Cadeia de Suprimentos - parte 3

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Rafaela Aparecida de Almeida 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O sistema de produção é um conjunto de elementos, pessoas, máquinas 
e processos responsáveis por produzir um produto ou serviço. Nesta etapa, você 
descobrirá o que são os sistemas de produção, os seus diferentes tipos, e como 
eles se relacionam com o Lean Manufacturing e com o planejamento e o controle 
da produção (PCP), avaliando ainda a importância da gestão de estoques. 
Vamos começar? Bons estudos! 
TOP – SISTEMA DE PRODUÇÃO 
Paranhos Filho (2012) define o sistema produtivo como a arte e a ciência 
de transformar materiais em produtos finais utilizáveis e vendáveis – ou seja, 
uma série de interações complexas entre materiais, pessoas e energias, que tem 
início com peças individuais (suprimentos), que passam por um processo de 
transformação, montagem ou fabricação, resultando em um produto final. 
Campos (2012) acrescenta que os sistemas produtivos passam por um 
processo de transformação em que os insumos, das mais variadas ordens, como 
matérias-primas, informações, peças, conjuntos e subconjuntos, sofrem 
modificações com o auxílio de máquinas, equipamentos, dispositivos e 
estruturas, tendo como resultado um produto com maior valor agregado ao 
cliente final (Figura 1). 
Figura 1 – Representação de um processo produtivo 
Fonte: Elaborado com base em Campos, 2012. 
O processo produtivo pode variar de uma organização para a outra, de 
acordo com o produto produzido e com a estratégia de mercado da organização. 
 
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1.1 Classificação dos sistemas produtivos 
Vejamos as principais características dos sistemas produtivos, de acordo 
com Chiavenato (2022): 
• Sistema de produção em lote: sistema utilizado por empresas que 
produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. 
Por exemplo, um fábrica de tecidos ou uma montadora de automóveis. 
Essa quantidade limitada é chamada de lote de produção, sendo 
dimensionada para atender a determinado volume de vendas previsto 
para determinado período de tempo. 
• Sistema de produção por encomenda: sistema em que, em primeiro 
lugar, a empresa oferece o produto ou o serviço ao mercado. Quando 
recebe o pedido ou o contrato de compra, ela se prepara para produzir. 
Ou seja, o produto só é produzido quando há um pedido ou uma 
encomenda. A principal característica é a produção de produtos únicos e 
específicos, a exemplo da construção de um navio. 
• Sistema de produção contínua: empregado quando existe alta 
uniformidade na produção, com demanda de bens e serviços. É um 
sistema que procura produzir grandes quantidades de determinado 
produto no menor tempo possível, fazendo com que os processos 
produtivos sejam independentes, fator que favorece a automatização. Por 
exemplo, as indústrias de produtos de linha branca, refrigeradores, 
máquinas de lavar e fogões. 
Chiavenato (2022) destaca que esse tipo de produto determina o sistema 
de produção que a empresa deve utilizar. No caso de produtos específicos ou 
de grande porte, que dependem da encomenda do cliente, o sistema adotado 
será a produção sob encomenda. Se há uma variedade de produtos que entram 
e saem de produção, e que a empresa vende somente após estocar, o sistema 
adotado será a produção de lotes. Se um ou mais produtos permanecem em 
produção no longo prazo, e se a empresa faz a venda somente após estocá-los, 
o sistema adotado será o de produção contínua. 
 
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ROLÊ 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
Planejamento é a função administrativa que determina, 
antecipadamente, os objetivos que deverão ser atingidos, e o que deve ser feito 
para atingi-los da melhor maneira possível. Controle, por sua vez, é a função 
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar 
que os objetivos planejados sejam executados da melhor maneira possível. A 
tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em conformidade com o 
que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas (Chiavenato, 
2022). 
Dessa forma, o PCP (Planejamento e Controle da Produção) é o setor que 
planeja e controla todas as atividades produtivas da empresa – ou seja, planeja 
e controla as matérias-primas necessárias, a quantidade de mão de obra, as 
máquinas e os equipamentos utilizados, bem como o estoque de produtos 
acabados que deverão estar disponíveis no tempo e no local certo para que a 
área de vendas possa entregar o bem ou as mercadorias aos clientes finais 
(Chiavenato, 2022). São algumas das questões que norteiam o PCP: O que 
produzir e o que comprar? Quando produzir e comprar? Quais os recursos 
necessários para a produção? 
2.1 PCP na prática 
Para demonstrar a utilização de um PCP em uma empresa, precisamos 
observar algumas informações importantes, por exemplo: ramo de atividade da 
empresa, produto, demanda, ciclo de produção e tempo de pedido de compra. 
Vamos tomar, como exemplo, uma empresa de pequeno porte, a pizzaria Nonna 
Giovana. 
 
