Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de Projetos
Aula 1
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK, 5ª edição).
Benefícios do gerenciamento de projetos => segundo pesquisas realizadas pelo PMI no brasil, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, os principais benefícios do projeto são: 
· Maior comprometimento com objetivos e resultado;
· Disponibilidade de informação para tomada de decisão;
· Melhorias na qualidade do resultado do projeto;
· Minimização dos riscos em projetos;
· Maior integração entre as áreas;
· Aumento da satisfação do cliente;
· Redução dos prazos de entrega;
· Aumento da produtividade
· Redução dos custos do projeto.
Conceitos de projeto e operação
Segundo o Guia PMBOK, projeto é “esforço temporário empreendido para criar um projeto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características:
· Início e término definidos antes do início do trabalho;
· Único – Produz um propósito único;
· Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
· Resultado incerto.
Operação é o esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
· É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
· Seu objetivo é manter o negócio da organização;
· Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
· Resultado determinístico.
Projetos e a operação têm algumas características em comum, pois: 
	- São realizados por pessoas
	- Possuem recursos limitados;
	- São planejados, controlados e executados.
Project Management Institute – PMI
Criado em 1969, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projetos e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Foi criado com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Em 1987, produziu um manuscrito intitulado “O Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK)
Origens dos projetos
O objetivo da maioria dos projetos é atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
· Demanda de mercado
· Oportunidade de negócio
· Necessidade de natureza social
· Considerações ambientais
· Solicitação de cliente
· Avanço tecnológico
· Requisito legal
Também há projetos que visam atender a situação operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Problemas mais frequentes em projetos
Segundo pesquisas realizadas pelo PMI® no Brasil, especialmente o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil”, com centenas de organizações que aplicam gerenciamento de projetos no seu trabalho, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são:
· Não cumprimento dos prazos;
· Mudanças de escopo constantes;
· Problemas de comunicação;
· Escopo não definido adequadamente;
· Riscos não avaliados adequadamente;
· Recursos humanos insuficientes;
· Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos;
· Não cumprimento do orçamento;
· Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades;
· Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
Payback (tempo de retorno) => mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. Quanto menor for este prazo, melhor para a organização.
Valor presente líquido (VPL) => transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto, projeto de maior VPL deve ser o selecionado
Taxa interna de retorno (TIR) => calcula a taxa de juros que torna nula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado.
Índice de benefício-custo => compare os benefícios do projeto com os custos do projeto. O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
 
Escritório de projetos – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos. Pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Programa: é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.
Portfólio: é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da 
Stakeholders (partes interessadas)
São pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
1 Gerente do projeto3
2 Patrocinador
3 Cliente
4 Parceiros
5 Gerentes funcionais
6 Equipe do projeto
7 Escritório de projetos
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos:
1- Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto.
2- O nível influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
Tipos de estruturas organizacionais e suas influências no projeto
Organização funcional =>profissionais agrupados, por especialidades, em departamentos funcionais. Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Projetada => profissionais agrupados por projetos, os gerentes de projeto têm total autonomia sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto
Organização matricial => profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes). Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto.
Ciclo de vida do projeto
Consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou interativas. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas. 
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável. 
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
O gráfico mostra a relação entre o consumo de recursos e as fases do projeto:
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
· Concepção;
· Crescimento;
· Maturidade;
· Declínio;
· Retirada da produção.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento de integração do projeto => Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada.
Gerenciamento de escopo do projeto => Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto => Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de custos do projeto => Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto => Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto => Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto => Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada.
Gerenciamento das partes interessadas => Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto => Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto => Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto.
Grupo de processos em gerenciamento de projetos
Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
· Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
· Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
· Modelos de documentos.
Tríplice restrição
É formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custo. Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custo.
Aula 2
Conceitos de gerenciamento de integração do projeto
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Termo de abertura do projeto
Ele é a autorização para início do projeto, pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. 
Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto.
O termo de abertura é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. Somente o patrocinador do projeto pode altera-lo. 
Plano de gerenciamento do projeto
No processo, cria-se um documento que define como o projeto será:
1 Planejado
2 Executado
3 Controlado
4 Monitorado
5 Encerrado
Esse processo envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o plano de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como desenvolver o projeto.
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto rígida: escopo, tempo e custo.
Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento:
Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições.
