Portifolio Individual_6º Semestre ADM

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A evolução da área de Gestão de Pessoas no Brasil
RESUMO
Abordaremos neste trabalho, de maneira sucinta, a evolução que ocorreu na área de gestão de pessoas em nosso país, iniciando na década de 30, onde ocorre um marco divisor de águas na História brasileira com a legislação trabalhista. De um lado, o declínio de uma classe social constituída até o momento por uma elite agrária rural, os Senhores do Café. De outro a ascensão da burguesia industrial e o crescimento do proletariado urbano que inicia sua luta de reivindicações, juntamente com os trabalhadores rurais. Constituem-se no seio desta sociedade, organismos de questionamento e defesa destes trabalhadores. Neste movimento complexo de crescimento desordenado dos processos fabris e da necessidade de garantir pessoas capacitadas nas empresas, os proprietários careciam de treinar melhor seus funcionários, garantindo-lhes melhores salários e condições de trabalho, além de, ter início o pensamento de carreira profissional, retendo assim seus melhores talentos, para deste modo, poder competir com seus concorrentes.
Vamos discutir os principais passos dados na constante evolução desta área, mesmo porque, se trata de uma das áreas da organização que tem o objetivo de inserir e agregar valores humanos e materiais com metas definidas para atingir os colaboradores nos processos de mudanças para equilibrar as transformações gerenciais que são executadas de forma aceleradas devido ao cenário atual totalmente globalizado. 
Palavras-Chave: Gestão de pessoas, evolução da gestão, globalização.
1 INTRODUÇÃO
As empresas estão sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preços, etc. 
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz de fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado.
Neste cenário, a Área de Gestão de Pessoas (AGP), pode contribuir em muito com o crescimento da empresa, até porque, são as pessoas as principais responsáveis pelas mudanças e conquistas da organização. Desta forma, as empresas carecem de pessoas talentosas para gerir este patrimônio humano no objetivo de proporcionar um crescimento integro a toda organização.
2 EVOLUÇÃO DA GESTÃO NO BRASIL
2.1 Década de 30 a 80
No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de Recursos Humanos vem se transformando a cada dia.
Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma como se administram as empresas em uma economia globalizada num mundo ligado pela tecnologia da comunicação.
O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa.
Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.
Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje.
A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos trabalhadores.
Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores, entre outras normas.
Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.
O período de 1950 a 1980 foi marcado por importantes mudanças na GRH. Dois agentes tiveram um papel relevante nessas mudanças: as empresas multinacionais e as escolas de administração. As empresas multinacionais foram as principais responsáveis pela introdução, no Brasil, de princípios de divisão do trabalho, de valores relacionados à meritocracia e de práticas de GRH, tais como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Empresas norteamericanas e europeias, como a General Motors, a Ford e a Volkswagen, tiveram papel de destaque nesse processo (WOOD JR, 2004). As escolas de administração também tiveram um papel relevante na disseminação de modelos e práticas de GRH. O primeiro curso totalmente focado em negócios e gestão foi criado em 1954, pela Fundação Getulio Vargas (FGV), em São Paulo, com a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP). Um grupo formado por professores da Michigan State University participou da concepção dos programas acadêmicos. Como parte do projeto, professores universitários brasileiros receberam treinamento nos Estados Unidos. Além dessa nova instituição de ensino criada em São Paulo, foram criadas escolas de administração nos Estados do Rio Grande do Sul, do Rio de Janeiro e da Bahia (WOOD JR. e PAES de PAULA, 2004). Na década de 1960, a FGV criou o seu primeiro programa de pós-graduação. Isso permitiu que a instituição formasse professores para outras escolas, contribuindo, dessa forma, para a disseminação de novos modelos e práticas de gestão (veja BERTERO, 2006). As instituições de ensino, em conjunto com as consultorias e uma incipiente mídia de negócios (neste período surgiram os primeiros jornais voltados para a área econômica e a Revista Exame) começam a influenciar a dinâmica corporativa brasileira (DONADONE, 2001).
