Administração Estratégica - Patrícia

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Prado
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Prado
Material de Apoio do Curso Online Administração Estratégica
ç~Administracao Estrategica´
APRESENTAÇÃO DO CURSO
O Ambiente interno e externo da empresa determina a melhor Estratégia a ser adotada, que 
determina qual a Estrutura mais adequada para implementá-la. Talvez essa seja a forma mais 
resumida que podemos encontrar para sintetizar as idéias apresentadas ao longo do curso.
Não existe uma estratégia ideal para todas as situações, pois ela deve estar sintonizada com tudo 
o que envolve a empresa. No mundo globalizado de hoje, a única certeza é de que tudo muda, e 
com uma velocidade cada vez mais rápida. Com isso, a cada mudança precisamos rever a nossa 
estratégia para verificar se ela ainda representa o melhor caminho para a empresa desenvolver 
suas vantagens competitivas e obter maior rentabilidade. Em função da Estratégia escolhida, 
definimos a forma mais adequada de implementá-la.
É deste processo dinâmico de administração do diagnóstico ambiental, definição de estratégias e 
estruturação da sua implementação que iremos tratar ao longo dos sete módulos do curso, con-
cluindo com a discussão de temas contemporâneos e avançados mais recentes em estratégia.
Desenvolvemos o curso visando diversos perfis de alunos, de modo que possa ser acompanhado 
por qualquer pessoa que tenha interesse específico na área, além de também ser útil para aque-
les que nela já atuam. Desejamos todo o sucesso neste novo desafio que se inicia agora.
Neste curso você terá a oportunidade de:
 Entender o que é Gerenciamento Estratégico;
 aprender a traçar diretrizes para o desenvolvimento de negócios;
 entender a importância do desenvolvimento de um bom diagnóstico ambiental para a definição 
das melhores estratégias;
 conhecer os seis principais modelos de análise estratégica;
 conhecer os tipos de cenários e tendências ambientais em administração estratégica;
 estudar os diferentes tipos de vantagens competitivas e abordagens estratégicas;
 aprender a realizar um processo de implementação estratégica;
 entrar em contato com as principais estratégias de negócios utilizadas nos tempos atuais;
 conhecer a Teoria dos Jogos e temas relativos à estratégia corporativa de diversificação.
ç~Administracao Estrategica´
SOBRE OS AUTORES
Este curso foi desenvolvido por Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia Toscano Prado
 
Miguel Ângelo Hemzo
 Consultor de empresas em Marketing, Estratégia, Comunicação e Design. 
 Professor de Marketing, Estratégia e Comunicação. 
 Engenheiro civil pela Poli-USP (Brasil), administrador de empresas pela FEA-USP (Brasil) e 
mestre em Administração de Empresas pela mesma instituição. MPhil em Administração de Em-
presas pela London Business School (Inglaterra). Doutor em Administração de Empresas pela 
FEA-USP. 
 Cursos já ministrados na BSP (MBA), ESPM (graduação e MBA), FAAP (graduação e MBA), 
Trevisan (MBA), Mackenzie (pós-graduação lato sensu), FUSP (pós-graduação e especializa-
ção), FIA-USP (MBA) e UNIP, entre outros. 
 Sócio-diretor da Markelangelo Consultoria, Pesquisa e Treinamento.
Rita de Cássia Toscano Prado
 Professora de Marketing e Administração para cursos de graduação e MBA da Faculdade IB-
MEC Educacional e Faculdade de Informática e Administração Paulista – FIAP. 
 Consultora de Marketing para a Câmara Britânica de Comércio
 Palestrante de Marketing e Administração em institutos e empresas. 
 Gerente de produto da Siemens.
 Graduada em Business Administration – NYU – USA.
 Mestre em planejamento de Marketing – NYU – USA.
 Doutora em Marketing para mercados emergentes – NYU – USA.
ç~Administracao Estrategica´
MENSAGEM DOS AUTORES
MIGUEL ÂNGELO E RITA PRADO
Através de um penoso período de transição, gradualmente o Brasil está integrando-se no cenário mun-
dial, buscando desenvolvimento econômico e maior competitividade. 
Seu potencial de mercado também atraiu empresas estrangeiras, o que intensificou a concorrência no 
mercado nacional. O cenário político também está dirigindo-se gradualmente para o sistema democrático 
e todos esses fatores estão afetando a competitividade de empresas nacionais e estrangeiras que atuam 
por aqui, tornando cada vez mais importante encontrar estratégias consistentes que aproveitem as opor-
tunidades que estão surgindo.
Toda estratégia de sucesso tem bases sólidas na análise e diagnóstico do ambiente competitivo para 
que possamos considerar mercados, concorrentes e macro-ambiente. Toda estratégia de sucesso passa 
por uma fase de implementação que coloca disponíveis todos os recursos e estruturas adequadas à sua 
execução.
Esperamos, ao compartilhar nossa experiência, que este curso contribua para seu desenvolvimento 
profissional e pessoal e que seja mais uma oportunidade de crescimento e aprendizagem.
Agradecemos antecipadamente pelo seu interesse, participação e comprometimento.
ç
5
~Administracao Estrategica´
SUMÁRIO
Módulo - Administração Estratégica
1.1 - O Que é Estratégia? ............................................................................................. 8
1.2 - O Que é Administração Estratégica? ................................................................... 9
1.3 - Desenvolvimento da Intenção Estratégica .......................................................... 12
Módulo 2 - Análise Estratégica
2.1 - Introdução ........................................................................................................... 16
2.2 - Análise SWOT .................................................................................................... 17
2.3 - Matriz BCG ......................................................................................................... 20
2.4 - Matriz de análise de atratividade e força ............................................................ 22
2.5 - Análise dos concorrentes .................................................................................... 23
2.6 - Fatores críticos de sucesso ................................................................................ 28
2.7 - Análise da situação ............................................................................................ 29
Módulo 3 - Cenários e Tendências
3.1 - Cenários Ambientais .......................................................................................... 35
3.2 - Tendências Ambientais em Administração Estratégica ...................................... 48
Módulo 4 - Estabelecimento de Estratégias
4.1 - Vantagem Competitiva ........................................................................................ 53
4.2 - Tipos genéricos de estratégia competitiva .......................................................... 54
4.3 - Abordagens estratégicas .................................................................................... 60
4.4 - Pioneirismo e vantagens competitivas ................................................................ 64
Módulo 5 - Implementação Estratégica
5.1 - Características de um processo de implementação estratégica ........................ 68
5.2 - Principais diretrizes do processo de implementação estratégica ....................... 70
ç
6
~Administracao Estrategica´
Módulo 6 - Avaliação e Controle Estratégico
6.1- Introdução ............................................................................................................ 84
6.2 - Avaliação Estratégica ......................................................................................... 85
6.3 - Controle estratégico ............................................................................................ 86
6.4 - Informações para Avaliação e Controleestratégico ........................................... 87
Módulo 7 - Tópicos Contemporâneos e Avançados
7.1 - Estratégias Específicas ....................................................................................... 92
7.2 - Estratégias de diversificação ............................................................................. 101
Referências Bibliográficas ...................................................................................... 111
ç
7
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 1
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Neste primeiro módulo do curso veremos uma introdução do que é Administração Estratégi-
ca. Entenderemos por que é importante analisar o mercado continuamente e estar prepara-
do para as mudanças que acontecem no mundo. Vamos aprender a traçar diretrizes que nos 
ajudam a desenvolver os negócios, reforçar a posição competitiva da empresa, satisfazer os 
consumidores e atingir objetivos desejados de desempenho da empresa. 
1.1 - O que é estratégia?
1.2 - O que é administração estratégica?
1.3 - Desenvolvimento da intenção estratégica
ç
8
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 1
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1.1 - O QUE É ESTRATÉGIA?
O melhor relógio do mundo
Os relógios suíços são reconhecidos no mundo inteiro como os melhores que existem. Faz muito 
tempo que todos, inclusive os próprios suíços, consideram seus produtos verdadeiras obras-primas de 
engenharia, artesanato e mecânica.
O relógio é parte da cultura, da alma nacional do suíço, assim como o chocolate e o queijo. São como 
o Carnaval, o samba e o futebol para o brasileiro. A qualidade de vida do trabalhador suíço é excelente. 
Praticamente não existem pobres no país, seus sistemas de saúde e transporte são considerados referên-
cia no mundo e o sistema educacional não fica atrás.
Mesmo assim, nos anos 70 a indústria suíça passou por uma crise tão forte e séria que quase metade 
dos trabalhadores ficou desempregada e boa parte das empresas estava quebrando. Uma grande inova-
ção na fabricação de relógios mudou o mercado e fez com que as vendas dos famosos relógios suíços 
caíssem drasticamente.
O que os suíços deveriam ter feito
As empresas suíças não souberam enxergar o potencial da nova tecnologia que tinham em mãos, sim-
plesmente por acreditar que o mundo sempre seria igual. 