Planos auxiliares que podem compor o plano de gerenciamento do projeto
Entre outros, compõem o plano os seguintes planos auxiliares:
· Plano de gerenciamento dos requisitos – Define como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante todo o projeto;
· Plano de gerenciamento do escopo – Orienta como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado;
· Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos de gerenciamento do tempo e suas ferramentas e técnicas que serão utilizadas;
· Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos do projeto;
· Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas de qualidade na organização serão aplicadas e define os procedimentos de controle e garantia de qualidade e o processo de melhoria contínua para o projeto;
· Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das atividades de valor dos processos objetivando a exclusão ou eliminação de desperdícios e ineficiências;
· Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como os recursos humanos devem ser definidos, alocados e gerenciados;
· Plano de gerenciamento das comunicações - Registra a coleta, armazenamento, disseminação das informações e os meios e métodos de comunicação e a frequência que deverão ocorrer;
· Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será estruturado o gerenciamento dos riscos ao longo do projeto;
· Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os processos de aquisição serão gerenciados de acordo com as necessidades do projeto;
· Plano de gerenciamento das partes interessadas - Registra as necessidades das partes interessadas e descreve como o engajamento das partes interessadas será gerenciado;
· Plano de gerenciamento de configurações – Registra como a documentação do projeto deve ser identificada e controlada e suas revisões tratadas.
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Plano de gerenciamento de projeto
Deve se formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto. Com o termino do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião dá a partida para a execução do projeto. Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.
As linhas de base são:
	Linha de base do escopo
	Declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e dicionário da EAP
	Linha de base do cronograma
	Cronograma
	Linha de base do desempenho de custos
	Orçamento
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
· Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
· Criar as entregas do projeto;
· Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
· Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
· Implementar os padrões e os métodos planejados;
· Implantar atividades de melhoria nos processos;
· Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
· Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
· Emitir solicitações de mudança;
· Adaptar as mudanças aprovadas;
· Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
· Gerenciar fornecedores;
· Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
· Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
· Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
· Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
· Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
· Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
· Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
· Facilitar as discussões para seleção de opções;
· Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
· Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
O processo de acompanhar revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
· Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
· Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
· Fornecer informações para suporte
aos relatórios de progresso;
· Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Monitoramento e controle
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento, deve haver o monitoramento e controle.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Em projetos de grande porte o gerente não participa de todas as frentes de trabalho, mas é responsável por emitir solicitações de mudança para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
As solicitações de mudanças envolvem:
Ações corretivas
Ações preventivas
Reparos de defeitos
Controle integrado de mudança
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto. Nele, analisam-se as solicitações de mudança aprovação e controle de mudanças.
O mais importante é analisar o impacto da mudança.
Encerramento do projeto ou fase
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
· Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
· Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
· Terminar os relatórios de acompanhamento;
· Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
· Coletar os dados técnicos do projeto;
· Consolidar os registros das lições aprendidas;
· Arquivar a documentação técnica do projeto;
· Arquivar a documentação administrativa do projeto;
· Arquivar a documentação financeira do projeto;
· Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se o projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Aula 3
Planejamento do escopo do projeto
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Levantamento dos requisitos
Segundo o PMBOK, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Os requisitos podem ser classificados em:
	Requisitos do projeto => trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias
	Requisitos do produto => características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
Escopo do produto x escopo do projeto.
Escopo do produto => “abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado”. Podemos dizer que é representado por requisitos ou especificações do mesmo. Ex.:
Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto:
· Projeto de arquitetura;
· Projeto estrutural;
· Projeto de instalação hidráulica;
· Projeto de urbanismo;
· Projeto de instalações elétricas.
Espoco do projeto => “abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. Ex.:
A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
Declaração do escopo do projeto
É um documento elaborado com o objetivo de:
· Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto.
· Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto.
· Orientar a equipe durante a execução.
· Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
Componentes da declaração do escopo do projeto
Este documento contém basicamente as seguintes informações:
Descrição do escopo do produto => características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado.
Descrição do escopo do projeto => são as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto.
Exclusões específicas do escopo => explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação pra projetos cujas características podem ser consideradas óbvias. 
Restrições do projeto => restringe as opções da equipe do projeto. Ex.: restrição de recursos.
Premissas do projeto => são pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento. Caso não aconteçam podem impactar o projeto.
Premissas x restrições
Premissas: são fatos considerados os verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
Restrições: são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
É uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas. É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
Regras para decomposição da EAP
· A EAP deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;
· Consiste em decompor de cima para baixo as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente planejados e gerenciados;
· Pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores;
· A EAP não representa relações de dependência de execução;
· Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho;
· Os pacotes de trabalho são os pontos da EAP onde os custos e a duração das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiança;
· O nível de detalhe dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto;
· A decomposição excessiva da EAP pode resultar num esforço improdutivo de gerenciamento;
· O primeiro nível da EAP pode ser organizado por fases do projeto ou principais entregas;
Exemplo de EAP:
Elementos da EAP x atividades do cronograma
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma.
