2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
ESTRATÉGICA –
PLANEJAMENTO, 
FERRAMENTAS E 
IMPLANTAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Letícia Mirella Fischer Campos 
 
 
 
 
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TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Na primeira aula, falamos sobre planejamento em termos gerais, sua 
importância para as pessoas e, principalmente, para as organizações. Nesta aula, 
vamos nos aprofundar um pouco neste estudo e falaremos sobre o planejamento 
estratégico. Para isto, começaremos entendendo qual é o papel do planejamento 
e onde ele se insere nas organizações. 
O Planejamento é considerado uma das funções da administração, que 
são: Organização, Direção e Controle. Essa junção forma um ciclo conhecido 
como PODC. 
Figura 1 – Ciclo PODC 
 
Fonte: elaborado pela autora. 
Vamos entender rapidamente cada uma destas funções, que têm origem 
na Teoria Clássica da Administração. No primeiro momento, o Planejamento é a 
etapa na qual se determinam os objetivos da organização e definem-se os 
recursos (sejam eles humanos, tecnológicos, físicos ou financeiros) que serão 
necessários para atingi-los. 
Na Organização, é o momento de agrupar os objetivos de maneira lógica 
e otimizar os recursos; delegar as responsabilidades pelas tarefas; definir prazos 
e políticas adequadas para a conclusão dos objetivos propostos na etapa do 
Planejamento. 
A Direção é necessária para que se tenha uma visão holística do processo, 
que percebe e provê coordenação, integração e motivação dos envolvidos, assim 
como ajustes necessários, integração entre setores, resolução de possíveis 
Planejamento
Organização
Direção
Controle
 
 
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conflitos, entre outras ações necessárias para consolidar o que vem sendo 
desenvolvido nas etapas anteriores. 
A etapa de Controle é o momento de avaliação, de comparação do que 
está acontecendo com aquilo que havia sido previsto inicialmente no 
Planejamento. Neste momento, deve-se ponderar se o desempenho dos objetivos 
está satisfatório e se haverá continuidade para novas etapas e fases. Caso não, 
é preciso retomar o processo, aplicando medidas corretivas, revendo os objetivos 
ou os recursos destinados para este fim. 
Claro que tudo isso é um ciclo contínuo e ininterrupto, mas que, 
infelizmente, não acontece exatamente de maneira programada para as 
organizações. Imprevistos acontecem a todo o tempo e, por isso, elas precisam 
reorganizar seus objetivos, rever seu planejamento e mudar o curso durante todas 
as etapas, considerando a visão de seus gestores, principalmente no que tange 
às organizações públicas, que apresentam alterações significativas no perfil de 
gestão conforme o grupo que está no poder. 
A adequada divisão das tarefas, organização dos recursos e distribuição 
das responsabilidades, principalmente na primeira etapa do planejamento, 
possibilita que a administração tenha mais garantias e certeza da efetivação dos 
objetivos traçados. Para isso, é importante compreender todas as etapas do 
processo e as responsabilidades de cada um dos envolvidos. Assim, veremos o 
desmembramento do planejamento estratégico nesta aula. 
Saiba mais 
Leia mais em: . Acesso em: 07 maio 2019. 
1.1 Diferenciação entre estratégico, tático e operacional 
Antes de continuarmos falando sobre o planejamento estratégico, 
gostaríamos de apresentar um breve esclarecimento sobre a diferença entre 
planejamento estratégico, tático e operacional. Talvez você já tenha algum 
conhecimento sobre isso, mas é bom evidenciar tais definições para não haver 
dúvidas. 
Quando falamos somente em planejamento, estamos tratando de qualquer 
forma de organização de ideias e objetivos que você mesmo pode fazer. O 
planejamento do seu dia, por exemplo. Já o planejamento estratégico consiste no 
planejamento realizado pela alta gestão da empresa e corresponde a uma visão 
 
