Pesquisa ref. aula 6 - BENCHMARKING COMPETTIVO

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

*
*
*
Benchmarking
Sociologia do Trabalho e das Organizações
Docente: Pedro Puga
Trabalho Elaborado por: Conceição Santo
Isabel Félix
Marina Martins
Teresa Freitas
*
*
*
 INDÍCE
Benchmarking e Globalização
Como surgiu o Benchmarking
Pioneiro do Benchmarking?
O que é o Benchmarking?
Objectivo do Benchmarking
A prática do Benchmarking
Princípios do Código de Conduta
Tipos de Benchmarking
Processos que desencadeiam a realização do Benchmarking
*
*
*
 INDÍCE
 Cinco fases do Processo de Benchmarking
 Factores de Sucesso do Benchmarling
 Benefícios do Benchmarking
 Desafios a ultrapassar
 Casos de Sucesso de Benchmarking
 Benchmarking
 Conclusão
 Netgrafia/Bibliografia
*
*
*
O BENCHMARKING E A GLOBALIZAÇÃO
A queda de barreiras comerciais, o rápido avanço tecnológico, a maior disponibilidade de informação e o grande aumento das expectativas dos clientes em todo o mundo são os princípais agentes de mudança que surgem com o fenómeno da globalização.
Nas condições actuais de competição, a procura de vantagens competitivas tornou-se um critério indispensável para a sobrevivência das organizações. As mudanças, em todos os níveis, tem ocorrido de uma forma extraordináriamente veloz, e a empresa que não se empenha em acompanhá-las tende a condenar-se ao esquecimento e consequente desaparecimento.
*
*
*
 O BENCHMARKING E A GLOBALIZAÇÃO
Deste modo, a melhoria continua passa a ser uma arma muito poderosa para aqueles que desejam manter-se competitivos. Sem esta consciência e a devida dedicação ao processo de melhoria continua a sobrevivência das organizações pode ficar comprometida.
Uma das ferramentas de melhoria mais divulgada é o Benchmarking, que é definido como a procura das melhores práticas que levarão a um desempenho superior.
*
*
*
 COMO SURGIU O BENCHMARKING?
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de obter informações e aprender depressa a forma de corrigir os problemas empresariais.
O Benchmarking (não designado por este nome na altura) já era utilizado desde o final do Séc. XIX por Frederick Taylor, quando este dividiu o trabalho nas fábricas em diversos processos, permitindo assim a comparação dos mesmos.
*
*
*
 COMO SURGIU O BENCHMARKING?
Durante a 2ª Guerra Mundial as empresas já se comparavam entre si, para determinar padrões de trabalho.
Após a 2ª Guerra Mundial os produtos americanos começaram a entrar no Japão, e estes passaram a ser analisados exaustivamente, os Japoneses conseguiram aperfeiçoar alguns desses produtos, dando-lhes melhores qualidades e desempenho.
*
*
*
 PIONEIRO DO BENCHMARKING
É nos EUA que o processo de benchmarking ganha notoriedade, expressão e significado, sendo atribuída á Rank Xerox Corporation o pioneirismo da introdução da prática do benchmarking. Foi no final dos Anos 70 que a Rank Xerox iniciou de um modo formal a utilização desta ferramenta/prática para conseguir ultrapassar as suas desvantagens face á concorrência.
*
*
*
 O QUE É O BENCHMARKING?
O Benchmarking não é mais que um processo, uma pesquisa, uma técnica, uma ferramenta de Gestão através do qual as Empresas/Organizações avaliam o desempenho dos seus próprios processos, sistemas e procedimentos de Gestão, avaliando-os e comparando-os com os melhores desempenhos encontrados noutras Empresas/Organizações. Encontrados esses melhores desempenhos e aplicando-os correctamente á estrutura da organização, pode alcançar uma superioridade e tornar-se assim mais competitiva.
Em regra geral são utilizadas como referência de comparação (benchmark) organizações com mais sucesso dentro do mesmo sector de actividade, podendo no entanto essa referência ser de uma organização de outro qualquer sector de actividade.
*
*
*
 OBJECTIVO DO BENCHMARKING
O objectivo do benchmarking é o de facilitar e estimular as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho através da aprendizagem com os outros, portanto deve ser feito de modo a alcançar os seguintes objectivos:
 Melhorar o processo de trabalho
 Reformular as estratégias existentes
 Redução de custos e orçamento
 Realização de novos empreendimentos
*
*
*
 A QUEM SE DESTINA O BENCHMARKING?
Podem beneficiar desta ferramenta de Gestão:
Empresas independentemente da sua dimensão dos seguintes sectores de actividade:
Comércio
Indústria
Construção
Transporte e logística
Prestação de serviços a outras empresas
Outras…
 
