DESAFIO PROFISSIONAL - Gestão Pública

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
POLOS CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – (CEAD)
CURSO: SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA
DISCIPLINAS NORTEADORAS:
PROCESSOS GERENCIAS
MATEMÁTICA
AUTORES
	NOME
	
	RA
	Anna Phaula De Freitas Alves
	
	RA: 19652249311
	Cicero Antonio Nunes Feitosa
	
	RA: 1299111935
	Deusvanete da R. M. Mourão
	
	RA: 2883826624
	Izaias Lopes de Oliveira
	
	RA: 2844266597
	José Vargas de Jesus
	
	RA: 2806890068
	Simone de Jesus Batista
	
	RA: 2847250503
DESAFIO PROFISSIONAL DO 2º BIMESTRE
TUTORA ONLINE: Bruno de Souza Carneiro
BARRA DO GARÇAS/MT
Setembro/2015
SUMÁRIO
	1.
	INTRODUÇÃO
	03
	2.
	ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO
	04
	3.
	DIVISÃO DA ESTRUTURA POR ÁREA
	05 e 06
	4.
	PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO
	06 a 09
	5.
	PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL
	09 e 10
	6.
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	11
	7.
	REFERÊNCIAS
	12
INTRODUÇÃO
	A diretoria da empresa varejista de alimentos “Hoterdan Hipermercado”, após uma análise do balanço trimestral, e com base em um relatório de uma auditoria interna, concluíram que precisavam fazer alguma coisa para melhorar a operações financeiras, tendo em vista que, os lucros estavam caindo sucessivamente há quatro meses consecutivos.
O relatório da auditoria apontou que Na realidade, as funções gerenciais como planejamento, organização e controle praticamente não recebem atenção. Que empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administração, que deem menos atenção aos aspectos técnicos e mais ao lado gerencial. Como a empresa tem o objetivo de médio prazo tornar-se uma rede com abrangência estadual, a diretoria executiva entendeu, que a partir do resultado da consultoria, que a profissionalização é primordial para reorganização e estruturação da empresa. Desta forma, tomou a iniciativa de abrir um processo seletivo para a contratação de um diretor administrativo e de projetos.
Contratado para o cargo de diretor administrativo e de projetos da empresa (Hoterdan – Hipermercado), o objetivo do “Desafio” é a implantação de uma estrutura organizacional condizente com a atividade econômica da empresa de varejo de alimentos, eletrodomésticos e eletroeletrônicos.
 Após análises criteriosa, considerei ser mais adequado a implantação de uma estrutura por departamentos, onde o processo de decisão é centralizado respeitando a hierarquia, pois há um grande vantagem para acompanhar os resultados sobre os produtos e serviços. Desta forma, começamos a trabalhar com um programa de capacitação, desenvolvimento e motivação para o grupo operacional. Desenvolvemos um plano estratégico e tático para melhorar a performance e resultados (qualitativos e quantitativos) dos diretores e gerentes.
Ofertamos também cursos de especialização para aumentar e desenvolver a capacidade dos líderes em motivar o quadro operacional da empresa, e assim desenvolver equipes de alto desempenho voltado para liderança e trabalho em equipe. 
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO
Para atingir os objetivos propostos, a estratégia implantada foi a de ESTRUTURA POR DEPARTAMENTOS E POR FUNÇAO, na qual o processo de decisão é centralizado e as estruturas da empresa são coordenadas e controladas.
Desta forma, a estrutura, os planos e estratégias são agrupados de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto e serviços e assim definir metas para atingir os objetivos da organização.
“Cada subunidade é criada como um centro de lucro relativamente autônomo e autossuficiente. O administrador é totalmente responsável pelos resultados e possui autoridade suficiente para cumprir tal responsabilidade.”
(CHIAVENATO, Idalberto Administração: Teoria, Processo e Prática 5.ed.-Barueri,SP,Brasil Manole,2014) – pág. 225
2. DIVISÃO DA ESTRUTURA POR AREA:
	PRESIDÊNCIA
	ESTRUTURA GERAL
	ORGANIZACAO CARGO
	NÚMERO DE COLABORADORES
	Diretorias
	05
	Gerencias
	08
	Área Operacional
	165
	TOTAL
	178
	
	
	ESTRUTURA POR AREA
	GERÊNCIA GERAL
	Gerencia Geral
	01
	Gerências Operacionais
	07
	TOTAL
	08
	