O mundo de hoje muda com rapidez, a globalização e a tecnologia permitem o acesso às novidades 
imediatamente e o poder aquisitivo dos trabalhadores criou um mercado consumidor de proporções mun-
diais. A concorrência também é global, reagindo rapidamente e disputando mercados em todo o mundo.
Neste ambiente de mudanças e incertezas, devemos nos preparar para o que pode acontecer no nosso 
futuro. Se pudermos antecipar alguns de seus eventos, podemos pensar em como nos preparar para que 
seu impacto sobre nós e nossas empresas seja minimizado.
Não podemos mais agir como os relojoeiros suíços, acreditando que as pessoas sempre vão valorizar 
seus relógios da mesma maneira e continuar a fazer tudo do modo tradicional. É preciso se adaptar às 
mudanças que ocorrem no mundo.
Apesar da forte crise, os relojoeiros ainda tiveram tempo para reverter a situação. Eles perceberam que 
o mercado havia mudado e aceitaram suas novas preferências.
Um consórcio de bancos suíços contratou uma consultoria que identificou que a indústria tinha o pro-
fundo conhecimento da camada mais sofisticada e exigente do mercado e o reconhecimento de que ofe-
reciam alta qualidade e design. Decidiram aliar sua experiência e qualidade para fabricar um novo relógio 
para os mercados de massa.
Eles foram buscar na indústria de plásticos resistentes, como a de isqueiros, a tecnologia de produção 
de massa que, aliada à qualidade e ao design, resultou na entrada da marca Swatch no mercado. A mão 
de obra, altamente qualificada, rapidamente aprendeu a trabalhar com os equipamentos de precisão para 
a produção em grandes volumes sem perder a qualidade final.
Os relógios da Swatch eram lançados a cada temporada, como no mundo da moda, com intensa cam-
panha de comunicação que destacava status, sofisticação e estilo de vida. Essa linha permitiu combater 
os concorrentes nas faixas de preço mais acessíveis e gerar recursos para continuar atuando nos seg-
mentos de maior valor. A indústria relojoeira suíça, apesar do grande susto, conseguiu sobreviver.
ç
9
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
1.2 - O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA?
O caso da indústria relojoeira nos mostra que as empresas precisam se antecipar e se preparar para 
futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e de-
senvolvimento de uma estratégia. 
Planejamento é a análise do mercado, antecipando tendências e se preparando para elas. Por meio 
dessa análise pode-se estabelecer os objetivos da empresa.
Estratégia é a maneira como chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas as atividades de longo 
prazo. É uma decisão de profundo impacto sobre a empresa e, uma vez estabelecida, é difícil ou mesmo 
impossível voltar atrás sem sérias repercussões para a empresa. Isso ocorre porque estratégia exige um 
total compromisso e uma mudança de direção envolve grandes esforços como mudanças culturais, mu-
danças de alocação de recursos e o desenvolvimento de capacidades novas e diferentes. 
Há duas definições de Administração Estratégica que usaremos ao longo do curso. 
Segundo CRAIG1 e GRANT2, Gerenciamento Estratégico é o tema unificador que dá coerência e dire-
ção às ações e decisões de uma organização.
Estabelecer uma estratégia, portanto, é definir qual é a diretriz básica que vai conduzir nosso trabalho 
até atingirmos o que planejamos. 
Para CERTO3 e PETER4, Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter 
uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estraté-
gico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, esta-
belece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. 
O Processo de Administração Estratégica
Para que possamos implementar a Administração Estratégica, precisamos inicialmente estabelecer um 
processo composto de seis fases. 
1. Desenvolvimento da intenção estratégica
 Visão estratégica: colocar no papel o que a empresa gostaria de ser e descrever aonde seria 
ideal chegar. Isso direcionará todos os esforços para a concretização da visão.
 Missão estratégica: é uma declaração da utilidade da empresa para seus clientes. Ela existe 
para oferecer um benefício, satisfazer uma determinada necessidade de um grupo específico 
de clientes.
 Objetivos estratégicos: o que a empresa pretende atingir, em um período de longo prazo, 
geralmente acima de cinco anos. 
1 James Craig é consultor na Califórnia, EUA. 
2 Robert Grant é professor na Universidade de Georgetown, EUA.
3 Samuel C. Certo é doutor e professor de Administração com ênfase em estratégia na Roy E. Crummer Graduate School of Busi-
ness, Rollins College, na Flórida. Escreve para várias revistas e publicou diversos livros, sendo Administração Estratégica um best 
seller mundial. Atua também como consultor.
4 J. Paul Peter é professor na James R. McManus-Bascom e diretor do departamento de Marketing na School of Business da Univer-
sidade de Wisconsin-Madison. Ganhou o prestigiado prêmio William O’Dell, do jornal Marketing Research. É autor e editor de mais 
de 30 livros e um dos autores mais citados entre a literatura de marketing.
ç
10
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
2. Análise estratégica
 Analisar as possibilidades de como alcançar os objetivos dentro do espaço de tempo.
 Discutir as ferramentas de avaliação estratégicas.
Discutiremos estes conceitos no módulo 2.
3. Desenvolvimento de cenáriosUma importante ferramenta de suporte à análise.
Discutiremos estes conceitos no módulo 3.
4. Estabelecimento de estratégias
 Confirmação das intenções estratégicas: visão, missão, objetivos.
 Definição de planos, programas e ações estratégicas.
Discutiremos estes conceitos no módulo 4.
5. Implementação estratégica
 Identificação e desenvolvimento de competências essenciais.
 Identificação e desenvolvimento de fatores críticos de sucesso.
 Processos de desenvolvimento e mudanças organizacionais.
 Implementação efetiva das estratégias.
Discutiremos estes conceitos no módulo 5.
6. Avaliação e Controle Estratégico
 Avaliação do desempenho efetivo.
 Controles comparativos em relação ao planejamento.
 Início de ajustes corretivos.
 Análise da eficácia da estratégia, dia após dia, depois de iniciado o processo.
Discutiremos estes conceitos no módulo 6.
7. Outros tópicos 
Além das etapas do processo em si, discutiremos no módulo 7 outros tópicos contemporâneos 
e avançados, entre os quais: a Teoria dos Jogos, Alianças Estratégicas, Santuário de Lucro, 
Estratégias de Liderança, Competição e Cooperação, Estratégias de Diversificação, Desinves-
timento e Liquidação, Retratação e Estruturação, etc.
“O general que conhece a si mesmo pode ou não ganhar a guerra. O general que 
conhece a si mesmo e ao inimigo, com certeza vence a guerra”.
A frase acima faz parte do livro Sun Tzu, A Arte da Guerra, escrito há mais de 2000 anos pelo general 
chinês Sun Wu. É um dos mais importantes trabalhos sobre estratégia até hoje. É uma literatura básica 
para quem pretende avançar nos negócios e faz parte da mesa de cabeceira da maioria dos empresários 
bem sucedidos. 
ç
11
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
É comum ouvir: “Há 50 anos as empresas não pensavam em estratégia. Apenas agiam por instin-
to”. Não dá para imaginar que grandes organizações no mercado há tanto tempo, como a Votorantim*, 
tenham mantido sua posição sem uma estratégia definida. É claro que algumas empresas pequenas 
não pensavam nisso. Mesmo assim, de forma empírica, desenvolviam sua estratégia fazendo promoções, 
anunciando em determinada mídia etc. Era um jogo de erro e acerto. Mas o mercado evoluiu e hoje não 
existe espaço para erro. A empresa precisa acertar sempre para manter-se no competitivo mercado atu-
al. 
Depois de tantos motivos, acreditamos que você esteja convicto de que elaborar uma estratégia não é 
perda de tempo. Pelo contrário, é um investimento.
*O Grupo Votorantim é um dos maiores grupos econômicos brasileiros e atua nas áreas de produção de cimento, celulose, papel, 
alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades químicas, suco de laranja e energia elétrica. 
Participa também do setor financeiro com o Banco Votorantim. Suas empresas exportam para diversos países do mundo.
http://www.votorantim.com.brhttp://www.votorantim.com.br
ç
12
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
1.3 - DESENVOLVIMENTO DA INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Visão Estratégica
Todo o processo de Administração Estratégica parte de um pensamento estratégico sobre o futuro 
da empresa e forma uma visão de futuro de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. Todo empre-
endedor, mesmo que intuitivamente, tem uma visão estratégica de sua empresa. No início, quando está 
montando a empresa ou estabelecendo a unidade de negócios, ele pode ter outras razões, como sair da 
rotina, a insatisfação com as limitações e restrições de seu cargo e a dependência do chefe etc., mas ele 
só decide partir para um novo empreendimento quando percebe que existe uma oportunidade de mercado 
que ele pode satisfazer usando uma de suas competências.
Todo negócio traz uma série de Riscos como por exemplo: compromissos financeiros, necessidade 
de aprender uma série de conceitos novos, mudanças culturais e comportamentais, impostos crescentes, 
etc.. O empreendedor só toma a decisão de entrar no negócio quando sente que pode se tornar um grande 
jogador, crescer e assumir uma posição de destaque. Quando sente que há necessidades não percebidas 
e que ele pode atendê-las fazendo aquilo que já sabe ou que pode aprender. Ele imagina como será seu 
desempenho e aonde conseguirá chegar.
