ATPS-Administracao-Da-Producao-E-Operacoes (1)

Prévia do material em texto

�����
	
	
Universidade Anhanguera - Uniderp
	
	
	ADMINISTRAÇÃO
ATPS Administração da Produção e Operações
	Professora EAD: ____________________
Setembro / 2013
Polo: São José dos Campos/SP
	
Aluno
Michele Galatti
RA
3328541926
Aluno
Jean Carlos de Paula
RA
3306511223
Aluno
Tamires Vieira da silva
RA
3919532487
Aluno
Marcelo de Siqueira Torres
RA
5312956901
Aluno
Wilson Roberto Simão Junior
RA
2327430156
Aluno
RA
Aluno
RA
Aluno
RA
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS (ATPS)
Administração da Produção e Operações
POLO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS / SP
INTRODUÇÃO
Como a evolução dos negócios e o aumento da concorrência, que vem obrigando organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a importância da qualidade seja cada vez mais trabalhada no âmbito dos cursos universitários, das organização e também disponibilizada em vários meios literários. A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização. A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organização, na busca de um processo de melhoria.
ETAPA 2 – OBJETIVO
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.
ETAPA 3 – METODOLOGIA
O trabalho foi realizado baseado em um conjunto de referências bibliográficas, em aulas ministradas nas disciplinas cursadas na grade da Administração de Empresas da UNIDERP – Anhanguera – Polo São José dos Campos sobre o tema Administração da Produção e Operações, em pesquisas realizadas pela internet, em pesquisas feitas em sites e livros. Após delimitar o assunto a ser abordado, foram feitas as pesquisas para estudar e aprender as competências e habilidades requeridas na atuação profissional baseadas nas informações pesquisadas.
3.1 CONCEITOS DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Com a evolução da produção e operações surgiram vários conceitos, entre eles podemos citar a Produção em Massa, que é caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais.
Outro conceito amplamente difundido foi o de Produção enxuta (Lean), significando maior produtividade com o menor estoque e com o mínimo de recursos (Mão de obra, Máquinas e equipamentos, etc.), introduzindo também as seguintes filosofias e conceitos em seu contexto:
O Just-in-time (JIT) tem como objetivo reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados.
A Engenharia simultânea é um conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto.
A Tecnologia de grupo é uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades físicas dos componentes, agrupando em processos comuns.
O Consórcio modular utiliza diversos parceiros que trabalham juntos dentro da planta, em seus respectivos módulos, e são responsáveis pelas operações na linha de montagem.
As Células de produção são unidades de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de transportes e de estoques intermediários entre elas.
O Desdobramento da função qualidade (QFD) é uma metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais exigências do consumidor a fim de não somente atende-las como também suplantá-las.
O Comakership é o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são conjuntos de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte.
A Manufatura Integrada por Computador refere-se à integração total da organização manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficácia da empresa.
Quando falamos em Benchmarking são as comparações das operações de um setor ou de uma organização em relação a outros setores ou concorrentes.
A Produção Customizada é um tipo de manufatura direcionado para o consumidor, conforme suas exigências, resultando num produto de seu gosto.
ETAPA 4 – DESENVOLVIMENTO
4.1	Dados da empresa
Foi selecionada uma empresa de fabricação de bolsas femininas em couro e tecidos para a ATPS de administração da produção e operações:
Nome da empresa: Juliana Marioto Salgueiro EPP.
Localização: Avenida das Santanas, nº 156 Morumbi, São José dos Campos/SP.
Seguimento atuante: Fabricação de bolsas em couro e tecidos em geral
Porte: Pequeno
Publico alvo: Classe feminina (direcionado diretamente para classe A, B e C)
Proprietário: Juliana Marioto Salgueiro
Missão: Ser a primeira no segmento de bolsas de couro e tecidos, na macro-região do Vale do Paraíba/SP.
Visão: Ser sinônimo de qualidade e alto padrão, proporcionando satisfação à nossos clientes.
Valores: Fabricar produtos de alta Qualidade aos nossos Clientes, tendo o compromisso de excelente atendimento e produtos, assim proporcionando a satisfação aos nossos clientes e sempre fabricar e oferecer produtos que atendam as exigências do mercado.
Contato: Artur Lima Marioto – Diretor de Negócios .
