Administração Estratégica

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Administração Estratégica
Aula 1
Conceito: pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. 
Evolução da Adm Estratégica
Belmiro (2008) destaca que, até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formuladas e aplicadas, em especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos:
	Planejamento Estratégico
	Planejamento de longo prazo
	Planejamento financeiro
	Estratégia competitiva 
	Estratégia de crescimento 
	Gestão estratégica pela qualidade
	Do planejamento estratégico à administração estratégica
	Administração estratégica competitiva.
Planejamento Financiamento: era simples e eficiente, as empresas podiam estimar seus vários gastos, baseados na previsão de receitas. Artifícios usados para fechar o orçamento – superestimativa de gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de gastos no exercício posterior.
Planejamento de longo prazo: 
· É voltado para processos, e não para metas;
· Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantitativos;
· Mantem feedback contínuo entre análise e formulação de problemas;
· Divide os problemas estratégicos entre internos e externos;
· Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos;
· Procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático.
Planejamento Estratégico: lida com decisões de efeito duradouros que sejam difíceis de modificar.
	Planejamento estratégico => longo prazo
	Planejamento tático => curto prazo
Estratégia Competitiva: visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na analise de barreiras a entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrentes, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
Vantagem Competitiva: é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas, são elas:
	Estratégia de Custo: baseia-se simplesmente em volume e em escala de produção.
	Estratégia de Foco: qualidade
	Estratégia de Diferenciação: lançamento de novos produtos.
Estratégia de Crescimento: tem por objetivo o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte:
	Expansão => decisão de ampliar a capacidade de produção.
	Diversificação => decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
	Integração vertical => decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumento o número de produtos ou serviços para o uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala.
	Globalização => Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo.
	Desinvestimento / desmobilização => não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
	Diversificação lateral => decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com o aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa.
	Parcerias e alianças estratégicas => após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empesa outras questões, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias.
Gestão Estratégica pela Qualidade => alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores, capitaneadas por Ralf Nader (quanto a produtos fora de conformidade) fez com que houvesse a migração da qualidade dos níveis de supervisão para os da alta administração.
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica: para fazer o Planejamento Estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tronar-se eficaz.
 A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta planejar estrategicamente; é preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico.
Segundo Lobato (2000), esta era tem as seguintes características:
	Planejamento flexível
	Ênfase na Administração por objetivos (APO)
	Integração entre planejamento e controle
	Sistema de apoio enfocando motivação / compreensão, desenvolvimento; organizacional, informações e comunicações.
	Unidade Estratégica de Negócios.
Administração Estratégica Competitiva: é a marca registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma, apresentando as seguintes características:
	Visão estratégica;
	Alinhamento com a missão da empresa; 
	Adaptação à tendência de globalização;
	Domínio da tecnologia de informação;
	Compreensão das mudanças como fator de oportunidade.
Conceito de Administração Estratégica => um processo contínuo e interativo, que visa manter uma organização como conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Com base em tudo o que vimos até aqui, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas:
Análise do ambiente => Estabelecimento da diretriz da organização => Formulação e implantação da estratégia organizacional => Exercício de controle estratégico.
Aula 2
Análise Ambiental: tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes.
Análise do ambiente externo: segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em temos de oportunidade e ameaças. Esta análise permite identificar a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial. 
A investigação e análise do macroabiente organizacional é uma avaliação critica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organização. No macroambiente, todas as empresas são afetadas por forças: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais.
Forças macroambientais segundo Kotler: é composto pelas seguintes forças;
	Econômicas => análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos / serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar.
	Socioculturais => análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa.
	Político-legais => análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa.
	Tecnologias => análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos de determinados processos operacionais e gerenciais.
	Demográficas => análise de tendências relativas às características de população e matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa.
Análise do ambiente interno: é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração.
 Aspectos importantes:
Organizacional=> rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
	Marketing => segmentação de mercado, estratégias de preço, estratégia de promoção e distribuição.
	Pessoal => praticais de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
	Produção=> pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria-prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
Pontos Fortes e Fracos da
análise interna:
Pontos Fortes => vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
Pontos Fracos => vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
Aula 3
Missão: é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise de interpretação de algumas questões como:
	Qual é o nosso negócio?
	Quem é o nosso cliente?
	Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
“A missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe, e é considerada como sendo uma declaração muito ampla da diretriz organizacional.
Criação da missão: não existe uma padronização, porém alguns tópicos são bastante comuns.
	Produto ou serviço da empresa; 
	Imagem pública;
	Mercado;
	Tecnologia;
	Objetivos da empresa;
	Filosofia da empresa.
“A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação do lugar aonde a empresa quer chegar.”
Visão: é o estado futuro desejado em longo prazo e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que esta pode definir e redigir após responder a questão => Para onde pretendo ir?
Deve estar alinhada como os valores centrais da organização, precisa ser prática, realista e visível, pois não alcançamos aquilo que não vemos. O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
Pelos esforços individuais;
	Pelos esforços das equipes;
	Pela alocação dos recursos.
Objetivo organizacional: é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos.
Recomendações para uma boa implementação de objetivos:
1. Crie objetivos numéricos claros, mensuráveis e desafiadores;
2. Cubra o curto e o longo prazo;
3. Seja capaz de responder rapidamente a mudança e definir as pessoas responsáveis por resultados
4. Os objetivos devem abranger os aspectos do negócio.
Aula 4
Formulação de Estratégias Organizacionais
Conceito: “um caminho, maneiro ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.” Oliveira (2003)
Níveis de estratégias organizacionais: Frederico Cesar Mafra Pereira destaca que existem três tipos de estratégias organizacionais, são elas:
· Estratégia corporativa: refere-se ao primeiro nível de definição estratégica e determina as áreas de negócios da empresa. Essas áreas devem conduzi-la a ingressar ou sair de um setor, a fim de ter um leque de negócios equilibrados.
· Estratégia competitiva: refere-se ao segundo nível de definição estratégica e determina que movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor.
· Estratégia funcional: é o terceiro nível de definição estratégica e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para execução operacional das estratégias corporativas e competitivas definidas.
Comportamento empresarial
A elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada área/unidade deve agir para implantar as estratégias corporativas e competitivas definidas?”.
Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação:
	COMPORTAMENTO/ DISCRIMINAÇÃO
	INATIVO
	REATIVO
	ATIVO
	PROATIVO
	Situação desejada
	Atual
	Passada
	Futuro previsto
	Futuro preparado
	Postura básica
	Conservador
	Saudosista
	Otimizar
	Idealizar
	Procura
	Estabelecimento e sobrevivência
	Situação passada acumulada
	Otimização da situação
	Autodesenvolvimento, autorrealização, autocontrole
	Mudanças
	Não sabe que estão acontecendo
	Reage às mudanças como forma de ameaças sérias
	Age tendo em vista oportunidades e ameaças
	Proage, procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças
	Foco no planejamento
	Não existe
	Operacional
	Tático
	Estratégico
 