 A definição da visão é o primeiro passo no desenvolvimento do processo de Administração Estratégi-
ca.
 A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Ela direciona todas as 
suas ações, a alocação de recursos e a criatividade. 
 A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e 
dirigentes da empresa. 
 A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e 
oportunidades que ele pode apresentar. 
 Como se trata de uma projeção de longo prazo, talvez de décadas, a visão deve levar em conta 
se a empresa poderá manter suas competências e competitividade e por quanto tempo o ambien-
te e o mercado continuarão a oferecer potencial.
Depois de feita essa análise, é preciso definir uma direção a seguir, embasada nos fatos obtidos e no 
tempo previsto, com o objetivo de injetar um propósito nas atividades da empresa. Isso consolidará sua 
identidade dando subsídios para definir ‘quem somos’, ‘o que fazemos’ e ‘para onde vamos’.
Quando inclui a estratégia, a visão identifica quais atividades a empresa pretende perseguir, estabe-
lece sua direção a longo prazo e apresenta um panorama mais amplo de quem somos, o que fazemos e 
para onde vamos.
É importante que a visão seja compartilhada com todos os colaboradores da empresa. Uma visão 
largamente difundida é como um imã. Quando todos estão comprometidos com a direção a longo prazo 
da empresa e é mais provável que as opções de negócio sejam otimizadas, fazendo com que a execução 
diária da estratégia seja melhorada. 
Comunicar uma visão excitante pode inspirar, desafiar e motivar a força de trabalho, criar orgulho pela 
organização, galvanizar as pessoas e trazê-las para agir e viver no negócio. 
As melhores frases de visão e missão são simples e concisas, faladas em alto e bom som, gerando 
entusiasmo pelo futuro da organização e trazendo à tona o esforço pessoal e o engajamento de cada um.
Missão Estratégica
A missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende 
fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mer-
ç
13
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
cado que pretende obter. Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para 
quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente 
faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas 
habilidades.
A comunicação da missão estratégica deve ser feita de maneira clara, excitante e inspiradora, desta-
cando a empresa em relação às outras e gerando um forte senso de organização, identidade e propósitos 
do negócio. Ela é a motivação para os colaboradores e faz com que estes se sintam parte de um conjunto. 
Na análise estratégica de missão e visão, a empresa vai além do que foi estabelecido anteriormente. Pro-
põem padrões e objetivos mais mensuráveis. A partir daí, a liderança estratégica e seus principais execu-
tivos definem o que a empresa deve ou não deve fazer e explicita que direcionamento tomar.
É preciso deixar claro em qual negócio estamos, porque isso ajuda a administração a evitar armadilhas, 
tais como:
 mover-se em várias direções, eventualmente conflitantes;
 ficar tão confuso quanto a direção da empresa e o foco de ações dirigidas a um objetivo. 
Para fazer um mapeamento preciso das direções da empresa, os gestores precisam saber aonde ela 
está indo no momento, ter uma visão do seu objetivo atual e reconhecer o momento de mudar dedire-
ção.
Ao declarar sua missão, a empresa ajuda seus colaboradores a entenderem o motivo de sua existência 
e o que ela deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com que todos unam esforços para caminhar 
na mesma direção, com sinergia e foco.
Exemplo 
Objetivos Financeiros e Estratégicos
Estes são alguns exemplos de objetivos. Lembre-se que eles devem ser quantificáveis e men-
suráveis dentro de um período determinado de tempo. 
 Aumentar o crescimento do retorno em 10% ao ano.
 Aumentar os dividendos por ação em 5% ao ano.
 Aumentar a margem de lucro de 2% para 4% ao ano.
 Aumentar o MARKET SHARE* de 22% para 24% em 2 anos.
 Diminuir os custos relativos, comparados aos concorrentes, em 12% nos próximos 12 me-
ses.
 Desenvolver nova linha de produtos que apresente mais de 60% de intenção de vendas nos 
próximos seis meses junto ao público-alvo.
 Aumentar a citação TOP-OF-MIND** da marca da linha de produtos de 60% para 85% em 
cinco anos.
*Porcentagem que a empresa representa no mercado como um todo. 
**Primeiro nome de marca que vem à cabeça.
ç
14
Modulo 1´~Administracao Estrategica´
RESUMO
1. Administração Estratégica é o processo que nos fornece as diretrizes para que possamos de-
senvolver os negócios, reforçar a posição competitiva da empresa, satisfazer os consumidores 
e atingir objetivos desejados de desempenho. O mundo muda o tempo todo e as empresas pre-
cisam se preparar para o futuro adotando uma postura estratégica e desenvolvendo um planeja-
mento. A estratégia é o caminho que a empresa adota para atingir seus objetivos. O processo de 
Administração Estratégica é elaborado em seis fases: desenvolvimento da intenção estratégica, 
análise estratégica, desenvolvimento de cenários, estabelecimento de estratégias, implementa-
ção estratégica e avaliação e controle estratégico.
2. O desenvolvimento da intenção estratégica é feito em três etapas: visão estratégica, missão 
estratégica e objetivos estratégicos. Visão estratégica é colocar no papel o que a empresa gosta-
ria de ser e descrever aonde seria ideal chegar. Isso vai direcionar todos seus esforços. Ela pode 
ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da 
empresa. Deve ser baseada numa análise das tendências de futuro e das ameaças e oportunida-
des que ele pode trazer. Como a projeção pode avançar décadas no futuro, ela deve estabelecer 
se a empresa poderá manter suas competências e competitividade neste período e por quanto 
tempo o ambiente e o mercado continuarão a oferecer potencial.
3. A missão estratégica é uma declaração da utilidade da empresa para seus clientes. A missão 
reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, o que 
a empresa quer oferecerer aos consumidores e indica qual a posição de mercado que pretende 
obter. A comunicação da missão estratégica deve ser clara, excitante e inspiradora, tornando-se 
uma motivação para as pessoas, fazendo com que se sintam parte de um conjunto e gerando 
forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio. Objetivos estratégicos são aque-
les que a empresa pretende atingir em um período de longo prazo. O propósito de se colocar 
objetivos é de converter a missão em alvos de desempenho, criar mecanismos para medir esse 
desempenho, estabelecer metas e incentivar a empresa a ser inventiva, intencional e focada.
4. Os objetivos devem ser desafiadores, mas atingíveis, caso contrário desanimam os colabo-
radores, causam perda de metas e confusão interna. Companhias com objetivos claros e que 
perseguem agressivamente os alvos têm maior chance de obter sucesso. Ao estabelecer ob-
jetivos, é importante manter o foco no desempenho de curto prazo. Há dois tipos de objetivos: 
os financeiros e os estratégicos. Os objetivos estratégicos são relativos à competitividade e ao 
posicionamento no mercado e são essenciais para sucesso competitivo a longo prazo. 
5. A empresa só sobrevive se conciliar os dois tipos de objetivo, colocando parte de seus recur-
sos em novos projetos, que vão garantir seu futuro de longo prazo, e parte de seus recursos em 
projetos que já estão maturando. Os objetivos podem ser de curto ou longo prazo. Os curtos 
indicam a velocidade de progresso e nível de desempenho, além de servirem como degraus para 
o objetivo maior. Os de longo prazo devem estar claros para que os gestores possam avaliar o 
impacto das ações atuais no desempenho futuro. 
ç
15
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 2
ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Neste módulo você vai aprender a analisar a situação competitiva para entender o mercado 
e identificar fatores positivos que podem ser utilizados em benefício de seu negócio e os 
fatores negativos que devem ser evitados. Para isso, veremos alguns modelos de análise 
estratégica.
2.1 - Introdução
2.2 - Análise SWOT
2.3 - Matriz BCG
2.4 - Matriz de análise de atratividade e força
2.5 - Análise dos concorrentes
2.6 - Fatores Críticos de Sucesso
2.7 - Análise da situação
ç
16
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 2
ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1 - INTRODUÇÃO
Como você viu no módulo anterior, toda estratégia deve ser iniciada pela definição das intenções estra-
tégicas que irão nortear todas as demais decisões. 
 Visão: Quando definimos, por exemplo, que a visão da nossa empresa é ser a melhor na utili-
zação de novidades tecnológicas no transporte pessoal, eliminamos muitos tipos de negócios e 
começamos a dar foco a nossas ações. 
 Missão: Quando estabelecemos, por exemplo, que nossa missão é atender às necessidades 
de transporte pessoal de indivíduos em grandes cidades por meio das novas tecnologias no setor, 
definimos a razão de ser da empresa e seu alvo, reduzindo ainda mais este foco. 
 Objetivos: Quando determinamos, por exemplo, que nosso objetivo é obter 30% da receita 
por meio de novos produtos que implementem as mais recentes tecnologias de transporte de 
pessoal, que estes produtos devem se tornar líderes de mercado em até dois anos e que o re-
torno sobre o investimento deve ser superior a 20% ao ano, estabelecemos objetivo de inovação, 
rentabilidade e participação no resultado da empresa. Isso oferece diretrizes muito claras para as 
decisões estratégicas que serão tomadas.