Nesta época este departamento é constituído por psicólogos, em princípio, capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.
Mudanças na Gestão dos Recursos Humanos (1980-2010). O período 1980-2010 foi marcado por três grandes mudanças na GRH. A primeira relacionou-se com a busca de um melhor alinhamento com os objetivos empresariais (BERTERO, 1982). No período anterior, a área de GRH, mais frequentemente denominada departamento de pessoal, tinha um papel operacional, comparticipação limitada nos principais processos de tomada de decisão. No período 1980-2010, a GRH tornou-se estrategicamente importante para as empresas. Para responder às demandas empresariais, as áreas de GRH adotaram estruturas descentralizadas, criando postos de trabalho para consultores internos, com atuação na linha de frente dos negócios.
2.2 Década de 90
É nesta época que surgem novas ideias. É o momento das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. 
No entanto, algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua.
Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas.
Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamento de RH, seja para dar resposta às questões de formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia com o objetivo de sanar estes gargalos.
No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa a Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de Gestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções corporativas que sejam sincronizadas e integradas.
Pensar na empresa hoje e no futuro significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores.
A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas, é uma necessidade, que é suprida através de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de work-flow e correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis.
É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros; das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas (ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos.
Dentro deste contexto surgem algumas questões: E os sistemas, em especial os SIRH (Sistemas de Informação de RH), como se comportam frente a globalização? Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes?
A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo de globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, a decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio.
Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em um único e definitivo banco de dados mundial.
Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez na tomada de decisão, economia, conhecimento. E é só o começo.
Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH para fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemas integrados ao work-flow da empresa facilitam e ao mesmo tempo transformam a participação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e do Departamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa.
As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que é preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas.
O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para formação de informações e conhecimento global. Não há espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo.
Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano, norte-americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade.
Podemos dizer que os Sistemas de Informação, por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a consolidação das tendências de um mundo globalizado e que invariavelmente trarão consequências decisivas no modo como se realizará o gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio.
3 GESTÃO DE PESSOAS NO SÉCULO XXI
3.1 O princípio das mudanças e as novas práticas
Com as constantes mudanças, consequentemente, as prioridades das áreas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) passaram a ser determinadas diretamente pelas demandas dos negócios, por este motivo, surge a necessidade da adoção intensiva de novos modelos e práticas. A área de GRH tornou-se uma porta de acesso fácil para modas e modismos gerenciais (ABRAHAMSON, 1996). Head hunters, profissionais especializados em selecionar executivos, com novos e sofisticados métodos de avaliação, tornaram-se obrigatórios nos processos de seleção de pessoal qualificado para a alta gestão. Áreas de treinamento e desenvolvimento expandiram suas atividades, adotando frequentemente o rótulo de universidades corporativas. Áreas de gestão de carreira adotaram novos métodos de avaliação, passando a classificar funcionários de acordo com matrizes de desempenho. Para desenvolver a liderança, um conceito que se tornou o novo fetiche do ambiente corporativo (SIEVERS, 1993), as áreas de GRH começaram a utilizar as práticas de coaching e mentoring. Tais expressões, em inglês, foram incorporadas à linguagem cotidiana das empresas. Finalmente, as áreas de GRH passaram a promover a adoção de códigos de ética e de políticas de responsabilidade social e diversidade. 
Outra grande mudança diz respeito à adoção de uma nova retórica. Em paralelo com as mudanças acima mencionadas, a área de GRH adotou um novo discurso, caracterizado pela presença de valores individualistas relacionados ao sucesso e à excelência, ao culto dos líderes transformacionais e à promoção dos princípios de adaptabilidade, inovação e competitividade. Tal discurso materializou-se, com frequência, em projetos de intervenção cultural, que buscaram promover comportamentos e valores sintonizados com o contexto de negócios e o espírito da época. Como vimos, a última década do período foi marcada, em geral, por vigoroso crescimento econômico, o que aumentou a pressão para a modernizaçãodas práticas de GRH. Diante de tal pressão e de variada oferta de soluções, disponibilizadas por empresas de consultoria, escolas de administração e assessorias diversas, as empresas aumentaram a contratação de programas de desenvolvimento e de projetos de implementação de novas práticas e de novos sistemas. 