 
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geral da organização. Ele é responsável pelo direcionamento da empresa no 
mercado e seus objetivos são traçados de maneira global, evolvendo 
colaboradores de todos os setores e níveis, além de agentes externos, como 
fornecedores, clientes, bancos, governo, sociedade. Normalmente, tem uma visão 
de médio e longo prazo. 
Os planos táticos são aqueles também chamados setoriais ou 
departamentais. O planejamento de um setor deve ser realizado com base no 
planejamento estratégico, pois os objetivos nele traçados devem estar em 
consonância com os objetivos estratégicos, porém são mais específicos a cada 
área. São responsáveis pela sua elaboração os gestores da área em colaboração 
com os funcionários técnicos. 
Temos, por exemplo, planejamentos dos departamentos de marketing, 
finanças, compras, recursos humanos etc. Da mesma forma, o planejamento de 
uma Prefeitura pode ser desmembrado em suas secretarias: Secretaria de Saúde, 
Educação, Esporte etc. Assim, conseguimos que todos tenham conhecimento dos 
objetivos gerais e trabalhem diretamente com os objetivos específicos dos seus 
setores, buscando atingi-los, para também concretizar o planejamento 
estratégico. 
No plano operacional se definem as atividades e os recursos que serão 
utilizados para a operacionalização dos objetivos estabelecidos nos 
planejamentos estratégico e tático. São de responsabilidade de pessoas 
específicas ou de áreas bem delimitadas, com responsabilidades programadas 
para o curto prazo, objetivando prover as necessidades para a realização dos 
demais objetivos sem atrasos, falhas ou custos não programados. 
1.2 O que deve conter em um Planejamento Estratégico 
Já vimos, na primeira aula, que, para um bom planejamento, devem ser 
elaboradas a missão, a visão, os valores e os objetivos da organização. 
Também falamos sobre a importância da realização das análises interna e 
externa (SWOT), mas, para colocar um planejamento estratégico em operação, 
precisamos de mais alguns elementos a serem estipulados e detalhados, para 
que a organização se certifique de sua efetividade e dos resultados que trará. 
Vejamos, então, cada um destes elementos que devem ser pensados no 
planejamento estratégico. 
 
 
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1.2.1 Recursos 
Assim como a empresa detalha seus objetivos, ela deve proceder da 
mesma maneira com os recursos a serem empregados. São estes alguns dos 
recursos que devem ser detalhados no planejamento: 
 Humanos – quem são as pessoas envolvidas, dirigentes e executores – 
para que fiquem claras as responsabilidades; 
 Financeiros – qual é o orçamento para o próximo mês, semestre, ano. 
Quanto cada área pode gastar em investimentos, em capital, em 
equipamentos etc.; 
 Tecnológicos – se será necessário desenvolver ou adquirir novas 
tecnologias para alguma atividade; se a tecnologia que hoje é utilizada é 
compatível com a da concorrência. 
1.2.2 Meios de execução 
Precisam ser definidos os mecanismos ou procedimentos necessários para 
a execução das atividades previstas no planejamento estratégico. Muitas vezes, 
os objetivos podem não estar claros para quem os recebe ou necessitam de algum 
procedimento específico para a sua execução com o intuito de evitar possíveis 
problemas. 
Isso pode acontecer, por exemplo, quando existem objetivos dependentes 
de mais de uma área. Há a necessidade de definir prazos semelhantes para a 
conclusão das etapas convergentes para que não ocorram atrasos na conclusão. 
Esta instrução deve estar clara nos meios de execução, para que os responsáveis 
das áreas envolvidas possam repassar aos seus colaboradores as instruções 
corretas. 
1.2.3 Mecanismos de controle 
É fundamental que o planejamento preveja etapas para o controle das 
operações. Vimos que o ciclo da gestão é formado pelas atividades de planejar – 
organizar – dirigir – controlar, pois o controle deve estar sempre presente no 
planejamento estratégico. Imagine se o planejamento é pensado para um 
horizonte de quatroanos (um mandato de governo), e só ao final percebe-se que 
nada foi realizado? Seria uma catástrofe! O planejamento é pensado para os 
 