Após definirmos o que desejamos ser, porque existimos e o que pretendemos atingir, o próximo passo 
é analisar a situação competitiva para entender o mercado e identificar fatores positivos que possam ser 
aproveitados e negativos que merecem cuidados.
Esta análise vai indicar o que é viável para a empresa e auxiliará o estabelecimento de opções estraté-
gicas e oportunidades. A análise deve abranger tanto fatores externos como internos. Os fatores externos 
envolvem tudo o que diz respeito ao macro ambiente competitivo, enquanto que os fatores internos estão 
relacionados ao micro ambiente da empresa, envolvendo sua situação interna e posição competitiva.
Existem diversas técnicas de análise de fatores internos e externos. Neste módulo veremos as princi-
pais.
ç
17
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.2 - ANÁLISE SWOT
Análise SWOT
Uma das técnicas de análise de fatores mais conhecidas é denominada de análise SWOT, cujo nome 
deriva das iniciais de quatro palavras em inglês, que representam os quatro fatores de análise do mode-
lo. 
Strengths = Forças
Weaknesses = Fraquezas
Opportunities = Oportunidades
Threats = Ameaças
 Analisando fatores internos, identificando forças e fraquezas 
 Forças ou fortalezas/ fraquezas ou debilidades
Tudo o que identificamos de positivo internamente na empresa denominamos de Forças ou 
Fortalezas, e todos os fatores negativos identificados são denominados de Fraquezas ou De-
bilidades. A análise interna deve considerar as decisões estratégicas tomadas no passado e 
presente e os recursosque ela possui disponíveis para o futuro.
 Recursos
Os recursos podem ser:
 financeiros: sua capacidade de investimento, endividamento e capitalização;
 humanos: seus colaboradores e suas capacidades, conhecimentos e competências;
 tecnológicos: envolvem as patentes, tecnologias e técnicas que a empresa possui;
 materiais: equipamentos, estruturas, matérias-primas disponíveis etc.
 Competências
A estratégia deve ser adequada às forças e fraquezas internas. Ela deve explorar as “Core 
Competencies”, ou seja, as competências básicas que a empresa domine com seus colabora-
dores. Por exemplo: a Honda possui uma equipe de engenheiros com profundo conhecimento 
mecânico de motores e isso lhe permite desenvolver diversos tipos de equipamentos que utili-
zam motores, desde cortadores de grama, automóveis de passeio e de competição até motores 
para barcos. 
 Forças x Fraquezas
Essas competências são críticas para a elaboração da estratégia porque podem ser usadas 
para obter vantagens competitivas. Além disso, estabelecem um limite de competitividade den-
tro do cenário para quem não as possui. A estratégia também deve levar em conta as fraque-
zas e pontos de vulnerabilidade da empresa que irão restringir suas opções estratégicas. Uma 
empresa não pode atuar na área de alumínio, por exemplo, se não tiver controle das jazidas 
de bauxita. Uma estratégia bem concebida valoriza as forças da empresa e corrige fraquezas 
importantes. 
ç
18
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
 Analisando fatores externos, identificando ameaças e oportunidades
 Oportunidades e ameaças
Também no ambiente externo a empresa vai encontrar fatores favoráveis denominados Opor-
tunidades e fatores desfavoráveis chamados de Ameaças. A estratégia de sucesso deve es-
tar adequada às oportunidades e ameaças identificadas pela companhia. Uma estratégia bem 
concebida é a que almeja capturar as melhores oportunidades de crescimento e defender-se 
de ameaças externas ao bom desempenho e performances futuras.
 Características do mercado
A característica de um mercado impõe limites aos tipos de estratégia que uma empresa pode 
implantar. Para identificar essas características, é preciso fazer as seguintes análises:
 Tamanho do mercado, taxa de crescimento e estágio no ciclo de vida
 Padrão de competitividade dos concorrentes
 Barreiras de entrada e saída do mercado
 Natureza e velocidade das mudanças tecnológicas
 Características do produto e do consumidor
 Lucratividade
 Capacidade de utilização do capital
 Atratividade do mercado
 Economia de escala e efeito da curva de experiência
 Curva de experiência
A curva de experiência existe quando o custo da unidade declina com a produção em volume 
cumulativo em função do aumento do conhecimento e familiaridade no processo de produção. 
Quanto mais a empresa produz, mais seus colaboradores aprendem sobre o processo e encon-
tram maneiras de melhorá-lo, aumentando a produtividade.
 Liderança em volume
Quando maior o efeito da curva de experiência, maior é a vantagem de custos da firma com a 
produção de volume cumulativo. Uma alternativa estratégica é buscar a liderança de volume 
de modo a obter custos cada vez menores e que permitam a prática de margens melhores ou 
preços mais baixos. Isso cria uma barreira contra a entrada de concorrentes. Aos demais, res-
tarão as opções estratégicas voltadas para a diferenciação, para que possam obter margens 
maiores e justificar preços mais altos que o do líder em volume.
 Outros fatores
A análise do ambiente externo deve considerar também fatores como:
 Dados econômicos relevantes, que apresentem influência sobre os negócios da empresa
 Forças competitivas em ação no mercado
 Geradores de mudanças no mercado
ç
19
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
 Empresas em posições mais fortes/mais fracas
 Movimentos competitivos dos concorrentes
 Fatores-chave determinantes do sucesso ou do insucesso competitivo
 Atratividade do mercado
ç
20
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.3 - MATRIZ BCG
Matriz BCG
A matriz BCG é uma técnica de análise desenvolvida pelo Boston Consulting Group na década de 
setenta, quando as grandes empresas precisavam gerenciar um portfólio ou carteira de negócios ou pro-
dutos que se encontravam em momentos diferentes de maturação. É uma ferramenta importante para 
análise da situação competitiva da empresa face a seus concorrentes.
Alto crescimento de 
mercado Estrelas Interrogações
Baixo crescimento de 
mercado Vacas Caixeiras Cães
Participação Participação
Relativa > 1 Relativa < 1
Este eixo horizontal se refere ao conceito de participação relativa de mercado, que expressa a pro-
porção entre a participação de mercado de um determinado produto de uma empresa em relação a seu 
principal concorrente. Se esse valor for maior que 1, significa que a empresa é a líder de mercado. Quanto 
maior o valor, maior a diferença em relação aos demais concorrentes. Uma empresa de grande volume 
pode considerar a estratégia de volume se valendo da curva de experiência. Se este valor for menor que 
1, significa que ela não é a líder de mercado e que provavelmente precisará encontrar uma estratégia 
de diferenciação que agregue valor para seus clientes. Apenas dessa maneira poderá desenvolver uma 
vantagem competitiva.
No eixo vertical, é representada a taxa de crescimento de mercado, sendo que o eixo que divide os 
quadrantes superior e inferior localiza-se na média das taxas de todos os produtos analisados na matriz. 
Para negócios ou produtos acima deste eixo, temos crescimento acima da média de mercado, indicando 
mercados em expansão, com grandes oportunidades. Para os que se encontram abaixo da média, preci-
samos identificar se estão na fase de introdução no mercado, quando ainda não começaram a crescer, ou 
se já entraram na fase de declínio. Produtos em fase de lançamento podem necessitar de investimento e 
apoio mais intensos, enquanto que os em declínio devem ser analisados para se constatar se vale a pena 
mantê-los ou se devem ser retirados do mercado.
A combinação destes dois níveis em cada eixo resulta em quatro quadrantes cujos nomes facilitam a 
associação com suas características
As “Estrelas” são como as estrelas de cinema, com grande destaque e crescimento, mas que precisam 
de muito investimento para se manter, o que resulta em altos custos.
As “Vacas Caixeiras”* são produtos que já se estabilizaram no mercado e que garantem um fluxo cons-
tante de receita, sem maiores despesas, e que, portanto, geram recursos para investimentos em negócios 
com potencial em outros quadrantes.
*O nome “Vaca Caixeira”, em inglês “Cash Cow”, é um trocadilho com a expressão “Cash Flow”, e quer ressaltar que neste 
quadrante temos uma vaca que dá dinheiro, que precisamos ordenhar.
As “Interrogações” se referem a negócios estabelecidos em mercados com potencial, mas que não 
conseguem se desenvolver. Nesse caso, é preciso avaliar se o problema é devido à falta de atenção e 
recursos insuficientes ou se tais negócios não são suficientemente bons para atrair o mercado. 
Os “Cães” são associados aos velhos cães de estimação, que já deram o que poderiam dar de retorno 
e que ainda se mantêm mais pelo valor sentimental do que por resultados efetivos. São candidatos per-
manentes à retirada de mercado.
No Brasil, alguns autores têm usado também “Abacaxi” para esse quadrante.
A recomendação estratégica básica do BCG é a de manter um equilíbrio entre as “Vacas Caixeiras” e 
ç
21
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
as “Estrelas”, alocando recursos para reforçar os “Interrogação”, que são “Estrelas” em potencial, enquan-
to que os “Cães” devem ser eliminados ou vendidos. 
