REENGENHARIA[06]

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1. Introdução
Segundo Hammer e Champy (1993), há três forças que estão impelindo as organizações para um novo contexto, assustadoramente desconhecido da maioria dos gerentes: Os clientes, a concorrência e as mudanças. Desde o início dos anos 80, nas nações desenvolvidas, os clientes informam e exigem de seus fornecedores o que desejam, como e quando desejam e como pagarão. Essa nova situação é perturbadora para as empresas que se acostumaram a trabalhar num mercado de massa, onde podiam obrigar seus clientes a consumir aquilo que lhes era oferecido, por falta de opções diferenciadas.
Anteriormente, a concorrência se dava de maneira simples: a empresa que lançasse no mercado um produto ou serviço aceitável ao melhor preço conquistava as vendas. Agora, produtos semelhantes são vendidos em diferentes mercados, com bases competitivas distintas. 
A Reengenharia é uma teoria bastante radical, que propõe a consecução de modificações drásticas e profundas nas organizações para fazer face a essas mudanças. Se uma organização não está bem em sua atividade é porque não está inventando, produzindo, vendendo e prestando serviços tão bem como deveriam. A diferença básica entre as empresas vencedoras e as perdedoras é que as primeiras sabem como realizar melhor o seu trabalho. 
Na definição desses mesmos autores, a reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos (atividadades e tarefas). A reengenharia implica em começar de novo, ao invés de reformular o que já existe. Ao invés de fazer remendos, devem ser abandonados alguns procedimentos consagrados e reexaminar tudo na empresa, como se esta estivesse sendo criada.
A reengenharia busca proporcionar às empresas técnicas que permitam reinventar-se a si próprias. Sua intervenção básica é sobre as estruturas e arranjos organizacionais. Ao contrário da quase totalidade dos programas de mudança e desenvolvimento, não busca mudar a maneira de ser dos gerentes e trabalhadores. Ao contrário, capitaliza os mesmos atributos que caracterizaram os grandes inovadores empresariais: o individualismo, a autoconfiança, a propensão a aceitar o risco e a inclinação para a mudança. O importante seria libertar estes talentos das amarras impostas pelos atuais sistemas administrativos
2. Histórico: 
Por volta de 1980 MICHAEL HAMMER, engenheiro, ex professor do Massachussets Institute of Tecnology – MIT, considerado o pai da Reengenharia , publicou inicialmente o artigo “Promovendo a Reengenharia do Trabalho: não automatize, destrua”, na Harvard Business Review. Posteriormente publicou o livro “Reengineering, the Corporation”, com parceria com James Champy e, a partir daí iniciou-se a análise e discussão de sua proposta que se estendeu pelo mundo todo.
No Brasil, algumas escolas de Administração chegaram a defender, ou mesmo até, passaram a usar o termo: “Readministração”, por entender que o método estava essencialmente ligado a atividade de gestão, com poucas raízes na engenharia. 
3. As Palavras-Chave
a) Fundamental - A reengenharia não parte de qualquer suposição ou admissão. Primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Concentra-se no que deveria existir, ignorando o que existe;
b) Radical - Vai à raiz das coisas, desconsiderando todas as estruturas e procedimentos existentes e inventando formas totalmente novas de realizar o trabalho. Trata da reinvenção da empresa, não de sua melhoria, sua modificação;
c) Drástica - Não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a
saltos quânticos de desempenho. As empresas que precisam de pequenas melhorias de
desempenho não seriam indicadas para sofrerem uma reengenharia, e sim aquelas que
necessitam de melhorias drásticas, requerendo a destruição do antigo e sua substituição
pelo novo;
d) Processos - Um processo pode ser definido como o conjunto de atividades com uma ou
mais seqüências de entrada que cria uma saída de valor, ou seja, gera um produto ou
serviço, para os clientes (internos ou externos).