As atividades: fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
A EAP: faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
É um documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP.
Pode conte, entre outros:
· O código identificador da conta;
· A descrição do trabalho;
· Recursos estimados;
· Critérios de aceitação;
· Requisitos de qualidade;
· Referências técnicas;
· Informações de contrato.
Componentes da linha de base
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP. Serve como referência para monitorar e controlar o escopo do projeto e avaliar solicitações de mudanças.
Controle e validação do escopo do projeto
Controlar o escopo do projeto envolve:
· Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
· Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
· Gerenciamento
das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
· O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
· Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Controle de qualidade: trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Aula 4
Gerenciamento do tempo do projeto
Veja a seguir a ordem de elaboração que o planejamento do tempo do projeto segue:
1 Começando com a identificação das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
2 Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
3 Conhecidos as durações e o sequenciamento, é obtido o cronograma do projeto.
4 O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
5 Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
Planejamento do tempo do projeto
Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto. Para tento, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
· Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto?
· Quais são as dependências entre estas atividades?
· Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
· Qual a estimativa de duração de cada atividade?
Objetivo da lista de atividades
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
Objetivo do sequenciamento das atividades
No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades. Essa dependência pode ser:
Obrigatória
Inerentes à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida.
Exemplo: a execução da estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação.
Arbitrária ou preferencial
Geralmente, é definida com base em experiências anteriores.
Exemplo: os testes integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento.
Externa
São atividades externas ao projeto.
Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada licença necessária para o início do empreendimento.
Método do diagrama de precedência 
Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP). Nesse método, a caixa representa a atividade. O lado esquerdo e o lado direito da caixa representam, respectivamente, o início e término da atividade.
Ele permite os quatro tipos de relações de dependência que podemos ver abaixo:
Término para início
A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. É o tipo mais comum de dependência.
Término para término
A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora.
Início para término
O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Esse tipo de dependência raramente acontece.
Início para início
A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora.
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto.
Caminho 1
Caminho 2
Atenção
Em comum, todos os caminhos do diagrama de rede têm o início e o fim do projeto.
 
 Estimativas de recursos necessários para a execução das atividades
É necessário identificar os tipos e quantidades de recursos que serão utilizados na sua execução: pessoas, equipamentos, materiais, software ou hardware.
A análise dos recursos considera:
· Os custos dos recursos;
· A disponibilidade dos recursos;
· Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
· Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
· Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”;
· Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros.
Estimativas de duração das atividades
Deve mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir essas atividades. Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas e no máximo de 80 horas.
Vejamos algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas:
Opinião especializada => Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas
Estimativas por analogia => Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto
Estimativas paramétricas => É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
Estimativa de três pontos (PERT) => Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade.
Para o cálculo da estimativa PERT e seu desvio padrão, considere as fórmulas a seguir:
Estimativa PERT = (Otimista + 4 x Provável + Pessimista) / 6
Desvio padrão = (Otimista – Pessimista) / 6
Para exemplificar, considere as seguintes durações de uma atividade:
· Otimista = 3 dias
· Mais provável = 5 dias
· Pessimista = 10 dias.
Aplicando a técnica de três pontos, a estimativa a ser considerada para a duração da atividade é:
(3 + 4 x 5 + 10) / 6 = 5,5 dias.
O desvio padrão é igual a (10 – 3) / 6 = 1,16 dias.
Cronograma do projeto
Para montar o cronograma são comuns alguns pontos:
· Lista de atividades
· Diagrama de rede
· Estimativas de recursos
· Estimativas de duração das atividades.
Para finalizar o cronograma, falta determinar as datas de início e fim das atividades e datas de início e fim do projeto.
Método do caminho crítico
É uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cata atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência.
A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma.
Esse método é importante para avaliação dos riscos e controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado. Ex.:
Neste caso, há dois caminhos:
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Vamos analisar:
Temos assim, o seguinte resultado:
Acertou se respondeu que o caminho crítico é o caminho 1 (Início - A - C - D - fim), pois é o caminho de maior duração.
Técnicas de compressão do cronograma
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto. Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
Compressão (crashing) => Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo.
Paralelismo (fast traking) => Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades
que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
O próximo passo é verificar a alocação dos recursos, pois é provável que algum recurso tenha ficado sobrecarregado ou sublocado em termos de carga horária.
Nivelamento dos recursos
É utilizada quando:
· Há restrição de datas específicas;
· Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
· Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
Apresentação do cronograma
Tabela => apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras) => apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de i´nicio e término de casa atividade e sua sequência.