�
4.2 Previsões de demandas
Segundo Kotler (1991), a demanda de um produto é “o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em uma área geográfica definida, em um período de tempo definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido de marketing”. Previsão de demanda é uma estimativa do que pode ser a demanda futura sobre certas condições conjecturais (MOON et al.,1998).
Um sistema de previsão de demanda possui cinco etapas operacionais (MURDICK & GEORGOFF, 1993; WRIGHT; LAWRENCE & COLLOPY, 1996; KLASSEN & FLORES, 2001; ARMSTRONG, 2001):
Definição do problema a ser resolvido, ou seja, qual a variável a ser prevista;
Obtenção do padrão de demanda (histórico de demanda) e dados contextuais;
Escolha dos métodos de previsão;
Implementação dos métodos selecionados;
Monitoramento das previsões.
Os padrões de demanda são resultados da variação da demanda com o tempo, ou seja, do crescimento ou declínio de taxas de demanda, sazonalidades e flutuações gerais causadas por diversos fatores (BALLOU, 2001). Há dois tipos de padrões de demanda, os padrões de demanda regular e de demanda irregular. Os padrões de demanda regular podem ser decompostos em cinco componentes (MENTZER & GOMES, 1989; MAKRIDAKIS; WHEELWRIGHT & HYNDMAN, 1998):
Demanda média para o período (nível);
Tendência;
Sazonalidade;
Fatores cíclicos (ciclos de negócios ou ciclos de vida de serviços ou produtos);
Variações aleatórias (erro aleatório).
Padrões de demanda irregular são particularmente difíceisde prever e ocorrem por vários motivos: o padrão de demanda é dominado por pedidos grandes de clientes não frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda de outros produtos ou serviços; o padrão de demanda pode ser um resultado de dados espúrios ou eventos especiais; entre outros (BALLOU, 2001).
Em termos de classificação, os métodos de previsão podem ser divididos em dois grupos distintos que levam em consideração o tipo de abordagem utilizada:
Métodos qualitativos de previsão.
Os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na experiência de especialistas. Tais técnicas são utilizadas principalmente quando não existem dados disponíveis ou os dados históricos são insuficientes para a modelagem matemática. A técnica de previsão qualitativa mais conhecida é o método Delphi (MOREIRA, 1999).
Métodos quantitativos de previsão;
Os métodos quantitativos de previsão assumem que as causas que caracterizaram a demanda histórica continuarão presentes no futuro, ou seja, o comportamento passado é a base para se inferir sobre o comportamento futuro. Os métodos quantitativos utilizam dados históricos, reunidos sob a forma de séries temporais, para prever a demanda em períodos futuros, mediante a construção de modelos matemáticos que descrevem o comportamento desses dados ao longo do tempo (PELLEGRINI, 2000).
As técnicas quantitativas são classificadas em: modelos de séries temporais e modelos causais.
Os modelos de séries temporais são baseados exclusivamente no padrão de comportamento da série histórica de dados. A modelagem quantitativa de séries históricas pode ser realizada pelos modelos de Box-Jenkins, de Suavização Exponencial ou Média Móvel.
Os modelos causais têm por finalidade descrever a demanda como função de variáveis independentes. Os modelos de Regressão Simples e Regressão Múltipla são os modelo causais mais conhecidos (MOREIRA, 1999).
Os métodos quantitativos de previsão geralmente assumem que as causas que caracterizaram a demanda continuarão presentes no futuro (MOREIRA, 1999), ou seja, o comportamento passado é base para se inferir sobre o comportamento futuro. Vale acrescentar que os métodos de previsão não conduzem a resultados perfeitos, situação justificada principalmente pela existência de fatores aleatórios que não podem ser previstos nem controlados. Diante disso, torna-se importante uma prática de revisão frequente dessas previsões para diminuir ao máximo o impacto gerado por essas imprecisões.
Programação do processo de produção
A programação do processo de produção é, entre todas as áreas da administração industrial aquela que realmente dita as normas a produção, possibilitando e objetivando um fluxo de fabricação ordenado e ritmado, com coordenação dos meios utilizados: mão de obra, materiais e instalações, fazendo com que os objetivos determinados sejam alcançados dentro dos prazos previstos.
É o setor responsável pelo bom andamento de todo o organismo industrial, do seu funcionamento adequado e consequentemente os resultados obtidos pelo mesmo, pois, uma indústria desorganizada, não possuindo objetivos determinados e não cumprindo os razões previstos e produção, terá afetada a sua meta principal: O LUCRO.
