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<p>LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO</p><p>E SERVIÇOS</p><p>Professor Me. Henrique Lacerda Nieddermeyer</p><p>Reitor</p><p>Márcio Mesquita Serva</p><p>Vice-reitora</p><p>Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva</p><p>Pró-Reitor Acadêmico</p><p>Prof. José Roberto Marques de Castro</p><p>Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária</p><p>Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva</p><p>Pró-reitor Administrativo</p><p>Marco Antonio Teixeira</p><p>Direção do Núcleo de Educação a Distância</p><p>Paulo Pardo</p><p>Coordenador Pedagógico do Curso</p><p>Henrique Lacerda Nieddermeyer</p><p>Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico</p><p>B42 Design</p><p>*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos</p><p>que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.</p><p>Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A</p><p>violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.</p><p>Universidade de Marília</p><p>Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001</p><p>CEP 17.525–902- Marília-SP</p><p>Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia</p><p>F385m sobrenome, nome</p><p>nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília:</p><p>Unimar, 2021.</p><p>PDF (00p.) : il. color.</p><p>ISBN xxxxxxxxxxxxx</p><p>1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.</p><p>CDD – 00000</p><p>BOAS-VINDAS</p><p>Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos</p><p>nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR –</p><p>Universidade de Marília.</p><p>Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não</p><p>conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino</p><p>superior bem feito.</p><p>A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base</p><p>na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão</p><p>de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade,</p><p>capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio,</p><p>a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização</p><p>e da solidariedade humanas.</p><p>A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos</p><p>sonhos, conquistas e desafios.</p><p>A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de</p><p>350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também</p><p>do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais</p><p>de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram</p><p>suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.</p><p>Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR</p><p>com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática</p><p>e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa</p><p>de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa</p><p>está ligada de forma indissociável à educação.</p><p>Nós nos comprometemos com essa educação transformadora,</p><p>investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja</p><p>ofertada e esteja acessível a todos.</p><p>Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu</p><p>futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos</p><p>parceiros neste momento e não mediremos esforços para</p><p>o seu sucesso!</p><p>Não vamos parar, vamos continuar com investimentos</p><p>importantes na educação superior, sonhando sempre.</p><p>Afinal, não é possível nunca parar de sonhar!</p><p>Bons estudos!</p><p>Dr. Márcio Mesquita Serva</p><p>Reitor da UNIMAR</p><p>Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida!</p><p>Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado</p><p>em um curso de ensino superior em uma Universidade de</p><p>excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada</p><p>minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino,</p><p>a pesquisa e a extensão universitária.</p><p>Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as</p><p>oportunidades, faça amizades e viva as experiências que</p><p>somente um ensino superior consegue proporcionar.</p><p>Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede</p><p>do campus universitário localizado na cidade de Marília,</p><p>navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog</p><p>e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!</p><p>Muito obrigada por escolher esta Universidade para a</p><p>realização do seu sonho profissional. Seguiremos,</p><p>juntos, com nossa missão e com nossos valores,</p><p>sempre com muita dedicação.</p><p>Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.</p><p>Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu</p><p>projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são</p><p>as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam</p><p>se estiverem capacitadas para isso.</p><p>Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação</p><p>pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo,</p><p>inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você</p><p>tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso,</p><p>que você possa desenvolver as competências e habilidades</p><p>necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu</p><p>presente, neste momento mágico em que vivemos.</p><p>A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de</p><p>sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para</p><p>apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo</p><p>seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você</p><p>tem a gente para seguir junto com você.</p><p>Sucesso sempre!</p><p>Profa. Fernanda</p><p>Mesquita Serva</p><p>Pró-reitora de Pesquisa,</p><p>Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária da UNIMAR</p><p>Prof. Me. Paulo Pardo</p><p>Coordenador do Núcleo</p><p>EAD da UNIMAR</p><p>007 Aula 01:</p><p>080 Aula 09:</p><p>015 Aula 02:</p><p>089 Aula 10:</p><p>024 Aula 03:</p><p>098 Aula 11:</p><p>032 Aula 04:</p><p>108 Aula 12:</p><p>041 Aula 05:</p><p>116 Aula 13:</p><p>052 Aula 06:</p><p>123 Aula 14:</p><p>063 Aula 07:</p><p>136 Aula 15:</p><p>072 Aula 08:</p><p>143 Aula 16:</p><p>A Área de Produção e Operações</p><p>Classificação dos Sistemas Produtivos</p><p>Estratégias de Produção</p><p>Planejamento e Controle da Produção - PCP</p><p>A Previsão de Demanda</p><p>Gestão da Cadeia de Suprimentos</p><p>A Qualidade na Produção</p><p>Armazenagem e Distribuição</p><p>Gestão de Estoques</p><p>Gestão de Compras</p><p>Layout de Produção</p><p>Gestão de Transporte</p><p>Localização de Empresas</p><p>Tecnologias Aplicadas à Logística de Produção e de</p><p>Serviços</p><p>As Características dos Serviços</p><p>Embalagem</p><p>Introdução</p><p>Prezado acadêmico, em nosso material   sobre a Logística de Produção e Serviços</p><p>abordaremos temas bastante interessantes e relevantes, de modo que seus estudos</p><p>possam ser subsidiados por temas atualizados e práticos, aplicáveis também no seu</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>Estudaremos sobre o ambiente de produção, abordando conceito e fundamentos e</p><p>também os principais tipos de sistemas produtivos utilizados nas principais indústrias</p><p>brasileiras, relacionando as principais práticas da administração da produção e</p><p>operações, de suas estratégias, com a cadeia de suprimentos logística. Aprenderemos</p><p>ainda sobre o PCP – Planejamento e controle da produção e as especi�cidades dessa</p><p>importante função dentro das empresas e sua estreita relação com a previsão de</p><p>demanda e a qualidade.</p><p>Estudaremos também sobre os três pilares da logística: transporte, armazenagem e</p><p>distribuição, identi�cando as características e seus principais custos, considerando a</p><p>matriz de transporte brasileira desbalanceada e os principais gargalos logísticos.</p><p>Abordaremos a gestão de estoques nas organizações, seus principais trade o�s bem</p><p>como os principais tipos e seus custos decorrentes da manutenção ou aplicação da</p><p>�loso�a just in time.</p><p>Abordaremos também os principais tipos de layouts da produção, suas</p><p>características, vantagens e desvantagens além de entendermos os principais critérios</p><p>sobre a escolha da melhor localização para instalação de uma empresa. Para</p><p>�nalizarmos nossos estudos, aprenderemos sobre a importância das embalagens na</p><p>logística, seus principais tipos e classi�cação.</p><p>Bons estudos!</p><p>6</p><p>01</p><p>A Área de Produção e</p><p>Operações</p><p>7</p><p>Prezado aluno, a de�nição de logística nós já conhecemos pelos estudos de</p><p>disciplinas anteriores, como a área da Administração, que trata da movimentação do</p><p>produto, desde a aquisição da matéria-prima até a entrega ao cliente �nal. Nesse</p><p>trajeto, ou</p><p>logística empresarial do gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos. Ambas têm a mesma missão, que é colocar os produtos ou</p><p>serviços certos, no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando</p><p>ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa. Nesse sentido, a</p><p>gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada como uma estratégia para a</p><p>melhoria do desenvolvimento de produtos, das metas de qualidade e de entrega, da</p><p>eliminação do desperdício, do aumento e da satisfação do cliente, da redução de</p><p>custos e da obtenção da vantagem competitiva para a organização individualmente e</p><p>para cadeia como um todo.</p><p>De forma mais sucinta, Francischini; Gurgel (2002, p. 262) de�nem Cadeia de</p><p>Suprimentos ou Supply Chain como: “Integração dos processos que formam</p><p>determinado negócio, desde os fornecedores originais até o usuário �nal,</p><p>proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente”</p><p>(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 262).</p><p>De acordo com Ballou (2006, p. 29) “a logística/cadeia de suprimentos é um conjunto</p><p>de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem</p><p>inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas</p><p>em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”.</p><p>Nesse contexto, a gestão da logística empresarial passou a ser chamada de</p><p>gerenciamento da cadeia de suprimentos. São também usados termos como redes</p><p>de valor, corrente de valor e logística enxuta (lean) a �m de descrever escopo e</p><p>objetivo similares. O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma</p><p>resposta à obtenção da vantagem competitiva, permitindo que a unidade hospitalar,</p><p>60</p><p>por meio de uma gestão sustentável, aumente sua lucratividade, sem aumentar os</p><p>preços, mas diminuindo seus custos. Neste sentido, Porter (1985, p. 62) conceitua</p><p>vantagem competitiva:</p><p>Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seu</p><p>clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a</p><p>formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa,</p><p>pois esta di�cilmente poderá criar condições ao mesmo tempo, para</p><p>responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado</p><p>atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição</p><p>única e valiosa (PORTER, 1985, p. 62).</p><p>Prezado acadêmico, o objetivo da formação de relacionamentos de cooperação na</p><p>cadeia de suprimentos (também conhecido como parceria), é aumentar a</p><p>competitividade do canal. Para se atingir um alto grau de cooperação, é necessário</p><p>que os atores desta cadeia compartilhem ao máximo as informações, de modo que</p><p>as empresas possam planejar em conjunto os melhores meios e maneiras de</p><p>satisfazer às necessidades, fazendo o que é certo de maneira mais rápida e e�ciente.</p><p>O CSCMP - Council of Supply Chain Management Professional é a principal</p><p>associação mundial de pro�ssionais de gestão de cadeias de</p><p>abastecimento. Procure conhecer seus objetivos! Inclusive você pode se</p><p>tornar um membro!</p><p>Fonte:</p><p>61</p><p>https://go.eadstock.com.br/v3</p><p>Procure compreender os conceitos de cadeia de suprimentos e de</p><p>logística integrada!</p><p>62</p><p>A Qualidade na Produção</p><p>07</p><p>63</p><p>Caro aluno, a tão almejada qualidade em todas as atividades da empresa passa</p><p>necessariamente pela área de produção. A começar pelas compras dos insumos e</p><p>chegando até a inspeção �nal do produto fabricado. Pense na hipótese, por exemplo,</p><p>da empresa vender produtos com defeitos de fabricação. Você já imaginou as</p><p>consequências para a imagem e reputação da empresa? E para a sobrevivência da</p><p>mesma no mercado? Por essa razão os olhos da empresa se voltam para a qualidade.</p><p>Dentro deste contexto, Baily (2000, p. 118, grifo meu) faz alguns apontamentos</p><p>acerca do termo qualidade:</p><p>Qualidade é uma palavra com vários signi�cados e conotações. Por</p><p>exemplo, pode signi�car excelência, como em “esse é um produto de</p><p>qualidade”, ou pode ser considerada como a extensão pela qual um</p><p>produto ou serviço obtém a satisfação do cliente. Uma ideia que vem</p><p>ganhando ampla aceitação é a de que “qualidade é tudo o que o cliente</p><p>considera como tal”.</p><p>Atualmente, há uma forte tendência das empresas na implantação da qualidade em</p><p>todos os seus procedimentos. De acordo com Bertaglia (2009, p. 427) o TQM “é uma</p><p>�loso�a que, associada a métodos, ferramentas e ações, força toda a organização,</p><p>em todos os seus níveis, a buscar a excelência nas atividades individuais e</p><p>corporativas”.</p><p>Mais especi�camente no setor de compras, a qualidade de um produto de�ne-se</p><p>através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou</p><p>com as normas e especi�cações de fabricação. Determinado produto pode ter alta</p><p>qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O</p><p>problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade</p><p>para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os</p><p>padrões de qualidade de�nidos (DIAS, 2010)</p><p>O padrão de qualidade a ser atingido ou mantido ocorre em função de uma série de</p><p>fatores. A empresa, quando de�ne que certo produto será fabricado em</p><p>conformidade com certas especi�cações de qualidade, normalmente realiza</p><p>previamente uma análise de dois fatores básicos:</p><p>a) Aspecto interno: as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e</p><p>quais os custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de</p><p>con�abilidade de um produto aceito como de boa qualidade em relação às</p><p>especi�cações do projeto e do processo é que é a qualidade de fabricação.</p><p>64</p><p>b) Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Existem condições</p><p>governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para</p><p>determinado tipo de mercado consumidor? (DIAS, 2010, p. 296, grifo meu).</p><p>A de�nição de qualidade pode ser muito simples ou bastante complexa, mas o que</p><p>realmente importa é que ela seja estabelecida de forma muito bem criteriosa. Nesse</p><p>sentido, Dias (2010) considera que as de�nições dos padrões de qualidade devem ser</p><p>precedidas de uma descrição sumária, em termos técnicos adequados e usuais, os</p><p>quais serão informados ao fornecedor. Tais de�nições podem ser estabelecidas da</p><p>seguinte forma:</p><p>Por marca;</p><p>Por especi�cações;</p><p>Por desenhos;</p><p>Por in�uência do mercado;</p><p>Por amostra;</p><p>Por combinação de duas ou mais modalidades acima (DIAS, 2010, p.</p><p>298).</p><p>Após análise desses dois fatores e chegar a uma conclusão, a empresa poderá então</p><p>determinar os seus padrões de qualidade que podem ser relativos aos mais diversos</p><p>aspectos. Para manutenção dos seus padrões de qualidade é importante que haja o</p><p>controle da qualidade, é preciso existir um programa de gerenciamento, como</p><p>exemplo, o TQM.</p><p>65</p><p>Os conceitos de TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT são cada vez mais aplicados</p><p>no gerenciamento das organizações empresariais.   A qualidade total é um termo</p><p>relacionado à cultura e ao comportamento de empresas, originária do Japão por volta</p><p>dos anos de 1950. De acordo com Bertaglia (2009, p. 427), existem várias de�nições</p><p>para o conceito de TQM:</p><p>- Filoso�a de administração em que a qualidade é a preocupação</p><p>principal em todo o sistema;</p><p>- Forma pela qual a organização é administrada para obter excelência</p><p>nos negócios, baseando-se nos conceitos fundamentais de foco no</p><p>cliente, parceria com fornecedores, melhoria contínua, inovação,</p><p>liderança, consistência de propósito, responsabilidade pública e</p><p>orientação para resultados;</p><p>- Comprometimento organizacional (da empresa) para desenvolver um</p><p>processo cujo objetivo é conseguir produtos de alta qualidade e</p><p>satisfação do cliente.</p><p>A seguir, Bertaglia (2009, p. 428) destaca os pontos importantes para implantação do</p><p>TQM nas organizações empresariais:</p><p>66</p><p>as empresas de primeira linha, chamadas de classe mundial,</p><p>normalmente trabalham com o conceito de TQM, mesmo que</p><p>customizado para suas realidades;</p><p>a forma mais efetiva de introduzir o TQM é treinando a alta</p><p>gerência, pessoas envolvidas com o desenvolvimento de produtos e</p><p>pessoas envolvidas com clientes;</p><p>é mais fácil introduzir novos conceitos de desenvolvimento</p><p>de</p><p>produtos em uma companhia que já tenha a cultura do TQM. As</p><p>pessoas passam a entender que as ferramentas são utilizadas para</p><p>administrar o �uxo de trabalho e a informação, visando suportar o</p><p>ciclo de vida do produto em vez de apoiar uma função local para</p><p>administração de ferramentas e dados do CAD (Computer Aided</p><p>Design).</p><p>Dentre as características mais importantes do TQM estão a qualidade orientada para</p><p>o cliente, liderança e comprometimento da alta gerência, melhoria contínua, resposta</p><p>rápida, ações baseadas em fatos, participação dos funcionários e uma cultura de</p><p>TQM. Por meio do Quadro 1, Bertaglia (2009) descreve cada uma dessas</p><p>características:</p><p>67</p><p>Quadro 1 – Características do TQM</p><p>Qualidade orientada para o cliente: o atributo fundamental do TQM é a sua</p><p>orientação para o cliente, ou seja, o cliente está em primeiro lugar. A satisfação</p><p>do cliente é vista como a mais alta prioridade da organização, pois o seu sucesso</p><p>depende totalmente da satisfação do cliente. A visão do TQM é sensível às</p><p>demandas dos clientes e procura responder rapidamente a elas.</p><p>Liderança e comprometimento da alta gerência: O TQM é um caminho para a</p><p>organização; pode ser a sua vida, portanto, deve ser introduzido e liderado pela</p><p>alta gerência da empresa. Esse é um ponto-chave para que o programa alcance</p><p>êxito. Várias tentativas de implementação do TQM falham devido ao não</p><p>comprometimento dos líderes das organizações, que, muitas vezes, delegam as</p><p>atividades para terceiros. O comprometimento e o envolvimento pessoal são</p><p>extremamente necessários para criar e impregnar valores de qualidade e metas</p><p>consistentes aos objetivos da organização, gerando e produzindo sistemas,</p><p>métodos e indicadores bem de�nidos para alcançar essas metas.</p><p>Melhoria contínua: a melhoria contínua de todas as operações e atividades é a</p><p>essência do TQM. Uma vez que exista o reconhecimento de que a satisfação do</p><p>cliente somente pode ser obtida com o fornecimento de produtos de alta</p><p>qualidade, a melhoria contínua da qualidade do produto será vista como</p><p>caminho para manter o nível elevado de satisfação do cliente. Como resultado, o</p><p>TQM enfatiza a melhoria contínua nos processos da empresa. Essa prática</p><p>conduz a uma melhoria na qualidade do processo que, por sua vez, melhorará a</p><p>qualidade do produto, aumentando a satisfação do cliente.</p><p>Resposta rápida e e�caz: para conseguir a satisfação do cliente, a organização</p><p>deve rapidamente responder às suas necessidades, o que representa ciclos mais</p><p>curtos de desenvolvimento e introdução de produtos e serviços. A resposta à</p><p>demanda pode ser obtida se o foco estiver direcionado para o cliente e o</p><p>processo. E�ciência e simpli�cação reduzem drasticamente os tempos</p><p>envolvidos em todas as etapas [...]</p><p>Ações baseadas em fatos: no conceito de TQM, a análise estatística dos fatos</p><p>que ocorrem nas áreas de desenvolvimento de produto e na manufatura é</p><p>fundamental, pois ela nos fornece dados importantes para revisão,</p><p>68</p><p>Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009, pp. 428-431)</p><p>planejamento, acompanhamento do desempenho e melhoria das operações e</p><p>comparação dos indicadores com a concorrência.</p><p>Participação dos funcionários: para que a implementação do TQM seja bem</p><p>sucedida, é fundamental que os funcionários estejam comprometidos com o</p><p>conceito e sejam muito bem treinados. Os sistemas de premiações e</p><p>reconhecimentos que enfatizem os objetivos de qualidade conseguidos estimula</p><p>a participação. A educação e o treinamento devem ser processos contínuos e</p><p>constantes aplicados aos empregados, de modo a encorajá-los a assumir mais</p><p>responsabilidades, a fazer uma comunicação mais efetiva, a agir de maneira</p><p>mais criativa e a inovar.</p><p>Cultura do TQM: A introdução do TQM em uma organização não é simples,</p><p>portanto, a administração de empresa deve criar uma cultura aberta e</p><p>cooperativa. Os funcionários têm de “comprar” a ideia de que também são</p><p>responsáveis pela satisfação dos clientes. Caso não participem do</p><p>desenvolvimento da visão, das estratégias e dos planos da organização, eles se</p><p>sentirão excluídos dessa responsabilidade. Portanto, é importante que</p><p>participem dessas atividades para que seja desenvolvido o comprometimento.</p><p>De acordo com Moreira (2012), as empresas costumam apresentar algumas</p><p>condições adversas, que atrapalham a introdução e a �xação de movimentos de</p><p>qualidade total. Tais condições adversas são denominadas de “doenças fatais”, as</p><p>quais podem ser descritas como:</p><p>69</p><p>1. Falta de constância de propósitos</p><p>2. Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo</p><p>3. Avaliação do desempenho, avaliação do mérito ou revisão anual</p><p>4. Mobilidade da direção</p><p>5. Direção da empresa com base apenas em números visíveis</p><p>Quanto maior o nível de qualidade que se busca na linha de produção da empresa e</p><p>por consequência, em todos os agentes do canal logístico, maior é a aceitação do</p><p>produto ou serviço pelo consumidor �nal e em decorrência, maiores receitas são</p><p>geradas. Portanto, trabalhar com qualidade não é mais um diferencial mas sim uma</p><p>obrigação por parte das empresas.</p><p>Para �nalizar nosso capítulo acerca da qualidade, vale lembrar alguns conceitos</p><p>inerentes à logística da produção, destacados por Moreira (2012, p. 114, grifo meu):</p><p>De forma geral, a palavra “qualidade” designa um atributo que pode se</p><p>referir a qualquer coisa feita pelo homem; em sentido restrito, esse</p><p>atributo refere-se a produtos ou serviços produzidos para o mercado:</p><p>carros, serviços educacionais, trabalho de hospitais, companhias de</p><p>transporte, equipamentos elétricos etc.</p><p>Qualidade de conformação é o maior ou o menor grau em que</p><p>produtos, serviços ou atividades são feitos ou desempenhados de</p><p>acordo com um padrão ou especi�cações estabelecidas. Qualidade de</p><p>projeto refere-se à forma especí�ca como um produto ou um serviço foi</p><p>idealizado, com maior ou menor so�sticação, abrangência etc.</p><p>A cultura da qualidade deve ser impregnada por todos os níveis e setores da</p><p>empresa, desde a portaria até a presidência. Desta forma, todos pensam e agem no</p><p>sentido de sempre fazer o melhor, conscientes de que eventuais falhas repercutirão</p><p>nos demais setores e pessoas. Até mesmo o clima organizacional apresenta</p><p>melhorias quando se promove a cultura da qualidade no ambiente organizacional.</p><p>70</p><p>A FNQ traz uma visão moderna de gestão, alicerçada na plataforma MEG</p><p>21, e aporta às organizações conhecimento, ferramentas e processos</p><p>relevantes  para a construção de uma jornada de transformação por meio</p><p>de diagnósticos, cursos, certi�cações, reconhecimentos. Vale a pena</p><p>conferir!</p><p>Fonte:</p><p>Fique atento às condições adversas das empresas, denominadas de</p><p>“doenças fatais”. Procure identi�cá-las e compreendê-las</p><p>71</p><p>https://go.eadstock.com.br/v4</p><p>Armazenagem</p><p>e Distribuição</p><p>08</p><p>72</p><p>Figura 1 - Representação esquemática do controle da cadeia de suprimentos</p><p>Elementos de controle do processo</p><p>Entradas</p><p>Atividades de cadeia de</p><p>suprimentos e níveis de</p><p>serviço ao cliente</p><p>Saídas</p><p>Custo da atividade e</p><p>serviço ao cliente</p><p>Ação corretiva</p><p>Padrões ou metas</p><p>Relatórios de</p><p>desempenho</p><p>Processo</p><p>Atividades correntes da</p><p>cadeia de suprimento</p><p>Forças externas e</p><p>internas e mudanças</p><p>Monitoramento</p><p>Comparação por</p><p>gerente,</p><p>consultor ou</p><p>computador</p><p>Fonte: Ballou (2010, p. 568).