Crédito: Microne / Shutterstock. 
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Vamos analisar algumas informações importantes do processo produtivo 
dessa empresa. 
Figura 2 – Processo produtivo 
Após a apresentação dos itens iniciais da empresa, tendo essas 
informações abastecidas no PCP, é possível identificar diferentes variáveis do 
processo e determinar ações para a melhoria da competitividade, e até da 
produtividade. Por exemplo: 
• Qual é o volume de vendas de pizzas semana a semana? A demanda 
sofre alterações em determinados períodos do mês, ou em diferentes dias 
da semana? 
• Qual o prazo de entrega de cada fornecedor e com quanto tempo de 
antecedência é preciso incluir um novo pedido de compras? 
• É necessário manter estoque de algum item? 
A observância dessas informações pelo PCP permite uma análise das 
vendas ou do número de pedidos dos clientes, considerando se a quantidade de 
recursos é necessária para atender a demanda (número de forno e de 
colaboradores, por exemplo), se os fornecedores realizam as entregas no prazo 
e se há ociosidade na produção. Assim, por meio desse controle, podemos 
propor novos planejamentos, com tomadas de decisão para garantir melhorias 
•Componentes base de todos 
os sabores: massa, molho de 
tomate, milho e ervilha
•Componente por sabor: 
queijo, calabresa e bacon 
Matéria-prima
•Pizzas artesanais de três 
sabores: queijo, calabresa e 
bacon
Produto final
•Pizza de queijo 90 unidades
•Pizza de calabresa 130 unidades
•Pizza de bacon 140 unidades 
Histórico de vendas 
semanal
•Variável de acordo com 
cada fornecedor
Tempo de pedido 
de compra
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no processo e, consequentemente, agregar valor ao produto entregue para o 
cliente. 
ROLÊ 2 – FERRAMENTAS DE MRP E MRP II 
Em nosso rolê anterior, estudamos a importância do Planejamento e 
Controle de Produção (PCP) para a adequação dos recursos à demanda do 
mercado. Compreendemos que a principal função do PCP é conciliar, de forma 
eficiente, o suprimento e a demanda de clientes/usuários finais, quanto aos 
produtos e serviços oferecidos, de forma a garantir que as suas necessidades 
sejam atendidas de modo satisfatório. 
Neste rolê, vamos conhecer dois termos muito comuns no cotidiano das 
empresas e na gestão da cadeia de suprimentos, MRP – Material Requirement 
Planning, ou planejamento de necessidades de materiais, e o MRP II – 
Manufacturing Resource Planning, ou planejamentodos recursos de 
manufatura, sistemas utilizados para a administração de recursos materiais e de 
produção muito utilizados pelo PCP. 
 
