4 - IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

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AULA 4 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
ESTRATÉGICA – 
PLANEJAMENTO, 
FERRAMENTAS E 
IMPLANTAÇÃO 
Profª Letícia Mirella Fischer Campos 
 
 
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TEMA 1 – IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
Nas aulas anteriores, aprendemos sobre o planejamento e algumas das 
principais ferramentas utilizadas para a sua aplicação, e como realmente 
podemos colocar em prática o planejamento estratégico em uma organização. O 
segundo estágio da gestão estratégica, após a sua formulação, é a 
implementação – ou também chamada fase de execução. É neste momento em 
que todos os objetivos, a missão e a visão são colocados em prática e as táticas 
do plano estratégico serão transformadas em ações ou desempenho efetivo. 
Implementação é o processo que transforma estratégias e planos em ações 
para atingir objetivos e metas. O momento da implementação da estratégia é o 
estágio que exige participação de todos. Enquanto a formulação está 
principalmente nas mãos da equipe gestora, a implementação está direcionada à 
força de trabalho que executará o plano estratégico, com a gerência na liderança. 
Para que este processo ocorra de maneira satisfatória, considerando os 
principais fatores que envolvem o planejamento e sua gestão, algumas atitudes 
podem ser pensadas para a implementação da estratégia, como: 
• Designar uma equipe responsável: estas pessoas deverão garantir a 
implementação bem-sucedida de uma iniciativa específica, que pode ser 
um grupo de objetivos ou ações de um departamento, por exemplo. Pode 
ser também uma equipe responsável por supervisionar os demais 
colaboradores e acompanhar os prazos e realizações das atividades. 
Embora seja possível passar pela implementação sem criar um grupo 
específico e organizado para supervisionar os processos, pois gera um 
custo adicional à empresa, isso aumenta suas chances de sucesso. 
• Criar uma visão compartilhada entre todos os membros da equipe: é 
fundamental envolver as pessoas que implementarão a mudança desde a 
fase inicial de planejamento. Essa inclusão aumenta muito a adesão e o 
comprometimento que a equipe tem de realmente fazer o planejamento 
funcionar, pois faz parte dele. 
• Escolher um bom líder: esta pessoa deve ter o papel de motivar, capacitar 
e direcionar os membros da equipe ao longo do caminho. Deve incentivar 
a participação de todos, mas sua participação também deve ser ativa, 
servindo de exemplo aos demais. A comunicação aberta e honesta mantém 
os processos transparentes e colabora na geração de novas ideias. 
 
 
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• Criar um plano orientado à ação: independentemente do tamanho ou da 
duração prevista das metas e objetivos estabelecidos, a empresa deve 
procurar resolver um passo de cada vez. Resolver aquilo que está ao 
alcance no momento com foco no futuro. Se necessário, subdividir os 
objetivos em pequenas tarefas, designando para pessoas responsáveis, 
evitando estagnação e priorizando a ação. 
Precisamos ter em mente que a implementação é parte importante do 
processo de planejamento estratégico, e as organizações devem incorporar um 
processo específico para promover sua implantação com sucesso, prevendo 
políticas e comunicações claras direcionadas à força de trabalho em toda a 
organização. Qualquer atividade dentro dela, desde o planejamento estratégico 
até pequenas alterações de metas só terão condições de serem bem-sucedidas 
se tiverem a colaboração dos funcionários que se relacionam com os clientes, 
fornecedores e demais envolvidos. 
A falta de comunicação e envolvimento dos colaboradores no planejamento 
estratégico é um dos problemas que podem ocorrer na implementação, pois 
quando o funcionário não participou do planejamento pode não acreditar ou 
confiar em sua execução. Além desta falha, outras que podem acontecer são: 
• quando organizações não vinculam a estratégia ao orçamento – são 
atribuídos objetivos, mas não se sabe se existem recursos para atingi-los 
naquele espaço de tempo; 
• quando não há dedicação da alta administração na discussão e revisão da 
estratégia; 
• quando a comunicação da estratégia é falha e as pessoas não entendem o 
seu papel na execução. 
Veremos em detalhes estes problemas e outros que podem acontecer no 
último tema desta aula, quando abordaremos as limitações do planejamento. 
Para minimizarmos tais problemas, devemos estruturar alguns pontos 
básicos na implementação do planejamento estratégico. De acordo com Certo e 
Peter (1993), a implementação da estratégia deve incluir os seguintes estágios: 
• mensuração das alternativas para se implementar a nova estratégia; 
• análise das estruturas organizacionais que permeiam ou resistem à 
estratégia proposta; 
 