 
Gráfico de marcos => apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
Linha de base e controle do cronograma do projeto
Após a aprovação, uma versão especificada do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
· Quais atividades já foram concluídas?
· Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
· Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
· A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
· Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
· Datas de início e término reais das atividades concluídas;
· Duração restante das atividades não finalizadas;
· Percentual de execução das atividades em andamento.
Aula 5
Custo do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma.
A linha base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto.
O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
Planejamento dos custos do projeto
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto. 
O planejamento dos custos consiste em:
1- Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
2- Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Tipos de custos
Existem basicamente quatro tipos de custos:
Estimativas de custo
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, matérias, equipamentos, serviços e instalações.
Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa, são elas:
Estimativa por analogia ou top down (de cima para baixo)
Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
Estimativa bottom up (de baixo para cima)
Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
Estimativa paramétrica
Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
Estimativa de três pontos (PERT)
Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
O cálculo da estimativa de custo da atividade é obtido a partir da seguinte fórmula:
PERT = (Otimista + 4x Provável + Pessimista) / 6
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula:
PERT = (Otimista – Pessimista) / 6
Outra maneira para a obtenção das estimativas dos custos das atividades do projeto baseia-se na análise das cotações das propostas de fornecedores.
Precisão das estimativas
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos. Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de casa fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
1 -Na fase de iniciação
Intervalo variando entre menos 25% e mais 25%.
2 - Na fase de planejamento
Faixa com intervalo entre menos 10% e mais 25%.
3 - Na fase de execução
Faixa de intervalo entre menos 10% a mais 10%.
 
Linha de base dos custos do projeto
A obtenção da linha de base de custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto.
As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades.
As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo da atividade ou um mesmo valor fixo.
 A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto
Orçamento do projeto
O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto.
Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve-se definir uma reserva de contingência de gerenciamento, objetivando atender para mudanças no projeto oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis pelos quais o projeto poderá ser impactado.
Esta reserva não é considerada na linha de base de custos. Ela representa fundos que só podem ser utilizados pelo projeto com autorização da administração da organização.
Curva S dos custos acumulado
A linha de base de custos do projeto é apresentada com os valores acumulados por período de tempo e é tipicamente representada por uma curva com formato de S.
Controle dos custos do projeto
O controle de custos envolve:
· Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
· Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
· Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado;
· Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
· Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
Aula 6
Objetivos
· Listar os objetivos da qualidade;
· Distinguir os benefícios e custos da qualidade;
· Reconhecer os processos de gerenciamento da qualidade;
· Identificar as ferramentas e técnicas da qualidade;
· Distinguir o processo de garantia da qualidade do processo de controle da qualidade.
Planejamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade garante que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi criado e impacta diretamente na:
· Redução dos custos de correção de falhas.
· Aumento da produtividade.
· Menos retrabalho.
Planejamento da qualidade 
Custos da qualidade
O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade. O custo da qualidade é composto por três tipos de custos, são eles:
1 Custos da prevenção
(ex.: documentação do processo, treinamento).
2 Custos de avaliação do produto ou serviço
(ex.: teste, inspeção).
3 Custos de falhas ou de má qualidade
(ex.: custo do retrabalho, perda de negócios).
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício.
O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto.
A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes
interessadas, que espera que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância.
Saiba mais
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
· Padrões de qualidade para o projeto e produto do projeto;
· Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
· Métricas de desempenho do projeto, como por exemplo, de prazo, custos, frequência de rejeição das entregas, frequência de defeitos, entre outras.
Em geral, as empresas já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada. Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria empresa ou por órgãos independentes, como, por exemplo, a já tradicional ISO (Internacional Organization for Standardization).
Benefícios da qualidade
Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são:
1 - Aumento da satisfação do cliente;
2 - Redução dos custos de correção de falhas;
3 - Aumento da produtividade;
4 - Menos retrabalho.
Atenção
O custo de corrigir é maior do que o custo de prevenir!
Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto.
Ferramentas da qualidade
Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como:
· Gráficos de controle
· Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe
· Histograma
· Elaboração de fluxogramas
· Diagrama de Pareto
· Diagrama de dispersão
· Amostragem estatística
· Inspeção
· Lista de verificação
Gráfico de controle
A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer se um processo é estável e se tem um comportamento previsível.
Um processo é considerado fora de controle quando um ponto excede um limite de controle ou sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da linha média.
Podem ser utilizados para monitorar variações de custos, prazos e volume de mudanças, entre outras saídas dos processos de gerenciamento do projeto, de modo a garantir que estão sob controle. Vejo um exemplo de gráfico de controle abaixo.
Gráfico de causa e efeito
Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”?
Histograma
Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de causa identificada. Veja a figura abaixo.