Proativo ou Reativo?
Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa:
 	>Proatividade: é uma atitude proativa quando se criam bancos de dados e se treinam usuários para gerenciar o conhecimento que será aplicado na estimação de trajetórias para tingir os cenários futuros.
>Reatividade: é ser reativo quando se utilizam os bancos de dados existentes na empresa e selecionam-se as variáveis de controle, muitas vezes apenas baseando-se nos dados disponíveis.
Alguns comentários referentes ao reativo:
· É lento;
· É menos ágil, o que torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança;
· É catastrófico para a nova geração de novos administradores;
Óticas proativa e reativa
	ÓTICA PROATIVA
	ÓTICA REATIVA
	Criar banco de dados.
	Utilizar o banco de dados existentes.
	Selecionar novas variáveis.
	Entender as variáveis existentes.
	Novas medidas de controle de desempenho.
	Controlar o desempenho atual.
	Treinar usuários para gerenciar o novo conhecimento.
	Treinar usuários no conhecimento existente.
	Lançar novas trajetórias.
	Entender as trajetórias passadas.
	Partir do cenário atual.
	Verificar de qual cenário se partir no passado.
	Atingir o cenário futuro.
	Entender como se atingiu o cenário atual.
	Identificar os agentes que podem interferir nas trajetórias atuais.
	Identificar os agentes que influenciaram as trajetórias passadas.
	Replanejar estrategicamente.
	
	Implantar a administração estratégica.
	