 
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• tradução da cultura e dos valores organizacionais e a forma como as 
pessoas afetam a organização; 
• seleção da abordagem mais apropriada às características da organização 
e avaliação dos resultados. 
A análise dos autores coloca em evidência a importância de se conhecer a 
organização, não apenas a estrutura, mas sua cultura e valores, para que se 
possa direcionar a implementação. Em uma organização com estrutura enxuta e 
flexível, com pessoas disponíveis a mudanças, é muito mais fácil implementar 
mudanças do que em uma estrutura rígida, verticalizada e com funcionários que 
não aceitam novas propostas. Por isso, é fundamental o conhecimento destes 
aspectos informais e de relacionamentos da organização. 
Colocar em prática o planejamento estratégico requer esforço de todas as 
esferas da organização, departamentos e colaboradores. Precisamos considerar 
alguns pontos fundamentais para que esta implementação tenha maiores chances 
de ser bem-sucedida e aconteça de acordo com o previsto no documento inicial. 
1.1 Alocação de recursos 
Muitas empresas falham na implantação de seus planejamentos por não 
considerarem os recursos necessários. Já falamos sobre isso em outra aula, 
porém não custa repetir a importância de certificar-se de alocar recursos 
humanos, financeiros, tecnológicos etc. para cada etapa do planejamento. 
1.2 Comunicação 
É fundamental comunicar claramente os requisitos do planejamento para 
toda a sua empresa. A empresa deve certificar-se de que todos entendam o 
planejamento de forma global e as contribuições e responsabilidades individuais. 
A comunicação deve acontecer nos dois sentidos, assim todos podem 
contribuir e ouvir as ideias e opiniões dos outros sobre os objetivos e conhecer 
diferentes perspectivas. Deve ser estimulada a participação dos funcionários 
sobre o plano de ação e como melhorar a implementação. 
1.3 Importância das pessoas em todo o processo 
Falamos das pessoas como recursos humanos, mas sabemos que os 
funcionários de uma organização são muito mais do que isso, pois deles depende 
 
 
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todo o funcionamento, não apenas do planejamento, mas de toda a estrutura da 
empresa. Sem pessoas e sem equipes, podem ser investidos milhões em um 
planejamento que não será executado de maneira eficiente se não tiver sua 
adesão. Invista em lideranças, comprometa as pessoas em seu planejamento, 
pois somente com pessoas envolvidas e comprometidas com a realização das 
ações, existe grande chance de sucesso em qualquer ação. 
A empresa deve certificar-se de ter as pessoas certas para cada ação, ou 
seja, aquelas com as competências e habilidades necessárias para dar suporte e 
executar o planejamento. Para melhorar ainda mais estas competências, nos 
meses seguintes ao processo de planejamento, a empresa pode investir em 
capacitações e treinamentos, ou ainda externamente buscar novas contratações 
para incluir competências que ainda não possui e são demandadas pelo 
planejamento estratégico. 
Saiba mais 
Leia a respeito deste assunto no artigo disponível em: 
. 
TEMA 2 – CONTROLE E VERIFICAÇÃO 
Neste momento conseguimos colocar nosso planejamento em operação, 
utilizamos asferramentas apropriadas, alocamos recursos, nos preocupamos com 
a cultura, com o orçamento e com as pessoas envolvidas. Precisamos agora 
monitorar se tudo está ocorrendo conforme o planejado. Sabemos que isso 
precisa acontecer com determinada frequência, pois se a empresa deixar para 
verificar apenas ao final do período, muita coisa que poderia ser corrigida a tempo 
pode acabar virando um prejuízo agora irreparável. 
Como então estabelecemos este controle sem prejudicar as operações, 
sem deixar que as pessoas se sintam pressionadas ou ainda alocar ainda mais 
recursos em pessoas para esta função? 
Uma das maneiras de resolver isso é não tratar esta atividade como um 
controle, e sim como um programa de melhoria contínua. Assim, não precisará de 
um momento para que ele aconteça; pode ser feito frequentemente e por todas 
as pessoas envolvidas no processo. 
 
