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Marketing Estratégico 
Aqui você tem acesso a 7 módulos para o aprendizado da matéria, perfazendo 
120 horas de estudo. Conheça um pouco mais do que você vai estudar: 
 A nova natureza da competitividade 
 Por que “Marketing Estratégico”? 
 A questão da competitividade 
 O ambiente de negócios 
 A nova ordem econômica do século XXI 
 Processo de globalização 
 Orientações empresariais de marketing 
 O papel do marketing nas organizações 
 Conceitos fundamentais de marketing 
 Processos de construção de valor e satisfação dos clientes 
 Mudanças na concepção de produtos 
 Marketing e outras áreas funcionais 
 Informações de marketing e comportamento do consumidor 
 Comportamento do consumidor 
 Valor percebido e dissonância cognitiva 
 Determinantes comportamentais 
 Maslow e a hierarquia de necessidades 
 Mix de marketing 
 Estratégias de produtos 
 Estratégias de preços 
 Estratégias de distribuição 
 Estratégias de comunicação 
 Marketing de serviços 
 O que é serviço? 
 Características dos serviços 
 Estratégias para empresas de prestação de serviços 
 Marketing de transação e marketing de relacionamento 
 Planejamento estratégico de marketing 
 Níveis de planejamento 
 Tendências do marketing 
 Análise da concorrência 
 Rede de negócios 
 Análise do ambiente interno 
 Segmentação e posicionamento competitivo 
 Implementação do plano estratégico de marketing 
 Implementação e controle 
 
Você vai aprender sobre os principais conceitos e temas relacionados a essa 
disciplina, onde o curso vai abordar sobre o papel do marketing nas 
organizações, a natureza da competitividade, mix de marketing, marketing de 
serviços e planejamento estratégico. 
 
https://intitulacursos.com.br/curso/formacao-de-preco-e-venda
https://intitulacursos.com.br/curso/plano-de-negocios
https://intitulacursos.com.br/curso/reciclagem-e-meio-ambiente
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Módulo 1: 
A nova natureza da competitividade 
QUESTIONAMENTOS NECESSÁRIOS 
O que é o meu produto? 
Em que ramo eu atuo? 
O que eu tenho a oferecer ao mercado? 
Qual é o meu diferencial? 
Quem é o meu cliente? 
O que o cliente espera do meu produto? 
Onde está o meu cliente? 
Como posso falar com o meu cliente? 
Qual o investimento necessário? 
Responder a todas estas questões não é uma tarefa fácil, porém, será por meio 
delas que você poderá elaborar o seu planejamento estratégico de marketing. 
“Marketing = Comercialização” (Dicionário Michaelis) 
“Conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação 
de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor.” 
(Dicionário Michaelis) 
“Conjunto de estratégias e ações que proveem o desenvolvimento, o 
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado 
consumidor.” (Dicionário Novo Aurélio) 
“Estratégias ou ações que visam aumentar a aceitação e fortalecer a imagem 
da pessoa, ideia, empresa, produto etc. pelo público em geral ou específico.” 
(Dicionário Novo Aurélio) 
“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação 
de preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar 
negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais.” (AMA – 
American Marketing Association) 
Pode-se abordar o marketing com definições de caráter mais gerencial ou mais 
social. Uma definição mais social mostra o papel de marketing como um 
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incentivador de um padrão de vida superior. Assim Philip Kotler define o 
marketing como um processo social por meio do qual as pessoas e grupos 
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre 
negociação de produtos e serviços de valor com outros. (Kotler, P., 
Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000, p. 
30) 
É importante também definirmos marketing estratégico para compreender o 
papel do marketing. Porém, antes disso devemos comentar o papel da 
estratégia na organização. 
1. A estratégia tem muito a ver com o futuro da organização. Ela está orientada 
para o longo prazo. A visão organizacional é importante para definir os 
objetivos estratégicos pretendidos ao longo do tempo. A estratégia é a ponte 
para o futuro. 
2. A estratégia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos 
estratégicos. Mas a estratégia não serve apenas alguns dos públicos de 
interesse (stakeholders) da organização, mas a todos eles, sejam acionistas, 
clientes, fornecedores, executivos, funcionários etc. 
3. A estratégia significa o comportamento da organização em relação ao 
ambiente que a circunda. A estratégia é quase sempre uma resposta 
organizacional às demandas ambientais. Quase sempre os motivos da 
estratégia estão fora da organização, isto é, no ambiente e no entorno. 
4. A estratégia precisa ser formulada e entendida por todos os membros da 
organização. Como os caminhos para o futuro são incontáveis, a formulação 
estratégica é um conjunto de decisões que molda o caminho escolhido para se 
chegar lá. A formulação estratégica significa o momento de sua concepção. Ela 
é decorrente da intenção estratégica da organização e depende de conceitos 
como missão e visão organizacional. 
5. A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira 
pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, o planejamento 
estratégico não é algo que se faz uma vez a cada ano. Ele não é descontínuo. 
Quanto maior for a mudança ambiental tanto mais o planejamento estratégico é 
feito e refeito continuamente. 
6. A estratégia precisa ser implementada. E esse é o seu desafio principal. 
Para ser bem-sucedida, a estratégia precisa ser colocada em ação por todas 
as pessoas da organização em todos os dias e em todas as suas ações. 
7. A estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados. 
Para tanto, a estratégia precisa ter indicadores e demonstrações financeiras 
que permitam a monitoração constante e ininterrupta de suas consequências 
para que se possa aplicar medidas corretivas que garantam seu sucesso. 
Agora que você já sabe qual a importância da estratégia numa organização, 
vamos a alguns conceitos formulados para essa palavra. 
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“Estratégia corporativa é um plano-mestre abrangente que estabelece como a 
organização alcançará sua missão e seus objetivos.” 
“Estratégia significa um padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-
los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá 
estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.” 
“Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos 
básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de 
ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.” 
“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e 
sequências de ações de uma organização em um todo coerente.” 
“Estratégia corporativa significa a vantagem competitiva. O único objetivo do 
planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais 
eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A 
estratégia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa 
em relação ao dos seus concorrentes da maneira mais eficaz.” 
O propósito do marketing é identificar e atender as necessidades humanas e 
sociais, planejando a criação, a distribuição e a promoção de bens e serviços. 
A concretização desse propósito depende de uma gestão do processo de 
marketing eficaz. 
Por que “Marketing Estratégico”? 
O atributo estratégico aparece na medida em que todas as atividades de 
marketing nas economias modernas acontecem num ambiente competitivo, 
onde muitas vezes os objetivos de uma organização implicam em que os 
objetivos de outra organização não sejam contemplados. 
Ou seja, estamos falando de concorrência, em que o planejamento e a gestão 
estratégica podem assegurar que os objetivos de marketing sejam alcançados, 
situando a empresa numa posição sustentável com relaçãoa 
maioria das subculturas vai ao encontro dessa valorização. 
3. A classe social influencia a compra do produto. Dependendo do preço que 
será cobrado pelo produto, uma ou mais classes sociais podem não Ter acesso 
a ele. 
4. O grupo de referência também tem influência se pensarmos, por exemplo, 
na utilização de uma bela artista fazendo a propaganda do produto, deixando 
os consumidores “loucos” de vontade de se parecem com ela. 
5. A família e a unidade referencial tem influência quando pensamos no fato de 
as pessoas utilizarem ou não o produto; por exemplo, se a mãe utiliza e 
valoriza o produto, será mais fácil a filha comprá-lo também. 
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6. Os fatores psicológicas interferem principalmente em relação à autoimagem; 
por exemplo, se a pessoa acha que precisa utilizar o produto para melhorar sua 
aparência, a tendência é que o compre, caso contrário não. 
7. A motivação é um fator essencial, pois de nada adiantará a influência dos 
outros fatores se não existir a motivação para a concretização da compra. Por 
exemplo, uma pessoa pode olhar-se no espelho e observar algumas rugas em 
seu rosto, reclamar, mas simplesmente não fazer mais nada, ou seja, não 
houve motivação para fazer alguma coisa, como comprar o seu produto. 
Identificar o motivo ou motivos de um comportamento é uma tarefa que pode 
variar de simples a impossível. Esses motivos podem ser agrupados em três 
níveis diferentes que dependem da consciência que o consumidor tem deles e 
sua disposição para torná-los conhecidos: 
1. aqueles que são conscientes, reconhecidos pelo consumidor; 
2. aqueles que são conscientes, mas que não são admitidos pelo consumidor 
diante dos outros; 
3. aqueles que nem mesmo o consumidor reconhece ou sabe explicar. 
Uma única compra é frequentemente o resultado de múltiplos motivos e esses 
motivos podem entrar em conflito entre si. 
Ao comprar um terno, por exemplo, o consumidor pode satisfazer os três níveis 
de necessidades: 
1º nível – ele satisfaz uma necessidade básica de vestir-se adequadamente 
para o trabalho. 
2º nível – ele satisfaz a necessidade de agradar sua namorada (é consciente, 
mas não assumido perante aos outros). 
3º nível – ele satisfaz a necessidade de poder e status (inconscientemente, 
usar um terno alinhado o coloca numa posição superior aos seus colegas, 
como se tivesse maior poder, mesmo que imaginário). 
Alcançar esses três objetivos em uma única compra pode ser realmente difícil e 
um motivo específico pode produzir diferentes comportamentos em diferentes 
épocas. 
 
 
 
 
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MASLOW E A HIERARQUIA DE NECESSIDADES 
Hierarquia das necessidades 
 
Autorrealização: necessidades de autossatisfação (pessoal e profissional). 
Autoestima: necessidade de respeito próprio, boa reputação, prestígio e 
status. 
Participação: necessidade de afeto, de pertencer a um grupo e de aceitação. 
Segurança: necessidade de segurança, proteção e ordem. 
Fisiológicas: necessidade de comida, bebida, sexo e abrigo. 
O conceito de hierarquia de necessidades foi formulado pelo psicólogo 
Abraham Maslow. Ele identificou a hierarquia em cinco níveis, organizada na 
ordem em que as pessoas buscam satisfazer essas necessidades. 
Essa hierarquia indica que a maioria das necessidades, em um nível 
específico, deve ser razoavelmente bem satisfeita antes que a pessoa seja 
motivada para o nível superior seguinte. 
Dessa forma, é pouco provável que uma pessoa prefira ficar com fome a ir 
numa danceteria com amigos. 
O processo de satisfação das necessidades passa por algumas etapas, assim 
como o processo de compra. Vale comentar os fatores que influenciam tais 
necessidades: 
Aprendizado: envolve alterações comportamentais resultantes da observação 
e da experiência. Esse processo exclui o comportamento que pode ser 
atribuído ao instinto, como respirar, e estados temporários, como fome ou 
cansaço. 
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O consumidor irá satisfazer suas necessidades com base nisso. Por exemplo: 
se num outro momento ele tomou água de coco e não “matou” sua sede, 
provavelmente irá comprar uma outra bebida quando estiver com sede. 
Para a área de marketing, isso não serve como regra, ou seja, o aprendizado 
não prevê com exatidão a compra que o consumidor fará, pois vários fatores 
interferem. Um padrão repetido de compra de uma mesma marca, por 
exemplo, pode ser quebrado pelo desejo de variedade ou novidade. Ou uma 
situação temporária, como estar com pouco dinheiro ou tempo, pode gerar um 
comportamento diferente da resposta aprendida. 
Personalidade: são traços que influenciam as respostas comportamentais do 
consumidor e podem influenciar também o processo de compra. 
Para a área de marketing, esse também é um fator não evidente para as 
compras, porque, muitas vezes, nem mesmo o consumidor sabe por que fez 
determinada compra. 
Autoimagem: é a maneira pela qual você vê a si mesmo e que você acha que 
os outros têm de você. Existe uma distinção entre o real e o ideal, ou seja, a 
forma como você vê a si mesmo e a forma como você quer ser visto ou 
gostaria de se ver. 
Pesquisas mostram que, de um modo geral, as pessoas preferem marcas e 
produtos que sejam compatíveis ao seu autoconceito. 
Atitudes: é uma predisposição aprendida para responder a um objeto ou uma 
classe de objetos, de modo coerentemente favorável ou desfavorável. 
Nem sempre é possível prever um comportamento de compra com base nas 
atitudes dos consumidores, uma vez que uma pessoa pode ter uma atitude 
favorável frente a um produto (um perfume importado), mas não comprá-lo 
devido a um fator inibidor (falta de dinheiro). 
Influências situacionais: as situações em que nos encontramos 
desempenham um importante papel na determinação do nosso 
comportamento. Por exemplo, em casa nos comportamos de uma forma, numa 
danceteria de outra. 
E isso também acontece no comportamento de compra. Você pode comprar 
uma camiseta como lembrança de uma cidade que visitou e mais tarde se 
arrepender dessa aquisição, percebendo que nunca irá usá-la. 
Trata-se de uma influência situacional, uma força temporária associada ao 
ambiente de compra imediato, que influencia o comportamento. 
Essas influências tendem a ser menos significativas quando o consumidor é 
muito fiel a uma marca ou quando está altamente envolvido na compra. 
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As influências situacionais desempenham um papel importante nas decisões 
de compra. Existem quatro categorias de influências: 
• Quando os consumidores compram 
Os profissionais de marketing precisam ter em mente as seguintes questões 
em relação a “quando”: 
1. O produto que a empresa vende é influenciado pela estação, semana, dia ou 
hora? 
2. Que impacto as ocorrências passadas e presentes têm sobre a decisão de 
compra? 
3. De quanto tempo o consumidor dispõe para efetuar a compra e utilizar o 
produto? 
• Onde os consumidores compram 
O ambiente físico é o conjunto de características de uma situação que podem 
ser percebidas pelos sentidos, como iluminação, aromas, temperaturas e sons. 
Já o ambiente social é o conjunto formado pelo número, composição e ações 
de outras pessoas no local de compra. 
Ambos ambientes podem ter fundamental importância na hora de decidir a 
compra ou não de um produto. Por exemplo, a música numa loja pode chamar 
a atenção do consumidor, bem como um restaurante vazio pode afastar outro. 
• Como os consumidores compram 
Os termos e condições da venda, bem como as atividades relacionadas à 
transação que o consumidor está disposto a fazer, afetam a compra. Por 
exemplo, aceitar ou não cartão de crédito ou débito para o pagamento das 
despesas pode fazer com que um consumidor compre ou não um produto. 
• Em que condições os consumidores compram 
Os consumidores podem estar num estado temporário que afeta suas decisões 
de compra. Por exemplo, se ele estiver com pressa e a fila para pagar o 
produto estiver grande, provavelmente ele não irá esperar sua vez; ou, se 
estiver de mau humor, pode ficarextremamente bravo com uma atendente que 
fica tentando “empurrar” várias peças de roupa sem ele pedir. 
Pensando nesses fatores, as estratégias de marketing devem ser elaboradas 
visando acompanhar as tendências dos consumidores em relação a cada item. 
É importante considerar todas as variáveis que podem influenciar a decisão de 
compra de um consumidor. 
Vimos que esses fatores são vários e que cada um merece uma análise 
criteriosa, pois só assim a empresa poderá adequar suas ações baseada num 
mercado não totalmente desconhecido, aumentando suas chances de ser cada 
vez mais assertiva. 
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Módulo 4: 
Mix de marketing 
Neste módulo discutiremos as estratégias de marketing relacionadas ao 
produto em si. Falaremos sobre a comercialização B2C (business to consumer 
– empresa a consumidor) e B2B (business to business – empresa a empresa), 
sobre marca, design, cor e qualidade do produto. 
Explicaremos também a matriz BCG, método para a análise do portfólio da 
empresa, além das estratégias de precificação, distribuição e comunicação do 
produto. 
ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS 
Ao olhar para um produto, já sabemos do que cada um se trata e qual é a 
utilidade de cada um. É isso que o define enquanto produto. 
Produto é um conjunto de características físicas apresentadas numa forma 
identificável. Cada produto é reconhecido por um nome descritivo (ou 
genérico), normalmente compreensível, tal como aço, seguros, raquetes de 
tênis ou entretenimento. 
A definição de produto precisa indicar ao consumidor que ele não está 
comprando apenas um conjunto de atributos, mas sim benefícios que 
satisfazem suas necessidades. 
O termo produto engloba mercadorias, serviços, lugares, pessoas e ideias. 
Cada marca deve ser tratada como um produto diferente, mesmo que a função 
e a aparência de ambos sejam muito parecidas. 
A marca sugere uma diferença no produto para o consumidor, e isso traz para 
a definição o conceito de satisfação de um desejo. 
Qualquer mudança numa característica (design, cor, tamanho, embalagem), 
mesmo que pequena, cria um outro produto. Cada uma dessas mudanças 
fornece à empresa a oportunidade de usar um conjunto novo de estratégias 
para alcançar o que essencialmente pode ser um novo mercado. 
E são essas mudanças no produto que podem representar o sucesso ou o 
fracasso dele em mercados internacionais. 
Podemos citar como exemplo as duas versões criadas para o biscoito Oreo 
para satisfazer consumidores de diferentes países. Uma tem menos açúcar na 
massa do biscoito, enquanto a outra não tem o recheio de creme. 
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Da mesma forma, um produto da mesma marca e modelo comprada em 
lugares diferentes representa produtos diferentes. Por exemplo, uma TV 
comprada numa loja de descontos, em um esquema compre e leve, é um 
produto diferente de um modelo idêntico comprado em uma loja de 
departamento, pois nesse local o consumidor paga um preço mais alto, mas 
tem outras vantagens, como a possibilidade de pagar a prazo, receber o 
produto em casa e outros serviços da loja. 
Incluímos ao conceito de produto os serviços que o acompanham na hora da 
compra, como o direito de troca no caso de produto defeituoso e conserto 
gratuito por um determinado período, entre outros. 
Estes serviços transforma os mesmos produtos em diferentes produtos. 
Os produtos podem ser classificados em duas categorias básicas: produtos 
para o consumidor (produto final, por exemplo) e produtos para empresas 
(matéria-prima para serem transformadas em outros produtos, por exemplo). 
Cada categoria é, então, subdividida, porque é necessário que cada grupo 
distinto de produtos tenha um programa específico de marketing. 
Para entender essa subdivisão é preciso primeiro entender como se dão os 
processos de adoção e difusão de uma inovação. 
As pessoas ou empresas que aceitam uma inovação, como um novo produto, 
podem ser divididas em cinco categorias: 
• Inovadores revolucionários – 3 a 5% 
• Adotantes iniciais ou formadores de opinião – 13 a 15% 
• Maioria inicial – 30 a 33% 
• Maioria tardia – 30 a 33% 
• Retardatários – 20% 
Essa classificação depende da rapidez com que as inovações são aceitas. 
Segundo Roger Everett, todas as comunidades humanas caracterizam-se pela 
estatística representada acima. A lógica dessa divisão é que os revolucionários 
sempre estão desejosos por novidades e, assim que assumem algum 
lançamento, passam a influenciar os formadores de opinião que, ao adotar a 
novidade, influenciam a maioria inicial que, por sua vez influencia a maioria 
tardia. Já os retardatários jamais se convencerão de mudar. 
Uma inovação possui cinco características principais que fazem com que as 
pessoas ou empresas tenham interesse em adotá-las: 
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• Vantagem relativa que é percebida ou comunicada em relação aos produtos, 
serviços ou tecnologias atuais. 
• Compatibilidade com o modo de uso atual. 
• Complexidade de aprendizado ou de utilização. 
• Possibilidade de experimentar, por meio de apresentações, test-drivers ou 
compras modulares. 
• Possibilidade de observar a utilização da novidade. 
Outras duas importantes estratégias que devemos comentar sobre os produtos 
relacionam-se com a expansão e a contração do mix de produto. 
A expansão do mix de produto é realizada pelo aumento da profundidade 
dentro de uma linha de produtos particular e/ou o número de linhas que uma 
empresa oferece aos consumidores. 
Essa estratégia é utilizada por organizações na área de serviços também. Por 
exemplo: as universidades agora oferecem programas que apelam a 
estudantes prospectivos mais velhos; a igreja evangélica ampliou sua linha de 
serviços religiosos ao realizar missas noturnas aos sábados e domingos. 
Exemplo 
Outra forma seria acrescentar uma nova linha de produto ao atual sortimento 
de produtos da empresa. Por exemplo, a Johnson & Johnson, ao introduzir 
uma linha de lentes de contato descartáveis, usou a estratégia de extensão do 
mix de produtos, pois acrescentou um novo produto ao mix existente. Em 
contrapartida, ao acrescentar novas versões do analgésico Tylenol, usou a 
estratégia de extensão da linha de produtos, pois acrescentou mais itens 
dentro da mesma linha existente. 
Nesta estratégia de extensão do mix, a nova linha pode estar relacionada ou 
não aos produtos existentes, usando ou não um nome totalmente novo. Além 
disso, a empresa pode também apenas melhorar ou alterar os produtos 
existentes, o que pode ser mais lucrativo e menos arriscado do que 
desenvolver algo novo. 
A contração de mix de produto é realizada ao se eliminar uma linha inteira ou 
ao simplificar o sortimento de uma linha. Esta técnica é utilizada para se livrar 
de produtos de lucro baixo ou que não dão lucro algum. O resultado almejado é 
ter lucros maiores com menor quantidade de produtos disponíveis. 
Durante os anos 90, a maioria das empresas optou por expandir seu mix de 
produtos. Porém, nos próximos anos, a tendência é que muitas delas venham a 
descobrir que ter um número grande de produtos não gera lucro. Elas vão 
acabar com menos linhas de produtos e as linhas remanescentes serão mais 
estreitas e mais curtas. 
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Falaremos agora sobre as estratégias de trading up e trading down. Elas 
envolvem uma mudança no posicionamento do produto e uma expansão da 
linha de produto: 
Trading up significa acrescentar um produto mais caro a uma linha para atingir 
um mercado mais amplo. 
Trading down significa acrescentar um produto de preço mais baixo a uma 
linha de produto já existente na empresa. 
No trading up, a empresa pode fazer com que o prestígio do novo produto 
ajude na venda dos produtos existentes de preço baixo. Já no trading down, a 
empresa espera que as pessoas que não podem comprar os produtos originais 
mais caros comprem o novo produto mais barato, pois ele carrega status e 
alguns benefícios substantivos, como o desempenho do item de preço mais 
alto. 
É importante destacar que ambas estratégias são arriscadas, porqueos novos 
produtos podem confundir os consumidores, resultando em desprezível ganho 
líquido. No trading down, por exemplo, uma maneira de reduzir esse risco seria 
colocar nomes diferentes nos produtos criados, de forma a separá-los dos 
produtos mais caros. 
No trading up, se o mesmo nome for usado, a empresa deve mudar sua 
imagem o suficiente para que os novos clientes aceitem o produto mais caro, 
não deixando de comprar os já existentes. A nova marca deve ser usada com 
um novo conceito para que estimule os consumidores a comprarem o novo 
produto. 
Vamos discutir agora a identificação do produto, as formas que o fazem ser 
reconhecido, seja por sua marca, design, cor, tamanho, cheiro ou sabor 
característico. 
Da mesma forma que um ser humano tem nome e características próprios que 
o diferenciam das demais pessoas, os produtos também precisam ter algo que 
os identifiquem e os diferenciem dos outros produtos e da concorrência. 
A marca é um diferenciador importante. É um nome e/ou símbolo que pretende 
identificar o produto da empresa. Consiste em palavras, letras e/ou números 
que podem ser vocalizados. 
Um sinal é a parte da marca que aparece em forma de um símbolo, desenho, 
cor ou letra distintiva, que são as partes integrantes do logotipo. Esse sinal 
pode ser reconhecido pelo olhar, mas não pode ser expresso quando uma 
pessoa pronuncia o nome da marca. 
Para receber proteção legal, a marca deve ser registrada. Esse registro inclui 
não apenas o sinal como também o nome da marca. 
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Um método de classificação de marcas é com base em quem as possui. Assim, 
tem-se as marcas dos produtores e as marcas dos intermediários, sendo essas 
dos varejistas e atacadistas. 
Por que criar marcas? 
Porque elas facilitam a identificação dos bens e dos serviços para os 
consumidores. Elas os ajudam a movimentarem-se dentro de um 
supermercado, lojas de desconto ou de varejo e a decidirem suas compras. 
Além disso, elas asseguram que eles terão qualidade consistente ao refazerem 
o pedido. 
Para as empresas, as marcas podem ser promovidas. Elas são facilmente 
reconhecidas nas propagandas e reduzem as comparações de preços entre os 
concorrentes. 
Já que as marcas são outro fator que precisa ser considerado ao se comparar 
diferentes produtos, a criação delas reduz a possibilidade de decisões de 
compras baseadas somente no preço. 
Por que não criar marcas? 
Duas responsabilidades surgem com a criação de uma marca: sua promoção e 
a manutenção de uma consistente qualidade do produto. 
Algumas empresas não adotam marcas para não terem que assumir essas 
responsabilidades. Exemplo: alguns fabricantes de prendedores de roupas, 
pregos e matéria-prima (carvão, algodão, trigo), além de produtos perecíveis 
como frutas e verduras. 
Uma outra forma de diferenciar os produtos é por meio do seu design, que se 
refere ao arranjo de elementos que coletivamente formam um bem ou serviço. 
Alguns designs são característicos de alguns produtos, embora hoje sabemos 
que algo que faz sucesso entre os consumidores logo é copiado pela 
concorrência. Mas, mesmo assim, alguns produtos ainda são automaticamente 
associados ao seu design. 
Um bom design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto 
por facilitar sua operação, melhorar sua qualidade e sua aparência, e/ou 
reduzir os custos de fabricação. 
De acordo com estimativas, o design conta somente 2% do custo total de 
produção e marketing de um produto, mas se ele for um sucesso, pode 
produzir um retorno gigantesco em investimento para uma empresa. 
Cada vez mais é exigido dos designers que baixem os custos de produção 
como uma forma de manutenção das margens de lucros. Além disso, cada vez 
mais estão sendo valorizados os produtos que podem ser facilmente 
manuseados pelos consumidores, incluindo deficientes e idosos. 
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Um outro fator importante no produto é a cor. Ela também é um fator 
determinante na aceitação ou de um produto. 
Uma vantagem diferencial poderia ser obtida ao se identificar a cor mais 
atraente e ao se saber quando mudar as cores. A cor pode ser extremamente 
importante para a embalagem bem como para o próprio produto. Os 
especialistas dizem que não é por acaso que a Nabisco, a Coca-Cola e a 
Marlboro são marcas bem vendidas. 
O vermelho evoca sentimentos calorosos, passionais e sensuais, entretanto, de 
acordo com pesquisadores em cores, a cor azul tem ultrapassado o vermelho 
como a cor favorita dos compradores atualmente. 
Um último item que destacaremos sobre estratégias de produtos diz respeito à 
sua qualidade. 
Embora esse fator seja reconhecidamente significativo, não existe um acordo 
sobre sua definição. Mas uma tentativa seria que a qualidade de um produto é 
uma série de características que determinam sua habilidade em satisfazer 
necessidades específicas. 
Dessa forma, se um consumidor adquire um celular, por exemplo, ele deve ter 
qualidade para que sua função seja cumprida adequadamente. Esse sentido, 
porém, envolve uma questão complicada que é a diferença pessoal. Ou seja, o 
que para um consumidor representa qualidade, para outro pode não 
representar. 
Além disso, existem também as expectativas individuais que afetam 
diretamente a qualidade do produto. 
Exemplo 
Imagine que você tenha no jornal a respeito da estreia de um filme que tanto 
aguardava. A crítica diz que o filme é muito bom, com vários efeitos especiais, 
com um excelente enredo e atores. 
Você se anima e convida alguns amigos, fazendo uma ótima propaganda sobre 
o filme, afinal, você leu uma crítica positiva sobre ele. 
Você e seus amigos chegam ao cinema com certa antecedência para pegarem 
um bom lugar e, após um pouco mais de duas horas, o filme termina e as luzes 
se acendem. Você olha para seus amigos que comentam entusiasmados 
algumas cenas marcantes e, decepcionado, você diz: “Que droga de filme? Eu 
esperava muito mais...” 
O que será que aconteceu? As críticas eram boas, você estava ansioso para 
assisti-lo, seus amigos gostaram bastante e só você não. 
A avaliação da qualidade de um produto depende de se a real experiência com 
ele é excelente ou boa e se atende ou não às suas expectativas. 
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Pensando nessas variáveis que exercem influência sobre a percepção do 
consumidor em relação à qualidade do produto, os gestores de marketing 
devem monitorar constantemente as suas várias características (marca, 
embalagem, rótulo, design, qualidade, garantia e serviço pós-venda) de forma 
que isso tudo não seja visto como falta de qualidade do produto. 
MATRIZ BCG – ANÁLISE DO PORTFÓLIO 
Empresas que produzem diferentes tipos de produtos precisam utilizar métodos 
para avaliar o equilíbrio dos negócios no seu portfólio (carteira de produtos) e 
ajudar a guiar a aplicação de recursos entre eles. 
Essa ação visa a verificação da rentabilidade dos produtos, ou seja, aqueles 
que estão sendo mais vendidos, menos vendidos, aqueles que precisam ser 
modificados etc., para que ações cabíveis sejam tomadas. 
A matriz BCG é o modelo pioneiro e o mais básico para essa finalidade. 
Ela foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group. 
Durante a década de 60, muitas empresas procuravam métodos para equilibrar 
seu portfólio de produtos. Algumas empresas contrataram a recém-criada 
empresa de consultoria Boston Consulting Group que, por meio de seu trabalho 
com a Mead Paper Corporation, desenvolveu um método para classificar suas 
aquisições em quatro categorias. 
Por volta de 1970, este método evoluiu para o que eles chamavam então de 
Matriz de Divisão de Crescimento, ou matriz BCG. 
Ela trabalha com duas dimensões de análise: 
1. a taxa de crescimento do mercado 
2. a participação de mercado relativa 
Taxa de crescimento de mercado 
O objetivo desse eixo da matriz é analisar o crescimento de mercado da 
empresa com base no lançamento de produtos, avaliando se os custos tendem 
a ultrapassar em muito as receitas. 
Se isso acontecer, os custos com pesquisa e desenvolvimentoprecisarão ser 
recuperados por meio do estabelecimento de um programa de lançamento de 
marketing e da instalação da capacidade de produção. 
Geralmente, durante o lançamento de um produto e das fases introdutórias do 
ciclo de vida, o fluxo de caixa será negativo. Logo, haverá necessidade de se 
investir dinheiro proveniente de algum outro lugar (ou emprestado de fontes 
externas) no empreendimento. 
46 
 