</p><p>Prezado aluno: a cadeia de suprimentos (ou de abastecimento) inicia com um bom</p><p>planejamento e uma previsão de demanda de materiais/produtos para um</p><p>determinado período. Entra então em ação o setor de compras, que recebe os</p><p>materiais adquiridos e começa um novo desa�o: distribuir e armazenar e�cazmente</p><p>os itens adquiridos. É importante entendermos o que signi�ca armazenagem e</p><p>distribuição. Neste aspecto, Silva et al. (2009) de�ne distribuição como:</p><p>Essa é a função responsável pela disponibilização dos itens de material</p><p>necessários às operações de uma organização. Ela está presente em</p><p>todos os níveis de uma cadeia de suprimentos, assim como outra função</p><p>logística, certamente a mais onerosa: o transporte (SILVA et al., 2009, p.</p><p>132).</p><p>Quando nos referimos que a distribuição está presente em toda a cadeia de</p><p>suprimento, devemos entender</p><p>que a distribuição inicia desde o pedido ao</p><p>fornecedor até a entrega �nal ao cliente, bem como a logística reversa. O controle no</p><p>processo, que vai desde simples atividades, como preencher pedidos e suprir</p><p>estoques, até uma combinação de funções logísticas tanto internas quanto externas,</p><p>é ilustrado por meio da Figura 1:</p><p>Ao abordarmos a distribuição, devemos recordar alguns termos comumente</p><p>utilizados no ambiente logístico, tais como:</p><p>73</p><p>logística inbound: logística de abastecimento ou suprimento. Refere-se ao conjunto</p><p>de operações relacionadas ao �uxo de materiais e informações até a entrada da</p><p>empresa, ou até o setor de recebimento da empresa;</p><p>logística outbound: logística de distribuição. Uma vez recebido o material, este deve</p><p>ser produzido e entregue ao consumidor �nal.</p><p>Essas estratégias de abastecimento da cadeia de suprimentos logística são ilustradas</p><p>por meio da Figura 3:</p><p>74</p><p>Figura 3 – A cadeia de suprimentos logística</p><p>Fornecedores</p><p>Logística inbound</p><p>Logística reversa</p><p>Novo pedido</p><p>Logística Outbound</p><p>Compras/Aquisições Produção Estoque Distribuição Cliente final</p><p>A cadeia de suprimentos logística</p><p>Fonte: O autor</p><p>Essas noções da cadeia de suprimento nos permite identi�car cada ator dentro do</p><p>processo logístico. O primeiro ator é o setor de compras, que está englobado dentro</p><p>do planejamento de suprimentos. O planejamento de suprimentos é o processo de</p><p>formulação de políticas, estratégias, objetivos, táticas e procedimentos para a área de</p><p>suprimentos (compras) da instituição, objetivando otimizar o uso de seus recursos</p><p>logísticos. Um ator bastante importante é a área de distribuição, responsável por</p><p>movimentar o produto, ou seja, transportá-lo até o seu destino �nal.</p><p>De acordo com Russo (2009, p. 166) as principais atribuições da gestão da</p><p>distribuição física são “selecionar rotas e meios de transportes; negociar fretes e</p><p>administrar os relacionamentos com fornecedores e consumidores imediatos”. O</p><p>mesmo autor, destaca o conceito de modelo de distribuição e de canais de</p><p>distribuição:</p><p>O modelo de distribuição</p><p>A escolha do modelo de distribuição visa eleger as melhores condições para a</p><p>entrega dos produtos ao cliente �nal. Nesse aspecto, algumas perguntas devem ser</p><p>respondidas:</p><p>Onde e quando o produto precisa estar disponível?</p><p>75</p><p>O produto pode ser vendido diretamente aos varejistas?</p><p>O produto precisa ser distribuído por atacadistas?</p><p>Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição?</p><p>A distribuição será exclusiva, seletiva ou generalista? (RUSSO, 2009)</p><p>Canais de distribuição</p><p>Os canais de distribuição são os meios utilizados para que o produto chegue até o</p><p>consumidor �nal. De maneira geral, os canais de distribuição constituem-se de:</p><p>Centros de Distribuição (CD);</p><p>Distribuidores;</p><p>Atacadistas;</p><p>Varejistas;</p><p>Representantes;</p><p>Mala direta;</p><p>Telefone;</p><p>Internet (e-commerce) (RUSSO, 2009).</p><p>Fundamentos de Armazenagem</p><p>Prezado aluno, a armazenagem se constitui em um importante pilar da logística,</p><p>a�nal, os produtos não são consumidos imediatamente após sua produção. Há</p><p>necessidade de guardá-los em um ambiente propício até sua venda ou consumo.</p><p>Como exemplo, imagine você fazendo as compras do mês em um supermercado. Ao</p><p>chegar em casa, cada produto é guardado em um ambiente especí�co até ser</p><p>consumido. Carnes, verduras e frutas provavelmente vão para a geladeira, produtos</p><p>de limpeza são guardados na lavanderia e produtos não perecíveis provavelmente</p><p>são acondicionados em um armário.  Na armazenagem não é diferente! A produção</p><p>em larga escala exige que os produtos sejam devidamente acondicionados.</p><p>De acordo com Batalha (2001), a gestão de armazenagem ocupa-se em administrar o</p><p>espaço físico para manutenção dos estoques. Os problemas associados são</p><p>localização, dimensionamento, arranjo físico, projeto de docas de embarque e</p><p>desembarque e movimentação interna.   Nesse sentido, é fundamental</p><p>conhecermos a principal diferença entre dois termos muito usuais: armazenagem e</p><p>76</p><p>estocagem. Enquanto a armazenagem é voltada para a guarda de materiais no longo</p><p>prazo, a estocagem se refere à guarda dos materiais no curto prazo. É conveniente</p><p>sabermos que a armazenagem é uma função logística geradora de custos.</p><p>Mas se a armazenagem é geradora de custos, por que armazenamos? Acontece que</p><p>as empresas precisam de uma reserva estratégica para que seus produtos não faltem</p><p>no mercado. De acordo com Russo (2013, p. 20), a armazenagem ocorre, “entre</p><p>outras razões, para melhorar o atendimento aos consumidores, reduzir custos de</p><p>fretes e otimizar custos de produção”.</p><p>A atividade de armazenagem normalmente se segue às tarefas de recebimento e tem</p><p>como �nalidade a manutenção de determinados volumes de mercadorias para</p><p>consumo da organização ao longo do tempo. O planejamento é de fundamental</p><p>importância quando a empresa resolve produzir grandes quantidades. A�nal, a</p><p>necessidade de armazenagem surge a partir da falta de informações quali�cadas a</p><p>respeito de demandas futuras. Assim, quanto menor o nosso controle sobre a</p><p>variação dessas demandas, maior será a necessidade de armazenagem (RUSSO,</p><p>2009).</p><p>As empresas buscam cada vez mais reduzir seus estoques e consequentemente seus</p><p>custos, com a utilização de diferentes e variadas técnicas, entre as quais destaca-se o</p><p>JIT – Just in time, constante acurácia dos estoques e a disponibilização de informações</p><p>em tempo real. A ideia geral é a de um maior controle para a melhoria na tomada de</p><p>decisão.</p><p>77</p><p>No entanto, os principais objetivos de um bom armazenamento, são elencados por</p><p>Russo (2013, p. 21):</p><p>Controlar a quantidade estocada;</p><p>Conservar a qualidade dos materiais, mantendo inalteradas as suas</p><p>características;</p><p>Permitir e manter clara a identi�cação dos materiais;</p><p>Permitir e manter clara a identi�cação dos materiais;</p><p>Racionalizar adequadamente a classi�cação dos materiais, identi�cando</p><p>aqueles sem movimentação, os iguais, porém, estocados com nomes</p><p>diferentes, os materiais inúteis e os materiais com estoques excessivos;</p><p>Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens;</p><p>Sistematizar informações sobre os materiais estocados de forma rápida e</p><p>e�caz;</p><p>Reduzir progressivamente a área de armazenagem.</p><p>Um armazém pode receber produtos em pequena quantidade e aglomerá-los de</p><p>modo que a saída seja em grande quantidade ou ainda, receber grandes quantidades</p><p>e transformá-las em lotes pequenos. Um armazém pode ainda nem receber</p><p>produtos, apenas desembarcando-os e reembarcando-os em outra unidade de</p><p>transporte. Como vimos, tudo depende do objetivo e da estratégia da empresa</p><p>responsável pela importante função de armazenagem.</p><p>78</p><p>A revista Mundo Logística apresenta uma matéria bastante interessante</p><p>sobre armazenagem que vale a pena conferir!</p><p>Fonte:</p><p>Saiba diferenciar os conceitos de armazenagem e de distribuição,</p><p>compreendendo as características de cada uma delas. Fique atento!</p><p>79</p><p>https://go.eadstock.com.br/v5</p><p>Gestão de Estoques</p><p>09</p><p>80</p><p>Prezado acadêmico, a gestão de estoques desempenha um papel fundamental na</p><p>obtenção de vantagem competitiva pelas empresas. Uma e�caz gestão de estoques é</p><p>capaz de fazer toda a diferença no que compete à diminuição de desperdícios e</p><p>obsolescência de produtos estocados a curto, médio e longo prazo.</p><p>A existência de estoques em uma empresa deve ser analisada por dois prismas: a do</p><p>�nanceiro e a do comercial. Para o setor comercial é interessante efetivar uma</p><p>venda sabendo da existência de estoques para a entrega ao cliente. Para o �nanceiro,</p><p>a existência de estoques representa uma preocupação, pois é dinheiro parado! Você</p><p>percebe que a manutenção de estoques não é uma unanimidade?</p><p>Cooperativas costumam armazenar produtos aguardando eventual alta no mercado.</p><p>Supermercados costumam ter estoques para garantir o suprimento das gôndolas.</p><p>Nesses casos, o estoque seria então uma forma da organização proteger-se da</p><p>imprevisibilidade dos processos internos e externos dos quais depende. A�nal, não</p><p>podemos admitir que um paciente dê entrada no hospital e este não tenha os</p><p>materiais e medicamentos em estoque para tratá-lo. Nesse</p><p>contexto, há um</p><p>destaque no papel da administração de estoques:</p><p>A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do estoque,</p><p>desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos clientes.</p><p>Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os dois não podem ser</p><p>administrados separadamente e, portanto, devem ser coordenados (ARNOLD, 2006,</p><p>p. 265).</p><p>Várias são as razões que justi�cam a manutenção de estoques em um canal de</p><p>suprimentos, mas tal manutenção vem sendo cada vez mais criticada. Mas a�nal, por</p><p>quanto tempo devemos manter determinado item de estoque? De acordo com</p><p>Francischini; Gurgel (2002, p. 81) de�ne-se estoque como “quaisquer quantidades de</p><p>bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de</p><p>tempo”. Esses mesmo autores apontam que os estoques podem ser basicamente de</p><p>quatro tipos:</p><p>Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados de</p><p>fornecedores, armazenados na empresa compradora e que não sofreram</p><p>nenhum tipo de processamento;</p><p>Estoques de materiais em processo: materiais e componentes que sofreram</p><p>pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa</p><p>compradora e aguardam utilização posterior;</p><p>81</p><p>Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição, materiais de limpeza,</p><p>materiais de escritório;</p><p>Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercialização</p><p>(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 81).</p><p>Sob o prisma da logística, as decisões que envolvem estoques são de alto risco e de</p><p>alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a</p><p>subsequente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas</p><p>futuras, acarretam várias atividades logísticas. No que se refere à complexidade da</p><p>gestão de estoques, Bowersox; Closs (2004, p. 223) destacam:</p><p>O planejamento de estoque também tem papel crítico par a produção.</p><p>Faltas de matérias-primas podem parar as linhas de produção ou alterar</p><p>programações da produção, o que, por sua vez, aumenta os custos e a</p><p>possibilidade de falta de produto acabado. Além da falta, que pode</p><p>prejudicar o planejamento de marketing quanto às operações de</p><p>produção, o estoque excessivo também gera problemas: aumenta</p><p>custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa,</p><p>imobilização de capital de giro, deterioração, custos de segura e</p><p>obsolescência (BOWERSOX; CLOSS, 2004, p. 223).</p><p>No ambiente de gestão não há unanimidade no quesito procedimentos. Alguns</p><p>críticos contestam a existência dos estoques em uma organização, considerando-o</p><p>um desperdício e um custo. Veja:</p><p>82</p><p>[...] gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques. É</p><p>muito mais fácil defender-se das críticas pela manutenção de estoque</p><p>em excesso do que ser apanhado, uma vez que seja, com estoque</p><p>esgotado. A maior parte dos custos de manutenção de estoques é custo</p><p>de oportunidade e, portanto, deixa de ser identi�cados nos relatórios</p><p>normais de contabilidade. Levando-se em conta que os níveis de</p><p>estoques têm sido altos demais para serem justi�cados como suporte</p><p>razoável às operações, essa crítica é talvez justi�cada (BALLOU, 2006, p.</p><p>273).</p><p>Quanto maior o período que os materiais de permanecerem dentro da organização,</p><p>maior será o montante de capital aplicado em estoques. No caso de instituições que</p><p>visem ao lucro, esse capital só retornará acrescido de lucro quando os clientes</p><p>pagarem pelos serviços que lhes foram prestados, ou seja, quando o ciclo constituído</p><p>pela compra de materiais, atendimento e recebimento se completar.</p><p>E você? Prefere receber críticas pelo estoque alto ou correr o risco da falta dele?</p><p>Imagine a falta de estoque em uma unidade hospitalar. Quais seriam as</p><p>consequências? Para auxiliar sua re�exão, estudem uma de�nição de estoque:</p><p>[...] são constituídos por todos os itens de materiais destinados à venda,</p><p>ao processamento interno e ao consumo concernentes às atividades �ns</p><p>da organização. Esses materiais fazem parte do Ativo Circulante e</p><p>passam a integrar o custo do serviço quando consumidos para a</p><p>realização das atividades �ns da organização (BARBIERI; MACHLINE,</p><p>2009, p. 35).</p><p>A meta principal de uma empresa é, sem dúvida alguma, maximizar o lucro sobre o</p><p>capital investido em fábrica e equipamentos, em �nanciamento de vendas, em</p><p>reserva de caixa e em estoques. De acordo com Ching (2010, p. 14) “há certas</p><p>características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não</p><p>importando se são matérias-primas, material em processo ou produtos acabados”. É</p><p>importante que entendamos esses traços básicos, que são os seguintes:</p><p>83</p><p>(a) custos associados aos estoques;</p><p>(b) objetivos do estoque;</p><p>(c) previsão das incertezas.</p><p>A. CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES: Ching (2010) a�rma que, excluindo o custo de</p><p>aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em</p><p>três categorias:</p><p>Custo de pedir: incluem os custos �xos administrativos associados ao processo de</p><p>aquisição de quantidades requeridas para reposição do estoque – custo de</p><p>preencher o pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e</p><p>no almoxarifado, e de receber o pedido e veri�cação contra a nota e a quantidade</p><p>física. Os custos de pedir são de�nidos em termo monetários por pedido;</p><p>Custo de manter estoque: estão associados a todos os custos necessários para</p><p>manter certa quantidade de mercadorias por um período. São geralmente de�nidos</p><p>em termos monetários por unidade, por período. Os custos de manter estoque</p><p>incluem componentes como custos de armazenagem custo de seguro, custo de</p><p>deterioração e obsolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em</p><p>estoque;</p><p>84</p><p>Custo total: é de�nido como a soma dos custos de aquisição e de manter estoque.</p><p>Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo deste</p><p>é determinar a quantidade do pedido que os minimiza (CHING, 2010).</p><p>B. OBJETIVOS DO ESTOQUE: qualquer que seja a razão para manter estoques, ela</p><p>pode ser eliminada por meio de um trabalho de inteligência e técnico. Desta forma, o</p><p>ideal seria e empresa manter o estoque zero. O problema é que o custo para manter</p><p>estoque zero pode ser maior do que o custo de manutenção do estoque.</p><p>Objetivos de custo: estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma</p><p>parte do problema do controle de estoque. Considerando esse objetivo mais amplo,</p><p>uma questão crítica é balancear os custos de manter e de pedir estoque, porque</p><p>esses custos têm comportamentos con�itantes. Quanto maiores as quantidades</p><p>estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade</p><p>do pedido, maior será o estoque médio e maior o custo de mantê-lo. No entanto, se</p><p>maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos e suas consequentes</p><p>entregas ocorrerão e, por consequência, menores custos de aquisição (CHING, 2010).</p><p>Objetivos de nível de serviço: às vezes, a di�culdade em estimar os custos de faltas</p><p>leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de</p><p>estoque. Ao �xar a disponibilidade conforme a política de que, por exemplo, “98%</p><p>dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas”, devem ajustar-</p><p>se os custos de manter e de pedir de modo que sua soma seja minimizada. Deve-se</p><p>ter grande cautela para �xar o nível de serviço de estoque desta forma. Deve-se obter</p><p>o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e</p><p>o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado.</p><p>C. PREVISÃO DAS INCERTEZAS: contratar o nível de estoque tem seus riscos</p><p>associados. Di�cilmente teremos a certeza da quantidade a ser solicitada pelo cliente</p><p>e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Um fato complicador é não ser</p><p>possível prever com exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a</p><p>produção ou prestar os serviços e abastecer os estoques.</p><p>Para minimizar as incertezas as empresas estabelecem parcerias com fornecedores,</p><p>onde prevalece a relação de con�ança.   No entanto a empresa deve mapear com</p><p>exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que cada um necessita para processar</p><p>o</p><p>pedido, programar a produção, se necessário, produzir e o tempo de despacho do</p><p>material. O fundamental é que não haja falta no momento de utilização do produto!</p><p>85</p><p>A curva ABC é um importante instrumento para o gerenciamento de</p><p>estoques, pois permite identi�car aqueles itens que justi�cam atenção e</p><p>tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva</p><p>ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.</p><p>Dias (2010, p. 69) destaca que “uma vez obtida a sequência dos itens e sua</p><p>classi�cação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas</p><p>de gestão administrativa, conforme a importância dos itens”. A curva ABC tem sido</p><p>usada para a administração de estoques, para a de�nição de políticas de vendas,</p><p>para o estabelecimento de prioridades, para a programação da produção, de</p><p>compras, e uma série de problemas usuais nas empresas.</p><p>Dias (2010) aponta que, após os itens terem sido ordenados pela importância</p><p>relativa, as classes da curva ABC podem ser de�nidas das seguintes maneiras:</p><p>Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção</p><p>bem especial pela administração.</p><p>Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.</p><p>Classe C: Grupo de itens importantes que justi�cam pouca atenção por parte da</p><p>administração</p><p>Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser</p><p>resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se vê na �gura 9, que</p><p>objetiva facilitar a confecção da curva ABC, ao mesmo tempo em que todos os</p><p>aspectos sejam devidamente considerados, conforme ilustra o Quadro 1:</p><p>86</p><p>Quadro 1 – Modelo para construção da Curva ABC</p><p>Fonte: Dias (2010, p. 71).</p><p>1</p><p>Necessidade da curva ABC</p><p>Discussão preliminar</p><p>De�nição de objetivos</p><p>2</p><p>Veri�cação das técnicas para análise</p><p>Tratamento de dados</p><p>Cálculo manual ou eletrônico</p><p>3</p><p>Obtenção da classi�cação: classe A</p><p>Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada</p><p>Tabelas explicativas e traçado do grá�co ABC</p><p>4 Análise e conclusões</p><p>5 Providências e decisões</p><p>Dias (2010, p. 71) alerta que “deverão ser dedicados cuidados especiais aos</p><p>problemas surgidos na fase de veri�cação e levantamento dos dados a serem</p><p>utilizados na confecção da curva ABC”. Desse modo, deverão ser providenciados:</p><p>1. pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos;</p><p>2. formulário para a coleta de dados;</p><p>3. normas e rotinas para o levantamento.</p><p>A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a consistência</p><p>das conclusões da curva ABC, principalmente quando estes dados são numerosos.</p><p>Nesse caso, é interessante fazer uma análise preliminar após o registro de uma</p><p>amostra de dados para veri�car a necessidade de estimativas, arredondamentos e</p><p>conferência de dados, a �m de padronizar as normas de registro. Em seguida,</p><p>conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos, a tarefa de cálculos para a</p><p>obtenção da curva ABC deve ser programada, utilizando-se meios de cálculo manual</p><p>ou um software adequado (DIAS, 2010)</p><p>87</p><p>Caro aluno: a experiência tem mostrado que grande parte dos gestores de pequenas</p><p>e médias empresas não conhece ou conhece muito pouco sobre a curva ABC. Na</p><p>prática, a classi�cação ABC tem sido realizada com uma simples planilha de Excel e</p><p>apresentada bons resultados. Assim, a classi�cação ABC estabelece uma relação</p><p>entre a percentagem acumulada do valor de utilização dos itens e a percentagem</p><p>acumulada do número de itens existentes (Barbieri; Machline, 2009).</p><p>As empresas praticam com bastante frequência a classi�cação de clientes utilizando a</p><p>Curva ABC. Um exemplo dessa prática são as várias nomenclaturas atribuídas aos</p><p>clientes das instituições bancárias (Ouro, Azul, Select, Personalité, entre outras). O</p><p>objetivo é dar maior atenção aos clientes que têm maior volume �nanceiro, ou seja,</p><p>dar um atendimento melhor, mais personalizado!</p><p>Além dos bancos, você consegue identi�car outras formas de as empresas</p><p>classi�carem seus clientes, ou produtos, pela Curva ABC?</p><p>Por que fazer o inventário na sua empresa? O Portal SEBRAE no fornece</p><p>importante informações sobre a contagem física dos estoques nas</p><p>empresas. Con�ra em:</p><p>88</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bp</p><p>Gestão de Compras</p><p>10</p><p>89</p><p>Prezado acadêmico, quando nos referimos ao ato de comprar, precisamos considerar</p><p>que há uma grande diferença entre compras particulares e pessoais das compras</p><p>realizadas pelas empresas. Um indivíduo compra produtos no momento que</p><p>melhor desejar e na quantidade que bem entender, uma vez que as consequências</p><p>de seus atos cabem a ele mesmo, ou melhor, no seu bolso.</p><p>Nas organizações empresariais, as compras de todos os setores são centralizadas e</p><p>adquiridas por um único setor: o de compras. Isso incorre em considerar que as</p><p>compras em grande quantidade possibilitam negociações de prazos de pagamento e</p><p>também de descontos. Por consequência, a responsabilidade do setor de compras é</p><p>grande! A�nal, quaisquer erros re�etem em todos os setores e podem acarretar a</p><p>paralisação da produção.</p><p>A denominação atribuída ao setor de compras é bastante variada, como</p><p>exemplo: aquisições, obtenção, suprimentos, procurement e outros.</p><p>Independente da descrição na placa do departamento, os termos</p><p>referem-se ao setor responsável por providenciar os suprimentos ou</p><p>insumos necessários à rotina das empresas.</p><p>O setor de aquisições é estratégico para as organizações, uma vez que dele depende</p><p>uma boa compra geradora de economia que se re�ete nos demais setores.</p><p>Aparentemente, as pessoas tendem a pensar que exercer a função de comprador em</p><p>uma empresa é uma tarefa tranquila, pois é só receber o pedido e efetuar a compra.</p><p>Mas não é bem assim! Comprar é uma arte que requer habilidade de seus</p><p>pro�ssionais, a�nal, é o dinheiro da empresa que está em jogo.</p><p>Pense, por exemplo, se todos na empresa fossem responsáveis pelas compras do seu</p><p>setor ou de sua atividade. Seria um caos, concorda? Cada um comprando um item</p><p>em diferentes fornecedores e com preços diferentes! Com certeza, o setor �nanceiro</p><p>da empresa �caria louco.</p><p>90</p><p>Por ser uma atividade-chave, compras é uma função que requer planejamento, pois</p><p>vários fatores estão em evidência nesse momento, tais como a imagem da empresa,</p><p>sua capacidade de organização e controle, a demonstração pública de sua ética e</p><p>diretrizes. Nesse contexto, Dias (2010, p. 271) de�ne a atividade de compras como:</p><p>A função compras é um segmento essencial do departamento de</p><p>materiais ou suprimentos, que tem por �nalidade suprir as necessidades</p><p>de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no</p><p>momento certo com as quantidades corretas, veri�car se recebeu</p><p>efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.