Aula 04

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23/07/2022 20:54 UNINTER
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
23/07/2022 20:54 UNINTER
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, você conhecerá mais uma etapa do processo estratégico: sua implementação. Após
concluir todas as análises de ambiente interno e externo, de ter em mente qual a missão e a visão da
organização e, com essas informações, realizar a formulação dos objetivos estratégicos da empresa, é
possível colocar essas estratégias em prática. Mas é preciso compreender uma série de elementos
que compõem a organização, para que, somente então, as ações estratégicas sejam colocadas em
prática. Assim, você será apresentado à ideia de que a implementação é uma etapa tão importante
quanto a formulação das estratégias.
Dessa forma, você entenderá a necessidade de mudanças na organizações quando se implantam
as estratégias. Saberá como analisar a estrutura e todos os seus elementos componentes para
verificar se estrutura e estratégia estão alinhadas, antes de começar o processo de implementação.
Vai compreender também o que é a cultura da organização e se é possível adequar a estratégia às
formas de a organização se comportar perante a sociedade. Finalmente, compreenderá que, ao
gerenciar esses processos, o responsável pela implementação da estratégia deverá estar atento às
pessoas, estabelecer um sistema de recompensas e premiar seus colaboradores quando a
implementação trouxer resultados positivos para a empresa.
TEMA 1 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Para que uma organização alcance seus objetivos estratégicos e obtenha vantagem competitiva
em sua atuação no mercado, não basta formular as estratégias. O processo estratégico pede que se
implementem as ações planejadas. Há uma forte correlação entre a formulação e a implementação.
Bons resultados só serão possíveis quando ambas as etapas forem praticadas de forma correta. Jofre
(2011, p. 47) nos alerta que a implementação é um determinante do sucesso ou fracasso do processo
estratégico como um todo e está profundamente conectada ao processo de formulação. “No
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entanto, apesar de sua relevância, a implementação é de longe o estágio menos estudado e
documentado no processo de estratégia”, mas a evidência prática (e lógica) sugere que, “embora
altamente entrelaçadas, são duas fases muito diferentes”.
Assim, logo após formular as estratégias organizacionais, é necessário pensar em todas as
variáveis que impactam na ação de colocar em prática o que foi planejado em termos estratégicos.
Mesmo assim, não é possível garantir que haverá 100% de sucesso, visto que são muitas as variáveis
que interferem nos resultados, não somente variáveis internas, mas também variáveis externas sobre
as quais a organização não tem controle.
Figura 1 – Resultado das estratégias
Fonte: Certo et al., 2005, p.115.
Tanto em termos práticos quanto em termos de estudos de estratégia, há uma tendência maior
de preocupação com a formulação. Assim, a possibilidade de se ter problemas por causa de uma
implementação ruim (inadequada) é sempre grande. Conforme Barbosa e Drummond (2008), há uma
série de obstáculos a serem levados em consideração no momento da implementação de uma
estratégia, tais como uma formulação inadequada; uma estratégia não alinhada à estrutura da
empresa; uma comunicação feita de forma incorreta ou incompleta; a tradicional resistência a
mudanças apresentada pelos colaboradores; um apoio inconsistente ou, até mesmo, inexistente, da
alta gerência; uma alocação de recursos inadequada e o não envolvimento dos colaboradores-chave
na formulação e na implementação da estratégia.
Tendo em vista os possíveis problemas listados, vários são os autores que apontam a
necessidade de se observar e agir em relação a algumas variáveis organizacionais específicas e às
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mudanças nelas decorrentes da implementação das estratégias. As mais citadas na literatura são os
processos, a estrutura, a cultura, as pessoas e os demais recursos organizacionais, bem como as
recompensas. Para que todas essas variáveis se adequem à estratégia formulada, um primeiro
cuidado é observar que as ações que acontecerão na empresa devem ter uma ordem pré-definida,
planejada, para que os objetivos sejam alcançados.
As ações, em especial as ações humanas, também precisam de coordenação para que a empresa
possa operar de forma eficaz. Ou seja, é preciso compreender tanto aspectos humanos quanto
aspectos técnicos, assim como aspectos pessoais e aspectos organizacionais para se planejar e
praticar a implementação. Nesse sentido, conforme Cândido (2012), a implementação da estratégia
está relacionada a se colocar em prática uma série de atividades que são essencialmente de gestão.