Exemplo 
Vamos tomar como exemplo o seu produto. 
Imaginemos que ele já está no mercado e, por ser uma novidade, a tendência é 
que esteja sendo adquirido por muitos consumidores. Com isso, as receitas 
estão aumentando, mas o seu empreendimento permanece com débito por 
causa da necessidade de se fazer novos investimentos. 
Podemos imaginar que as vendas, nesse momento, estão maiores que 
produção, e produção está em um nível menor que a compra de matéria-prima. 
Dessa forma, os lucros estão sendo altos, mas a necessidade de 
reinvestimento (lançamento de novos produtos, expansão do alcance do 
produto para satisfazer as exigências dos segmentos emergentes etc.) também 
é alta, fazendo com que o fluxo de caixa fique equilibrado ou mostre um 
pequeno excedente no total. 
Na medida em que o ciclo de vida do produto for progredindo, passando do 
crescimento para a maturidade, os lucros tendem a diminuir. Ou seja, o produto 
já não é mais novidade e também a concorrência já começa a colocar à venda 
produtos similares. 
Dessa forma, ocorre uma pressão nas margens conseguidas, porém, ao 
mesmo tempo, os investimentos de capital são menores e o potencial para se 
ganhar dinheiro é excelente. 
Essa mudança aparece como fluxo de caixa negativo quando a taxa de 
crescimento é alta, e como positivo quando a taxa de crescimento é baixa. 
Durante a fase de declínio do ciclo de vida, as margens tendem a ficar sobre 
uma crescente pressão, mas os investimentos podem ser mantidos em um 
nível mínimo. Os produtos devem ser gerenciados para dar lucro e serem feitos 
investimentos em novos produtos para que, depois da morte dos, a empresa 
consiga manter o seu portfólio equilibrado. 
Participação de mercado relativa 
O objetivo desse eixo da matriz é analisar se a participação de mercado está 
gerando caixa para empresa, ou seja, quanto maior for a participação de 
mercado em relação à concorrência, melhor será a geração de caixa por causa 
das economias de escala e efeitos da curva de experiência, ou seja, essa 
participação está relacionada diretamente à lucratividade. 
A matriz BCG propõe esse relacionamento com base em resultados 
experimentais, os quais mostram que os custos operacionais da empresa 
decrescem à medida que ela ganha experiência de mercado. 
A curva de aprendizagem é parcialmente responsável por esse efeito, pois 
ensina a empresa a desincumbir- se mais facilmente de determinadas tarefas. 
47 
 
Mas há outros retornos advindos das economias de escala e do investimento 
do capital. 
Além da participação relativa de mercado, existem outros pontos fortes de que 
uma empresa pode dispor. Talvez uma marca ou acesso exclusivo de canais 
de distribuição, características únicas do produto ou poderio econômico. 
Podemos citar como exemplo a empresa GE – General Eletric, que concebeu 
uma matriz capaz de mostrar os pontos fortes do negócio e a atratividade do 
mercado por meio de múltiplas dimensões, considerando dois conjuntos de 
fatores que parecem influenciar a atratividade relativa de investimento em um 
negócio: 
1. os aspectos favoráveis do mercado em que o negócio está localizado; 
2. a posição do negócio ou da empresa em um mercado, podendo ser 
considerada como forte ou fraca. 
Esses critérios são então utilizados para avaliar, por meio de pontuação, a 
atratividade do mercado e a posição do negócio. Essa pontuação é transferida 
para uma matriz bidimensional, que mostra a oportunidade relativa de 
investimento para um negócio. Via de regra, tal como ocorre na análise de 
portfólio, a unidade de negócio é representada no gráfico por um círculo cujo 
diâmetro ou área corresponde ao volume de vendas do negócio, podendo 
representar também o tamanho do mercado ou a participação absoluta de 
mercado do negócio. 
ESTRATÉGIAS DE PREÇOS 
O preço de um produto deve ser decidido com base em um objetivo. 
O objetivo de preço deve ser compatível com os objetivos gerais da empresa e 
estes com o programa de marketing. Por exemplo: se a meta é aumentar o 
retorno do investimento de 15% para 20% em três anos, a meta primária do 
preço durante este período deveria ser a de conseguir algum retorno 
percentual declarado do investimento. 
Cada estratégia de estabelecimento de preços deve ter objetivos identificáveis. 
Alguns deles são: 
1. orientados para as vendas 
2. orientados para o status quo 
3. orientados ao lucro 
4. estratégias de penetração ou desnatação 
5. outras estratégias 
48 
 
 
A estratégia de preços orientada para as vendas pode ter dois objetivos: 
aumentar o volume de vendas ou manter ou aumentar o market share da 
empresa (participação no mercado). 
Aumentar o volume de vendas: a adoção desse objetivo tem o intuito de atingir 
o crescimento rápido ou desencorajar outras empresas que pretendem entrar 
no mercado. Normalmente esse aumento é feito sobre um determinado 
período, utilizando-se algum tipo de desconto no produto ou alguma outra 
estratégia agressiva de preço. 
Manter ou aumentar o market share: esse objetivo geralmente é adotado por 
grandes e pequenas empresas em crescimento, como a de produtos baseados 
em tecnologia, que querem grandes parcelas com o objetivo de conseguir 
influência extra com os vendedores, abaixar os custos de produção e/ou 
projetar um aparente domínio para os consumidores. 
 
A manutenção do status quo utiliza a estratégia menos agressiva para os 
preços. O objetivo é simplesmente manter a atual situação da empresa, isto é, 
o status quo, e com isso ela procura evitar a concorrência pelo preço. 
Estabilização de preços: geralmente este objetivo é buscado por indústrias 
fabricantes de produtos altamente padronizados (como produtos químicos e de 
aço), com o intuito de colocarem preços nos seus produtos para alcançarem o 
preço de mercado pois, dessa forma, elas evitam ter que tomar decisões 
difíceis sobre preços. 
Equiparação à concorrência: as empresas que adotam essa medida não são, 
necessariamente, passivas no seu marketing. Pelo contrário, normalmente elas 
concorrem agressivamente usando outros elementos do mix de marketing 
como a diferenciação do produto, a distribuição e especialmente a 
comunicação. 
49 
 
 
Os objetivos voltados ao lucro podem ser estabelecidos para um prazo curto ou 
longo e a empresa pode selecionar um ou os dois objetivos para sua política de 
preços. 
Atingir um retorno alvo: este objetivo visa colocar um preço no produto para 
alcançar um retorno de mercado, isto é, uma porcentagem específica de 
retorno sobre suas vendas ou sobre seus investimentos. Esta técnica 
geralmente é utilizada por varejistas e atacadistas para períodos curtos como 
um ano ou uma temporada, que adicionam uma quantia ao custo do produto, 
chamado mark up, para cobrir despesas operacionais antecipadas e gerar um 
lucro desejado para o período. 
Maximizar o lucro: este objetivo provavelmente é o mais seguido pelas 
empresas. O problema é que, para algumas empresas, a maximização do lucro 
tem uma conotação politicamente equivocada, sugerindo preços altos e 
monopólio. 
Na prática, não existe nada de errado com essa técnica, mas observa-se que 
dificilmente uma empresa consegue manter essa maximização por muito 
tempo, uma vez que produtos substitutivos são lançados, compras são adiadas 
e a concorrência pode aumentar. 
Essa meta de maximização provavelmente será mais assertiva se for realizada 
a longo prazo e, para isso, as empresas precisam aceitar lucros modestos ou 
até mesmo perdas durante um curto prazo. O ideal também seria maximizar 
lucros na produção total ao invésde buscar lucro em cada unidade de produto. 
Outras estratégias de preço que também podem ser utilizadas pelas empresas 
referem-se à penetração ou desnatação. 
Geralmente elas são empregadas quando uma empresa está lançando um 
produto novo. 
A estratégia de desnatação de mercado consiste em usar um preço inicial 
relativamente alto, enquanto que a de penetração consistente um usar um 
preço inicial baixo. Elas também são usadas para descontos e concessões nos 
preços. 
Além disso, algumas empresas podem negociar o pagamento do frete dos 
produtos com os compradores, fazendo com que eles paguem todos os custos 
(preço de fábrica FOB), absorvendo todos os custos (preço de entrega 
50 
 
uniforme CIF) ou dividindo os custos (absorção do frete). Também trata-se de 
uma estratégia de preços. 
Outras estratégias que podem ser aplicadas pelas empresa são: 
Estratégia de um único preço: cobrança do mesmo preço para todos os 
compradores similares de quantidades idênticas de um produto, indicando 
transparência e ética na negociação. 
Estratégia de preço flexível: cobrança de preços diferentes para compradores 
similares de quantidades idênticas de um produto, indicando que a empresa 
tem a filosofia de não perder nenhum negócio, mas é arriscado porque os 
compradores que pagam preços maiores, quando se dão conta, podem 
suspender suas compras. 
Alinhamento de preço: seleção de um número limitado de preços para vender 
produtos relacionados, estratégia encontrada principalmente no varejo e que 
tem o propósito de destacar produtos em oferta ou em lançamento. 
Preço ímpar: estabelecimento de preços em quantidades ímpares, também 
usados no varejo para influenciar na decisão de compra do consumidor. É que 
preços pares ou arredondados parecem mais caros, e preços ímpares ou 
quebrados parecem ser uma barganha e rigorosamente calculados. Por 
exemplo, em vez de estabelecer um preço de R$ 4,00, estabelece-se um preço 
de R$ 3,99. 
Preço líder: corte temporário nos preços de poucos itens para atrair clientes, 
que depois comprarão outros itens a preços normais. 
Preço baixo todos os dias: para caracterizar uma política sistemática de 
sempre oferecer preços baixos para toda a linha e em qualquer época do ano. 
Preço alto/baixo: estabelecimento de preços nitidamente baixos em produtos 
selecionados, enquanto tem preços mais altos em todos os outros. 
As oportunidades de mercado e/ou as forças competitivas podem motivar as 
empresas a iniciarem mudanças de preços ou, em outras situações, a reagirem 
às mudanças de preços de outras empresas. 
Uma série de sucessivos cortes nos preços feitos pelas empresas concorrentes 
cria uma guerra de preços que pode desgastar os lucros de todas as empresas 
que se lançam a isso. 
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO 
O papel da distribuição é levar um produto até seu mercado-alvo. 
Esta tarefa pode ser feita pela própria empresa ou por um intermediário, que 
seria uma empresa comercial que presta serviços diretamente relacionados à 
51 
 
compra e/ou venda de um produto durante o seu trajeto, do produto até o 
consumidor. 
Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na 
trajetória da propriedade do produto, à medida que ela passa do produtor ao 
usuário consumidor ou empresarial final. 
Para projetar um canal de distribuição é preciso: 
1. Delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing 
2. Selecionar o tipo de canal de distribuição adequado 
3. Determinar a intensidade de distribuição apropriada 
4. Escolher os membros específicos do canal 
Vários canais são utilizados pelas empresas para distribuir produtos 
empresariais, bens de consumo e serviços. Geralmente são empregados 
múltiplos canais como revendedores, entregadores diretos ou correios, com o 
intuito de atingir uma ampla cobertura de mercado. 
Ao selecionar um canal, diversos fatores devem ser considerados. A principal 
preocupação deve ser a natureza do mercado-alvo e as outras relacionam-se 
ao produto, aos intermediários e à própria empresa. 
A intensidade da distribuição refere-se ao número de intermediários que um 
produto utiliza, nos níveis atacadistas e varejistas, em um determinado 
território. Ela varia de intensiva a seletiva e exclusiva. 
Dois tipos de conflitos podem existir nesse processo: 
Horizontal – entre empresas no mesmo nível de distribuição. O conflito 
horizontal é o que usualmente contrapõe dois supermercados na mesma 
região, por exemplo. 
Vertical – entre empresas de diferentes níveis do mesmo canal. O conflito 
vertical tipicamente coloca o produtor contra o atacadista ou varejista e a 
principal razão desse conflito são as tentativas dos fabricantes de dispensar os 
intermediários. 
Os membros do canal frequentemente tentam obter algum controle sobre os 
demais e as empresas que compõem um determinado canal são mais bem 
sucedidas se encararem seu canal como uma parceria que exige coordenação 
das atividades de distribuição. Essas parcerias fazem parte de uma tendência 
significativa denominada marketing de relacionamento. 
As tentativas de controlar a distribuição podem estar sujeitas a restrições legais 
ou serem julgadas como ilegais, como a exigência de venda exclusiva, 
contratos vinculados etc. 
52 
 
Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na 
trajetória da propriedade do produto, à medida que ela passa do produtor ao 
usuário consumidor ou empresarial final. Um canal inclui o produtor, o 
consumidor final e qualquer intermediário que participe desse processo. 
Projetar um canal de distribuição para um produto ocorre com uma sequência 
de quatro decisões: 
1. delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing; 
2. selecionar o tipo de canal de distribuição adequado; 
3. determinar a intensidade de distribuição apropriada; 
4. escolher os membros específicos do canal. 
Vários canais são utilizados para distribuir bens de consumo, produtos 
empresariais e serviços. As empresas frequentemente empregam canais 
múltiplos que são constituídos por diferentes atuantes de distribuição como 
revendedores, entregadores diretos ou correios para alcançar uma ampla 
cobertura do mercado, embora essa estratégia possa deixar de lado alguns 
intermediários. 
Devido às deficiências dos canais convencionais, os sistemas verticais de 
marketing tornaram-se amplamente utilizados na distribuição, como por 
exemplo as franquias, pelas quais um franqueador organiza, integra e controla 
todo o canal de distribuição, e as empresas de venda porta-a-porta, como 
Natura e Avon, no setor de cosméticos. 
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação, sob qualquer forma, tem o objetivo de exercer influência. Para 
o marketing, serve como uma ferramenta para informar, persuadir e lembrar o 
mercado de um produto e/ou serviço que a empresa venda, tendo em vista 
influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público. 
Existem cinco formas de comunicar algo: 
Venda pessoal: trata-se da apresentação direta de um produto a um cliente 
potencial, feita por um representante da empresa que o está vendendo. 
Geralmente ela é feita pessoalmente ou por telefone e pode ser dirigida a um 
intermediário ou ao consumidor final. Esse processo deve ser feito da seguinte 
forma: 
1º passo: prospectar os compradores potenciais; 
2º passo: fazer uma pré-abordagem de cada um deles; 
53 
 
3º passo: fazer uma apresentação de vendas visando atrair a atenção, 
despertar o interesse e o desejo do comprador, enfrentar objeções e fechar a 
venda; 
4º passo: incluir serviços de pós-vendas para assegurar a satisfação do cliente 
e reduzir a dissonância relacionada à compra. 
Propaganda é a comunicação impessoal paga pelo patrocinador e na qual 
este é claramente identificado. 
As formas mais comuns de propaganda são os meios de radiodifusão (TV e 
rádio) e a imprensa (jornais e revistas). Entretanto, existem outros veículos 
disponíveis, que vão da mala direta ao outdoore a Internet. 
Promoção de vendas é uma atividade de estimulação da demanda projetada 
para complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal. Ela é paga pelo 
patrocinador e, frequentemente, envolve um incentivo temporário para 
encorajar a venda ou aquisição. 
Elas são projetadas para motivar a força de vendas ou outros membros do 
canal de distribuição a vender os produtos mais agressivamente. Essa 
estratégia envolve atividades como patrocínio de eventos, concursos, 
liquidações, amostras, prêmios, descontos e cupons. 
Relações públicas compreendem uma ampla variedade de esforços de 
comunicação visando a formação de atitudes e opiniões de modo geral 
favoráveis diante de uma empresa e de seus produtos. Elas não incluem uma 
mensagem específica de venda e os alvos podem ser clientes, acionistas, um 
órgão governamental ou um grupo de interesse especial. 
Publicidade trata-se de uma forma especial de relações públicas que envolve 
as novidades de uma empresa ou de seus produtos. Ela contém uma 
mensagem impessoal que alcança uma audiência de massa por meio da mídia. 
Ela não é paga, a empresa que é objeto da publicidade tem pouco ou nenhum 
controle sobre ela e ela é vista como novidade e, portanto, tem maior 
credibilidade que a propaganda. Ela se apresenta sob a forma de comunicados 
à imprensa, entrevistas coletivas e fotografias. 
Independente do tipo de estratégia de comunicação a ser utilizada, é 
necessário sempre uma análise profunda de todas as variáveis envolvidas, 
como a forma mais econômica e mais rápida de entrega, a comodidade do 
consumidor ao receber o produto, o retorno do meio de comunicação utilizado, 
se está atingindo o público-alvo, enfim, várias questões devem ser levantadas 
para avaliar se as escolhas foram boas ou se são necessárias mudanças. 
 
 
54 
 
Módulo 5: 
Marketing de Serviços 
O objetivo deste módulo é discutir algumas estratégias de marketing que vimos 
nos módulos anteriores, agora voltadas para empresas de serviços. 
Inicialmente, vamos discutir o que é serviço, suas classificações e 
características para, então, passarmos às estratégias específicas de 
divulgação, preços, distribuição e comunicação. 
Além disso, iremos conceituar marketing de transação e marketing de 
relacionamento como formas de oferecimento dos produtos e serviços da 
empresa. 
O QUE É SERVIÇO? 
É difícil definir o termo serviço porque, invariavelmente, ele é comercializado 
em conjunto a bens tangíveis. Ele requer um bem ou uma estrutura de suporte, 
e os bens requerem serviços de suporte. Por exemplo, para oferecer um 
serviço de transporte aéreo, é preciso ter um avião – um bem tangível. Da 
mesma forma, um bem (no caso o avião) requer um serviço de suporte (serviço 
de bordo, bagagens etc). 
A empresa pode oferecer aos clientes uma combinação de bens e serviços. 
Podemos dizer, então, que bens e serviços se misturam enquanto produtos, na 
medida que um complementa o outro. 
Serviço é qualquer atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou 
menos intangível, e que é oferecido como solução à demanda do cliente ou 
usuário, associado ou não à posse ou transferência de produtos. 
Os serviços podem ser separados em duas classes: 
A primeira classe é composta por serviços que são o propósito principal da 
empresa ou o objeto de transação, sem que seja necessária a venda de um 
bem tangível para que ele seja executado. Podemos incluir nesta classe as 
locadoras de automóveis, serviços médicos, mecânicos, de jardinagem e 
consertos diversos, entre outros. 
A segunda classe é composta pelos serviços que são considerados 
suplementares e que suportam ou facilitam a venda de um bem ou de outro 
serviço. Podemos exemplificar esta classe com a compra de um CD player, 
quando o vendedor oferece informações técnicas (serviço) e a oportunidade de 
pagar o produto com um cartão de crédito (outro serviço). 
 