</p><p>Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, muito</p><p>importante entre as que compõem o processo de suprimento.</p><p>Nesse sentido, Ford associa aquisições à arte e descreve a atividade de compras ou</p><p>aquisições da seguinte forma:</p><p>A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma pro�ssão e cada</p><p>vez menos um jogo de sorte. Em muitos casos não é o custo que</p><p>determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda</p><p>necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia,</p><p>resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de</p><p>despesas de operação de uma indústria, é 100% de lucro. Os lucros das</p><p>compras são líquidos (FORD apud FERNANDES, 2014, p. 29)</p><p>Um setor de aquisições bem estruturado e organizado pode representar importante</p><p>fonte de vantagem competitiva para as organizações empresariais. A�nal, a função</p><p>de aquisição é comprar o produto certo, no momento certo, nas condições ideais,</p><p>com prazos de pagamento e recebimento vantajosos e com um preço justo. A</p><p>obtenção da vantagem competitiva pode ser alcançada por meio das seguintes</p><p>práticas (BAILY et al., 2000, p. 16):</p><p>91</p><p>Maior prática de benchmarking</p><p>Administração da qualidade total</p><p>Filoso�as just in time e produção enxuta</p><p>Conceitos de cadeia de suprimento</p><p>Arranjo em camadas e empowerment de fornecedores</p><p>Administração de relacionamento</p><p>Foco no consumidor</p><p>No entanto, independentemente da estrutura do setor de aquisições de uma</p><p>empresa, é imprescindível a observância de alguns princípios básicos da organização</p><p>de compras (DIAS, 2010, p. 273):</p><p>Autoridade para compra</p><p>Registro de compras</p><p>Registro de preços</p><p>Registro de estoques e consumo</p><p>Registro de fornecedores</p><p>Arquivos e especi�cações</p><p>Arquivos de catálogos</p><p>Baily et al. (2000, p. 31) descreve a de�nição ampla dos objetivos de compras:</p><p>Suprir a organização com um �uxo seguro de materiais e serviços para</p><p>atender a suas necessidades.</p><p>Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos</p><p>com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos</p><p>alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas.</p><p>Comprar e�ciente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por</p><p>centavo gasto.</p><p>92</p><p>Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível os usuários</p><p>e ao menor custo.</p><p>Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,</p><p>fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a</p><p>operação e�caz de toda a organização.</p><p>Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para</p><p>assegurar o alcance dos objetivos previstos.</p><p>Algumas organizações, quando atingem um crescimento exponencial e necessitam</p><p>expandir as instalações para outras áreas geográ�cas, descentralizam a atividade de</p><p>compras para suas �liais. As razões para o estabelecimento dessa descentralização,</p><p>segundo Dias (2010, p. 274) podem ser resumidas em: “distância geográ�ca, tempo</p><p>necessário para aquisição de materiais e a facilidade de diálogo”.</p><p>93</p><p>Sem dúvida, a rapidez é a maior vantagem da descentralização de</p><p>compras para empresas que possuem �liais, a�nal, o processo é mais</p><p>rápido face ao envolvimento de menos atores. No entanto, a centralização</p><p>das compras reúne certas vantagens, tais como “oportunidade de</p><p>negociar com maiores quantidades de materiais, homogeneidade da</p><p>qualidade dos materiais adquiridos e o controle de materiais e estoques”</p><p>(Dias, 2010, p. 274).</p><p>Quando nos referimos à organização do setor de compras, é importante</p><p>conhecermos a descrição básica de estrutura. Um setor de compras bem estruturado</p><p>facilita a coordenação e o controle das atividades, ordenando os trabalhos e</p><p>minimizando os esforços. No tocante ao aspecto estrutural de compras ou</p><p>aquisições, Baily et al. (2000, p.70) enfatiza:</p><p>Aqui, estamos preocupados em como a organização se relaciona com as</p><p>compras, mas, claramente, a discussão precisa envolver a empresa</p><p>inteira. A�nal, compras é uma função que interage com outras. Ela não</p><p>funciona isolada porque nenhuma organização se limita simplesmente a</p><p>comprar outras coisas. Os aspectos de vínculo/coordenação de qualquer</p><p>organização devem comandar a ideia do design de qualquer estrutura</p><p>organizacional.</p><p>Nesse aspecto, estude o seguinte organograma de uma seção de aquisições:</p><p>94</p><p>Figura 1 - Organograma de uma seção de compras</p><p>Gerente de</p><p>materiais</p><p>Secretária</p><p>Chefia de</p><p>compras</p><p>Comprador</p><p>diverso</p><p>Comprador</p><p>técnico</p><p>Comprador de</p><p>matéria-prima</p><p>Auxiliar de</p><p>compras</p><p>Follow-up</p><p>Motorista</p><p>Fonte: Dias (2010, p. 275)</p><p>O setor de compras ou aquisições é uma atividade estratégica e merecedora de</p><p>atenção por parte da cúpula empresarial, haja vista que em decorrência de sua</p><p>e�cácia a empresa além de obter vantagem competitiva, é uma função geradora de</p><p>receita:</p><p>O setor de compras ocupa uma posição importante na maioria das organizações,</p><p>pois peças, componentes e suprimentos comprados representam, em geral, de 40 a</p><p>60% do valor �nal das vendas de qualquer produto. Isso signi�ca que reduções de</p><p>custos relativamente baixas conquistadas no processo de aquisição de materiais</p><p>95</p><p>Figura 2 - Etapas do processo de compras</p><p>Recebimento das</p><p>requisições de</p><p>compras</p><p>Manutenção de</p><p>cadastro de</p><p>fornecedores</p><p>Pesquisa</p><p>de preços</p><p>Seleção do(s)</p><p>fornecedor(es)</p><p>Emissão de pedidos</p><p>de compras</p><p>Aprovação da</p><p>fatura para</p><p>pagamento</p><p>Recebimento</p><p>do material</p><p>Acompanhamento</p><p>do pedido/controle</p><p>do recebimento</p><p>Fonte: adaptado de Dias (2010, pp. 273-274)</p><p>podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeiçoamentos</p><p>semelhantes em outras áreas de custos e vendas da organização. (Ballou, 2006, p.</p><p>357)</p><p>Uma compra/aquisição somente é efetuada após um pedido e, após isso, é iniciada</p><p>uma gama de procedimentos, a qual é denominada de processo de compras,</p><p>composto por oito etapas, conforme a Figura 2 ilustra:</p><p>Em virtude do posicionamento estratégico do setor de compras, as organizações</p><p>começaram a colocar pro�ssionais cada vez mais capacitados para gerir essa</p><p>importante área. O interesse pelo setor de compras tem crescido nos últimos anos,</p><p>tanto por parte da cúpula da empresa quanto por parte dos pro�ssionais candidatos</p><p>ao cargo de comprador.</p><p>Com a tecnologia gradualmente impregnada na atividade de compras, os pré-</p><p>requisitos de um bom pro�ssional do setor têm aumentado muito em termos de</p><p>qualidade. Mas por que, cada vez mais, cresce o interesse pela função compras? Baily</p><p>et al. (2000, p. 95-96) descrevem as principais razões desse crescente interesse:</p><p>O crescente interesse das organizações por fornecedores externos que adotam</p><p>práticas gerenciais mais e�cazes.</p><p>A maior especialização tem contribuído para o aumento dos gastos externos.</p><p>A ênfase nos negócios-núcleo (core business) aumentou a terceirização dos</p><p>serviços habitualmente executados por funcionários da própria organização.</p><p>As ideias emergentes associadas à qualidade, responsividade e eliminação de</p><p>desperdício vêm focando a atenção na cadeia de suprimentos.</p><p>Pelo menos em parte, as organizações mais importantes parecem ser</p><p>caracterizadas por ênfase estratégica nos suprimentos. As outras estão</p><p>96</p><p>procurando imitá-las.</p><p>As organizações atuais e seus fornecedores precisam ser mais responsivos e</p><p>�exíveis para proporcionar o funcionamento da cadeia de suprimentos.</p><p>O intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Electronic data interchange) e a</p><p>integração sistêmica interorganizacionais têm dado maior atenção à interface</p><p>fornecedores/clientes.</p><p>O poder da tecnologia de informação tem possibilitado uma visão mais clara</p><p>da contribuição proporcionada pelas compras e suprimentos</p><p>A qualidade do setor de aquisições – no sentido de adquirir o produto certo, nas</p><p>condições de pagamento ideais, com a entrega no prazo estipulado – está</p><p>diretamente relacionada à preparação do pro�ssional de aquisições/compras. Da</p><p>habilidade e competência do comprador é fundamental para que os objetivos da</p><p>empresa sejam atingidos do modo mais assertivo possível.</p><p>O Portal Administradores.com apresenta importantes informações sobre</p><p>o ciclo de compras! Vale a penas conferir!</p><p>97</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bq</p><p>Layout de Produção</p><p>11</p><p>98</p><p>Prezado acadêmico, o layout (também conhecido como leiaute ou arranjo físico) é a</p><p>disposição dos equipamentos no ambiente de produção. O planejamento do layout é</p><p>uma tarefa que antecede inclusive a abertura da empresa. O correto sequenciamento</p><p>dos equipamentos, obedecido o respectivo distanciamento, pode signi�car o bom</p><p>desempenho de uma equipe de trabalho. De acordo com Lozada (2016, p. 201) “o</p><p>arranjo físico de uma planta é a disposição racional de todos os recursos produtivos e</p><p>das tecnologias necessárias para atingir os objetivos da operação”.</p><p>Ainda no tocante às peculiaridades de um layout:</p><p>“[...] a posição relativa dos departamentos, seções ou escritórios dentro</p><p>de uma fábrica, o�cina ou posto de trabalho manual ou intelectual,</p><p>dentro de cada departamento ou seção, dos meios de suprimento e</p><p>acesso às áreas de armazenamento e de serviços; todos esses</p><p>elementos estão relacionados ao �uxo de trabalho.”. O layout junta a</p><p>força de trabalho com as propriedades físicas de uma fábrica. O objetivo</p><p>disso é obter o maior número possível de produtos manufaturados ou</p><p>serviços com um bom nível de qualidade (Lozada, 2016, p. 201).</p><p>Quando nos referimos a layout, costumamos relacioná-lo a pessoas trabalhando e</p><p>produzindo algum tipo de produto. Nesse contexto,</p><p>é importante entendermos os</p><p>conceitos de célula de produção e de linha de montagem que, segundo Chase;</p><p>Jacobs; Aquilano (2009, p. 95, grifo meu) signi�cam:</p><p>Célula de produção é uma área dedicada em que são fabricados os produtos</p><p>semelhantes quanto aos requisitos de processamento. Essas células são projetadas</p><p>para executar um conjunto especí�co de processos e são dedicadas a um grupo</p><p>restrito de produtos. Uma empresa pode ter várias células diferentes em uma área</p><p>de produção, cada qual con�gurada para produzir um único produto ou um grupo de</p><p>produtos semelhantes, de modo e�ciente. Geralmente, essas células são</p><p>programadas para produzir “conforme a necessidade” em resposta à demanda atual</p><p>dos clientes.</p><p>Linha de montagem é onde os processos de trabalho são ordenados, de acordo</p><p>com as etapas progressivas segundo as quais o produto é fabricado. Na realidade, o</p><p>trajeto de cada peça é uma linha reta. As peças discretas são fabricadas, passando de</p><p>uma estação de trabalho para outra a uma velocidade controlada, obedecendo à</p><p>sequência necessária à construção do produto. Exemplos são a montagem de</p><p>brinquedos, utilidades domésticas e automóveis.</p><p>99</p><p>Mas qual a vantagem para a gestão da empresa em empenhar esforços no sentido</p><p>de planejar e implementar um layout e�caz e assertivo? Quais os benefícios gerados</p><p>em prol da produção? Nesse sentido, Lozada (2016, p. 201) esclarece que o projeto</p><p>do sistema produtivo otimiza a produção do seguinte modo:</p><p>facilitando a instalação de equipamentos;</p><p>diminuindo percursos;</p><p>facilitando a informatização;</p><p>cuidando constantemente do conforto dos colaboradores;</p><p>ajustando o arranjo físico para a execução de tarefas;</p><p>reduzindo os custos operacionais e de manutenção.</p><p>Há vários tipos de layout, cada qual com suas características e propósitos especí�cos,</p><p>capazes de promover diferentes impactos, voltados para um tipo de sistema</p><p>produtivo. Dentre os diferentes tipos de layout, podemos citar:</p><p>Arranjo por processo ou funcional.</p><p>Arranjo por produto.</p><p>Arranjo posicional.</p><p>Arranjo celular.</p><p>Apesar da existência de relação entre processo e layout, sua de�nição não segue uma</p><p>fórmula ou método único. No entanto, o estudo do arranjo físico deve seguir quatro</p><p>princípios básicos:</p><p>100</p><p>Economia de movimento: visa promover o estabelecimento da menor</p><p>distância percorrida durante as operações, entre operários, materiais e</p><p>máquinas.</p><p>Fluxo progressivo: visa que a operação apresente movimentos ininterruptos</p><p>entre as atividades, sem cruzamentos e/ou transportes.</p><p>Flexibilidade: visa promover rearranjos, caso necessário, permitindo</p><p>adaptações da produção a mudanças (como do produto, volume de produção,</p><p>processos, entre outros aspectos).</p><p>Integração: visa promover o estabelecimento do conjunto de elementos</p><p>(homem, máquina, matéria-prima) participantes da operação, para que</p><p>aconteça de forma otimizada (Lozada, 2016, p. 202)</p><p>De acordo com Rocha; Nonohay (2016), há quatro tipos principais de layouts: layout</p><p>funcional ou por processo, layout por produto ou em linha, layout posicional e o</p><p>layout celular:</p><p>Layout Posicional:</p><p>Este tipo layout é caracterizado por um arranjo espacial em que o material a ser</p><p>trabalhado (peça, parte ou item) �ca parado enquanto que os operadores e os</p><p>equipamentos se movimentam ao seu redor. Este é um tipo muito particular de</p><p>layout e, normalmente, é utilizado na fabricação de produtos de grande porte ou</p><p>produtos que permanecerão �xos no local de fabricação. Exemplo: navios, aviões,</p><p>etc.</p><p>101</p><p>· Produto parado</p><p>muito grande</p><p>para ser movido;</p><p>· Recurso e pessoas</p><p>se movimentam;</p><p>· Utiliza grande áreas;</p><p>· Grande atividade</p><p>de transporte;</p><p>· Outros exemplos:</p><p>rodovia, restaurante</p><p>de alta classe.</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Layout Funcional (ou layout por processo):</p><p>Neste modelo, os equipamentos são agrupados por sua similaridade de operações</p><p>no processo de produção, independentemente do produto processado. É típico deste</p><p>tipo de arranjo o agrupamento de máquinas semelhantes formando departamentos</p><p>ou setores de processos com nomenclatura comum nas fábricas, como: setor de</p><p>estampagem, departamento de usinagem, seção de tingimento, setor de</p><p>acabamento, etc. Nestas con�gurações, não se identi�cam a fábrica ou seus setores</p><p>pelos produtos fabricados, mas sim pelos seus processos.</p><p>102</p><p>https://slideplayer.com.br/slide/1228014/</p><p>T T T</p><p>T TT</p><p>· Grande movimentação</p><p>de materiais;</p><p>· Controle mais</p><p>complexo;</p><p>· Altos estoques</p><p>intermediários;</p><p>· EXEMPLO:</p><p>· Hospital (RX e</p><p>laboratório);</p><p>· Supermecado (comida</p><p>congelada e laticínios);</p><p>biblioteca.</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Layout por Produto:</p><p>Neste tipo de layout, a disposição dos postos de trabalho ocorre de acordo com a</p><p>sequência do processamento do produto, formando um conjunto de equipamentos,</p><p>mantendo em comum o processamento sequencial de partes de um produto. Neste</p><p>o material que se movimenta para sofrer as operações.</p><p>103</p><p>https://slideplayer.com.br/slide/1228014/</p><p>· Layout mais suscetível a paradas;</p><p>· Menos flexível quanto a mudanças de</p><p>produto;</p><p>· Os operários e as máquinas são fixos;</p><p>· As tarefas são especializadas;</p><p>· Há redução de movimentações e estoque</p><p>em processo;</p><p>· Exemplo: montagem de automóveis,</p><p>programa de vacinação em massa,</p><p>restaurante self-service.</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>104</p><p>https://slideplayer.com.br/slide/1228014/</p><p>· Utiliza o conceito de famílias</p><p>de produtos;</p><p>· Baixos estoques</p><p>intermediários;</p><p>· Menor movimentação de</p><p>materiais;</p><p>· Utiliza o conceito de grupo</p><p>operacional;</p><p>· Dificuldade de</p><p>balanceamento e da</p><p>capacidade de máquinas;</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Layout Celular:</p><p>A célula é de�nida como um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em</p><p>que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através</p><p>da qual as partes são processadas em �uxo contínuo. Os componentes processados</p><p>são agrupados em famílias (similaridade de formas e/ou dimensões e/ou processos).</p><p>O layout físico de uma célula em “U” é o mais conhecido, mas muitas formas variadas</p><p>são possíveis.</p><p>105</p><p>https://slideplayer.com.br/slide/1228014/</p><p>Alta</p><p>Alto</p><p>Baixa</p><p>Baixo</p><p>Variedade</p><p>Volume</p><p>Baseado nos</p><p>recursos do processo</p><p>Layout de</p><p>processo</p><p>Baseado em</p><p>produtos/serviços</p><p>Fonte: Rocha; Nonohay (2016, p. 105).</p><p>Prezado aluno, cada layout de processos tem as suas particularidades e são aplicados</p><p>para um tipo de produção especí�ca. Não há um modelo padrão exigido, mas a</p><p>necessidade de adaptação às pessoas. O layout que melhor se aplica é aquela a qual</p><p>as pessoas melhor se adaptam.</p><p>106</p><p>Aprimore seus conhecimentos acessando o Portal da Produza S.A para</p><p>conhecer as quatro variações do layout de fábrica e o porquê de sua</p><p>importância.</p><p>107</p><p>https://go.eadstock.com.br/Br</p><p>Gestão de Transporte</p><p>12</p><p>108</p><p>Prezado aluno, quando o assunto é transporte, rapidamente o ambiente se enche</p><p>de preocupação e tensão. A�nal, esse importante pilar da logística representa cerca</p><p>de dois terços dos custos logísticos. As decisões sobre transporte devem ser</p><p>tomadas sempre com rapidez e assertividade. Busca-se incansavelmente o melhor</p><p>meio de entregar o produto ao consumidor �nal, com o menor custo possível.</p><p>Os gestores se utilizam de diferentes estratégias e iniciativas para o cumprimento</p><p>da missão logística. Dentre essas iniciativas, cabe destacar a integração entre os</p><p>diversos modais de transporte, também conhecida como intermodalidade, e o</p><p>surgimento de operadores logísticos, ou seja, de prestadores de serviços</p><p>integrados, capazes de gerar economias de escala ao compartilhar suas</p><p>capacidades e seus recursos de movimentação com vários clientes.</p><p>Um dos principais pilares da logística empresarial moderna é o conceito de</p><p>logística integrada, no qual as funções logísticas deixam de ser vistas de forma</p><p>isolada e passam a ser percebidas como um componente operacional da estratégia</p><p>de marketing.   Com isso, o transporte passa a ter papel fundamental em várias</p><p>estratégias na rede logística, tornando necessária a geração de soluções que</p><p>possibilitem �exibilidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo</p><p>possível, gerando assim maior</p><p>competitividade para a empresa (FIGUEIREDO;</p><p>FLEURY; WANKE, 2000).</p><p>O usuário de transportes tem uma ampla gama de serviços à</p><p>disposição, girando em torno de cinco modais básicos: aquaviário,</p><p>ferroviário, rodoviário, aeroviário e dutoviário. Um serviço de transporte</p><p>é um elenco de características de desempenho comprado a um</p><p>determinado preço. A variedade dos serviços de transporte é quase</p><p>ilimitada, face às combinações possíveis.</p><p>Os cinco modais citados podem ser usados em combinação (por exemplo,</p><p>movimentação em carretas ou contêineres); agências de transporte, associações de</p><p>transportadores e corretores são igualmente úteis para facilitar esses serviços. A</p><p>109</p><p>partir dessas opções dos serviços, o usuário seleciona um serviço ou combinação</p><p>de serviços que lhe proporcione a melhor combinação de qualidade e custos. A</p><p>tarefa da seleção dos serviços não é tão assustadora quanto parece à primeira</p><p>vista, pois as circunstâncias que caracterizam uma determinada situação de</p><p>embarque muitas vezes acabam limitando essa opção a um punhado de</p><p>possibilidades razoáveis.</p><p>A �m de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte, este</p><p>deve ser visto em termo de características básicas a todos os serviços: preço,</p><p>tempo médio de viagem, variabilidade do tempo de trânsito, e perdas e danos</p><p>(BALLOU, 2012). Presume-se que o serviço esteja disponível e possa ser fornecido</p><p>com uma frequência capaz de torná-lo atraente como uma opção de serviço. Os</p><p>cinco tipos de modais de transporte são: rodoviário; ferroviário; aquaviário</p><p>(marítimo, hidroviário e lacustre); dutoviário e o aéreo (DIAS, 2012).</p><p>A importância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo</p><p>sistema, pelo volume de tráfego. O processo decisório na escolha do modal ideal</p><p>para o transporte de cargas deve-se levar em consideração:</p><p>Características e natureza da carga;</p><p>Preparação para o transporte: considerar a embalagem e a</p><p>unitização;</p><p>Modo de transporte: considerar as vantagens e desvantagens de</p><p>cada modal.</p><p>Ainda no contexto decisório, Dias (2012) destaca que para uma organização, as</p><p>principais decisões em transporte são:</p><p>Decisões estratégicas:</p><p>Escolha de modais</p><p>Estratégia de consolidação</p><p>Propriedade da frota (própria ou de terceiros)</p><p>110</p><p>Decisões táticas:</p><p>Seleção e contratação de transportadoras</p><p>Gestão do relacionamento</p><p>Transporte colaborativo</p><p>Decisões operacionais:</p><p>Programação de embarque</p><p>Consolidação/roteirização</p><p>Auditoria de frete</p><p>Rastreamento dos veículos</p><p>Com relação à natureza da carga transportada, Caxito (2011, p. 198) aponta que “na</p><p>identi�cação das características da carga, devemos observar aspectos como:</p><p>perecibilidade, fragilidade, periculosidade, dimensões e pesos considerados</p><p>especiais”.</p><p>Para Caxito (2011), a carga pode ser classi�cada basicamente em:</p><p>Carga Geral: carga embarcada, com marca de identi�cação e contagem de</p><p>unidades, podendo estar solta ou unitizada;</p><p>Soltas (não unitizadas): itens avulsos, embarcados separadamente em</p><p>embrulhos, fardos, pacotes, sacas, caixas, tambores, etc.;</p><p>Carga a Granel: (sólida ou líquida): carga líquida ou seca embarcada e</p><p>transportada sem acondicionamento, sem marca de identi�cação e sem</p><p>contagem de unidades, por exemplo: petróleo, minérios, trigo, farelos e</p><p>grãos, etc.;</p><p>Carga Frigori�cada: necessita ser refrigerada o congelada para conservar as</p><p>qualidades essenciais do produto durante o transporte, por exemplo: frutas</p><p>frescas, pescados, carnes, etc.;</p><p>Carga Perigosa: aquela que, por causa de sua natureza, pode provocar</p><p>acidentes, dani�car outras cargas ou os meios de transporte, ou ainda, gerar</p><p>riscos para as pessoas. É dividida, pela Organização Marítima Consultiva</p><p>Internacional (IMCO) segundo as seguintes classes:</p><p>Explosivos;</p><p>Gases</p><p>Líquidos in�amáveis;</p><p>111</p><p>Sólidos in�amáveis;</p><p>Substâncias oxidantes;</p><p>Substâncias infecciosas;</p><p>Substâncias radioativas;</p><p>Corrosivos;</p><p>Variedades de substâncias perigosas.</p><p>Neogranel: Carregamento formado por aglomerados homogêneos de</p><p>mercadorias, de carga geral, sem acondicionamento especí�co, cujo volume</p><p>ou quantidade possibilita o transporte em lotes, em um único embarque. Por</p><p>exemplo: veículos (CAXITO, 2011).</p><p>E quanto à forma de transporte, Caxito (2011, p. 198) destaca:</p><p>Modal ou unimodal: envolve apenas uma modalidade;</p><p>Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho é</p><p>realizado um contrato;</p><p>Multimodal: envolve diversos contratos para diversos modais;</p><p>Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;</p><p>Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino �nal, precisa</p><p>ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma</p><p>modalidade de transporte (regido por um único contrato).</p><p>É essencial para o gestor de uma empresa, o conhecimento sobre a estrutura de</p><p>custos para cada modal. Veja:</p><p>112</p><p>Fonte: Figueiredo; Fleury; Wanke (2000, p. 129)</p><p>Modal Ferroviário:</p><p>Altos custos �xos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc.;</p><p>Custo variável baixo.</p><p>Modal Rodoviário:</p><p>Custos �xos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com</p><p>fundos públicos);</p><p>Custo variável médio (combustível, manutenção, etc.);</p><p>Modal Aquavíário:</p><p>Custo �xo médio (navios e equipamentos);</p><p>Custo variável baixo (capacidade para transportar grande</p><p>quantidade de tonelagem).