Diagrama ou gráfico de Pareto ou curva ABC
É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
Diagrama de dispersão
Mostra o relacionamento entre duas variáveis (dependente x independente).
A equipe de projeto pode estudar e identificar o relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. Quanto mais próxima da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre as duas variáveis. Observe um exemplo de diagrama de dispersão abaixo.
Gráfico sequencial
Semelhante a um gráfico de controle, sem a definição de limites. Mostra o histórico e o padrão de variação de uma variável. Observe a figura abaixo.
Fluxograma
É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
Gráficos de controle (Fonte: William Iven on Unsplash).
Garantia de qualidade
A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final.
O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos.
Esse processo comporta auditorias independentes, cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto.
As melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados dessas auditorias independentes, as quais podem ser realizadas por auditores internos ou externos que não estejam envolvidos diretamente no trabalho do projeto.
Neste processo, são usados dados fornecidos pelo processo de controle de qualidade das entregas do projeto.
A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo.
Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade.
Controle da qualidade
O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos.
Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
Exemplo
Para a fabricação de uma mesa, são especificadas suas dimensões — altura, largura e comprimento. O controle da qualidade garante que estas dimensões estão sendo cumpridas dentro dos níveis de tolerância especificados nos padrões de qualidade.
Os resultados das atividades de Controle de Qualidade podem gerar revisões nos processos e padrões de qualidade do projeto.
Aula 7
Planejamento dos recursos humanos
O planejamento de recursos humanos consiste em:
Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto;
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.
Fatores a considerar para o planejamento da equipe do projeto:
Escassez ou limitação dos recursos e a necessidade de trabalhar com alternativas ou desenvolver opções;
A rede de relacionamento do gerente de projetos na eficácia na seleção dos recursos;
A recorrente reclamação dos envolvidos sobre a falta de informações sobre suas responsabilidades;
A necessidade de designação de pessoas internas ou externas a organização do projeto.
Outros fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como:
Tipo de organização;
Fatores técnicos;
Habilidades interpessoais;
Localização da equipe;
Influência das partes interessadas.
Plano de recursos humanos
Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto.
Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla:
Papéis e responsabilidades
Para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe deve-se seguir os seguintes requisitos mostrados no exemplo abaixo:
Papéis e responsabilidades
Para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe deve-se seguir os seguintes requisitos mostrados no exemplo abaixo:
	Atividades
	Clóvis
	Marília
	Júlia
	Pedro
	Coletar requisitos
	R
	I
	P
	A
	Definir premissas
	I
	R
	P
	A
	Criar critérios de aceitação
	R
	R
	P
	A
	Elaborar a Declaração do Escopo
	P
	P
	R
	A
R – Responsável pela execução
A – Aprovador
P – Participa
I – Informado
Organograma do projeto
Para estabelecer as relações hierárquicas do projeto. Veja o exemplo abaixo:
Plano de gerenciamento de pessoal
Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurança do trabalho.
Mobilização da equipe do projeto
· Pré-alocados e já definidos no termo de abertura do projeto.
· Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organização.
· Contratados, quando a empresa não possui pessoal interno necessário para executar o projeto.
· Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes
localidades, turnos ou horários.
Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e revisar o planejamento do projeto com os novos membros.
Desenvolvimento da equipe do projeto
O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto.
Algumas técnicas utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento são:
· Aprimoramento das habilidades profissionais;
· Treinamento formal ou informal;
· Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe;
· Reconhecimento e premiações;
· Regras básicas de convívio;
· Agrupamento (matriz integrada).
A construção de uma equipe se dá em cinco etapas:
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1 - Formação
Quando a equipe se encontra e conhece o projeto.
2 - Conflito
Quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto.
3 - Acordo
Quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança.
4 - Desempenho
Quando a equipe ganha unidade.
5 - Dispersão
Trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
Gerenciamento da equipe do projeto
1 - Acompanhar o desempenho da equipe;
2 - Fornecer feedback;
3 - Resolver problemas;
4 - Gerenciar conflitos;
5 - Gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Envolve:
1 - Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
2 - Observação;
3 - Registro de questões;
4 - Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração ou acomodação);
5 - Desenvolvimento de habilidades interpessoais.
Esse gerenciamento é mais complexo, quando a equipe presta contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos.
Características do conflito
· É natural e força uma busca de alternativa;
· É uma questão da equipe;
· A comunicação aberta ajuda na resolução;
· A resolução deve se concentrar em questões e não nas pessoas;
· A resolução deve se concentrar no presente e não no passado.
