Compet__ncias Gerenciais

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
1. INTRODUÇÃO
A escolha deste tema tem aspectos fundamentais que contribuirão para o decorrer do curso de Administração e que acarretarão futuras conseqüências positivas para as organizações devido ao fato de que o seu desempenho está mais do que nunca, fazendo-se necessário e, perante os desafios de um ambiente em contínua transformação, exigindo revisões constantes de metas e estratégias em todas as áreas das organizações. Diante deste novo cenário, é necessário obter uma boa forma de atuação, desempenhando bem o seu papel com comprometimento para a obtenção do sucesso.
A globalização vem aperfeiçoar e integrar os gerentes a um mundo mais evoluído, dinâmico e bem mais criativo. Também deve ser levado em conta que a concorrência está cada dia mais acirrado, isto é, fazendo com que as organizações precisem de todas as maneiras criar estratégias que causem fortes impactos.
Portanto, o objetivo principal deste trabalho consiste em observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competências gerenciais dentro das organizações, buscando assim, respostas tais como: 
a) Identificar e descrever o perfil, as habilidades e os papéis do gerente dentro das organizações; 
b) Identificar e descrever de que maneira essas variáveis contribuem para o desenvolvimento da organização; 
c) Analisar as diferenças no trabalho de diversos gerentes definidos de acordo com sua posição na hierarquia da organização.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.	GERENTES E GERÊNCIA 
2.1.1. Gerentes
Dichter (1974) conceitua gerência como sendo algo para organizar. O propósito da gerência é obter melhorias.
Para uma gerência bem sucedida, é necessário um aprendizado contínuo, tanto no que é gerenciado, como no que gerencia. O autor nos mostra um tipo de gerente desinibido, onde coloca o gerente como sendo cada vez mais inovador e observador do ambiente de trabalho.
Às vezes, as pessoas ficam intranqüilas e irrequietas só porque estão ficando cansadas com seu ambiente e seus companheiros de trabalho. Não se pode obter a concentração de uma pessoa que trabalha por sete ou oito horas sem interrupção. Neste momento, entra a gerência que com bom senso e muita habilidade, tem a função de fazer um ambiente melhor de trabalho para que os funcionários fiquem cada vez mais motivados e contentes. A maioria das pessoas trabalha com mais afinco quando o trabalho novamente se torna agradável, como o é para o artesão e o artista individual, relata Dichter (1974).
O autor tem um ponto de vista em relação ao escritório do futuro, como sendo um ambiente que contenha uma série de estímulos, capazes de proporcionar a quem trabalha uma sensação de uma nova motivação para por mãos à obra, ou retornar um trabalho em andamento. É fato que um novo ambiente de trabalho não poucas vezes pode interromper em declínio de produtividade.
Compreender as motivações profundas das pessoas é não só uma interessante investigação acadêmica, mas “algo” com aplicações práticas. Pode significar a diferença entre fracasso e sucesso em nossos esforços de propaganda e venda e o agradável funcionamento da rotina do escritório. Dichter (1974), em seu pensamento, afirma como as mudanças podem nos ajudar e não interferir negativamente no trabalho. A mudança no ambiente é frequentemente um importante fator a induzir outras mudanças nas atitudes e técnicas de gerência.
O autor tem a opinião, que temos de aprender a carregar o fardo da boa vida. O que significa que um dia todas as pessoas, ao irem para o trabalho, não se sentirão como se estivessem entrando numa mina de sal à maneira de escravos, mas encontrarão satisfação no mínimo igual à que lhes proporciona suas ocupações de lazer. 
Dichter (1974) descreve o gerente como um terapeuta, onde diz que o gerente precisa vender a si mesmo. Assim como o terapeuta, o gerente ou o vendedor só podem ter sucesso quando infundem confiança no comprador, no seu subordinado ou colaborador. Então, o conselho é não desempenhar o papel de algum estranho, chamado gerente, mas desempenhar o próprio papel. Onde o gerente do futuro deverá explorar, tão bem quanto possível, aquilo que é bem sua personalidade.
2.1.2 Gerência
Para Drucker (1971), a gerência é a direção de negócios e negócios são uma singularidade e uma exceção na sociedade.
O autor deixa claro que, tornar a especialização produtiva acarretará mudanças na estrutura das funções, nas profissões e nas organizações, mudanças tão drásticas quanto as que resultam na fábrica, da aplicação da gerência científica ao trabalho manual.