TEMA 2 – NECESSIDADE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Para iniciar a implementação das estratégias formuladas durante o processo estratégico, um
primeiro passo importante é ter clareza do quanto a organização terá que sofrer
modificações/alterações para que essa implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias
exigem somente alterações mínimas no modo como a empresa conduz o negócio no presente,
outras exigem mudanças mais globais. Desta forma, para Certo et al. (2005), é útil dividir as
mudanças que possam acontecer na empresa em níveis distintos, desde o nível em que não será
necessária nenhuma mudança até o nível de transformações profundas na empresa. Esse
conhecimento auxiliará nas análises, trazendo a vantagem de conhecer melhor a situação com a qual
se vai lidar, bem como os possíveis problemas que possam surgir durante a implementação das
estratégias.
Certo et al. (2005) propõem que existem cinco níveis diferentes de mudança devidos às
estratégias escolhidas para a empresa, que são os níveis de estratégia de continuação, estratégia de
mudança de rotina, estratégia de mudança limitada, estratégia de mudança radical, e
redirecionamento organizacional. Quanto mais se avança nesses níveis, mais complexa se torna a
implementação e menos programado se torna o processo decisório organizacional.
Figura 2 – Time totalmente aberto a novas ideias
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Créditos: CARTOON RESOURCE/Shutterstock.
No nível de estratégia de continuação, a empresa repete estratégias já utilizadas anteriormente.
Assim, já está familiarizada com os recursos que precisa utilizar e com a sequência de ações que
precisa colocar em prática. Nesse sentido, a possibilidade de uma implementação de sucesso é muito
grande, visto que já há todo um aprendizado anterior e, portanto, uma menor probabilidade de que
erros aconteçam durante a execução dessa estratégia. Por outro lado, é importante verificar se por
uma questão de acomodação, de um pensamento senso comum que diz que “em time que está
ganhando não se mexe”, ou “sempre fizemos assim e sempre deu certo”, a empresa decidiu por
manter suas estratégias, mesmo que elas não sejam mais adequadas ao ambiente em que estão
inseridas. Por isso, a cada novo ciclo do processo estratégico na empresa, é fundamental seguir todas
as etapas e realizar novas análises de ambiente externo e interno à empresa.
Na estratégia de mudança de rotina, haverá alterações quanto ao apelo ao mercado, mantendo
inalterados o setor deatuação da empresa, seus produtos, como também sua estrutura
organizacional. Ao buscar atrair seus consumidores de uma forma diferente das praticadas
anteriormente, a empresa poderá, por exemplo, modificar suas ações publicitárias, suas táticas de
precificação, substituir distribuidores, mesmo assim mantendo suas demais operações sendo
executadas como normalmente seriam. Para Certo et al. (2005), um bom exemplo desse tipo de
situação são as ações de empresas alimentícias que, conforme muda o clima e se sucedem as
estações, modificam sua publicidade, estimulando os consumidores a adquirir produtos para se
aquecerem quando está frio ou se refrescarem quanto está calor.
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Figura 3 – Adequação conforme o clima
Créditos: GEORGE DOLGIKH/Shutterstock; VALBAR/Shutterstock.
No que se refere à estratégia de mudança limitada, haverá alterações nos produtos e no apelo
ao mercado, mantendo iguais o setor de atuação da empresa e sua estrutura organizacional. Aqui, a
variedade de modificações pode ser muito grande na medida em que produtos podem sofrer de
mudanças incrementais a mudanças fundamentais, que alteram desde muito pouco o processo
produtivo até a necessidade de se promover uma nova forma de produzir tais itens. Também é
possível que as alterações no produto provoquem mudanças muito distintas em termos de apelo ao
mercado, independentemente do fato de ser inovação mais simples ou mais radical. Por exemplo, a
introdução de um produto vegano junto à linha de produção tradicional, em uma empresa de
produtos cosméticos, pode não trazer alterações profundas na linha produtiva em si, mas com
certeza deverá ser anunciada ao mercado consumidor de forma diferenciada, mostrando a
preocupação da empresa em relação ao trato com os animais e levando em consideração as
necessidades desse tipo de público-alvo.
Figura 4 – Mudança limitada
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Créditos: JOHN DORY/Shutterstock.
A mudança radical pede uma reorganização abrangente da empresa para que possa acontecer.
Nesse sentido, a única característica que não se modifica é o setor de atuação da empresa. Comum
em situações de estratégias de aquisição ou fusão, para Certo et al. (2005, p.120), será necessário
trabalhar com novos produtos e novos mercados; desenvolver uma nova estrutura organizacional,
que seja capaz de integrar as empresas que passam pelo processo; cuidar de questões legais e tentar
conciliar “valores e crenças organizacionais conflitantes” para que os objetivos possam ser alcançados
sem grandes conflitos internos.