Os conflitos são inevitáveis em um projeto. Originam-se por disputas por cronograma, prioridades, recursos, estilos de trabalho pessoais e personalidades. Quando bem gerenciados, agregam valor (produtividade e relacionamento).
Técnicas de gerenciamento de conflito
Colaboração - Trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções.
Reconciliação - Permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes.
Retirada - É uma forma de fugir momentaneamente do problema.
Força - Uma parte de maior autoridade impõe a outra seu ponto de vista.
Acomodação - É um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução.
Para exercer seu papel, o gerente de projetos pode ter um ou mais tipos de poder.
Formal
É delegado pela organização em função do cargo que exerce.
Recompensatório
Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe.
Penalizatório
Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe.
Referencial
Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
Aula 8
A importância da comunicação para o projeto
Você já parou para analisar como uma comunicação eficiente1 e eficaz2 pode contribuir para o sucesso de um projeto?
A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça para seu sucesso.
O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando com as diversas partes interessadas do projeto, notadamente com os membros de sua equipe.
A comunicação adequada permite que diferentes interesses, aspectos culturais e entendimentos do trabalho do projeto sejam compreendidos de forma clara e os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, no planejamento, gerenciamento e controle da comunicação é levando em consideração a imprevisibilidade de suas necessidades.
Atenção
O gerenciamento das partes interessadas tem como foco a comunicação contínua e permanente, de modo a não perder qualquer oportunidade de interpretar as necessidades, expectativas e desejos dos envolvidos com o projeto.
Por vezes, depara-se com interesses conflitantes. A meta é obter o engajamento das partes interessadas, de modo que o projeto atinja os objetivos planejados.
Planejamento das comunicações
Na fase de iniciação do projeto, por ocasião da identificação das partes interessadas, diversos dados são levantados, tais como: nome, cargo, função, grau de interesse no projeto, posicionamento em relação ao projeto, nível de poder na organização e grau de influência. Estes dados devem ser considerados no planejamento das comunicações.
O planejamento das comunicações abrange a determinação das necessidades de comunicação de todas as partes interessadas e a definição da abordagem a ser utilizada. Além disso, o planejamento adequado da comunicação envolve identificar:
O que precisa ser comunicado?
Informações como:
· Termo de abertura do projeto;
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Relatórios de status do projeto;
· Relatórios de desempenho do projeto;
· Registro de riscos;
· Mudanças solicitadas;
· Mudanças aprovadas e rejeitadas;
· Lições aprendidas e demais informações relevantes.
Como deve ser comunicado?
A comunicação pode ser:
· Escrita ou oral;
· Formal (relatórios, documentos, apresentações) ou informal (e-mails, memorando);
· Interna (equipe do projeto) ou externa (cliente, público, empregados da organização, diretoria);
· Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre pares).
Existem diversos meios de transmissão das informações como, por exemplo: reuniões, e-mail, videoconferência, ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto.
Quem deve ser comunicado?
Todas as partes interessadas, como:
Patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores, comunidades e escritório de projetos.
Com que frequência deve ser comunicado?
A definição da frequência da distribuição da informação depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da disponibilidade do destinatário.
A frequência pode ser semanal, mensal, diária, no início ou no encerramento do projeto.
Saiba mais
Agora que você já conheceu um pouco sobre o planejamento das comunicações, leia sobre o plano de gerenciamento das comunicações. A seguir, conheceremos o modelo de comunicação.
Modelo de comunicação
O modelo de comunicação é divido em três partes
Emissor
O emissor codifica a mensagem com cuidado, determina o melhor método de comunicação e confirma o recebimento da mensagem.
Mensagem
Para a codificação da mensagem, o emissor deve saber que cerca de 50% das comunicações são não verbais, mas sim maneirismos físicos. Também ajudam a transmitir a mensagem aspectos paralinguísticos, tais como o volume e tom de voz.
Receptor
Cabe ao receptor decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que ela foi entendida. Inclui usar a escuta ativa e observar o emissor para captar gestos físicos e expressões faciais.
Atenção
A análise dos requisitos de comunicação passa pelo dimensionamento dos seus canais. O número total de canais de comunicação é calculado pela fórmula n.(n-1) /2, em que n é o número de partes interessadas do projeto e mostra a complexidade das comunicações do projeto.
Assim, um projeto que envolva 10 partes interessadas terá {10 - (10 - 1)} / 2 = 45 canais de comunicação.
Gerenciamento das comunicações
As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas participando de reuniões.
Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
Reuniões de progresso
Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos
ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
Reuniões de apresentação do desempenho atualizado do projeto
Para o patrocinador e demais gerentes executivos da organização.