Nos alvos determinados por esse departamento, convergem todos os esforços de uma unidade industrial, por essa razão, esses alvos devem ser perfeitamente delineados, programados e controlados, evitando desperdícios de mão de obra e materiais, como também, a má utilização das instalações.
De tudo isso, pode-se concluir que é necessário prover essa área de todas as suas necessidades, tanto técnicas como materiais capacitando-a a desempenhar sua missão a contento.
O PCP, entretanto, na maioria das indústrias brasileiras, não recebe o tratamento de que é merecedor, sendo relegado as posições inferiores hierarquicamente, como um setor qualquer, desenvolvendo o seu trabalho, na maioria dos casos, incógnito e abandonado, quando o correto seria estar nivelando com os demais setores de destaque.
Muitas vezes, isso acontece por culpa do próprio departamento, por comodismo ou por desconhecimento da sua importância natural no contexto geral.
Gestão de estoque
Estoque pode ser definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação (SLACK et al., 2002). Existem dois tipos gerais de sistemas de revisão de estoque: Sistema de Revisão Contínua (Q) e Sistema de Revisão Periódica (P). A diferenciação entre os sistemas se dá no que diz respeito aos períodos de revisão e as quantidades de reposição (ELSAYED & BOUCHER, 1994).
O Sistema de Revisão Contínua mantém um registro atual do nível de estoque de cada item em uma base contínua. Quando o nível de estoque existente cai e atinge um número de unidades predeterminado (ponto de reposição R), uma quantidade fixa Q é solicitada (MONKS, 1987). O estoque disponível vai sofrendo a ação da demanda e, em cada retirada do estoque, o nível de estoque é imediatamente comparado com o ponto de reposição R. Se esse nível R é atingido, um pedido de Q itens é realizado. Vale lembrar que o nível de estoque continua decrescendo durante o lead time de entrega (tempo transcorrido entre a colocação de um pedido e o recebimento do mesmo) (DAVIS; AQUILANO & CHASE, 2001). O ponto de reposição R pode ser calculado, para a situação com demanda e lead time constantes e conhecidos, pela equação (1) (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).
Quando há variabilidade da demanda os tempos entre pedidos são diferentes para cada ciclo de colocação de pedido. Quanto maior a demanda, menor será o intervalo entre as colocações de pedido (DAVIS et al., 2001).
O Sistema de Revisão Periódica monitora o nível de estoque periodicamente ao invés de continuamente e um pedido é colocado sempre ao final de cada revisão. O tamanho do lote, Q, que eleva o nível de estoque ao estoque alvo T, pode variar de um pedido para o outro, mas o tempo entre pedidos, P, é fixo (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994). Como decorrência da variabilidade da demanda, o tamanho do lote Q é diferente para cada ciclo.
Qi = T – Nei
Onde: Qi é o tamanho lote no ciclo i e NEi é o nível de estoque no ciclo i.O estoque alvo T deve ser suficiente para suportar a demanda do produto até a chegada do novo pedido. Esse intervalo de proteção gerado pelo estoque alvo é composto por intervalos de tempo: o intervalo P entre a colocação dos pedidos e o lead time tempo transcorrido entre a colocação de um pedido e o recebimento do mesmo.
Tempo de máquinas e horários de funcionários operacionais
Segundo Moreira, (2002, p. 599) a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção, ou seja, quanto se pode produzir partindo de uma certa. quantidade de recursos. Considera que a produtividade além de observar que se trata-se de um conceito principal, dado um sistema de produção, onde insumos após processados são combinados para fornecer uma saída. Um crescimento da produtividade implica em um melhor aproveitamento desses recursos como funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, etc.
Acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de competitividade e aumento nos lucros, aumentando a produtividade, diminuem os custos de produção ou de serviços prestados. Com esse aumento, a empresa terá mais condições de investir no seu próprio crescimento. (MOREIRA, 2002, p. 600).
Com isso, houve nos últimos ano uma redução significativa e substancial na jornada de trabalho, pode-se considerar que o benefício fundamental da produtividade vem também na forma de melhores condições dos colaboradores realizarem o seu trabalho.