 
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quatro anos de mandato, mas ele deve ter mecanismos que controlam as ações 
constantemente, de maneira que, quando algo se distancia do previsto, um alerta 
deve ser acionado para que seja possível retornar, ver o que está dando errado e 
tomar ações corretivas ou até mesmo rever o planejamento. 
TEMA 2 – PLANO DE AÇÃO – 5W2H 
Para que possamos operacionalizar tudo o que vimos até então no 
planejamento, precisamos de um plano de ação, pois colocar tudo no papel de 
maneira aleatória não trará benefício algum à organização. Uma das maneiras de 
organizar as informações, responsabilidades, prazos, objetivos etc. é por meio da 
elaboração de um documento chamado plano de ação, que pode assumir formato 
de planilha, esquema, tabela (o que for mais fácil e operacional para cada tipo de 
gestão). 
Uma das formas de apresentar o plano de ação é a utilização de uma 
ferramenta conhecida como 5W2H, que consiste em sete questionamentos feitos 
sobre os principais pontos pensados no planejamento e que, agora, podem ser 
organizados neste esquema. Vamos ver como funciona? 
Primeiramente, vamos explicar o que são as letras que compõem esta 
sigla. Os 5 W são as iniciais das palavras em inglês, cuja tradução está nos 
parênteses: 
 What (o que deve ser feito); 
 Why (por que deve ser feito); 
 Where (onde será feito); 
 When (quando será feito); 
 Who (por quem será feito). 
E os 2H, da mesma forma, significam: 
 How (como será feito); 
 How much (quanto vai custar). 
Agora, como estas letras podem ajudar a organizar o seu plano de ação 
para a implantação do seu planejamento estratégico? Vamos usar alguns 
exemplos de objetivos fictícios definidos por uma prefeitura e desmembrá-los 
nestas questões. Você verá como fica muito mais fácil levantar a diagnosticar as 
informações para acompanhamento e análise dos gestores. 
 
 
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Exemplos de objetivos da prefeitura da Cidade X: 
 Objetivo 1: Ampliar a capacidade de atendimento dos postos de saúde do 
município em 15% nos próximos 2 anos. 
 Objetivo 2: Ampliar o sistema de transporte escolar para a zona rural. 
 Objetivo 3: Reduzir os casos de dengue confirmados em 10% ao ano. 
Vamos agora realizar a organização das informações, de acordo com os 
5W2H: 
Tabela 1 – Objetivos em 5W2H 
 Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 
What (o que) Construir 2 
postos de saúde 
Comprar um 
micro-ônibus 
escolar 
Diminuir os focos 
da larva do 
mosquito da 
dengue 
Why (por quê) Faltam postos 
nos bairros mais 
afastados 
Atualmente, 
existe uma van, 
mas o número de 
crianças 
aumentou 
Mais de 300 casos 
confirmados no 
último ano 
Where (onde) Bairro Popular e 
Pinheiro 
Zona rural norte Em todo o 
município 
When (quando) Maio/2020 e 
Junho/2021 
Jan/2020 Meses de 
dezembro/março 
Who (quem) Secretaria de 
Saúde 
Secretaria 
Educação 
Vigilância 
Sanitária 
How (como) Existem 
recursos da 
Secretaria 
Estadual já 
repassados 
para este fim. 
Licitação Inspeção em 
residências e 
áreas 
abandonadas. 
Coleta de lixo 
mais frequente. 
How much (quanto) R$ 700.000,00 R$ 50.000,00 Sem custo. 
Fonte: A autora. 
 