Como responsabilidades sociais da gerência, o autor descreve que, interesses que não podem ser abrangidos no âmbito de um cálculo econômico, são antes restrições, fé e limitações impostas à gerência do que seus objetivos e tarefas. Trata-se de obrigações a serem cumpridas em grande parte fora do âmbito da empresa e à margem do dia normal de trabalho da gerência. Ao mesmo tempo e devido ao fato de admitir que os negócios sejam exceções, somente os negócios têm responsabilidade social. As mudanças verificadas na realidade, contudo, exigem uma mudança nas suas funções. As mudanças nos conceitos e nos instrumentos significam mudanças naquilo que faz e no modo de como faz. A mudança na função básica significa mudança daquilo do que é um gerente.
De acordo com o autor, na empresa de negócios, isto significa que a realização da qualidade de vida terá que ser cada vez mais considerada como uma oportunidade oferecida pelos negócios e terá que ser convertida pela gerência num negócio lucrativo. E que a tarefa primordial da gerência nos países desenvolvidos nas décadas futuras será cada vez mais tornar o conhecimento produtivo.
Cada vez mais a gerência estará vinculada tanto à expressão de convicções e valores básicos quanto à realização de empreendimentos mensuráveis. E será responsável pela qualidade da vida de uma sociedade, tanto quanto por seu padrão de vida. Mas a mais importante mudança futura para a gerência é o fato de que, cada vez mais, as aspirações, os valores, em realidade, a própria sobrevivência da sociedade nos países desenvolvidos irão depender do desempenho, da competência, da seriedade e dos valores de seus gerentes.
2.1.3 Papel dos Gerentes
“O gerente de hoje deve assumir diversos papéis dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais”. (MAXIMIANO, 2002).
Ressaltando, Bergamini, (1973), cita que o gerente possui habilidades para administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo.
Para Bowditch e Buono (1992), o papel do gerente é promover poder legítimo, ou seja, autoridade para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo um subordinado.
O gerente é caracterizado como um centro nervoso da organização, transmitindo informações de dentro para fora da organização e vice e versa além de executar papéis decisórios que envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões.
De acordo com os autores anteriores, Maximiano (2002) considerava através das teorias de Fayol, que o trabalho do gerente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir a diretriz e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, estejam numa seqüência lógica. Em uma empresa organizada, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer suas ações e suas tarefas precisam de controle gerencial para que a administração seja eficaz.
“Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira”. (MAXIMIANO,2002). Ainda, segundo Maximiniano (2002), vale ressaltar que Barnard considerava que uma das principais funções dos gerentes é incutir o senso de propósito moral para doutrinar seus empregados facilitando a comunicação entre os colaboradores para não dificultar nas tomadas de decisão havendo uma aceitação de sua autoridade. A capacidade de realizar objetivos explícitos é a eficácia de uma organização e a eficiência é a sua capacidade de satisfazer aos motivos e aos objetivos dos indivíduos incentivando-os a cooperar.
O autor enfatiza que para Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões onde toda ação gerencial tem natureza decisória. Cabe ao gerente a função de analisar e solucionar um problema dentro da organização criando alternativa de soluções para julgar a sua escolha na tomada de decisão.
E conforme Maximiniano (2002), não deixando de dar ênfase à Mintzberg, que estabelece três conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em uma fundação dentro da empresa: papéis interpessoais, onde enquadram as relações do gerente com outros membros da organização.
2.1.4 Habilidades dos Gerentes
Para Maximiniano (2002), o desempenho de qualquer papel gerencial depende de habilidades.
Habilidades são competências que determinam o grau de sucesso ou eficácia do gerente no cargo de uma organização. Ele aprofundou seus conhecimentos através de Katz que buscou aprofundar habilidades gerenciais num trabalho que alcançou grande repercussão, onde Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
Habilidade Técnica: relacionam-se com atividade específica do gerente, os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo, compreendendo o conhecimento dos produtos e suas aplicações, preço de venda, canais de distribuição, cliente, mercado e técnica de venda;
Habilidades Humanas: abrangem a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesse e atitude. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas;
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e liderar a complexidade de toda a organização e de usar o intelecto para formular estratégicas, criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto.