Exemplo
A Sony, por exemplo, ganha dinheiro com seus negócios em equipamentos de som tradicionais 
e videogames como o Playstation,produtos em mercados estáveis, “vacas caixeiras” que geram 
receitas, e usam esse dinheiro para entrar em novos negócios, potenciais “estrelas”, como a in-
dústria cinematográfica, com a Sony Pictures.
ç
22
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.4 - MATRIZ DE ANÁLISE DE ATRATIVIDADE E FORÇA
 Matriz de análise de atratividade do mercado e força do negócio
A matriz de BCG é um modelo mais simplificado, que baseia sua análise em dois fatores básicos. A 
atratividade do mercado indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para 
investimentos. A força do negócio indica qual o potencial que a empresa possui para atuar no mercado.
Mercados atrativos apresentam oportunidades de rendimentos acima da média e negócios fortes reú-
nem as condições para aproveitar esse potencial.
Existem diversas outras ferramentas que buscam integrar vários fatores na análise para torná-la mais 
abrangente, porém mais complexa na sua utilização. A atratividade do mercado, por exemplo, também é 
um fator relevante dentro dos listados, principalmente porque tem efeitos no planejamento do portifólio da 
empresa. Um mercado muito atrativo oferece mais opções, mas tem maior número de concorrentes.
Vamos ver agora uma matriz de análise onde no eixo horizontal representamos a atratividade do mer-
cado em três níveis: alto, médio e baixo, e, no eixo vertical, a força do negócio, também em três níveis: 
alto, médio e baixo. 
A utilização desta matriz é bastante similar a BCG, porém com recomendações mais específicas para 
cada quadrante. Sua utilização é simples e indica a direção a seguir. As indicações são genéricas e, a 
partir delas, cada empresa deve encontrar sua própria estratégia.
Força de negó-
cios
Atratividade do mer-
cado alta
Atratividade do mer-
cado média
Atratividade 
do mercado 
baixa
Alta Investir e crescer Crescimento seletivo Seletividade
Média Crescimento seletivo Seletividade Colher
Baixa Seletividade Colher Desinvestir
 
Para um mercado com alta atratividade onde a empresa detenha uma grande força de negócios, a 
matriz indica que a estratégia deve se basear em investir e crescer. 
Caso a empresa possua força num mercado com atratividade média, o indicado é elaborar um cresci-
mento seletivo, ou seja, onde realmente o resultado é significativo. 
Caso a empresa esteja forte num mercado onde a atratividade é baixa, o indicado é a seletividade, ou 
seja, selecionar os segmentos mais lucrativos desse mercado e manter nessas posições, com investimen-
to reduzido. 
No caso das estratégias de colher, significa que a oferta do produto deve ser reduzida juntamente com 
o investimento. Isso indica que o produto não está atendendo plenamente às necessidades do consumidor 
ou que esse mercado está caducando. 
A indicação para desinvestir significa que a empresa deve retirar-se do mercado, que já se tornou anti-
quado e o produto está ultrapassado. 
ç
23
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.5 - ANÁLISE DOS CONCORRENTES
 Análise das forças competitivas
Esse modelo foi desenvolvido por Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia, profes-
sor da Harvard Business School. Ele identifica cinco forças competitivas mais importantes:
 Tipos de forças competitivas
 
A análise das forças competitivas serve para trazer à tona dados de conjunto do mercado, como por 
exemplo quais são as principais forças competitivas e quais são as capacidades dessas pressões dentro 
da estratégia da empresa. 
Analisar essas forças é importante para um movimento inicial fundamental para desenhar o cenário. 
Para que ele seja preciso, deve-se avaliar a capacidade de poder dessas forças competitivas, se são 
fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse 
procedimento analítico explica como cada força competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral da 
competição.
 Grau de concorrência entre empresas do setor
A concorrência normalmente é a mais poderosa das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais 
são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar. Dados como 
preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e pro-
moções especiais, rede de revendas e inovação de produtos são as possíveis armas de competição. Ge-
renciar competitivamente entre empresas rivais é um processo dinâmico que cria movimentos ofensivos 
e defensivos fazendo com que a ênfase balance entre um mix de armas competitivas cujas combinações 
são muitas. 
As atitudes dentro da competitividade entre rivais devem ser rápidas e estrategicamente pensadas ou 
não haverá um ganho real de vantagem competitiva em um dado momento. A concorrência é inevitável, 
principalmente em mercados muito acirrados, porque existem muitas empresas em igual tamanho e capa-
cidade e a demanda por produtos mostra um crescimento lento, típico de mercados estáveis e maduros. 
Nessa situação, as empresas usam suas armas competitivas para aumentar o volume, tentando atingir a 
curva de experiência, de modo que os custos sejam mínimos. 
As empresas iniciam movimentos para firmar-se frente aos rivais. Um movimento estratégico bem su-
cedido faz com que os concorrentes também de movimentem. Nesse cenário, vale a pena analisar o que 
ç
24
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
custa mais - sair do mercado ou ficar nele. Num mercado com essas características, as empresas têm 
estratégias diversas, além de várias prioridades corporativas, recursos e países de origem, com caracte-
rísticas culturais e empresariais específicas que condicionam e influenciam sua atuação.
 Ameaça de entrada de novos concorrentes
Um mercado promissor, com alto desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada de novos 
players (empresas concorrentes), sejam eles empresas já consagradas ou empresas absolutamente no-
vas. Novos concorrentes ampliam as pressões competitivas, trazendo uma nova capacidade de produção 
ao cenário e criando ações para construir seu market share. A severidade da ameaça de novos players 
depende das barreiras de entrada e da reação das empresas já atuantes aos novos concorrentes. 
As barreiras de entrada existem quando é difícil para novas empresas entrarem no mercado, como por 
exemplo quando o recém chegado, que tem um pequeno volume de vendas, e portanto, ainda está no 
começo da sua curva de experiência, é obrigado a praticar preços mais altos devido a seus custos mais 
altos. Isso o coloca em desvantagem nesse mercado em que entrou, já que sua relação entre preço/custo 
será menor que a das empresas já atuantes. Uma maneira de contornar essa barreira é aproveitar o fato 
de estar entrando para implementar uma estrutura mais moderna e enxuta que seus concorrentes. Seus 
concorrentes estão comprometidos com seus investimentos já realizados e estruturas já implantadas, o 
que lhes dá menor flexibilidade para mudar rapidamente, ao contrário de quem parte do zero.
As barreiras mais comuns de entrada são:
 Economias de escala
 Inabilidade de acesso a tecnologias especializadas
 Existência da curva de experiência já instalada nos concorrentes
 Preferências de marca e lealdade dos consumidores
 Requerimento de capital de investimento
 Desvantagens de custo, independente do tamanho
 Acesso aos canais de distribuição
 Políticas regulatórias
 Tarifas e restrições internacionais de comércio
A reação das firmas já atuantes pode ser também uma barreira quando essas empresas indicam que 
vão defender suas posições agressivamente e têm recursos financeiros suficientes para fazer oposição. 
Assim, os potenciais novos concorrentes são desencorajados em vista de uma possibilidade de inves-
timento acima do esperado e uma ameaça forte de retaliação, o que torna a barreira ainda maior. Por 
outro lado, existemsituações em que a entrada num determinado mercado pode ser uma forte vantagem 
competitiva. A ameaça de entrada de outras empresas é mais forte quando as barreiras são poucas, as 
empresas atuantes não lutam vigorosamente contra as novas e os novatos podem esperar lucros atraen-
tes em função de maior flexibilidade e modernidade de processos, estruturas e equipamentos.
 Ameaça de produtos substitutos
Os substitutos passam a ter importância quando os produtos de uma empresa de outro mercado en-
tram em um novo segmento. 
Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem entre si e a indús-
tria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda. 
ç
25
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
A disponibilidade de novos produtos convida os consumidores a fazer comparações de qualidade e 
performance, bem como comparações de preço. Caso o custo de transição entre produtos compense, 
mais facilmente o consumidor substituirá os produtos.
Os indicadores da força dos produtos substitutos são a taxa de crescimento de vendas dos substitutos, 
aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado, expansão da capacidade de produção 
dessas empresas e aumento da lucratividade nesses produtos.
A ameaça da entrada dos substitutos é maior quando o preço deles é visto como atrativo pelos com-
pradores, o custo de substituição pelos compradores é baixo e os compradores vêem os substitutos como 
tendo uma performance igual ou superior face aos produtos tradicionais. 
 Exemplo
Um exemplo é a recente entrada de várias marcas de refrigerantes no mercado brasileiro. As 
duas marcas líderes estiveram numa batalha entre si por anos e não perceberam a entrada de 
novos competidores no mercado - as tubaínas. Preocupadas com sua posição frente à outra con-
corrente forte, deixaram espaço para que as classes C e D, que vêm obtendo maior capacidade 
de compra, substituíssem os produtos das líderes pelas tubaínas. O mercado de refrigerantes 
cresceu com a entrada das classes C e D, mas as líderes perderam espaço e agora correm atrás 
do prejuízo, lançando produtos inovadores e relançando embalagens tradicionais. Isso mostra 
como é importante estudar todo o mercado. Essa situação poderia ser evitada se as líderes tives-
sem olhado para as tubaínas como concorrentes potencias.