Teoria da burocracia: é um conceito formulado por Max Weber. É a organização eficiente por excelência, alguns conceitos foram e ainda são utilizados por varias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da burocracia. Suas principais características são: 
· Centralizadora;
· Dotada de univocidade (mantém o mesmo sentido em empregos diferentes; só pode ser interpretado de uma forma. 
· Meritocrática
Estratégia x estrutura organizacional: quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São elas:
Sobrevivência
É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias:
· Promoção de vendas de produtos em old stock;
· Aumento das vendas sem perda da qualidade;
· Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
· Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua insatisfação.
É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde financeira.
Estabilidade
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda,
apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Crescimento
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
Essa estratégia pode assumir as formas de:
· Ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
· Ampliação de market share;
· Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
· Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da empresa.
Diversificação
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
Aula 5
Estratégia de negócios:
Consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa.
A classificação de estratégia de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitem identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”.
Estratégias genéricas
Estratégias competitivas segundo Porter:
Estratégias genéricas de diferenciação => só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva > custo baixo e diferenciação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir. Essas possíveis abordagens podem ser: 
· Procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios; 
· Uma abordagem chamada de fast followers, empresas evitam o alto risco e custo elevando de serem as primeiras a inovar e seguem ideias já praticadas por outras empresas líderes.
· Outra abordagem são empresas que conseguem criar novas tendências, como o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado.
Estratégias genéricas de custo => Martins (2003) ressalta que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa. Ela busca conhecer toda a cadeia de valor, uma empresa só se manterá competitiva se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, se seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionamentos de custos.
Estratégias genéricas de foco => significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. A característica de estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento especifico, ou com custos mais baixos que os concorrentes.
Rentabilidade
Porter destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes.
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
3. Ameaça de novos concorrentes.
4. Poder dos clientes.
5. Poder de negociação dos fornecedores.
É necessário buscar a diferenciação, porém, nem todas as empresas conseguem ser bem sucedidas.
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Segundo Porter, existem seis erros básicos=>
· Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores;
· Exceder as necessidades dos compradores;
· Fixar preços muitos altos;
· Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam, imitar facilmente;
· Não reconhecer segmentos de mercado;
· Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, a combinação estratégica surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
 Cadeia de valor => a cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor:
Fontes de matérias primas básicas > Fornecedores > Estrega do produto aos consumidores.
É um enfoque externo à organização, onde cada elo da cadeia global, de atividades geradoras de valor é considerado de forma independente a empresa, sob análise, é um dos elos. 
	Posicionamento estratégico => as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos
Liderança de custo – num setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco crescimento. Os custos planejados ou custos-padrão merecerão atenção especial. 
Diferenciação de produtos – em mercados em expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão pouca relevância para a tomada de decisão.
	Direcionador de custos - As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custos escolhidos, são:
· O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
· É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
· Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos, outros não;
· Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para a análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
Aula 6: Formulação de Estratégias Funcionais
Estratégias funcionais
Fernandes e Berton (2005) destacam que as estratégias gerais servem de base para uma elaboração mais detalhada das áreas funcionais da empresa, daí serem denominadas estratégias funcionais.
As estratégias devem estar em consonância com as estratégias de cada setor da empresa para formular suas ações, e assim, atingir os objetivos gerais.
Veremos nessa aula as principais estratégias funcionais, relacionadas com as seguintes áreas:
· Produção;
· Finanças;
· Recursos Humanos;
· Logística;
· Marketing e
· Pesquisa e Desenvolvimento.
Estratégias de marketing
Trata-se dos planos desenhados para atingir objetivos na área de marketing. Na elaboração dessas estratégias, deve-se integrar os objetivos, políticas e sequências de ação (táticas) num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para seu crescimento.
O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente a sua missão. 
Classificação das estratégias de Marketing
Cada uma das estratégias de Marketing tem como objetivo enquadrar-se melhor ao estilo do produto, ao seu mercado, ao que a empresa pretende atingir e às muitas variáveis definidas no planejamento.
Estratégias
de Marketing:
Quanto à dominância de mercado
· Estratégia de liderança teste;
· Desafiante;
· Seguidor;
· Nicho de mercado.
Classificação genérica de Michael Porter
· Liderança de custos;
· Diferenciação de produto;
· Segmentação de mercado.
Quanto à inovação
· Pioneiros;
· Seguidores imediatos;
· Seguidores tardios.
Estratégia de crescimento
· Integração horizontal;
· Integração vertical;
· Diversificação (ou conglomeração);
· Intensificação.
Quanto à agressividade
· Construir;
· Segurar;
· Ceifar ou colher.
Estratégia logística
Pode ser definida como um processo integrado para alcançar vantagens competitivas através de valor acrescido, além do serviço ao cliente. Este resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviço logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos.
Estratégia de Produção
A estratégia de produção é um padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da Produção.
Outra visão é que o processo desta estratégia refere-se aos procedimentos que são ou podem ser conduzidos para formular as estratégias de produção que a empresa deve adotar. 
O conteúdo da estratégia de produção deve abranger os seguintes pontos, são eles:
1 Perspectiva de cima para baixo (top-down)
O que a empresa (grupo ou negócio) deseja fazer.
2 Perspectiva de baixo para cima (bottom-up)
Quando as melhorias cumulativas da operação constroem a estratégia.
3 Perspectiva dos requisitos de mercado
Quando os requisitos de mercado constroem a estratégia.
4 Perspectiva dos recursos da produção
Quando a estratégia da produção envolve explorar a capacidade dos recursos.
Estratégia financeira
Todas as áreas funcionais da empresa são importantes para o seu funcionamento, porém a área financeira vai permitir que a empresa honre seus compromissos financeiros com os stakeholders.
As estratégias financeiras devem contemplar as decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, e de como investir esses recursos. O objetivo é que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade, suficiente para seu desenvolvimento e para remunerar seus investidores.
Estratégias de Recursos Humanos
É importante destacar que as estratégias de RH visam reter o capital intelectual, que é responsável pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva.
Veja a seguir os principais pontos das estratégias de recursos humanos:
· A importância crescente dos recursos humanos como elemento de competitividade;