4. Princípios:
1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;
2. Tratar os recursos dispersos geometricamente como se estivessem centralizados;
3. Colocar o processamento da informação nas mãos de que o produz;
4. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controlo implícito no processo;
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados. 
5. Objetivo principais da reengenharia: 
1. Aumento da Qualidade ;
2. Redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional ;
3. Melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente ;
4. A Empresa se torna mais Competitiva;
5. Simplificar os sistemas e o seu processo de desenvolvimento.
6. A Reengenharia exige:
a) Definição clara dos objetivos que se deseja alcançar e o profundo conhecimento de todo o negócio.
b) Não aceitação de reformulações, adaptações e sim a busca da redefinição radical de estruturas e procedimentos, e do desenvolvimento de formas completamente novas de realizar o trabalho. 
7. Dimensões:
a) Reengenharia de Cargos ou Tarefas: real necessidade de cada cargo e finalidade específica de cada tarefa;
b) Reengenharia de Processo: redesenho com base na Tecnologia da Informação (TI);
c) Reengenharia organizacional: reinventar a empresa transformando o negócio, definindo novos objetivos, traçando novas estratégias, visando a vantagem competitiva sustentável.
8. Percepção da necessidade da Reengenharia: 
1. Perda de mercado / clientes;
2. Desatualização tecnológica / Existência de tecnologias mais modernas;
3. Reavaliação de estratégias;
4. Conceitos ultrapassados;
5. Mudanças de mercado / concorrência. 
9. Como fazer Reengenharia:
Fase 1 – Posicionamento para a mudança:
É a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetivos da empresa. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação.
Fase 2 – Identificação dos processos existentes:
É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados da forma como estão.
Fase 3 – Recriação dos processos:
É o repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades.
Fase 4 – Transição para o novo sistema:
Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial da transição para os processos relativos a Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos.
Fase 5 – Avaliação do processo:
Avaliação de todo o processo tendo como objetivo, as adequações necessárias e a formação de uma memória para uso em situações futuras.
10. Principais características da Reengenharia: 
	 Principais características da Reengenharia
	 Infra - estrutura
	-Normalmente requer um novo design;
-Vai contra alguns símbolos e valores da cultura existente;
-Implica criar um comprometimento com a mudança, porém as possibilidades para uma nova cultura nem sempre são simples e fáceis;
	 Difusão / Orientação 
	. Top-down (da cúpula para a base)
	 Forma de melhoramento
	Horizontal (processo) elimina as fronteiras entre funções e entre a empresa , os clientes e fornecedores;
	Compromisso e determinação dos executivos
	Total e efetiva (no mínimo 50% do tempo)
	 Impacto organizacional
	Muito alto;
	 Tecnologia
	Normalmente requer novas tecnologias, principalmente em TI (tecnologia da informação);
	 Necessidade de Recursos
	Elevada, tanto em capital (tecnologia), 
 como em treinamento;
	 Coordenação
	- Muito alta;- Totalmente integrada;
	 Implementação
	-Elevada dificuldade, requer ações intensas 
 e abrangentes;
-Coordenação estratégica, é crítica;
	 Resultados
	Produz resultados radicais, podendo levar 
 ao surgimento de novos negócios.
11. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia
Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : 
1. Visão 
2. Capacidades 
3. Incentivos 
4. Recursos 
5. Plano de ação 
É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. 
A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de 
1. pessoas 
2. produtos/serviços 
3. processos 
4. instalações 
5. cultura 
6. clientes 
 Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. 
As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos. 
Estas capacidades podem ser 
1. técnicas 
2. de liderança 
3. interpessoais 
Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar. 
Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : 
1. reconhecimento 
2. recompensa 
3. compreensão individual do que é que eu ganho com isto ? 
Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. 
Os recursos abarcam 
1. pessoas 
2. dinheiro 
3. informação 
4. instalações várias 
5. equipamento 
Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. 