Fórmula Geral da Produtividade
Para Moreira, (2002, p. 601) a produtividade está relacionada diretamente no melhor ou pior aproveitamento de seus recursos, tal que muitas empresas utilizam essa fórmula para verificar a produtividade num determinado período de tempo t:
prod t = Q t
I t
Onde:
prod t = produtividade absoluta no períodot
Q t = produção obtida no período t
I t = insumos utilizados no período t, na obtenção da produção Q t; os insumos são chamados também de fatores de produção.
Dada a produtividade absoluta prod t de um período qualquer, o índice correspondente é obtido dividindo-se prod t pela produtividade absoluta do período base e multiplicando-se o resultado por 100. Uma das grandes vantagens dos índices é tornar mais claras as comparações da produtividade ao longo do tempo. É a fórmula que representa uma família de relações entre a produção e os insumos. (MOREIRA, 2002, p. 601).
Avaliação da Produtividade
Segundo a concepção dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 370) o valor obtido na venda de um produto e/ou serviço, muitas vezes fica totalmente fora do controle da empresa. O outro fator é o gerenciamento dos custos e operações dos insumos, podem ser controlados pela empresa. As empresas têm sofrido muito com a pressão do mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, os custos dos insumos e outros fatores, tem levado as empresas a uma verdadeira guerra para melhorar sua produtividade.
Existem vários fatores que determinam a produtividade de uma empresa:
relação capital – trabalho, que indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra empregada. Na medida que um parque industrial envelhece, ele perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. É tendência manifestar novas instalações a implantação de linhas automatizadas, com o emprego de técnicas de manufatura integrada por computador.
A escassez de alguns recursos, tem gerado problemas de produtividade, a energia elétrica, onde os aumentos de custos geram grande impactos nos processos industriais.
Mudanças na mão-de-obra decorrentes de alterações de processos produtivos, onde pessoal com maior grau de instrução faz-se necessários. Inovação e Tecnologia são grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e desenvolvimento dão indicativos das perspectivas de aumento da produtividade a médio e longo prazos.
Restrições legais têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantarem equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade.
Fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas.
Qualidade de vida que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa. Muitas organizações se preocupam em melhorara a qualidade de vida de sues colaboradores, na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371). 56
A produtividade é assunto importante para gerentes e supervisores, em qualquer nível da organização. Aumento na produtividade fornece os meios para a redução nos preços, aumentos dos lucros, segurança no trabalho e maiores salários. Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho, ou em todas em conjunto. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 370).
Podemos citar ainda como alguns exemplos e definições:
Sistema de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de informações.
Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos.
Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade.
Desempenho (performance): é o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos.
Produto/serviços: é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um serviço ou uma informação.
Insumos: é a denominação mais usual, para representar todos os recursos usados na produção. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 374).
�
ETAPA 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
5.1 Resumo sobre as atividades do planejamento e controle da Produção (PCP)
A administração de produção trata de problemas reais da maneira pelas quais as organizações produzem bens e serviços. Em um sistema produtivo o planejamento e controle de produção recebem da direção as metas a serem atingidas e a partir daí começa a formular planos para atingi-las, administrando os recursos humanos e físicos com base nos planos e acompanha as ações corrigindo prováveis desvios.
Palavras-chave: planejamento, controle, produção, estratégia, acompanhamento.
As atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais de desenhos técnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos como desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um plano de produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP). No nível operacional, onde estão preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as ordens de compras fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção.
Planejamento estratégico da produção
Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos...”(TUBINO,2000). A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edição de recursos financeiros. O plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.
Planejamento-mestre da produção
Consiste em estabelecer um plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhando a médio prazo, período a período, a partir de um plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados...”(TUBINO,2000).O plano de produção considera família de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagens dos bens e serviços. Ao executar o plano mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos quanto a finalidade de identificar possíveisgargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução a curto prazo.
Planejamento da produção
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, “ a Programação da produção estabelece a curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais...”(TUBINO,2000).São dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programação da produção enviará as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final ( puxando).
Acompanhamento e controle da produção
Por meio de coleta e análise de dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento...”(TUBINO,2000). Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. O acompanhamento e controle de produção estão encarregados de coletar dado (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índice de quebra de máquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo.
Funções do acompanhamento e controle da produção.
O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as informações devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo muita atenção deve ser dada as questões ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informação.
Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los com o programa de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta sequencia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida segundo várias óticas de “controle administrativo”.
5.2 Produção
Produção mensal: 
A produção mensal de bolsas de couro e tecidos são em média de 2.000 unidades.