 
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A empresa necessita estabelecer um sistema de monitoramento de seu 
desempenho de forma contínua, com todos os participantes do processo 
realizando este acompanhamento. Esta deve ser a base para avaliar o progresso 
da implementação de estratégias e monitorar a realização dos resultados, se 
estão de acordo com o previsto em termos de prazos, recursos e efetividade. 
Devem ser definidos os indicadores também para medir o desempenho de cada 
funcionário, unidade, divisão ou departamento. 
Durante esta fase do planejamento, é fundamental que a empresa realize 
as atividades de controle e avaliação, a fim de tentar prevenir desvios, tomando 
medidas corretivas, caso necessárias, verificando com frequência os objetivos 
estabelecidos inicialmente. 
Segundo Oliveira (2004, p. 271), as funções de controle e avaliação do 
planejamento estratégico compreendem quatro fases: 
• estabelecimento de padrões de medida e avaliação; 
• medida dos desempenhos apresentados; 
• comparação do realizado com o esperado; 
• ações corretivas caso necessárias para ajustes. 
Ainda, Oliveira (2004, p. 276) apresenta que as revisões do planejamento 
estratégico, quanto à sua periodicidade, podem ser: 
• ocasionais: não têm programação definida, ocorrem quando alterações no 
ambiente e na empresa invalidam o previsto inicialmente, havendo assim a 
necessidade de revisão para atualização; 
• periódicas: são aquelas com periodicidade estabelecida no planejamento 
para comparar e acompanhar os indicadores de tempos em tempos e 
verificar se estão em conformidade com a realidade. 
2.1 Ferramentas para controle e verificação 
Existem algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e na 
produção que podem auxiliar no controle e verificação das atividades de 
implementação do planejamento estratégico, principalmente no que se refere ao 
prazo de suas conexões, ou seja, quais as atividades são interligadas a outras, o 
que poderia ocasionar um efeito cascata de algum problema, como atrasos e 
prejuízos. Vejamos duas ferramentas que são utilizadas com este objetivo. 
 
 
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Saiba mais 
Leia a respeito deste assunto no artigo disponível em: 
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2.1.1 Gráfico de Gantt 
O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras que funciona como 
uma espécie de linha do tempo, em que à medida que a empresa inicia a 
execução das atividades pode auxiliar no acompanhamento do progresso das 
tarefas individuais, ver relacionamentos e dependências entre as tarefas e 
identificar tarefas críticas ou de risco. Além do MS Project da Microsoft, existem 
muitos programas de software que permitem criar esses gráficos online. 
 
Crédito: M.STASY/SHUTTERSTOCK 
2.1.2 Gráfico PERT 
O gráfico PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou Programa 
de Avaliação de Programa e Revisão Técnica, é utilizado para prever a duração 
do projeto criando também uma linha do tempo para tarefas individuais e 
identificando tarefas dependentes. O PERT estipula três horários separados – o 
mais curto possível, o mais provável e o mais longo possível. Esta definição faz 
com que a empresa se mantenha flexível em seu planejamento, pois considera 
no cronograma fatores que inevitavelmente podem ocorrer durante a 
implementação, levando a um adiantamento ou atraso no projeto. 
 
 
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Crédito: ASTEPHAN/SHUTTERSTOCK 
TEMA 3 – A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO 
A eficácia da implementação das estratégias é refletida no desempenho da 
empresa, que pode ser medido em termos de lucratividade, melhores processos 
internos de negócios, crescimento, eficiência, satisfação do cliente, desempenho 
ambiental, desempenho social, satisfação dos funcionários, entre outros. 
Podemos monitorar o planejamento e verificar se está saindo de acordo 
com o previsto, mas será que esse monitoramento é eficaz para acompanharmos 
nosso desempenho? Muitos fatores envolvem a organização e seu planejamento, 
como já vimos anteriormente, então precisamos de um modelo que considere uma 
abordagem mais ampla para analisarmos a efetividade do planejamento 
estratégico. Kaplan e Norton (2001) afirmam que aproximadamente 70% das 
falhas na implementação da estratégia são devidas à má execução, e não à 
própria estratégia. Eles estabeleceram ferramentas de medição imprecisas como 
uma das principais causas de falhas de execução. 
O Modelo 7S de McKinsey é uma ferramenta que analisa sete elementos-
chave internos: estratégia, estrutura, sistemas, valores compartilhados, estilo, 
equipe e habilidades, a fim de identificar se eles estão efetivamente alinhados e 
permitem que a organização atinja seus objetivos propostos no planejamento. O 
modelo mostra interconexões entre as variáveis e como elas facilitam a mudança 
e o progresso organizacional, isto é, como elas afetam a capacidade da empresa 
de implementar as estratégias formuladas (Kaplan, 2005). 
Segundo Robbins (2006), o modelo 7S resume os fatores fundamentais 
que os gestores organizacionais precisam considerar para a implementação de 
uma estratégia de sucesso. Desta maneira, o modelo pode ser usado para ajudar 
 