Maximiniano (2002) ressalta que Mintzberg acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecimento e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Citando ainda que, para Mintzberg dispõem suas propostas em oito habilidades:
Habilidade de relacionamento com os colegas: Estabelecer e manter relações formais e informais para atender a seus próprios objetivos;
Habilidades de liderança: Necessário para realização de tarefas que envolvem equipe, orientação, treinamento, motivação e uso de autoridade;
Habilidade de resolução de conflitos: habilidade interpessoal, habilidade de tomar decisões e arbitrar conflitos entre pessoas. Pode causar tensões;
Habilidade de processamento de informações: construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação, como expressar eficazmente suas idéias e falar eficazmente como representante da empresa;
Habilidade de tomar decisões em condições de ambigüidade: liderar com incertezas e sobre carga de informações, conseguindo resultados satisfatórios dentro do grupo o qual gerencia;
Habilidade de alocação de recursos: fornecimento de critérios para a definição de prioridades, afim de que as escolhas sejam as melhores;
Habilidade de empreendedor: buscar oportunidade e mudança organizacional;
Habilidade de introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu grupo e o impacto de sua organização;
2.1.5 Competências
(Conceituação:
a) Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões;
b) Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade;
c) Oposição, conflito, luta;
d) Conhecimento, lingüística, parcialmente inato e parcialmente adquirido, permite a um indivíduo falar e compreender a sua língua. 
De acordo com Fleury e Fleury (2001), com a revolução industrial, o termo competência antes só pertencente à linguagem jurídica e agora passou a ser utilizado na linguagem organizacional, tendo como conceito a capacidade que as pessoas têm de desempenhar com eficiência determinado papel.
Ainda na visão dos mesmos autores, o conceito de competência refere-se às habilidades, conhecimentos e atitudes de uma pessoa ao desempenhar bem uma tarefa e que esse bom desempenho está relacionado com a inteligência e personalidade das pessoas. Em contra partida, Dutra (2004), questiona esse conceito quando fala que o fato das pessoas possuírem habilidades e conhecimentos não é garantia de agregação de valores à organização.
Sendo assim entende-se que o conceito de competências é muito importante na organização, entretanto é um conceito que ainda está em construção.
(Competências Individuais
Segundo Fleury e Fleury (2001) a competência não é somente a junção de conhecimentos teóricos e empíricos armazenados pelo individuo, mas é também a inteligência praticada que ganha força ao se deparar com situações complexas. A competência do individuo não reduz a um conhecimento, é formada por um eixo com três variáveis que é formada pela pessoa por sua biografia e ambiente social em que ela se insere, pela sua formação educacional e pela experiência profissional.
Ainda na visão dos autores, a competência é associada a variáveis como: saber agir, mobilizar recursos, saber aprender, ter visão estratégica e, que as competências devem agregar valor econômico e social para a organização. As competências são sempre contextualizadas e o ambiente social em que o individuo se insere é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.
Segundo Ruas. Antonello e Boff (2005), para que exista competência individual é preciso que haja atitudes individuais, pois são as atitudes que levam ao conhecimento e habilidades para cumprir com eficiência qualquer tipo de trabalho em áreas especificas da organização.
(Competências Organizacionais
De acordo com Fleury (1995) apud Dutra (2004), competências organizacionais são processos, funções, tecnologia e pessoas, e estão relacionadas às competências que a empresa possui, de forma que essas competências sejam reconhecidas por seus clientes, fornecedores, acionistas, sociedade concorrentes e empregados.
Fleury (1995) apud Dutra (2004) ressalta que existe relação íntima entre competências individuais e organizacionais, pois, quando a pessoa agrega seus valores à organização, contribui para o seu patrimônio de conhecimento permitindo assim aumentar sua competitividade. Em geral, as competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece, à medida que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização mais adequada.
Dentro de competências organizacionais Dutra (2004), explica que precisamos destacar categorias distintivas das competências, tais como:
Competências essenciais: É de extrema importância para a organização.
Competências distintivas: São diferenciadas em relação aos competidores. A organização ganha vantagens na competitividade.
Competências de suporte: São as atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
Capacidade dinâmica: É quando a organização adapta suas competências as exigências do ambiente.
Ruas, Antonelho e Boff (2005), falam que as empresas com alta competência organizacional destacam-se no mercado em competitividade.
2.1.6 Competências Gerenciais
Segundo Quinn (2003), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se propõe a integrar e orientar esforços, sobretudo os que estão relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
A competênciagerencial no trabalho pode ser entendida como uma combinação geral de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressam pelo desempenho do empregado em contexto organizacional, que agrega valores ao individuo e à organização.