55 
 
Vamos conhecer agora a classificação de serviços que empresas e 
organizações, com ou sem fins lucrativos, podem oferecer: 
Hospedagem: aluguéis de hotéis, motéis, apartamentos, casas e fazendas. 
Operações domésticas: consertos da casa, de equipamentos da casa, 
jardinagem e limpeza doméstica. 
Recreação e divertimento: locação e conserto de equipamentos usados em 
atividades de recreação e divertimento, lazer, parques temáticos, shows 
artísticos, turismo e artes. 
Cuidados pessoais: lavanderia, lavagem a seco e tratamento de beleza. 
Cuidados médicos e outros cuidados com a saúde: todos os tipos de 
serviços médicos, dentário, alimentação e hospitalização. 
Educação privada: escolas vocacionais, creches e programas de educação 
continuada. 
Serviços de empresas e outros serviços profissionais: consultas legais, 
contabilidade e administração. 
Seguros, bancos e outros serviços financeiros: seguro pessoal e 
empresarial, serviço de crédito e empréstimo e consulta de investimentos. 
Transportes: serviço de frete e de passageiros em empresas de transporte 
comuns, aluguéis e consertos de automóveis e entregas expressas de pacotes. 
Comunicações: telefone, fax, computador e serviços de reprodução. 
Cultural: museus, zoológicos, orquestras sinfônicas, ópera e grupos teatrais. 
Religiosos: igrejas, sinagogas, templos e mesquitas. 
Caridade e filantrópico: grupos de bem-estar (Exército da Salvação, Cruz 
Vermelha), fundações para pesquisas e grupos para arrecadação de fundos. 
Causa social: organizações que lidam com planejamentos familiares, direitos 
civis, tratamento de vícios e prevenção de doenças. 
Político: partidos políticos e políticos individuais. 
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 
Na maioria das vezes, o serviço envolve interação entre fornecedor e cliente. 
Em algumas situações, ela parece não existir, mas está presente. Por exemplo, 
um encanador que vai até o prédio de um cliente para consertar um vazamento 
e pega as chaves na portaria, uma vez que o dono não está em casa. Ele faz o 
serviço, devolve as chaves na portaria e vai embora. Não houve interação 
56 
 
alguma entre o prestador de serviços e o cliente, porém, caso o cliente faça 
uma ligação para reclamar ou elogiar o serviço, a interação passa a existir. 
Serviços são processos ou atividades intangíveis por natureza que, 
geralmente, envolvem interações, embora as partes envolvidas nem sempre 
estejam cientes disso. Eles possuem características específicas que criam 
desafios e oportunidades especiais para o marketing. 
Os serviços são intangíveis, logo, é impossível que os clientes os 
experimentem (sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de comprá-los. Eles só 
podem saber se são bons ou se irão satisfazer suas necessidades depois que 
forem executados. 
Pensando nisso, como podemos comunicar os serviços? 
A maneira ideal de comunicar os serviços é mostrar os seus benefícios, já que 
estes são tangíveis. Um programa de comunicação de uma empresa precisa 
retratar os benefícios derivados de seus serviços, em vez de enfatizar os 
mesmos. 
Os clientes percebem os serviços como algo subjetivo e os descrevem 
utilizando expressões como experiência, confiança, tato e segurança, logo, a 
comunicação deve tentar passar essas sensações para irem ao encontro das 
expectativas dos clientes. 
Mas como fazer isso? 
Como facilitar a avaliação de um serviço para o cliente por meio dos seus 
benefícios? 
O segredo está na utilização de uma evidência física concreta. 
As empresas podem utilizar quatro estratégias de comunicação para sugerir os 
benefícios de um serviço: 
A estratégia de visualização utiliza imagens que expressam os benefícios do 
serviço. Por exemplo, uma empresa de viagens representa os benefícios dos 
seus cruzeiros com anúncios que mostram pessoas dançando, jantando, 
jogando e visitando lugares exóticos. 
A estratégia de associação visa combinar o serviço com um bem tangível a 
uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a companhia aérea australiana 
Qantos usa um koala carinhoso em suas propagandas para projetar umaimagem quente e amistosa da Austrália. 
A estratégia de ambiente físico utiliza argumentos físicos para representar os 
benefícios. Por exemplo, a American Express usa as cores ouro e platina para 
seus serviços de cartões de crédito, simbolizando riqueza e prestígio; as 
cadeias de fast-food, companhias telefônicas e muitas outras empresas vestem 
57 
 
seus representantes de serviços com uniformes limpos e distintos para 
enfatizar sua visibilidade, asseio e confiança. 
A estratégia de documentação utiliza documentos ou fatos que possam dar 
suporte a declarações de confiança e desempenho. Por exemplo, as 
companhias aéreas falam de seus equipamentos em seus anúncios para dar 
suporte a declarações de confiança, desempenho, tratamento com passageiros 
e segurança. 
É possível separar o serviço do seu criador ou executor? 
É claro que não! 
A inseparabilidade é outra importante característica dos serviços. 
Eles, tipicamente, não podem ser separados do criador, do vendedor do 
serviço, ainda mais que muitos serviços são criados, administrados e 
consumidos simultaneamente. 
Os clientes recebem e consomem os serviços no local de produção, na 
“fábrica” das empresas, por assim dizer. Consequentemente, a opinião dos 
clientes a respeito dos serviços, frequentemente, é formada por meio de 
contatos com a produção, com o pessoal do escritório e com as impressões 
dos arredores físicos da “fábrica”. 
Para a área de Marketing, essa característica significa que o único canal de 
distribuição possível para este serviço é a venda direta e, sendo assim, um 
único vendedor é incapaz de vender em muitos mercados, limitando a escala 
de operações. Um mecânico, por exemplo, pode consertar apenas um 
determinado número de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema 
e sua agilidade. 
A única exceção em relação a esta característica se refere ao fato de que 
alguns serviços podem ser feitos por representantes do seu “criador-vendedor”. 
Um agente de viagem ou um corretor de seguros que representam e ajudam a 
promover os serviços vendidos pelas empresas que os produzem. 
A variabilidade é outra característica dos serviços. 
É impossível a padronização da produção de serviços. Cada unidade de 
serviço sempre será um pouco diferente de outras unidades do mesmo serviço. 
Uma complicação adicional decorrente da variabilidade dos serviços é que, na 
maioria das vezes, fica difícil julgar a qualidade de um serviço ou mesmo 
prevê-la antes que ele seja adquirido. 
Pense nisso... 
Mas como saber se será bem atendido numa consulta médica ou se um 
jardineiro fará um bom serviço de poda nas plantas e nas árvores? 
58 
 
É preciso “pagar para ver”. 
Como os serviços requerem a participação das pessoas no processo de 
produção e entrega, sejam elas empregadas, clientes ou ambas, o aspecto de 
variabilidade segue as características básicas, ou seja, um serviço a um cliente 
não é exatamente o mesmo serviço para o próximo cliente, uma vez que a 
relação social entre as duas situações é diferente. 
Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos 
serviços, ou seja, manter uma qualidade uniforme que possa ser percebida e 
entregue aos clientes. 
A perecibilidade é outra característica atribuída aos serviços. 
Eles são altamente perecíveis e não podem ser armazenados. 
Vamos citar alguns exemplos para facilitar a compreensão: tempo de telefone 
não usado, cadeiras vazias num estádio e um mecânico desocupado numa 
oficina representam negócios perdidos para sempre. 
Como exceções desta característica, podemos citar, por exemplo, empresas 
que trabalham com seguro saúde e de vida, pois eles podem ser comprados 
pelos consumidores e guardados pela empresa (vendedor) até ser requisitado 
pelo comprador ou pelo beneficiário. Trata-se de um tipo de armazenamento. 
A combinação de perecibilidade e demanda flutuante oferecem planejamento 
de produto, fixação de preço e desafio de comunicação para os executivos de 
serviços. 
Embora os serviços não possam ser armazenados ou mantidos em estoque, as 
empresas podem tentar manter os clientes em estoque. 
Se um restaurante estiver cheio, é sempre possível tentar manter o cliente 
aguardando no bar até que uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina mecânica 
pode pedir para o cliente retornar no dia seguinte, deixando um horário 
marcado para receber o carro quebrado. 
Uma última característica dos serviços que devemos comentar é a 
simultaneidade, ou seja, o serviço é uma série de atividades ou processos 
produzidos e consumidos simultaneamente, pelo menos até certo ponto, sendo 
difícil gerenciar o controle da qualidade antes da sua execução e praticar um 
marketing no sentido tradicional. 
Quase todo o processo de produção do serviço é invisível. Entretanto, é 
preciso compreender que é a parte visível das atividades o que conta na mente 
do cliente; quanto ao restante, ele pode apenas vivenciar o resultado. 
O controle da qualidade e o marketing têm que ter um lugar, portanto, no 
momento da produção e do consumo do serviço, simultaneamente, para que 
experiências negativas não ocorram. 
59 
 
Finalmente, os serviços não resultam em propriedade de nada. Por exemplo, 
quando se utiliza o serviço de uma empresa aérea, adquire-se o direito ao 
transporte de um lugar a outro, mas quando se chega ao destino, não há nada 
além do canhoto da passagem e do cartão de embarque. 
ESTRATÉGIAS PARA EMPRESAS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
Basicamente, um programa de marketing é desenvolvido da mesma forma para 
empresas de bens e de serviços, com ou sem fins lucrativos. 
A estratégia consiste, primeiramente, em identificar e analisar os mercados-
alvo, depois na projeção e implementação do mix de marketing para alcançar 
estes mercados e realizar os objetivos de marketing da empresa. Em cada uma 
dessas etapas, é fundamental a utilização de pesquisas de marketing para 
ajudar na tomada de decisões. 
A seleção dos mercados-alvo deve ser feita com base no entendimento dos 
componentes da população e da renda (fatores demográficos) e em como 
estes fatores afetam o mercado para um serviço. 
Além disso, um outro estudo se faz necessário nessa etapa: a determinação do 
comportamento de compra dos clientes, ou seja, motivos e regras para a 
compra. 
É importante destacar que as motivações, percepções, atitudes e 
personalidade do consumidor se tornam mais importantes quando a compra se 
refere a serviços em vez de produtos por conta da característica de 
intangibilidade dos mesmos. 
Uma outra técnica utilizada na seleção dos mercados é a segmentação, que 
consiste na separação de segmentos para facilitar a análise. 
Essa estratégia é mais útil para empresas sem fins lucrativos. Basicamente, 
existem dois segmentos bem separados para analisar: doadores e receptores. 
Porém, cada um destes mercados, geralmente, precisa ser mais segmentado 
em algum outro critério. 
Para ilustrar a importância desta estratégia, podemos citar alguns exemplos: 
• Apartamentos para alugar para estudantes e para pessoas acima de 55 anos 
• Oficinas mecânicas que atendem somente carros importados 
• Setor bancário que divide seus serviços em comerciais, depósitos e crédito 
A segunda etapa das estratégias de marketing envolve o planejamento do 
serviço. 
A empresa precisa fazer uma estratégia de decisão com respeito aos seguintes 
itens: 
60 
 
• Quais serviços a empresa vai oferecer? 
• Quais estratégias do “mix” de serviço a empresa vai adotar? 
• Quais características, como marca e garantia, terão seus serviços? 
• Como irá administrar a qualidade do serviço? 
Respondidas essas questões, a empresa passa para a terceira etapa do 
processo: o oferecimento dos serviços. 
Esta estratégia consiste, principalmente, em identificar precisamente uma 
necessidade não-reconhecida ou não-satisfeita do consumidor. 
Fazendo isso, ela amplia suas oportunidades de negócios, pois pode oferecer 
mais serviços para mais mercados. 
A próxima etapada estratégia de marketing de serviços se refere à fixação de 
preços. Isso requer habilidade administrativa, pois os serviços são perecíveis e 
a demanda por eles, na maioria das vezes, flutua consideravelmente. Além 
disso, é preciso considerar também que, hoje em dia, muitos serviços acabam 
sendo feitos pelo próprio consumidor (conserto do carro, da casa, 
licenciamento do carro). 
Uma estratégia que pode ser utilizada pelas empresas se relaciona à 
elasticidade da demanda de um serviço, ou seja, se ela é alta, o preço pode ser 
mais alto, e se ela for baixa, o preço pode ser mais baixo, mesmo porque, 
geralmente o preço mais baixo aumenta as vendas unitárias e, 
consequentemente, o lucro líquido. 
Uma estratégia flexível de preço que tem sido bastante utilizada atualmente 
consiste em reduzir o preço do serviço seguindo alguns critérios. Por exemplo, 
museus e cinemas oferecem preços mais baixos para crianças e pessoas da 
terceira idade; algumas cidades oferecem transporte de ônibus com preço 
reduzido fora do horário de pico; companhias aéreas oferecem tarifas 
reduzidas se comprar a passagem com alguns dias de antecedência; empresas 
de telefonia reduzem os custos das ligações em determinados horários. 
Tradicionalmente, a maioria das empresas de serviços evita a concorrência de 
preço. Porém, recentemente, isso também tem mudado. Como exemplo, 
podemos citar as companhias aéreas e de telefone a longa distância, que têm 
se comprometido extensivamente na propaganda que compara os preços com 
os concorrentes. 
A próxima etapa das estratégias de marketing para empresas de serviços 
envolve o sistema de distribuição. Ele consiste em duas tarefas: 
 
 
61 
 
1. Selecionar o canal de distribuição 
Selecionar o canal de distribuição para a entrega de um serviço é uma tarefa 
simples, uma vez que, como vimos anteriormente, na maioria das vezes, é 
impossível separar o serviço do seu criador-vendedor. 
Além do mais, muitos serviços são criados, vendidos e consumidos 
simultaneamente, como é o caso dos barbeiros que cortam cabelos ou os 
dentistas que tratam os dentes de seus clientes. 
Nestes casos, o canal de distribuição não envolve intermediário algum, o 
fabricante entrega diretamente seus serviços aos consumidores. 
2. Fornecer facilidades físicas para a distribuição de serviços 
Fornecer facilidades físicas para a distribuição dos serviços é estar bem 
localizado, especialmente hoje em dia, em que muitos consumidores estão 
orientados à conveniência. 
Organizações sem fins lucrativos tentam organizar locais mais ágeis e 
convenientes de recebimento para fazer as contribuições. Além de dinheiro e 
cheques, os doadores podem fazê-las por meio de deduções de folha de 
pagamento, pagamentos a prazo e cartões de crédito. 
Percebe-se que a estratégia de distribuição dos serviços deve privilegiar, 
principalmente, a comodidade do consumidor, ou seja, os serviços devem ir até 
ele, sempre que possível, para facilitar a sua vida. 
Isso envolve, mais uma vez, estudo de mercado, região geográfica, população 
e poder de compra a fim de disponibilizar serviços em locais onde existe 
demanda. 
Não adianta instalar uma empresa de serviços de lavanderia ou uma locadora 
de carros num bairro pobre pois, certamente, o negócio não sobreviverá por 
muito tempo. 
O programa de comunicação também é um fator importante na estratégia de 
marketing, e muitos tipos de comunicação podem ser utilizados na divulgação 
dos serviços. 
A venda pessoal tem um papel dominante nos programas de comunicação da 
maioria das empresas de serviço. 
Qualquer empregado de uma empresa de serviço que entra em contato com 
um cliente é, com efeito, parte da força de venda da empresa. Além desta força 
de venda, o contato pessoal pode incluir os atendentes do balcão de uma 
companhia aérea, as recepcionistas de um escritório de advocacia, o pessoal 
de entrega do correio, os monitores dos parques de diversões etc. 
62 
 
Usa-se o termo momento da verdade para descrever a interação do cliente 
com o empregado do serviço ou com qualquer elemento tangível, como os 
arredores físicos dos serviços (banco, parque, consultório médico). Os clientes, 
na maioria das vezes, formam suas opiniões sobre a empresa e seus serviços 
com base nos encontros de serviço. 
A propaganda por muitos anos, a propaganda tem sido extensivamente 
utilizada por empresas para anunciar seus serviços. A novidade nesta área é o 
uso deste meio de comunicação por empresas profissionais, como advogados, 
contabilistas e serviços médicos. Porém, o uso ainda é polêmico, pois as 
entidades de classes e profissionais nestas áreas consideram antiética esta 
forma de propaganda. 
Várias formas de comunicação de venda são usadas por empresas de 
serviços. 
Podemos citar as lavanderias e oficinas que incluem cupons com preços 
reduzidos em livros enviados periodicamente para as residências; agentes de 
viagem, spas e serviços de paisagismo que têm cartazes em shows de esporte 
ou artísticos; empresas de recreação que utilizam a publicidade, entre outras. 
A última etapa do ciclo que compõe as estratégias de marketing se refere à 
mensuração do desempenho. 
Empresas de serviços com fins lucrativos podem avaliar seu desempenho 
usando medidas quantitativas, como a participação do mercado ou o retorno do 
investimento, comparando estes números com a média e a tendência do setor. 
A análise e a gerência das reclamações dos clientes é uma ferramenta de 
avaliação que pode ser usada em empresas com ou sem fins lucrativos. 
Esse processo envolve os seguintes passos: 
1. Análise das reclamações 
2. Levantamento de como elas foram resolvidas pelos empregados 
3. Verificação da satisfação do cliente em relação à resolução da sua 
reclamação 
MARKETING DE TRANSAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO 
Existem duas formas tradicionais de oferecer valor ao mercado: 
• Pelo oferecimento de commodities, produtos ou serviços 
• Fazê-lo vivenciar uma experiência 
Esta última forma ainda está emergindo no mercado, mas está se tornando tão 
importante quanto a primeira. 
63 
 
Sabe-se que hoje já não basta oferecer um bom serviço ou produto; é preciso 
proporcionar ao cliente ou consumidor uma experiência inesquecível que, além 
de satisfazê-lo, o surpreende e o estimule a repetir a experiência. 
Mas como a empresa pode fazer isso? 
Usando o seu serviço como um cenário e os produtos como estímulo para o 
comprometimento do comprador. 
Este comprometimento é medido pelo grau de participação e de relação dele 
com o evento oferecido. A experiência que aceita uma atitude passiva não 
envolve o cliente, que age como observador; no outro extremo, se teme a 
experiência que demanda a participação ativa, transformando o comprador 
num protagonista da experiência. 
Essa experiência proporcionada ao consumidor pode comprometer somente 
sua atenção ou exigir total imersão física ou virtual durante a vivência dela. 
Cruzando estas duas dimensões, têm-se quatro campos de experimentação: 
• Entretenimento é a experiência do laser. 
• Educação é a experiência do aprendizado. 
• Escapismo é a experiência da viagem e de conhecer locais e situações 
diferentes do cotidiano. 
• Estética é a experiência da beleza e do bem-estar ao observar uma obra de 
arte ou um filme. 
A possibilidade de envolver o comprador pela vivência de uma experiência 
revoluciona completamente o modo pelo qual as empresas podem gerir seu 
marketing de relacionamento. As habilidades exigidas para sua implementação 
são sofisticadas. 
Uma coisa é treinar uma equipe para realizar boas vendas, e outra é fazê-los 
identificar, monitorar e interagir com um consumidor, proporcionando a ele uma 
nova experiência que atenda e surpreenda ao mesmo tempo, comprometendo-
o no relacionamento proposto pela empresa. 
Um programa de marketing de relacionamento deve ser constituído por quatro 
etapas: 
1. Identificação de clientes e consumidores 
Esta primeira etapa consiste na coletade todas as informações possíveis sobre 
os compradores, os quais são chamados inicialmente de “suspects”. Esse 
trabalho deve se tornar uma rotina na empresa e deve englobar todas as fontes 
possíveis de dados, por meio de qualquer tipo de contato. 
64 
 
O objetivo é ter uma primeira apreciação dos clientes e consumidores 
considerados “prospects” (potenciais) e “leads” (indicações). 
2. Diferenciação do cliente ou consumidor 
Nesta etapa, é feito um reconhecimento dos diferentes grupos de clientes e 
consumidores, chegando a uma categorização individual e personalizada. São 
avaliados os valores demandados pelos compradores e a capacidade dos 
mesmos para gerar resultados para a empresa. 
A partir daí, é possível estabelecer estratégias diferenciadas de modo a refletir 
o valor a ser oferecido ao comprador e sua capacidade de reputar tal valor, em 
termos de comprometimento e rentabilidade para a empresa. Com isso, ela 
pode separar os clientes ou consumidores que apenas experimentam seus 
produtos ou serviços daqueles que repetem a compra e mantêm um 
relacionamento. 
3. Interação com clientes e consumidores 
Esta etapa corresponde à construção de um relacionamento com os 
consumidores. Desse convívio sairão as indicações para o desenvolvimento de 
novos produtos ou serviços e melhorias diversas. 
Trata-se de uma etapa em contínua evolução, em que cada interação, seja por 
telefone, presencial, Internet ou qualquer outra, deve ser registrada, 
cadastrando todos os acontecimentos relacionados, de modo que cada nova 
interação se proceda como se fosse a continuidade da relação anterior. 
É isso que promove a fidelização e a lealdade dos clientes. 
4. Customização ou desenvolvimento de ofertas exclusivas 
Esta etapa é o resultado de todas as anteriores. É ela que exige maior 
disponibilização de recursos da empresa, já que todo o aprendizado anterior 
com o relacionamento mantido deverá ser resgatado e transformado em 
produtos e serviços personalizados. 
Se a empresa não consegue identificar seus clientes e consumidores 
individualmente, também não poderá manter uma interação para adaptação de 
seu comportamento, o que a impedirá de apresentar ofertas verdadeiramente 
encantadoras. 
Obviamente, este programa deve acontecer em bases sistemáticas, pois num 
extremo, novos suspects surgem continuamente no mercado, enquanto no 
outro, os defensores da empresa (clientes leais) tendem a perceber as novas 
ofertas como direito adquirido, e logo cobrarão novos e mais encantadores 
produtos e serviços. 
Os benefícios que podem ser obtidos com a implementação de um programa 
de marketing de relacionamento são os seguintes: 
65 
 
• Aumento da venda cruzada (cross-selling), aumentando o ticket médio por 
comprador, na medida em que mais produtos e serviços da empresa passam a 
ser adquiridos pelo mesmo comprador. 
• Redução do desgaste com clientes e consumidores, promovendo sua 
fidelidade e lealdade. 
• Obtenção de níveis mais altos de satisfação dos compradores, aumentando a 
probabilidade de gerar recomendações e good will (reputação). 
• Redução do ciclo e dos custos das transações, tornando o processo da venda 
muito mais eficiente para a empresa e o processo de compra muito mais 
conveniente para o comprador. CRM 
CRM – Customer Relationship Management 
Com toda certeza, você já deve ter ouvido falar em CRM na sua empresa, em 
conversa com amigos ou mesmo lido alguma matéria sobre isso. 
Trata-se de um tema ainda muito novo no mercado, utilizado, principalmente, 
por grandes empresas, mas necessitando de adequações para o bom 
funcionamento e para ser uma ferramenta útil às empresas. 
Ainda existe muita confusão em torno do que vem a ser CRM. Ora ele é 
identificado como produto, ora como tecnologia e quase nunca definido como 
conceito, conforme seria o correto. 
O CRM somente se realiza integrado a uma solução quando contempla o que 
se convenciona chamar de três camadas do negócio: marketing (pré-venda), 
venda (proativa) e pós-venda (atendimento). 
A solução CRM deve dispor de duas funções principais: 
Aquisição de clientes: suporte ao consumidor (costumer support) e serviço de 
campo (field service) 
Retenção de clientes (fidelização): venda corporativa e operações de 
telemarketing 
No Brasil, algumas empresas praticam apenas o conceito de customer care, 
utilizando nos callcenters, ferramentas (produtos de software) que se aplicam 
somente aos principais aspectos da comunicação com os clientes: venda e 
pós-venda. 
A maioria absoluta se limita às operações de telemarketing (ativo, receptivo e 
misto), exclusivamente como apoio ao esforço de vendas. 
 