	
	ESTRUTURA POR AREA 
	PADARIA
	Gerencia
	01
	Padaria
	20
	TOTAL
	21
	
	
	ESTRUTURA POR AREA
	ARMARINHO E TÊXTIL
	Gerencia
	01
	Operacional (Armarinho)
	05
	Operacional (Têxtil)
	05
	TOTAL
	11
	
	
	ESTRUTURA POR FUNÇÃO
	MERCEARIA / SECOS E MOLHADOS
	Gerencia
	01
	Operacional (Mercearia)
	15
	Operacional (Secos e Molhados)
	20
	TOTAL
	36
	
	
	ESTRUTURA POR AREA
	FRUTAS E VERDURAS
	Gerencia
	01
	Operacional (Frutas e Verduras)
	15
	TOTAL
	16
	
	
	ESTRUTURA POR AREA
	LINHA BRANCA / MARROM
	Gerencia
	01
	Operacional (Linha Branca / Marrom)
	30
	TOTAL
	31
	
	
	ESTRUTURA POR AREA
	AÇOUGUE E PEIXARIA
	Gerencia
	01
	Operacional (Açougue)
	20
	Operacional (Peixaria)
	15
	TOTAL
	36
	ESTRUTURA POR AREA
	SEGURANÇA
	Gerencia
	01
	Operacional (Segurança)
	20
	TOTAL
	21
3. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO
Melhorar a eficácia gerencial (Diretores e Gerentes): 
Foi criada uma agenda de reuniões semanais entre a Presidência, Diretores e Gerentes, para monitoramento, compartilhamento de resultado, desafios a serem efetivados, e busca de soluções de forma compartilhada, e desta forma;
- Tornar o nível gerencial mais eficaz através de treinamento, aperfeiçoamento de suas habilidades e competências, para que possam atingir bons resultados em tomadas de decisões importantes para a empresa.
- Plano sucessor: preparar back-ups para posições estratégicas (presidência, diretoria e gerencia). 
- Contratar uma equipe de Comunicação e Marketing para criar planos estratégicos, buscando maior promoção dos produtos e serviços com seus mais variados públicos-alvo.
- Envolver a área de Recursos Humanos (RH) por meio da elaboração de um Plano de Comunicação, assim compartilhar as informações. 
Foi sugerido por exemplo, a contratação de uma assessora de comunicação que garanta que todas as informações pertinentes a empresa, colaboradores, e relacionamento com clientes, cheguem a cada área especifica. Acreditamos que essa abertura de canal de comunicação, está intimamente ligada ao engajamento dos colaboradores.
Capacitação da liderança: 
Aplicar treinamentos para capacitar líderes com alto nível de maturidade capazes de assumir responsabilidades e liderar com confiança, empatia, excelência agindo de modo formas alternativas conforme cada necessidade. A liderança situacional é um processo dinâmico que envolve líderes e os liderados em várias situacionais, sempre com objetivo de valorizar a crença e confiança no fator humano e as potencialidades das pessoas.
As três habilidades de um líder situacional:
Diagnóstico: identificação das necessidades da situação.
Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.
Desempenho: saber qual estilo de liderança utilizar.
Em um ambiente organizado, é imprescindível uma boa liderança que se destaque não somente no campo de gestão de pessoas, mas também em obtenção de resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderança a situacional, que consiste em moldes de situações apresentadas e na capacitação em adequar-se à atualidade, de ações positivas para obtenção de melhores resultados.
Um grande líder deve estar sempre pronto para as diversas situações que possam aparecer em sua gestão e deve identificar e induzir a maturidade de seus colaboradores para determinar as suas ações. Só é possível tomar estas medidas ajustando o seu próprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores está relacionada à sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como à confiança em si mesmoe em seu trabalho. 
A tarefa de um líder, neste caso, é promover comportamentos mais flexíveis. Um líder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderança para desenvolver a maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhorá-las, incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas ações.
Um bom líder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar alcançável aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicação e usar o seu poder para garantir os seus propósitos em comum.
Construir e desenvolver equipes de alto desempenho:
Utilizando técnicas inovadoras de gestão e relação interpessoal, foi criado um clima de trabalho confiante e produtivo, conhecendo os passos para se antecipar e se preparar para controlar mudanças evitando e minimizando assim crises e conflitos. Capacitar em eficiência técnicas de construção de equipes para que melhorem o processo de execução, decisão e aumentar a motivação individual e no grupo, impactando os resultados produtivos. Melhorar a comunicação e o relacionamento com a supervisão, estimular a busca por melhores resultados em um ambiente de trabalho harmonioso, determinando papeis e atividades relacionadas a cada função na equipe.