Figura 5 – Fusões e aquisições
Créditos: NESPIX/Shutterstock.
Finalmente, existe a possibilidade de a estratégia adotada pela empresa levá-la a um
redirecionamento organizacional. Essa situação ocorre quando a empresa decide ou precisa
modificar seu ramo de atuação, ou diversificar fortemente em negócios em que ainda não atua. “Esse
tipo de redirecionamento organizacional é a estratégia mais complexa de ser implementada, porque
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envolve mudanças na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto
inteiramente novo de experiências e tecnologias” (Certo et al., 2005, p. 121).
TEMA 3 – ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura de uma organização diz respeito à distribuição das pessoas em seu interior e a forma
como essa distribuição influencia os relacionamentos entre essas pessoas. Tanto os relacionamentos
formais (que regulam a especialização, a formalização, a margem de controle, a cadeia de comando,
a unidade de comando, a autoridade, a responsabilidade, a centralização e a descentralização de
tomada de decisão e a departamentalização) quanto os relacionamentos informais (advindos das
relações sociais baseadas em amizade ou em interesses semelhantes entre as pessoas que fazem
parte da organização) representam a estrutura da empresa. Os elementos formais que constituem
essa estrutura são explicados no Quadro 1.
Quadro 1 – Elementos formais de uma estrutura organizacional
Elemento Conceito
Especialização
Processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, com cada etapa sendo concluída por
diferentes indivíduos.
Formalização Regras e normas estabelecidas para se exercer o comando.
Margem de controle Número de funcionários que um gestor pode supervisionar com eficiência e eficácia.
Cadeia de comando Linha contínua de autoridade em uma organização.
Unidade de
comando
Princípio que declara que um funcionário deve ter apenas um gestor a quem responde diretamente.
Autoridade
Direitos inerentes a uma posição de supervisão para dar ordens e esperar que essas ordens sejam
obedecidas.
Responsabilidade
Obrigações da gestão, como atingir os objetivos da unidade, manter os custos dentro do
orçamento, seguir as políticas organizacionais e motivar os funcionários.
Centralização Responsabilidade de tomada de decisão nas mãos da alta gerência.
Descentralização Delegar para baixo a autoridade na tomada de decisão aos que estão mais próximos dos problemas.
Departamentalização Agrupamento de departamentos com base em funções de trabalho, bens ou serviços, cliente-alvo,
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território geográfico ou processo usado para transformar entradas em saídas.
Fonte: Elaborado com base em Robbins et al., 2014, p.110-119.
Observando tanto os relacionamentos formais como os informais, é possível pensar a estrutura
como um elemento dinâmico de constituição da organização, já que pode ser alterada a qualquer
momento. Mas também é composta por um elemento burocrático estático, o organograma, que
demonstra, em determinado momento (como se fosse uma fotografia), quais são as relações formais
aceitas para constituir essa estrutura organizacional.
Mas também existem as relações que não são mostradas no organograma. São as relações
informais, ou seja, um conjunto de interações entre as pessoas que formam a organização e que se
estabelece de maneira espontânea quando as pessoas estão reunidas, seja dentro dos limites físicos
da empresa, seja fora deles. Tais interações não são oficiais e, portanto, não são documentadas, mas
podem influenciar fortemente o alcance, ou não, dos objetivos organizacionais, já que estão mais
relacionadas aos desejos e ambições pessoais e dos grupos informais, do que às metas da empresa.
Figura 6 – Organograma
Créditos: FORD PREFECT/Shutterstock.
Para Sertek et al. (2012, p. 197), deve-se entender que uma empresa é necessariamente formada
por essas duas estruturas, já que uma empresa real “mostra-se como um espaço onde ocorre a
interação de pessoas que buscam um fim comum, e não apenas o funcionamento dos sistemas
produtivo e distributivo e do sistema de incentivos”, ou seja, a empresa não existe somente por conta
de deveres e benefícios, mas de uma diversidade muito maior de razões e ambições.
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Ao implantar uma estratégia na organização, o responsável pelo processo deve observar tanto a
estrutura formal da empresa como os relacionamentos informais. Conforme Certo et al. (2005), há
três razões para tanto. A primeira diz respeito ao tamanho da cadeia de comando da organização.