 
66 
 
Módulo 6: 
Planejamento estratégico de marketing 
O objetivo deste módulo é entender como é feito o planejamento de marketing 
de uma empresa, quais suas etapas e qual sua importância, entre outros 
aspectos. 
Falaremos sobre as tendências da área de marketing apontando as mudanças 
econômicas, políticas, tecnológicas e socioculturais ocorridas, mostrando que a 
análise da concorrência é uma forma de elaborar estratégias direcionadas aos 
mercados-alvo que a empresa deseja atingir e que as redes de negócios que 
podem ser estabelecidas entre elas criam uma era de colaboração e não mais 
de competição estratégica. 
Por fim, faremos uma análise do ambiente interno da empresa, ou seja, das 
aptidões, competências e vocações que podem ser usadas para que a 
empresa saia à frente da concorrência. Veremos também a segmentação de 
mercado como forma de alcançar uma posição competitiva ao se oferecer algo 
novo aos clientes. 
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
O principal propósito do planejamento estratégico é ajudar uma empresa a 
selecionar e organizar seus negócios, de forma a manter sua “boa saúde”, 
mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa qualquer um de 
seus negócios ou especificamente alguma linha de seus produtos e serviços. 
Para o marketing, a “boa saúde” é representada por uma presença de 
destaque no mercado, com uma imagem valorizada aos olhos de seus clientes 
e fornecedores, com linhas de produtos e serviços de grande aceitação e de 
valor percebido e que permitam à empresa a construção de boas margens e 
rentabilidade. 
Para entender o planejamento estratégico de marketing, deve-se reconhecer 
que usualmente as empresas se organizam em quatro níveis: 
1. Corporativo: é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo 
para orientar toda a empresa. Nesse nível, tomam-se decisões quanto à 
quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que 
negócios iniciar ou eliminar. 
2. Divisão: cada uma é constituída por uma ou mais unidades de negócios 
especializadas em produtos ou serviços similares ou focadas no mesmo setor 
econômico, estabelece um plano cobrindo a alocação dos recursos para cada 
unidade de negócio dentro da divisão. 
67 
 
3. Unidade de negócios: a unidade de negócios é uma unidade 
organizacional com estratégia, orçamento e responsáveis definidos. Cada 
unidade desenvolve um plano estratégico para leva-la a um futuro lucrativo. 
4. Produto: cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma 
unidade de negócios desenvolve um plano de marketing para atingir seu 
objetivo no mercado de seu produto. 
Em nível corporativo, existem quatro atividades de planejamento: 
• Definição da missão corporativa 
• Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) 
• Alocação de recursos a cada UEN 
• Planejamento de novos negócios ou desinvestimento de velhos negócios 
O que faz essa empresa? O que ela produz? Quem é o seu cliente? O que tem 
valor para o seu cliente? Como será o futuro dessa empresa? 
Responder a todas essas perguntas não é uma tarefa fácil. Elas estão 
relacionadas com a missão corporativa da empresa e devem ser feitas não 
apenas uma única vez, mas sim continuamente, e de forma séria e cuidadosa. 
Uma empresa deve redefinir sua missão sempre que tiver perdido a 
credibilidadeou não mais definir um curso ótimo para a empresa. Um negócio 
precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente e não como um 
processo de fabricação de produtos, uma vez que esses são transitórios, mas 
as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. 
Aí está a missão corporativa da sua empresa. Trata-se de um documento muito 
importante que deve ser constantemente consultado, reavaliado e refeito 
sempre que necessário. 
O objetivo principal desse documento é planejar suas estratégias baseadas no 
seu cliente, pensando em ações que visem a sua satisfação para, com isso, 
alcançar o sucesso no mercado. Devem ser descrito, então, o resultado de 
uma pesquisa feita com os clientes, visando o levantamento de suas 
necessidades e desejos, para que você possa adequar o sua empresa e eles. 
Depois de responder às perguntas que envolvem a missão corporativa, é 
preciso partir para uma outra análise: a situação da empresa. 
A avaliação global das forças, das fraquezas, das oportunidades e das 
ameaças da empresa é denominada análise SWOT. 
 
 
68 
 
SWOT – formada pelas iniciais do original em inglês: 
• strengths – forças 
• weaknesses – fraquezas 
• opportunities – oportunidades 
• threats – ameaças 
Uma unidade de negócio tem que monitorar importantes forças macro 
ambientais e significativas forças micro ambientais que afetam sua capacidade 
de obter lucros, estabelecendo um sistema de inteligência de mercado para 
acompanhar tendências e importantes desenvolvimentos, e identificando as 
oportunidades e ameaças a ela associadas. 
Forças macroambientais: Econômico-demográficas, tecnológicas, político-
legais e socioculturais 
Forças micro ambientais: Clientes, concorrentes, distribuidores e 
fornecedores 
Essas oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua lucratividade 
e com sua probabilidade de sucesso. Isso depende de suas forças de negócios 
não apenas corresponderem aos requisitos-chave de sucesso para operar em 
um mercado alvo, mas também de excederem as de seus concorrentes. 
Alguns desenvolvimentos no ambiente externo representam ameaças. 
Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou 
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de 
marketing defensiva, à deterioração das vendas ou lucros. 
Essas ameaças podem ser classificadas de acordo com sua gravidade e com a 
probabilidade de sua ocorrência e, para lidar com elas, a empresa precisa 
preparar planos de contingência que detalhem as mudanças que pode fazer 
antes ou durante a ameaça. 
Identificadas essas ameaças e oportunidades, a empresa pode caracterizar a 
atratividade global do negócio. Quatro lições podem ser aprendidas: 
• Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas 
ameaças importantes. 
• Um negócio especulativo tem tanto grandes oportunidades como ameaças 
importantes. 
• Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades importantes e poucas 
ameaças. 
69 
 
• Um negócio problemático apresenta poucas oportunidades importantes e 
muitas ameaças. 
Podemos imaginar algumas possíveis oportunidades e ameaças que sua 
empresa pode vir a enfrentar. Abaixo estão listados algumas delas. Veja se 
suas ideias conferem com as nossa: 
Oportunidade – ganho de mercado por ser um produto inédito; sucesso 
vinculados ao momento atual de culto ao corpo e ao desejo de se manter 
sempre jovem e bonito, por grande parte da população brasileira; curiosidade 
dos clientes em testar o produto; falta de concorrência direta num primeiro 
momento; facilidade de armazenamento e estocagem do produto. 
Ameaças – vários concorrentes indiretos atuantes no mercado há tempo; 
preço da concorrência internacional; dificuldades de exportação do produto; 
necessidade de pesquisa constantes; custo alto das matérias–primas. 
Como resultado disso, podemos dizer que a empresa, atualmente, tem negócio 
especulativo, uma vez que possui tantas grandes oportunidades como também 
ameaças importantes, pois está entrando no mercado. 
A análise setorial pode servir para identificar as oportunidades e ameaças que 
desafiam a empresa. Elas têm origem em duas áreas principais: nos clientes 
da empresa (atuais e potenciais) e nos concorrentes (atuais e potenciais). 
Os mercados, em sua maioria, estão segmentados e são constituídos de 
clientes heterogêneos com as mesmas demandas (por exemplo: jovens e 
velhos usando Viagra por motivos diferentes), ou de clientes com 
características iguais mas com necessidades e desejos diferentes (por 
exemplo: um jovem estudando para o vestibular e outro viajando para conhecer 
o mundo). 
Essa análise setorial pode resultar em enfoques das necessidades dos clientes 
e ajudar a definir melhor os mercados-alvo específicos. 
Depois de fazer a análise setorial, o próximo passo para avaliar as alternativas 
disponíveis é pesquisar as oportunidades exploradas e não exploradas no 
mercado, examinando as ameaças que a empresa pode ter que enfrentar. 
Essas ameaças têm duas origens: 
• na alteração do mercado que a empresa não percebe ou é incapaz de 
acompanhar; 
• na atividade da concorrência para alterar o equilíbrio de poder dentro do 
mercado. 
Para entender isso melhor, é preciso distinguir setor de mercado. 
70 
 
Setores são conjuntos de empresas com tecnologia e produtos em comum. 
Por exemplo: produtos da linha branca (empresas que fazem geladeiras, 
máquina de lavar, fogão etc.) abrangem um setor. 
Mercados são clientes ligados por necessidades similares. Por exemplo: 
produtos de lavanderia (amaciante, sabão em pó etc.) abrangem um mercado. 
Um grupo estratégico compõe-se de empresas dentro de um setor que seguem 
uma estratégia igual ou semelhante, focadas em clientes similares ou grupos 
de clientes. Por exemplo: a Coca-Cola e a Pepsi formam um grupo estratégico 
no setor de refrigerantes. 
A identificação de grupos estratégicos é fundamental para a análise setorial, 
uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair apesar das 
condições do ambiente geral, os grupos estratégicos, com suas competências 
distintas, também podem desafiar as flutuações gerais dentro de um setor. 
Entender a dinâmica desses grupos pode facilitar o entendimento da 
competitividade. Por exemplo: a Coca-Cola e a Pepsi competem na base de 
gasto em propaganda massiva em imagem e embalagem para posicionarem-se 
uma contra a outra. 
Porém, estes grupos também compartilham pressões competitivas. A ameaça 
de substitutos pode transformar-se em tema de unificação para os grupos 
estratégicos. Por exemplo: no setor de computadores, os fornecedores de 
produtos de baixo preço, como a Compaq, estão enfrentando uma 
concorrência intensa de equipamentos muito baratos na categoria de micros, 
laptops e palmtops. 
Após ter feito uma análise criteriosa da SWOT, a empresa deve definir os 
fatores-chave para o seu sucesso, algumas vezes chamados de fatores críticos 
para o sucesso (FCS), em seu mercado específico. Esses fatores são aqueles 
considerados cruciais ou vitais para conduzir o negócio e são identificados por 
meio da análise comparativa entre os vencedores e os perdedores, ou entre os 
líderes e as demais empresas que compõem o setor. Por exemplo: no ramo de 
comércio de alimentos, os FCSs estão concentrados nos relacionamentos 
criados entre o fabricante e o varejista. Já no mercado de commodities, os 
FCSs frequentemente se localizam na eficiência dos processos de produção, 
que permite que os custos sejam mantidos baixos, pois o preço é considerado 
a única maneira de diferenciar o produto. 
A escolha dos FCSs (Fatores críticos para o sucesso) corresponde à 
elaboração de uma política para assegurar sua vantagem competitiva no 
mercado. Essa vantagem pode ser criada de três formas: 
Liderança de custos 
Esta estratégia consiste na obtenção de uma estrutura de custo 
significativamente menor do que o dos concorrentes, ao mesmo tempo em que 
71 
 
mantém no mercado os produtos que estão próximosà sua concorrência. 
Dessa forma, podemos afirmar que o marketing estratégico é essencial para o 
sucesso das empresas e de seus profissionais. 
A QUESTÃO DA COMPETITIVIDADE 
O marketing estratégico tem o objetivo de identificar ou desenvolver as 
melhores ofertas a diferentes mercados. 
Dessa forma, é preciso pensar em ações que possam atender às expectativas 
de diferentes públicos de interesse da empresa, com três claros propósitos: 
5 
 
1. Criar ou identificar valor ao produto, produzindo inovações estratégicas, 
processos e modelagem de negócios, conhecendo profundamente o perfil e as 
demandas desse público. 
2. Desenvolver e entregar valor, conseguindo os resultados estratégicos 
esperados a partir de políticas de marketing consistentes. 
3. Alinhar pessoas aos valores criados, liderando e motivando colaboradores e 
parceiros na mudança e incentivando o alto desempenho a partir da 
manutenção de relacionamentos sustentáveis. 
Antigamente as coisas eram mais simples. 
Pensávamos em comprar alguma coisa ou resolver um problema e, na maioria 
das vezes, tínhamos apenas uma opção, ou seja, não tínhamos escolhas a 
serem feitas. 
Hoje as coisas mudaram bastante. Ao pensar em adquirir qualquer produto ou 
serviço, deparamo-nos com grande gama de opções de marcas, modelos e 
preços diferentes, o que muitas vezes dificulta nossa decisão. 
Partiremos da premissa de que os consumidores compram produtos, serviços 
ou adotam conceitos das empresas que, de acordo com sua percepção, 
atendem às suas necessidades e lhes parecem mais vantajosos. 
Porém, as empresas possuem uma grande dificuldade para atender às 
necessidades e expectativas dos clientes, pois a sociedade e o ambiente de 
negócios estão em constante mudança, sendo difícil acompanhá-las sempre. 
O que hoje é visto como moderno e disputado pelas pessoas, amanhã pode se 
tornar obsoleto, mesmo que nenhum problema tenha ocorrido. A tecnologia 
não para e os avanços são constantes. Todo tipo de produto ou serviço tem 
uma vida útil muito curta hoje em dia. Logo outros tipos e modelos já chegam 
ao mercado para substituí-los. 
Portanto, eis um desafio! 
Como solucionar esse problema? 
A chave para a solução desse problema está na capacidade do gestor de 
marketing antecipar tendências e preferências dos compradores e na sabedoria 
de conseguir identificar os segmentos de mercado com os perfis mais 
prováveis de serem leais aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. 
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
Antes de lançar um produto no mercado, é preciso ponderar as oportunidades 
à disposição da empresa, avaliando ao mesmo tempo as ameaças que 
deverão ser enfrentadas ao tentar realizar os propósitos estabelecidos pelo 
plano estratégico de marketing. 
6 
 
Podemos chamar essa atividade de inteligência de negócios. 
As empresas precisam aproveitar as oportunidades ou superar as possíveis 
ameaças no tempo certo, pois sempre haverá um momento, um timing perfeito 
para que isso seja feito. 
Existem períodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades 
do mercado e as capacidades da empresa estão no ponto ideal, momentos 
propícios para que ações de marketing e de investimentos sejam 
implementadas. 
Chamamos isso de Janelas Estratégicas. 
As seguintes questões devem ser feitas: 
Que riscos você poderá vir a ter que enfrentar? 
• Dificuldade de aceitação do produto pelo mercado 
• Concorrência com outros produtos já aceitos pelo mercado 
• Investimento inicial alto 
• Retorno a médio e longo prazos 
• Outros relacionados por você 
Que ações poderiam superar ou gerir estes riscos? 
• Pesquisa de mercado 
• Avaliação da concorrência 
• Planejamento de marketing 
Outros relacionados por você Com relação às janelas estratégicas, podemos 
pensar que estamos num momento propício para seu produto, pois nunca se 
valorizou tanto a aparência como nos últimos tempos, pelo menos aqui no 
Brasil. De forma bastante simples, porém objetiva, podemos dizer que esse 
seria um momento oportuno para colocar o produto no mercado. 
Situações competitivas com a atuação da concorrência, o comportamento do 
consumidor, a confiabilidade dos fornecedores, a opinião pública e outras 
tantas situações devem estar numa configuração favorável para que a atuação 
da empresa seja revestida de êxito. 
Caso contrário, por melhor que sejam seus esforços, de nada valerão, pois o 
sucesso do mercado não depende somente da iniciativa e aplicação de 
recursos da empresa. 
7 
 
Para elaborar as atividades do processo de marketing estratégico é preciso, 
necessariamente, ter algum tipo de conhecimento do mercado onde se 
pretende atuar. 
Definido o mercado de atuação, é preciso partir para a coleta de informações 
para assegurar a capacidade de se manter em condições de atender às 
demandas dos mercados, propondo ações que visem manter relacionamentos 
sustentáveis com os mais diferentes públicos. 
Exemplo 
As estratégias precisam ser direcionadas para mercados específicos. Por 
exemplo, se você deseja atingir a região Sul e Nordeste, é preciso elaborar 
ações diferentes, pois são públicos diferentes, com hábitos diferentes, que 
vivem num ambiente diferente e, portanto, precisam ter abordagens 
diferenciadas. 
Após a avaliação detalhada das oportunidades e das ameaças apresentadas 
pelo ambiente, pelas perspectivas setoriais e pelos recursos da empresa com 
seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência, pode-se partir para a 
formulação da política ou orientação empresarial de marketing, definindo-se os 
objetivos, estabelecendo-se as estratégias e detalhando-se o plano de ações. 
A NOVA ORDEM ECONÔMICA DO SÉCULO XXI 
Atualmente, a realidade da maioria dos consumidores é fazer opções de alguns 
gastos em detrimento de outros. Trata-se da priorização das necessidades. 
O marketing estratégico das empresas precisa contar com isso. 
A exclusão dos mercados está sendo provocada pelo reduzido poder de 
compra da população. E este fator já elimina a maioria da população mundial 
do ciclo regular de oferta de produtos e serviços industrializados. 
Paralelo a essa questão, temos também um outro tipo de exclusão provocada 
pela modernidade. Trata-se da superprodução de muitos produtos. Vamos ver 
alguns exemplos: 
Exemplo 
Para uma produção anual estimada em 70 milhões de carros no mundo, há 
menos do que 60 milhões de compradores. 
As companhias aéreas, com raras exceções, encontram-se deficitárias por falta 
de passageiros. Existem pessoas com o poder de compra, mas que optam por 
um outro meio de se comunicar ou viajar. 
No fundo dos oceanos, encontram-se depositados milhares de cabos de fibras 
óticas esperando para transmitir comunicações de dados, voz ou vídeo que 
simplesmente não são transmitidos. 
8 
 
As companhias de celular lidam com milhares de usuários inadimplentes ou 
que deixam seus celulares em casa. 
As indústrias farmacêuticas não sabem o que fazer para vender mais remédios 
num ambiente onde, apesar de tudo, a saúde pública de prevenção está 
tornando as populações mais saudáveis e está controlando várias doenças e 
epidemias. 
Podemos dizer que talvez este seja o principal problema econômico deste 
início de milênio: o excesso de oferta de produtos na maioria dos setores de 
atividades em todo mundo. 
Escassos são os compradores, não os produtos! 
A capacidade de gerar lucro de uma empresa dentro de um setor não é uma 
questão de sorte ou azar. Tudo depende da configuração das forças 
competitivas do setor. A concorrência – tomada no sentido mais abrangente – 
empurra sistematicamente o lucro das empresas num setor para uma taxa 
competitiva básica e próxima à remuneração dos títulos do governo. A taxa 
competitiva mais elevada promove o surgimento de entrantes ou a ampliação 
da capacidade das empresas já atuantes no setor e uma taxa abaixo da média 
esperada afasta os investidores que procurarão taxas melhores em outros 
setores. 
Assim, a concorrência é dada não pela procuraàqueles oferecidos pela 
concorrência, podendo obter retornos acima da média. 
Para que esta estratégia dê resultados, é preciso fazer uma elaboração 
agressiva de economias de escala eficazes, buscar reduções de custo por 
meio de resultados de experiência, fazer um controle rígido de custos diretos e 
indiretos e minimizar os custos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), 
serviços, força de venda, propaganda etc. 
Esta estratégia ajusta-se muito bem ao mercado de commodities, em que 
existe pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos físicos oferecidos. 
Entretanto, quando os produtos são muito diferenciados, esta estratégia tem a 
desvantagem principal de não criar uma razão que desperte o desejo do cliente 
de comprar seus produtos. 
O risco dessa estratégia está no fato de poder tornar-se impraticável se for 
imitada pela concorrência, ou ainda quando existir um alto grau de 
diferenciação entre os produtos e/ou serviços concorrentes. 
Diferenciação 
Esta estratégia consiste na criação de algo que pareça ser único no mercado. 
Para isso, os pontos fortes e as aptidões da empresa devem ser usados para 
diferenciar seus produtos e/ou serviços dos oferecidos pela concorrência, 
segundo alguns critérios valorizados pelo consumidor. 
Essa diferenciação pode ser feita pelo design do produto, pelo estilo, 
características, preço ou imagem, e faz com que o consumidor tenha um 
motivo para comprar da empresa e não do concorrente. 
O risco dessa estratégia concentra-se na vulnerabilidade, ou seja, se a 
diferenciação não for baseada em ativos distintos de marketing, é possível que 
seja imitada pelos concorrentes. Para diminuir esse risco, a empresa deve 
elaborar suas estratégias baseadas na aptidão ou no ativo de marketing que só 
ela possui e que não podem ser copiados, além de fazer um constante 
acompanhamento do cliente e da concorrência. 
Um outro risco que podemos apontar nessa estratégia é que o custo da 
diferenciação pode sobrepor o valor percebido pelos consumidores. 
Atuação em nichos 
Esta estratégia consiste na concentração das atividades em um ou mais 
segmentos selecionados, e mercado. Dessa forma, a empresa acaba 
conhecendo intimamente esses segmentos e busca, posteriormente, a 
liderança em custos ou a diferenciação dentro dele. 
Qualquer que seja o plano de marketing ou a estratégia a ser seguido, o ideal é 
que sejam desenvolvidos por equipes, com contribuições e aprovações de 
cada função importante e com a posterior monitoria dos resultados e tomada 
72 
 
de ações corretivas, se necessário. Isso tem sido feito por empresas modernas 
e surtido bons resultados. 
As metas, ou seja, os objetivos que são específicos em termos de magnitude e 
prazo, devem ser mensuráveis para facilitar o planejamento, a implementação 
e o controle pela gerência, já que a maioria das unidades de negócio persegue 
um mix de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento 
de participação no mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. 
Para que um sistema de gerência por objetivos funcione, os vários objetivos da 
unidade devem atender cinco critérios: 
• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos 
importante. O objetivo principal de uma unidade de negócio para o período 
pode ser, por exemplo, o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. 
Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo as 
despesas. As receitas podem ser aumentadas elevando-se a participação no 
mercado e/ou os preços. Agindo dessa forma, o negócio pode migrar de 
objetivos amplos para objetivos específicos para departamentos e pessoas 
específicas. 
• Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível. 
O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento” é melhor definido como a 
meta “aumentar a taxa de retorno para 15% em dois anos.” 
• As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das 
oportunidades e forças da unidade de negócios, não de devaneios. 
• Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível maximizar 
as vendas e os lucros simultaneamente. Usualmente, aumentar venda implica 
em oferecer descontos ou tomar posições dos concorrentes a partir de preços 
mais baixos como estímulo para aumentar vendas. 
• Outras escolhas importantes incluem lucros de curto prazo e crescimento de 
longo prazo, penetração profunda em mercados existentes e desenvolvimento 
de novos mercados, metas de lucro e metas sem fins lucrativos, e alto 
crescimento e baixo risco. Cada opção nesse conjunto de escolhas de 
objetivos exige uma diferente estratégia de marketing. 
TENDÊNCIAS DO MARKETING 
As perspectivas para o futuro do marketing estão refletidas nas mudanças 
projetadas na demografia do consumidor, na transformação de valores e na 
expansão da informação. 
Os profissionais de marketing reagirão a essas e a outras mudanças, mas 
também terão que fazer alguns ajustes estratégicos básicos para competir no 
século XXI. Estes ajustes estão associados às seguintes mudanças que estão 
ocorrendo no ambiente de negócios: 
73 
 