 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores são importantes forças competitivas quando o item que fornecem representa a maior 
parte do custo de produção de um produto, além de serem cruciais no processo de produção. O poder de 
barganha também se mostra quando a mudança de fornecedor de um suprimento implica em maior custo 
de produção. A reputação do fornecedor dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o aumento da 
demanda, ele pode fornecer componentes mais baratos do que a própria indústria poderia produzir. A 
possibilidade de um fornecedor ser uma força competitiva depende do poder de barganha dele de colocar 
os rivais em desvantagem, baseado em preços que podem ser gerenciados, qualidade e performance dos 
itens que fornece, confiabilidade de entrega e condições de fornecimento.
 Poder de barganha dos compradores 
Os compradores são uma poderosa força competitiva quando são grandes e compram em quantidade 
que representa uma significativa parcela da produção. Eles também mostram sua força quando podem 
substituir produtos a custo baixo e têm a flexibilidade de comprar de outras empresas, além de facilitarem 
a integração entre si ou quando podem determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos e condi-
ções de venda. 
Um exemplo são as grandes redes de supermercados, que compram lotes inteiros de produtos de um 
fornecedor, chegando a fazer a oferta de preço para ele e pagando um preço mínimo. Outro caso são 
os produtos adquiridos para formar a chamada “linha branca”, quando a rede de supermercados adquire 
produtos e coloca sua marca ou marcas de sua propriedade. Nesse tipo de acordo, os custos de produção 
caem significativamente, pois o fornecedor não absorve os custos de embalagem e logística. Por isso nor-
malmente esses produtos têm o menor preço de gôndola, menor mesmo que as marcas do fornecedor.
Agora que você já viu as cinco forças competitivas, conheça suas implicações estratégicas.
ç
26
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
Quando a rivalidade é muito forte, as barreiras são baixas, a competição de substitutos é acirrada e 
fornecedores e compradores têm alto poder de barganha, o ambiente competitivo não é atraente. Um 
ambiente competitivo ideal acontece quando a rivalidade é moderada, as barreiras de entrada são rela-
tivamente altas, não há bons substitutos e os fornecedores e compradores não tem poder de barganha 
significativo. Quanto mais fracas são as forças competitivas, maior é a possibilidade de lucro da empresa.
Uma companhia estrategicamente preparada para lidar com essas cinco forças pode conseguir lucros 
ainda maiores, transformando as ameaças em oportunidades. Este é o trabalho típico do bom estrategis-
ta. 
Exemplo
Um grande exemplo de transformação de ameaça em oportunidade foi a entrada das Casas 
Bahia no mercado de celulares populares.
Devido aos grandes investimentos em tecnologia, os aparelhos celulares custavam entre R$ 
600,00 e R$ 2.000,00 e apenas classes A e B com maior poder aquisitivo podiam comprá-los. 
Como esses consumidores têm maior nível de renda e educação, seus hábitos de consumo e exi-
gências são maiores e mais sofisticadas, o que leva as empresas de celulares a lançarem novos 
modelos, com novas opções e tecnologias e alta de preço. 
Os principais fabricantes se especializaram em investir em tecnologia e modelos caros e so-
fisticados. Sua distribuição envolvia pontos de venda também sofisticados, especializados nas 
classes A e B.
Por outro lado, consumidores de menor poder aquisitivo, das classes C e D, apresentavam cres-
cimento em seu poder de consumo, mas não conseguiam acesso a esses produtos.
Para as Casas Bahia, esta era uma ameaça, pois a colocava fora de um mercado de alto cres-
cimento e potencial. Sua resposta foi buscar entre os fabricantes modelos mais baratos e que, 
aliados aos baixos custos de sua estrutura e à sua política de crédito e financiamento, permitiram 
a prática de preços menores que permitiram o acesso das classes mais populares ao mercado 
de modelos de celulares baratos mas de bom nível tecnológico.
Ela soube transformar a ameaça de exclusão do mercado, pelas diferenças de perfil entre seu 
público e o público de seus fabricantes, em uma oportunidade, ao explorar o mercado emergente 
de produtos populares, o que fez com que o segmento de celulares se tornasse o de maior fatu-
ramento dentro do grupo.
 Estudo dos concorrentes-chave
Os movimentos estratégicos de uma empresa são afetados pelas estratégias dos concorrentes e pelas 
ações que eles provavelmente tomarão em seguida. 
O estudo dos perfis dos concorrentes-chave envolve a posição atual no mercado, objetivos estratégi-
cos, ações recentes e abordagens básicas competitivas.
Os estrategistas bem sucedidos se mantêm atualizados na análise de estratégias dos concorrentes 
e observam suas ações, avaliando sua vulnerabilidade dentro do cenário de forças diretivas e pressões 
competitivas, mensurando suas forças e fraquezas e tentando antecipar os movimentos dos rivais.
Para que se possa antecipar os movimentos dos rivais, precisamos realizar uma análise das posições 
ç
27
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
dos concorrentes, examinar os dados publicados que permitam identificar fatores de sucesso de um deter-
minado mercado, checar informações internas sobre atividades correntes e mudanças potenciais, estudar 
ações passadas, liderança e determinação da flexibilidade de fazer mudanças estratégicas e quais empre-
sas estão fixas em estratégias rígidas.ç
28
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.6 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso (FCS) expõem a diferença entre lucro e perda e sucesso e insucesso. 
Como o próprio nome indica, os FCS são aqueles fatores que identificamos como essenciais e sem os 
quais não há possibilidade de a empresa obter sucesso em seu mercado. Eles podem ser um talento ou 
recursos específicos, uma capacidade competitiva ou alguma coisa que a empresa pode fazer para satis-
fazer os clientes.
Os FCS são bons limitadores da estratégia da empresa e por isso sua identificação é uma prioridade. 
Obter vantagem competitiva significa sempre se tornar distintivamente melhor que os rivais em um ou mais 
FCS. Os FCS consistem em três a cinco determinantes importantes no sucesso competitivo no mercado. 
Clique no logo das empresas para conhecer seus fatores críticos de sucesso.
Os Fatores Críticos de Sucesso da empresa são a utilização da própria capacidade de preparo de 
bebidas, sem depender de terceiros, para manter baixos os custos de manufatura, sua forte rede de ata-
cadistas, que lhe permite acesso rápido aos varejistas, e pesado esforço de comunicação, que cria uma 
marca forte. Site da empresa: 
http://www.http://www.anheuser-busch.comanheuser-busch.com
Os Fatores Críticos de Sucesso são seu domínio do design de moda, capaz de criar forte apelo junto 
ao consumidor, e eficiência de manufatura a baixo custo, para manter preços baixos e competitivos. Site 
da empresa: 
http://www.http://www.gap.comgap.com
ç
29
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
2.7 - ANÁLISE DA SITUAÇÃO 
Uma análise geral é necessária para rever uma situação e desenvolver a avaliação de atratividade do 
mercado a longo e curto prazo. Na análise de situação competitiva de um mercado, a situação externa da 
empresa não pode ser reduzida a uma fórmula aplicável a qualquer situação, pois depende da conjuntura 
em um determinado momento. Como o ambiente muda cada vez mais depressa, é preciso reanalisar as 
necessidades de mercado e competitividade periodicamente. Em ambientes mais instáveis, em períodos 
menores, senão a intervalos maiores.
Para avaliar se um mercado tem atratividade, é preciso observar alguns fatores:
 O tamanho desse mercado e seu potencial crescimento;
 se o mercado será afetado favoravelmente ou não pelas forças competitivas;
 entrada potencial de concorrentes fortes;
 estabilidade da demanda;
 possibilidade de as forças competitivas tornarem-se fortes ou fracas;
 severidade nos problemas de mercado;
 grau de risco e incerteza do mercado futuro;
 condições competitivas que levem ao aumento/decréscimo da lucratividade.
 Fatores básicos para análise da situação da empresa
 Fatores básicos para análise da situação da empresa:
 Como está funcionando a atual estratégia da empresa?
 Quais são as forças e fraquezas da empresa neste momento?
 Os preços e custos são competitivos?
 Como está a força da posição competitiva da empresa?
 Quais situações estratégicas a empresa encara?
Dentro dessa situação, analisa-se a estratégia da empresa e suas abordagens competitivas para se 
avaliar se ela deve buscar uma estratégia de liderança a baixo custo, ou se deve oferecer diferenciação.
A análise deve considerar seu perfil competitivo, analisar os estágios da cadeia de produção e dis-
tribuição, sua cobertura geográfica e base de consumidores, com a intenção de identificar estratégias 
funcionais e examinar os movimentos estratégicos recentes. Para isso é necessário avaliar indicadores da 
performance estratégica e financeira. Indicadores:
 Dados do market share.
 Dados da margem de lucro.
 Dados do retorno do investimento e lucros de rede.