Produção constante:
A empresa possui 8 (oito) máquinas que produzem durante 7 (sete) horas trabalhadas em média 1,78 peças cada, gerando um total de 100 peças por dia e um total de 2.000 unidades por mês.
�
ETAPA 6 – PLANEJAMENTO DOS MATERIAIS
6.1 Planejamento da Produção:
Muitos problemas de Planejamento da Produção têm um problema de decisão associado que é tratado na literatura de Pesquisa Operacional/Gerência de Operações como o problema de dimensionamento de lotes. De particular importância, os sistemas MRP (Material Requirements Planning) embutem um complexo problema de dimensionamento de lotes.
Deseja-se planejar a produção de vários itens ao longo de um horizonte de planejamento de médio prazo. Este horizonte é dividido em períodos e uma previsão de demanda é feita para cada item em cada período. A quantidade de recursos necessária para a produção desses itens é limitada e conhecida em cada período. A produção de um lote de um item em um período consome uma quantidade fixa de recurso (por exemplo, tempo de preparação de máquina) e uma quantidade de recurso proporcional ao tamanho do lote. Os custos envolvidos na produção de um lote de um item em um período são: custo fixo de produção independente do tamanho de um lote, custo variável de produção que é proporcional ao tamanho do lote e custo de estoque. O problema em sua forma geral pode ser enunciado como: determine um plano de produção de custo mínimo para cada item ao longo do horizonte que atenda a demanda sem atrasos e respeite as restrições de recursos limitados.
Problemas desta classe são muito complexos e, em geral, formulados como problemas de programação inteira-mista, envolvendo variáveis binárias que representam a produção ou não de cada item, em cada período. Abordaremos três problemas desta classe, caracterizados pelos seguintes ambientes de produção. O primeiro ambiente é chamado de múltiplos estágios (ou multiestágios), onde um item final tem que ser produzido a partir da produção (ou compra) de vários itens componentes, que são produzidos em centros de trabalho com capacidade limitada. O primeiro problema pesquisado constitui a tabela. do projeto. O segundo problema, combina o problema de dimensionamento de lotes com o problema de corte de estoque. O segundo ambiente consiste de um conjunto de máquinas paralelas e itens finais que podem ser produzidos em qualquer máquina.
As demandas de produtos em sistemas de manufatura são convertidas em tarefas (jobs) que são lotes de itens que devem ser processados no chão de fábrica por uma ou mais máquinas. O problema de programação da produção aqui considerado consiste em alocar máquinas a tarefas ao longo do tempo de modo a otimizar algum critério. Abordaremos problemas de programação da produção em dois tipos distintos de sistemas de manufatura, a saber: uma máquina e em máquinas paralelas.
Problemas com uma máquina são muito estudados por duas razões: a máquina pode ser gargalo e a resolução de um problema de múltiplas máquinas muitas vezes envolve a resolução sequencial de problemas de uma máquina. De uma maneira geral serão considerados critérios envolvendo as datas de entrega das tarefas, isto é, o instante em que elas devem ser completadas. Deve-se ressaltar que os problemas de programação da produção são de natureza combinatória e considerados como uma das classes de problemas mais complexas em otimização combinatória. Devido a essa complexidade e à natureza da rapidez com que as decisões devem ser tomadas no chão de fábrica, os métodos exatos de otimização são preteridos em favor dos métodos heurísticos.
6.2 Produtos para o processo produtivo
�
6.3 Planejamento estratégico da Produção
A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra, deve fazer a “estratégia acontecer” transformando as decisões estratégicas em realidade operacional, fornecendo meios para a obtenção de vantagens competitivas. O importante do planejamento estratégico da produção e da elaboração de um plano de produção para o longo prazo reside no fato de visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo. Como função de longo prazo é introduzido o conceito de planejamento estratégico da produção, onde são hierarquizadas as estratégias corporativa, competitiva e de produção, gerando planos de produção de longo prazo, fonte de partida para as demais ações do PCP.
Missão Corporativa
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem parte dessa questão e definição clara de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.
A missão corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o crescimento da organização e desenvolvida pela alta administração da empresa. Representa os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio, como acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la. Além disso, deve ter alcance social.
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa define as áreas de negócio em que a empresa deverá atuar, e como ele deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender ás reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que osdiversos negócios da empresa que tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada as questões da diversificação dos negócios. A medida que as empresas diversificam seus negócios, podem sugerir custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócio contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.