</p><p>Modal Dutoviário:</p><p>Custo �xo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos</p><p>para controles das estações e capacidade de bombeamento);</p><p>Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão de obra de</p><p>grande importância).</p><p>Modal Aeroviário:</p><p>Custo �xo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga);</p><p>Alto custo variável (combustível, mão de obra, manutenção, etc.).</p><p>O principal desa�o dos gestores atuantes no transporte de cargas é conhecer com</p><p>o maior detalhamento possível os corredores logísticos do país e mais importante,</p><p>dominar as técnicas para transpor os inúmeros gargalos apresentados pelos</p><p>diferentes modais disponíveis. Tais gargalos são decorrência da nossa matriz de</p><p>transporte desbalanceada, conforme ilustrado na Figura 1.</p><p>113</p><p>Figura 1 – Comparativo da matriz de transporte brasileira com outros países</p><p>Brasil Japão UE EUA China Austrália Canadá</p><p>Hidroviário</p><p>Dutoviário</p><p>Rodoviário</p><p>Ferroviário</p><p>Cabotagem</p><p>2%</p><p>4%</p><p>4% 4% 4%</p><p>12%</p><p>21%</p><p>61%</p><p>44%</p><p>5%</p><p>51%</p><p>3%</p><p>3%</p><p>14</p><p>3%</p><p>32%</p><p>11%</p><p>50%</p><p>5%</p><p>22%</p><p>27%</p><p>43%</p><p>23%</p><p>25%</p><p>14%</p><p>34%</p><p>14%</p><p>55%</p><p>27%</p><p>40%</p><p>34%</p><p>19%</p><p>Fonte: Instituto ILOS Disponível aqui</p><p>A Figura 1 retrata que o Brasil é dependente do modal rodoviário. Esse cenário</p><p>indica a necessidade de investimentos em outros modais de modo a diversi�car os</p><p>meios de transporte. Uma situação ideal seria que a nossa matriz de transportes</p><p>fosse similar a uma pizza dividida em cinco fatias, todas elas de igual tamanho.</p><p>Desta forma, teríamos uma redução no frete e nos custos de transporte.</p><p>114</p><p>https://www.ilos.com.br/web/tag/matriz-de-transportes/</p><p>Veri�que as boas notícias: modal rodoviário perde participação! Porém,</p><p>nossa matriz de transporte continua desequilibrada. Houve crescimento</p><p>do modal ferroviário no Brasil!</p><p>115</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bs</p><p>Localização de Empresas</p><p>13</p><p>116</p><p>Caro aluno, a localização de empresas é uma tarefa que precisa ser analisada</p><p>minuciosamente pela alta cúpula da empresa, pois decorrente dessa importante</p><p>decisão, as atividades da empresa poderão ser facilitadas ou sensivelmente</p><p>di�cultadas. Onde devo implantar a minha empresa? Qual o melhor local? Com</p><p>certeza as respostas devem ser muito bem embasadas, pautadas em estudos e</p><p>projetos muito bem elaborados.</p><p>Imagine, por exemplo, um aventureiro que decide abrir o seu frigorí�co na Índia ou</p><p>em outro país onde a carne bovina não é consumida! É jogar dinheiro fora! Por essa</p><p>razão, são vários os pro�ssionais que se dedicam a essa importante atividade de</p><p>elaboração de projetos para melhor de�nição de local para abertura de empresas.</p><p>Nesse aspecto, Moreira (2012, p. 159, grifo meu) descreve o signi�cado de localizar</p><p>empresas:</p><p>Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada,</p><p>mas principalmente se ela for uma indústria, as decisões sobre localização</p><p>são</p><p>estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. Localizar signi�ca</p><p>determinar o local onde será a base de operações, onde serão fabricados os</p><p>produtos ou prestados os serviços e/ou onde se fará a administração do</p><p>empreendimento. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado – às</p><p>vezes, detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem</p><p>trazer desvantagens sérias.</p><p>Em um estudo sobre localização de empresas normalmente são apresentados todos</p><p>os pontos positivos e vantajosos para se instalar a empresa na área A, B, ou C. Mas e</p><p>os pontos considerados negativos ou desvantajosos? O que fazer com eles? Moreira</p><p>(2012, p. 159) assim esclarece:</p><p>Aspectos negativos da localização devem provavelmente receber tanta atenção</p><p>quanto os aspectos positivos. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo que</p><p>o problema de localização seja especí�co de cada situação. Algumas companhias ou</p><p>empreendimentos considerarão mais importante �carem próximas aos clientes</p><p>(como um supermercado, uma delegacia ou um hospital), enquanto outras serão</p><p>atraídas pela proximidade das matérias-primas e/ou dos componentes (como uma</p><p>olaria ou uma fábrica de cimento). Outras, ainda, irão se dirigir para locais onde a</p><p>mão de obra seja abundante e/ou bem treinada.</p><p>Como vimos, uma determinada área pode ser considerada excelente para uma</p><p>determinada empresa e não tão boa para outra. Tudo depende de seus objetivos</p><p>estratégicos. A decisão sobre localização independe do ciclo de vida da empresa,</p><p>117</p><p>podendo ser realizado para empreendimentos novos ou ainda para empresas já</p><p>atuantes no mercado. Quando se tratar de uma empresa já́ em operação, há três</p><p>opções básicas para se localizar uma unidade operativa:</p><p>a) Expandir a instalação já existente: essa alternativa será viável se houver espaço</p><p>disponível para tanto. A expansão local das instalações, além de levar a menores</p><p>custos, propicia um melhor controle das ações por parte da administração.</p><p>Dependendo do espaço disponível, os novos prédios podem ser térreos ou em</p><p>andares. Entre outras vantagens, os prédios térreos ensejam maior �exibilidade para</p><p>a disposição física de máquinas e equipamentos e conduzem a menores custos de</p><p>manuseio, por não haver movimento entre andares.</p><p>b) Adicionar nova unidade, retendo as demais que já estão em operação: neste</p><p>caso, torna-se importante veri�car o impacto sobre o sistema total em termos de</p><p>custo/bene�cio com a abertura.</p><p>c) Fechar uma unidade e abrir outra: nesta alternativa, importa balancear os custos</p><p>de abrir e fechar. O fechamento de uma unidade pode se dar por mudanças de</p><p>mercado, exaustão de matérias-primas, di�culdades de expansão no próprio local,</p><p>aumento exagerado dos custos operacionais etc. (MOREIRA, 2012, p. 160).</p><p>São vários os fatores que in�uenciam na decisão sobre localização de empresas, cada</p><p>qual exercendo maior ou menor peso sobre o processo decisório. As atividades</p><p>industriais, por exemplo, são fortemente orientadas para locais próximos à fonte de</p><p>matéria-prima, recursos humanos, energia, entre outros. Já as atividades de serviços</p><p>são orientadas para locais de �uxo de pessoas, presença de concorrentes e</p><p>facilidades de acesso.</p><p>118</p><p>Os principais fatores que pesam na melhor escolha para localização de empresas,</p><p>são descritos por Moreira (2012, pp. 160-162). Estude-os:</p><p>Matéria-prima:</p><p>Um primeiro motivo para que as �rmas procurem se localizar junto às fontes de</p><p>matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Se a matéria-prima, uma vez</p><p>obtida, não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou se demandar</p><p>condições muito especiais e custosas para esse transporte, isso tenderá a atrair a</p><p>empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Uma fábrica de</p><p>processamento de alimentos, via de regra, localiza-se pelo menos nas cercanias da</p><p>região de onde provêm as matérias-primas. É o caso de fábricas de pescado (região</p><p>litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais.</p><p>Outra razão que justi�ca a localização próxima às matérias-primas é o custo de</p><p>transporte, sempre um dos principais itens de custo a se considerar, principalmente</p><p>no caso de instalações industriais. Matérias-primas volumosas e de pequeno valor</p><p>(relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as</p><p>proximidades. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração</p><p>mineral, como as de cimento, serão orientadas para a localização dos depósitos de</p><p>matéria-prima.</p><p>119</p><p>Mão de obra:</p><p>Sempre é importante para uma companhia veri�car se os locais pré-selecionados</p><p>para a localização possuem oferta de mão de obra em quantidade e qualidade</p><p>su�cientes. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de</p><p>pessoal, embora para outras isso seja relativamente comum, dadas as atividades</p><p>muito especi�cas em que estão engajadas.</p><p>De uma maneira geral, a força dos sindicatos opera contra uma determinada</p><p>localização. Em certas regiões, onde por quaisquer motivos históricos as agências</p><p>locais dos sindicatos in�uenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes uma</p><p>consciência de classe e um poder de demanda signi�cativo junto aos empregadores,</p><p>muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar temendo problemas</p><p>futuros.</p><p>Atitudes da mãode obra que dependem da cultura da região, tais como</p><p>exagerados absenteísmo erotação de pessoal, também têm a sua</p><p>in�uência, pois as empresas podem nãoestar dispostas a investir na</p><p>educação para o trabalho, principalmente se contamcom outras opções</p><p>igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta.</p><p>Água e energia elétrica:</p><p>Como em geral a água e a eletricidade não têm preços muito diferenciados por todo</p><p>o país, as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade</p><p>desses insumos na quantidade su�ciente para a atividade das empresas. Muitas</p><p>companhias de papel, re�narias de açúcar, indústrias químicas em geral e alumínio,</p><p>apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água.</p><p>No caso das indústrias de alumínio, a extração eletrolítica do metal a partir do</p><p>minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica.</p><p>120</p><p>Localização dos mercados consumidores:</p><p>Frequentemente é muito difícil, no caso de atividades industriais, estar ao mesmo</p><p>tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os</p><p>custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e à</p><p>estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.</p><p>As atitudes da comunidade e o local definitivo:</p><p>Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização, a busca será então</p><p>pelo local de�nitivo. Neste momento, além dos fatores apresentados anteriormente,</p><p>será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de</p><p>novas empresas. Existem comunidades que procuram atrair empresas, inclusive</p><p>oferecendo incentivos, tais como cessão gratuita do terreno, isenção de impostos por</p><p>certo tempo, construção imediata da infraestrutura, e assim por diante. A presença</p><p>das empresas é vista como desejável pela geração de empregos, pelos impostos que</p><p>serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da</p><p>comunidade. De outro lado, existem comunidades que colocam restrições à entrada</p><p>de novas empresas, principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental</p><p>(MOREIRA, 2012, pp. 160-162).</p><p>Caro aluno, além das considerações dos diversos fatores que in�uenciam</p><p>diretamente na escolha da melhor localização de empresas, há ainda os métodos</p><p>matemáticos, utilizados por especialistas no tema, todos eles dedicados ao problema</p><p>de localizar uma só unidade:</p><p>ponderação qualitativa;</p><p>comparação de custos �xos e variáveis;</p><p>análise dimensional;</p><p>método do centro de gravidade;</p><p>método da mediana (MOREIRA, 2012, P. 163).</p><p>121</p><p>O Portal Administradores.com apresenta uma matéria interessantíssima</p><p>sobre a escolha da localização de empresas! Vale a pena conferir!</p><p>122</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bt</p><p>Tecnologias Aplicadas à</p><p>Logística de Produção e</p><p>de Serviços</p><p>14</p><p>123</p><p>Caro aluno, o gerenciamento das atividades logísticas requer, além de preparo</p><p>técnico-pro�ssional, a utilização de recursos tecnológicos que permitam facilitar o</p><p>controle dos �uxos de materiais e de informações. Dentre as tecnologias mais</p><p>utilizadas na área operacional pelas organizações empresariais, estão o código de</p><p>barras, o RFID (radio frequency identi�cation), o WMS, o TMS, entre outros.</p><p>O cenário logístico sofre mudanças constantes com a tecnologia cada vez mais</p><p>avançada. Nesse contexto, as organizações que desejam permanecer no mercado</p><p>deve acompanhar essa evolução de forma a controlar todo o processo logístico com</p><p>o menor esforço e com maior rapidez.</p><p>O desenvolvimento tecnológico in�ui diariamente no cotidiano de todas as atividades</p><p>humanas, e nesse sentido, a distribuição e o transporte não �caram à parte dessa</p><p>inovação. Os modernos recursos de informática permitem a gestão de operações</p><p>complexas, facilitando a administração JIT (Just in Time) e aumentando a tendência a</p><p>manter estoques cada vez menores, assim como a distribuição cross-docking. É</p><p>fundamental a integração desses elementos por meio dos sistemas de informação,</p><p>de forma a gerir a cadeia de suprimentos de maneira e�caz e econômica (RUSSO,</p><p>2009).</p><p>O apoio da informática ao sistema logístico permite, por exemplo, identi�car</p><p>simultaneamente a localização de uma carga em trânsito e agilizar as decisões sobre</p><p>o acompanhamento e eventuais redirecionamentos. O relacionamento entre</p><p>operadores e clientes, decorrentes do avanço da informática, permite receber e</p><p>con�rmar os requisitos de transporte e noti�car o estado atual da entrega, além de</p><p>atualizar em tempo real os níveis de estoque e sua disponibilidade.</p><p>A palavra de ordem na logística é a máxima rapidez e a informação em tempo real.</p><p>Nesse sentido, Russo (2009, p. 196) destaca que o “rastreamento por satélite, a</p><p>comunicação via satélite, o intercâmbio eletrônico de dados e a internet possibilitam</p><p>a integração da cadeia de suprimentos da unidade produtiva até o ponto de venda”.</p><p>Cada vez mais, a utilização desses recursos tecnológicos se faz presente no cotidiano</p><p>das organizações, com a colocação de pedidos via computador e adoção de sistemas</p><p>automatizados de reabastecimento, tudo com informações em tempo real,</p><p>melhorando a e�ciência e a rentabilidade ao longo da cadeia de abastecimento.</p><p>A seguir, listamos as principais tecnologias comumente utilizadas no controle das</p><p>diversas atividades logísticas:</p><p>124</p><p>O código de barras</p><p>A primeira ferramenta signi�cativa dessa revolução tecnológica na gestão logística foi</p><p>o código de barras, que nos últimos anos desempenhou importante função no</p><p>processo de informatização de produção e de logística. O gargalo (obstáculo) no</p><p>processamento de dados ocorre na entrada dos mesmos. Segundo Silva et al. (2009,</p><p>p. 138) “digitar dados consome tempo e recursos, além de ser fonte de erros,</p><p>exigindo mais recursos para a correção”. A utilização do código de barras reduziu</p><p>consideravelmente o tempo despendido com tal operação.</p><p>A utilização mais conhecida do código de barras é aquela vista nos</p><p>supermercados, onde antes da introdução desta tecnologia, as �las nos</p><p>caixas eram grandes e lentas. Atualmente, quando o código de barras de</p><p>um produto é lido ao passar pelo caixa, a informação é transferida em</p><p>tempo real para um banco de dados. Na sequência, os subsistemas</p><p>(compras, estoques, armazenagem, distribuição, etc.), são atualizados em</p><p>tempo real, obtendo-se um ganho considerável de produtividade.</p><p>Devido ao seu custo reduzido, o código de barras ganhou a preferências das</p><p>empresas para ser utilizado, que o torna insuperável para o que se destina. O tipo de</p><p>código de barras mais conhecido é o EAN, utilizado no comércio. Na indústria e</p><p>serviços são empregados outros padrões, como o 39 ou o 2 em 5. Outro tipo de</p><p>código é o bidimensional, capaz de armazenar maior quantidade de dados que o</p><p>código de barras comuns (unidimensionais). Enquanto um código de barras comum é</p><p>capaz de armazenar algo em torno de 50 bytes, os tipos bidimensionais podem</p><p>armazenar mais de mil bytes (SILVA et al., 2009).</p><p>O código de barras refere-se a um método de codi�cação de dados alfanuméricos</p><p>para leitura ótica precisa e rápida, constituído por:</p><p>125</p><p>Figura 1 – Estrutura do código de barras EAN-13</p><p>CÓDIGO DE BARRAS EAN-13</p><p>Zona de Silêncio</p><p>à Esquerda</p><p>Zona de Silêncio</p><p>à Direito</p><p>4 8 9 1 6 666 8 3 2 8 9</p><p>STSPrint Software</p><p>Prefixo</p><p>do País</p><p>Código da</p><p>Empresa</p><p>Código do</p><p>Produto</p><p>Dígito</p><p>Verificador</p><p>Espaço Reservado</p><p>à Esquerda</p><p>Espaço Reservado</p><p>à Direita</p><p>Centro do</p><p>Código</p><p>STSPrint Software</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Uma sequência de barras e espaços alternados [sic] impressos ou estampados em</p><p>produtos, etiquetas ou outra forma de �xação, representando informações</p><p>codi�cadas que podem ser reconhecidas por leitores eletrônicos, utilizados para</p><p>facilitar a entrada de dados em sistemas de processamento de dados (RAZZOLINI</p><p>FILHO, 2012, p. 211).</p><p>A Figura 1 ilustra os componentes do código de barras EAN – 13, que permitem</p><p>facilitar sua identi�cação e utilização:</p><p>De acordo com a tabela de países, o pre�xo para o Brasil sempre deve começar com</p><p>a sequência "789", de acordo com o Decreto nº 90.595, de 29 de Novembro de 1984.</p><p>Essa é a regra básica para todos os produtos identi�cados no Brasil. Os números</p><p>126</p><p>http://www.ean13.com.br/</p><p>Figura 2 – Código de Barras EAN – DUN – 14 (com a variante logística VL)</p><p>VL = significa, por exemplo,</p><p>um pacote, com 10 envelopes</p><p>de comprimidos.</p><p>1 117 8 9 2 23 34 4 5 6</p><p>Fonte: Adaptado de Silva et al. (2009, p. 141)</p><p>internacionais de identi�cação são compostos por 13 dígitos. Isso permite fazer um</p><p>conjunto de combinações, su�cientemente variadas, com o intuito de criar uma</p><p>identi�cação exclusiva para cada produto.</p><p>Outro código EAN empregado em gestão logística é o EAN-DUN 14, que serve para</p><p>identi�car materiais unitizados, como caixas, fardos, contêineres e semelhantes.</p><p>Como a denominação indica, tem 14 dígitos e é formado a partir do EAN-13. O</p><p>usuário deve apenas adicionar um dígito (de zero a nove), chamado variante logística</p><p>(VL).</p><p>Esse dígito é colocado antes do pre�xo do país (no caso do Brasil, antes do 789) e</p><p>serve para indicar características especí�cas de interesse do usuário. A �gura 2 ilustra</p><p>os componentes do EAN – DUN 14, onde o primeiro dígito (1) que precede o código</p><p>do Brasil (789) indica que o produto é unitizado:</p><p>127</p><p>Figura 3 – Código de Barras Bidimensional</p><p>Fonte: Silva et al. (2009, p. 143)</p><p>Código bidimensional</p><p>Refere-se a um modelo de código mais recente, criado nos anos 1990, cuja principal</p><p>característica é a capacidade de acumular uma grande quantidade de informações,</p><p>podendo-se considerá-lo um banco de dados. É muito útil para agilizar a entrada de</p><p>dados complexos, como notas �scais de fornecedores.</p><p>Devido à popularização do EDI, tecnologia utilizada para transmitir dados de notas</p><p>�scais e/ou listagem de remessas, e com a introdução das etiquetas inteligentes, o</p><p>uso do código de barras bidimensional tende a diminuir. Uma das principais razões</p><p>para isso, além da maior rapidez das novas tecnologias, é que sua leitura exige um</p><p>equipamento especial, mais so�sticado do que os empregados para ler códigos</p><p>unidimensionais. Mesmo assim, para muitas aplicações, o código de barras</p><p>bidimensional ainda é recurso menos dispendioso do que os chips (SILVA et al., 2009).</p><p>Na �gura 3, é apresentado o formato do código de barras bidimensional:</p><p>Etiquetas inteligentes RFID, EPC, chips</p><p>Mais modernos que os códigos de barras, esses recursos são conhecidos pelas siglas</p><p>RFI (radio frequency identi�cation) ou EPC (eletronic product code). O sistema RFID</p><p>constitui-se de um microchip com uma antena e um leitor, também provido de</p><p>128</p><p>antena. Seu tamanho é tão reduzido que ele pode ser adicionado a cartões,</p><p>etiquetas, rótulos ou outros meios que possibilitem a leitura eletrônica e, portanto, a</p><p>localização e o rastreamento.</p><p>Esse recurso tecnológico serve igualmente para identi�car, localizar e</p><p>rastrear pessoas, animais ou qualquer outro</p><p>nessa movimentação, o produto (insumo) passa pela área da produção. A</p><p>área da gestão de produção ou operações envolve signi�cativa complexidade,</p><p>sofrendo forte in�uência decorrente de aspectos internos e externos à empresa.</p><p>A sua função principal é operar com grande e�ciência, disponibilizando produtos e</p><p>serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes e às exigências do</p><p>escalão superior da empresa.  Desta forma, é possível perceber que uma atividade</p><p>essencialmente interna às organizações interage a todo momento com o ambiente</p><p>externo, visando à superação de importantes desa�os, entre os quais, o avanço</p><p>constante da tecnologia, a competição acirrada pelo cliente em um cenário</p><p>globalizado, a responsabilidade social, ambiental e a gestão do conhecimento.</p><p>Só para termos uma noção da complexidade da área da produção, pense que os</p><p>produtos precisam ser fabricados na quantidade certa, do modo correto, com o</p><p>menor custo possível e dentro da qualidade almejada. Para que estes parâmetros</p><p>sejam alcançados há uma necessidade de planejamento dos recursos necessários à</p><p>produção, como exemplo, recursos humanos, recursos �nanceiros que garantam a</p><p>compra do insumo, entrega dos insumos no momento ideal, maquinário em perfeito</p><p>funcionamento, en�m, quando nos referimos à complexidade é justamente isso! Nos</p><p>referimos a uma série de fatores que devem atuar em harmonia e sincronia. A</p><p>palavra-chave para o sucesso é planejamento.</p><p>É importante que entendamos o conceito da função produção, nesse sentido,</p><p>Martins; Laugeni (2006, p. 2) destacam:</p><p>A função produção, entendida como o conjunto de atividades, que</p><p>levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior</p><p>utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a</p><p>pedra a �m de transformá-la em utensílio mais e�caz, o homem pré-</p><p>histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro</p><p>estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente</p><p>por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de</p><p>troca ou escambo.</p><p>No que denominamos de primeiro estágio, a produção de bens era realizada de</p><p>forma artesanal, ou seja, personalizada. Quem encomendava o produto tinha que</p><p>esperar até que o artesão concluísse a obra. A reclamação não era de grande valia,</p><p>8</p><p>pois não havia artesãos su�cientes para suprir a demanda de produtos, portanto, o</p><p>cliente teria que aguardar o tempo necessário à produção do bem.</p><p>No entanto, com o advento da Revolução Industrial, essa realidade começa a ser</p><p>transformada e os artesãos começaram a ser agrupados em fábricas, com horários</p><p>pré-de�nidos de trabalho e com a supervisão de um gerente ou supervisor. No �nal</p><p>do século XIX, surge o taylorismo e, consequentemente, a sistematização do conceito</p><p>de produtividade, que Martins; Laugeni (2006, p. 2, grifo nosso) de�nem:</p><p>A procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo</p><p>de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade</p><p>com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central</p><p>em todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas. A</p><p>análise da relação entre o output – ou, em outros termos, uma medida</p><p>quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das</p><p>receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços �nais – e o</p><p>input – ou seja, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade</p><p>ou valor das matérias-primas, mão de obra, energia elétrica, capital,</p><p>instalações prediais e outras – nos permite quanti�car a produtividade,</p><p>que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das</p><p>empresas.</p><p>De acordo com Martins; Laugeni (2012), para calcularmos a produtividade basta</p><p>utilizarmos a seguinte fórmula:</p><p>9</p><p>Ou ainda:</p><p>Produtivo =</p><p>medida do output</p><p>medida do input</p><p>Produtivo =</p><p>Resultado do processo</p><p>Recursos utilizados no processo</p><p>Você sabia que a produtividade média do brasileiro vem se mantendo</p><p>baixa há 30 anos? O Jornal da USP apresenta uma matéria interessante</p><p>que vale a pena conferir!