 
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a identificar o que precisa ser realinhado para melhorar o desempenho ou se é 
necessária alguma alteração ou adequação no planejamento. 
Qualquer que seja o tipo de mudança no planejamento inicial – 
reestruturação, novos processos, fusão, mudança de sistema, de liderança etc. – 
o modelo pode ser usado para entender como os elementos organizacionais estão 
inter-relacionados e, assim, considerar possíveis impactos das mudanças em 
outras áreas e tentar controlá-los sem afetar toda a empresa. 
E quais seriam estes sete elementos ou 7S? Vejamos na imagem a seguir 
e vamos conhecer cada um deles. 
 
Crédito: NANALINE/SHUTTERSTOCK 
3.1 Estratégia 
Uma estratégia sólida é aquela claramente articulada, de longo prazo, que 
ajuda a obter vantagem competitiva e é reforçada por forte visão, missão e 
valores. É difícil dizer se essa estratégia está bem alinhada com outros elementos 
quando analisada isoladamente, então, a chave no modelo 7S não é olhar para a 
sua empresa para encontrar a grande estratégia, estrutura, sistemas etc., mas 
para verificar se ela está alinhada com os outros seis elementos. 
 
 
 
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3.2 Estrutura 
Mostra como a organização está estruturada hierarquicamente dentro de 
um organograma. Representa a forma como as divisões e unidades de negócios 
são organizadas e inclui as informações de quem são os responsáveis por cada 
setor. É um dos elementos mais visíveis e fáceis de alterar do modelo. 
3.3 Sistemas 
As atividades e procedimentos diários em que os membros da equipe se 
envolvem para realizar o trabalho e como as decisões são tomadas. Os sistemas 
são a área da empresa que determina como os negócios são feitos e deve ser o 
foco principal dos gerentes durante a mudança organizacional. 
3.4 Valores compartilhados 
Normas e padrões que orientam o comportamento dos funcionários e açõesda empresa, evidenciados na cultura corporativa e na ética geral do trabalho. 
3.5 Estilo 
Representa o estilo de gerenciamento dos líderes da empresa; como eles 
interagem com os colaboradores, quais ações executam e sua importância na 
organização. Segundo Chiavenato (2012), os principais estilos de liderança são: 
autocrático (impõe suas ideias, sem a participação do grupo); liberal (quando o 
líder delega totalmente a responsabilidade aos seus liderados) e democrático 
(seria o estilo ideal, que orienta o grupo e incentiva a participação de todos). 
3.6 Equipe 
Quem são os atuais funcionários e quantos são necessários para 
implementar o planejamento. Além da quantidade de pessoas, também é preciso 
decidir como serão recrutados, treinados, motivados e recompensados. 
3.7 Habilidades 
As habilidades e competências reais dos funcionários que trabalham para a 
empresa. Durante a mudança organizacional, muitas vezes questiona-se quais 
 
 
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habilidades a empresa realmente precisará para reforçar sua nova estratégia ou 
estrutura. 
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TEMA 4 – VANTAGENS DE SE CONSTRUIR UM BOM PLANEJAMENTO 
O planejamento em uma organização, seja ela pública ou privada, 
certamente promove maior segurança para aqueles que fazem a gestão como 
para os que são responsáveis pela execução das atividades. Se o planejamento 
estiver em sintonia com a realidade, o ambiente interno e externo, as 
competências da empresa, as perspectivas de mercado, as condições e recursos 
da organização, fica muito menos complexo o cotidiano das operações, pois se 
conhece o norte e quais os caminhos para chegar até ele. 
Um bom planejamento promove senso de direção, pois sem a construção 
de planos e metas realistas, alinhados com a visão e a missão, as organizações 
simplesmente reagem às ocorrências diárias sem considerar o que acontecerá a 
longo prazo. Com conhecimento, a organização pode crescer, avaliar seu 
sucesso, compensar seus funcionários e estabelecer limites para tomadas de 
decisões eficientes. 
O bom planejamento organiza os objetivos de maneira clara, colocando 
responsabilidades e divisão de tarefas e trazendo ordem, racionalidade e 
segurança à organização. Ele mantém as pessoas com foco nos resultados 
esperados e cada um sabe suas obrigações e também as dos demais, evitando 
favorecimentos e mal-entendidos. Além disso, manter a visão do objetivo também 
motiva os funcionários. 
Podemos também trazer como vantagem o fato de que estabelece uma 
base para o trabalho em equipe, pois alguns grupos somente trabalham em 
projetos conjuntos quando entendem esta contribuição para o todo. Sem esta 
visão global, algumas equipes poderiam ser rivais; quando compreendem o 
aspecto estratégico podem agir de maneira mais cooperativa, trazendo novas 
ideias e gerando motivação. 
 