· A necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de recursos humanos, a estratégia da organização e o ambiente;
· Os resultados não são mensuráveis financeiramente no curto prazo, mas emergem no longo prazo;
· A relação entre recursos humanos e melhoria no desempenho organizacional;
· O comprometimento do indivíduo com a organização como requisito para a gestão estratégica de RH.
Estratégias de Pesquisas e Desenvolvimento
Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright, et al (2000), afirmam que a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos.
Nos produtos/serviços, as empresas devem concentrar seus esforços em melhorias e inovações. Nos processos, os esforços devem se concentrar na redução dos custos de operações e também torná-los mais eficientes.
A área de P&D é responsável pela geração de inovação e de onde surgem as maiores ideias. Ela passou a ter posição de destaque na construção das estratégias das organizações, visto que frequentemente esta define o portfólio a ser desenvolvido em um determinado período.
A P&D de produtos/serviços busca a competitividade de mercado, e a de processos, a competitividade nos custos. É bom lembrar que existem riscos associados: 
As inovações em processos podem ser tecnologicamente muito sofisticadas, impedindo sua implantação com eficácia, ou podem não ser utilizadas; Os produtos/serviços novos lançados podem ter pouca aceitação no mercado. 
Os autores destacam que as ações estratégicas do setor de P&D devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade no mercado. As estatísticas mostram que somente um em cada sete novos produtos/serviços criados é realmente lançado no mercado, e que cerca de 35% dos novos produtos lançados fracassam.
Aula 7: Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias
Uso da nova matriz na formulação de estratégias
Segundo Belmiro (2008), toda vez que alguém deseja estudar os efeitos de uma matriz sobre uma possível estratégia, deixa de raciocinar de forma abrangente e passa a fazê-lo de forma restrita.
Três matrizes podem ser explicadas em conjunto, facilitando o trabalho do estrategista, diminuindo sobremaneira suas restrições na formulação de estratégias. Trata-se de três matrizes distintas, cada uma visando um propósito, mas que ficam potencializadas quando vistas em conjunto, são elas: 
Matriz de portfólio
Avalia o perfil de produtos ou de serviços que uma empresa detém, comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado, assinalando o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
Matriz de objetivos de produtos / serviços e de mercados
Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista da tecnologia (sem mudanças, aprimorado e novo), comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). Desta forma, gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/ serviço na empresa.
Matriz de ciclo de vida
Teoricamente a de mais fácil compreensão, permite visualizar a inclinação da curva de um produto/ serviço na introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Contextualizando as matrizes
Imaginaremos a introdução ou lançamento de um produto ou serviço com inclinação elevada (produto em mercado fornecedor concentrado). Esse produto terá uma taxa de crescimento alta e poderá estar no quadrante de ponto de interrogação, já que, por estar na etapa da introdução, ainda não terá adquirido participação relativa de mercado alta.
Tal produto poderá dispor de nova tecnologia e novo mercado, o que demonstraria a diversificação de uma empresa. Precisará de bastante caixa, vindo de uma vaca leiteira. Este pode ser um produto ou serviço de tecnologia obsoleta e com mercado fortalecido (necessitando de remerchandising)
Análise 
Até aqui, abordamos:
· Duas etapas do ciclo de vida de produto ou serviço (introdução e maturidade); 
· Dois quadrantes da matriz de portfólio (ponto de interrogação e vaca leiteira);
· Duas intercessões da matriz de objetivos de produto ou serviço e de mercado (diversificação e remerchandising).
Contratipos
Assim, fica fácil para exercitarmos a imaginação e criar os contratipos referentes a duas fases do ciclo de vida de um produto/ serviço:
· Crescimento, quadrante estrela na matriz de portfólio e intercessão entre tecnologia aprimorada e sem mudança de mercado (reformulação); 
· Declínio, quadrante abacaxi e intercessão entre tecnologia obsoleta e mercado nem novo ou sequer fortalecido (sem mudança).
Composição das três matrizes
Para entendermos a composição das três matrizes, vamos analisar uma situação problema:
Uma empresa de telefonia celular italiana lançou no Brasil um telefone com uma nova tecnologia, a um preço competitivo, devido à curva de experiência obtida em seu centro de pesquisa de componentes na China (de onde provém a tecnologia) e em uma joint venture com um fabricante já instalado no país na região de Campinas (SP), onde conseguiu exclusividade além de capacidade e escala de produção elevada.
Com forte esforço de Marketing, passou imediatamente entre os meses de introdução (julho) e de crescimento (novembro - início das vendas natalinas no varejo) a uma participação relativa de mercado superior a 1,0 (mais que 50% de participação de mercado) no segmento de telefone celular de alta tecnologia.
Que cuidados esta empresa deve ter?
Quais os ganhos já obtidos e os tipos de clientes conquistados, sabendo que a concorrente canadense, atualmente primeiríssima colocada em vendas, já está perseguindo esta mesma estratégia?
Vamos responder a todos esses questionamentos a seguir!
Combinando as três matrizes
A análise das três matrizes combinadas vai auxiliar a resolver esta questão pelo menos conceitualmente, sem introduzir qualquer variável contábil ou financeira (apenas com o intuito de não complicar o problema).
Cuidados da empresa
O produto da empresa se encontra na fase estrela, já que a fase de ponto de interrogação foi superada rapidamente. Sabe-se que, nesta fase, o volume de produção 1, por mais alto que seja, quando comparado ao esforço de Marketing, faz com o produto seja autossustentado, isto é, ainda não se tornou um gerador de caixa.
Os ganhos já obtidos
Os lucros ainda não tornaram o produto ou serviço um gerador de caixa, mas deixaram-no em uma posição autossustentável. Enquanto a taxa de crescimento estiver elevada, há poucos riscos de encolhimento (na verdade, espera-se a expansão da receita de vendas). O risco concentra-se na concorrente canadense.
Os tipos de cliente já conquistados
São clientes que vendem o produto ou serviço para a empresa através do boca a boca, o que o fortalece no mercado e aumenta as vendas. Evidentemente, esse é um caso de sucesso de mercado (pelas condições descritas na situação problema) e não se deve pensar que seja a regra, mas uma honrosa exceção, devido à forte inclinação inicial da curva de demanda
Matriz SWOT
Uma ferramenta simples e muito poderosa para avaliar o cenário (análise de ambiente) de uma empresa é a análise SWOT. Essas siglas têm os seguintes significados:
Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)
Nessa ferramenta, são avaliados os pontos fortes e fracos, principalmente do ambiente interno, que se compõe de recursos físicos, humanos e organizacionais.
Também são analisadas as ameaças e oportunidades referentes principalmente ao ambiente externo, tomando como base as forças político-legais, sociais, econômicas e tecnológicas.
A estratégia é ampliar os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo em que se deve reduzir ou eliminar os pontos fracos e ameaças.
Exemplo de aplicação da análise SWOT
Um grupo de alunos deseja, para efeito de trabalho de disciplina de final de curso, abrir uma loja de animais (pet shop) e levanta as seguintes questões, que podem ser analisadas sob o ponto de vista que acabamos de verificar.
Clique no botões abaixo para a ver cada descrição da Análise SWOT.
· Strengths
· Weaknesses
· Opportunities
· Threats
Strengths – Pontos fortes
· Não há concorrência na localidade onde pretendem instalar a loja. Logo, o potencial de mercado calculado será inteiramente apropriado pela pet shop;
· Disponibilidade de tempo para trabalho em tempo integral dos componentes da "sociedade", o que diminuirá despesas com funcionários e encargos; 
· Conhecimento de um dos alunos de organização de negócio semelhante.
Uma tabela de prioridades deve nortear a ação. Vejamos:
	Item
	Mais
	Menos
	Falta de concorrência na localidade 2
	X
	