Mudanças econômicas e políticas 
Várias mudanças vêm ocorrendo nessa área. A redução da taxa de 
crescimento econômico que atingiu a maioria das economias desenvolvidas no 
decorrer das últimas duas décadas provocou inúmeras consequências. 
Embora se saiba que o crescimento ocorre em ciclos, os indícios apontam no 
sentido de que é pouco provável que as economias voltem a desfrutar de altas 
taxas de crescimento. Nesse momento, outros critérios começam a se tornar 
mais importantes. 
Mudanças tecnológicas 
No final do século XX, muitas mudanças tecnológicas ocorreram. A criação dos 
microprocessadores revolucionou a coleta, o processamento e a disseminação 
de dados, atuando significativamente sobre a taxa de mudança tecnológica. 
Essa criação resultou numa redução no período de comercialização das novas 
invenções, como a fotografia, que levou mais de 100 anos entre a sua invenção 
e a viabilidade comercial, levando a uma redução dos ciclos de vida dos 
produtos, tornando-os obsoletos e ultrapassados mais rapidamente, fazendo 
com que muitas empresas desaparecessem da noite para o dia. 
A tecnologia mais nova exerce um grande impacto sobre aspectos específicos 
do marketing. O advento do computador facilita em muito o trabalho de todos 
os profissionais, fazendo com que dados possam ser armazenados, analisados 
e recuperados mais facilmente, garantindo aos clientes a obtenção de 
informações mais rápidas. 
A Internet também vem crescendo rapidamente como um caminho 
completamente novo para vender, o qual pode mudar as estruturas 
competitivas das indústrias para sempre. É possível vender, comprar e 
pesquisar a maioria dos produtos e serviços pela Internet, e mesmo os 
pequenos negócios podem acessar mercados ao redor do mundo a custos 
muito baixos, mudando fundamentalmente os custos de entrada de mercado e 
as estruturas competitivas dos mercados afetados. 
Mudanças socioculturais 
Atrelada às mudanças do ambiente econômico, as atitudes e os valores sociais 
também têm sofrido mudanças, o que implica numa grande possibilidade de 
gerar desdobramentos profundos no gerenciamento do marketing. 
Verifica-se uma mudança cultural e social nas atitudes para com o meio 
ambiente e nas preocupações daí decorrentes, fazendo com que muitas 
empresas tenham que “gastar” para mostrar suas preocupações com essa 
situação. Por exemplo: empresas automobilísticas têm fabricado carros 
econômicos, de baixa emissão de poluentes, projetados e produzidos para o 
uso na cidade, antecipando-se às pressões do meio ambiente e das 
legislações. 
74 
 
Surgem também preocupações com a saúde individual, fazendo com que 
indústrias de alimentos tenham grande preocupação em desenvolver produtos 
mais saudáveis, tais como pães integrais. Essa é uma forte tendência nesse 
segmento. 
Mudanças de marketing 
No ambiente e na prática de marketing também têm ocorridoimportantes 
mudanças. Muitos mercados estão se tornando cada vez mais globais em sua 
natureza e nenhum negócio, hoje em dia, está salvo da concorrência 
internacional. 
A tecnologia tem facilitado o acesso aos produtos e os consumidores 
potenciais têm-se tornado mais cientes de sua existência. 
Atualmente passa-se por um movimento em direção a gigantescos mercados 
em nível mundial, cenário em que as economias de escala na produção, 
marketing e distribuição poderão ser vigorosamente perseguidas. Como 
resultado disso, teremos uma redução significativa de custos, criando grandes 
problemas para os concorrentes que não operam em escala mundial. 
A grande revolução do marketing está sendo de caráter mundial. As empresas 
devem empreender grandes mudanças em sua estrutura organizacional e em 
sua mentalidade de negócios: 
• Lidar com a democratização da informação 
• Destinar bens e serviços a todos 
• Perceber os mercados 
• Partir para a economia digital globalmente 
• Atuar com retornos crescentes 
• Conquistar acessos 
• Decidir em tempo real 
 
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA 
A complexidade do mundo moderno dos negócios mostra que, hoje em dia, o 
seu principal concorrente, cliente e colaborador podem ser a mesma empresa. 
Por isso, faz-se cada vez mais necessário identificar e entender os 
concorrentes, conhecendo seus pontos fortes e fracos e suas ações mais 
prováveis para formular o componente central da estratégia de marketing: 
75 
 
descobrir um grupo de clientes para os quais há uma vantagem competitiva em 
relação à concorrência. 
Uma primeira análise que pode ser feita do concorrente refere-se à sua 
estrutura de operações (cadeia de valor), pois ela possibilita o conhecimento de 
seus pontos fortes e fracos. Isso pode mostrar uma vantagem de custos dada 
uma maior eficiência de sua manufatura, logística ou distribuição, ou ainda uma 
vantagem de marketing sobre vendas e serviços pela produção de produtos 
intrinsecamente similar para a obtenção de um valor agregado maior. 
As pressuposições de uma empresa relativas à forma como seus custos são 
alocados aos produtos e aos elementos da cadeia de valor podem fornecer 
diretrizes claras da concorrência. Muitas empresas, por exemplo, agregam 
todas as suas despesas indiretas às operações de manufaturas, em que os 
insumos geralmente podem ser medidos. 
Isso ocorre apesar de exigirem dos produtos despesas de logísticas de insumo 
e de distribuição, marketing, vendas e de serviços incomparavelmente 
diferentes. Um possível resultado talvez seja a pequena afinidade entre os 
preços finais dos produtos no mercado e o valor de todos os insumos e da 
cadeia de valor. 
Da mesma forma, ao se alocarem os custos indiretos igualmente a todos os 
produtos, a fixação direta dos preços poderá indicar em que ponto alguns 
produtos são forçados a suportar uma carga excessiva de custos indiretos, 
permitindo que os concorrentes entrem no mercado e compitam de forma 
eficaz pelo preço. 
O benchmarking competitivo é o processo de medir as estratégias de sua 
empresa e as operações em relação às empresas líderes em seus grupos 
estratégicos, dentro ou fora de seu setor. A ideia é identificar as melhores 
práticas que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua própria 
performance. 
O ideal é que o processo de benchmarketing seja feito com empresas líderes 
do setor. As seguintes questões devem ser feitas: 
• O que elas fazem de diferente dos outros? 
• O que faz a diferença em suas operações? 
• Por que elas são vitoriosas? 
Porém, empresas menores também podem ser utilizadas, pois podem possuir 
pontos fortes que podem ser aprendidos, como alguma peculiaridade em suas 
operações, por exemplo. 
 
76 
 
O benchmarking pode utilizar três principais fontes de informações dos 
concorrentes para fazer seus estudos: 
Fontes publicadas: incluem relatórios da empresa, relatórios técnicos e 
comerciais, estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou 
associações setoriais. 
Compartilhamento de informações: pode ocorrer em fóruns de setor, como 
conferências, por meio de contatos diretos, formais ou informais. Na maioria 
dos setores, empregados e gerentes de empresas concorrentes reúnem-se de 
tempos em tempos para trocar informações uns com os outros, consciente ou 
inconscientemente. 
Entrevistas: diretas com clientes, distribuidores, experts do setor, ex-
empregados dos concorrentes, reguladores, empregados do governo etc. 
também podem ser úteis na coleta de informações para propósitos de 
benchmarking. Frequentemente, clientes dos competidores, em particular, são 
fontes ricas de informações em processos dos concorrentes. Questionando 
clientes nos níveis de serviço que eles receberam, por exemplo, ou a maneira 
como suas reclamações foram tratadas, podem ajudar a identificar os 
processos usados atrás das cenas para se oferecer aquele serviço. 
Em médio prazo, a análise da concorrência deve concentrar-se nas empresas 
de mesmo grupo estratégico que a empresa em questão. Porém, a longo 
prazo, manter esta estratégia pode ser perigoso. O ideal é examinar o setor 
como um todo, identificando todos os concorrentes que possam dispor de 
recursos ou da necessidade de vencer as barreiras de entrada no grupo 
estratégico da empresa interessada. 
A análise da concorrência implica em uma série de círculos que representam 
os competidores e todos eles devem ser analisados pela empresa para a 
elaboração da estratégia de marketing. Na parte mais central estão os 
concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir vêm as empresas de um 
setor que estão motivadas a superar as barreiras à entrada ao grupo 
estratégico; e na parte mais externa estão os participantes potenciais e 
substitutos. 
Os quatro estágios principais na análise da concorrência são: 
Avaliar os objetivos futuros e atuais da concorrência: entender o que o 
concorrente está procurando alcançar pode dar dicas, como o rumo que ele irá 
tomar e a agressividade com a qual perseguirá esse rumo. 
Avaliar as estratégias atuais dos concorrentes: ao entender as estratégias 
usadas pelos concorrentes na perseguição de suas metas e objetivos, a 
empresa pode identificar oportunidades e ameaças nascendo das ações dos 
competidores. 
Avaliar os recursos dos concorrentes: o ativo e o perfil de capacidade dos 
concorrentes mostram o que eles são capazes de fazer atualmente. Aqueles 
77 
 
recursos podem não ser inteiramente utilizados no momento, mas podem dar 
novas dicas de como os concorrentes agirão no futuro ou de como os 
competidores irão reagir a ameaças. 
Prever as futuras estratégias dos concorrentes: ao combinar os 
componentes da análise da concorrência, a empresa pode começar a 
responder talvez a mais fundamental questão na análise da concorrência: o 
que a empresa provavelmente fará no futuro? 
O conhecimento da concorrência possibilita à empresa formular um plano 
estratégico de marketing direcionado aos segmentos (mercados-alvo) de 
compradores, para os quais há uma vantagem competitiva em relação à 
concorrência. 
A crescente concorrência em todos os setores, tanto de origem interna como 
internacional, é um fato. À medida que os concorrentes se tornam mais 
sofisticados em sua capacidade de identificar oportunidades de mercado e 
conceber programas de marketing para explorá-las, é necessário que a 
empresa aperfeiçoe cada vez mais as suas próprias atividades de marketing. 
Um outro fator para a análise da concorrência refere-se ao canal de 
distribuição. 
Atualmente, ele é constituído por fornecedores, intermediários e outras 
empresas envolvidas na disponibilização dos produtos e serviços para 
consumo ou uso, e cada um deles procura responder aos desafios da 
modernidade de diferentes maneiras, competindo uns com os outros e 
tentando controlar e influenciar as estratégias dos seus concorrentes. 
Muitos programas chamados de parceria ou de relacionamento são, na 
verdade, mecanismos de dominação e exercíciodo poder para a obtenção de 
vantagens, e podem provocar conflitos de interesse e desgastes entre a 
empresa e o cliente. 
Além disso, com a globalização da economia e a diminuição dos índices de 
crescimento dos mercados dos países afluentes, o fornecedor ficou 
dependente do canal de distribuição. Com isso, tornou-se essencial conhecer 
os métodos empregados na tentativa de dominação dos mercados pelo canal 
de distribuição para entender tais conflitos e gerenciar o relacionamento com 
os clientes, resolvendo pendências, desenvolvendo parcerias, num clima de 
cooperação. 
REDE DE NEGÓCIOS 
A era da competição pode se transformar numa era de colaboração 
estratégica, com atenção crescente no desenvolvimento de relações verticais 
ao longo do canal de distribuição e de relações horizontais na forma de 
alianças estratégicas e joint-ventures (associações entre empresas em torno de 
projetos). 
78 
 
O motivo dessa transformação está no fato de que sozinhas as empresas não 
terão recursos para dar conta das tremendas exigências oferecidas pela nova 
natureza da competitividade, e o resultado disso é uma variedade de novos 
modelos organizacionais, os quais são comumente agrupados e classificados 
como “redes” e os membros podem constituir “empresas virtuais”. 
As parcerias, alianças estratégicas e redes de marketing são reflexo dessa 
tendência, mostrando uma outra face do marketing de relacionamento. 
As redes de negócios são frequentemente complexas e passíveis de 
mudanças. As operações em rede são guiadas por informações sofisticadas e 
sistemas de apoio à decisão, que cumprem muitas das funções de comando da 
empresa hierárquica convencional. 
Os laços interorganizacionais em uma rede podem ligar até potenciais 
concorrentes e podem também incluir agências de serviços como propaganda, 
pesquisa, consultoria, entre outros. 
Segundo Don Tapscott, autor de “Plano de ação para a economia digital”, as 
redes de negócios diferenciam- se em duas dimensões principais e a partir 
delas surgem quatro padrões: 
 
Ágora: são redes em que os compradores e vendedores se encontram para 
negociar livremente e atribuir valor aos bens. Trata-se de um modelo de baixo 
nível de controle e com baixo índice de integração. Por exemplo: sites de 
compra e venda na Internet. 
Licença e franquia: são redes em que uma empresa lidera hierarquicamente, 
posicionando-se como intermediário agregador. Por exemplo: franquias. 
Aliança: são redes de grande interação, porém sem grande controle entre 
empresas constituintes. Por exemplo: programas de milhagem. 
Cadeia de valor: são redes altamente integradas e de valor agregado. Por 
exemplo: empresas de entrega rápida. 
Na rede Ágora, os sites de negociação possuem uma cadeia não-horizontal no 
qual o núcleo (o site) controlará de longe, apenas eticamente, os demais 
players eletrônicos (os anunciantes e compradores), no processo de 
distribuição do item adquirido. 
79 
 
As franquias são um bom exemplo da rede licença e franquia, pois o agregador 
idealiza o modelo de negócios, seleciona os produtos e serviços oferecidos e 
fixa preços, fiscalizando todo o processo. 
Já os serviços de telefonia também podem ser um bom exemplo da cadeia de 
valor, pois dependem de um sem número de empresas trabalhando de modo 
altamente integrado e com grande controle dos provedores do serviço. 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
A boa gestão do marketing exige uma atenção especial para suas 
competências centrais, ou seja, suas aptidões, vocações e competências 
básicas, as quais diferenciam a empresa, definindo as áreas que apresentam 
bom desempenho baseado na tecnologia e no mercado. 
Isso é importante para o estabelecimento dos limites das opções que estão 
abertas à empresa e também para identificar onde os seus pontos fortes 
podem ser explorados ao máximo. 
Mas o que são essas competências centrais? 
A Cannon tem suas aptidões e tecnologias concentradas em ótica, captura e 
processamento de imagem e controles de microprocessadores que permitiram 
que ela sobrevivesse e brilhasse em mercados tão diversificados como os de 
copiadora, impressoras a laser, câmaras e scanners de imagem. 
Na 3M, as competências essenciais em fita adesiva levaram a empresa para 
mercados diversificados como o “post-it”, fitas magnéticas, filmes fotográficos, 
fitas sensíveis à pressão e abrasivos revestidos. A competência da Black & 
Decker é em pequenos motores elétricos, o que pode ser usado em muitas 
ferramentas e aparelhos. 
Dessa forma, uma competência, então, é um diferencial, algo mais avançado, 
difícil de ser copiado pela concorrência. Portanto, a habilidade crítica de gestão 
para o futuro será identificar, cultivar e explorar essas competências centrais 
que fazem o crescimento de uma empresa possível. 
Você deve estar se fazendo uma outra pergunta: 
Como descobrir essas competências centrais? 
A boa resposta é que elas podem ser resultado de qualquer aspecto da 
operação: 
• pela habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente; 
• da habilidade da gerência em marketing; 
• do planejamento financeiro; 
80 
 
• da habilidade do departamento de P&D em gerar novas ideias de produtos; 
• da criação de novos produtos com base na pesquisa de mercado. 
Essas competências podem estar em seus ativos de marketing, que são sua 
imagem e presença no mercado, ou em sua rede de distribuição ou assistência 
técnica pós-venda. A questão crítica da identificação é que elas precisam ser 
algo passível de exploração no mercado, pois senão não terão valor algum. 
As competências centrais podem estar relacionadas com indivíduos, grupos ou 
em nível corporativo. 
As competências individuais são as habilidades e especializações de 
indivíduos dentro de uma empresa, incluindo a habilidade para analisar 
criticamente e avaliar uma situação específica. As competências grupais são 
aquelas que reúnem as habilidades individuais para a formação de uma equipe 
ou times, conforme as circunstâncias e necessidades da empresa. 
As competências em nível corporativo são as habilidades de uma empresa 
como um todo, para empreender uma tarefa estratégica, funcional ou 
operacional, incluindo a habilidade de repassar o aprendizado internamente de 
modo que as informações sejam compartilhadas por todos. 
Ao lado das competências centrais, ou seja, dos pontos fortes aproveitáveis, 
estão, obviamente, os pontos fracos em relação à concorrência. 
Essas fraquezas são inerentes às operações da empresa e são geradas pela 
maneira característica com que ela administra o seu negócio, podendo ser 
difícil ou mesmo impossível eliminá-las. O ideal é desenvolver estratégias de 
modo a afastar a concorrência desses fatores, buscando torná-los menos 
importantes para o sucesso competitivo. 
A empresa deve considerar numa avaliação detalhada dos seus pontos fortes e 
fracos, os seus chamados recursos em ativos. 
Os ativos organizacionais, como todos os recursos, são tangíveis ou 
intangíveis, e incluem o seguinte: 
Ativos físicos: como terrenos e facilidades etc., possuídos ou controlados. 
Ativos financeiros: na forma tangível de dinheiro nas mãos e intangível como 
importância de crédito ou credit rating (classificação de crédito). 
Ativos de operações: a fábrica e o maquinário tangíveis para produzir 
produtos e serviços, e intangíveis como sistemas e processos. 
Ativos humanos: o pessoal empregado pela empresa (tangível) e suas 
qualidades, características e habilidades (intangíveis). 
81 
 
Ativos de marketing: primariamente intangíveis, como relações construídas 
com consumidores e distribuições intermediárias, nome da marca e reputação, 
lealdade do cliente e posicionamento atual no mercado. 
Ativos legais: como patentes e copyright, ou o contencioso da empresa 
(muitas empresas, como o McDonalds e a Ford, têm a reputação de sempre 
recorrer à justiça para proteger seus direitos, o que pode deter concorrentes). 
Ativos de sistema: os banco de dadostangíveis e sistemas de gestão de 
informação, e os intangíveis de apoio de decisão. 
Ativos informacionais: os banco de dados tangíveis e sistemas de gestão de 
informação, e os intangíveis de apoio de decisão. 
Para finalizar, as capacidades empresariais podem ser vistas como: 
Estratégias: elas incluem questões como a lógica dominante (a qual irá 
influenciar fortemente o rumo estratégico), a habilidade da empresa de 
aprender (adquirir, assimilar e agir na informação) e a habilidade dos altos 
executivos de gerenciar a implementação de estratégia. 
Funcionais: elas incluem capacidades de marketing, capacidades de gestão 
financeira e capacidades de gestão de operações. Elas têm sido utilmente 
categorizadas como “capacidades de dentro para fora, capacidades de fora 
para dentro e capacidades estendidas”. 
Operacionais: estão preocupadas com linhas de tarefa individuais importantes, 
como operação de maquinário, a aplicação de sistemas de operação e a 
conclusão do processamento de ordens. 
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO COMPETITIVO 
O processo de identificação do potencial do mercado-alvo pode ser um dos 
mais criativos aspectos de marketing. 
A segmentação de mercado é uma boa estratégia para isso. Encontrar uma 
nova maneira de conceituar o seu mercado, oferecendo alguma vantagem 
competitiva sobre o modo escolhido pelos seus concorrentes, reflete essa 
criatividade. Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentação podem 
ser utilizadas: 
A priori: a base dessa abordagem é que o esquema de segmentação é 
conhecido desde o início e o número de segmentos é pré-determinado em 
função da escolha do método de segmentação. São utilizados métodos que 
são de domínio público e, portanto, também são acessíveis aos concorrentes. 
Por exemplo, quando se segmenta os mercados por grupos geográficos ou 
etários (terceira idade). 
Post-hoc: nessa abordagem o esquema de segmentação final não é 
conhecido de antemão e nem o número apropriado de segmentos. Os critérios 
82 
 
são pré-conhecidos, mas podem ser tipicamente multidimensionais. Dessa 
forma, as informações são coletadas nesses critérios e analisadas para 
identificar padrões ou estruturas fundamentais. Por exemplo, quando se cria 
um perfil a partir de um conjunto de critérios exclusivos. Assim, pode-se buscar 
formar segmentos das mulheres universitárias, que atuam em trabalhos 
comunitários e residem na Zona Sul. 
O padrão de segmentação surge da análise de dados, refletindo padrões 
identificados por resposta. A análise de dados em si é metade ciência (usando 
técnicas estatísticas) e metade arte (empregando julgamento de quais critérios 
incluir e como interpretar os resultados). Dessa forma, o padrão de 
segmentação que surgirá será único, oferecendo potencial para olhar o 
mercado novamente e identificar novas oportunidades não necessariamente 
vistas por concorrentes. 
Duas características importantes dos mercados atuais são a extensão da 
segmentação a que eles podem ser submetidos e a existência de tecnologias 
de comunicação, distribuição e produção, que permitem a busca de estratégias 
segmentadas. 
Pressupõe-se que onde existem diferenças nas necessidades ou desejos dos 
consumidores, ou em suas atitudes e pré-disposições, ou entre grupos e 
indivíduos no mercado, logo existem oportunidades para segmentar o mercado. 
Veja a seguir as três premissas que asseguram a segmentação como uma 
estratégica de marketing: 
• Para segmentação ser útil, os clientes precisam diferir um dos outros em 
algum aspecto importante, o qual pode ser usado para dividir o mercado total. 
Se eles não forem diferentes e forem totalmente homogêneos, então não existe 
necessidade ou base pela qual segmentar o mercado. 
• A chave para se avaliar se uma diferença particular é útil ou não para motivos 
de segmentação é a extensão na qual as diferenças estão relacionadas às 
diferentes formas de comportamentos (por exemplo, diferentes níveis de 
demanda para produtos ou serviços) ou sensibilidade para diferentes 
combinações do mix de marketing. 
• O uso prático de segmentação usualmente requer que alvos segmentados 
possam ser identificados por seus valores potenciais. A habilidade do 
profissional de marketing para avaliar a atratividade do segmento e os pontos 
fortes atuais ou potenciais que a empresa tem ao servir um segmento 
particular, é crucial para utilizar o padrão de segmentação para tomar melhores 
decisões de marketing. 
Muitas variáveis têm sido testadas como critérios de segmentação do mercado 
consumidor. Os mais usados são os hábitos de uso, as características 
socioeconômicas e demográficas, ou ainda critérios que dependem de 
pesquisas de marketing específicas para serem reconhecidos, como 
83 
 
segmentação por benefício demandado, por preferências, por lealdade à marca 
etc. 
O mercado corporativo pode ser segmentado pelas características básicas das 
empresas-clientes, como tipo de indústria, tamanho, localização e aplicação do 
produto. 
O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos mercados-
alvo, isto é, onde ela irá competir e qual a vantagem diferencial. Ele é 
desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratégia central sejam 
atingidas. Por exemplo: para uma empresa que tem como objetivo aumentar a 
participação de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do 
concorrente, o posicionamento competitivo será uma declaração exata de 
como e onde isto será realizado no mercado. 
O posicionamento competitivo seleciona os mercados-alvo mais adequados 
para utilizar os pontos fortes da empresa e minimizar sua vulnerabilidade dos 
pontos fracos. Essa escolha deve levar em conta vários fatores, mas de modo 
geral, ela pertence a duas categorias: 
Levantamento da atratividade do mercado 
A atratividade do mercado é constituída por vários fatores, muitas vezes 
conflitantes entre si. De uma forma geral deve ser considerado: 
• Se o mercado é grande. 
• Se o mercado está crescendo. 
• Se as margens de contribuição são grandes. 
• Se a pressão e a rivalidade da concorrência são pequenas. 
• Se existem altas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída. 
• Se o mercado não é vulnerável a eventos incontroláveis. 
Mercados que apresentam todas estas características não existem por muito 
tempo. Eles estão fadados a atrair altos níveis de concorrência e se tornarem 
menos atrativos com o tempo. 
Avaliação dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender 
aqueles mercado: 
Os pontos fortes atuais e potenciais da empresa precisam ser avaliados em 
relação às necessidades do cliente e aos pontos fortes de que se vale o 
concorrente para atender o mercado. Mantidos constantes os demais fatores, 
os pontos fortes da empresa em um mercado serão maiores se ela: 
• Detiver uma grande parcela no mercado 
84 
 