</p><p>Fonte:</p><p>Prezado aluno, você já deve estar se perguntando sobre o signi�cado de</p><p>administração da produção, não é mesmo? A�nal, é o título desta aula e é de</p><p>fundamental importância para a continuidade de nossos estudos. Desta forma, Slack;</p><p>Brandon-Jones; Johnston (2018, p. 3, grifo nosso) de�nem:</p><p>Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que</p><p>criam e entregam serviços e produtos. A função produção é a parte da</p><p>organização responsável por essa atividade. Toda organização possui</p><p>uma função produção, pois toda organização produz algum tipo de</p><p>produto e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização,</p><p>necessariamente, denominam a função produção por esse nome.</p><p>(Observe que também utilizamos formas mais simpli�cadas, como os</p><p>termos “a operação”, “operações” ou “produção”, no lugar de “função</p><p>10</p><p>https://go.eadstock.com.br/vX</p><p>produção”.) Gerentes de produção são as pessoas que têm</p><p>responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos</p><p>que fazem parte da função produção. Novamente, em algumas</p><p>organizações, o cargo de gerente de produção pode ter algum outro</p><p>nome. Por exemplo, pode ser chamado de “gerente de frota” em uma</p><p>empresa de distribuição, “gerente administrativo” em um hospital ou</p><p>“gerente de loja” em um supermercado.</p><p>Ainda, de acordo com os mesmos autores, a função produção é essencial para a</p><p>empresa, porque cria e entrega os bens e serviços que são a razão de sua existência.</p><p>A função produção é uma das três funções centrais de qualquer organização. São</p><p>elas:</p><p>A função marketing (que inclui vendas): responsável por comunicar</p><p>os produtos e serviços da organização a seus mercados para gerar</p><p>pedidos de serviços e produtos dos clientes.</p><p>A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por</p><p>desenvolver novos produtos e serviços ou modi�cá-los para gerar</p><p>futuros pedidos dos clientes.</p><p>A função produção: responsável pela criação e entrega de serviços e</p><p>produtos com base nos pedidos dos clientes (SLACK; BRANDON-JONES;</p><p>JOHNSTON, 2018, p. 5, grifo nosso).</p><p>Mas, a�nal, qual a diferença entre produção e operações? A resposta é bastante</p><p>simples, pois enquanto a administração de produção está voltada para as</p><p>atividades industriais de produção de bens físicos, a operação refere-se às atividades</p><p>desenvolvidas em empresas que prestam serviços. No entanto, é importante</p><p>estabelecer uma relação entre a produção e a logística. Percebam que ambas as</p><p>atividades são estratégicas e demandam planejamento. Podemos, inclusive, nos</p><p>atrever a a�rmar que a função produção é uma área, enquanto a operação são as</p><p>ações a serem desenvolvidas.</p><p>Por meio da tabela 1, é possível observarmos a descrição de algumas operações:</p><p>11</p><p>Tabela 1 – Algumas operações descritas em termos de seus processos</p><p>Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 19</p><p>Operação Alguns dos processos da operação</p><p>Linha aérea</p><p>Ajudar no check-in dos passageiros, recolher a bagagem,</p><p>veri�car segurança/assento, embarcar passageiros,</p><p>transportar passageiros e cargas pelo mundo, programar</p><p>voos, auxiliar passageiro em voo, auxiliar nas conexões,</p><p>retirar bagagem etc.</p><p>Loja de</p><p>Departamentos</p><p>Adquirir mercadorias, gerenciar estoques, expor produtos,</p><p>auxiliar as vendas, vender, realizar pós-venda, tratar de</p><p>reclamações, operar entrega, etc.</p><p>Polícia</p><p>Prevenir crimes, detectar crimes, reunir e relacionar</p><p>informações, dar suporte à vítima, deter suspeitos</p><p>formalmente, gerenciar papéis de custódia, colaborar com</p><p>tribunais e sistema judiciário, etc.</p><p>Fabricante de</p><p>Sorvete</p><p>Comprar insumos, veri�car a qualidade do input, preparar</p><p>ingredientes, montar produtos, empacotar produtos,</p><p>congelar produtos, veri�car a qualidade, realizar o</p><p>inventário de produtos prontos, etc.</p><p>Com o advento do taylorismo, a produção, antes artesanal, passou a ser feita em</p><p>escala cada vez maior, com a constante busca de novas técnicas de produção e,</p><p>consequentemente, a melhoria da produtividade, dando origem à engenharia</p><p>industrial e à produção em massa.</p><p>De acordo com Martins; Laugeni (2012), o conceito de produção em massa</p><p>elemento móvel. Nos seres</p><p>vivos inclusive os humanos, pode ser introduzido sob a pele, passando a</p><p>fazer parte do corpo, com reduzido risco de rejeição (SILVA et al., 2009).</p><p>Os chips, na realidade, são como minúsculos computadores alimentados de forma</p><p>indutiva pela energia produzida pelos equipamentos de leitura. No entanto, a</p><p>capacidade de processamento de dados e de armazenamento é reduzida, algo como</p><p>1 kB (kilobyte). Com os constantes avanços da nanotecnologia, é de se esperar que tal</p><p>capacidade aumente consideravelmente. Por meio da Figura 4, é ilustrado um</p><p>modelo de controle de acesso de pessoas com a utilização do RFID</p><p>129</p><p>Figura 4 – Tecnologia RFID para o controle de pessoas</p><p>Fonte: Server Info Disponível aqui</p><p>No cenário logístico a tendência é que o uso da tecnologia RFID cresça</p><p>consideravelmente devido à sua contribuição para redução dos custos relacionados</p><p>aos estoques e movimentação de produtos. No setor bancário essa tecnologia já é</p><p>bastante utilizada em cartões de crédito e débito, objetivando tornar mais seguro o</p><p>seu uso pelos clientes. O principal entrave quanto à maior utilização da tecnologia</p><p>RFID é o seu custo, cerca de US$ 1,00 por etiqueta. Veja um exemplo de uso por uma</p><p>grande rede mundial:</p><p>Em 2005, a cadeia de supermercados Wal-Mart, maior empresa do</p><p>mundo, anunciou para o início de 2006 a introdução, nos seus centros</p><p>de distribuição, das etiquetas inteligentes para os paletes e caixas</p><p>recebidos de seus principais fornecedores. Foi uma iniciativa meio</p><p>unilateral de um grupo poderoso, que podia impor tal procedimento,</p><p>sabendo que os fornecedores perceberiam os ganhos a longo prazo e,</p><p>também, que essa seria a forma de continuarem trabalhando com um</p><p>comprador tão grande. A expectativa da direção do Wal-Mart é de que,</p><p>130</p><p>https://www.serverinfo.com.br/tecnologia-rfid</p><p>em breve, a RFID terá um custo da ordem de 10 centavos de dólar (SILVA</p><p>et al., 2009, p. 144).</p><p>A obtenção de vantagens rede Wal-Mart com a utilização da tecnologia RFID foram</p><p>várias, entre elas a rapidez na realização do inventário de estoques em termos de</p><p>tempo e custo e o rastreamento de cada item. Nesse sentido, é possível a�rmar que</p><p>o emprego de etiquetas inteligentes nos casos em que o custo do sistema compensa,</p><p>é uma realidade irreversível.</p><p>Devido à enorme quantidade de recursos tecnológicos disponíveis, a logística tornou-</p><p>se mais complexa, com maiores custos envolvidos. Os processos logísticos</p><p>relacionados ao transporte das mercadorias utilizam cada vez mais recursos de TI</p><p>empregando satélites e a internet, possibilitando o rastreamento de veículos e</p><p>cargas.</p><p>Embora a tecnologia RFID tenha algumas funções semelhantes às do código de</p><p>barras, comprova-se cada vez mais que o RFID, com as etiquetas inteligentes (tags),</p><p>complementa o código de barras. A expectativa dos pro�ssionais de logística é de</p><p>uma grande revolução na gestão da cadeia de suprimentos, ocasionada por meio da</p><p>adoção em larga escala da RFID, fornecendo informações em tempo real para o seu</p><p>gerenciamento. A adoção dessa tecnologia terá como contrapartida um ganho</p><p>substancial em rapidez e redução de custos.</p><p>131</p><p>Os sistemas integrados de gestão (ERP/SIG)</p><p>A constante busca de vantagem competitiva e sustentabilidade no mercado, aliada à</p><p>necessidade de uma maior organização das informações, contribuíram</p><p>substancialmente para a transformação dos sistemas funcionais em sistemas</p><p>integrados, haja vista a percepção de que as atividades das empresas estavam inter-</p><p>relacionadas.</p><p>De acordo com Dias (2012), os sistemas integrados de gestão são sistemas que</p><p>conseguem agrupar todos os processos da empresa em uma única arquitetura de</p><p>software. Mais conhecido como ERP (Enterprise Resourse Planning) quando adquirido</p><p>sob a forma de pacote comercial, os sistemas integrados objetivam integrar todos os</p><p>departamentos e funções da empresa.</p><p>Os ERPs têm como ponto chave a integração, entendida como a comunicação entre</p><p>alguns sistemas proporcionando à empresa uma maior agilidade nas transações e</p><p>informações, além de uniformização dos dados. Os principais benefícios da</p><p>integração de sistemas são: redução de custos operacionais, melhoria na gestão,</p><p>melhoria na qualidade da informação, padronização, entre outros. A utilização do</p><p>ERP pode proporcionar uma redução de estoques e desperdícios, além de promover</p><p>agilidade nas ações, inclusive no atendimento aos pedidos dos clientes.</p><p>132</p><p>Figura 5 – A estrutura do ERP</p><p>Estoque</p><p>Vendas</p><p>Finanças Produção</p><p>Fiscal</p><p>Compras</p><p>Logística</p><p>ERP</p><p>Sistema de Gestão</p><p>Empresarial</p><p>Contabilidade</p><p>%</p><p>Fonte: Sancorp Disponível aqui</p><p>A seguir, são descritas Por Dias (2012) outras tecnologias empregadas em</p><p>organizações empresariais do meio logístico e também da área de produção e</p><p>operações:</p><p>WMS – Warehouse Management System: é um sistema de automação e</p><p>gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção. O WMS é uma parte</p><p>importante da cadeia de suprimentos ou supply chain e fornece a rotação dirigida de</p><p>estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking</p><p>para maximizar o uso do espaço dos depósitos e armazéns. Permite gerir a entrada</p><p>da mercadoria, controle de remessas, estoques, gestão de lotes e rastreabilidade do</p><p>fabricante ao ponto de venda. Assim, é possível traçar o caminho, história, aplicação,</p><p>uso e localização de uma mercadoria ou de uma carga em tempo real (Adaptado de</p><p>Dias, 2012).</p><p>133</p><p>https://samcorp.com.br/site/consultoria-erp-totvs-protheus/</p><p>TMS – Transportation Management System: é um software utilizado para a melhoria</p><p>da qualidade e produtividade de todo o processo de transporte e distribuição; é</p><p>também um roteirizador. Planeja a viagem, com localização, distância e trajeto entre</p><p>as cidades e bairros. Esse sistema permite controlar toda a operação e gestão de</p><p>transportes de forma integrada. O sistema é desenvolvido em módulos que podem</p><p>ser adquiridos pelo cliente, em função de suas necessidades. Seu objetivo é</p><p>coordenar a programação, planejar, executar, monitorar e controlar as atividades do</p><p>transporte. Os principais benefícios e facilidades proporcionadas pelo TMS são:</p><p>redução dos custos de transportes e melhoria do serviço.</p><p>melhor utilização dos serviços de transportes;</p><p>consolidação de cargas e de�nição de rotas;</p><p>redução do tempo para programar a distribuição e preparação de embarques;</p><p>informação dos custos de transporte por cliente e por produto;</p><p>análise da evolução dos custos com transportes;</p><p>disponibilidade de informações on-line;</p><p>indicadores de desempenho para aferir a gestão de transportes (Adaptado de</p><p>Dias, 2012).</p><p>ERP – Enterprise Resource Planning: Ou SIGE (Sistemas integrados de Gestão</p><p>Empresarial),é uma plataforma de informação que integra todos os dados e</p><p>processos em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva</p><p>funcional (�nanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas,</p><p>compras, etc.) e sistêmica (processamento de transações, emissão de nota �scal,</p><p>sistemas de informações gerenciais, de apoio à decisão)</p><p>IMS – Inventory Management System: é um sistema exclusivamente para</p><p>gerenciamento de estoques. Sistema de Gerenciamento de Inventário, que</p><p>desempenha diversas atividades, das quais se destacam as operações de estoque,</p><p>gestão do inventário, com informações de entrada, saída, valor de compra, valor de</p><p>estoque médio e por FIFO e LIFO, saldos de pedido por fornecedor, controle de itens</p><p>críticos do estoque e também controle de perdas e avarias.</p><p>134</p><p>O Portal MECALUX nos apresenta informações importantes sobre o</p><p>sistema WMS e suas aplicações. Vale a pena conferir!</p><p>135</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bu</p><p>As Características</p><p>dos Serviços</p><p>15</p><p>136</p><p>Prezado aluno, quando nos referimos a produtos, a facilidade para quanti�car,</p><p>visualizar ou tocar no produto é muito maior, não é mesmo? É bom lembrar aqui</p><p>de que operação refere-se às atividades desenvolvidas em empresas que prestam</p><p>serviços. A qualidade de um produto, assim que sai da linha de produção é</p><p>facilmente aferida, já os serviços, por características especí�cas, somente</p><p>podem</p><p>ser avaliados na sua conclusão.</p><p>Nesse contexto, Moreira (2012) destaca que, apesar dos serviços poderem</p><p>falhar por incompetência humana, a causa principal das falhas encontra-se em</p><p>uma ausência de métodos sistemáticos para o projeto e controle dos serviços.</p><p>Muitos novos serviços são desenvolvidos em uma base de tentativa e erro, que não</p><p>assegura qualidade e uniformidade na ausência de um projeto detalhado. Nesse</p><p>aspecto são apresentados alguns conceitos sobre serviço</p><p>Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza</p><p>mais ou menos intangível que, normalmente, mas não</p><p>necessariamente, ocorre nas interações entre consumidores e</p><p>empregados e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do</p><p>fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os</p><p>problemas do consumidor (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014, p. 20)</p><p>Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte à</p><p>outra em que se considera o desempenho baseado no tempo com a</p><p>intenção de obter os resultados desejados nos próprios usuários, em</p><p>objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são</p><p>responsáveis. Em troca de seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes</p><p>de serviços esperam obter valor com o acesso a bens, mão de obra,</p><p>capacidades pro�ssionais, instalações, redes e sistemas; mas</p><p>normalmente eles não se apropriam dos elementos físicos envolvidos</p><p>(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS 2014, p. 20).</p><p>Um sistema de serviço con�gura-se como a coprodução de valores por</p><p>pessoas, tecnologia, sistema de serviços internos e externos e</p><p>informações compartilhadas. [...] Um serviço é uma experiência</p><p>perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que</p><p>desempenha o papel de coprodutor. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS</p><p>2014, p. 20).</p><p>137</p><p>Figura 1 – O papel dos serviços na economia</p><p>Serviços financeiros</p><p>· Financiamento</p><p>· Leasing</p><p>· Seguros</p><p>Serviços de infraestrutura</p><p>· Comunicações</p><p>· Transporte</p><p>· Utilidade pública</p><p>· Serviços bancários</p><p>Serviços de apoio aos negócios</p><p>· Consultoria</p><p>· Auditoria</p><p>· Propaganda</p><p>· Recolhimento de lixo</p><p>Serviços prestados pelo governo</p><p>· Militares</p><p>· Educacionais</p><p>· Judiciários</p><p>· Polícia e corpo de bombeiros</p><p>Serviços comerciais</p><p>· Atacado</p><p>· Varejo</p><p>· Manutenção</p><p>Serviços pessoais</p><p>· Saúde</p><p>· Restaurantes</p><p>· Hotéis</p><p>Consumidor</p><p>(autoatendimento)</p><p>Manufatura</p><p>Serviços internos da empresa:</p><p>· Finanças</p><p>· Contabilidade</p><p>· Jurídico</p><p>· P&D e design</p><p>Fonte: Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014, p. 21)</p><p>Em uma economia industrializada, as organizações empresariais especializadas</p><p>podem prestar serviços a empresas de manufatura de forma mais barata e</p><p>e�ciente do que se as próprias empresas de manufatura realizassem o serviço elas</p><p>mesmas. Desta forma, é cada vez mais comum que atividades de consultoria,</p><p>publicidade e outros serviços empresariais sejam fornecidos ao setor de</p><p>manufatura por empresas de serviços. A Figura 1 descreve o papel dos serviços em</p><p>nossa economia:</p><p>A administração pública desempenha um papel fundamental ao proporcionar um</p><p>ambiente estável para investimentos e crescimento econômico. Serviços como</p><p>educação pública, assistência à saúde, manutenção de estradas, abastecimento de</p><p>138</p><p>Figura 2 - O papel dos serviços na economia.</p><p>Agricultura e</p><p>mineração 2% Construção</p><p>5%</p><p>Manufatura</p><p>9%</p><p>Governo</p><p>Federal 2%</p><p>Informação 2%</p><p>Transporte e</p><p>utilidade pública 3%</p><p>Outros</p><p>serviços 2%</p><p>Estado e governo</p><p>local 13%</p><p>Atividades</p><p>financeiras 6%</p><p>Varejo e</p><p>atacado 14%</p><p>Lazer e</p><p>hotelaria 9%</p><p>Serviços</p><p>educacionais 11%</p><p>Assistência</p><p>médica e social</p><p>10%</p><p>Serviços</p><p>profissionais e</p><p>empresariais 12%</p><p>Fonte: Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014, p. 25)</p><p>água, ar livre de poluentes, segurança pública e cuidados com o meio ambiente são</p><p>imprescindíveis para que a economia de qualquer país sobreviva e sua população</p><p>possa prosperar (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014, p. 21).</p><p>Para ter uma noção da importância do setor de serviços, o Grá�co 1 ilustra o papel</p><p>dos serviços na economia:</p><p>Cada vez mais se mostra necessária nas organizações prestadoras de serviços uma</p><p>nova visão de negócios para atender às exigências do mercado e para nele</p><p>permanecer competitivo. Cobra (2021) propõe às empresas os seguintes passos:</p><p>1.Repense a empresa a partir de seu cliente, e não de seus serviços.</p><p>139</p><p>2.Crie meios de �car mais próximo de seus clientes.</p><p>3.Torne-se um observador atento de tendências.</p><p>4.Introduza constantes melhorias em seus serviços.</p><p>5.Busque permanentemente ideias novas, ainda que ousadas. A melhor maneira</p><p>de predizer o futuro é inventá-lo. (COBRA, 2021, p. 19).</p><p>A intangibilidade do benefício principal do serviço muitas vezes di�culta aos</p><p>clientes fazer uma avaliação objetiva da qualidade e/ou uma comparação de</p><p>alternativas de serviços. Como resultado, eles se baseiam na evidência física que</p><p>envolve o benefício principal para ajudá-los na avaliação de serviços.   Assim, a</p><p>gestão e�caz das evidências físicas por empresas de serviços é fundamental para</p><p>estabelecer a diferenciação de serviços (BATESON; HOFFMAN, 2016, p. 57)</p><p>Contudo, desde o início, muito se tem discutido acerca das diferenças especí�cas</p><p>entre bens e serviços e suas correspondentes implicações para o marketing. A</p><p>maioria dessas diferenças é atribuída principalmente a quatro características</p><p>especí�cas de serviços: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e</p><p>perecibilidade. Nesse aspecto, Bateson; Ho�man (2016, pp. 60-70, grifo meu)</p><p>de�nem:</p><p>Intangibilidade: é a principal, da qual surgem as outras três. Os serviços são</p><p>de�nidos como desempenhos, ações e esforços, ao passo que os bens o são como</p><p>objetos, dispositivos e coisas. Como resultado de sua intangibilidade, os serviços</p><p>não podem ser vistos, sentidos, provados ou tocados do mesmo modo que os bens</p><p>tangíveis. Por exemplo, compare as diferenças entre a compra de um bilhete de</p><p>cinema e a de um par de sapatos. Como os sapatos são bens tangíveis, eles podem</p><p>ser avaliados objetivamente antes da compra real. Você pode pegá-los, sentir a</p><p>qualidade dos materiais de que são feitos, ver o estilo e a cor especí�cos, e, de fato,</p><p>calçá-los e prová-los. Após a compra, você pode levar o sapato para casa, ou seja,</p><p>este objeto tangível passa a ser sua propriedade.</p><p>Perecibilidade: Impossibilidade de estoques de serviços Por causa da</p><p>intangibilidade, os serviços não podem ser estocados. Como resultado, as</p><p>prestações de serviços não podem ser armazenadas para servir como reservas em</p><p>períodos de alta demanda. Por exemplo, médicos não podem produzir e</p><p>armazenar exames para que possam ser usados em uma data posterior; assentos</p><p>de cinema que não são vendidos para a matinê não podem ser adicionados ao</p><p>cinema para as sessões noturnas; e o Clube do Automóvel não pode estocar</p><p>serviços de emergência em estradas a serem distribuídos durante os períodos de</p><p>140</p><p>pico de circulação. Consequentemente, os clientes são normalmente obrigados a</p><p>esperar pelos serviços desejados, e os prestadores de serviços são limitados na</p><p>quantidade que podem vender pela quantidade que podem produzir. O resultado</p><p>é que a incapacidade de manter um estoque se traduz em constantes problemas</p><p>de oferta e demanda para os serviços.</p><p>Inseparabilidade - a interligação dos participantes do serviço: Uma das</p><p>características mais intrigantes da experiência em serviços envolve o conceito de</p><p>inseparabilidade, que re�ete a interligação entre o prestador de serviços, o cliente</p><p>que recebe o serviço e outros clientes que partilham a mesma experiência de</p><p>serviço. Ao contrário do fabricante de bens, que raramente verá um cliente ao</p><p>produzir o bem em uma fábrica isolada, os prestadores de serviços muitas vezes</p><p>estão em contato constante com os clientes e devem realizar as operações de</p><p>serviços com a presença física do cliente. Esta interação entre cliente e prestador</p><p>de serviços de�ne um incidente crítico e representa a maior oportunidade tanto</p><p>para ganhos como para perdas em relação à satisfação e retenção de clientes.</p><p>Heterogeneidade - a variabilidade da prestação de serviços: uma das</p><p>diferenças mais enfatizadas entre bens e serviços é a heterogeneidade, ou seja, a</p><p>variação</p><p>na consistência de transações de serviços entre si. Os encontros de serviço</p><p>ocorrem em tempo real, e, muitas vezes, os consumidores estão �sicamente</p><p>presentes no local de prestação de serviços. Por isso, se algo der errado durante o</p><p>processo de serviço, será tarde demais para instituir medidas de controle de</p><p>qualidade antes que o serviço seja prestado ao cliente. Assim, o cliente (ou outros</p><p>clientes que compartilham a experiência do serviço com o cliente principal) pode</p><p>ser parte do problema da qualidade. Se, em um hotel, algo der errado durante uma</p><p>estadia, essa experiência de hospedagem será afetada, pois, logicamente, o</p><p>gerente não pode pedir ao cliente para sair do hotel, voltar a entrar e começar a</p><p>experiência desde o início (BATESON; HOFFMAN, 2016, pp. 60-70, grifo meu).</p><p>141</p><p>O Portal GSTI apresenta uma matéria sobre as características dos</p><p>serviços e de como gerenciá-las! Vale a pena conferir!</p><p>142</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bv</p><p>Embalagem</p><p>16</p><p>143</p><p>Prezado acadêmico, um fator importante quando se pensa em custo logístico é a</p><p>embalagem utilizada no produto, quer para sua apresentação ou para sua proteção.</p><p>A primeira coisa que enxergamos quando olhamos para um produto é, sem dúvida</p><p>alguma, a sua embalagem. Por essa razão, é objeto de estudos dos pro�ssionais de</p><p>marketing, a elaboração de embalagens que assumam várias funções, mas,</p><p>principalmente, despertem a atenção dos consumidores.</p><p>As embalagens são invólucros, recipientes ou qualquer forma de acondicionamento</p><p>removível ou não destinados a cobrir, empacotar, envasar, proteger, manter os</p><p>produtos ou facilitar a sua comercialização. O produto recebe, inicialmente, uma</p><p>embalagem de contenção e, posteriormente, uma embalagem de apresentação, com</p><p>a qual se apresenta no ponto de venda. Essa embalagem de apresentação, agregada</p><p>em múltiplos, compõe a embalagem de comercialização (GURGEL, 2015, p. 1).</p><p>As embalagens de comercialização, por sua vez, podem ser agregadas em um</p><p>múltiplo para formar a unimov, que é a unidade de movimentação ou embalagem de</p><p>movimentação. A unimov tem a peculiaridade de poder ser arranjada em três caixas</p><p>na largura e quatro caixas na profundidade do palete e com um empilhamento</p><p>interno de 1+2, ou seja, as caixas de baixo deverão suportar o peso de duas caixas e,</p><p>para tanto, ou o produto suporta a carga ou as embalagens assumem esse papel e</p><p>devem ser dimensionadas para tal. A unimov, projetada como o múltiplo das</p><p>dimensões das caixas e das medidas do estrado ou palete. Ou as caixas foram</p><p>de�nidas como submúltiplo das medidas do estrado, ou os estrados tiveram as suas</p><p>medidas de�nidas como um múltiplo das medidas das caixas (GURGEL, 2015, p. 2).</p><p>144</p><p>A embalagem de apresentação poderá não existir e ser substituída por</p><p>rótulos atrativos aplicados diretamente na embalagem de contenção. Essa</p><p>providência reduz os custos e poderá atender à parte mercadológica, mas</p><p>necessita de certos arranjos para se garantir a integridade da embalagem</p><p>de contenção. Como exemplo, podemos citar as saliências nos frascos</p><p>para impedir que o atrito estrague os rótulos durante o transporte.