Quanto mais níveis hierárquicos a empresa possuir, mais difícil a implantação já que, caso haja
necessidade de alteração da estrutura, essa não aconteceráde forma rápida, podendo assim alterar
os prazos planejados para o alcance dos objetivos estratégicos. A segunda está relacionada ao
conhecimento prévio de quem terá a responsabilidade de implantação das estratégias, desde as de
nível empresarial, até as estratégias funcionais. A terceira razão diz respeito à possibilidade de uso da
organização informal para facilitar a condução do processo de implantação da estratégia e
subsequente alcance dos objetivos. No que diz respeito à terceira razão, é necessário compreender
tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais para que se possa equalizá-los e, assim,
realizar os objetivos de ambas as partes e cumprir com a missão e a visão organizacional.
Sertek et al (2012, p. 207) ressaltam ainda um outro lado desse relacionamento ao dizer que,
assim como a estratégia influencia a estrutura, a estrutura também influencia a estratégia, pois o
“fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o
que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa”.
Ou seja, a conexão entre os processos de estratégia e de estrutura acontece numa via de mão
dupla. Novas estratégias influenciam na estrutura da empresa assim como a estrutura organizacional
auxilia ou se torna uma barreira para uma implementação estratégica eficaz.
TEMA 4 – ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O termo cultura deriva dos estudos antropológicos, ou seja, dos estudos acerca do ser humano e
de seu desenvolvimento social ao longo do tempo. Assim, é um termo que pode ser compreendido,
sociologicamente, ao se analisar a palavra em latim culturus, que significa “futuro, o que se vai
trabalhar, o que se quer cultivar”. Dessa ideia surgiu o conceito de cultura ou paideia em grego,
como um ideal de ensino/aprendizagem voltado para a formação do adulto na polis (cidade) e no
mundo. Essa ideia se propaga até se compreender que qualquer sociedade tem sua própria cultura,
relacionada à identidade de seu povo.
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Em termos antropológicos, Tylor será um dos primeiros pesquisadores do assunto a conceituar
cultura, no século XIX, como um “complexo no qual estão incluídos conhecimentos, crenças, artes,
moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro
da sociedade” (Tylor, 2005, p. 17). Tais hábitos seriam adquiridos por meio artificiais, ou seja, os
humanos não dependem somente da natureza ou de artifícios biológicos para modificar o ambiente
à sua volta e facilitar a sua sobrevivência. Daí vem a relação que normalmente fazemos entre cultura
e educação, na medida em que se associa a ideia de cultura a uma situação de aquisição de
conhecimentos e práticas que melhorem nossas vidas, que melhor atendam e satisfaçam as
necessidades humanas. Nesse sentido, a cultura de um povo é sua criação e essa criação vai se
transformando ao longo do tempo, conforme mudam as necessidades dessa sociedade.
Figura 7 – A cultura muda conforme mudam as necessidades de uma sociedade
Créditos: SEAHORSE VECTOR/Shutterstock.
A ideia de cultura se transporta dos estudos antropológicos para os estudos organizacionais e
começamos a pensar que existe não somente uma cultura de um povo ou de uma nação, mas
também de um grupo ou uma organização. É possível perceber que cada organização tem uma
linguagem, uma ideologia, uma forma própria de agir e de se inserir na sociedade da qual faz parte,
ou seja, mesmo fazendo parte de uma cultura mais abrangente de sua nação, por exemplo, a
empresa também apresenta características que são só suas e que podem vir a ser distintas das
características do país onde surgiu ou onde atua.
A cultura organizacional pode ser descrita, portanto, como um conjunto de comportamentos
que um grupo específico de pessoas apresenta, determinando a maneira certa de pensar, agir e
sentir. Esses comportamentos foram sendo úteis ao grupo ao longo de sua história e, por isso, vão
sendo transmitidos às gerações futuras. Normalmente, a cultura de uma empresa é fortemente
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influenciada pelo que chamamos de líder fundador, ou seja, aquele que orienta as ações que vão
sendo estabelecidas como a forma certa de agir, à medida que vão dando certo naquele contexto.
Schein (2009) nos informa que a cultura de uma empresa se torna visível em três diferentes
níveis, desde aqueles facilmente visualizados por qualquer pessoa, inclusive quem não faz parte da
empresa, até aqueles que são muito inerentes à organização e não são tão fáceis de serem
observados. São eles os artefatos, os valores e os pressupostos básicos. Schein (2009, p .24-29)
conceitua a cada um desses níveis da seguinte forma:
Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e possíveis de serem
observados.
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam intuitivamente e que, junto com os
artefatos, são as manifestações da cultura.