Reuniões de lições aprendidas
Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadas e servem como base de informações históricas para outros projetos.
As seguintes regras devem ser obedecidas para a realização de uma reunião:
· Defina e cumpra o prazo da reunião;
· Agende reuniões recorrentes sempre o mesmo dias da semana e horário;
· Tenha um objetivo claro para a reunião;
· Estabeleça uma pauta e a distribua com antecedência.
Observe, também, algumas técnicas para uma comunicação eficaz:
· Realimentação de feedback e eliminação de barreiras à comunicação;
· Escolha dos meios de comunicação (oral, escrita, formal, informal, pessoalmente, e-mail);
· Estilo de redação (voz ativa ou passiva, estrutura das frases, palavras);
· Técnicas de gestão de reuniões (preparação agenda, tratamento conflitos);
· Técnicas de apresentação (linguagem corporal, recursos visuais).
Saiba mais
Controle das comunicações: Algumas informações são coletadas e distribuídas para relatar o desempenho do projeto, como por exemplo: atividades concluídas no período avaliado, resultado das variações do desempenho (percentual de desvio de prazo e custo), mudanças aprovadas no período, situação dos riscos, situação das entregas, problemas e plano de ações corretivas e preventivas, bem como as atividades previstas para serem executadas no próximo período.
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Gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto.
No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders.
A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
Etapa 1 - Identificação dos stakeholders
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Etapa 2 - Identificação e classificação dos impactos potenciais
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes.
(ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência)
Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto.
Os modelos de classificação podem ser:
· Poder x interesse;
· Poder x influência;
· Influência x impacto.
Etapa 3 - Avaliação das reações
Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos.
As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.
Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
Saiba mais
Antes de encerrarmos, conheça as estratégias de abordagem específicas, e as ferramentas de controle e gerenciamento do engajamento das partes interessadas.
Aula 9
Definição de risco
Iniciaremos nossa aula respondendo a seguinte questão:
O que é risco?
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“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” (PMBOK® Guide, Quarta Edição© 2008)
O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente. Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
Gerenciamento de risco 
Fatores de risco
Os fatores de risco são:
1 - Probabilidade de ocorrência do evento
2 - Impacto do risco nos objetivos do projeto
3 - Ocasião esperada para a ocorrência no ciclo de vida do projeto
4 - Frequência de ocorrência prevista
Atenção
Entre esses quatro fatores, a probabilidade e o impacto são os que mais exigem atenção do gerente do projeto.
Benefícios do gerenciamento dos riscos
O gerenciamento dos riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são:
A seguir, conheceremos o plano de gerenciamento de riscos.
Planejamento do gerenciamento de riscos do projeto
O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange a definição de elementos como:
Categorias ou fontes de riscos:
· Técnicos;
· Gerenciamento do projeto;
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas:
Exemplo:
· Escala de probabilidade: “alta”, “média” e “baixa”;
· Escala impacto: ” baixo”, “moderado” e “alto”.
· Organizacional;
· Regulatórios;
· Ambientais;
· Fornecimentos.
Matriz de probabilidade e impacto:
Para priorizar qualitativamente os riscos de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.
Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco.
Custos envolvidos.
Identificação dos riscos
A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento.
Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os processos de gerenciamento de riscos devem ser observados.
Saiba mais
Observe, abaixo, as diversas técnicas e ferramentas utilizadas para auxiliar na identificação dos riscos do projeto:
· Análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos do projeto e as ameaças e oportunidades do ambiente externo;
· Revisão da documentação histórica de projetos similares;
· Requisitos do projeto que podem causar incertezas;
· Premissas e restrições do projeto;
· Grau de detalhamento dos requisitos e do escopo;
· Análise das atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou antecipação;
· Análise das estimativas de custos e de prazos, bem como os fatores que podem provocar variações destas estimativas;
· Técnicas de coleta de informações, tais como entrevista, brainstorming e técnica de Delphi;
· Lista de verificação das categorias de risco.
Descrição e registro do risco identificado 
Descrição e registro do risco identificado
O risco deve ser descrito em três partes: devido à “causa conhecida”, poderá ocorrer o “risco”, o que levaria ao “impacto”.
Quanto mais detalhada for a descrição, mais facilmente será feito o planejamento da resposta.