Estratégia Competitiva
As estratégias de negócio são organizações semi-autônomas dentro de uma corporação que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócio podem ser uma divisão do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idéia de produção focalizada, uma minifábrica dentro da fábrica.
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.
A escolha de determinada estratégica competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determina gama de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado.
Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação entre a margem de lucro e volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva.
Critérios estratégicos da produção
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a ele. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis a empresa.
De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.
Áreas de decisão na produção
Resumindo o exposto até agora, podemos considerar a estratégia competitiva como a posição competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema de produção que sustentem essa posição competitiva. Na tabela 5.2, são apresentadas as principais áreas de decisão nos sistemas de produção, bem como uma descrição das decisões que devem ser tomadas.
ETAPA 7 – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO, ORGANIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES E TOMADA DE DECISÕES
7.1 Gestão de operações em serviços
Gerir eficazmente operações numa empresa industrial ou numa empresa de serviços requer competências na concepção e construção de sistemas integrados de pessoas, materiais, informação, equipamentos e energia. Estas competências têm os seus fundamentos na matemática, física e ciências sociais, as quais se combinam com os princípios e métodos de análise e concepção de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos. Assim, o gestor de operações trabalha na indústria (project, job-shop, batch, flow, process) ou serviços (hotéis, hospitais, bancos, administração pública, grandes edifícios comerciais, etc.), com o objetivo de melhorar permanentemente a qualidade dos produtos e serviços prestados e a produtividade das organizações.
De uma forma sucinta, o gestor de operações reúne competências nas seguintes áreas de trabalho: Análise de métodos, tempos e custos de operações; Contabilidade de custos; Gestão de stocks de materiais e análise da sua performance; Controle de Qualidade de produtos e de processos; Análise e reformulação de layouts; Análise da performance da gestão de sistemas; Análise estatística do funcionamento de sistemas; Técnicas de simulação de sistemas (operacionais e de gestão); Análise econômica e financeira de projetos de investimento; Análise multicritério de alternativas de decisão; Manutenção Preventiva e Curativa de equipamentos; Segurança, Saúde e Higiene no Trabalho; Gestão de Energia; Planejamento e Controle de Operações; Planejamento e Controle de Projetos; Tecnologias de Produção Industrial; Automação e Robótica...e recorre a software de apoio - desde as ferramentas popularizadas de automação de escritórios até a software específico que lhe permite planear e controlar operações, analisar sistemas existentes ou conceber novos sistemas (criando modelos e simulando o seu funcionamento).
Para que serve o Planejamento e Controle da Produção?
A área de produção industrial tem sofrido ao longo das últimas três décadas enormes transformações, quer no respeitante às tecnologias, quer no respeitante às suas formas de organização. Enquanto que as tecnologias caminharam no sentido de proporcionar níveis crescentes de eficiência e flexibilidade, as formas organizacionais esforçaram-se por conciliar dois objetivos aparentemente inconciliáveis: a qualidade e a flexibilidade. As empresas foram progredindo nesta senda e muitas atingiram níveis limite máximo de performance operacional. Resta um paradigma a conquistar: o da previsibilidade, isto é, conseguir cumprir as datas que foram prometidas. Para tal, para além de informação realista na base de dados e de software apropriado, é necessário identificar todas as restrições que se nos colocam vários ambientes possíveis de produção, compreender o seu comportamento – muitas vezes aleatório – e contar com os seus efeitos no processo de planejamento e controle.
As técnicas de planejamento evoluíram muito e diferenciaram-se também consoante os diferentes ambientes de produção: repetitiva contínua (process), repetitiva discreta (flow-shop), repetitiva por lotes (batch), intermitente múltipla (job-shop) e intermitente unitária (project). O primeiro passo para conseguir um bom nível de previsibilidade começa pois pelo domínio destas técnicas, as quais são hoje suportadas por software. De salientar que algumas destas técnicas são extensíveis a muitos ambientes de serviços, como, por exemplo, estabelecimentos de saúde e administração pública.