 Dados do crescimento/declínio de vendas.
ç
30
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
 Busca de crédito no mercado e financeiro.
 Imagem e reputação com clientes.
 Papéis de liderança, por exemplo, tecnologia, qualidade etc.
 Vantagens ou desvantagens competitivas.
 Análise da posição competitiva – mais forte ou mais fraca.
Mais uma vez, é necessário fazer uma interação com a análise SWOT para que os estrategistas ex-
plorem o que a empresa faz de melhor, como expertise, forças, core competencies e capacidades com-
petitivas fortes.
Core competence é uma atividade que a companhia faz especialmente bem em comparação com os 
concorrentes, como produtos de qualidade superior, sistema de entrega com precisão, excelência no pós-
venda, custos muito baixos, fórmula única de identificar bons locais de varejo, desenvolvimento de produ-
tos inovativos, conhecimento em expor os produtos, gerenciamento superior de uma tecnologia de ponta, 
força de vendas efetiva, etc. Ela aumenta a capacidade competitiva da empresa e gera potencial para ser 
um ponto focal da estratégia. É mais fácil construir uma vantagem competitiva quando a empresa tem uma 
core competence, ao mesmo tempo em que suas rivais não possuem uma competência expressiva. Cria-
se uma situação que consome tempo e recursos dos rivais para se igualar nesse aspecto. 
Vimos que as oportunidades mais relevantes de uma empresa são fatores de oferta no ambiente 
externo, que criam condições para algum tipo de vantagem competitiva num caminho importante para o 
crescimento. Entretanto, alguns fatores podem representar ameaça ao crescimento:
 Emergência de tecnologias mais baratas.
 introdução de produtos novos ou melhores;
 entrada de concorrentes estrangeiros de baixo custo;
 novas regras;
 vulnerabilidade de aumentar as taxas de retorno;
 potencial de hostilidade de mercado;
 situações demográficas desfavoráveis;
 adversidades em taxas de comércio exterior;
 situação política instável em um país.
Faz parte da análise da empresa avaliar a situação dos seus custos e verificar se são competitivos 
em relação aos rivais. Disparidade de custos entre concorrentes pode se originar nos preços pagos pela 
matéria prima, componentes, energia e outras fontes de fornecimento. Também podem se originar na tec-
nologia básica e idade da fábrica e do equipamento, economia de escala e curva de experiência, salários e 
níveis de produção, mudanças nas taxas de inflação e comércio exterior, custos de marketing, distribuição 
e logística. Quanto maiores os custos da empresa em face a seus concorrentes, mais vulnerável ela se 
torna.
Uma boa estratégia almeja capturar o melhor crescimento possível da empresa, criando oportunidades 
e defesas contra as ameaças a sua posição competitiva e futura performance. A análise SWOT ajuda a 
responder a perguntas que auxiliam na elaboração de uma estratégia melhor. 
ç
31
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
 Questões-chaves:
1. A empresa tem forças internas para a construção de uma estratégia atraente? 
2. Quais fraquezas a estratégia precisa corrigir?
3. As fraquezas da empresa a desqualificam para certas oportunidades?
4. A empresa dispõe de recursos para perseguir oportunidades com sucesso?
5. Quais ameaças devem preocupar mais?
O Modelo da Cadeia de Valores
Para encontrarmos oportunidades de agregar valor a empresa, podemos utilizar o modelo de cadeia de 
valor de Michael Porter. Ele identifica as atividades, funções e processos que precisam ser revistos, como 
design, produção, marketing ou logística, para que se possa agregar valor à oferta final da empresa.
 
Uma Cadeia de Valor analisa dois tipos básicos de atividade:
 Atividades primárias, que criam valor para o consumidor.
 Atividades relacionadas, que envolvem o suporte de processos de produção.
Os custos abordados em cada atividade da Cadeia de Valor podem ser aumentados ou diminuídos 
pelos custos estruturais e custos operacionais. 
Os custos estruturais estão relacionados à economia de escala, curva de experiência, requerimentos 
tecnológicos, intensidade de capital investido e complexidade da linha deprodução. 
Os custos operacionais estão relacionados ao comprometimento da força de trabalho com melhorias 
contínuas, atitudes e capacidade de desenvolver a qualidade, lançamento de novos produtos e duração 
do seu ciclo de vida e utilização da capacidade de produção. Além disso, também são influenciados pela 
execução eficiente dos processos internos e eficiência no trabalho com fornecedores e consumidores para 
reduzir custos. 
A empresa pode tentar atingir uma vantagem competitiva baseada em baixos custos ou em diferencia-
ção. Os custos de uma atividade da Cadeia de Valores podem afetar os custos de outras caso existam 
ç
32
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
links entre elas que permitam uma redução de custos. Ou seja, os custos da competitividade dependem 
dos custos das atividades internas e dos custos dos fornecedores dentro da Cadeia de Valores.
A Cadeia de Valores dos fornecedores importa porque incorre em custos para criar e entregar os ma-
teriais para a empresa e isso pode se refletir na qualidade e na diferenciação. A Cadeia de Valores dos 
canais de distribuição importa porque os custos e margens dessas empresas são parte do valor pago pelo 
consumidor final e as atividades dessas empresas afetam a satisfação desse consumidor, especialmente 
quando se tratam de empresas ponto.com. A realização da análise estratégica de custos requer acessar 
os dados de custo de cada departamento e de cada atividade específica. Dessa forma, os custos ficam 
baseados nas atividades e metodologias de tarefas específicas da Cadeia de Valores, gerando uma forma 
diferente de contabilidade. 
Na produção de seus computadores, a empresa soube agregar valores por meio de aperfeiçoamentos 
em seu processo de manufatura de partes e componentes, na montagem, na distribuição no atacado e 
nas vendas no varejo.
Site da empresa: 
http://www.http://www.hhp.comp.com
A empresa soube agregar valor no processo de seus ingredientes básicos, na manufatura do xarope, 
no engarrafamento e enlatamento, na distribuição no atacado e no varejo.
Site da empresa: 
http://www.http://www.cocacocacolacola.com.com
A empresa agregou valor na programação, na gravação dos CDs, no marketing e na distribuição.
Site da empresa: 
http://www.http://www.microsoftmicrosoft.com.com
 Benchmarking
O benchmarking é uma técnica de avaliação comparativa que normalmente se baseia numa empresa 
do setor reconhecida como referência de excelência. É uma ferramenta excelente para determinar se os 
custos estão compatíveis com os dos concorrentes, quais processos precisam ser detalhados e melhora-
dos e quais empresas têm melhor performance em determinada atividade. 
As comparações fornecem evidências do custo competitivo da empresa e mostram até que ponto as 
atividades são bem executadas, principalmente no que se refere à compra de materiais, pagamento de 
fornecedores, gerenciamento de recursos, treinamento dos funcionários, folha de pagamento, introdução 
de novos produtos, controle de qualidade e logística. O benchmarking aborda eticamente dados competi-
tivos e sensatos. É preciso evitar pesquisas ostensivas sobre preço e custos mais delicados, não divulgar 
dados sem autorização, adotar uma posição imparcial e não prejudicar o fornecedor das informações em 
nenhuma hipótese. 
ç
33
Modulo 2´~Administracao Estrategica´
RESUMO
1. Depois de definida a intenção estratégica é necessário entender o mercado e a situação com-
petitiva para que possamos identificar fatores positivos a serem aproveitados e fatores negativos 
a serem cuidados. Esta análise deve abranger fatores externos, tudo que diz respeito ao macro 
ambiente competitivo e internos que estão relacionados ao micro ambiente da empresa, envol-
vendo sua situação interna e posição competitiva. A análise de fatores SWOT deriva das iniciais 
das palavras em inglês: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunida-
des) e Threats (ameaças). Forças ou Fortalezas são os fatores positivos da empresa, e Fraque-
zas ou Debilidades são os fatores negativos identificados. A estratégia deve ser adequada a elas, 
sabendo explorar as Core Competencies, algo que a empresa faz melhor, e tentando corrigir as 
fraquezas.
2. Quanto mais a empresa produz, mais seus empregados aprendem sobre o processo e encon-
tram maneiras de melhorá-lo, aumentando a produtividade. Isso se chama curva de experiência. 
A empresa com liderança de volume consegue reduzir seus custos, fazendo com que os con-
correntes tenham que adotar a estratégia de diferenciação. A Matriz BCG foi desenvolvida pelo 
Boston Consulting Group, na década de 70, para gerenciar uma carteira de produtos em momen-
tos diferentes de maturação. Ela analisa a competitividade da empresa face aos concorrentes. A 
técnica divide os negócios em quatro categorias: vacas leiteiras, cães, estrelas e interrogações.