	Disponibilidade de tempo
	X
	
	Lei ambiental
	
	X
	Falta de segurança
	
	X
	Taxa de crescimento elevada
	X
	
	Tecnologia de informação
	X
	
	Incentivos para instalação 3
	X
	
	Constante turbulência no país 4
	
	X
	Conhecimento do aluno
	X
	
	Falta de cultura em adquirir
	
	X
	Poder aquisitivo 5
	
	X
	Estoque elevado de ração
	X
	
Dos pontos de interesse para a análise 6, foram escolhidas quatro para serem analisados mais profundamente.
Provavelmente desta análise emergirá a decisão de dar continuidade à análise financeira, por meio de índices, dentre os quais destacam-se os de rentabilidade e retorno sobre o investimento.
Aula 8: implementação de estratégias
Processo de implementação de estratégias
Pettigrew e Whipp (1991), citados por Fernandes e Berto (2005), destacam três aspectos que devem ser levados em conta com relação às pessoas, quando se fala em implementação de estratégias 1:
Aspectos analíticos
Referem-se às análises e estudos necessários à implementação.
Aspectos políticos
A mudança sempre provoca confronto com posições estabelecidas, provocando alteração de poder. A mudança deve ser bem planejada, para inibir a ação dessas forças de resistência à mudança.
Aspectos educacionais
Referem-se ao conhecimento e às ideias que vão surgindo durante o processo de implementação e que devem ser apreendidos e difundidos dentro da empresa. O aprendizado ocorre também durante a sua implementação.
Implicações da estratégia no desenho de cargos
Belmiro (2008) inicialmente destaca na sua abordagem os conflitos da Alta Administração para, então, verificar a influência da estratégia na definição do cargo de gerente.
Muitas incertezas advêm do fato de o Conselho de Administração e a Alta Administração estarem vivendo conflitos 2. A motivação da Alta Administração pode ser apenas uma questão de não querer ser demitida.
Estudaremos, a seguir, alguns desses conflitos.
Alta Administração x acionistas
Os objetivos dos acionistas podem ser conflitantes com os da Alta Administração (salários), assim como os da Alta Administração com a sociedade (meio ambiente), os de funcionários com clientes (preços), e assim por diante.  
Veja alguns exemplos:
Alta Administração x acionistas
O primeiro a ser abordado é o conflito da Alta Administração com os acionistas. A Alta Administração pode receber opções de compra de ações ordinárias como forma de bônus. Isto pode ocorrer em decorrência de uma expansão na empresa, como veremos a seguir. 
Ao tentar atender a seus interesses pessoais, a Alta Administração pode maximizar o preço de ação, reinvestindo os lucros na expansão, aumentando o patrimônio líquido, e em contrapartida, reduzindo dividendos pagos aos acionistas. 
Por outro lado, uma possibilidade de não gerar conflito, se o único enfoque do acionista for o dividendo das ações, é a Alta Administração reduzir custos de manutenção (adiando serviços a serem feitos), aumentando o lucro no período.
Alta Administração x sociedade
Outro conflito é o da Alta Administração com a sociedade. É fácil imaginar como esse tipo de conflito pode ser criado, visto que o meio ambiente pode ser afetado pela empresa, ocasionando o impacto na sociedade.
A Alta Administração que não se preocupa ao processar produtos tóxicos (inclusive manipulando, transportando desde os fornecedores e incentivando a produção de matérias-primas tóxicas) poderá até cuidar de tratar o efluente líquido, sólido ou gasoso, que ainda assim já terá afetado o meio ambiente na manipulação e transporte das citadas matérias-primas.
Empresa x parceiros
O conflito entre funcionários e coligadas pode ser exemplificado com um caso que ajuda a estabelecer as relações entre pessoas e empresa para o entendimento do problema:
A RBS, empresa detentora das Rádios Gaúcha e Farroupilha, transformou a Gaúcha, antes musical, em uma emissora do tipo “noticiário 24 horas” e transferiu parte significativa dos seus artistas para a outra emissora.
Ainda que empregados, os artistas foram, provavelmente, contrariados em seus interesses, já que a Farroupilha estava mal colocada no ranking das rádios, o que diminuía sua audiência e, consequentemente, seu prestígio e popularidade
Fornecedores x clientes
O conflito entre fornecedores e clientes pode ser decorrente da variável preço, posto que as compras de matérias-primas com valores maiores trarão como consequência preços de venda de produtos mais elevados e, provavelmente, clientes contrariados.
O papel do gerente nos conflitos
Um mapa conceitual ajuda a enxergar o papel do gerente na solução desses conflitos:
 