Essas mudanças foram discutidas em seminários e conferências (por exemplo, o CONARH), com a participação de milhares de profissionais. Várias revistas especializadas surgiram para promover o progresso e as realizações dos profissionais de GRH. Alguns estudos (por exemplo, CURADO, PEREIRA FILHO e WOOD JR, 1995, 1996; LACOMBE e TONELLI, 2001) sugerem, no entanto, que essas mudanças foram realizadas em apenas uma pequena parte das empresas. Em geral, as mais engajadas foram as grandes empresas: enquanto as grandes multinacionais, as empresas estatais e as grandes empresas privadas brasileiras emulavam modelos e práticas vindos do exterior, a maioria das empresas de médio e pequeno porte ainda não contava nem mesmo com as funções básicas de GRH.
3.2 Novos princípios da Gestão de Pessoas
No início de década, a área de GRH passou por profundas mudanças, e para se adequar as novas demandas, houve a necessidade de elencar alguns princípios, nos quais, os profissionais pudessem balizar suas ações.
O primeiro princípio é a Excelência na Liderança: Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem dois caminhos para conseguir isso: por imposição ou por conquista - e isso independe de formação acadêmica porque é algo ligado ao carisma. Somente com liderança o RH terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais.
O segundo é a Excelência nos Resultados: É preciso ficar provado que a ação do RH tem alto impacto nos negócios da empresa e que o RH também é um setor "fazedor" de negócios. A área, assim como as outras, também compra soluções, vende ideias e terceiriza operações. 
O terceiro princípio trata-se da Excelência nas Transações: Muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área
A Excelência nas Parcerias é o quarto princípio: A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. 
O quinto princípio é a Excelência nas Soluções A sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta dos Comitês Multidisciplinares. É uma tendência que os especialistas nas diversas áreas do RH desapareça e a decisões sejam tomadas por um grupo que reúne profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, além dos parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na decisão. São visões diferentes que contribuem para a tomada de decisão.
O último é a Excelência em Talentos: O RH que pensa diferente é aquele que lapida os talentos da empresa. É preciso enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos.
4 CONCLUSÃO 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Este setor deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
Para isso devem implementar políticas capazes de atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos negócios visando sustentar a excelência competitiva. Além de estimular uma cultura empresarial única e humanizada, que respeite os valores locais, valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas. 
Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas à responsabilidade social da empresa. Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as Políticas de RH, Gestão do Conhecimento, Segurança da Informação sobre os negócios e atividades da empresa. 
Acreditamos, no entanto, que o texto representa um esforço inicial de delineamento do objeto e de criação de uma abordagem pertinente. Certamente, novas abordagens serão necessárias para complementar tal esforço. Sugiro duas possibilidades de desenvolvimento: primeiro, aprofundar a investigação histórica, principalmente, nos Estados com menor desenvolvimento econômico, no objetivo de elencar possíveis entraves, colhendo evidências, por meio da coleta e análise de documentos e de outros dados secundários; segundo, realizar estudos de casos com empresas que passaram por mudanças, especialmente aquelas envolvidas em fusões, visando desvendar a dinâmica destas mudanças no ambiente de trabalho e na absorção das novas exigências dos executivos advindos de outros países para a área de Gestão de Recursos Humanos.
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TESTA, Janaina Carla da Silva Vargas; RABELO, Têmis Chenso. Direito
Empresarial e Trabalhista – Administração – livro texto.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
JOSÉ CARLOS MUNIZATIVIDADE INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL:
Texto: Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Brasil.
Assis
2015
JOSÉ CARLOS MUNIZ
ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL:
Texto: Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Brasil.
Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 6º Semestre.
Professores: Prof.ª Janaina Vargas S Testa, Profª Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, Profª Fernanda Mendes Caleiro e Profª Fabiane T Muzardo.
Assis
2015