 
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É perceptível como a separação por este método facilita a organização das 
informações, além de deixar claro quem são os responsáveis, os prazos e os 
custos. A partir daqui, são desmembrados os planos táticos e operacionais para 
as áreas, neste caso, para as secretarias e os departamentos da Prefeitura da 
Cidade X, que já distribuiria para seus funcionários as atividades e 
responsabilidades. 
TEMA 3 – MATRIZ GUT 
Já vimos que o 5W2H pode ajudar a Prefeitura da Cidade X a organizar 
todos os objetivos previstos no seu planejamento estratégico e distribuir as 
responsabilidades para as secretarias e demais departamentos de maneira 
adequada. Mas e se a secretaria tiver muitas atividades para realizar neste 
planejamento e ficar sobrecarregada? Será que, quando o prefeito elaborou seu 
planejamento, com base em suas promessas de campanha, convocou os 
secretários para participarem? Será que ele conhecia o real orçamento da 
prefeitura? Pois é... são muitos questionamentos. Então, precisamos saber como 
tais secretarias e demais instituições, sejam elas públicas ou privadas, podem se 
organizar para não ficarem sobrecarregadas e conseguirem atender aquilo que é 
prioritário. 
Uma das maneiras de distribuir prioritariamente as atividades é a utilização 
da matriz GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência. A matriz GUT 
também é considerada uma ferramenta de gestão da qualidade para resolução de 
problemas. Ela é muito fácil de ser aplicada no planejamento estratégico para 
priorizar ações de maior relevância ou que possam gerar menor impacto negativo, 
caso seja esta a opção desejada no momento de priorizar a escolha das 
atividades. 
A matriz funciona com a distribuição de uma pontuação de 1 a 5 para cada 
um dos elementos que a compõem, de acordo com a sua relevância. 
A Gravidade está diretamente relacionada ao impacto que uma decisão 
pode gerar. Por exemplo, digamos que uma empresa precise escolher apenas um 
destino para determinada verba, deixando, para uma nova remessa de recursos, 
a consolidação das demais atividades. Vamos a um exemplo: A Secretaria de 
Saúde do Município X recebeu apenas um recurso e precisa escolher entre 
comprar vacinas ou material de higiene bucal para os consultórios odontológicos 
municipais. O que gerará menos impacto na população? A resposta é óbvia! Não 
 
 
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que não sejam importantes os materiais de higiene bucal, mas eles podem esperar 
uma nova remessa de recursos sem que isso cause riscos à população. Nesse 
caso, as vacinas receberiam nota 5 e o material de higiene bucal, nota 2, por 
exemplo. 
Outro impacto que pode ocorrer é no custo. Digamos que, se determinado 
objetivo não for realizado no prazo, pode ocasionar uma multa, assim, ele também 
deve ser considerado como de alta gravidade. 
A Urgência está relacionada ao tempo. Voltemos ao exemplo do 
Planejamento Estratégico do Município X. Uma das ações do planejamento de 
uma Secretaria da Educação é a aquisição de material escolar para as todas as 
escolas do município. A Secretaria pode deixar para realizar a compra no mês de 
abril? Não é possível, só se for para o próximo ano letivo, pois as aulas já 
iniciaram. Deve existir uma programação de acordo com o calendário, respeitando 
também o impacto do tempo. Assim, dependendo do prazo em que estiver sendo 
feito este planejamento, deve ser estabelecida a nota da urgência. 
A Tendência refere-se ao potencial de crescimento do problema, caso 
nada se faça para resolvê-lo. Muitas vezes, aqueles problemas que não são 
considerados prioritários pelas gestões, que popularmente não “atraem votos”, 
são muitas vezes os que têm potencial baixo, porém que acabam 
progressivamente aumentando, até que, em alguma gestão, se tornam 
prioritários. O preço de não haver um planejamento preventivo gera um custo 
maior por ter de fazer reativo, mas falaremos desse assunto melhor no próximo 
tema, na análise de cenários. 
A matriz é montada e os valores são colocados de acordo com o 
estabelecido para cada um dos objetivos conflitantes. Ao final, é feita a 
multiplicação (G x U x T) e definida a prioridade, sendo o maior resultado o 
considerado mais importante. 
Segue um modelo simplificado encontrado na literatura de Matriz GUT, mas 
adaptado às decisões de atividades conflitantes para realizações dos objetivos e 
não problemas, como acontece na Gestão da Qualidade. 
 
 
 
 
 