Um Plano de ação composto por : 
1. lista de atividades 
2. definição de responsabilidades 
3. datas limite 
oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo. 
Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. 
Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança. 
12. Quem deve ser envolvido
Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou diretor-geral da organização. 
Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. 
Em algumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia. 
São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. 
Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva. 
Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática. 
As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. 
Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo. 
Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas. 
Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. 
Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente. 
Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. 
Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos. 
1. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o polo de comunicação entre a equipa e o resto da organização. 
2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar. 
13. Analisar os resultados
O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. 
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. 
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. 
Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano. 
 
As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. 
Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde. 
Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo : 
1. Número e complexidade dos processos selecionados 
2. Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo 
3. Nível de recursos e dedicação disponíveis 
4. Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais. 
14. Criticas: 
De acordo com pesquisas realizadas, constatamos que houve varias criticas a reengenharia feita por autores, consultores, professores, etc. As criticas mais frequentes forma: 
· Destruição radical do que já se tem (estrutura, processos, etc);
· Demissão de pessoas;
· Dependendo do porte da empresa, muito tempo de implementação elevando seus custos;
· Dificuldade de adaptação das pessoas às mudanças e aos novos processos;
· Demora na obtenção de resultados.
15. Conclusão:
 O processo de Reengenharia, amplamente utilizado na década de 80 e início de 90, deu lugar a outros procedimentos menos morosos,menos radicais e que geram menores custos e resultados mais rápidos. Downsizing e Benchmarking são alguns exemplos disto. O importante é que todo administrador /gestor deve conhecer os métodos e técnicas uma vez que a dinâmica do meio onde as organizações estão inseridas, exige versatilidade, competência e criatividade na solução de problemas e na busca de alternativas que gerem resultados positivos ao negócio e a seus acionistas.
 A reengenharia pode ser aplicada em uma empresa, independentemente da utilização das mais modernas tecnologias. Entretanto, espera-se que, em havendo a disponibilidade de recursos suficientes em investimento, a empresa efetivamente utilize-se da melhor tecnologia disponível, tanto nos seus processos produtivos quanto nos seus processos de apoio. Em ambos a informação é um fator decisivo para a sincronização das atividades, refletindo-se em vários outros aspectos componentes da qualidade e da produtividade, entendidas na sua forma mais ampla. Assim, por um lado podemos dizer que a reengenharia pode consolidar a corporação virtual. Por outro, mesmo que a corporação virtual não seja o seu objetivo, ao se aplicar a reengenharia utilizando toda a tecnologia de ponta disponível, a corporação virtual surgirá como resultado natural. 
 Genericamente, a reengenharia é uma técnica poderosa, que favorece o exercício do pensamento sistêmico, pois ela organiza a realidade do negócio de forma sistêmica, assim, muito além de uma cultura empreendedora ou da concretização da corporação virtual, um processo de reengenharia favorecerá a implantação de qualquer modelo que repouse sobre o enfoque sistêmico, visto que os processos reais de trabalho ficarão aparentes. A reengenharia chegou mesmo a ser apontada como alimentadora do desemprego crescente. Entretanto, conforme exposto anteriormente, a reengenharia está voltada para resultados e não para o simples corte indiscriminado de custos. Na verdade, no caminho de crescente desemprego, a reengenharia é um mero detalhe, pois trata-se do desemprego estrutural gerado pela aplicação das novas tecnologias disponíveis.
16. Referências Bibliográficas
ROBBINS, S.& COULTER, M.. Administração. 5ª Edição. Rio de janeiro: Prentice Hall do Brasil. 1998.
COLIN, Coulson Thomas. Reengenharia dos processos empresariais. Rio de Janeiro - Record. 1996.
HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro - Campus. 1994.
JUNIOR, Nereu F. Kock. Reengenharia de processos: uma metodologia prática.Rio de Janeiro, Vozes, 1995.
MORRIS Daniel. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São Paulo – Makron Books. 1994.
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