 
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Quando se preveem cenários, o planejamento tem a vantagem de 
colaborar na antecipação de problemas e lidar com mudanças que possam 
acontecer no futuro. Também se destinam investimentos e recursos adequados 
ao que se espera de cada produto ou unidade de negócios no futuro, pois se 
conhece a realidade. Compreender problemas em potencial ajuda a minimizar os 
erros e reduzir as “surpresas” que inevitavelmente ocorrem, assim como 
aproveitar oportunidades antes dos demais gera vantagem competitiva. 
O planejamento estratégico fornece informações para avaliar riscos e 
estruturar estratégias para minimizá-los e investir em oportunidades de negócios 
seguros. As chances de cometer erros e escolher objetivos e estratégias erradas 
são reduzidas. E isto pode ser a diferença entre ser proativo e reativo às 
mudanças. A empresa pode ficar na defensiva e sempre se posicionar em 
segundo lugar quando percebe uma oportunidade, pois não tinha dado a 
importância de fazer a previsão de algum acontecimento. Ou pode colocar-se na 
liderança e buscar ser a pioneira em seu segmento se compreender 
antecipadamente quais as oportunidades nos cenários futuros. 
Um bom planejamento fornece diretrizes para tomadas de decisão. Um 
planejamento bem elaborado permite aos gestores compreender o melhor 
momento para implementar mudanças, desenvolver novas campanhas e lançar 
novos produtos. Com base nas ferramentas do planejamento, os gestores 
possuem subsídios para tomarem decisões com fundamentos. O planejamento 
permite que os gerentes e funcionários compreendam os cenários atuais e futuros 
e possam estabelecer prioridades e cronogramas mais alinhados com a missão e 
visão da empresa. 
Permite que a empresa reflita sobre seus pontos fortes e fracos. Muitas 
vezes na correria do dia a dia, as empresas normalmente percebem apenas aquilo 
que têm de melhor e acabam deixando suas dificuldades para outra ocasião, em 
que estiverem menos ocupados, mas este momento quase nunca chega, ou 
chega tarde demais. Quando a organização realiza a análise SWOT, ela se vê 
exposta em suas fraquezas internas e precisa trabalhar com elas. Pode ser 
desconfortável inicialmente, mas nada melhor do que eliminar de uma vez e 
corrigir aquilo que não está bom, pois somente assim ficará mais fortalecida para 
novos desafios e aproveitar as oportunidades que aparecerão. 
Estabelece métricas para a empresa. Com base em um bom planejamento, 
a empresa pode periodicamente rever seus objetivos e diretrizes e refletir se está 
 
 
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na direção certa. Assim, fica mais fácil a medição e a análise se a empresa está 
indo bem ou não. As métricas e o monitoramento realizado durante o 
planejamento medem o progresso (ou a falta dele) ao longo do percurso, 
permitindo acompanhamento e tomadas de decisões mais claras e assertivas. 
Apresenta de maneira clara o orçamento e a gestão dos recursos. 
Principalmente para os órgãos públicos, esta é uma vantagem que um bom 
planejamento fornece em termos de confiabilidade. Se um gestor apresenta seu 
planejamento para os próximos anos, vinculando objetivos a serem cumpridos 
com alocação de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), as pessoas 
conseguem analisar a coerência e acompanhar sua execução e concretização. 
Um bom planejamento deve ser claro e coerente entre suas propostas e recursos 
previstos. 
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TEMA 5 – LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO 
Embora tenhamos visto que o planejamento traz diversas vantagens e 
benefícios para as organizações, ainda existem alguns aspectos limitantes em seu 
desenvolvimento e implementação. Isto pode acontecer desde a fase inicial, por 
sua organização não ter envolvido as pessoas, ou não ter envolvido as pessoas 
certas com medo de que pudessem prejudicar o planejamento, ou ainda por 
questões orçamentárias, como já vimos, quando se deixa de prever ou 
subestimam-se os recursos necessários para a execução. 
O planejamento estratégico inclui vários tipos de processos contínuos que 
verificam diversos fatores, como os ambientes internos e externos, objetivos de 
longo e curto prazo, controle dos recursos da empresa e a estrutura 
organizacional. Esse é um processo demorado porque uma alteração em um 
componente pode afetar todos os demais. 
É um processo que geralmente leva tempo em todas as suas etapas, desde 
a concepção até a implementação e exige muita dedicação, tempo, conhecimento, 
treinamento e experiência da administração. Os gerentes encarregados de seu 
desenvolvimento devem ter habilidades necessárias para esta tarefa. Não apenas 
competências técnicas sobre os temas presentes nos objetivos, mas também 
 