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Tabela 2 – Matriz GUT 
Matriz GUT – Gravidade x Urgência x Tendência 
Objetivos/ 
Atividades 
Gravidade Urgência Tendência Prioridade 
Atividade 1 
Atividade 2 
Atividade n 
Fonte: Adaptado de Damazio(1998). 
Saiba mais 
Leia mais sobre o assunto em: . Acesso em: 7 maio 2019. 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS 
O planejamento acontece no presente, mas tem direcionamento para o 
futuro. E para que isso aconteça, precisa-se entender, ou pelo menos, tentar 
entender, como será este futuro. Falamos já algumas vezes sobre a análise 
SWOT, fundamental para que, em uma análise externa, a organização 
compreenda quais são as oportunidades e ameaças que existem ao seu entorno. 
Uma análise complementar que ajuda a empresa nesta tarefa é a análise de 
cenários para a realização do planejamento. 
Cenários são “previsões que se baseiam em um conjunto de hipóteses que, 
para fins práticos, são aceitas como dadas”. (Tachizawa; Rezende, 2000, p. 150). 
Ou seja, são utilizadas previsões hipotéticas de como será o futuro para que, 
então, sejam determinados os objetivos, como se isso realmente fosse acontecer. 
Dessa forma, por exemplo, considera-se que o dólar terá determinada taxa de 
câmbio daqui há um ano, que a inflação será de x% e que o salário mínimo terá 
y% de reajuste. Isto é feito com base em dados históricos, com conjuntura 
econômica e política e entendimento de cenários nacional e internacional. A lógica 
é que assim aconteça e deve-se trabalhar com essa lógica, mas ter sempre uma 
“carta na manga”, caso algum imprevisto ocorra no meio do caminho. 
O modelo de Hill e Jones (2013, p. 25) demonstra exatamente isso, pois 
“envolve a formulação de planos baseados em cenários hipotéticos sobre o 
futuro”, mas deixa uma parte separada para, em caso de necessidade, essa 
mudança de direcionamento seja feita no planejamento. 
 
 
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Figura 2 – Planejamento modelo de Hill e Jones (2013) 
 
Fonte: Adaptado de Hill e Jones (2013, p. 26) 
Existem outros métodos para estudo de construção de cenários, mas eles 
fogem um pouco de nosso tema de planejamento, então apenas citaremos para 
conhecimento de quem tiver interesse em buscar mais informações: 
 Modelagem dinâmica; 
 Extrapolação de tendências temporais; 
 Método de Peter Schwartz ou Método da Global Business Network (GBN); 
 Método de previsão de cenários de Michel Godet; 
 Análise Pestel; 
 Julgamento de especialistas; 
 Método de cenários de Michel Porter. 
Independentemente do método utilizado pelos gestores que elaboram o 
planejamento estratégico das organizações, há a necessidade de fazer estudos 
interno e externo sobre quais são os fatores e as variáveis que podem ser 
utilizados para esta análise de cenários. Vamos ver, no quadro abaixo, estes 
elementos organizados por Torres et al. (2013, p. 72). 
 
 
 
Identificar possíveis 
cenários 
Formular planos 
para lidar com esses 
possíveis cenários
Investir em um 
plano, mas...
colocar parte de 
suas fichas na 
preparação para 
outros cenários...
trocar de estratégia 
casos os sinais 
indicares que outros 
cenários se tornaram 
mais prováveis
 
 
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Quadro 1 – Aspectos e Variáveis utilizáveis para a análise de cenários 
Aspecto Variável 
Sociedade Tendências populacionais 
Mudança de preferência de clientes 
Economia Taxas de juros 
Taxas de câmbio 
Mudanças na renda pessoal real 
Fornecedores Mudanças nos custos de entrada 
Mudanças em suprimentos 
Mudanças no número de fornecedores 
Mercado Novos usos dos produtos 
Novos mercados 
Obsolescência de produtos 
Governo Novas regulações 
Novas prioridades 
Competição Novas tecnologias 
Novos concorrentes 
Mudanças nos preços praticados 
Novos produtos 
Fonte: Torres et al., 2013, p. 72. 
Saiba mais 
Leia mais em: e 
. Acesso em: 7 
maio 2019. 
TEMA 5 – MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER 
As organizações no seu planejamento, utilizando como base a formação 
de cenários para compreender melhor o que as espera no futuro e não tentar 
minimizar os imprevistos que possam ocorrer, pode utilizar uma metodologia 
desenvolvida da década de 1980 por Michael Porter e conhecida como Modelo 
das Cinco Forças de Porter. 
Este modelo acredita que uma organização, independentemente do setor 
de atividades, está sujeita a cinco forças competitivas. 
 
 
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Figura 3 – Cinco forças de Porter 
 
 
Fonte: elaborado pela autora. 
O estudo destas forças permite às organizações compreender o poder que 
cada competidor tem no ambiente em que a empresa está inserida e qual é a sua 
fragilidade caso ocorram mudanças no cenário. Com o conhecimento dessas 
possíveis ameaças externas, a empresa pode estudar suas forças e fraquezas e 
procurar fortalecer aquilo que julgar necessário de maneira preventiva. 
Saiba mais 
Leia mais em: . Acesso em: 7 maio 2019. 
 