• Crescer a uma taxa maior que a do mercado 
• Dispuser de produtos ou serviços únicos e valorizados 
• Tiver produtos de qualidade superior 
• Dispuser de melhores margens 
• Dispuser de bens de marketing exploráveis 
• Tiver uma produção e um marketing eficientes 
• Tiver liderança tecnológica protegida 
Da mesma forma, é pouco provável que existam empresas com todas essas 
características favoráveis. Mas seja qual for a situação, a gerência terá de 
avaliar a importância de cada aspecto da força da empresa, para poder avaliar 
a sua capacidade geral de atender àquele mercado. 
Tendo selecionado a meta ou mercados-alvo com base na atratividade do 
mercado e nos pontos fortes atuais ou potenciais para atender o mercado, a 
empresa cria sua vantagem diferencial, ou vantagem competitiva, para atender 
o mercado. 
A vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou 
nas competências específicas da empresa em relação à concorrência. Os 
fatores fundamentais que devem nortear a criação da vantagem residem no 
fato de que ela deve ser um valor para o cliente (por exemplo: preço menor, 
melhor qualidade, melhoratendimento), ao mesmo tempo em que se emprega 
uma aptidão da empresa que seja difícil para a concorrência copiar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
 
Módulo 7: 
Implementação do plano estratégico de marketing 
Neste módulo discutiremos formas de implementar, controlar e avaliar o plano 
estratégico de marketing. É chegado o momento de mensurar todas as 
estratégias adotadas com o objetivo de verificar se elas foram assertivas ou 
não, se trouxeram os resultados esperados, se é necessário fazer adaptações, 
enfim, se o plano deve ter continuidade ou não. 
ESTRUTURA BÁSICA 
De que adianta uma estratégia clara e programas de apoio bem pensados se 
eles não forem implementados? 
A resposta para as duas perguntas é a mesma: NADA! 
A implementação de um plano estratégico de marketing deve ser feita com a 
atuação dos “sete elementos”. 
Os três primeiros elementos, “as máquinas”, são considerados como o 
“hardware” do sucesso da implementação, enquanto os outros quatro, “os 
humanos”, são considerados como o “software”. 
Será a atuação conjunta desses elementos que determinará o sucesso do 
plano. 
• Primeiro “elemento humano”: Estilo 
Significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de 
pensamento e comportamento. 
• Segundo “elemento humano”: Habilidades Significa que os funcionários da 
empresa têm as habilidades necessárias para conduzir as estratégias 
estabelecidas. 
• Terceiro “elemento humano”: Equipe 
Significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e 
designou-as para os postos certos. 
• Quarto “elemento humano”: Valores Compartilhados 
Significa que os funcionários da empresa compartilham os mesmos valores-
guia. 
Quando esses elementos humanos estão presentes, as empresas geralmente 
são mais bem sucedidas na implementação de suas estratégias. 
86 
 
Para cumprir com suas responsabilidades, os profissionais de marketing, seja 
em nível corporativo, de divisão, de negócio ou de produto, seguem um 
processo de marketing. 
Trabalhando de acordo com planos estabelecidos por níveis superiores a eles, 
os gerentes de produto elaboram um plano de marketing para produtos 
individuais, linhas de produtos ou marcas, para ser implementado e atingir 
metas. 
O processo de marketing consiste em analisar oportunidades, pesquisando e 
selecionando mercados- alvo, delineando estratégias, planejando programas e 
organizando, implementando e controlando o esforço de marketing. Vale 
lembrar que esse processo tem início no plano de marketing, que é o ponto 
fundamental. 
Você pode estar se perguntando: Mas como é um plano de marketing? 
O que ele contém? 
Veja a seguir: 
Resumo executivo e índice: O plano de marketing deve ser iniciado com um 
breve resumo das principais metas e recomendações do plano. O sumário 
executivo permite que a alta gerência compreenda o principal direcionamento 
do plano. Um índice deve se seguir ao sumário executivo. 
Análise de oportunidades e questões: Esta seção apresenta dados 
antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, 
distribuição e o macroambiente. Os dados são extraídos de um livro de fatos de 
produtos mantido pelo gerente do produto. 
Objetivos: Tendo as questões sido resumidas pelo gestor de produto, ele deve 
decidir sobre os objetivos financeiros e de marketing do plano. 
Estratégia de marketing: O gestor de produto descreve agora a estratégia 
geral de marketing ou “plano de jogo” para realizar os objetivos do plano. Ao 
desenvolver a estratégia, ele deve conversar com o pessoal de compras e de 
fabricação para confirmar que eles são capazes de comprar material suficiente 
e produzir unidades suficientes para atender os níveis-alvo de volume de 
vendas. O gestor também precisa conversar com o gerente de vendas para 
obter suficiente apoio da força de vendas e com o dirigente financeiro para 
obter recursos suficientes para propaganda e promoção. 
Programa de ação: O plano de marketing deve especificar os programas 
gerais de marketing para atingir os objetivos de negócios. Cada elemento da 
estratégia deve ser elaborado para responder às seguintes perguntas: O que 
será feito? Quando será feito? Quem o fará? Quanto custará? 
Declaração de lucros e prejuízos projetados: Os planos de ação permitem 
que o gestor do produto desenvolva um orçamento de suporte. Pelo lado da 
87 
 
receita, esse orçamento mostra o volume esperado de vendas em unidades e 
seu preço médio. Pelo lado dos custos, mostra o custo de produção, de 
distribuição e de marketing, decomposto em categorias menores. A diferença 
entre os resultados e as vendas é o lucro projetado. Uma vez aprovado, o 
orçamento é a base para desenvolver planos e programações de suprimento 
de materiais, programação de produção, recrutamento de funcionários e 
operações de marketing. 
Controles: A última seção do plano de marketing descreve os controles para a 
monitoração do plano. As metas e o orçamento são especificados 
detalhadamente para cada mês ou trimestre e a alta gerência pode analisar os 
resultados a cada período. Algumas seções de controle incluem planos de 
contingência. Um plano de contingência descreve as etapas que a gerência 
tomaria em resposta a desenvolvimentos adversos específicos como, por 
exemplo, guerras de preço ou greves. 
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE 
A importância da implantação do plano de marketing é fundamental. Podemos 
fazer uma analogia com um curso de informática. Levamos algum tempo para 
aprender um novo sistema. Nos esforçamos para compreender seu uso na 
prática até que, enfim, somos capazes de utilizá-lo em nosso trabalho. Mas 
experimente não usar esse conhecimento, deixando-o apenas “armazenado” 
na sua cabeça. Provavelmente o tempo se encarregará de fazer com que 
muitas coisas caiam no esquecimento e tornem-se desconhecidas novamente. 
É preciso um treino constante e um acompanhamento das mudanças e da 
evolução do sistema. 
Assim é o plano estratégico. Se não o colocarmos em prática, ele logo cai no 
esquecimento ou se torna ultrapassado com o tempo, sendo necessária uma 
reformulação ou até mesmo uma mudança total do plano anterior. À medida 
que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e 
monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. 
Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. 
Outros evoluem lentamente de uma forma bastante previsível. Outros mudam 
rapidamente de formas importantes e imprevisíveis. Mas uma coisa é certa: a 
empresa precisa contar que o mercado vai mudar independentemente de 
qualquer fator. 
Dessa forma, ela precisará analisar e revisar sua implementação, seus 
programas, suas estratégias ou até mesmo seus objetivos, de forma a 
acompanhar as mudanças do mercado e não ficar atrás dos seus concorrentes. 
A respeito das mudanças que as empresas terão que enfrentar e do impacto 
que elas terão nos objetivos de marketing, podemos tirar algumas conclusões. 
• Em primeiro lugar, para muitos setores empresariais os dias de crescimento 
rápido são, definitivamente, coisa do passado. Naqueles setores em que ainda 
é possível observar grandes taxas de crescimento, a concorrência 
88 
 
provavelmente se tornará mais acirrada e de caráter internacional. A chave do 
sucesso está na implementação eficaz do conceito de marketing por meio de 
estratégias de posicionamento definidas com clareza. 
• Em segundo lugar, as mudanças criam oportunidades para empresas 
inovadoras e ameaças para aquelas que tentam evitá-las ou detê-las. É 
provável que ocorra uma redefinição para as palavras “trabalho” e “lazer”, 
proporcionando oportunidades novas e importantes para as empresas que 
estiverem prontas para aproveitá-las. 
• Em terceiro lugar, a velocidade de mudança no ambiente está aumentando, 
provocando uma complexidade maior e uma “turbulência” ou descontinuidade. 
Os desenvolvimentos tecnológicos estão se combinando para diminuir os ciclos 
de vidas dos produtose acelerar os períodos de comercialização, dificultando 
as previsões. Como resultado disso, os horizontes de planejamento são 
reduzidos em qualquer aspecto, exceto nas questões mais genéricas. 
• Em quarto lugar, as estratégias mais bem sucedidas sofrem uma erosão ao 
longo do tempo. Aquilo que foi um sucesso numa certa época em um mercado 
pode não garantir o sucesso no futuro no mesmo ou em outros mercados. 
Esses desafios impostos às empresas só poderão ser vencidos com técnica e 
liderança. Por isso, o que se espera do gestor é que ele tenha lucidez e 
capacidade de antecipação às tendências do mercado, alinhando 
colaboradores, parceiros e compradores em torno do mesmo processo de 
construção de valor. 
O seu papel deverá ser o de líder na empresa, esforçando-se para promover 
mudanças em relação a essas tendências, ajudando a todos a perceberem o 
valor demandado por cada mercado e incentivando-os a se comprometerem 
com os novos e antigos projetos da empresa. Para fazer com que as pessoas 
participem efetivamente do processo de mudança e construção de valor 
idealizado pela empresa, o gestor deve tomar algumas importantes ações. 
As oito ações que o gestor deve implementar são: 
Estabelecer senso de urgência: Antecipando-se às crises ou às 
oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realização dos 
objetivos definidos. 
Formar uma forte coalizão: Encorajando os grupos de colaboradores e 
parceiros a atuarem como equipe e não como grupo; incentivando a criação de 
clubes e comunidades de compradores, como o Sam’s Club da Wal Mart ou o 
Makro. 
Criar uma clara visão: Criando estratégias para a realização da visão de 
negócios, negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo. 
Comunicar a visão compartilhada: Ensinando novas percepções e novos 
comportamentos por todos os meios possíveis e a todos os envolvidos. 
89 
 
Dar poder (empower): Mudando sistemas e estruturas que possam atravancar 
o processo de mudança e elevação; incentivando a tomada de risco, a 
aplicação de ideias inovadoras e promovendo ações não convencionais. 
Obter vitórias de curto prazo: Reconhecendo e premiando pequenas vitórias 
consistentes com a visão buscada. 
Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: Promovendo 
mudanças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente, 
trazendo elementos-surpresa para manter o clima positivo. 
Institucionalizar a nova abordagem: Desenvolvendo a liderança e criando 
quadros de sucessão. 
São essas ações que possibilitarão o alinhamento das pessoas, incentivando a 
alta performance de todos. 
AVALIAÇÃO E CORREÇÃO 
Logo após o início das operações do plano de marketing, o ideal é que o 
processo de avaliação também comece. Sem avaliação, a gerência não pode 
mensurar se o plano está funcionando e quais fatores estão contribuindo para o 
sucesso ou para o fracasso do mesmo. 
A auditoria de marketing é um elemento essencial na avaliação total do 
programa e implica numa abrangente revisão e mensuração de certas 
atividades e das funções de marketing na empresa – sua filosofia, ambiente, 
objetivos, metas, estratégias, estrutura organizacional, recursos humanos, 
financeiros e desempenho. 
Essa auditoria pode revelar falta de coordenação no programa de marketing, 
bem como estratégias superadas, metas não realistas, ou ainda, antecipar 
situações futuras. Um dos benefícios da avaliação do plano é que ela ajuda a 
corrigir um esforço de marketing equivocado ou mal direcionado. 
Em muitas empresas, uma grande proporção de todos os pedidos, clientes, 
territórios ou produtos conta para uma pequena parcela das vendas ou lucros 
totais. Por outro lado, uma pequena proporção dos mesmos produz uma 
grande parcela das vendas ou lucros. 
Essa relação é chamada de Princípio 80 – 20. Isto é, 80% dos pedidos, 
clientes, territórios e produtos, contribuem somente para 20% das vendas ou 
lucros. Por outro lado, 20% daqueles fatores contribuem para 80% do volume 
de vendas e lucros. Usa-se essa relação somente para enfatizar a mal 
colocação do esforço de marketing pois, na realidade, a porcentagem exata 
varia caso a caso. 
Essa relação explica por que quase todos os programas de marketing incluem 
algum esforço equivocado. Os esforços de marketing e seus custos são 
90 
 
proporcionais ao número de territórios, clientes ou produtos, ao invés de seu 
real volume de vendas ou lucro. 
Você pode estar se perguntando: Por que será que esses equívocos 
acontecem? 
Podemos citar duas principais causas para esse acontecimento: 
1. Às vezes os executivos de marketing não podem evitar o erro porque lhes 
faltam informações. 
2. Os executivos tomam decisões baseadas num conhecimento inadequado da 
verdadeira natureza dos custos de marketing. 
Estudo de Caso 
O princípio do iceberg é uma boa analogia para ilustrar a situação. 
Somente uma pequena parte do iceberg é visível acima de superfície da água 
e os 90% submersos são a parte mais perigosa. 
Os números que mostram o volume de vendas sobre os custos totais num 
demonstrativo operacional são como a parte visível do iceberg, enquanto os 
números detalhados representando as vendas, os custos e outras medidas de 
desempenho para cada território ou produto, correspondem à parte submersa e 
perigosa do iceberg. 
A gerência, frequentemente, não possui conhecimentos do escopo 
desproporcional do esforço de marketing; de padrões confiáveis para a 
determinação do que deveria ser gasto em marketing nem que resultados 
deveriam ser esperados desses gastos. 
Para finalizar, podemos dizer que o processo de avaliação de um plano 
estratégico de marketing, seja ele feito por meio de uma completa auditoria ou 
somente pela análise por componentes do programa, deve ser uma tarefa 
dividida em três etapas: 
1. Achar o que aconteceu - levantamento de dados: obter os dados, comparar 
os resultados reais com os orçados, determinando as diferenças. 
2. Achar porque aconteceu - análise dos dados: determinar que fatores 
específicos no programa de marketing contribuíram para os resultados. 
3. Decidir o que fazer - tomada de decisão: planejar o programa do próximo 
período, de modo a melhorar o desempenho insatisfatório e capitalizar as 
coisas bem feitas. 
O curso termina por aqui. Esperamos que você tenha aprendido os assuntos 
abordados e que agora possa levá-los para o seu trabalho. Aqui você teve a 
oportunidade de “ser um empresário de um produto inovador” e formular 
algumas estratégias para ele, como design, preço, canal de distribuição, 
estratégia de divulgação etc. Foi uma forma de treinar e assimilar os conceitos. 
Nossa expectativa é de que este aprendizado sirva a você em momentos 
futuros, facilitando sua utilização real, no seu trabalho, no seu dia-a-dia. 
 
91 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
Ansoff, H. I. e McDonnell, E. J. “Implantando a administração estratégica”. Editora Atlas 
Capodagli, B. e Jackson, L. “O estilo Disney”. Makron Editora. 
Collins, J. e Porras, J. “Feitas para durar”. Editora Rocco 
Etzel, M. J. e Walker, B. J. e Stanton, W. J. “Marketing”. Makron Editora 
Godin, S. “Marketing IdeiaVírus - Como transformar suas ideias em epidemias que irão 
incendiar o mercado”. Editora Campus. 
Gilmore, J. H. e Pine II, J. “O Espetáculo dos Negócios - Desperte emoções que seduzam 
clientes. Sensações intensas determinam o valor de produtos e serviços”. Editora Campus. 
Geus, A. “A Empresa Viva - Como as organizações podem aprender a prosperar e se 
perpetuar”. Editora Campus. 
Hamel, G. e Prahalad, C.K. “Competindo pelo Futuro - Estratégias inovadoras para obter o 
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã”. Editora Campus. 
Hooley, G. J. e Saunders, J. e Piercy, N. F. “Estratégia de marketing e posicionamento 
competitivo”. Makron Editora 
Krames, J. A. “Jack Welch de A Z - Mais de 250 termos, conceitos, estratégias e iniciativas 
do executivo do século”. Editora Campus. 
Kotler, P. “Administração de Marketing”.Makron Editora. 
Ohmae, K. “O Continente Invisível - Quatro estratégias definitivas para atuar na era das 
empresas sem fronteiras”. Editora Campus. 
Popcorn, F. e Marigold, L. “Click - 16 tendências que irão transformar sua vida, seu 
trabalho e seus negócios”. Editora Campus. 
Peppers, D. e Rogers. M., Ph.D. “Marketing Um a Um - Marketing Individualizado na Era 
do Cliente”. Editora Campus. 
Popcorn, F. “O Relatório Popcorn - Centenas de ideias de novos produtos, 
empreendimentos e novos mercados”. Editora Campus. 
Porter, M. E. “Estratégia Competitiva - Técnicas para análise das indústrias e da 
concorrência”. Editora Campus. 
Ries, A. e Trout, J. “As 22 consagradas leis do marketing”. Makron Editora 
Ries, A. e Trout, J. “Posicionamento”. Makron Editora 
Swift, R. S. “CRM - Customer Relationship Manager - O Revolucionário Marketing de 
Relacionamento com o Cliente”. Editora Campus. 
Tapscott, D. e Ticoll, D. e Lowy, A. “Capital digital”. Makron Editora 
Tzu, S. “A Arte da Guerra - Uma nova interpretação”. Editora Campus. 
Underhill, P. “Vamos às Compras - A ciência do consumo”. Editora Campus. 
	Marketing Estratégico
	Módulo 1:
	A nova natureza da competitividade
	Módulo 2:
	O papel do marketing nas organizações
	Informações de marketing e comportamento do consumidor
	Módulo 4:
	Mix de marketing
	Módulo 5:
	Marketing de Serviços
	Módulo 6:
	Planejamento estratégico de marketing
	Módulo 7:
	Implementação do plano estratégico de marketing
	Referências Bibliográficasde novos clientes, mas pelo 
retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco forças competitivas 
em conjunto determinem a intensidade competitividade no setor e, 
consequentemente, sua atratividade. Forças diferentes lutam por 
predominância e hegemonia, pois assim podem partilhar do bolo do retorno de 
modo preferencial. 
Exemplo 
Vamos tomar como exemplo o setor de alimentos. 
Os compradores representados pelas cadeias de autosserviço e grandes 
distribuidores, por sua proximidade com o mercado consumidor, vêm 
continuamente arrochando as margens e os lucros dos fabricantes, devido ao 
seu grande poder de barganha, desenvolvendo inclusive marcas próprias e 
permitindo o surgimento de novos entrantes. 
Um outro exemplo que podemos citar é na siderurgia, onde a principal força 
competitiva é representada pelos materiais substitutos como plástico e alumínio 
e, entre as montadoras brasileiras, as organizações instaladas há mais tempo 
no país sofrem com a instalação de concorrentes europeus e asiáticos, que 
concorrem com uma grande diferenciação ou buscam um custo inferior. 
São cinco as forças competitivas, considerando a rivalidade entre concorrentes 
e a ameaça representada por novos entrantes, pela possibilidade de 
9 
 
emergência de produtos substitutos e pelo poder de barganha ou de 
fornecedores ou de compradores. 
O modelo de análise das cinco forças competitivas amplia a base analítica 
setorial, na medida em que essas forças refletem o fato de que a concorrência 
em um setor envolve todas as organizações desse setor. Fornecedores, 
compradores ou entrantes potenciais são concorrentes indiretos, sem falar nos 
concorrentes diretos, são todos concorrentes entre si pelo lucro potencialmente 
a ser gerado pelo setor. 
Vale destacar que a nova ordem econômica do século XXI impõe uma 
realidade diferente. O conceito de que o seu concorrente é o fabricante de algo 
similar ao seu produto está ultrapassada. Hoje, todas as empresas são 
concorrentes, mesmo as de setores diferentes, pois a questão da priorização 
nos remete ao fato de que as pessoas abrem mão de uma coisa em nome de 
outra, fazendo com que a concorrência se imponha para todos. Por exemplo: 
ao pensar em comprar o seu produto, o mesmo cliente pode ficar na dúvida 
entre ele e um sapato novo. Ao optar pelo sapato, esse fabricante torna-se o 
seu concorrente. 
As escolhas hoje em dia não são tão simples como já foram um dia. 
Os produtos e serviços são oferecidos de modo a serem ou parecerem 
indispensáveis. Por exemplo, uma pessoa moderna e bem sucedida hoje não 
dispensa o celular, o fitness, o computador, o curso de inglês etc., sob pena de 
“ficar para trás”. 
Independentemente do consumidor, sempre haverá produtos ou serviços que 
se apresentam como essenciais ao padrão de vida que ele mantém. Todos têm 
que excluir aquilo que não é essencial para si em determinado momento, para 
poderem adquirir outras coisas que consideram indispensáveis. 
Sabe qual deve ser o papel do gestor de marketing nessa situação? 
É lidar com essa exclusão de preferência, procurando apresentar suas 
propostas como prioritárias entre as opções de compra dos consumidores. 
Ele deve participar ativamente dessa “briga” pelos consumidores, prevendo 
estratégias de comunicação adequadas e também os esforços que todas as 
outras empresas estão fazendo por esse mesmo objetivo. 
PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO 
O processo de globalização tem uma influência direta no marketing, pois 
muitos mercados estão se tornando cada vez mais globais em sua natureza, 
tendo que lidar com concorrentes internacionais também. 
Isso é um reflexo do impacto da tecnologia sobre as pessoas em todo mundo, 
uma vez que existe a facilidade de acesso aos produtos e os clientes 
potenciais tornam-se mais conscientes de sua existência. 
10 
 
Os anos 90 foram caracterizados por um movimento em direção a gigantescos 
mercados em nível mundial, onde se buscou economias de escala na 
produção, marketing e distribuição. Como resultado, teve-se uma redução 
significativa nos custos, criando grandes problemas para os concorrentes que 
não operaram em escala mundial. 
No início do novo milênio, a redução da taxa de crescimento econômico atingiu 
a maioria das economias desenvolvidas e provocou inúmeras consequências. 
Não sabemos se trata-se de uma crise passageira, mas é pouco provável que 
as economias desenvolvidas voltem a desfrutar novamente das altas taxas de 
crescimento observadas anteriormente. 
Por conta disso, as empresas terão que aprender a viver com um pálido 
crescimento, utilizando outros critérios para mostrarem-se ao mercado. Uma 
das possibilidades é o marketing de relacionamento. 
O argumento contrário à tese da globalização é que os mercados estão se 
tornando mais fragmentados, com clientes mais preocupados em expressar 
sua individualidade do que em comprar produtos produzidos e vendidos em 
massa. 
Portanto, mais uma vez falamos da importância de se conhecer as 
necessidades individuais dos consumidores para tentar saná-las de alguma 
forma com seu produto ou serviço, saindo na frente da concorrência. 
A globalização é irreversível? 
Antes de responder esta pergunta, é preciso analisar os seguintes fatores: 
1. As distâncias culturais e geográficas entre os países estão reduzidas graças 
ao desenvolvimento da área de telecomunicações. 
2. Para operar globalmente é irrelevante a origem da tecnologia, do capital, da 
matéria-prima ou do trabalho. Basta que o custo do produto ou serviço seja 
baixo e a sua qualidade seja alta. 
3. A criação da riqueza está baseada no tempo, ou seja, nas economias 
avançadas a alta tecnologia acelera a produção, os investimentos, as ideias e, 
consequentemente, a riqueza. 
4. Cada vez mais a qualidade é prioridade para os consumidores. 
Está claro que os próximos anos continuarão a ser muito competitivos, 
caracterizados pelas exigências de adaptação de produtos e serviços, 
produção em pequenos lotes, diminuição do ciclo de vida dos produtos, 
diminuição da fidelidade dos clientes, maior conscientização de seus direitos 
por parte dos clientes, menor confiabilidade dos fornecedores e maior 
influência de governos nos negócios da iniciativa privada. 
11 
 