 
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competências humanas para envolver as pessoas certas e motivá-las a fazer 
parte da equipe. Precisam liderar e coordenar diversos fatores paraconseguir 
estabelecer os objetivos, metas e indicadores para o planejamento. 
 A má comunicação interna é um grande fator de risco em qualquer 
atividade, inclusive no planejamento estratégico. Cabe à equipe de gestores 
comunicar a missão e os objetivos organizacionais a todos os membros da força 
de trabalho, e também fazê-los entender a estratégia e o papel específico de cada 
um em como ela será realizada. Se as unidades de negócios em diferentes níveis 
(estratégico, tático e operacional) não forem coordenadas, isso poderá criar 
problemas para a implementação efetiva do planejamento. Os gerentes devem 
continuamente desenvolver e melhorar as sinergias entre funcionários de todos 
os níveis para garantir a adesão e angariar apoio aos objetivos e missão da 
empresa. 
A estratégia está desconectada de aspectos cruciais do negócio, como 
alocação de recursos, gestão financeira e outras questões orçamentárias, e se 
não houver vínculo entre essas atividades e as estratégias, não há como 
implementá-las de maneira eficaz. Esta é uma questão que deve ser abordada no 
estágio de formulação da estratégia. Devido à integração de diferentes 
departamentos e setores em um planejamento estratégico, diferentes funções 
podem precisar de aprovação ou confirmação de outras funções antes de agir. 
O planejamento pode ser prejudicado quando recebe pouca atenção da 
administração. Com frequência, proprietários, gerentes e supervisores ficam muito 
envolvidos nas operações cotidianas da empresa e acabam negligenciando tempo 
para o plano estratégico. Ou ainda pode ocorrer o oposto, que também é crítico 
para a organização, quando os gerentes gastam muito tempo preparando, 
pesquisando e comunicando o planejamento estratégico, deixando de lado as 
operações do dia a dia e impactando negativamente os negócios. 
Estes fatores podem acontecer porque o planejamento estratégico acaba 
agregando mais despesas a uma organização e pode haver necessidade de 
contratação de pessoal para a elaboração do planejamento, caso os gestores 
atuais já estejam demasiado comprometidos com suas atividades. Também a 
empresa precisa investir tempo e recursos financeiros para a realização de análise 
de ambientes externos e internos e algumas ferramentas devem ser projetadas 
para implementar adequadamente o processo de planejamento estratégico. 
 
 
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O processo é muito complexo, pois consiste em várias etapas conectadas 
entre si e que devem ser constantemente ajustadas. Alguns fatores inesperados 
podem ocasionar mudanças da estratégia, o que também demanda recursos, 
pessoas e tempo para cada um destes ajustes e verificações. 
Mesmo com estes fatores considerados limitantes, as organizações não 
podem deixar de realizar o planejamento, pois sem ele é praticamente impossível 
sobreviver em um mercado competitivo e com mudanças econômicas e sociais. 
As entidades públicas devem se preocupar especialmente com o 
planejamento, e na próxima aula falaremos exclusivamente sobre este tema, pois 
existem planejamentos e planos específicos que devem ser atendidos pelas 
empresas estatais e demais órgãos públicos respeitando a legislação pertinente. 
Saiba mais 
Leia a respeito deste assunto no artigo disponível em: 
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REFERÊNCIAS 
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
implementação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Barueri: Manole, 2012. 
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
KAPLAN, R. Show the balanced scorecard complements the McKinsey 7’s 
model. Strategy and leadership; 2005. Disponível em: 
. Acesso em: 17 abr. 2019. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo: Atlas, 2004. 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2000.