Crédito: chrupka / Shutterstock. 
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3.1 MRP 
O surgimento do MRP – Material Requirement Planning, ou planejamento 
das necessidades de materiais, data da década de 1970. Trata-se de um sistema 
integrado que serve para proporcionar uma visão geral das necessidades de 
materiais. 
O MRP usa como entradas os pedidos em carteira, a previsão de vendas 
e os materiais em estoque; como saídas, as respostas dadas pelas simulações 
de PCP e uma relação de quantidade dos materiais a serem comprados, 
considerando o tempo entre a demanda para um processo e a sua respectiva 
conclusão (Chiavenato, 2022). 
3.2 MRP II 
O MRP II, que surge nos anos 1980, é considerado uma evolução do 
sistema MRP, pois integra outros departamentos da empresa, como marketing, 
engenharia, finanças e vendas. É um software que parte do plano-mestre, que 
integra estoques de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, 
restrições de mão de obra e disponibilidade de equipamentos, gerando as 
necessidades de compra (ou até as ordens de compras) para os itens fornecidos 
por terceiros, considerando ainda ordens de produção para as necessidades de 
fabricação própria (Chiavenato, 2022). 
Esse sistema tem a função de estabelecer um processo integrado entre 
os departamentos de vendas, engenharia e controle de produção, fazendo com 
que as demandas sejam entregues nos prazos estipulados ou adequadas de 
acordo com a capacidade produtiva. 
TRILHA 1 – GESTÃO DE ESTOQUES 
Estoques: ter ou não ter, eis a questão! Esse talvez seja um dos maiores 
dilemas na gestão da cadeia de suprimentos, uma vez que manter estoque pode 
representar dinheiro parado ou materiais obsoletos, enquanto por outro lado a 
falta de estoque pode comprometer o atendimento ao cliente, tendo como 
consequência a perda de clientes para a concorrência. 
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Morais (2015, p. 164) conceitua estoques como “qualquer acúmulo de 
materiais de suprimentos que uma empresa ou instituição mantém para 
alimentar o seu processo produtivo”. Portanto, o estoque pode ser considerado 
qualquer material, como matéria-prima, material em transformação ou produto 
acabado, que as empresas irão utilizar em seus sistemas produtivos ou para 
garantir a distribuição física a clientes e consumidores. 
Crédito: Golden Sikorka / Shutterstock. 
A gestão de estoques, por sua vez, envolve toda a administração desses 
materiais, contemplando: responsabilidade pelos valores e quantidades 
armazenados; políticas de estoque; definições de tempos de ressuprimento; 
além de controle das entradas, saídas e saldo disponível. 
4.1 Tipos de estoque 
Você já parou para pensar em quantos materiais diferentes são 
necessários para a fabricação de um único produto? Por exemplo, uma 
geladeira, um notebook, ou até um carro ou um grande equipamento? 
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Os estoques podem ser classificados em diversos tipos. Nogueira (2012) 
e Morais (2015) os classificam de acordo com a sua natureza, relevância e 
utilização: 
• Matéria-prima: aos materiais que requerem processamento para que 
sejam transformados em produto acabado. A sua quantidade em estoque 
será definida a partir das distâncias entre os fornecedores e a operação, 
considerando ainda tempo de entrega e quantidade de elos da cadeia. 
Exemplo: aço, alumínio, madeira. 
• Produtos em processo: todos os materiais que passaram por algum tipo 
de transformação, porém não atingiram a forma final do produto a ser 
comercializado, e que assim estão aguardando o próximo estágio de 
produção. Exemplo: chapas dobradas e portas de um veículo. 
• Produto acabado: produtos com processo de transformação finalizado, 
de modo que estão prontos para serem comercializados. Exemplo: 
sapatos, eletrônicos, equipamentos. 
• Materiais de embalagem: recipientes utilizados para embalar ou 
transportar produtos. Exemplo: caixa de papelão, caixa de madeira e 
tambores. 
• Componentes: materiais essenciais no processo produtivo. A sua falta 
poderá ocasionar a parada da linha de montagem. Exemplo: porca, 
parafusos e arruelas. 
Importante destacar que o tipo de estoque varia de acordo com o produto 
e a segmentação em que a empresa atua e com o sistema produtivo adotado. 
4.2 Just-in-time x Just-in-case 
Faz parte da gestão da cadeia de suprimentos pensar e planejar ações 
que possam ser tomadas para diminuir o risco de falta de produto, assim como 
o excesso de dinheiro “parado”, no caso de empresas que mantêm grandes 
volumes de estoque. Campos (2012) destaca duas ferramentas estratégicas que 
podem ser adotadas pelas organizações no controle de estoque. 
Primeiramente, o Just-in-time (JIT), que implica produzir determinado item 
necessário na hora certa e na quantidade necessária. Trata-se, portanto, de uma 
política de otimização de estoques, com estoque próximo de zero. Dentre os 
parâmetros utilizados, Campos (2012) destaca: 
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• Produção sem estoque 
• Produção enxuta ou puxada 
• Eliminação de desperdícios 
• Alto nível de sincronismo com os fornecedores, uma vez que os itens 
deverão estar disponíveis no momento exato em que serão utilizados 
Temos também o Just-in-case (JIC), um sistema de produção em que a 
empresa opera com capacidade máxima, ou seja, com altos volumes de estoque, 
com o objetivo de atender demandas futuras. Campos (2012) destaca as 
características desse modelo: 
• Produção com estoques 
• Produção empurrada (primeiro produz e “empurra” as vendas para o 
mercado) 
• Excesso de produtos 
A escolha de uma ou outra ferramenta depende da gestão estratégica de 
estoques da empresa. Porém, vale lembrar que uma gestão de estoques 
adequada auxilia a empresa a encontrar o equilíbrio entre o atendimento ao 
cliente no tempo certo e a redução de estoques ao longo da cadeia de 
suprimentos. 
TRILHA 2 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) 
No período posterior à Segunda Guerra mundial, o Japão encontrava-se 
devastado, enfrentando dificuldades econômicas e precisando se reerguer. No 
ano de 1950, Eiji Toyoda, então presidente da Toyota, visitou a fábrica da Ford, 
nos Estados Unidos, com o objetivo de conhecer o modelo de produção em 
grande escala, conhecido como modelo de produção em massa ou empurrado. 
Quando Eliji retorna ao Japão, compreende que a situação do país era diferente 
da realidade americana, e que portanto o modelo Fordista não cabia à Toyota 
naquele momento. A partir daí, iniciam-se vários estudos, que mais tarde se 
tornariam os princípios do Sistema Toyota de Produção, ou produção enxuta 
(Pansonato, 2020). 
O STP, também conhecido como Lean Manufacturing, se baseia no 
pedido do cliente, ou seja, na demanda. Por essa razão, é conhecido como 
sistema puxado. Nesse sistema produtivo, os processos só se movimentam 
quando é sinalizada uma necessidade do cliente, não antes disso. O STP se 
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baseia na redução de desperdícios – originalmente, divididos em sete 
categorias, hoje em oito. Vamos conhecê-los. 
 