No processo de globalização, o esforço pela competitividade não é mais 
orientado por mercados e compradores, mas sim pelas oportunidades e 
necessidades do negócio, as quais estão espalhadas por todo o planeta, já que 
as fronteiras nacionais não representam mais um obstáculo a ser quebrado. 
Porém, isso tem um custo para as empresas. A globalização traz 
consequências às atividades, causando perda ou dificuldade de criar e manter 
vantagens competitivas. Veja algumas consequências críticas desse processo: 
1. intensificação da concorrência local e internacional; 
2. profusão de lançamentos e consequente redução do ciclo de vida dos 
produtos; 
3. aumento da percepção de produtos como semelhantes devido à aceleração 
da transferência tecnológica e à rapidez dos lançamentos; 
4. maior insatisfação do cliente e aumento da sua sensibilidade à relação 
custo/benefício; 
5. elevação dos custos de comunicação e promoção e diminuição de sua 
eficiência. 
Um outro problema que podemos apontar como decorrente da globalização é a 
“commoditização”, ou seja, a maioria dos produtos vêm tendo uma vida útil 
cada vez menor, já que novas invenções ocorrem a toda hora e em todos os 
setores. 
Exemplo 
O constante avanço tecnológico exerce um grande impacto sobre os aspectos 
específicos do marketing estratégico. É óbvio que nossa vida ficou mais 
prática, porém, mais cara também. 
Há menos de 15 anos, celulares, Internet de alta velocidade, TV a cabo, 
exames de medicina preventiva etc., não passavam de possibilidades. Hoje, 
estes produtos e serviços compõem nosso cotidiano e têm um preço que, na 
maioria das vezes, é alto. 
ORIENTAÇÕES EMPRESARIAIS DE MARKETING 
Pensando no ambiente competitivo e mutável dos negócios, podemosafirmar 
que o marketing estratégico só será assertivo se suas políticas forem 
consistentes. 
Sabe o que isso quer dizer? 
Quer dizer que, nos últimos anos, muitas empresas se dedicaram ao marketing 
de massa, ou seja, as ações eram planejadas pensando-se no todo e não na 
12 
 
individualidade. Agora, o que se busca são ações que foquem a qualidade do 
relacionamento, as necessidades individuais dos clientes. 
Esta é a tendência atual. O segredo do sucesso! 
Essa política deve contemplar resultados a médio e longo prazos, que tenham 
maior sustentação e previsibilidade. Para isso, requer-se competências 
específicas das empresas, dos seus colaboradores e parceiros, porque, senão, 
todos os esforços podem não trazer resultado positivo. 
Estatísticas mostram que a expectativa de vida das empresas no mundo 
capitalista vem diminuindo e não passa de 45 anos. A guerra pela sustentação 
dos mercados, travada pelas empresas, mostra que nenhuma delas possui 
compradores cativos. 
Enfim, vemos aí problemas decorrentes do mundo moderno, que vêm atacando 
as empresas de forma bastante agressiva. E, para sobreviverem, elas precisam 
fazer alguma coisa, e rápido. 
Infelizmente, o que muitas empresas têm feito não está dando certo. Pelo 
contrário, chegam a ser patéticos os seus esforços para assegurar sua 
presença no mercado. Veja alguns exemplos: 
• Algumas empresas foram flagradas em práticas ilegais ou no mínimo não 
éticas de manuseio dos lançamentos contábeis em seus demonstrativos 
econômico-financeiros. 
• Outras reduziram o tamanho, o peso ou a metragem de seus produtos, sem o 
devido esclarecimento para o mercado, com o intuito de aumentarem sua 
margem de lucro. 
• Alguns provedores de Internet distribuem CDs de instalação de seu browser 
que são muito difíceis de serem desinstalados depois. 
• Alguns bancos distribuem cartões de crédito com limites pré-aprovados sem a 
prévia solicitação do cliente. 
• Montadoras de veículos promovem o “fim de semana do milênio” todo fim de 
semana, recomendando até que os consumidores aguardem e não comprem 
carros durante a semana. 
Obviamente, não podemos desconsiderar os casos de marketing bem 
sucedidos em diferentes setores, nunca registrados anteriormente na história 
do capitalismo moderno. 
São empresas que desenvolveram o que se pode chamar de marketing da 
conquista. 
 
13 
 
Exemplo 
• As companhias telefônicas, após assumirem os serviços recém-privatizados, 
asseguraram parcelas incríveis de participação de mercado em todos os países 
onde se deu o processo, na média de 95% e num prazo relâmpago de dois 
anos. 
• A Microsoft e a Nokia garantiram quase 90% de participação em seus 
mercados. 
• Alguns bancos e indústrias farmacêuticas, seja por aquisição ou por fusão, 
ganharam rapidamente posições de mercado. 
O Marketing de conquista é uma ação feita com o objetivo de conquistar os 
consumidores, fazendo com que eles sejam fiéis à empresa e ao seu produto 
ou serviço. Suas principais características são: 
• O mercado é definido de forma mais ampla. 
• As ofertas são padronizadas para agradar a maioria dos consumidores. 
• Existe confiança nos revendedores para atingir o mercado de massa. 
• São feitos grandes investimentos em propaganda e promoção de vendas para 
seduzir o mercado. 
• Os preços são ajustados em nível popular. 
• Existe uma maior padronização dos produtos, fórmulas, embalagens e 
propaganda. 
• As marcas são fortes. 
Além dessa política de marketing de massa, o marketing da conquista visa 
também a aquisição de empresas concorrentes ou complementares, 
objetivando assumir o monopólio e o domínio do setor, deixando espaço 
apenas para as empresas menores, que não oferecem riscos para sua 
economia. 
Essa é uma estratégia que vem se consolidando em praticamente todos os 
setores da economia, visto que o retorno é bastante grande. É o caso das 
indústrias química, farmacêutica, alimentícia, financeira e de entretenimento. 
Outras estratégias que podem ser utilizadas pelo marketing da conquista são: 
• Reserva de mercado propiciada por patentes obtidas. 
• Ação de lobby junto a legisladores. 
• Construção de barreiras de entrada com mais ou menos poder econômico. 
• Ocupação de espaços de mercado pelo estabelecimento padrão de mercado 
para o seu produto, serviço ou tecnologia. 
14 
 
• Estratégia de persuasão que visa atrair os consumidores com alguma ação 
sedutora como o corpo perfeito obtido com o uso de um produto dietético, por 
exemplo. 
Essas estratégias são poderosas e, muito embora não tenham a aprovação 
dos consumidores, é certo que vão garantir à empresa enormes parcelas de 
participação de mercado, mesmo que a um custo muito alto. Porém, muitas 
vezes as empresas precisam se preparar e se proteger contra a opinião pública 
desfavorável, já que ninguém gosta de ficar sem opções de escolhas, o que 
pode ocasionar a troca de fornecedor na primeira oportunidade. 
Um outro problema que podemos citar em decorrência do marketing da 
conquista é que estas empresas passam a lidar também com a banda podre de 
mercado, constituída por compradores sem poder de compra ou com perfil não 
adequado para a manutenção de um relacionamento bem sucedido com a 
empresa. É o caso das empresas de telefonia que, de tanto crescerem, 
acabaram assumindo negócios com usuários inadimplentes ou não frequentes, 
minimizando a margem que foi obtida na faixa boa do mercado. 
Não podemos desconsiderar que o marketing de massa, ou seja, da conquista, 
possui vários pontos positivos para as empresas. Porém, depois de algum 
tempo, ele passa a ser custoso, desgastante e até mesmo arriscado. 
Em algum momento, a empresa deverá buscar a qualidade do relacionamento 
com os seus clientes, procurando desenvolver, então, uma política de 
marketing de relacionamento. 
O marketing de relacionamento é necessário porque todas as empresas 
precisam de uma base sólida de bons compradores que continuem comprando 
mesmo se o preço aplicado for um pouco maior que o do concorrente; que 
recomendam os produtos e serviços para outras pessoas; e que estão 
dispostos a conhecer lançamentos e até sugerir melhorias nos produtos e 
serviços atuais. 
Uma política de marketing de relacionamento executada de maneira assertiva 
poderá aumentar sua carteira de clientes e consumidores. Porém, ela 
pressupõe a existência de alguns pré-requisitos: 
1. A empresa deve estar disposta a desenvolver ofertas consistentes com as 
demandas específicas de cada grupo de clientes ou até mesmo de cada um 
deles. 
2. A empresa deve ter recursos e habilidades para construir e explorar um 
banco de dados dos seus compradores. 
3. A empresa deve desenvolver habilidades e sensibilidade para conhecer o 
nível de satisfação de seus compradores, a partir da identificação da 
expectativa estabelecida em torno dos produtos e serviços oferecidos. 
4. Deve ser valorizado o relacionamento de longo prazo com os clientes, com 
foco no processo de comunicação. 
5. A empresa deve ser capaz de reconhecer os processos de criação de valor 
para cada grupo identificado de clientes. 
 
15 
 
 
Módulo 2: 
O papel do marketing nas organizações 
 
IDEIA CENTRAL 
Marketing é o segredo do sucesso! 
Sem ele, as empresas, sejam elas de qualquer segmento ou porte, estão 
fadadas ao anonimato e, mais cedo ou mais tarde, ao fracasso. 
A essência do marketing é uma transação ou uma troca. 
Ele consiste de atividades desenvolvidas para gerar e facilitar as trocas que 
pretendem satisfazer as necessidades e os desejos humanos. 
Traduzindo essa ideia inicial de troca ou transação, podemos dizer que as 
atividades do marketing devem estar focadas na geração e facilitação das 
trocas entre a empresa e os consumidores, ou seja, na satisfação dos desejos 
e das necessidades humanas. 
E como isso pode ser feito? 
Vamos supor que uma pessoa esteja com muita fome e precisa saciá-la nesse 
exato momento. Como ela poderia resolver esse “problema”? 
Essa pessoapoderia saciar sua fome utilizando qualquer uma dessas táticas: 
fazendo seu próprio alimento, adquirindo-o por meio de roubo ou alguma forma 
de coerção ou oferecendo alguma coisa de valor (talvez dinheiro, seus serviços 
ou outra mercadoria) para uma pessoa que irá trocar o item desejado por 
aquilo que ela tem a oferecer. 
Como o marketing está focado na troca, somente a última tática nos interessa. 
Quando pensamos em marketing, logo associamos à ideia de empresa. Porém, 
essa não é uma atividade restrita a elas, existem outros tipos de organizações 
que também fazem uso dessas atividades para se mostrarem ao mundo e às 
pessoas. 
Além de bens e serviços, o marketing também pode focar suas atividades em 
ideias, pessoas, eventos, locais etc., contemplando mais do que consumidores 
de produtos diretos, por exemplo, hospitais, museus, ONG’s, partidos políticos 
etc. Ou seja, existe uma gama de áreas onde o marketing estratégico pode ser 
aplicado, mas aqui focaremos nas organizações. 
16 
 
 
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE MARKETING 
Quando falamos das atividades do marketing, podemos dizer que elas são 
elaboradas para alguém ou para alguma coisa, ou seja, elas têm um motivo, 
uma razão de existirem. 
Basicamente elas são elaboradas para um “público de interesse”, alguém que a 
empresa deseja atingir, se relacionar e trocar benefícios. 
Público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa 
ter algum impacto na capacidade da empresa para atingir seus objetivos. Cada 
público constitui o que é chamado de mercado. Assim, tem-se o mercado 
cliente, o mercado de mão-de-obra ou o mercado de investidores. 
Podem-se considerar mercados de produtos ou serviços, como por exemplo o 
mercado de computadores, que é constituído pelos compradores potenciais e 
efetivos desse produto. Ou seja, uma “empresa” pode ter qualquer tipo de 
público, desde que ele tenha interesse pelo produto ou serviço oferecido por 
ela. 
Cada público avalia a conveniência ou não de aceitar as propostas 
apresentadas por cada empresa. O público cliente possivelmente estará 
interessado em produtos ou serviços que apresentem melhor custo benefício. 
Exemplo 
O público de revendedores estará preocupado com a confiabilidade dos prazos 
de entrega; o público de acionistas estará preocupado com o retorno do 
investimento feito em ações e assim por diante. 
Marketing é um sistema total de atividades de negócios idealizado para o 
planejamento, estabelecimento de preço, comunicação e distribuição de 
produtos que satisfarão as vontades dos mercados-alvo (clientes), de modo a 
realizar os objetivos da organização ou empresa. 
Temos aí um outro conceito associado a marketing que, na verdade, expressa 
as suas atividades e objetivos enquanto área de atuação em uma empresa. 
Essa definição tem duas significativas implicações: 
1. toda atividade de negócios deve ser orientada ao cliente, que deve ter suas 
vontades reconhecidas e satisfeitas. 
2. o marketing deve começar com uma ideia sobre um produto que satisfaça o 
desejo do comprador e não deve encerrar até que ele seja completamente 
satisfeito. 
17 
 
Nesse conceito, três palavras precisam ser conceituadas para serem melhor 
compreendidas: produto, cliente e vontade. 
O termo produto é muito genérico e pode ser utilizado para descrever o que 
está sendo “colocado no mercado”. Pode ser um bem, um serviço, uma ideia, 
uma pessoa ou um lugar. 
Tecnicamente, um cliente é um indivíduo ou empresa que realmente faz uma 
decisão de compra. Já o consumidor é o indivíduo ou empresa que usa ou 
consome um produto. 
Em muitos casos, o cliente é também o consumidor. Isso acontece quando ele 
decide comprar e usar um produto. Mas, geralmente, não se trata do mesmo 
indivíduo ou empresa. Por exemplo: numa casa, os pais fazem a decisão de 
compra sobre produtos que serão consumidos pelas crianças (salgadinhos). 
Nesse caso, os pais são os clientes e os filhos são os consumidores. 
O último termo que devemos definir para melhor compreender as atividades do 
marketing é vontade, ou seja, necessidades e desejos. 
As necessidades estão relacionadas com aquilo que é necessário para nossa 
sobrevivência, são os itens indispensáveis num sentido fisiológico. 
Basicamente são os alimentos, roupas e moradia. 
Todos os outros itens podem ser classificados como desejos, pois mesmo sem 
eles poderíamos sobreviver. Porém, aos olhos dos consumidores, essa 
diferença não é tão simples assim, ainda mais no mundo moderno em que 
vivemos. 
Podemos exemplificar com uma televisão, que para a maioria das pessoas é 
vista como uma necessidade, sendo, na verdade, um desejo. 
PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO DE VALOR E SATISFAÇÃO DOS 
CLIENTES 
Vimos que a estratégia do marketing deve ser baseada no atendimento das 
vontades dos clientes. Vimos também que a modernidade trouxe consigo um 
nível de exigência cada vez maior por parte dos clientes, que hoje conhecem 
mais os seus direitos e vão a busca deles. 
Antigamente, ao comprar um computador, por exemplo, o cliente esperava 
apenas que ele funcionasse e que pudesse fazer suas atividades por meio 
dele. Ele poderia ser lento, sem muitos recursos, apresentar problemas com 
frequência, porém, ele estava lá para facilitar em grande parte o trabalho que 
antes era feito manualmente. 
Hoje a situação é bem diferente. 
A princípio, o cliente tem várias opções de marcas, modelos e preços 
disponíveis ao pensar em comprar um computador. Feita a compra, ele espera 
18 
 
poder sanar todas as suas necessidades sem ter nenhum tipo de problema, 
principalmente em relação à lentidão, falhas mecânicas etc. 
Resumindo, a expectativa é maior, ou seja, a construção de valor do cliente 
está cada vez mais alta e a satisfação e a probabilidade de repetição de 
compra dependem do produto atender ou não a essa expectativa de valor total. 
O valor total entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o 
comprador e o custo total para o comprador. 
O valor total corresponde à soma de benefícios que se espera receber pelo uso 
de um produto ou serviço e o custo total é representado por todos os custos 
relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço. 
E qual deve ser o papel do marketing estratégico de uma empresa? 
Oferecer mais benefícios é uma excelente estratégia. Muitas vezes, valerá 
mais a pena oferecer vantagens iniciais para a conquista do cliente, as quais se 
pagarão com o tempo, na medida em que a fidelidade desse cliente justifique o 
investimento feito para conseguir conquistá-lo. 
O cliente comprará da empresa que lhe oferecer um maior valor entregue. 
Dessa forma, o marketing tem como função avaliar o valor total e o custo total 
que o cliente terá em cada produto concorrente, e com isso determinar sua 
própria oferta. 
Mas o que fazer se a empresa possui essa desvantagem em relação à 
concorrência? 
Se o problema está no valor entregue ao cliente, a empresa pode tentar 
aumentá-lo por meio do fortalecimento ou aumento dos benefícios do produto 
ou serviço oferecido. 
Se o problema é em relação aos custos, a empresa pode tentar reduzir preços, 
simplificar o processo de colocação e entrega dos pedidos ou absorver algum 
risco do cliente oferecendo uma garantia. 
Independentemente da estratégia adotada pela empresa, o importante é que o 
cliente esteja satisfeito, pois será essa satisfação que levará à sua alta 
fidelidade. 
Perder clientes pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. O custo 
de atração de um novo cliente é estimado em cinco vezes maior do que o custo 
de manutenção de um cliente atual feliz. 
Sabe qual o segredo para reter clientes? 
Marketing de relacionamento. 
19 
 
Isso mesmo. Para manter clientes felizes, os profissionais de marketing podem 
acrescentar benefícios financeiros e sociais aos produtos ou criar ligações 
estruturais entre a empresa e seus clientes. 
A qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produtoou 
serviço, que afeta sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou 
implícitas dos clientes. 
DICA 
Empresas fortes desenvolvem capacidades superiores de gerenciarem 
processos essenciais de negócios, como a criação de novos produtos, 
gerenciamento de estoques, aquisição e retenção de clientes, pedido de 
remessa etc. 
Gerenciar tais processos de forma eficaz significa criar uma rede de valor na 
qual a empresa trabalha estreitamente em conjunto com todas as partes das 
cadeias de produção e distribuição, desde fornecedores de matérias-primas até 
distribuidores no varejo. 
Empresas não mais competem. Redes de valor sim. 
Os profissionais de marketing têm duas responsabilidades numa empresa 
orientada para a qualidade: 
1. participar da formulação de estratégias projetadas para auxiliar a empresa a 
vencer por meio da excelência na qualidade; 
2. devem estabelecer estratégias que possam caminhar lado a lado com 
qualidade de produção. 
O objetivo do marketing deve ser desempenhar cada uma das atividades 
(pesquisa, treinamentos em vendas, propaganda, serviços a clientes etc.) com 
altos padrões de conformidade, pensando não só em venda, mas 
principalmente no valor do cliente para a empresa ao longo do tempo. 
Com isso, meio caminho já terá sido percorrido! 
MUDANÇAS NA CONCEPÇÃO DE PRODUTOS 
Os fundamentos do marketing já eram praticados na época colonial, quando os 
primeiros colonizadores comercializavam entre eles e com os índios. 
O marketing moderno como se conhece hoje só começou a ser aplicado após o 
término da 1ª Grande Guerra. Desde então, o marketing tem evoluído através 
de três sucessivos estágios. 
Estágio orientado para produção: nessa época, o foco das empresas era o 
aumento da produção. Partia-se do pressuposto de que os clientes procurariam 
20 
 
e comprariam produtos bem feitos a preços razoáveis. A demanda excedia a 
oferta. 
O termo marketing ainda não era usado. Existia apenas o departamento de 
vendas, que tinha a simples função de vender os produtos por um preço 
estabelecido pelos executivos de produção e finanças. 
Estágio orientado para vendas: na década de 30 a situação mudou. O 
problema não era como produzir, mas sim como vender. Começou-se a 
perceber que vender produtos num ambiente onde existia concorrência 
requeria um esforço de comunicação. 
Dessa forma, esse período caracterizou-se por atividades de comunicação 
para vender os produtos fabricados e as atividades relacionadas às vendas 
começaram a ganhar respeito e responsabilidade da gerência. 
Estágio orientado para marketing: após a 2ª Grande Guerra, havia uma 
crescente demanda para bens de consumo pela escassez dos tempos de 
guerra. Dessa forma, as empresas fabricavam grandes quantidades de 
mercadorias, que rapidamente eram adquiridas. 
Porém, os gastos dos clientes diminuíram na medida em que a oferta satisfazia 
a demanda e muitas empresas descobriram-se com excesso de capacidade de 
produção. Para resolver esse problema, as empresas voltaram a focar nas 
vendas, mas o resultado não foi como esperado. Outras ações precisavam ser 
tomadas. 
Nesse último estágio, os reflexos da guerra foram importantes para as 
empresas, porque ela mudou muito o consumidor. 
Homens e mulheres ficaram mais exigentes depois da guerra. 
Com as experiências vivenciadas, eles obtiveram mais conhecimentos, foram 
perdendo a ingenuidade e tornando-se cada vez menos influenciáveis. 
Em paralelo a isso, a tecnologia desenvolvida durante a guerra permitiu a 
fabricação de uma grande variedade de mercadorias, o que proporcionou 
poder de escolha para os consumidores e, consequentemente, aumento de 
exigência. 
Muitas empresas reconheceram que precisavam produzir o que os 
consumidores queriam, pois só assim poderiam continuar a “viver”. Dessa 
forma, elas agora identificam o que eles querem e orientam suas atividades 
para satisfazê-los de forma efetiva e eficiente. 
Muitas atividades passaram a ser de responsabilidade da área de marketing, 
tornando a empresa cada vez mais efetiva, uma vez que a área era envolvida 
do começo do ciclo de produção até o seu fim, quando chegava às mãos dos 
consumidores. 
21 
 
Como nem tudo é tão simples quanto parece, depois da sua aceitação, o 
marketing começou a receber críticas. 
Eles eram acusados de ignorar a responsabilidade social, encorajando ações 
que conflitavam com os melhores interesses da sociedade. 
De um ponto de vista, essas acusações são verdadeiras, pois a empresa pode 
satisfazer totalmente seus clientes, enquanto que, de modo contrário, pode 
afetar negativamente a sociedade. Porém, isso pode ser resolvido. 
A responsabilidade social da empresa pode ser compatível com as suas 
estratégicas de marketing. Isso se resolve com a abrangência dos objetivos da 
empresa, que devem ser a longo prazo e incluir a área societária. 
 
Uma empresa deve reconhecer que seus mercados não incluem somente os 
compradores, mas também qualquer um diretamente afetado pela operação. 
Estender essa dimensão no tempo dos objetivos de marketing significa que a 
empresa deve ter uma visão de longo prazo sobre a satisfação do cliente e os 
objetivos de desempenho. 
Dessa forma, ela estará satisfazendo não só as necessidades dos 
compradores como também da sociedade. 
 
Ter estes objetivos sempre balanceados é um objetivo geral perseguido pela 
empresa a longo prazo, que pode levar ao sucesso. 
MARKETING E OUTRAS ÁREAS FUNCIONAIS 
Atingir os propósitos almejados pela empresa seria muito mais fácil se todas as 
áreas e departamentos estivessem unidos neste mesmo objetivo. Mas a 
realidade mostra uma situação inversa. As relações são frequentemente 
caracterizadas por rivalidade e desconfianças mútuas, o que dificulta tudo. 
22 
 
O motivo dessa rivalidade é que existem perspectivas e conflitos de interesse 
entre as pessoas e, consequentemente, entre as áreas. 
 