5.1 Ameaça de novos concorrentes 
Esta primeira força analisa a facilidade ou dificuldade de um novo 
concorrente entrar em determinado mercado. Quanto mais complicado for esse 
ingresso, maior a possibilidade de ganhos e menor a concorrência, pois 
demandará muitos esforços e, talvez, muitos investimentos. 
Rivalidade 
entre os 
concorrentes
Poder de 
negociação dos 
fornecedores
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
negociação dos 
compradores
Ameaça de 
entrada de novos 
concorrentes
 
 
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Algumas barreiras identificadas por Porter que dificultam a entrada de 
empresas em determinado mercado são: economias de escala, diferenciação do 
produto, necessidade de investimento, custos de troca, facilidade de acesso a 
canais de distribuição, desvantagens de custo e políticas públicas. 
5.2 Ameaça de produtos substitutos 
A empresa precisa analisar qual a facilidade de o cliente substituir o produto 
ou serviço fornecido por ela por um de outro concorrente. Essa substituição pode 
acontecer por falta ocasional, por aumento de preço, por promoção do produto 
similar. A empresa precisa pensar em estratégias para fidelizar seu cliente e não 
ficar refém de perder seu mercado a cada mudança que possa acontecer e o 
cliente mudar de opção na hora de escolher o que comprará. 
Os objetivos devem ser pensados para estabelecer um planejamento 
duradouro, com clientes fiéis e possibilidades de crescimento moderadamente 
estáveis, por isso esta ameaça deve ser considerada e pensada seriamente no 
planejamento. 
5.3 Poder de negociação dos fornecedores 
Este tipo de força é muito latente quando a empresa em questão é menor 
do que seus fornecedores ou quando existe apenas um ou um número muito 
restrito de fornecedores daquele produto na região. Isso fortalece a negociação 
para o lado dele, que, dotado de maior poder, consegue barganhar mais com os 
clientes que se sentem pressionados a aceitar condições de preços, prazos e 
outras exigências. Para isso, a empresa deve considerar uma consulta prévia ao 
fornecedor antes de estabelecer os prazos do seu planejamento, mas que estejam 
adequados a ele. 
 
 
5.4 Poder de negociação dos compradores 
Da mesma forma que no mercado grandes fornecedores, podemos ter 
grandes compradores que ditam as regras do mercado. Nesse caso, os 
compradores são os detentores de poder de barganha por serem clientes de 
grandes volumes e que, se deixarem de comprar, podem gerar prejuízo para a 
 
 
15 
organização. Sabendo que detêm poder, muitas vezes acabam exigindo 
condições de pagamentos e prazos de entrega mais facilitados que outros 
compradores sem esse poder. 
5.5 Rivalidade entre os concorrentes 
Em mercados altamente competitivos e com pouca diferenciação, a 
rivalidade tende a ser maior entre os concorrentes, o que acaba gerando guerras 
de preços, necessidade de altos investimentos em publicidade e disputas de 
poder que normalmente não se mantêm por muito tempo. Isso acaba gerando 
desgaste em todas as organizações que participam deste embate.O modelo ideal 
é buscar diferenciação, para que possa haver um distanciamento dos 
concorrentes. Mesmo que isso não ocorra no curto prazo, a empresa deve prever 
em seu planejamento a possibilidade de, aos poucos, desenvolver características 
únicas em seus produtos e serviços para que seja exclusiva. 
Finalizamos o conteúdo desta segunda aula, que teve como objetivo 
apresentar os principais conceitos sobre Planejamento Estratégico e algumas 
metodologias de sua aplicação, como os 5W2H, a Análise de cenários e o Modelo 
das cinco forças de Porter. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAMPOS, L. M. F. Administração Estratégica: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. 
DAMAZIO, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da 
Administração. Porto Alegre: Artmed, 2001. 
HILL, C. W. L.; JONES, G. R. O essencial da Administração Estratégica: casos 
reais e aplicação prática da teoria. São Paulo: Saraiva, 2013. 
TORRES, M. C. et al. Estratégias de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2013.