As minhas competências nesta área permitem-me:
Organizar a produção de forma a responder rapidamente a alterações necessárias do planejamento;
Encurtar drasticamente os tempos de mudança de série de fabrico de forma a viabilizar a produção de pequenos lotes;
Sequenciar lotes de fabrico de forma a manter os stocks a níveis mínimos e, simultaneamente, nunca entrar em rotura;
Balancear uma linha de produção de postos de trabalho fixos (quem faz o quê);
Balancear uma célula de trabalho (postos de trabalho móveis);
Conceber e implementar um sistema de sincronização entre postos de trabalho (Kanbans);
Dimensionar lotes econômicos de fabricação;
Dimensionar stocks de desacoplamento entre postos de trabalho (buffers);
Estimar durações e custos das várias atividades de um projeto e programar a sua realização (CPM e PERT);
Construir tempos standard ou custos standard de operações repetitivas;
	Determinar a probabilidade (risco) de a duração ou o custo de uma atividade ou de um projeto exceder limites predefinidos;
Selecionar um layout que melhor satisfaça determinados requisitos.
A gestão de operações é a função responsável pela gestão das atividades queproduzem os produtos e/ou serviços que as organizações disponibilizam no mercado. Existem vários tipos de empresas que fabricam produtos e/ou fornecem serviços à nossa volta. Em cada livro manuseado, tratamento médico recebido, telefonema ou e-mail enviado existem operações de diferente natureza. Regra geral, o termo operações é utilizado para se referir a atividades ligadas à satisfação dos pedidos dos clientes; para empresas industriais as operações referem-se às atividades de produção e de montagem bem como as atividades de suporte (manutenção, compras, logística, qualidade, entre outras); para empresas de serviços a definição é mais complexa atendendo à particularidade de cada serviço e à sua natureza intangível. Novos desafios e novos conceitos têm vindo a ser apresentados no domínio da gestão das operações. Estes novos desafios e conceitos, complementados com a atualização de métodos e ferramentas provenientes de diferentes áreas de atuação da gestão (industrial e de serviços, pública ou privada) estão na origem da moderna gestão de operações.
7.2 Plano de Produção
O que é um plano de produção?
Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário do qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte do planejamento.
A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.
O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção resultantes.
Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?
O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma firma precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos e da estratégia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.
Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os seguintes objetivos:
Minimizar custos/maximizar lucros
Maximizar o serviço ao cliente
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar alterações nas taxas de produção
Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
Maximizar a utilização de instalações e equipamentos
Como um plano de produção é preparado?
�
Atividade 1: Determinação dos requisitos
A primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante na condução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas.
A atividade 1 envolve a condução das seguintes tarefas:
ATIVIDADE 1
Tarefas Descrição
Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do planejamento
Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada
Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros elementos da capacidade de produção.
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da firma; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao cliente, e a qualidade e o preço do produto.
Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem afetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e a ocorrência de ciclos econômicos.
Atividade 2: Como atender aos requisitos
A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
ATIVIDADE 2
Tarefas - Descrição
1	Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade
2	Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao menor custo operacional
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças.
Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento de produção?
Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Esses dados compreendem:
Informações de materiais/compras
Informações de operações/manufatura
Designs de engenharia/processos
Informações de vendas, marketing e distribuição.
Informações financeiras e contábeis
Informações de recursos humanos
Como lidar com flutuações da demanda?
Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição da empresa para lidar com flutuações de demanda. 
São elas: as estratégias de (1) Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista.
Estratégia
Perseguir Demanda 
Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens ou de demanda, por meio de contratação e demissão de funcionários ao sabor da variação dessa taxa
Estratégia Produção de nível	
Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: • Alteração nos níveis de estoque • Permissão de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) • Emprego de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais)
Estratégia mista	
Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte: • Uma força de trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (por exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou horas extras) • Subcontratação/ terceirização
Alteração nos níveis de estoque
Quais são as considerações importantes a fazer para a seleção da estratégia de planejamento da produção?
Estratégia - Acompanhar a demanda
	Métodos específicos / Custos Observações
	Contratar mais trabalhadores conforme a demanda aumenta Custos de contratação com anúncios, viagens, entrevistas, treinamentos, etc. 