Pressupostos Básicos: ou suposições básicas são ideias assumidas como verdadeiras e, portanto,
inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso repetido em implementar certas crenças
e valores [...]. As suposições básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são
extremamente difíceis de mudar.
É desse entendimento de Schein que surge uma metáfora muito comumente utilizada para
compreender cultura organizacional, que a compara a um iceberg, já que, como num iceberg, é a
grande parte submersa que sustenta tudo o que é visível em uma organização. Desta forma,
desvendar o que está oculto embaixo d’água é fundamental para se entender a cultura de uma
empresa, em especial porque esse entendimento facilitará o processo de implementação estratégica.
Quando todos os elementos da cultura da empresa estão claros aos colaboradores, incluindo aí sua
declaração de missão, mais simples será entender o que motiva se colocar determinadas estratégias
em prática, enquanto outras não serão utilizadas pela empresa.
Figura 8 – Cultura como um iceberg
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Créditos: ANDREY_KUZMIN/Shutterstock.
Em algumas situações, a estratégia a ser implantada exige algum tipo de alteração na cultura da
empresa. Mas Certo et al. (2005, p.130) nos alertam que “mudar uma cultura organizacional é uma
tarefa difícil, que, se tiver de ser feita, pode exigir muitos anos para se efetivar”. Assim, há aquelas
estratégias mais simples e conhecidas, porque já foram utilizadas na empresa ou porque são de mais
simples implementação e que podem ser implementadas na cultura organizacional já existente, sem
grandes problemas ou dificuldades. “Já no caso de mudanças radicais na estratégia e de
redirecionamento organizacional, talvez seja necessária uma mudança a longo prazo na cultura da
organização”.
Um bom exemplo dessa situação é a implantação de uma estratégia de fusão ou de aquisição,
em que duas ou mais empresas precisam começar a conviver e compartilhar processos a partir do
momento da implementação. A possibilidade de existir um choque cultural é muito grande,
especialmente em uma situação em que se precise fundir culturas corporativas muito distintas. Essa é
uma situação delicada, que exige um estudo sobre como proceder, já sabendo que haverá barreiras a
serem vencidas. É comum, ao final desse tipo de processo, que somente uma das culturas acabe
sobrevivendo, enquanto a outra é absorvida pela cultura que se apresentou mais forte e eficaz ao
longo do tempo.
Figura9 – Choque cultural
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A cultura de uma organização, conforme Perez e Cobra (2017), está ligada à sua estrutura, às
suas estratégias e à sua missão. Assim, uma empresa que não reconhece suas crenças, seus valores,
seus pressupostos, acaba por não conquistar vantagem competitiva e nem atingir os objetivos
estratégicos desejados. Desta forma, é necessário compreender todos os componentes dessa cultura,
desde sua origem histórica e tradições até sua ética e sua forma de se mostrar ao mundo. É a cultura
de uma empresa que leva seus colaboradores a sentirem orgulho e, dessa maneira, se mostrarem
mais aptos e interessados em colocar em prática todas as ações, incluindo as estratégicas, que façam
com que a empresa progrida e se torna cada vez competitiva.
TEMA 5 – RECOMPENSAS
As mudanças que venham a ser determinadas na organização devidas à implementação de uma
nova estratégia podem gerar comportamentos de resistência das pessoas. É um comportamento
natural e já esperado, tendo em vista as inseguranças em relação à carreira, à estabilidade, à perda de
poder, entre outras situações, que as pessoas normalmente demonstram nesse tipo de situação. Uma
forma de lidar com essas resistências é a inserção de um sistema de recompensas. Barbosa e
Drummond (2008) relatam que há empresas que negligenciam o impacto de incentivos e
recompensas quando da implementação de estratégias, enquanto outras percebem esses incentivos
como investimentos da empresa para o alcance dos resultados esperados em relação à estratégia
implantada, e não como custo adicional.
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Tal visão vem do fato de que, ao propor um sistema de recompensa e de símbolos de prestígio,
a empresa consegue remover ou minimizar comportamentos inadequados ou indesejados de seus
colaboradores em relação à implementação, maximizando, assim, novas atitudes em relação ao
processo. Isso se deve ao fato de que “os incentivos moldam o comportamento para os fins
desejados, bem como direcionam as ações de forma consistente com os resultados desejados da
implementação” (Barbosa; Drummond, 2008, p. 6).
Figura 10 – Sistema de recompensas
Créditos: IMEGINATOR/Shutterstock.