Isolando o papel do gerente, o que torna viável a informação precisa sobre o orçamento da Alta Administração, chegamos a uma alça de feedback típica.
Vejamos:
 
Agregando o papel do gerente na figura anterior, verifica-se a arbitragem
deste, sem o qual o sistema não será consistente quando algo fugir dos padrões:
 
Portanto, para diminuir conflitos entre a Alta Administração e os acionistas, o gerente funciona como um árbitro de decisões, que gerará informações orçamentárias precisas. A ação do gerente transcende o mero registro de dados e é focada no processo.
Também é claro que o papel do gerente pode ser feito remotamente pela Alta Administração.
Em algumas organizações, é comum ocorrer dois fatos antagônicos, ambos ineficazes:
Primeiro fato
A Alta Administração não presta atenção à alça de feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente, incidindo no erro de perder o detalhamento e abalando as atribuições deste, que se torna desmotivado
Neste caso, a centralização do poder é ineficaz, uma vez que, por falta de tempo, a Alta Administração não tomará decisões consistentes no acompanhamento diário, que é um ponto forte do gerente.
Segundo fato
O gerente abandona suas tarefas, passando a se comportar como a Alta Administração. Ao fugir dos detalhes, o gerente não só passa a gerar informações imprecisas como não exerce mais a função de árbitro na ponta da tomada de decisão. O processo, nesta situação, para ou perde a eficácia.
Alguns processos muito capazes são os extremamente automatizados e que convivem com uma certificação de qualidade revisada e auditada. Mesmo para esses, a função de árbitro muda para a de observador. Um gerente 3 com a competência de observar o processo pode ser extremamente útil para replanejá-lo quando ocorrem mudanças drásticas no ambiente externo.
Portanto, o papel do gerente na solução de conflitos é figurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que acontece dentro de seus limites de atuação.
Planos de ação como instrumentos gerenciais para a implementação
De acordo com Garret e Dias (2005), a estratégia deve apresentar-se em poucas linhas, norteando as ações da empresa. Caso contrário, a organização perde seu foco, dispersando seus esforços.
A preocupação em estabelecer a direção a ser seguida nos negócios está cada vez mais presente nas empresas.
Antes de qualquer função administrativa ser executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os recursos para alcançá-los adequadamente.
Segundo Chiavenato (2006), as organizações não devem operar na base da improvisação, nem funcionar ao acaso. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, de elevada complexidade e intensa competição.
Uma consideração sobre o planejamento é que o processo administrativo só termina quando se faz uma avaliação de todo o conjunto, de modo a garantir a coerência do plano.
O que é, afinal, planejamento estratégico?
Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida. 
Ele exige agilidade para atender rapidamente as novas demandas e configurações de mercado.
No mesmo momento em que impõe a necessidade de focar sua atuação, identificar seu diferencial competitivo, estabelecer seus objetivos e seu horizonte de atuação, o planejamento exige uma enorme capacidade de se adaptar a mudanças, convivendo com um cenário de constantes alterações. 
O ambiente empresarial atual traz para as organizações uma situação de certa forma contraditória, no que diz respeito a seus processos de planejamento estratégico. O planejamento está voltado para o futuro, e este requer uma atenção especial. É para ele que a empresa deve se preparar a todo o momento.
Processo de planejamento estratégico
O processo de planejamento estratégico é constituído por:
 