Entidades da envolvente empresarial como ferramenta de apoio ao aconselhamento ás empresas suas clientes.
*
*
*
 A PRÁTICA DE BENCHMARKING
A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial incidência naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar vantagens competitivas. 
No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. 
*
*
*
 
 A PRÁTICA DE BENCHMARKING
O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a Ética. 
As actuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como regras invioláveis.
*
*
*
 PRINCÍPIOS DO CÓDIGO DE CONDUTA
Princípio da Legalidade:
 Não se pode facultar os resultados obtidos num estudo de Benchmarking sem ter consentimento por parte das entidades participantes.
Princípio da troca de informações no estudo:
 Estar disponível para prestar o mesmo tipo de informações que solicitou aos seus parceiros.
Princípio da Confidencialidade:
 A participação de uma empresa num estudo de benchmarking é confidencial, não podendo essa informação ser transmitida para o exterior sem prévia autorização dessa mesma empresa.
*
*
*
 PRINCÍPIOS DO CÓDIGO DE CONDUTA
Princípio da Utilização
 As informações obtidas com este processo devem ser apenas utilizadas/vistas como uma fórmula de melhoria nunca como um modo de comercializar ou vender.
Princípio do 1º contacto:
 Deve-se respeitar a cultura empresarial das empresas parceiras e trabalhar de acordo com os procedimentos previamente estabelecidos.
 Deve evitar-se durante uma reunião revelar o nome de um contacto sem que se tenha obtido uma autorização para o fazer.
Princípio da preparação:
 Estar totalmente aberto á troca de informações para que deste modo se tire o maior proveito possível do tempo de benchmarking dos parceiros.
*
*
*
 PRINCÍPIOS DO CÓDIGO DE CONDUTA
Principio da Conclusão:
 Cada compromisso que foi acordado com os parceiros de benchmarking deve ser estritamente cumprido. 
 
 
Principio da Compreensão e da Acção:
 Tentar compreender de que modo os seus parceiros de benchmarking gostariam de ser tratados.
*
*
*
 TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Benchmarking Estratégico
*
*
*
 TIPOS DE BENCHMARKING
 Interno 
 Compara funções dentro da organização, entre departamentos ou entre unidades de negócio é a prática de Benchmarking mais comum e é também muito acessível, no que respeita a informação, o que permite um maior conhecimento dos processos internos da organização, tem contudo limitações
dado que as referências são apenas as melhores práticas internas. havendo assim uma menor possibilidade de melhoria.
*
*
*
 TIPOS DE BENCHMARKING
 Competitivo ou de Concorrência
 Compara processos, serviços, produtos e métodos com empresas que são concorrentes directas. existe no entanto alguns obstáculos neste tipo de abordagem, e que se centram-se basicamente na confidencialidade e de encontrar empresas com a mesma actividade que queira partilhar informações ou seja expor as suas fraquezas ou forças. Incide essencialmente em práticas que permitem trazer vantagens competitivas e impulsiona a fixar objectivos a nível estratégico.
*
*
*
 TIPOS DE BENCHMARKING
Funcional 
 Compara actividades funcionais semelhantes em empresas que não são directamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores.
 Este tipo de benchmarking, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar. 
 
*
*
*
 TIPOS DE BENCHMARKING
Estratégico
 É um tipo de benchmarking com um ponto de vista ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores que não estão relacionados. 
 O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação. 
*
*
*
PROCESSOS QUE DESENCADEIAM A REALIZAÇÃO DO BENCHMARKING
 Listamos a seguir, alguns factores desencadeadores de Benchmarking. Exemplos:
 Programas de qualidade;
 Processo de redução de custos/orçamentos;
 Tentativas de melhorar as operações;
 Mudanças de gerência;
 Novas operações/novos empreendimentos;
 Revisão das estratégias existentes e;
 Ataques competitivos/crises.
*
*
*
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 1 - Decidir o que 
 se Submeter 
 a
 Benchmarking
 2 - Identificar 
 os parceiros 
de
 Benchmarking
 3 – Recolha
 de 
informação
 4 - Análise 
 5 - Por em 
Prática
*
*
*
Identificar a área ou problema que se quer submeter a estudo; 
Criar uma equipa de pesquisa
Desenvolvimento do plano de recolha de informação
Obtenção de apoio por parte da Direcção
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 1 - Decidir o que 
 se Submeter 
 a
 Benchmarking
*
*
*
 Escolher uma abordagem; 
 Identificar organizações e pessoas que sirvam como referência. 
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 2 - Identificar 
 os parceiros 
de
 Benchmarking
*
*
*
Recolher os dados importantes (qualitativos e financeiros concretos), nas organizações escolhidas anteriormente;
Realizar visitas aos parceiros
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 3 – Recolha
 de 
informação
*
*
*
Classificar e analisar os dados;
Comparar as semelhanças e diferenças com a organização
Identificação das acções correctivas
Desenvolver um plano de acção
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 4 - Análise 
*
*
*
Executar o plano de acção de acordo com a estratégia da organização;
Estabelecer medidas
Comunicar resultados.
CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING
 5 - Por em 
Prática
*
*
*
 FACTORES DE SUCESSO DO BENCHMARKING
Alguns dos factores:
Mudança de atitude/visão da Alta Gestão
Disponibilidade em trocar informação
Querer aprender com os outros e mudar
Ter uma visão de que a concorrência está a melhorar
Compreender exaustivamente o seu processo de trabalho
Dar importância ás práticas e só depois ás comparações/medições
Prática vs treino
*
*
*
 BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
 Ao benchmarking estão associados um conjunto de vantagens muito significativas e fundamentais para a Empresa/Organização:
 