</p><p>A de�nição de porte de uma embalagem de comercialização deverá considera alguns</p><p>fatores, apontados por Gurgel (2015):</p><p>145</p><p>O peso: o peso �nal da embalagem de comercialização não deverá</p><p>ultrapassar 25 kg, para facilitar o manuseio na área de separação de</p><p>pedidos, no transporte e no ponto de venda.</p><p>A quantidade: a quantidade de produtos em uma embalagem de</p><p>comercialização depende do arranjo físico dos produtos geralmente</p><p>formado por seis, nove ou doze produtos em duas ou três camadas. O</p><p>sistema decimal não se presta a esse tipo de arrumação, mas sim, o</p><p>sistema com base duodecimal.</p><p>A dupla embalagem: o valor econômico e a quantidade de cada</p><p>embalagem de comercialização dependerão do mercado a ser atendido.</p><p>Recomenda-se criar duas embalagens de comercialização para um</p><p>mesmo produto, como embalagem de medicamentos para venda em</p><p>farmácias e para venda hospitalar.</p><p>A indisciplina: por contingências históricas de indisciplina da área</p><p>comercial, geralmente as embalagens de comercialização são menores do</p><p>que o mercado suportaria, o que demonstra que a empresa incorre em</p><p>custos operacionais desnecessários.</p><p>A duplicidade: a implantação de embalagens de comercialização maiores</p><p>deverá ser feita com muito cuidado porque em dado momento a empresa</p><p>terá em seus estoques os dois tipos de embalagens. Uma boa sugestão</p><p>seria duplicar a quantidade em cada embalagem de comercialização,</p><p>criando-se uma segunda série de unidades. O atendimento de um pedido</p><p>na nova embalagem sempre poderá ser feito com as duas embalagens</p><p>anteriores até que o estoque delas se esgote.</p><p>A quantidade mínima: Nas listas de preços em poder dos vendedores</p><p>deverá constar a embalagem de comercialização que determinará a</p><p>quantidade mínima a ser faturada. Ao acionar o código de barras</p><p>impresso na lista de preços, o sistema do computador de mão deverá</p><p>indicar automaticamente as quantidades de produtos contidos na</p><p>embalagem de comercialização e os seus múltiplos, para escolha, pelo</p><p>cliente, de uma das quantidades autorizadas para a venda.</p><p>A embalagem de comercialização: o projeto das embalagens de</p><p>comercialização deve considerar a carga suportada, as dimensões</p><p>internas, o sistema de dobramento do papelão, a superposição das</p><p>146</p><p>tampas e o sistema de fechamento com cola, �ta adesiva ou</p><p>grampeamento (GURGEL, 2015, p. 7).</p><p>Adequação da embalagem à</p><p>manufatura</p><p>Ao desenvolver o produto, é necessário projetar em detalhes as embalagens que o</p><p>acompanharão até a casa do consumidor. O projeto integrado da embalagem é uma</p><p>tarefa ampla, que atende a múltiplos aspectos, sendo um deles a facilidade de</p><p>embalamento na área de montagem.</p><p>Em muitos casos, o desenvolvimento da embalagem e do processo para o</p><p>embalamento pode assumir uma importância que supera até a do desenvolvimento</p><p>do manufaturado, ou seja, o embalamento poderá ser uma operação mais</p><p>dispendiosa do que a própria manufatura e, mesmo, condicioná-la totalmente.</p><p>A embalagem deve ser considerada sob dois aspectos diferentes quando temos de</p><p>adequá-la a uma manufatura fácil e sem problemas (GIACOMELLI; PIRES, 2016, p.</p><p>119).</p><p>Trade-off, segurança e custos</p><p>Evidentemente, as considerações logísticas não conseguem dominar por completo o</p><p>design das embalagens. A embalagem ideal para o manuseio e o transporte de</p><p>materiais seria um cubo perfeito com a máxima densidade possível. Raramente essa</p><p>embalagem existirá. A questão importante é que os requisitos logísticos devem ser</p><p>avaliados em conjunto com considerações de produção, marketing e design do</p><p>produto na �nalização da escolha da caixa principal (GIACOMELLI; PIRES, 2016, p.</p><p>120).</p><p>Grau de proteção desejado:</p><p>Uma preocupação logística quanto à embalagem é o grau de proteção desejada. O</p><p>design e o material da embalagem devem ser combinados para atingir o nível</p><p>desejado de proteção sem incorrer em custos de excesso de proteção. É possível</p><p>147</p><p>projetar uma embalagem com o material correto, mas sem oferecer a proteção</p><p>necessária.</p><p>Chegar a uma solução de embalagem satisfatória envolve de�nir o grau de dano</p><p>admissível no que se refere às condições gerais esperadas e, depois, isolar uma</p><p>combinação de design e materiais que consiga atender a essas especi�cações. Para o</p><p>design de embalagens, existem dois princípios básicos. Primeiro, o custo da proteção</p><p>completa, na maioria dos casos, será proibitivo. Uma boa embalagem é uma mistura</p><p>adequada de design e materiais. (GIACOMELLI; PIRES, 2016, p. 120).</p><p>As embalagens assumem funções e tipos diversos e podem ser classi�cadas como:</p><p>Fonte: Anjos, 2014.</p><p>a) Primária: é aquela que contém o produto (contato direto com o</p><p>produto);</p><p>b) Secundária: é o contenedor que protege a embalagem primária;</p><p>c) Terciária: envolve várias unidades; são as caixas de papelão, plástico</p><p>ou madeira, onde o produto é colocado com a embalagem secundária;</p><p>d) Quaternária: envolve o contenedor e facilita a movimentação e</p><p>armazenagem;</p><p>e) Quintenária ou embalagem de quinto nível: são as embalagens</p><p>conteinerizadas, para envio em longas distâncias.</p><p>A embalagem também pode ser classi�cada quanto aos seus diferentes níveis. Na</p><p>cadeia de suprimentos, além de acondicionar, identi�car e informar, as embalagens</p><p>também têm as seguintes funções:</p><p>148</p><p>Fonte: Negrão e Camargo, 2008.</p><p>Ser funcional, facilitando a utilização do produto que acondiciona;</p><p>Formar e consolidar uma imagem;</p><p>Promover e vender;</p><p>Transportar.</p><p>O Portal Estrela Oriente apresenta um estudo sobre o custo das</p><p>embalagens no setor de transporte de cargas! Vale a pena conferir!</p><p>Fique atento! Procure conhecer a classi�cação das embalagens,</p><p>identi�cando os seus cinco tipos!</p><p>149</p><p>https://go.eadstock.com.br/Bw</p><p>Conclusão</p><p>Prezado acadêmico, nesse material de estudo sobre Logística e Produção de Serviços</p><p>vimos temas interessantes relacionando a atividade de produção com a logística e</p><p>serviços. Estudamos sobre os principais conceitos, fundamentos e de�nições da área</p><p>de administração e operações, quando identi�camos os principais sistemas de</p><p>produção utilizados por empresas brasileiras e mundiais.</p><p>Identi�camos os principais conceitos sobre a cadeia de suprimentos logística, sua</p><p>importância e necessidade cada vez maior no atual cenário de negócios do país, onde</p><p>a palavra-chave é a satisfação do cliente. Aprendemos sobre os três importantes</p><p>pilares da logística: transporte, armazenagem e distribuição. Vimos sobre a</p><p>importância, características e seus principais custos sob o prisma do gestor.</p><p>Estudarmos também sobre a importância do planejamento e gestão de estoques nas</p><p>empresas abordando uma importante re�exão sobre a manutenção de estoque ou</p><p>de sua eliminação, por meio da aplicação da �loso�a just in time.</p><p>Estudamos sobre o papel estratégico da função de compras e o crescente interesse</p><p>dos gestores em melhor conhecer e tirar proveito dessa área. Abordamos sobre o</p><p>layout de produção, suas características e objetivos, bem como sobre os critérios para</p><p>melhor escolher a localização de empresas. Vimos que não se trata de uma tarefa</p><p>fácil, pois exige muito planejamento e estudos!</p><p>Finalizando nossos estudos, aprendemos sobre as principais tecnologias aplicadas à</p><p>logística de produção e serviços, identi�cando a nomenclatura e suas principais</p><p>características. Vimos ainda sobre a importância das embalagens, seus principais</p><p>tipos e classi�cação.</p><p>Espero que você possa fazer bom proveito desse conteúdo! Sucesso! Ótimos estudos.</p><p>150</p><p>Material Complementar</p><p>Livro</p><p>Gestão de produção e logística</p><p>Autor: David Garcia Penof; Edson Correia de Melo; Nelson</p><p>Ludovico</p><p>Editora: Saraiva</p><p>Sinopse: A obra dá um enfoque na gestão da produção e outro</p><p>em gestão da logística nas organizações, no entanto, uma</p><p>abordagem integrada faz com que os temas se relacionem e</p><p>em conjunto evidencie a importância da gestão das operações.</p><p>Funcionando como um manual técnico, aborda os temas mais</p><p>relevantes da atual conjuntura das operações globalizadas,</p><p>discute questões como as estruturas e�cazes e adequadas às</p><p>variações de uma nova dinâmica ambiental, expõe a evolução</p><p>das operações e sua importância na gestão do �uxo interno e</p><p>externo e o impacto sobre a determinação dos recursos</p><p>necessários para garantir produtividade</p><p>Filme</p><p>A Firma</p><p>Ano: 1993</p><p>Sinopse: Um jovem advogado começa a trabalhar em um</p><p>renomado escritório, mas descobre que a maioria dos clientes</p><p>está do lado errado da lei. A empresa ajuda a esconder</p><p>dinheiro de ma�osos, retira acusações de clientes culpados e</p><p>mata quem ameaça os expor. Mas quando o FBI começa a</p><p>reunir provas contra os colegas do advogado, ele �ca em uma</p><p>situação difícil.</p><p>151</p><p>Referências</p><p>ANJOS, M. Funções da embalagem. 2014. Disponível em: <https://pt.wikibooks.org>.</p><p>ARNOLD, J. R. T. Administração de Materiais. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e</p><p>distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.</p><p>BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5.</p><p>ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.</p><p>BALLOU, R. H.. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e</p><p>distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e</p><p>Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 2012</p><p>BARBIERI, J. C.; MACHLINE, C. Logística Hospitalar: teoria e prática. 2. ed. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2009 [Minha biblioteca].</p><p>BATALHA, M. O. [et al]. Gestão agroindustrial. GEPAI: Grupo de Estudos e Pesquisas</p><p>Agroindustriais. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>BAILY, P. [et al]. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>BATESON, J. E. G.; HOFFMAN, K. D. Princípios de marketing de serviços: conceitos,</p><p>estratégias e casos. Tradução técnica Cristina Bacellar; revisão técnica Ana Akemi</p><p>Ikeda, Marcelo Barbieri Campomar. 3. ed. São Paulo, SP: Cengage Learning, 2016.</p><p>BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da</p><p>cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>CAXITO, F. Logística: Um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e</p><p>operações. 11. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2005.</p><p>CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais de</p><p>custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2010.</p><p>152</p><p>https://pt.wikibooks.org/wiki/Utilizador:Miguel_Anjos/Log%C3%ADstica/Embalagem/Fun%C3%A7%C3%B5es_da_Embalagem</p><p>COBRA, M. Marketing de serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2021 [Minha biblioteca].</p><p>DIAS, M.A. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2010 [Minha biblioteca].</p><p>DIAS, M. A. Logística, transporte e infraestrutura. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>DRANOVE, D.; MARCIANO, S. Estratégia. São Paulo : Saraiva, 2017.</p><p>FERNANDES, G.C. A relação entre a gestão de compras e as con�gurações.</p><p>Bacharelado em Engenharia da Produção Mecânica. Universidade Federal de São</p><p>Carlos, 2014.</p><p>FIGUEIREDO, K.F.; FLEURY, P.F.; WANKE, P. Logística Empresarial: a perspectiva</p><p>brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, J. A. Administração de serviços: operações,</p><p>estratégias e tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014 [Minha</p><p>biblioteca].</p><p>FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio.</p><p>São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.</p><p>GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. Tradução:</p><p>José Carlos dos Santos. São Paulo: Thomson Learning, 2006.</p><p>GIACOMELLI, G.; PIRES, M. R. S. [Orgs] Logística e distribuição. Porto Alegre: SAGAH,</p><p>2016 [Minha biblioteca].</p><p>GURGEL, F. A. Administração da embalagem. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning.</p><p>2015 [Minha biblioteca].</p><p>ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain. Transportes. Disponível em: <</p><p>https://www.ilos.com.br/web/tag/matriz-de-transportes/>.</p><p>LOZADA, G. [Org}. Administração da produção e operações. Porto Alegre: SAGAH,</p><p>2016 [Minha biblioteca].</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENII, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2006.</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção fácil. 1. ed. São Paulo :</p><p>Saraiva, 2012.</p><p>MOREIRA, D.; Administração da produção e operações. 2. ed. rev. e ampl. -- São</p><p>Paulo: Cengage Learning, 2012 [Minha biblioteca].</p><p>153</p><p>MOREIRA, D. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2012 [Minha biblioteca].</p><p>NEGRÃO, C.; CAMARGO, E. P. Design de embalagem: do marketing à produção. São</p><p>Paulo, SP: Novatec Editora, 2008.</p><p>PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho</p><p>competitivo. Nova Iorque: Imprensa Livre, 1985.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho</p><p>superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.</p><p>RAZOLLINI FILHO, E. Logística empresarial no Brasil: tópicos especiais. Curitiba:</p><p>Intersaberes, 2012.</p><p>ROCHA, H. M.; NONOHAY, R. G. [Orgs]. Administração da produção. Porto Alegre :</p><p>SAGAH, 2016 [Minha biblioteca].</p><p>RUSSO, C. P. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba: Ibpex, 2009.</p><p>RUSSO, C. P. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba: Intersaberes, 2013.</p><p>SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for</p><p>competitive advantage. New York: The Free Press, 1993.</p><p>SILVA, R. [et al]. Logística em organizações de saúde. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora</p><p>FGV, 2009.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2018 [Minha biblioteca].</p><p>SLACK, N. [et al]. Administração de produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>WIENEKE, F. Gestão da produção: planejamento da produção e atendimento de</p><p>pedidos. São Paulo: Editora Blucher, 2009.</p><p>154</p><p>e as</p><p>técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados da</p><p>década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas, caracterizando a</p><p>denominada produção enxuta, conhecida como produção com desperdícios</p><p>reduzidos. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:</p><p>12</p><p>just-in-time (JIT);</p><p>engenharia simultânea;</p><p>tecnologia de grupo;</p><p>consórcio modular;</p><p>células de produção;</p><p>desdobramento da função qualidade (quality function deployment – QFD);</p><p>comakership;</p><p>sistemas �exíveis de manufatura (�exible manufacturing systems – FMS)</p><p>manufatura integrada por computador (computer integrated manufacturing –</p><p>CIM);</p><p>benchmarking</p><p>(MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 3).</p><p>A necessidade de aumento da produtividade, redução de desperdícios e busca</p><p>constante pela qualidade fez surgir um novo conceito de empresa: a empresa de</p><p>classe mundial, assim de�nida:</p><p>A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o</p><p>cliente, sem perder a característica de empresa enxuta, com indicadores</p><p>de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em</p><p>termos mundiais. Além do desempenho melhor do que a concorrência e</p><p>da sua atuação global, o que também caracteriza esse tipo de empresa é</p><p>a busca incessante por melhorias (MARTINS; LAUGENI, 2012, 4, grifo</p><p>nosso).</p><p>13</p><p>Caro acadêmico, você percebeu que as empresas se transformam constantemente</p><p>para melhor satisfazer à necessidade de seus clientes e também para se manterem</p><p>vivas em um cenário de acirrada competição? Fique atento à riqueza de</p><p>oportunidades que essa importante área da gestão apresenta para a inserção de um</p><p>pro�ssional com o mínimo de conhecimento.</p><p>Busque informações a respeito do conceito de empresa mundial! Procure</p><p>compreender suas características e associar às peculiaridades das</p><p>empresas que você conhece. Fique de olho!</p><p>14</p><p>Classificação dos Sistemas</p><p>Produtivos</p><p>02</p><p>15</p><p>Prezado aluno, existem várias formas de se produzir um mesmo produto, ou seja, de</p><p>transformar o insumo em um produto acabado ou, ainda, de transformar os inputs</p><p>(recursos necessários à produção) em outputs (resultado). Um produto pode ser</p><p>resultado de um processo puramente artesanal ou de uma produção em série ou em</p><p>massa. Desta forma, o processo produtivo é composto de vários subprocessos até</p><p>que se chegue ao output �nal.</p><p>Quando o tema é input, sempre associamos a insumos e, consequentemente, às</p><p>condições logísticas para que um pedido chegue até a fábrica. Devemos levar em</p><p>consideração o Custo Brasil e seus impactos na economia brasileira.</p><p>Conheça o conceito de Custo Brasil e seus impactos na produção em:</p><p>De acordo com Slack et al. (2009), cada subprocesso tem fornecedores e clientes.</p><p>Além disso, embora as operações sejam similares e todas transformem recursos de</p><p>inputs em outputs, elas diferem em quatro aspectos:</p><p>Volume de output: a tendência do volume de output é a geração de um</p><p>determinado grau de repetição e, portanto, é factível de sistematização do processo</p><p>produtivo. Vejamos o exemplo do McDonald’s que possui uma linha de produtos</p><p>padronizados, que são servidos diariamente em seus restaurantes. Isso gera o grau</p><p>de repetição das atividades que pode conduzir à adequação do processo produtivo,</p><p>por exemplo, com fornos e frigideiras especiais, para assim conduzir a operação a um</p><p>custo unitário mais baixo (Slack et al., 2009).</p><p>16</p><p>https://go.eadstock.com.br/vY</p><p>Variedade de output: a variedade de produtos de outputs oferecidos pela</p><p>organização implica �exibilidade de seu processo produtivo. Ou seja, terá um menor</p><p>grau de padronização. Isso implica custos maiores e mais necessidade de mão de</p><p>obra especializada (Slack et al., 2009).</p><p>Variação de demanda de output: a variação da demanda pode ser rotineira e</p><p>previsível ou altamente variável. Nas situações em que a demanda é previsível, é</p><p>possível adequar o processo produtivo de forma que não haja capacidade excessiva</p><p>ou de�ciente. Por exemplo, um hotel pode organizar seus recursos para atender a</p><p>uma demanda diferenciada em épocas de alta temporada, já que isso é previsível.</p><p>Ele, certamente, terá tarifas menores que os hotéis que têm demanda variável e não</p><p>conseguem prevê-la adequadamente, forçando-os a ter uma estrutura que, muitas</p><p>vezes, não é plenamente utilizada (Slack et al., 2009).</p><p>Grau de visibilidade que os consumidores têm da produção do output:</p><p>visibilidade é um aspecto difícil de considerar. Isso implica grau de exposição do</p><p>processo aos consumidores. Por exemplo, uma loja física tem alta visibilidade em</p><p>função da presença dos consumidores, e isso implica um grau de tolerância baixo.</p><p>Assim, se um consumidor não for bem atendido pelo vendedor, provavelmente �cará</p><p>insatisfeito. Todavia, essa insatisfação pode ser gerada também se precisar de um</p><p>produto não disponível na loja, que é denominada de variedade percebida. Por outro</p><p>lado, se esta venda ocorrer por meio da internet, o consumidor não terá contato com</p><p>o vendedor, que não precisa ter nenhuma habilidade especial de atendimento ao</p><p>público. Além disso, os processos de embalagem e despacho podem ser</p><p>padronizados (Slack et al., 2009).</p><p>Para elucidar nosso entendimento acerca dos sistemas de produção, é importante</p><p>rever alguns conceitos:</p><p>De�nimos sistema de produção como o conjunto de atividades e</p><p>operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de</p><p>indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade</p><p>abstrata, porém, extremamente útil para dar uma ideia de totalidade [...]</p><p>Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes</p><p>fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão,</p><p>os produtos ou serviços e o subsistema de controle (MOREIRA, 2012a, p.</p><p>3, grifo nosso).</p><p>Na Figura 1, os elementos fundamentais do sistema de produção são ilustrados e</p><p>conceituados:</p><p>17</p><p>Figura 1 – Elementos do sistema de produção</p><p>Insumos Produtos e/ou</p><p>serviços</p><p>Influências e restrições</p><p>Processo de</p><p>conversão</p><p>Subsistema de controle</p><p>Fonte: Moreira (2012a, p. 8).</p><p>Insumos: são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como</p><p>as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão de obra,</p><p>as máquinas, as instalações, o capital, os equipamentos, o conhecimento técnico dos</p><p>processos etc.</p><p>Processo de conversão: em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou</p><p>muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente</p><p>transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a</p><p>tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos.</p><p>Comparativamente, dizemos que, em geral, as atividades de serviços são mais</p><p>intensivas em mão de obra (pessoal), enquanto as atividades industriais são mais</p><p>intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).</p><p>Sistema de controle: é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades</p><p>que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam</p><p>obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma e�caz e que a</p><p>qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração dos</p><p>três elementos do sistema de produção (Moreira, 2012, p. 8).</p><p>18</p><p>Tipos de Sistemas de Produção</p><p>De acordo com Moreira (2012a), a classi�cação dos sistemas de produção,</p><p>principalmente em função do �uxo do produto, reveste-se de grande utilidade na</p><p>classi�cação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da</p><p>produção. Desta forma, é possível discriminar grupos de técnicas e outras</p><p>ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa</p><p>que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção</p><p>são agrupados em três grandes categorias:</p><p>a) sistemas de produção contínua ou de �uxo em linha;</p><p>b) sistemas de produção por lotes ou por encomenda (�uxo intermitente)</p><p>e</p><p>c) sistemas de produção para grandes projetos sem repetição. (MOREIRA,</p><p>2012a, p. 9)</p><p>19</p><p>Cada um dos sistemas de produção possui características distintas, principalmente</p><p>em relação ao �uxo de produtos. Nesse sentido, Moreira (2012a) apresenta</p><p>as</p><p>peculiaridades de cada um dos sistemas:</p><p>1. Sistema de produção contínua: os sistemas de produção contínua ou �uxo</p><p>em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço;</p><p>os produtos são bastante padronizados e �uem de um posto de trabalho a</p><p>outro em uma sequência prevista. As diversas etapas do processamento</p><p>devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do</p><p>processo. Às vezes, os sistemas de �uxo em linha aparecem subdivididos em</p><p>dois tipos:</p><p>a) a produção em massa: para linhas de montagem de produtos o mais</p><p>variado possível;</p><p>b) a produção contínua: propriamente dita, nome reservado nessa</p><p>classi�cação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel,</p><p>aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a</p><p>produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer</p><p>diferenciação pouco ou nada permitida (Moreira, 2012a, p. 10).</p><p>De uma forma geral, os sistemas de �uxo em linha são também caracterizados por</p><p>uma alta e�ciência e acentuada in�exibilidade. Essa e�ciência é derivada de uma</p><p>substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como à padronização</p><p>do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção</p><p>devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o</p><p>que requer um conjunto-padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo.</p><p>Dessa forma, é problemático modi�car tanto a linha de produtos como o volume de</p><p>produção, o que leva à in�exibilidade. É quase certo que, se as condições favoráveis</p><p>ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o</p><p>uso da produção contínua por causa da e�ciência.