	Mudar os custos do prêmio se for adicionados mais turnos Trabalhadores capacitados podem não estar disponíveis quando necessários
	Dispensar trabalhadores conforme a demanda diminui Custos de pagamento de desligamento de funcionário e aumento de custos com seguro-desemprego A empresa deve ter investimento de capital adequado em equipamentos para o pico da força de trabalho
Estratégia - Produção de nível
Métodos específicos CustosObservações
Produzir antecipadamente e estocar até que o produto seja necessário Custos de manutenção de estoque Operações de serviços não podem manter estoque de serviços
Oferta de entrega do produto ou serviço em data posterior, quando houver capacidade disponível. O atraso no recebimento de receita, no mínimo; pode fazer com que a empresa perca clientes. Empresas de manufatura com produtos perecíveis usam este método com frequência
Emprego de esforços de marketing especiais para defender a demanda em períodos de baixa Custos com anúncios, descontos ou outros programas promocionais. Exemplifica a relação mútua entre as funções em uma organização
Estratégia mista - Métodos específicos Custos Observações
Produzir em horários adicionais sem alterar o tamanho da força de trabalho Pagamento de prêmio por horas extras O tempo disponível para trabalhos de manutenção sem interrupção da produção é reduzido
Emprego de pessoal com altos níveis de produção, para que não sejam necessárias horas extras. Excesso de remuneração de pessoal durante períodos de baixa demanda A força de trabalho pode ser usada para realizar a manutenção protelada durante períodos de baixa demanda
Subcontratação de trabalho de firmas externas Despesas indiretas contínuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada. A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas há menos controle de cronogramas e níveis de qualidade.
Analisar decisões de fazer ou comprar para adquirir itens quando a capacidade está a todo vapor Desgaste de habilidades, ferramentas e equipamentos da empresa não utilizados em períodos de baixa. Estes métodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da taxa de produção, que serão subutilizados em períodos de baixa.
Como você pode monitorar a eficácia de seus planos de produção?
As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano de produção são as seguintes:
Sistemas e procedimentos
Consideração Presente? Observações(se houver)
Sim – Não
• Há uma documentação em vigor do planejamento da produção e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a todos os responsáveis?
• O planejamento e o controle da produção têm um sistema de monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de cronogramas?
• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam sua pronta conversão em planos de produção específicos?
�
Planejamento da produção
Consideração Presente? Observações (se houver)
Sim - Não
• O planejamento e o controle da produção preparam um cronograma mestre de produção com todas as atribuições e alocação de horas da produção?
• Os cronogramas de produção permitem um planejamento adequado de compras e níveis de estoque?
• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os números dessas ordens parecem significativos?
Controle da produção
Consideração Presente? Observações (se houver)
Sim - Não
• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado?
• Os níveis de produção reais apresentam um desvio significativo em comparação com os cronogramas planejados?
• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma?
• Registros e relatórios de controle de produção essenciais são conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e futuras?
�
8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMATO NETO, J. et al.Manufatura de classe mundial. São Paulo: Atlas, 2001.
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br
BATEMAN, T. S. Administração. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMILIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. Ed. São Paulo. Atlas, 2000.
PRIDE, W.; FERREL, C. O. Marketing. 11. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
ROBBINS; STEPHEN, P. Administração. São Paulo: Saraiva 2000.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice- Hall do Brasil, 1995.
SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e controle da Produção. São Paulo.Atlas, 2000. Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993.
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1205.pdf
ARMSTRONG, J. Standards and Practices for Forecasting. In: ARMSTRONG, J. Principles of Forecasting. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística
Empresarial. 4. ed., Porto Alegre: Bookman, 2001.
KLASSEN, R & FLORES, B. Forecasting Practices of Canadian Firms: Survey Results and Comparisons.International Journal of Production Economics. Vol.70, n.2, p. 163-174, 2001.
KOTLER, P. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. New Jersey: Prentice-Hall, 1991.
MOON, M; MENTZER, J.; SMITH, C. & GARVER, M. Seven Keys to Better Forecasting. Business Horizons.Vol. 41, n. 5, p. 44-52, 1998.
MOREIRA, D. A Administração da Produção e Operações. 4. ed., São Paulo: Editora Pioneira, 1999.
MURDICK, R. G. & GEORGOFF, D. M. Forecasting: a Systems Approach. Technological Forecasting and Social Change. Vol. 44, n. 1, p. 1-16, 1993.
PELLEGRINI, F. R. Metodologia para implementação de sistemas de previsão de demanda. Porto Alegre: UFRGS, 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
AUCAMP, D. C. & BARRINGER, R. L. A table for the calculation of safety stock. Journal of Operations Management. Vol. 7, n. 1 e 2, p. 153-163, 1987. 
Wilson Roberto Simão Junior RA 2327430156
Wilson Roberto Simão Junior RA 2327430156