Para Fernando (2005), planejar significa interpretar a missão da organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência.
Implementando as estratégias
As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação 4 das estratégias devem compartilhar com eles suas visões e incentivá-los a sugerir formas pelas quais a estratégia possa ser alcançada.
Por esta razão, deve envolver todas as pessoas e cada uma deve definir objetivos e estratégias que possibilitem a elaboração do plano da organização.
Para que os membros da empresa compartilhem ideias a respeito de seus rumos, as áreas funcionais devem conseguir identificar o que é realmente prioritário, principalmente quando os focos de atuação são multiplicados.
Gestão de pessoas e liderança - administração estratégica de RH
Segundo Belmiro (2008), as pequenas e médias empresas devem elaborar um plano estratégico, bem como exemplificar, com uma empresa real, a vantagem de aplicá-lo. Estratégia é a visão do topo (da empresa) e tem como característica o longo prazo.
A empresa que dispensa o plano estratégico, no entanto, compromete sua perpetuação.
As etapas do plano estratégico são:
· Instalação e treinamento de um grupo gestor.
· Desenvolvimento de estudos exploratórios.
· Implantação de base de dados e informações.
· Seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho.
· Implantação de um sistema de controle e treinamento de usuários.
· Análise da missão / política / objetivos / metas da organização atual.
· Análise das trajetórias passadas e dos fatores causais internos e externos.
· Explicitação do cenário de partida, construção do modelo atual e identificação dos fatores-chave.
· Descrição das possíveis trajetórias futuras.
· Descrição dos possíveis cenários de chegada e escolha da nova trajetória.
· Reelaboração do plano estratégico e treinamento dos usuários.
· Implantação de processos de administração estratégica.
Aula 9: Estratégias de sustentabilidade e socioambientais
Influência de uma empresa
As empresas têm considerável poder de influenciar a sociedade. As quatro maiores influências que podem inibir o uso inadequado do poder das empresas são:
Legal
É dada pela legislação federal, estadual, municipal e pelas agências e processos através dos quais essas leis são aplicadas. Muitas das leis criadas objetivam controlar práticas comerciais em indústrias específicas, como a de brinquedos ou têxtil.
Existem outras leis voltadas para áreas funcionais, como embalagens ou segurança do produto.
Políticas
Pressão exercida por grupos com interesse especial no controle das práticas comerciais.
Esses grupos fazem lobby para persuadir as diversas agências reguladoras a cancelar ou acelerar determinada legislação.
Concorrência
São consideradas as atitudes que empresas concorrentes adotam para afetar umas às outras e a sociedade.
Uma das mais comuns é uma empresa processar a outra acusando a concorrente de atividades fraudulentas, principalmente em anúncios de propaganda.
Ética
Aborda as práticas de negócios que envolvem a tomada de decisão ética e a autorregulamentação da conduta nos negócios.
Muitas empresas têm o seu próprio código de ética e departamentos que tratam das reclamações de empregados e consumidores.
Obrigações de uma corporação
Assim como uma empresa possui influências ela também possui as suas obrigações.
Certo e Peter (2004) destacam que os gestores de corporações bem-sucedidas têm obrigações 1 com muitos interessados diferentes, a saber:
Clássico ou contemporâneo?
Ainda segundo Certo e Peter, na literatura de Administração Estratégica, discute-se se as empresas devem se envolver em atividades voltadas principalmente para responsabilidades sociais.  
Existem dois pontos de vista sobre o assunto:
Clássico
O ponto de vista clássico considera as empresas entidades econômicas. Assim, sustenta que as empresas não devem assumir qualquer responsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos seus investidores.
Contemporâneo
Já o ponto de vista contemporâneo considera as empresas membros da sociedade. Desta forma, argumenta que elas são responsáveis por ajudar a manter ou melhorar o bem-estar
da sociedade como um todo.
Responsabilidade social nos negócios
A responsabilidade social nos negócios é fruto da necessidade 2 do surgimento de um ambiente de negócios mais consciente e capaz de disponibilizar para a população produtos e serviços desenvolvidos por meio de processos que preservem o meio ambiente.
Vantagem competitiva
Michel Porter (2008), durante o Fórum Mundial de Estratégia, realizado em São Paulo pela HSM, abordou o fato de que muitas empresas monitoram seus investimentos sociais e publicam relatórios de sustentabilidade. Porém, poucas conseguem integrar as questões sociais e ambientais em sua estratégia, reforçando a vantagem competitiva do negócio.
Para o autor, as questões sociais de impacto genérico, que algumas empresas abraçam, têm a sua importância. Porém, mais eficaz, do ponto de vista estratégico, é investir na transformação da cadeia de valor para beneficiar a sociedade e reforçar os negócios da empresa.
Michael Porter, em entrevista ao Guia Exame Sustentabilidade de dezembro de 2007, solicita:
“Parem de gastar tanto dinheiro”.
Ele declarou que as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa, e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio.
Sobre o porquê de as empresas encararem a responsabilidade social corporativa como um simples instrumento de Relações Públicas ou de Marketing, respondeu:
"Eu diria que a área de responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser sua responsabilidade. Há muitos casos emblemáticos desse período.
Um deles é o da Nike, que no início da década de 1990 passou a ser vítima de um boicote por parte de consumidores no mundo todo ao ter sua relação com fornecedores na Indonésia escancarada pela imprensa.
As empresas estavam sendo criticadas, e isso gerava uma péssima publicidade. Elas passaram então a desempenhar algumas ações - mas não de maneira voluntária.
O segundo estágio 3, que teve início há cerca de cinco anos, quando as companhias começaram a perceber que a responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram então a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem.”
Michael Porter (2007).
 Aula 10: Projetos e Planos de Ação
Plano Estratégico
Um plano estratégico define o caminho a ser seguido para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo. Pode-se caracterizá-lo como o conjunto de objetivos e ações necessários ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro de cada empresa.
A escolha de opções equivocadas no presente exigirá tempo e altos investimentos no futuro para que a instituição se recupere e possa retomar o rumo adequado.
A gestão estratégica trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos.
Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que é concebido a partir de uma análise de cenários, finalizando com a elaboração de uma matriz que apresente ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organização.
Itens presentes no plano estratégico
O plano estratégico será concebido num instrumento que aborde os seguintes itens:
1 Missão
Para que servimos? Qual é nossa razão de ser?
2 Visão
Onde queremos chegar como instituição?
3 Valores
Quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa missão e visão?
4 Estratégia
Como faremos para alcançar nossa visão?
5 Desdobramentos da estratégia
Grandes ações que precisamos conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
A formulação de etapas do plano estratégico
Segundo Belmiro (2008), a sociedade mundial vem sofrendo um processo de mudanças que influencia todo o planejamento de uma empresa. Neste cenário de mudanças, vemos a transformação da economia nacional para a chamada economia mundial.
Isto vem aplicado ao conceito de ambiente da empresa, suas áreas de negócios, dimensões e extensões de mercado (sua fragmentação e sua visão de market-share e o equilíbrio de portfólio de produtos).
Há uma tendência à internacionalização do processo produtivo e a projetos conjuntos de empresas de várias nacionalidades.
A ilação deste feito diz respeito ao planejamento estratégico de empresas de médio e grande porte, por analisar condicionantes que afetam cada vez mais o ambiente da empresa. 
Estudos revelam que o planejamento é característico das organizações mais bem sucedidas.
Tomada de decisões
Planejamento estratégico é o desenvolvimento da estratégia, relação pretendida da organização com seu ambiente.
Deste processo compreende-se a tomada de decisões afetando a empresa em longo prazo, principalmente decisões sobre produtos/ serviços que a organização pretende atingir. 
Toda organização pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau de formalização.
Processos na elaboração
A elaboração do plano estratégico depende de dois processos:
Análise do ambiente interno
Quanto mais estável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e os fatores considerados em uma análise variam de organização para organização.
Diagnóstico interno da organização
No diagnóstico organizacional, os administradores olham para dentro da própria administração à procura de pontos fortes e fracos. Realizam-se levantamentos de dados sobre vários aspectos da organização e de sua operação. Existem duas formas ou focos principais de diagnosticar a organização: a avaliação de desempenho e análise de pontos fortes e fracos.
Missão da organização
No desenvolvimento do planejamento estratégico, uma das tarefas 2 mais importantes é estudar a missão da organização.
O propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes, é determinado pela missão.
Identificar ou definir a missão significa entender que necessidade do mercado a organização suprirá.
Na especificação da missão, é preciso que os administradores façam um exercício de autoanálise e procurem dar respostas a diversas perguntas, como:
O que a organização está fazendo agora?
Em que negócio estamos?
Que necessidade estamos atendendo?
Qual sua utilidade para os clientes?
Quem são nossos clientes?
Que papel estamos cumprindo?
Plano de negócios
O plano de negócios deve ser elaborado para identificar uma necessidade empresarial, mostrar a vantagem competitiva e captar recursos. Ele ajuda a definir o foco, ser mais realista, mapear o mercado como um todo, analisar todas as alternativas e expor os riscos do negócio.
O plano de negócios ajuda o empreendedor, pois exige que ele defina primeiro a missão, o objetivo e as estratégias traçadas, para a empresa conseguir atingir seus objetivos.
Nele são descritas as diretrizes a serem seguidas, para o gerenciamento eficaz da empresa, e é feito um planejamento global para ela atingir os objetivos de curto, médio e longo prazo.
No plano de negócios deve conter:
1 A descrição do negócio
2 A estrutura organizacional da empresa
3 Sua natureza jurídica
4 Os relatórios financeiros simulados
5 Um plano estratégico
6 Um plano operacional
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