Exemplo 
Podemos exemplificar utilizando os departamentos de Finanças e Marketing. 
Uma situação muito comum de ser observada nas empresas é que o 
departamento financeiro pode querer cobrar juros altos de clientes que serão 
estratégicos para o departamento de marketing. Forma-se aí um conflito de 
interesses. 
A empresa pode tentar resolver esses conflitos internos utilizando uma 
orientação de marketing para toda a empresa. 
O objetivo dessa ação é promover programas de marketing interno que 
envolvam todas as áreas da empresa e todos os profissionais também. 
Com isso, todos saberão as diretrizes, os objetivos da empresa e os motivos de 
cada ação planejada, fazendo com que todos possam se sentir responsáveis 
pelo crescimento almejado. 
Como vemos, o Marketing tem fundamental importância não só para as 
estratégias externas, ligados aos produtos e serviços da empresa, como 
também para as estratégias internas, que podem facilitar o alcance do seu 
sucesso mais facilmente, já que um grande grupo chamado Empresa pode ser 
muito mais produtivo do que um grupo menor chamado Marketing. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
Módulo 3: 
Informações de marketing e comportamento do consumidor 
 
Neste módulo comentaremos sobre a importância das empresas manterem um 
sistema de informações que permita uma análise dos mercados consumidores 
e da concorrência, com o intuito de facilitar o desenvolvimento das estratégias 
de marketing. 
Além disso, apresentaremos três métodos de coleta de dados que podem ser 
utilizados em marketing para obter informações dos consumidores, facilitando a 
elaboração das ações estratégicas. 
Por fim, faremos uma reflexão sobre o surgimento de uma necessidade para 
um consumidor, analisando desde o seu reconhecimento até o comportamento 
pós-compra, passando por uma séria de variáveis que podem influenciar esse 
processo, fazendo com que essa necessidade seja ou não seja satisfeita. 
IDEIA CENTRAL 
Compreender as necessidades e os desejos dos clientes e dos consumidores 
nem sempre é tarefa fácil. Muitos têmnecessidades das quais não têm plena 
consciência; ou então não conseguem articular essas necessidades; ou 
empregam palavras que requerem alguma interpretação. 
Pensando nessa dificuldade que os consumidores têm para expressar suas 
necessidades e desejos, as empresas precisam estar constantemente em 
contato com eles colhendo informações que possam ajudá-las a “decifrar esses 
mistérios”. 
Elas precisam monitorar essas informações e tomar decisões a partir do seu 
conhecimento de mercado. Além disso, a tomada de decisão precisa ser feita 
com todo cuidado pois, se for feita de forma equivocada, pode representar um 
grande prejuízo. 
Os seguintes dados que precisam ser avaliados pelas empresas na tomada de 
decisões: 
• Pressão competitiva 
As empresas precisam desenvolver e colocar no mercado novos produtos mais 
rapidamente do que antes, pois só assim conseguirão acompanhar as 
exigências do mercado e obterão sucesso. Isso exige pesquisa para monitorar 
24 
 
as necessidades do consumidor e para descobrir o que a concorrência está 
fazendo. 
• Mercados em expansão 
A atividade de marketing está se tornando cada vez mais complexa e ampla, 
enquanto mais empresas operam nos mercados doméstico e internacional. 
Para entrar num mercado internacional é preciso informações sobre práticas e 
hábitos de negócios. 
• Custo de um erro 
A falha num esforço de marketing pode causar um dano severo, até mesmo 
fatal para uma empresa. Antes de empreender um programa de marketing, a 
empresa deve analisar o mercado, a concorrência e os consumidores em 
prospecção. 
• Expectativa dos consumidores 
Os consumidores e clientes raramente apresentam-se como voluntários para 
oferecer informações úteis a uma empresa. Pesquisas revelam que somente 1 
entre 10 consumidores insatisfeitos reclamam. As empresas precisam 
pesquisar para rapidamente identificar os problemas e resolvê-los, antes que 
resultem em perda de negócios. 
Tomando cuidado com esses diferentes cenários, as empresas podem evitar 
prejuízos na medida em que estarão preparadas e munidas de informações 
que podem embasar suas ações. 
PESQUISA DE MARKETING 
Conhecer o mercado exige pesquisa. A área de marketing desempenha esta 
atividade com o intuito de obter informações que possibilitem a tomada de 
decisões estratégicas. 
A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma 
empresa a obter a informação necessária para tomar decisões sobre seu 
ambiente, seu mix de marketing, seus consumidores atuais e os em potencial. 
Ela desempenha um importante papel nas três fases do processo de 
gerenciamento do marketing estratégico: 
• planejamento 
• implementação 
• avaliação 
Mas para isso o ideal é que as empresas desenvolvam um sistema que possa 
armazenar e gerenciar informações para serem utilizadas no dia a dia. Trata-se 
de um Sistema de Informações de Marketing (SIM). 
25 
 
Esse sistema deve ser construído pelos profissionais de marketing com o 
intuito de identificar a informação que os auxiliará a tomar as melhores 
decisões. 
Esse trabalho deve consistir em determinar se os dados necessários para a 
empresa estão disponíveis ou se precisam ser coletados, como eles devem ser 
organizados, como devem ser relatados e como serão distribuídos. 
Um SIM bem estruturado pode prover um fluxo contínuo de informações para a 
tomada de decisão. O estoque e a capacidade de armazenamento de 
informações permitem uma ampla variedade de dados a serem coletados e 
usados quando necessário, sendo possível o monitoramento do desempenho 
dos produtos, dos mercados, dos vendedores, de outras unidades de marketing 
etc. 
Com esse sistema, uma empresa pode, por exemplo, decidir se deve mudar o 
seu produto, não disponibilizá-lo em uma determinada região que não está 
gerando lucro e criar uma estratégia de preço diferenciada, entre outras 
decisões importantes. 
A pesquisa é uma ferramenta muito importante para embasar a tomada de 
decisão dos profissionais de marketing. 
Ela deve ser projetada para responder uma pergunta específica ou solucionar 
algum problema sobre as questões de marketing, como por que o nível de 
satisfação dos clientes está caindo, se uma propaganda está alcançando o seu 
propósito, qual a aceitação de um produto específico etc. 
Para realizar essa pesquisa, o primeiro passo é responder à seguinte questão: 
ela é realmente necessária? 
Se a resposta for positiva, os pesquisadores devem começar a coletar alguns 
dados preliminares no mercado, juntando informações dentro e fora da 
empresa: intermediários, concorrentes, agências de propaganda e 
consumidores. 
Será esta investigação informal que determinará se será necessário um estudo 
adicional. 
A pesquisa de marketing pode ser feita de três diferentes formas: por meio de 
dados primários, de dados secundários ou pela combinação de ambos. 
 
 
 
 
26 
 
Observe o esquema. 
 
Vamos entender cada item do esquema. 
• Agências de pesquisa 
Os dados divulgados pela empresa Nielsen sobre a participação de produtos 
de consumo no ponto de venda ou as informações sobre audiências de 
programas de TV, preparadas pelo Ibope, são exemplos de relatórios de 
pesquisa. 
Utilizar esse serviço permite que um profissional de marketing monitore 
regularmente as vendas a varejo dos seus produtos e os da concorrência por 
tipo de loja e área geográfica e permite ainda que acompanhe a aceitação do 
programa que estiver patrocinando. 
• Informações internas 
Podemos utilizar como exemplo o fato de um vendedor, em negociação com 
um cliente, poder usar um “laptop” e um sistema de informação para checar a 
disponibilidade de estoque da empresa. 
Outras aplicações incluem a busca de informação sobre o desempenho das 
vendas de produtos e o acompanhamento dos índices de satisfação dos 
consumidores. 
• Inteligência competitiva 
Refere-se ao processo de coletar e analisar informação pública disponível 
sobre as atividades e os planos de concorrência. 
27 
 
Esses dados podem vir de várias fontes externas e internas. Os mais simples 
são os serviços de clipping de jornais e revistas, que monitoram um grande 
número de publicações, coletando artigos sobre temas contratados. 
Além disso, os funcionários da empresa também podem ser fontes internas de 
dados competitivos. Eles podem coletar e relatar informações úteis se 
estiverem bem treinados e cientes dos propósitos dessa atividade. Uma técnica 
comum utilizada é a observação da concorrência por meio da compra dos 
produtos para análise, monitoramento dos preços e promoções etc. 
• Relatórios externos 
Tratam-se dos relatórios do governo, produzidos e colocados à disposição por 
agências governamentais como os relatórios do IBGE (Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística) ou as estatísticas preparadas pelo BNDES (Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). 
Dependendo das necessidades da empresa, os profissionais de marketing 
podem escolher entre as diversas fontes disponíveis. 
Os dados secundários, em sua maioria, já estão prontos e disponíveis à 
empresa, bastando apenas uma análise apurada com objetivos definidos. Já os 
primários são mais direcionados. 
Os dados primários são aqueles coletados especialmente para o 
desenvolvimento de um projeto específico. 
É importante frisar que um dos maiores erros feitos na pesquisa de marketing é 
coletar os dados primários antes de usar as informações dos dados 
secundários, uma vez que estes podem ser coletados por um custo bem 
menor. 
Uma vez tomada a decisão de utilizar os dados primários na pesquisa, é 
preciso escolher qual método será utilizado, avaliando sempre os pontos 
positivos e negativos de cada um. Devem ser considerados também o tipo de 
informação que se quer obter, o tempo disponível para isso e a verba liberada 
para este estudo, a fim de adotar o método mais adequado. 
Eles podem ser colhidos de três formas: 
• Pesquisa 
Consiste na coleta de dados por meio de entrevista e podeser conduzida 
pessoalmente, por telefone ou por correio. A vantagem de uma pesquisa é que 
a informação vem diretamente das pessoas nas quais você está interessado. 
É importante destacar que as entrevistas pessoais são mais flexíveis que as 
feitas por telefone ou correio, uma vez que os entrevistadores podem 
questionar mais os consumidores. 
28 
 
As entrevistas feitas por telefone normalmente podem ser conduzidas mais 
rapidamente que as pessoais ou por correio, porém, devem ser curtas, pois o 
entrevistado pode se tornar impaciente com a demora. 
A pesquisa pelo correio envolve o anonimato, portanto, as respostas tendem a 
ser mais francas e honestas. O problema em relação a esse método é a 
confiabilidade das informações, uma vez que não se tem o controle sobre 
quem realmente responde o questionário e se isso é feito de forma cuidadosa. 
• Observação 
Envolve a coleta de dados por meio da observação das ações de uma pessoa. 
Não há interação direta com as pessoas em estudo. 
Essa observação pode ser feita pessoalmente ou mecanicamente. 
A vantagem deste método é que se pode obter dados altamente precisos, uma 
vez que normalmente as pessoas não sabem que estão sendo observadas e, 
por conta disso, agem naturalmente. 
Vale ressaltar que as informações obtidas a partir deste método são muito 
limitadas, pois dizem somente o que acontece, mas não diz o porquê. Não 
consegue pesquisar motivos, atitudes nem opiniões. 
• Experiência 
É um método que consiste na coleta de dados, pelo qual o pesquisador é 
capaz de observar os resultados da mudança de uma variável numa situação, 
enquanto mantém constantes as outras condições. 
Os experimentos podem ser conduzidos em campo ou em laboratório. 
É importante dizer que este método é muito utilizado como teste de marketing, 
pelo qual o pesquisador duplica as condições reais do mercado numa área 
geográfica limitada para medir as respostas dos consumidores a uma 
estratégia, antes de realizar um grande esforço de marketing. Pode ser 
realizado para prever as vendas de um determinado produto, comparar o 
desempenho de diferentes produtos etc. 
É desnecessário pesquisar ou observar todas as pessoas que poderiam 
colocar um pouco de luz sobre um problema de pesquisa. É suficiente coletar 
dados de uma amostra se suas reações forem representativas de todo o grupo. 
Frequentemente, todos fazemos uso de amostras. Sempre baseamos nossa 
opinião de uma pessoa em somente uma ou duas conversas. E testamos a 
comida antes de ingerir uma quantidade maior. A chave nessas questões 
pessoais e na pesquisa de mercado é se a amostra fornece representação 
precisa. 
A ideia fundamental sobre amostragem é que um pequeno número de itens - 
uma amostra - se propriamente selecionada de um número maior de itens - um 
29 
 
universo - terá as mesmas características e quase na mesma proporção que o 
número maior. 
Mas, para isso, é importante utilizar uma técnica estatística de seleção de 
amostras para que os dados sejam realmente confiáveis. 
Com os resultados em mãos, é preciso fazer a análise e a interpretação deles, 
pois aí é que se encontra a chave do sucesso de qualquer projeto. 
Os pesquisadores devem ser capazes de identificar relações centrais, 
tendências e encontrar padrões, transformando simples dados em informações 
úteis. 
O produto final da investigação são as conclusões do pesquisador e as suas 
recomendações. Normalmente, isso é feito por escrito e apresentado oralmente 
à gerência. Nesse caso, a habilidade de comunicação torna-se um fator 
importante. Os pesquisadores não só devem ser capazes de escrever e falar 
efetivamente, como também devem adotar a perspectiva do gerente em 
apresentar resultados da pesquisa. 
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
O comportamento do consumidor está sempre em constante mutação. O que 
hoje é visto por ele como imprescindível para sua vida, amanhã pode ser algo 
totalmente dispensável. 
Dessa forma, as estratégias de marketing devem contar com essa instabilidade 
dos consumidores, prevendo que uma ação que deu certo hoje, amanhã pode 
não dar mais. 
Para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas compras, os 
consumidores envolvem-se em um processo de decisão que passa por alguns 
estágios até que ela seja concretizada. Esse processo pode ser visto como a 
resolução de um problema quando um desejo ou uma necessidade pode ser 
satisfeito por meio de uma compra, ou como a aquisição de um problema 
quando sua necessidade ou desejo não é satisfeito ou totalmente satisfeito, ou 
então se o produto ou serviço adquirido apresenta problemas. 
As etapas desse processo são as seguintes: 
1º - Reconhecimento da necessidade 
O consumidor é movido para a ação por um desejo ou uma necessidade. 
Todos têm necessidades e desejos não satisfeitos, o que cria desconforto. 
O processo de compra se inicia quando uma necessidade, que pode ser 
satisfeita por meio do consumo, torna-se forte o bastante para motivar alguém. 
Esse reconhecimento da necessidade pode surgir internamente (quando você 
sente fome) ou pode ficar adormecido até que seja despertado por um estímulo 
externo, como a propaganda ou a visão de um produto. 
30 
 
O processo de decisão também pode ser desencadeado quando ficamos sem 
um produto existente ou pela insatisfação com o produto que está sendo 
usado. 
2º - Identificação de alternativas 
Uma vez reconhecida a necessidade, o consumidor deve identificar as 
alternativas capazes de satisfazê-la. 
Em primeiro lugar são identificados produtos e marcas alternativos. Essa 
identificação pode variar da simples lembrança de experiências anteriores até 
uma ampla pesquisa externa. 
A busca de alternativas é influenciada pela quantidade de informação que o 
consumidor já possui a partir de experiências anteriores e outras origens, sua 
confiança nessas informações e o valor esperado de outras informações que 
têm valor quando comparadas ao tempo e dinheiro necessários para obtê-las. 
3º - Avaliação de alternativas 
O consumidor pesa os prós e os contras das alternativas identificadas antes de 
tomar uma decisão. 
Essa avaliação pode envolver um único ou diversos critérios, contra os quais 
cada alternativa é comparada e possui diferentes pesos. 
Por exemplo, você pode escolher uma refeição pronta tendo em vista apenas o 
preço ou considerando o preço, a comodidade e o sabor. 
4º - Decisão 
Após pesquisar e avaliar, o consumidor deve se decidir ou não pela compra. 
Se a decisão é a de comprar, uma série de decisões relacionadas devem ser 
tomadas no que diz respeito a características, onde e quando efetuar a real 
transação, como receber ou estar de posse do bem, forma de pagamento e 
outras questões. Na verdade, essa decisão é o início de uma completa nova 
série de decisões que pode ser tão demorada e complexa quanto à decisão 
inicial. 
5º - Comportamento pós-compra 
O consumidor procura confirmação de que fez a escolha certa. O que ele 
aprender ao passar pelo processo de compra terá influência sobre seu 
comportamento da próxima vez em que surgir a mesma necessidade. Além 
disso, novas opiniões e crenças são formadas e as antigas são reformuladas. 
O esquema do processo de decisão de compra pode ser utilizado como um 
ponto de partida para o exame das decisões de compra. Porém, esse processo 
não é sempre tão simples e direto quanto pode parecer. 
31 
 
Um importante fator que pode influenciar as decisões de compra é o nível de 
envolvimento do consumidor. 
Este envolvimento está relacionado à quantidade de esforço despendido na 
satisfação de uma necessidade, ou seja, quando a necessidade surge, o 
consumidor pode empenhar-se ou não em coletar e avaliar informações sobre 
a situação de compra, chegando ou não a concretizá-la. 
Algumas estratégias podem ser utilizadas com o intuito de aumentar o nível de 
envolvimento do consumidor nas compras. Elas estão relacionadas a 
programas promocionais dentro dos pontos de vendas, que mostram os 
benefícios do produto,além de mostruários e embalagens atraentes que 
funcionam como uma força de venda silenciosa. 
VALOR PERCEBIDO E DISSONÂNCIA COGNITIVA 
Muitos consumidores podem ficar insatisfeitos com o produto escolhido, 
mesmo quando este alcança o resultado esperado. 
Após uma compra, frequentemente pode-se observar um estado de ansiedade 
no consumidor, causado pela dificuldade em escolher uma entre diversas 
alternativas. Chamamos este estado de dissonância cognitiva. 
Essa dissonância ocorre quando as alternativas avaliadas pelo consumidor 
apresentam, ao mesmo tempo, características atraentes e não atraentes. Por 
exemplo: ao comprar pneus, o conjunto escolhido pode ser o mais caro, mas 
fornece a melhor tração em estradas molhadas. 
Vê-se aí um conflito: o produto é caro e, portanto, não é atrativo; porém, ao 
mesmo tempo, é o melhor para estradas molhadas e, portanto, é atrativo. 
Internamente, o consumidor passa a vivenciar um conflito em que as 
características não atraentes do produto adquirido crescem em importância na 
sua mente, ao mesmo tempo em que as características atraentes do produto 
não adquirido também crescem na mesma proporção. 
Como resultado disso, começa-se a duvidar da sensatez da escolha e surge 
um sentimento de ansiedade. 
A dissonância cognitiva pode aumentar da seguinte forma: 
• Ela será maior quanto maior for a importância da decisão de compra. Logo, 
ao planejar comprar uma casa de praia, por exemplo, o consumidor poderá 
apresentar uma maior dissonância cognitiva do que teria se fosse comprar um 
sapato, uma vez que, no caso de arrependimento, seria muito mais fácil 
comprar outro sapato do que comprar uma outra casa. 
• A dissonância será maior também quando as alternativas de escolha forem 
muito parecidas. Dessa forma, ao optar por um produto em detrimento de 
32 
 
outro, a dissonância poderá aumentar porque o consumidor começa a pensar 
no produto rejeitado levantando dúvidas sobre se sua escolha foi assertiva. 
Como essa dissonância causa desconforto, os consumidores tentam reduzir 
sua ansiedade pós-compra evitando obter informações (como a propaganda 
dos produtos rejeitados) que provavelmente aumentem a dissonância e 
procuram informações que apoiem sua decisão, como a confirmação de 
amigos, por exemplo. 
Além disso, antes da compra, empregar mais esforços na avaliação das 
alternativas pode aumentar a confiança do consumidor e reduzir a dissonância. 
E quanto aos vendedores? O que eles podem fazer para tentar diminuir essa 
dissonância cognitiva? 
Eles podem fornecer mensagens de apoio nas suas propagandas e nas vendas 
pessoais, e também podem fazer um acompanhamento de alta qualidade e 
programas de serviço pós-venda. 
Com essas ações, geralmente é possível cativar os clientes, fazendo com que 
se sintam menos ansiosos depois de efetuarem a compra do seu produto. 
DETERMINANTES COMPORTAMENTAIS 
Somos seres humanos inseridos num mundo, num país, num estado, numa 
cidade e numa região. Quer queira ou não, fazemos parte de uma cultura. 
Nossas crenças e valores são determinados, em grande parte, por forças 
sociais. 
Essas forças sociais afetam direta ou indiretamente nossas decisões pessoais 
de compra, incluindo aí as necessidades que experimentamos, as alternativas 
que examinamos e o nosso modo de avaliá-las. 
Nossa decisão de compra poderá ser afetada por diversas fontes: cultura, 
subculturas, classe social, grupos de referência, família, unidade residencial, 
fatores psicológicos e motivação. 
Cultura 
É a força que representa o impacto mais indireto sobre a decisão de compra 
dos consumidores. As culturas vêm sofrendo constantes mudanças com o 
passar dos anos. Antigos padrões dão lugar aos novos. 
Os profissionais de marketing precisam se adaptar, acompanhar e até mesmo 
antecipar essas mudanças. Por exemplo: hoje vemos um crescimento 
acentuado dos serviços que economizam tempo, como os fast food ou 
produtos congelados; as famílias possuem dupla fonte de renda, afetando a 
capacidade de compra, a escolha dos produtos etc.; a juventude é admirada, 
afetando o consumo de produtos e serviços que podem prolongar essa etapa 
da vida e restringindo o consumo de fumo e álcool. 
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Subcultura 
São grupos dentro de uma cultura que exibem padrões de comportamentos 
característicos, normalmente baseados em raça, nacionalidade, religião e 
identificação urbano-rural. 
Uma subcultura assume importância em marketing quando representa uma 
parcela significativa da população e torna-se possível traçar padrões de 
compra específicos. Por exemplo: as pessoas que vivem no bairro da 
Liberdade, em São Paulo, e que possuem um estilo de vida característico. 
Classe social 
É a posição de cada pessoa dentro de uma sociedade. 
O comportamento de compra é altamente influenciado pela classe social à qual 
pertencem ou desejam pertencer. 
Ela não é um indicativo da capacidade de gasto, mas sim um indício das 
preferências e do estilo de vida. Por exemplo: um jovem advogado pode 
ganhar o mesmo que um operário de meia-idade do setor siderúrgico mas, 
provavelmente, têm histórias familiares, gostos e aspirações bastante 
diferentes. 
Grupo de referência 
Esses grupos são representados pela família ou pelo círculo de amigos e seus 
membros compartilham os mesmos valores e padrões de comportamento. 
Existem grupos dos quais fazemos parte, outros dos quais desejamos fazer 
parte e outros que apenas admiramos, sendo impossível associar-se a ele (um 
time de futebol, por exemplo). 
Esses grupos influenciam as atitudes, os valores e o comportamento das 
pessoas. Por exemplo: atletas profissionais, músicos, modelos e atores podem 
influenciar pessoas que gostariam de estar associados a eles de algum modo, 
como Ronaldinho na propaganda da Nike, Pelé na propaganda do Viagra etc. 
Família e unidade residencial 
A família primária, aquela em que nascemos, determina basicamente os 
principais valores e atitudes; já a família a qual passamos a pertencer mais 
tarde pelo casamento tem uma influência mais direta sobre determinadas 
compras. Por exemplo, o tamanho da família é um fator importante na hora de 
comprar um carro. 
A unidade residencial tem mais a ver com moradia do que com relacionamento. 
Ela pode ser formada por uma única pessoa, por uma família ou por um grupo 
de pessoas não relacionadas entre si que ocupam a mesma unidade 
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habitacional, como é o caso dos estudantes universitários que dividem um 
apartamento próximo ao campus. 
A estratégia de marketing deve ser sensível à estrutura residencial, pois ela 
afeta diretamente aspectos como o tamanho dos produtos e o planejamento da 
propaganda. Além disso, é interessante considerar também o comportamento 
de compra de uma residência enquanto unidade. Por exemplo: quem faz as 
compras? Quem toma a decisão de compra? Quem usa o produto? 
Fatores psicológicos 
Alguns fatores psicológicos também influenciam o comportamento do 
consumidor em relação à decisão de compra. Os mais comuns são a 
percepção, ou seja, a compilação e processamento das informações, o 
aprendizado, a formação de atitudes, a personalidade e a autoimagem. Por 
exemplo: uma pessoa pode comprar mais produtos estéticos ao perceber que 
seu corpo está “precisando” deles. 
Motivação 
A motivação é um fator determinante no processo de compra. Será a existência 
ou não da motivação que fará com que a pessoa vá a busca da satisfação de 
uma necessidade. Por exemplo: uma pessoa pode estar com vontade de fazer 
uma nova faculdade, porém, se ela não estiver motivada para isso, não existirá 
a transformação do desejo em ação. 
Todos esses determinantes comportamentais podem influenciar um 
consumidor na hora de comprar ou não seu produto. Vamos analisar: 
1. Se pensarmos no fator cultural, podemos imaginar o quanto a estética está 
sendo valorizada atualmente, logo, o seu produto poderá ser bem aceito pelos 
consumidores. 
2. Se pensarmos no fator subcultura, podemos fazer a mesma análise, pois