Um sistema de recompensas trata de reconhecer os esforços realizados e as metas atingidas
pelos colaboradores. Por outro lado, conforme Certo et al. (2005, p. 68), “o funcionário cujo
desempenho não esteja contribuindo para o alcance dos objetivos é desencorajado – uma vez que
não está recebendo recompensas – e até mesmo pode ser punido”. Além disso, ao se elaborar o
sistema de incentivo, deve-se observar que as recompensas estejam alinhadas à estratégia e à cultura
da empresa.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 83) definem como sistema de recompensas “um conjunto de
diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais”. Para Rosa (2012, p. 11), os principais objetivos
desse tipo de sistema são “atrair, reter e motivar trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo
que as pessoas são o principal e maior recurso das organizações”.
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Rosa (2012) descreve que sistemas de recompensa são complexos e que não existe um modelo
universal a ser usado por qualquer organização de precise dele. A autora, no entanto, afirma que a
recompensa em si é constituída por duas partes: as recompensas extrínsecas e as extrínsecas. Como
recompensas extrínsecas, que são recompensas materiais, tem-se o salário, os benefícios (como um
seguro de vida ou um plano de saúde), os incentivos (como comissões, prêmios, participação nos
lucros) e os símbolos de status (como uma sala diferenciada, vaga de estacionamento reservada,
motorista particular). Como recompensas intrínsecas, que são recompensas não materiais, tem-se
como exemplos a responsabilidade, a autonomia, o crescimento pessoal, a progressão de carreira.  A
escolha, pelo gestor, entre os vários elementos dessas componentes, “deve refletir tanto a qualidade
da relação de trabalho como a situação financeira da empresa” (Rosa, 2012, p. 15).
Figura 11 – Recompensa extrínseca
Créditos: SANTIAGO CORNEJO/Shutterstock.
Para Cândido (2012, p. 45,) o reconhecimento pelo empenho dos colaboradores durante a
implementação das estratégias pode ser realizado em qualquer etapa, visto que a “medição da
performance e a recompensa podem ser realizadas desde as etapas iniciais” do processo. O autor
ainda comenta que o “reconhecimento e a recompensa, bem como a crítica construtiva ou a sanção,
devem ser distribuídas com critério para assegurar que os obstáculos à mudança são
sistematicamente removidos”. Cândido (2012) também assinala que há a necessidade de contínuo
estímulo, apoio e recompensa dos comportamentos desejados, já que a retirada desses incentivos
pode atuar em sentido oposto ao desejado, desestimulando os colaboradores a continuarem
cooperando com a implementação das estratégias.
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FINALIZANDO
Nesta aula, você pôde observar questões de importância prática que acontecem na etapa de
implementação das estratégias. Embora seja a menos estudada e a menos compreendida dentre as
etapas do processo estratégico, você pode perceber que, sem uma implementação correta, há uma
grande chance de insucesso em relação às estratégias pretendidas pela empresa. E existe uma série
de problemas que podem ocorrer quando se começa a colocar as estratégias em prática. Assim, o
gestor do processo tem de estar atento para minimizar os problemas e levar a empresa a alcançar os
objetivos estratégicos formulados. Uma primeira situação a ser observada é que, independentemente
do tipo de estratégia a ser implementado, a organização passará por algum tipo de mudança. É
essencial observar que tipo de mudança está ocorrendo, não importa se é uma mudança de
continuação ou um total redirecionamento estratégico. Todas as alterações devem ser analisadas e
planos devem ser feitos para amenizar seus impactos, tanto na empresa quanto nas estratégias.
Outro elemento importante é a estrutura organizacional. A forma como as pessoas se
relacionam, seja formal ou informalmente, altera os resultados da implementação das estratégias,
podendo ser uma barreira ou um elemento impulsionador do processo. Você também pôde
compreender o papel da cultura organização na implementação das estratégias, ao observar que
crenças, valores e pressupostos básicos diferem para cada organização e, caso tenham de ser
modificados por conta de uma nova estratégia, podem demandar ações de difícil execução.
Finalmente, você pôde perceber que uma forma de lidar com as barreiras durante o processo de
implementação é a introdução de um sistema de recompensas para os colaboradores que tem ação
direta na implementação. Assim, as pessoas se sentem valorizadas pelos seus esforços e vão tentar
ao máximo auxiliar para que o processo se concretize e as estratégias tragam a vantagem
competitiva desejada pela organização.
REFERÊNCIAS
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23/07/2022 20:54 UNINTER
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