“O grande objetivo da Seleção por Competências é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais”. (RABAGLIO, 2001, p. 7)
4. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL
Foram elaborados e implantadas pelo setor de Recursos Humanos – RH, algumas técnicas motivacionais, para que os colaboradores melhor desenvolvessem as suas competências e assim pudessem apoiar a empresa em seu crescimento, tais como: 
- Foi implantado um programa de desenvolvimento e capacitação, pertinentes a todos os profissionais. 
- Foi criado um plano de Metas e Bonificação (individual e por área), assim, cada colaborador deve ter o seu plano de metas e deve ser discutido com o gestor em três momentos: 
- Definição das metas e formas de mensuração;
- Revisão das metas no meio do processo e;
- Avaliação final de resultados que determinara o percentual do valor da bonificação.
Foi registrado ainda que de forma eventuais, serão discutidas algumas questões pontuais, exemplo:
- Que se fara encontros eventuais com o Presidente. 
- Café com o Presidente, reunindo pessoas de diversas áreas, desde as gerencias, até as áreas operacionais, para trocas de informações, opiniões, etc.)
- Criação de grupo (comitê) de voluntários, elegendo por causa e atividades alinhadas com o negócio da empresa.
- Efetivada a Contratação de Jovens Aprendizes, para desta forma gerar oportunidade para jovens, incluindo a capacitação profissional e inserção ao mercado de trabalho.
- E ofertar de forma contínua, de cursos de capacitação para atualização profissional dos funcionários.
“Capacitação Profissional é tornar habilitado para o desenvolvimento de uma função, é qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando através da formação básica e profissional, a construção de competências e habilidades para que as pessoas possam compreender e agir sobre sua própria realidade, transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a pessoa deverá estar pronta, com hábitos e atitudes condizentes às exigências desse mercado.” (CHIAVENATTO, 1999).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma empresa organizada que queira ser referência no mercado e se perpetuar no segmento, deve possuir uma boa estrutura organizacional e ainda ter o entendimento de que todo o contingente humano necessário para a operacionalização, deve possuir o conhecimento de algumas técnicas e habilidades. 
Apresentamos de forma ilustrativa, o modo demonstrar a organização estruturado por departamentos e funções, as hierarquias e processos formais existentes, e evidenciando a visão macro e micro da empresa. 
Na função de diretor administrativo e de projetos da empresa Hortedan Hipermercados, busquei avaliar os métodos de capacitação, desenvolvimento e motivação. Foi demonstrado que, com uma boa estrutura da organização, as implantações de medidas de capacitação, de comunicação e hierarquização, trouxe melhoria do quadro de colaboradores, para a obtenção de melhores resultados. Foi ampliado o engajamento de relações interpessoais entre os colaboradores, melhorando assim o trabalho operacional e implementando de forma mais eficiente as fases de planejamento, orientação, execução e avaliação, juntamente com os líderes plenamente capacitados. 
Portanto, entendemos que o diretor de uma organização de sucesso, deve possuir o controle do cenário futurista, assim, ele estuda metas futuras, a fim de construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações, que é necessário a flexibilidade dos diretores e gerentes para manter uma organização que flua em harmonia, e que a inovação e a implantação de capacitação para cada área especifica, a reciclagem do conhecimento, seja ela para as áreas administrativas ou operacionais, são de fundamental importância para uma organização.
 
“Organizações são unidades sociais ou agrupamentos de humanos intencionalmente construídos e reconstruídos com o fim de atingir objetivos específicos e são responsáveis pela concretização do processo produtivo da sociedade. Autor: Chiavenato (2011, p. 33)
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática – 4ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. (Livro Principal) 
MUROLO, Afrânio / BONETTO, Giácomo. Matemática aplicada à administração, economia e contabilidade. -- 2ª ed. – São Paulo: Cengage, 2012. (Livro Principal).
AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio Profissional de Processos Gerenciais e Matemática. [Online]. Valinhos, 2014, p. 01-12. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: maio 2014.
CHAGAS, Reimy Solange. Processos Gerenciais: Administração de Empresas: Teorias, Escolas, Ênfases e Organizações. Caderno de Atividades. Anhanguera Publicações: Valinhos, 2014.