</p><p>A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela</p><p>fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação</p><p>relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar</p><p>condicionado etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe</p><p>uma linha ou um conjunto de equipamentos especí�cos para um produto �nal. E dita</p><p>produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a</p><p>fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.</p><p>20</p><p>Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de</p><p>um sistema de �uxo em linha. Além da competição, já referida, pode-se citar o risco</p><p>de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os</p><p>riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se pagar) (Moreira, 2012a, p.</p><p>10).</p><p>2. Sistema de produção por lotes (�uxo intermitente): Nesse modelo, a</p><p>produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto,</p><p>outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original somente voltará a</p><p>ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se, assim, uma produção</p><p>intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus</p><p>próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo, segundo essas</p><p>especi�cações, temos a chamada produção intermitente por encomenda.</p><p>No sistema de produção intermitente, a mão de obra e os equipamentos são</p><p>tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades,</p><p>operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades</p><p>dos trabalhadores são agrupados em conjunto, de�nindo um tipo de arranjo físico</p><p>conhecido como funcional ou por processo. O produto �ui, de forma irregular, de um</p><p>centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja,</p><p>equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares</p><p>características das operações que estejam realizando no produto. A própria</p><p>adaptabilidade do equipamento exige uma mão de obra mais especializada, devido</p><p>às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses</p><p>equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no</p><p>volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina</p><p>leva a uma relativa ine�ciência.</p><p>Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em �exibilidade diante da</p><p>produção contínua, ele perde em volume de produção. Justi�ca-se, portanto, a</p><p>adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente</p><p>baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e</p><p>praticamente obrigatórios para empresas que trabalham com encomenda ou atuam</p><p>em mercados de reduzidas dimensões.</p><p>21</p><p>3. Sistema de produção para grandes projetos: O sistema de produção para</p><p>grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada</p><p>projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um �uxo do</p><p>produto. Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo,</p><p>geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma</p><p>característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a di�culdade gerencial</p><p>no planejamento e no controle. Exemplos de projetos incluem a produção de</p><p>navios, aviões, grandes estruturas etc.</p><p>Prezado acadêmico, o principal fator para a escolha do sistema de produção é, sem</p><p>dúvida alguma, o �uxo do produto. Essa escolha deve levar em consideração também</p><p>a estrutura fabril da empresa e os recursos envolvidos na linha de produção. O</p><p>objetivo é a escolha de um sistema de produção que atenda às necessidades da</p><p>empresa, como, por exemplo, produzir o máximo de itens possível com reduzidos</p><p>recursos investidos.</p><p>22</p><p>Complemente seus conhecimentos sobre a produção em massa. Acesse o</p><p>Portal Infoescola e conheça detalhes!</p><p>Fonte:</p><p>23</p><p>https://go.eadstock.com.br/vZ</p><p>Estratégias de Produção</p><p>03</p><p>24</p><p>Prezado acadêmico, quando nos referimos à estratégia da produção, nos referimos</p><p>ao estabelecimento de políticas e planos amplos para uso dos recursos de uma</p><p>organização, objetivando melhor sustentação de sua estratégia competitiva em longo</p><p>prazo. Normalmente, são usados os quatro critérios competitivos básicos: custos,</p><p>qualidade, entrega e �exibilidade. Você, provavelmente, já ouviu dezenas ou centenas</p><p>de vezes sobre estratégia, não é mesmo? Mas qual o signi�cado de estratégia?</p><p>Quando o cenário de atuação da empresa é revestido de incertezas e complexidades,</p><p>a estratégia cresce ainda mais em importância.   Nesse sentido, Johnson; Scholes,</p><p>Whittington (2011, p. 33, grifo nosso) descrevem:</p><p>Estratégia é a orientação em longo prazo da organização. Geralmente, é</p><p>expresso em declarações gerais sobre a orientação que a organização</p><p>deve seguir e os tipos de ação necessários para atingir os objetivos.</p><p>Pode ser determinada, por exemplo, em termos de entrada no mercado,</p><p>novos produtos ou serviços, ou modos de operação.</p><p>Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização em longo</p><p>prazo, responsável pelas vantagens num ambiente variável por meio da</p><p>con�guração de recursos e competência visando responder às</p><p>expectativas dos stakeholders.</p><p>Sempre que tomamos uma decisão para promover melhoria na produção,</p><p>objetivando o aumento da produtividade estamos, de certa forma, traçando uma</p><p>estratégia. De forma resumida, traçamos uma estratégia quando:</p><p>1. descreve sob qual aspecto a entrega da sua empresa é</p><p>verdadeiramente única (qual é o mercado no qual sua empresa detém o</p><p>monopólio, por assim dizer) ou o processo pelo qual você alcança</p><p>e�ciência inimitável;</p><p>2. descreve como você planeja defender esse produto, serviço ou</p><p>processo dos competidores atuais, de novos possíveis concorrentes e de</p><p>imitações (Dranove; Marciano, 2019, p. 19).</p><p>As empresas de ponta se utilizam comumente do planejamento estratégico de</p><p>produção, que nada mais é do que a determinação de objetivos, políticas e planos da</p><p>organização para o longo prazo. Nesse contexto, Moreira (2012, p. 12-13, grifo nosso)</p><p>assim de�ne planejamento estratégico:</p><p>25</p><p>O planejamento estratégico de�ne a �loso�a básica da organização no</p><p>que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a</p><p>serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação</p><p>de recursos críticos, como tecnologia e pessoal tanto para implementar</p><p>os planos, como para avaliar os seus impactos. Falando em termos mais</p><p>especí�cos, o Planejamento Estratégico de Manufatura é o conjunto</p><p>de objetivos e políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade</p><p>de manufatura dentro da empresa e que servem como um guia a todas</p><p>as decisões tomadas nesse setor.</p><p>Saiba tudo sobre planejamento estratégico e aprenda a fazer o seu!</p><p>Fonte:</p><p>Para ter uma noção mais clara do que seja o Planejamento Estratégico de</p><p>Manufatura, Moreira (2012, p. 13) lança mão da classi�cação de Richardson, Taylor e</p><p>Gordon (1985), diferenciando as empresas industriais segundo seus objetivos e</p><p>políticas de manufatura, ou seja, suas estratégias nesse setor. Eles distinguem seis</p><p>tipos de organização:</p><p>26</p><p>https://go.eadstock.com.br/v0</p><p>1. Abridores de fronteiras tecnológicas: são �rmas orientadas para</p><p>a pesquisa e desenvolvimento de produtos de ponta em suas áreas</p><p>de atuação. São importantes fatores de sucesso para essas</p><p>companhias o projeto, o desenvolvimento e a qualidade do</p><p>produto, aliados à habilidade para introduzir novos produtos</p><p>continuamente no mercado. Sem dúvida alguma, ter preços</p><p>competitivos não costuma ser um fator de grande importância,</p><p>dado que os produtos dessas empresas são diferenciados.</p><p>2. Exploradores de tecnologia: são �rmas que introduzem novos</p><p>produtos e continuam com eles durante o seu ciclo de vida, ou seja,</p><p>ainda que se esgotem tecnológica e/ou mercadologicamente e não</p><p>sejam mais procurados. Para essas empresas, ter preços</p><p>competitivos é um fator de sucesso dos mais importantes. Elas</p><p>devem ter habilidade para reduzir o preço para altos volumes de</p><p>produção, para introduzir novos produtos e ter uma forte</p><p>orientação para a minimização de custos de produção.</p><p>3. Empresas voltadas para o cliente: são organizações que inovam</p><p>pouco e aceitam projetos para produtos fabricados em baixo</p><p>volume, sob especi�cações do cliente. Como fatores determinantes</p><p>de sucesso, contam-se a habilidade e a �exibilidade de adaptação a</p><p>diferentes projetos e volumes de produção.</p><p>4. Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua</p><p>característica principal é a de que desenvolvem tecnologia sob</p><p>encomenda para poucos clientes e mercados. Para o sucesso,</p><p>contam-se a excelência em projeto do produto, a alta qualidade e a</p><p>�exibilidade de adaptação às necessidades do cliente.</p><p>5. Empresas voltadas para o cliente com custo mínimo: trabalham</p><p>com produtos maduros, com preços competitivos. Entre os fatores</p><p>de sucesso, contam-se a habilidade de reduzir custos, mesmo com</p><p>baixos volumes de produção, os prazos de entrega atrativos e</p><p>alguma �exibilidade para mudanças de projeto e volumes de</p><p>produção.</p><p>27</p><p>6. Empresas minimizadoras de custos: são �rmas que trabalham</p><p>com altos volumes de produção com baixo custo. A habilidade de</p><p>reduzir custos e prazos de entrega é o principal fator de sucesso</p><p>(Moreira, 2012, p. 13).</p><p>Não há um planejamento estratégico padrão, repetido por todas as empresas. Nesse</p><p>aspecto, cresce em importância os componentes desse planejamento. Alguns dos</p><p>mais signi�cativos componentes do Planejamento Estratégico de Produção são</p><p>elencados por Moreira (2012, p. 13-14):</p><p>28</p><p>1. Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são</p><p>fabricados exclusivamente sob encomenda até os que são</p><p>produzidos em grandes volumes para estoque. Fatores como custo,</p><p>qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar</p><p>a novos projetos ou volumes de produção são potencialmente</p><p>importantes, bem como os próprios ciclos de vida dos produtos,</p><p>que podem ser renovados através de melhorias tecnológicas. A</p><p>coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de</p><p>tecnologia do produto.</p><p>2. Tecnologia do processo: liga-se diretamente à tecnologia do</p><p>produto. Os movimentos na direção de maior automação</p><p>costumam complicar as decisões, não só pelo alto custo e risco</p><p>envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretam a</p><p>estrutura do sistema produtivo, nas necessidades de um novo per�l</p><p>de mão de obra, no atendimento ao cliente etc.</p><p>3. Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre</p><p>capacidade envolvem a escolha inicial da capacidade, as mudanças</p><p>e as épocas de mudanças posteriores, o tipo de capacidade (como,</p><p>por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas fábricas</p><p>menores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de</p><p>escala (possibilidade de redução de custos, se os produtos forem</p><p>feitos em maior escala).</p><p>4. Localização das instalações: é uma temática ligada bem de perto</p><p>às decisões sobre capacidade. Envolve decisões como localizar a</p><p>manufatura perto dos suprimentos ou dos mercados</p><p>consumidores, a escolha da macrorregião (a grande área geográ�ca</p><p>dentro da qual a empresa se instalará), a infraestrutura necessária</p><p>etc.</p><p>5. Recursos humanos: envolve decisões sobre políticas de formação</p><p>e desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e</p><p>produtos (assim, por exemplo, maior automação exige menor</p><p>número de funcionários, mas melhor habilitados), formação de</p><p>29</p><p>gerentes, políticas de promoção e carreira etc. Todos esses fatores</p><p>afetam inegavelmente a produção.</p><p>6. Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de</p><p>compras, desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de</p><p>peças e componentes etc.</p><p>Projetando para obter facilidade de</p><p>produção</p><p>A forma como as empresas projetam seus produtos para obtenção da facilidade de</p><p>produção está diretamente relacionada à sua competitividade em relação aos</p><p>fabricantes externos. A facilidade de produção está relacionada a alguns fatores, tais</p><p>como: à qualidade requerida do produto, ao custo, ao número de fornecedores e aos</p><p>níveis de estoque.</p><p>De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 101), três conceitos estão estreitamente</p><p>relacionados com o ato de projetar para obter facilidade de produção:</p><p>Uma especi�cação é uma descrição detalhada de um material, peça ou</p><p>produto, incluindo medidas como viscosidade, acabamento de</p><p>superfície, classi�cação de pH e dimensões físicas. Essas especi�cações</p><p>30</p><p>fornecem aos departamentos de produção informações precisas sobre</p><p>as características do produto a ser produzido [...].</p><p>Padronização refere-se à atividade de projeto que reduz a variedade</p><p>entre um grupo de produtos ou peças. Por exemplo, se um grupo de</p><p>produtos com 20 modelos fosse redesenhado para ter somente 10</p><p>modelos, iríamos nos referir ao novo grupo como mais padronizado [...].</p><p>Simpli�cação: de um projeto é a eliminação dos recursos, complexos de</p><p>forma que a função pretendida seja executada, mas com custos</p><p>reduzidos, qualidade mais elevada ou mais satisfação do cliente. A</p><p>satisfação do cliente pode ser aumentada fazendo-se um produto mais</p><p>fácil de reconhecer, comprar, instalar, manter ou usar [...].</p><p>O foco central da produção é o atendimento da demanda com o nível máximo de</p><p>qualidade. Ocorrem casos em que o maquinário empregado na manufatura é</p><p>fabricado ou adaptado ao produto. No entanto, há casos em que o produto é</p><p>adaptado ao maquinário utilizado. De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 102),</p><p>“incorporar qualidade de produto nos projetos de produto é o primeiro passo para se</p><p>produzir produtos de superior qualidade”.</p><p>Prezado aluno, independentemente do produto fabricado, do processo de produção</p><p>utilizado e das facilidades de produção, a qualidade do produto é de�nida sempre</p><p>por meio da percepção do cliente.</p><p>Fique atento aos componentes do planejamento estratégico de produção!</p><p>Procure identi�cá-los e conhecer suas características!</p><p>31</p><p>Planejamento e Controle</p><p>da Produção - PCP</p><p>04</p><p>32</p><p>Prezado aluno, o grande desa�o para os gestores das empresas é a otimização do</p><p>setor de produção, de modo a obter o máximo de produtividade com a utilização do</p><p>mínimo de recursos. Exigir o máximo de cada um dos colaboradores, controlar o uso</p><p>de recursos e garantir a qualidade é uma tarefa bastante complexa. Nas</p><p>organizações empresariais, essa importante função é desenvolvida pelo PCP –</p><p>Planejamento e Controle da Produção, que pode assim ser de�nido:</p><p>Planejamento e controle da produção (PCP) abrange toda</p><p>a área</p><p>produtiva. As áreas projetos, planejamento do trabalho, fabricação,</p><p>montagem e garantia da qualidade interagem constantemente.</p><p>Planejamento e controle da produção funciona como plataforma que</p><p>possibilita uma coordenação e condução de todas as áreas produtivas a</p><p>�m de atender aos pedidos dos clientes (WIENEKE, 2009, 29, grifo</p><p>nosso).</p><p>O gerenciamento das complexas tarefas do setor de produção é, em grande parte,</p><p>auxiliado por sistemas (softwares) computadorizados. Nesse aspecto, é importante</p><p>que conheçamos algumas siglas comumente utilizadas na produção. O projeto</p><p>apoiado por computador chama-se CAD. O planejamento do trabalho é feito com</p><p>auxílio de programas especiais para isso: CAP. E, para a garantia da qualidade, usam-</p><p>se programas CAQ.</p><p>De acordo com Wieneke (2009), o planejamento e controle da produção apoiado por</p><p>computador possibilita uma interface para a gestão de um banco de dados central,</p><p>conforme ilustrado pela Figura 1. Todas as áreas produtivas têm acesso a esse banco</p><p>de dados, sendo também possível alterar os dados. Desta forma, qualquer mudança</p><p>está imediatamente disponível para todas as áreas.</p><p>33</p><p>Figura 1 – Posição do PCP na empresa</p><p>Processamento da oferta</p><p>CAD</p><p>PCP</p><p>CAP Banco de</p><p>dados central CAQ</p><p>Sistema de programação NC Produção CAM</p><p>Desenhos</p><p>técnicos</p><p>Lista de peças</p><p>e desenhos</p><p>Notificar té</p><p>rmino</p><p>Notificar</p><p>término</p><p>Dados de planejamento</p><p>e controle</p><p>Dados da qualidade</p><p>Operações de teste</p><p>Dados</p><p>de</p><p>medição</p><p>Grandezas</p><p>de</p><p>controle</p><p>Lista de peças</p><p>Ordem de</p><p>serviço</p><p>OperaçõesFeedback</p><p>Dados de</p><p>planejamento</p><p>Plano de trabalho e</p><p>plano de operações</p><p>Programa NC</p><p>Fonte: Wieneke (2009, p. 29).</p><p>Planejar a produção e, mais do que isso, garantir que os produtos estejam prontos</p><p>no tempo certo e dentro das condições especi�cadas é uma tarefa de tamanha</p><p>complexidade, cuja atividade é apoiada por computador. Pense por exemplo, na</p><p>previsão dos recursos necessários à produção de determinado pedido e no</p><p>gerenciamento e controle de todas as atividades inerentes à manufatura do produto,</p><p>partindo da escolha do fornecedor até a aferição da qualidade do produto �nal. Não</p><p>é uma tarefa fácil, não é mesmo?</p><p>Nesse aspecto destacam-se o planejamento de fabricação por encomenda e o</p><p>planejamento de fabricação independente de pedidos:</p><p>Planejamento e controle da produção é uma área da empresa que</p><p>antecede a produção. Com ele, todas as áreas envolvidas com o</p><p>atendimento dos pedidos dos clientes – do processamento de ofertas</p><p>até a remessa dos produtos e prestação dos serviços – são apoiadas.</p><p>Nas tarefas do PCP, pode-se diferenciar entre planejamento da</p><p>fabricação por encomenda e planejamento e controle da fabricação</p><p>independente de pedidos (WIENEKE, 2009, p. 30).</p><p>34</p><p>Planejamento da fabricação independente de pedidos: as tarefas do</p><p>planejamento da fabricação independente de pedidos são assim descritas por</p><p>Wieneke (2009, p. 30-31):</p><p>Planejamento do produto: Faz-se uma procura e seleção sistemática de ideias</p><p>para produtos com grande potencial de sucesso. Com auxílio de análises de</p><p>mercado e avaliações estatísticas de pedidos anteriormente processados,</p><p>determina-se o espectro dos produtos.</p><p>Planejamento do decurso: À de�nição do espectro de produtos a produzir</p><p>sucede o planejamento do decurso da fabricação. Com a determinação do</p><p>�uxo de materiais e de informações, pode-se projetar o processo de trabalho</p><p>na produção. No planejamento do decurso também se de�ne o princípio de</p><p>fabricação: fabricação em o�cina, em grupos ou em linha.</p><p>Planejamento dos meios de produção: Esse planejamento decorre dos</p><p>anteriores. Nele é determinado tudo que for necessário em cada posto de</p><p>trabalho em termos de máquinas, ferramentas, dispositivos, etc.</p><p>Planejamento dos tempos de produção: O planejamento dos tempos de</p><p>produção ou de trabalho numa empresa é feito com base no calendário</p><p>empresarial, em que �ca de�nido em que dias se trabalha e quando a empresa</p><p>para. Os dias em que se trabalha são numerados em sequência. No</p><p>planejamento dos tempos de produção, veri�ca-se o tempo de trabalho</p><p>necessário em cada posto de trabalho e, com isso, de�ne-se em quantos</p><p>turnos deve ser trabalhado, além da duração dos turnos e das pausas.</p><p>Planejamento dos custos do trabalho: Nesse planejamento levantam-se os</p><p>custos do trabalho em cada posto de trabalho. Para isso, é necessário que</p><p>tenham sido �xados os salários e os custos da hora-máquina de cada meio de</p><p>produção, bem como os acréscimos para suprir os custos gerais, por posto de</p><p>trabalho.</p><p>Planejamento dos dados de controle: Nesse planejamento, faz-se o</p><p>re�namento do �uxo de informações mediante a determinação e</p><p>compatibilização de todas as formas de comunicação entre homem, máquina,</p><p>meios de transporte, dispositivos de manipulação, etc. (WIENEKE, 2009, p. 30-</p><p>31).</p><p>Produção por encomenda (dependente de pedidos): O controle da produção</p><p>por encomenda (dependente de pedidos) se concentra no �uxo principal de</p><p>informações, do recebimento do pedido até a deposição do produto, pronto</p><p>35</p><p>para a entrega. O controle da fabricação compreende as seguintes tarefas do</p><p>planejamento e controle da produção:</p><p>Planejamento do programa de produção: nele são determinados os</p><p>produtos a serem fabricados (demanda primária) por tipos e quantidades.</p><p>De�nem-se também tempos grosseiros para a sua fabricação. O resultado do</p><p>planejamento do programa de produção é o plano de produção que determina</p><p>compulsoriamente que produtos devem ser produzidos quando e em que</p><p>quantidades.</p><p>Programa de produção: As vendas planejadas pela distribuição só podem ser</p><p>realizadas se os produtos puderem ser fabricados naquelas quantidades, no</p><p>período sob consideração. Daí a necessidade de boas relações (sintonização)</p><p>entre distribuição e produção. O resultado da sintonização é o programa de</p><p>produção.</p><p>Planejamento das necessidades da produção: compreende todas as</p><p>medidas necessárias para disponibilizar os recursos para a fabricação. Os</p><p>recursos a considerar são meios de produção, material (necessidades</p><p>secundárias), pessoal, meios de transporte e outros. A principal função do</p><p>planejamento das necessidades da produção é o planejamento das</p><p>quantidades e dos prazos. No planejamento das quantidades, determinam-se</p><p>as necessidades secundárias (peças compradas e peças a fabricar) a partir das</p><p>necessidades primárias (produtos) do programa de produção. O planejamento</p><p>dos prazos determina as relações temporais entre os pedidos de fabricação. Ao</p><p>se justapor os diferentes pedidos, obtém-se um plano em rede (Wieneke, 2009,</p><p>p. 32).</p><p>36</p><p>Por meio da Figura 2, o �uxo de informações no controle da produção é ilustrado:</p><p>37</p><p>Figura 2 – Fluxo de informações no controle da produção</p><p>Sistema de gestão da produção</p><p>Planejamento do programa</p><p>de produção</p><p>Planejamento das necessidades</p><p>da produção</p><p>Planejamento de prazos</p><p>e capacidades</p><p>Iniciar execução do pedido/</p><p>monitorar pedido</p><p>Produção</p><p>Pedidos Notificação</p><p>(feedback)</p><p>Planos de</p><p>trabalho</p><p>Programa</p><p>de produção</p><p>Programa</p><p>de fabricação</p><p>Programa</p><p>de oficina</p><p>Listas</p><p>de peças</p><p>Postos</p><p>de trabalho</p><p>Fonte: Wieneke (2009, p. 32).</p><p>38</p><p>Caro aluno, para encerrarmos esta aula acerca do Planejamento e Controle da</p><p>Produção (PCP), é importante que compreendamos sobre dois conceitos</p><p>importantes: a produção puxada e a produção empurrada.</p><p>De acordo com Moreira (2012b), a produção empurrada é baseada em uma</p><p>previsão da demanda. A ideia é produzir antes, para dispor dos produtos quando ela</p><p>ocorrer. Os produtos são “empurrados” pela previsão da demanda, pelo �uxo de</p><p>produção. Se não houver demanda ou demorar a ocorrer nas quantidades previstas,</p><p>haverá acúmulo de estoques, com os consequentes custos associados. Já a produção</p><p>puxada, ao contrário, somente é iniciada quando o cliente faz o pedido.</p><p>Na produção por encomenda, o controle da fabricação compreende</p><p>tarefas do planejamento e controle da produção. Procure identi�car e</p><p>compreender essas atividades!</p><p>39</p><p>Conheça a TOTVS, fornecedora de ERPs para gestão de PCP –</p><p>Planejamento e Controle da Produção e as funcionalidades de seu</p><p>software. Vale a pena conferir!</p><p>40</p><p>https://go.eadstock.com.br/v1</p><p>A Previsão de Demanda</p><p>05</p><p>41</p><p>Caro aluno, o ato de prever uma demanda futura requer, além de habilidade do</p><p>pro�ssional responsável, algumas técnicas e também tecnologia. Pense, por exemplo,</p><p>na previsão de demanda, ou seja, dos alimentos que você consumirá ao longo de</p><p>trinta dias na sua residência. Provavelmente, faltará algum item na sua lista que,</p><p>rapidamente você suprirá com uma compra extra.</p><p>Nas empresas, quando tratamos de linha de produção, a realidade é outra!</p><p>Normalmente a compra é feita antecipada, aproveitando eventuais descontos, sendo</p><p>que qualquer erro cometido impacta diretamente na produção. Qualquer compra</p><p>extra em menor quantidade envolve também custos extras. Por essa razão, cresce</p><p>em importância a área da previsão de demanda.