O desenvolvimento de competências, por sua vez, ocorre por meio da aprendizagem. Sob essa perspectiva, quando um gerente apresenta suas competências no trabalho, pode introduzir mudanças em sua equipe e na organização, produzindo efeitos em diferentes níveis organizacionais. Por outro lado, a expressão das competências do individuo no trabalho pode ser influenciada tanto por atributos do empregado, tais como conhecimentos, habilidades e atitudes de que ele dispõe, como por características da equipe a qual ele pertence, como clima e suporte, e da organização como cultura, normas, estrutura e outros, que podem atuar como facilitadoras e estimuladoras do desempenho.
Modelos de Gestão
Quinn (2003) visa enfatizar que existem muitos tipos diferentes de modelo. Embora alguns sejam formais, outros são informais, sendo que esses modelos afetam o que se passa nas organizações. Para ele, modelos são representações de uma realidade mais complexa, onde esses modelos nos ajudam a representar, comunicar idéias e compreender melhores fenômenos mais complexos do mundo real. Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão estão em constante evolução. Os modelos antigos se fazem necessário para a estruturação de tomada de decisões. Veremos a seguir diferentes tipos de modelos:
1- Modelo da Metas Racionais
Quinn (2003) ressalta que a orientação geral do período era o darwinismo social, onde era a lei da sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir. Neste modelo, o último valor está na realização e na maximização do lucro e da produtividade. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Este modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. Se um empregado há vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí-lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência (QUINN, 2003).
2- Modelos dos Processos Internos
Para Quinn (2003) este modelo ficou conhecido como “burocracia profissional”. É o complemento ao modelo das metas racionais. Os critérios de eficácia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação. Onde a função do gerente consiste em ser um monitor competente e um coordenador confiável.
3- Modelo das Relações Humanas
Conforme Quinn (2003), no período entre 1926 a 1950, devido alguns fatos ocorridos, tais como a queda da bolsa de valores (1929) e a segunda guerra mundial, pôde-se perceber que os modelos das metas racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda daquela época. Foram ocorrendo fatos que trouxeram retornos significativos para as pessoas, fazendo com que os modelos citados anteriormente perdessem a eficácia de antes para os gerentes. Os critérios de eficácia são: compromisso, coesão e a moral. Tem como ênfase a participação, resolução de conflitos e criação do consenso.
Aqui, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A função do gerente é assumir o papel mentor empático e de facilitador centrado em processos (QUINN, 2003).
4- Modelo de Sistemas Abertos
Segundo Quinn (2003), é um sistema onde é necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. Tem como ênfase a adaptação política, criatividade na resolução de problemas, inovar e gerenciar mudanças. Espera-se que o gerente seja inovador, criativo, alguém que faz uso de poder e influencia na organização.
Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de longos períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse e, talvez, como um caso de esgotamento (QUINN, 2003).
2.1.7 Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competências
De acordo com Quinn (2003), para o desenvolvimento de um líder gerencial, é necessário que ele desempenhe papéis na organização e, através destes papéis desenvolva competências apropriadas a eles, denominadas pelo autor como competências-chave. Seguem a seguir conforme o autor, 8 papéis e suas competências respectivas:
1- Modelo das Metas Racionais: Os Papéis de Diretor e Produtor
Para Quinn (2003), o papel do Diretor é ter atitude objetiva, tomar a responsabilidade para si, ser altamente competitivo, tomar decisões com grande rapidez, expor suas expectativas com total limpidez. E o papel do Produtor é envolver a motivação dos membros da equipe, aumentar a produção para atingir as metas.
Espera-se que através do papel de diretor, ele seja um gerente que:
· Por meios de processos planeje e delimite metas;
· Sendo um deflagrador decisivo: definindo problemas, selecionando alternativas, definindo papéis e tarefas, gerando regras e políticas e fornecendo instruções.
E através do papel de produtor, que o gerente:
· orienta tarefas;
· mantém um foco no trabalho e exibe um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal.
2- Modelo dos Processos Internos: os Papéis do Monitor e do Coordenador
Quinn (2003) ressalta que o papel do Monitor é ser um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes. Realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato. Ter um aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção a medidas, relatórios e dados.
E o Papel do Coordenador é dar sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, isto é, comandar e dar suporte para toda equipe. Enfrentar crises e resolver dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica.
O Monitor deve saber:
· O que se passa em seu setor;
· Determinar se as regras estão sendo cumpridas e se o setor está fazendo sua parte;
· Espera-se que o Coordenador:
· Facilite o trabalho através de recursos tais como: agendamento, organização e coordenação dos esforços da equipe.
