se a demanda fosse alterada, o sistema MRP calcularia to-
dos os efeitos e emitiria as instruções para os próximos passos do processo de 
tomada de decisão.
Por não considerar a capacidade instalada no plano de materiais no MRP I, 
os riscos de custos adicionais por geração de estoques, ou por falta ou excesso 
de capacidade, são elevados. Com isso, as companhias que controlam sua pro-
dução utilizando o MRP I devem estar cientes de que esses atores têm pouca 
influência em seus modelos de negócio. Agora, se o impacto destes fatores for 
relevante, há a necessidade de controles paralelos para administrar balanços 
que subestimam ou superestimam os tempos de entrega, para garantir a ca-
pacidade de itens ou serviços aos seus clientes. Para evitar essa necessidade 
de controles paralelos e a conivência com riscos potenciais é que se tomam de 
assalto os conceitos defendidos pela sistemática do MRP II, que parte da mes-
ma tática de cálculo, adicionando também as necessidades de recursos nessa 
matemática.
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Sintetizando
O controle, planejamento e programação de projetos de produção demanda 
medições de trabalho pela necessidade de aumentar a produtividade. Pratica-
mente tudo o que somos, fazemos e possuímos está relacionado a um critério 
ao qual podem ser atribuídos indicadores. Estes são baseados em uma avaliação 
subjetiva do engenheiro de produção, que é suportada pelos dados disponíveis 
com base em um padrão temporal. Para isso, foram apresentadas as principais 
características, exemplos de aplicações, vantagens e desvantagens dos tipos de 
arranjo físico: por produto, por processo, celular, por posição fixa e misto. Tam-
bém foram introduzidos os conceitos relativos às decisões a respeito da localiza-
ção para planejamento das instalações industriais, gargalos e estoques.
Buscou-se, então, compreender a importância do correto sequenciamento 
da produção e do bom balanceamento do ambiente produtivo, por meio de mé-
todos heurísticos, e dos métodos de solução de problema de balanceamento da 
linha de montagem simples e bases computacionais organizacionais - ERP. Para 
isso, foram apresentadas as características do MRP - Materials Resources Plan-
ning - suas interfaces de entrada e saída de informações e sua importância como 
sistema de gerenciamento e controle da produção e dos materiais.
Foram introduzidos os conceitos básicos relativos ao planejamento agregado 
e à programação da produção e sua avaliação econômica, desenvolvendo a com-
preensão das técnicas para apoio nos processos de tomada de decisões.
Também foram identificados os vários tipos de planejamento agregado e 
suas relações com as variáveis dos processos de produção. Tudo com base nos 
estudos de capacidade, nos quais se apresentou a importância de se medir a 
capacidade de produção de uma empresa, assim como as maneiras de planeja-
mento de forma a reduzir seus estoques, melhorar a qua-
lidade e otimizar os tempos em um sistema de operação.
Foram identificadas as capacidades instaladas, dis-
poníveis, efetivas e realizadas. Assim como índices e 
coeficientes que são usados como indicadores nos 
processos de planejamento, controle e tomada de 
decisões estratégicas. Foram conceituados o grau 
de utilização e índice de eficiência.
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Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. São 
Paulo: Manole, 2014.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e con-
trole da produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: 
Atlas, 2008.
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