Observe os exemplos:
Exemplo de descrição genérica
Devido à situação da transportadora, poderá ocorrer dificuldade na entrega dos materiais, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Exemplo de descrição detalhada
Devido à transportadora não ter caminhão em sua frota com capacidade de 10 toneladas de carga para transportar a totalidade dos perfis metálicos, poderá ocorrer dificuldade na subcontratação do serviço, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
O documento resultante deste processo é o Registro dos Riscos. O Registro de Riscos é dinâmico, atualizado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos subsequentes
de análise dos riscos e planejamento das respostas complementam as informações desse documento. O Registro dos Riscos contém:
· Lista de riscos;
· Classificação dos riscos;
· Lista de possíveis respostas;
· Causas-raiz dos riscos;
· Gatilhos de riscos;1
· Responsáveis pelos riscos.
Análise Qualitativa dos Riscos
Os riscos identificados listados no Registro dos Riscos passam pelo processo de análise qualitativa de riscos, quando são avaliados e classificados em relação aos impactos no projeto e probabilidades de ocorrência.
A seguir, é apresentado um exemplo de matriz de probabilidade x impacto:
Na matriz exemplificada, a primeira letra representa a classificação da probabilidade e a segunda letra, o grau do impacto. As cores mostram o grau de criticidade do risco.
Após a classificação, é possível priorizar os riscos no Registro de Risco com o objetivo de se concentrar no trabalho de planejamento das respostas.
Análise Quantitativa dos Riscos
Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa. A análise qualitativa dos riscos sempre é executada, mas a quantitativa pode não ser necessária.
A análise quantitativa é objetiva. Tenta medir a probabilidade e os impactos reais nos objetivos de prazo e custos do projeto.
Os principais resultados do processo de análise quantitativa são:
· Determinar a exposição do projeto (risco geral);
· Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos do projeto;
· Determinar as reservas de prazo e custos.
A técnica mais utilizada neste processo é a simulação de Monte Carlo.
Planejamento das Respostas aos riscos
O processo de planejamento das respostas aos riscos é responsável pela elaboração de ações para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
As estratégias utilizadas para responder a riscos negativos ou ameaças são:
Aceitar ativamente o risco: Preparar os planos alternativos de contingência, com custos, recursos e prazos definidos, de modo a lidar com a eventual ocorrência dos riscos.
Aceitar passivamente o risco: Aguardar o risco ocorrer para então gerenciar seus efeitos.
Prevenir o risco: Planejar ações com o objetivo de eliminar a ameaça para os objetivos do projeto.
Transferir o risco: Repassar os riscos para terceiros. É o caso de transferir o risco de acidente durante o transporte de um equipamento contratando uma apólice de seguro.
Mitigar o risco: Planejar ações que possam reduzir a probabilidade da ocorrência ou do impacto do risco identificado.
As estratégias utilizadas para ampliar os riscos positivos ou oportunidades são:
1 - Explorar o risco
Planejar ações que concorram para a ocorrência da oportunidade.
2 - Compartilhar o risco
Atribuir sua responsabilidade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto.
3 - Melhorar o risco
Planejar ações para aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco.
Saiba mais
Observe, abaixo, dois termos utilizados no gerenciamento de riscos:
Riscos residuais - São aqueles que permanecem após o planejamento das respostas aos riscos identificados.
Riscos secundários - São os novos riscos que surgem como consequência da definição da estratégia de respostas aos riscos identificados.
Atualização do Registro dos Riscos
As respostas planejadas devem ser inseridas no documento Registro dos Riscos, seguindo algumas regras:
Abaixo temos 3 imagens com suas respectivas explicações.
As ações de resposta devem ser claras e objetivas, de modo a evitar apenas intenções.
Para cada risco identificado, é formalmente designado um responsável pelas ações de acompanhamento e controle.
As reservas de contingência de custos para os riscos identificados não utilizadas pelo projeto não podem ser destinadas para outras atividades do projeto.
Saiba mais
Você já ouviu falar em Soluções de contorno?
São as respostas não planejadas para riscos ocorridos. Este fato deve ser registrado no Registro de Riscos para futuras consultas e registro das lições aprendidas do projeto.
Monitoramento e controle dos riscos
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do projeto e envolvem atividades como:
· Revisar a classificação e as respostas aos riscos;
· Acompanhar os riscos já identificados;
· Procurar identificar gatilhos de riscos;
· Executar os planos de respostas aos riscos;
· Identificar, comunicar e planejar respostas para novos riscos descobertos;
· Identificar e registrar as lições aprendidas;
· Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos riscos e do plano de gerenciamento de riscos;
· Avaliar as quantidades restantes das reservas de contingência para os custos ou prazos em decorrência dos riscos que não ocorridos;
· Comunicar as partes interessadas sobre a situação dos riscos;
· Revisar a lista de observação2 de risco.
Atenção
Nas reuniões da equipe para acompanhamento do desempenho do projeto, o tópico “RISCOS” deveria ser o primeiro a ser abordado.
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