3- Modelo das Relações Humanas: os Papéis de facilitador e de Mentor
Do ponto de vista de Quinn (2003), o papel do Facilitador é envolver e influenciar toda a equipe para que todos seguem a um senso comum.
Espera-se do Facilitador:
· Construção de equipes;
· Uso do processo decisório participativo;
· Administração de conflitos.
O papel do Mentor é dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e empatia, isto é, desenvolver técnicas para trabalhar com o lado humano de toda equipe.
O Mentor é aquele que:
· Proporciona oportunidades de treinamentos,
· Planeja o desenvolvimento individual dos empregados.
4- Modelo dos Sistemas Abertos: os Papéis de inovador e negociador
Quinn (2003) descreve que o papel do Inovador em termos de criação, sendo capaz de enxergar longe, vislumbrar inovações e convencer a todos de que elas são necessárias e desejáveis.
O Inovador é aquele que:
· Convive com mudanças.
· Tem um pensamento crítico
· Gerencia mudanças.
O papel do negociador está na obtenção e na sustentação de recursos externos, isto é, negociam e adquirem recursos e servem como intermediários e porta-vozes.
Espera-se que o Negociador faça:
· Uma construção e manutenção de uma base de poder;
· Uma negociação de acordos e compromissos;
· Apresentação de idéias.
De acordo com o que foi dito por Quinn (2003), em nossa atuação como líderes gerenciais de uma organização, nossos modelos exercem profunda influência sobre nosso grau de eficácia.
À medida que aumentamos o número de modelos por nós empregados para avaliar uma situação, ampliamos nossoleque de escolhas e enriquecemos nossa complexidade cognitiva e comportamental.
2.1.8 O Caminho para a Capacidade Plena
Quinn (2003) ressalta que o caminho para o domínio de qualquer atividade é um processo de aprendizado para toda a vida e é preciso um esforço para compreender o novo e saber praticar novas habilidades. Fundamentando sua opinião, ele descreve 5 etapas para a transformação de um novato para um perito, a seguir:
Estágio 1: O novato.
Aprendem-se regras e fatos, visto que, as regras são como algo absoluto, que nunca devem ser violadas. Comparando à Administração, corresponde ao aprendizado das várias funções de tarefa e manutenção de grupos e devido a isto, o bom desempenho coletivo exige atenção a ambos.
Estágio 2: O principiante avançado.
O desempenho melhora e mostramo-nos capazes de colocar em prática os fatos e regras aprendidas. Também começamos a reconhecer elementos que não são mencionados nas regras.
Estágio 3: Competente.
Ganhamos mais competências e com isto, passamos a desenvolver uma melhor apreciação da complexidade da tarefa; desenvolvemos a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes e nelas nos concentramos, e à medida que nossas competências aumentam, corremos riscos calculados e fazemos complexas avaliações e balanceamentos entre aspectos positivos e negativos, o qual ele cita com o nome de Wade-offs.
Estágio 4: Proficiente
O cálculo e a análise parecem desaparecer. São percebidos que os fatores antigos perdem importância e são colocados em prática novos planos. A proficiência não ocorre com facilidade, pois é preciso prática e habilidades para que tudo passe a ser desenvolvido.
Estágio 5: Perito
Àqueles que neste estágio desenvolvem um ótimo desempenho, adotam uma perspectiva holística, que lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Elaboram estratégias enquanto lêem indicadores em transformação. Isto os leva ao senso comum. O perito parece encarar sem esforços as contradições da vida organizacional.
2.1.9 O Perfil de um Gerente Capaz
Para Quinn (2003) é preciso não só habilidade para desempenhar os oito papéis, mas também a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papéis de modo adequado. Parte deste desenvolvimento encontra-se na experiência, entretanto, mesmo não sendo eficazes nos oito papéis, reconhecem a necessidade de crescimento constante e se dispõem as transições mais desafiadoras, das quais saem com uma gama mais ampla de competências, menos presos a um estilo em particular.
O processo de aprimoramento às vezes pode ser mais fácil do que pensávamos. Embora qualquer mudança exija tempo e perseverança, se você tiver paciência e boa-vontade suficiente será bem sucedido. Se você for um item importante dos seus planos, se você efetivamente quiser melhorar, vai precisar dedicar o tempo necessário. Você pode tornar-se um gerente melhor e, sobretudo melhorar nas áreas que parecem nada a ver com seu estilo natural (QUINN, 2003).