Introdução de novos conceitos de avaliação. 
Identificar as áreas/Departamentos que devem ser alvo de melhorias.
Melhorar o conhecimento da própria Empresa/Organização.
Estabelecer objectivos realistas e viáveis.
Favorecer um melhor conhecimento da concorrência e do nível de comportamento no mercado. 
Estabelecer critérios de prioridades no Planeamento
Aprender com os melhores.
*
*
*
 DESAFIOS A ULTRAPASSAR
 Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking, é necessário entender bem o conceito. A seguir descrevemos as dez falhas mais comuns que devem ser evitadas para garantir o seu sucesso. 
	1) 	Falta de liderança: Para o sucesso do Benchmarking, é 	 preciso um líder.
	2) 	Formação da Equipa: Devem ser os mesmos que 
 	trabalham no processo.
	3)	Equipas que não compreendem bem o seu trabalho: 		Algumas equipas visitam empresas mundiais com a esperança 		de aprender como foi alcançado um nível de desempenho	
			superior, mas o que obtêm são apenas informações e não 		exemplos.
*
*
*
4) 	Equipas que ambicionam demais: É preciso segmentar os problemas e seleccionar o processo que melhor contribua para os objectivos da organização.
5)	Gestores que não compreendem o compromisso necessário.
6)	Medições numéricas ao contrário de processos:
	Saber que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como um objectivo. Com uma avaliação dos processos mostra-se que se pode fazer igual ou melhor. Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria.
 DESAFIOS A ULTRAPASSAR
*
*
*
7) O não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior: 
	Benchmarking é uma das muitas técnicas de gestão para a qualidade total - tal como solução de problemas, gestão de processos, e reengenharia de processos – o resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas. 
8) 	Percepção errada da missão, metas e objectivos da organização: Quando as chefias não conseguem explicar os objectivos e metas, as equipas não estarão preparados para seleccionar os processos mais críticos da organização. 
 DESAFIOS A ULTRAPASSAR
*
*
*
9) 	Assumir que todo o projecto necessita de visitas a outras empresas: 
	Reuniões com organizações bem estruturadas são sempre positivas, mas não necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, frequentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária, por isto não se deve abandonar um projecto porque os custos de visitas são elevados, pois existem informações disponíveis para pesquisa.
10) Não inutilizar o benchmarking: 
	Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos implementadas, os gestores devem rever o progresso da implementação e dos resultados.
 DESAFIOS A ULTRAPASSAR
*
*
*
 CASOS DE SUCESSO DO BENCHMARKING
Houve entretanto outras empresas que aplicaram com sucesso o Benchmarking, tais como:
	
Alcoa
IBM
Kodak
Motorola
Texas
Avon
Etc....
*
*
*
BENCKMARKING
Benchmarking é... 
um processo contínuo
uma investigação que fornece informações valiosas
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
	
uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo	
Um processo de aprendizagem com os outros
Benchmarking não é... 
Mais um modismo da administração
um evento isolado	
uma investigação que fornece respostas simples e "receitas”
cópia, imitação	
rápido e fácil	
*
*
*
CONCLUSÃO
	“ Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisaremos de temer o resultado de uma centena de combates.
 Se nos conhecermos e não o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota .
 							 Se não nos conhecermos, nem ao 						 inimigo sucumbimos em todas as 						 batalhas”
																								
											Sun Tzu em 
“A arte da Guerra”
*
*
*
 NETGRAFIA
www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php
www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Criacao/PlanearNegocio/Benchmarking/
www.umic.pt/index.php?option=com_content&task=section&id=16&Itemid=161
www.catim.pt/bench/
www.guiarh.com.br/z59.htm
*
*
*
 BIBLIOGRAFIA
		Karlöf Bengt, östblom Suante, Benchmarking um marco para a excelência em qualidade e produtividade, Biblioteca de economia e empresa, Publicações D. Quixote 
	
	Bendell Tony, Boulter Louise, Kelly Jonh, Benchmarking para uma vantagem competitiva, Pensar Gestão.
*
*
*
 BENCHMARKING
GRATOS PELA VOSSA ATENÇÃO!!!!