</p><p>O processo de previsão, para ter validade como instrumento de planejamento, deve</p><p>ser realizado de modo consistente, por isso a importância de fazê-lo segundo um</p><p>modelo de previsão. Nesse contexto, Barbieri e Machline (2009, p. 85) destacam que</p><p>“qualquer modelo de previsão sempre contemplará os seguintes componentes de</p><p>modo inter-relacionados: informações, hipóteses sobre o futuro, método de previsão,</p><p>interpretação, uso e avaliação”. A �gura 1 ilustra um modelo genérico de previsão de</p><p>demanda:</p><p>42</p><p>Figura 1 – Previsão de demanda: modelo genérico</p><p>Informações Hipóteses sobre</p><p>o futuro</p><p>Método de previsão</p><p>Previsão</p><p>Interpretação</p><p>Uso</p><p>Avaliação</p><p>Fonte: Barbieri e Machline (2009, p. 85)</p><p>Mas como prever, por exemplo, a demanda de produção de uma empresa? Como</p><p>reduzir a margem de erros em uma previsão anual? Qual método utilizar? De acordo</p><p>com Arnold (2006, p. 236) “há vários métodos de previsão, mas eles podem ser</p><p>classi�cados em três categorias: qualitativos, extrínsecos e intrínsecos”.</p><p>Técnicas qualitativas: São projeções baseadas no discernimento, na intuição e em</p><p>opiniões informadas e, por sua natureza, são subjetivas. Como exemplo de técnicas</p><p>qualitativas temos as previsões de produção e de estoques, pesquisas de mercado,</p><p>analogia histórica e os testes de mercado. Há muitos outros métodos de previsão</p><p>qualitativa. Um deles, chamado de método Delphi, utiliza um grupo de peritos que</p><p>dão suas opiniões sobre o que mais provavelmente acontecerá (ARNOLD, 2006).</p><p>43</p><p>Técnicas extrínsecas: São técnicas baseadas em indicadores externos (extrínsecos)</p><p>relacionados à demanda dos produtos de uma empresa. Exemplos desses dados são</p><p>os inícios de construções, as taxas de nascimento e a renda disponível. A teoria</p><p>subjacente é que a demanda de um grupo de produtos ou é diretamente</p><p>proporcional às atividades em outro campo, ou é relacionada a elas. São exemplos de</p><p>correlações:</p><p>Vendas de tijolos são proporcionais aos inícios de construções;</p><p>Vendas de pneus de automóveis são proporcionais ao consumo de gasolina.</p><p>A previsão extrínseca é utilizada com mais frequência no planejamento de negócios</p><p>ou da produção do que na previsão de itens �nais individuais (ARNOLD, 2006).</p><p>Técnicas intrínsecas: As técnicas intrínsecas de previsão utilizam dados históricos.</p><p>Esses dados são geralmente registrados na empresa e estão prontamente</p><p>disponíveis. As técnicas intrínsecas de previsão se baseiam na suposição de que o</p><p>que aconteceu no passado acontecerá no futuro. Como exemplo da utilização dos</p><p>dados históricos, temos que calcular: a demanda média, as médias móveis, a</p><p>suavização exponencial e a sazonalidade (ARNOLD, 2006).</p><p>Caro aluno: o método ou a técnica de previsão a ser escolhido deve ser compatível</p><p>com a hipótese utilizada e o tipo de informação disponível. Além da adequação entre</p><p>hipótese e tipo de informação deve-se observar o horizonte de previsão e o usuário</p><p>da previsão. Barbieri e Machline (2009) ilustram no quadro 1 alguns métodos usuais</p><p>de previsão:</p><p>44</p><p>Quadro 1 – Métodos usuais de previsão</p><p>Método  Descrição</p><p>Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.</p><p>Júri de</p><p>Opinião</p><p>Método qualitativo baseado na experiência dos gestores,</p><p>mediante um processo grupal, com votações quando as</p><p>opiniões divergem.</p><p>Delphi</p><p>Método baseado em opiniões de especialista mantidos em</p><p>anonimato entre si com o objetivo de obter um consenso a</p><p>respeito de algum assunto complexo. Os resultados das</p><p>opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas que</p><p>poderão revisar suas opiniões ou con�rmá-las.</p><p>Analogia</p><p>Previsão com base em comparação com itens similares ou que</p><p>guardam algum aspecto comum. Por exemplo, prever o</p><p>comportamento da demanda de um novo produto com base</p><p>no comportamento de um produto similar.</p><p>Taxas de</p><p>Crescimento</p><p>Calcula a taxa (aritmética ou geométrica) que represente o</p><p>crescimento ou declínio de uma dada série temporal.</p><p>Média</p><p>móvel</p><p>aritmética</p><p>simples</p><p>Considera como previsão de demanda a média aritmética de</p><p>um número constante de períodos da série temporal.</p><p>Suavização</p><p>exponencial</p><p>Considera como previsão de demanda a média ponderada por</p><p>meio de um sistema de pesos que decresce exponencialmente</p><p>à medida que o período vai recuando no passado.</p><p>Análise de</p><p>regressão e</p><p>correlação</p><p>Método que procura identi�car a relação de causalidade entre</p><p>duas ou mais variáveis, por exemplo, qualidade do ar,</p><p>45</p><p>Fonte: Barbieri e Machline (2009, p. 87)</p><p>arborização urbana e incidência de doenças das vias</p><p>respiratórias.</p><p>Curva S</p><p>Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um</p><p>modelo no qual os produtos passam por estágios diferentes</p><p>ao longo do seu ciclo de vida (introdução no mercado,</p><p>crescimento, maturidade e declínio.</p><p>O resultado de um modelo são demandas previstas no horizonte de tempo desejado,</p><p>que, por mais so�sticados que sejam os métodos, não dispensam interpretação por</p><p>parte de quem irá utilizá-las para tomar decisões. As previsões devem ser</p><p>acompanhadas para ver se as hipóteses se con�rmam ou não. Barbieri e Machline</p><p>(2009) destacam que um modelo de previsão, genericamente considerado, envolve</p><p>diversos procedimentos, tais como:</p><p>1. Especi�car os objetivos da previsão (o que e para quem prever)</p><p>2. De�nir as dimensões temporais e espaciais</p><p>3. De�nir as hipóteses</p><p>4. De�nir as fontes de dados</p><p>5. Selecionar métodos de previsão</p><p>6. Acompanhar e avaliar a previsão</p><p>Métodos Ingênuos</p><p>Denomina-se método ingênuo aquele que se baseia em projeções simpli�cadas,</p><p>como as seguintes:</p><p>46</p><p>Previsão de abril = demanda de março;</p><p>Previsão de agosto deste ano = demanda de agosto do ano passado e</p><p>Previsão do próximo ano = demanda deste ano mais um acréscimo de 20 %.</p><p>Júri de Opiniões</p><p>As pessoas que trabalham em qualquer área e estão atentas ao que acontece ao seu</p><p>redor possuem opiniões a respeito das futuras ocorrências possíveis em suas áreas</p><p>de atuação. Não levá-las em conta é um desperdício. Lidar com opiniões não é uma</p><p>tarefa fácil, daí a necessidade de usar métodos adequados, a começar pela seleção</p><p>das pessoas que vão ser ouvidas, para que se tenha variedade de opiniões dadas por</p><p>pessoas com capacidade de manifestá-las com autonomia. A presença de pessoas</p><p>autoritárias, de um lado, e submissas, de outro, no grupo de opinadores, distorcem a</p><p>proposta de júri, ao qual todos devem comparecer com opiniões próprias</p><p>decorrentes dos seus conhecimentos relacionados com o que se pretende prever.</p><p>Esse método permite considerar rumores, sensações, expectativas, percepções</p><p>difusas e outras informações de caráter subjetivo.</p><p>Métodos baseados em séries temporais</p><p>Uma série temporal histórica ou cronológica da demanda é um conjunto que</p><p>combina dados da demanda associados a períodos de tempo uniformes, por</p><p>exemplo, demanda diária, semanal, mensal, trimestral e anual.</p><p>Métodos baseados na decomposição da série temporal</p><p>Rigorosamente falando, qualquer método de previsão que se resume unicamente no</p><p>uso de médias pode ser considerado um pequeno avanço em relação aos métodos</p><p>ingênuos, pois faz a projeção de uma série temporal sem levar em conta os seus</p><p>componentes. O mesmo pode-se dizer da regressão linear, embora ela permita</p><p>identi�car a tendência, que é um desses componentes. Os métodos baseados na</p><p>decomposição da série temporal identi�cam os componentes da série,</p><p>e cada um</p><p>deles é considerado para efeito de previsão de demandas futuras. Assim, a previsão</p><p>futura é uma função dos componentes da série temporal projetados nos períodos</p><p>futuros.</p><p>47</p><p>De acordo com Barbieri e Machline (2009, p. 103) “os componentes de uma série</p><p>temporal são os seguintes: tendência, sazonalidade, variação cíclica e variação</p><p>aleatória”.</p><p>Tendência (T): é o padrão de crescimento, declínio ou estacionalidade da</p><p>demanda no curto prazo. Esse componente refere-se ao sentido, à direção ou à</p><p>trajetória da demanda no curto prazo. Para efeito de previsão, importa saber</p><p>tanto o sentido quanto a taxa de crescimento ou declínio e, no caso de uma</p><p>demanda estacionada, o valor médio. Para previsão de curto prazo podem-se</p><p>usar a média móvel aritmética, a média ponderada exponencialmente e a</p><p>regressão linear para identi�car a tendência da série temporal. A regressão</p><p>linear mostra a tendência dos n períodos considerados mediante o coe�ciente</p><p>angular.</p><p>Tendência suavizada exponencialmente: Para incorporar o fator de</p><p>tendência pode-se usar o método da suavização exponencial de Holt. Esse</p><p>método se baseia na seguinte hipótese: a tendência de um período é a</p><p>diferença entre a média suavizada desse período e a do período anterior.</p><p>Sazonalidade: A sazonalidade refere-se às oscilações periódicas e regulares ao</p><p>longo da curva de tendência produzidas por fatos ou situações de caráter</p><p>repetitivo. Esses fatos devem ser perfeitamente identi�cáveis, por exemplo, os</p><p>meses mais secos aumentam enfermidades das vias respiratórias. É conhecido</p><p>o fato de que entre sete e nove meses após o carnaval aumenta o número de</p><p>trabalhos de parto.</p><p>Modelos (Métodos) de Pre�são de</p><p>Demanda</p><p>Até aqui, estudamos que a previsão de demanda é a base para o planejamento</p><p>estratégico da produção, vendas e �nanças de quaisquer empresas. Ela permite aos</p><p>gestores das empresas antever o futuro e planejar ações. Prever a demanda não</p><p>signi�ca utilizarmos bola de cristal, cartomantes, cartas de baralho, horóscopo, etc.</p><p>Trata-se da utilização de modelos ou métodos para prever a demanda ou consumo</p><p>no curto, médio e longo prazo. Cada modelo ou método possui seus ônus e bônus.</p><p>Neste contexto, Barbieri e Machline (2009, p. 114) resumem as vantagens e</p><p>desvantagens de cada método:</p><p>48</p><p>Quadro 2 – Resumo dos Métodos quantitativos apresentados</p><p>Método Vantagens Desvantagens</p><p>Média</p><p>móvel</p><p>aritmética</p><p>●     Fácil de</p><p>calcular e de</p><p>entender;</p><p>●     Bom para</p><p>começar, para</p><p>introduzir a</p><p>previsão da</p><p>demanda numa</p><p>organização.</p><p>●     Reação lenta às mudanças no</p><p>comportamento da demanda;</p><p>●     Peso igual para cada demanda</p><p>passada contraria a lógica da previsão,</p><p>pois períodos recentes devem trazer</p><p>mais informações sobre o futuro do que</p><p>as mais antigas;</p><p>●     Pouca �exibilidade de ajuste;</p><p>●     Exige a manutenção de muitos</p><p>dados;</p><p>●     Só fornece a previsão de um único</p><p>período futuro.</p><p>Suavização</p><p>exponencial</p><p>simples</p><p>●    Peso</p><p>diferenciado para</p><p>cada observação</p><p>de acordo com a</p><p>sua idade;</p><p>●    Maior</p><p>�exibilidade para</p><p>ajustar a previsão</p><p>ao</p><p>comportamento</p><p>da demanda;</p><p>●    Requer a</p><p>manutenção de</p><p>poucos dados.</p><p>●     Reação lenta às mudanças no</p><p>comportamento da demanda, porém,</p><p>menos que a média móvel aritmética;</p><p>●     Só fornece a previsão de um único</p><p>período.</p><p>Regressão</p><p>linear</p><p>●    Fornece</p><p>previsão para</p><p>mais de um</p><p>período;</p><p>●    Incorpora o</p><p>fator de</p><p>●     Exige a manutenção de muitos</p><p>dados.</p><p>49</p><p>Fonte: Barbieri e Machline (2009, p. 114)</p><p>tendência;</p><p>●    Pode ser</p><p>redutível à média</p><p>móvel aritmética.</p><p>Método de</p><p>Holt</p><p>●    Todas as</p><p>vantagens da</p><p>suavização</p><p>exponencial;</p><p>●    Inclusão do</p><p>fator de</p><p>tendência;</p><p>●    Fornece</p><p>previsão para</p><p>mais de um</p><p>período.</p><p>●  Com dois coe�cientes de suavização,</p><p>torna-se mais complexa a gestão da</p><p>previsão.</p><p>Método de</p><p>Winter</p><p>●    Todas as</p><p>vantagens do</p><p>método de Holt;</p><p>●    Inclusão do</p><p>fator de</p><p>sazonalidade;</p><p>●    Fornece</p><p>previsão para</p><p>mais de um</p><p>período.</p><p>●  A desvantagem do método de Holt</p><p>�ca intensi�cada com a necessidade de</p><p>operar três coe�cientes de suavização.</p><p>No entanto, para alguns itens, pode-se usar além de um método quantitativo um</p><p>método baseado em opinião ou julgamento. Nesse caso, esses itens apresentarão</p><p>dois resultados, necessitando uma regra de conciliação, que pode ser, por exemplo, a</p><p>média aritmética dos resultados obtidos pelos métodos adotados (BARBIERI e</p><p>MACHLINE, 2009).</p><p>50</p><p>Não há uma técnica única ou melhor que as demais, mas sim a técnica que funciona!</p><p>É importante destacar que é muito mais fácil ganhar na loteria ou na mega sena</p><p>sozinho do que fazer uma previsão de demanda com 100% de acerto.</p><p>Aprimore os seus conhecimentos acerca do PCP – Planejamento e</p><p>Controle da Produção. O Portal Portogente apresenta uma matéria</p><p>bastante interessante sobre o tema.</p><p>Fonte:</p><p>Fique atento aos métodos de previsão de demanda. Procure identi�cá-los</p><p>e compreendê-los!</p><p>51</p><p>https://go.eadstock.com.br/v2</p><p>Gestão da Cadeia</p><p>de Suprimentos</p><p>06</p><p>52</p><p>Prezado aluno, a cadeia de suprimentos logística (conhecida com Supply Chain)</p><p>consiste na interligação entre todos os atores envolvidos no canal logístico:</p><p>fornecedores, prestadores de serviços, parceiros e até mesmo os consumidores</p><p>�nais, tendo grandes impactos nos resultados e processos.</p><p>O papel de uma logística e�caz é de articular recursos humanos, materiais e</p><p>tecnológicos para possibilitar que os produtos estejam sempre disponíveis no tempo,</p><p>quantidade e local necessários, de forma segura e com custo adequado. É esta</p><p>operação que permite rastrear tudo que é utilizado na linha de produção das</p><p>empresas, auxiliando na diminuição de desperdícios, perdas e na redução de erros</p><p>que possam afetar a produtividade projetada.</p><p>Mas, a�nal, de que forma são criados diferenciais competitivos que permitam a</p><p>sobrevivência da instituição? Um diferencial competitivo é aquele algo mais que a</p><p>empresa oferece ao seu cliente e que o convence a optar sempre pelos serviços desta</p><p>e não daquela empresa. É o que denominamos de encantamento do cliente, quer</p><p>seja pelo produto ou mesmo pelo serviço ofertado.</p><p>A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, da</p><p>qualidade dos produtos e dos serviços oferecidos e também da tecnologia utilizada,</p><p>no sentido de dar algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos de cadeia de</p><p>valor. O conceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os</p><p>recursos necessários para satisfazê-la. E o que vem a ser uma cadeia de valores?</p><p>53</p><p>Nesse contexto, Porter (1990, p. 31), destaca a importância da cadeia de valores para</p><p>se buscar o diferencial competitivo de uma organização:</p><p>A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de</p><p>relevância estratégica para que se possa compreender o</p><p>comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de</p><p>diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando</p><p>estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais</p><p>barata ou melhor do que a concorrência PORTER (1990, p. 31).</p><p>O conceito da cadeia de valores de um processo busca de�nir quais as atividades que</p><p>efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do produto ou de</p><p>um serviço. Shank e Govindarajan (1993) complementam o conceito de Porter (1990)</p><p>desta forma:</p><p>A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o</p><p>conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma</p><p>fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de</p><p>componentes, até a entrega do produto �nal às mãos do consumidor</p><p>(SHANK; GOVINDARAJAN, 1993, p.13).</p><p>Com a crescente concorrência e competição acirrada, aumenta a necessidade de</p><p>atração de novos clientes, levando as organizações de saúde a identi�car e melhorar</p><p>aquilo que fará a diferença na hora do cliente pagar pelo serviço. Neste sentido, o</p><p>conhecimento da cadeia de valores por parte dos gestores é fundamental para a</p><p>obtenção de vantagem competitiva, que signi�ca gerar mais valor que os</p><p>concorrentes.</p><p>O gerenciamento logístico empresarial e o conhecimento sobre a gestão da cadeia de</p><p>suprimentos tornam-se</p><p>imprescindíveis para a sobrevivência da organização. A</p><p>aplicação de conceitos e práticas de gestão da cadeia de suprimentos propicia</p><p>expressivas oportunidades de aperfeiçoamento dos processos e de melhor utilização</p><p>dos recursos para a produção, venda e prestação dos serviços.</p><p>Para o entendimento do conceito de Cadeia de Suprimentos Logística, também</p><p>conhecida com Supply Chain (SC), é necessária a compreensão do conceito de</p><p>logística. É importante destacar que a logística não é uma novidade, mas existe desde</p><p>o início da civilização. O desa�o para os gestores relaciona-se com a implementação</p><p>das melhores práticas logísticas nas organizações empresariais.</p><p>54</p><p>A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que</p><p>facilitam o �uxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até ao</p><p>ponto de consumo �nal, assim como dos �uxos de informação que colocam os</p><p>produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço</p><p>adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1997).</p><p>De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 20), “a logística envolve a integração de</p><p>informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e</p><p>embalagem”. No entanto, dentro de um contexto mais amplo, a logística, segundo</p><p>Netto (2010 apud Caxito 2011, p. 3) pode ser conceituada de inúmeras maneiras,</p><p>entre elas, há o conceito de que:</p><p>Foi desenvolvida nas forças armadas, e vem do francês Logistique e há outro que diz</p><p>que a logística é a parte da arte a guerra que trata do planejamento e da realização</p><p>de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,</p><p>reparação, manutenção e evacuação de material (para �ns operacionais e</p><p>administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,</p><p>transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;</p><p>aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e</p><p>acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar, contrato</p><p>ou prestação de serviços BOWERSOX; CLOSS (2004, p. 20).</p><p>Para termos uma ideia da variedade de aplicação, no tocante à logística, a literatura</p><p>atual, os sites de busca, nos oferecem vários conceitos e de�nições, havendo</p><p>inclusive, discordâncias e complementações entre os autores. Portanto, adotaremos</p><p>a de�nição promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM) em 1991:</p><p>55</p><p>Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do �uxo e�ciente e</p><p>e�caz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem</p><p>até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.</p><p>Quando nos referimos a �uxo e�ciente e e�caz, necessariamente relacionamos à</p><p>área da produção e serviços. Conforme sugere Ballou (2006, p. 27) “uma vez que</p><p>abrange a noção de que o �uxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o</p><p>ponto em que existem como matérias-primas até aquele em que são descartadas”. A</p><p>logística trata também, além dos bens materiais, com o �uxo de serviços, uma área</p><p>com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento.</p><p>A de�nição do CLM destaca que a logística é um processo, uma cadeia, o que signi�ca</p><p>incluir todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos</p><p>consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los.  Para o estudo da cadeia</p><p>logística as atividades, são separadas principais (primárias) e secundárias (de apoio</p><p>ou suporte).</p><p>Nesse sentido, Ballou (2007, p. 25), detalha as atividades principais e de suporte da</p><p>logística, juntamente com decisões relacionadas a cada uma das atividades,</p><p>“permitindo um entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se</p><p>encontram relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem atenção,</p><p>qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais”:</p><p>56</p><p>Atividades principais (primárias) da logística:</p><p>a) Transporte:</p><p>Seleção do modal e serviço de transporte.</p><p>Consolidação de fretes.</p><p>Determinação de roteiros.</p><p>Programação de veículos.</p><p>Seleção do equipamento.</p><p>Processamento das reclamações.</p><p>Auditoria de frete.</p><p>b) Gerência de Estoques:</p><p>Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.</p><p>Previsão de vendas a curto prazo.</p><p>Variedade de produtos nos pontos de estocagem.</p><p>Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.</p><p>c) Fluxos de informações e processamento de pedidos:</p><p>Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.</p><p>Métodos de transmissão de informações entre pedidos.</p><p>Regras sobre pedidos.</p><p>Atividades secundárias da logística (apoio ou suporte):</p><p>a) Armazenagem:</p><p>Determinação do espaço.</p><p>Leiaute do estoque e desenho das docas.</p><p>Con�guração do armazém.</p><p>Localização do estoque.</p><p>b) Manuseio dos materiais:</p><p>Seleção do equipamento.</p><p>Normas de substituição do equipamento.</p><p>57</p><p>Procedimentos para separação.</p><p>c) Embalagem de proteção:</p><p>Manuseio.</p><p>Estocagem.</p><p>Proteção contra perdas e danos.</p><p>d) Compras (Obtenção):</p><p>Seleção da fonte de suprimentos.</p><p>O momento da compra.</p><p>Quantidade das compras</p><p>e) Programação do produto:</p><p>Distribuição (�uxo de saída);</p><p>Programação da produção (quando e onde devem ser fabricadas);</p><p>f) Cooperação com produção/operações para:</p><p>Coleta, armazenamento e manipulação de informações.</p><p>Análise de dados.</p><p>Procedimento de controle (BALLOU, 2007, p. 25).</p><p>Cabe o destaque de que a competência logística é alcançada pela coordenação de um</p><p>projeto de rede, de informação, do transporte, do estoque e armazenagem, do</p><p>manuseio de materiais e embalagem. De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 37)</p><p>“o desa�o está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de</p><p>maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao</p><p>atendimento das exigências logísticas”.</p><p>Como você pôde perceber, a logística empresarial está relacionada a múltiplas</p><p>atividades da organização e atualmente, uma análise holística da cadeia de</p><p>suprimentos torna-se extremamente necessária para a atividade econômica, sendo</p><p>uma exigência ao pro�ssional de gestão das empresas e mais especi�camente da</p><p>área logística.</p><p>58</p><p>A Logística Integrada</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM), consiste na</p><p>colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico,</p><p>abrangendo todas as atividades relacionadas com o �uxo e a transformação de</p><p>mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário �nal. Neste contexto</p><p>Bertaglia (2009, p. 5), conceitua cadeia de abastecimento:</p><p>A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos</p><p>requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a</p><p>concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos</p><p>para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e</p><p>consumidores desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a</p><p>cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características</p><p>do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para</p><p>fazer com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores</p><p>BERTAGLIA (2009, p. 5).</p><p>A principal função do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as</p><p>necessidades dos clientes com a administração dos �uxos de materiais, a partir dos</p><p>fornecedores, reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando</p><p>vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos.   Já a cadeia de</p><p>suprimentos é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da</p><p>logística integrada e inclusive ultrapassa. Desta forma, Mentzer et al. (2001 apud</p><p>Ballou 2006, p. 28) de�ne SCM:</p><p>O gerenciamento da cadeia de suprimentos é de�nido como a</p><p>coordenação estratégica e sistemática das tradicionais funções de</p><p>negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito</p><p>de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da</p><p>cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho</p><p>em longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos</p><p>como um todo (MENTZER ET AL., 2001 apud BALLOU, 2006, p. 28).</p><p>59</p><p>No entanto, é uma tarefa difícil distinguir a</p>