Crédito: VectorMine / Shutterstock. 
5.1 Oito desperdícios do Lean Manufacturing 
Nenhum cliente quer pagar por ineficiências no processo produtivo de 
uma empresa. Dessa forma, agregar valor é simplesmente considerar aquilo que 
o cliente está disposto a pagar por determinado bem ou serviço. Assim, a base 
do Lean Manufacturing é agregar valor para o cliente, o que ocorrepor meio da 
eliminação de desperdícios. Originalmente, foram identificados pela Toyota sete 
desperdícios; no entanto, com o tempo, foi considerado um oitavo. Vejamos 
(Pansonato, 2020): 
• Defeito (retrabalho): está relacionado com a atividade de produzir e em 
seguida precisar retrabalhar ou concertar um produto com defeito. Por 
exemplo: recall de um veículo ou de uma peça que precisa ser 
retrabalhada. 
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• Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda. 
Nesse caso, o desperdício acarreta compra de materiais em volume maior 
que o necessário, com elevados custos de transporte e armazenagem, 
devido ao estoque excessivo. 
• Espera: a espera pode ocorrer por atraso do fornecedor, por falha na 
programação da produção e por falha no controle de estoque, fazendo 
com que um ou mais trabalhadores fiquem parados, aguardando que m 
processo seja finalizado ou ainda a chegada de algum recurso. 
• Desperdício de criatividade: relacionado à falta de comunicação dentro 
da organização, e também quando não se aproveita o conhecimento e a 
capacidade dos colaboradores. Por exemplo, desperdício de ideias ou de 
proposta de melhoria que não são consideradas pela gestão da empresa. 
• Transporte: ocorre quando existem movimentações desnecessárias no 
transporte interno de materiais do estoque até a linha de produção e 
também entre as linhas de produção. Nesse caso, recomenda-se avaliar 
se o layout da produção está organizado, de forma a evitar transportes 
desnecessários. 
• Excesso de estoque: na maior parte dos casos, os estoques são 
causados por superprodução, gerando excesso de matéria-prima, de 
estoque em processo ou de produtos acabados – como consequência, 
elevados custos com transporte, armazenagem e obsolescência. 
• Movimento desnecessário: qualquer movimentação desnecessária, 
tanto de colaboradores quando de equipamentos. Para reduzir as perdas 
em movimento, é preciso ter um ambiente de trabalho organizado, 
mantendo os produtos ao alcance, para evitar esforços desnecessários 
durante o trabalho. 
• Excesso de processo: fases de processo desnecessárias que não 
agregam valor ao produto. Para eliminar o processamento excessivo, é 
necessário identificar o que o cliente realmente necessita e valoriza em 
relação ao produto, buscando simplificar os processos, eliminando 
redundâncias e tarefas desnecessárias. 
Conhecer os oito desperdícios do Lean Manufacturing e aplicá-los resulta 
em redução de custos e otimização de processos, entregando valor ao cliente e 
ganho de competitividade em relação aos concorrentes. 
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Nesta etapa, estudamos o papel do sistema de produção dentro da cadeia 
de suprimentos, avaliando as suas diferentes classificações, de acordo com o 
posicionamento estratégico de cada organização. Analisamos ainda a 
importância do Planejamento e do Controle da Produção e a sua ligação com os 
sistemas de gestão de materiais MRP e MRPII. Na sequência, tratamos da 
gestão de estoques, avaliando os diferentes tipos de estoques e compreendendo 
as diferenças entre a metodologia Just-in-time e Just-in-case. Finalizamos com 
estudos sobre o Sistema Toyota de Produção, analisando os oito desperdícios 
que devem ser evitados dentro do sistema produtivo. 
Até a próxima! 
 
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REFERÊNCIAS 
CAMPOS, L. F. R. Supply chain: uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. Barueri: 
Atlas, 2022. 
MORAIS, R. R. Logística empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: uma visão local com pensamento 
global. São Paulo: Editora Atlas, 2012. 
PANSONATO, R. Lean Manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
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