3. Matriz de análise de atratividade do mercado inclui outros fatores na análise, como atratividade 
do mercado. Um mercado atrativo oferece mais opções, mas tem mais concorrentes. A análise 
baseada na força e atratividade do mercado indica o caminho a seguir: investir e crescer, cres-
cimento seletivo, seletividade, colher ou desinvestir. Análise das forças competitivas, de Michael 
Porter, identifica 5 forças competitivas: rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos ingres-
santes, poder de braganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de 
produtos substitutos. Os movimentos estratégicos de uma empresa são afetados pelas estraté-
gias dos concorrentes e pelas ações que eles provavelmente tomarão. O estudo dos perfis dos 
concorrentes-chave envolve a posição atual no mercado, objetivos estratégicos, ações recentes 
e abordagens básicas competitivas. 
4. Os fatores chave de sucesso (FCS) são fatores essenciais e sem os quais não há possibilida-
de da empresa obter sucesso em seu mercado. São bons limitadores da estratégia da empresa. 
Para ter vantagem competitiva, é necessario ser melhor que os rivais em um ou mais FCS. É im-
portante fazer uma análise da situação da empresa, para desenvolver conclusões sobre o cenário 
de atratividade do mercado a longo e curto prazo. A análise deve considerar o perfil competitivo, 
os estágios da cadeia de produção e distribuição, sua cobertura geográfica e base de consumido-
res, com a intenção de identificar estratégias funcionais e examinar os movimentos estratégicos 
recentes. Para isso é necessário avaliar indicadores da performance estratégica e financeira. Faz 
parte da análise da empresa avaliar a situação dos seus custos e verificar se são competitivos 
em relação aos rivais. Quanto maiores os custos da empresa em face de seus concorrentes, mais 
vulnerável ela se torna. Para encontrarmos oportunidades de agregar valor a empresa, podemos 
utilizar o modelo de cadeia de valor, de Michael Porter. Ele identifica as atividades, funções e 
processos que precisam ser revistos para que se possa agregar valor à oferta final da empresa.
5. O benchmarking é uma técnica de avaliação comparativa que se baseia numa empresa do se-
tor referência de excelência. Boa ferramenta para determinar se os custos estão compatíveis com 
o dos concorrentes, quais processos precisam ser detalhados e melhorados e quais empresas 
têm melhor performance em determinada atividade. 
ç
34
Modulo 3´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 3
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS
Neste módulo falaremos sobre cenários e tendências ambientais em administração estra-
tégica. Você verá como e por que as empresas precisam se antecipar às mudanças que 
ocorrem no mercado. Você vai aprender a identificar tendências e vai saber como fazer para 
se adaptar a elas. 
3.1 - Cenários Ambientais 
3.2 - Tendências Ambientais
3.3 - Considerações Finais 
ç
35
Modulo 3´~Administracao Estrategica´
MÓDULO 3
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS
3.1- CENÁRIOS AMBIENTAIS 
 O que é um Cenário
Uma organização precisa definir o que deseja para seu futuro e refletir sobre o ambiente que enfren-
tará. 
O futuro é imprevisível. Não podemos ficar sentados esperando que as coisas aconteçam. Bola de 
cristal não funciona na realidade. 
Para enfrentar o dilema de prever o futuro do ambiente em que sua empresa está inserida, uma solu-
ção é o planejamento por cenários. Cenários são descrições de situações construídas a partir das tendên-
cias mais relevantes do ambiente externo à organização em um dado momento. Eles não são predições, 
mas hipóteses que forçam o pensamento para além do tradicional e ajudam a enxergar melhor o futuro 
que está emergindo. 
Usar cenários é ensaiar para o futuro antes dele chegar. É simular contextos para evitar surpresas, 
adaptar e agir efetivamente. O planejamento de cenários prepara as empresas para as contingências 
do futuro para que possam agir com conhecimento do risco. Decisões pré-testadas contra uma gama de 
futuros possíveis têm maior chance de sobreviver, produzir estratégias robustas e criar vantagens compe-
titivas distintas. Aceitar que decidir é posicionar-se em relação ao futuro é a base racional para trabalhar 
com antecedência. Portanto, criar cenários não significa conhecer o futuro, mas antecipar suas principais 
alternativas e simular a inserção da organização em diferentes ambientes. 
 A evolução das teorias de cenários
Embora não seja possível a previsão exata dos acontecimentos futuros, sabemos que, em parte, eles 
são conseqüência de ações do passado. A elaboração de cenários surgiu visando transformar a incerteza 
total em incerteza parcial. Este é o objetivo do gerenciamento de riscos. Ao analisarmos tendências, pode-
mos escolher as mais prováveis, estimar e aceitar o risco de que elas não se concretizem, e desenvolver 
respostas estratégicas baseadas neste conhecimento.
Os exércitos da antiguidade utilizavam cenários como parte de suas técnicas de preparação para 
uma batalha. Napoleão e os generais que atuaram na Segunda Guerra Mundial também. 
Nos Estados Unidos, uma organização governamental chamada RAND* levou a experiência 
militar no planejamento de cenários para o âmbito privado. 
*A RAND Corporation é uma organização de pesquisas sem fins lucrativos, que busca oferecer análises objetivas e solu-
ções efetivas para os desafios que setores públicos e privados enfrentam em todo o mundo. Voltada inicialmente para a 
segurança nacional americana, hoje estuda temas ligados a negócios, educação, legislação e ciência, entre outros. An-
tecipou o estudo de diversos temas, como a segurança de sistemas de computadores em 1966, a ameaça do terrorismo 
em 1972, a falência econômica da URSS em 1987, a expansão da NATO em 1995, e a necessidade de maior segurança 
nos EUA em 1999.
ç
36
Modulo 3´~Administracao Estrategica´
HERMAN KAHN,* um dos grandes nomes dessa área de conhecimento, ficou conhecido por 
meio da RAND. Ele publicou o livro O Ano 2000, no qual apresentou diversos estudos de cená-
rios para as próximas décadas. Este livro permitiu incorporar a técnica dos exércitos ao mundo 
corporativo. “Pensar o impensável” era sua máxima. 
*Herman Kahn tornou-se conhecido inicialmente através de seus trabalhos sobre estratégia nuclear, ganhando posterior-
mente reputação como futurista. Nascido em Bayonne, New Jersey, EUA, em 1922, seu trabalho de pós-graduação foi na 
área de física, no California Institute of Technology. A seguir entrou na Rand Org., onde trabalhou em estratégia militar. 
Ao contrário da maioria dos pesquisadores e estrategistas, ele acreditava que era possível ganhar-se uma guerra nuclear. 
Na Rand, ele estudou a aplicação de técnicas como Teoria de Jogos e Análise de Sistemas em estratégias militares. Em 
1961 ele fundou o Hudson Institute (http://www.hudson.org), onde realizou estudos sobre questões de segurança nacional 
e o futuro. Acredita-se que o personagem principal do filme Dr. Strangelove, de Stanley Kubrick, uma sátira de 1964 sobre 
a guerra fria, estrelada por Peter Sellers, tenha sido em parte inspirada nele. Herman Kahn faleceu em 1983.
A previsão clássica de cenários, ou Cenários Projetivos, trabalha com a hipótese de que a rea-
lidade se comportará no futuro como uma extrapolação linear do passado. Diante do que vimos 
até aqui, você concorda com essa afirmação? 
Essa hipótese é um tanto restritiva, uma vez que pressupõe que a empresa apenas acompanha 
os acontecimentos sem ter nenhum poder de atuar sobre o curso das coisas. Esta atitude tinha 
validade em um ambiente estático, onde o que ocorria no futuro era uma continuação do passado. 
Quando o ambiente passou a sofrer modificações mais freqüentes a previsão clássica perdeu sua 
função. 
As teorias de cenários foram evoluindo com o passar dos tempos e vários teóricos discorreram sobre 
o assunto ao longo do Século 20. GASTON BERGER** foi um deles. No período pós-guerra, inspirado 
pelas mudanças de ambiente decorrentes das inovações tecnológicas, das mudanças demográficas, geo-
políticas, culturais etc., ele publicou um livro chamado A Atitude Prospectiva. Nele, Berger propõe um novo 
modelo para a criação de cenários que reflete a modificação da postura do ambiente. Muda-se então da 
previsão clássica, ou seja, da análise de um futuro único, para vários futuros possíveis obtidos por meio 
da prospectiva. 
**Industrial, filósofo e administrador, Gaston Berger nasceu na França em 1896, foi professor e pesquisador da Université d’Aix-
Marseille, fundou o Centre D’Études Prospectives, publicou sobre diversos temas, tais como caracterologia, personalidade, fenome-
nologia, realizou ampla reforma do sistema universitário francês, e desenvolveu diversos artigos reflexivos sobre as responsabilida-
des do administrador e da postura prospectiva pelo uso de cenários possíveis. Faleceu em 1960.
Com as teorias de Berger, o futuro passou a ser encarado como algo que não está predeterminado, 
que não está definido, mas que está, sim, por ser elaborado. Passou-se a acreditar que o homem tem 
condições de mudar o futuro por meio de ações desenvolvidas no presente. Surgem, então, o CENTRE 
D’ÉTUDES PROSPECTIVES***, na França, e o HUDSON INSTITUTE****, nos Estados Unidos. Estas 
instituições propiciaram condições básicas para o surgimento da Futurologia, ou seja, a Ciência do Futuro, 
um ramo de conhecimento que especula o que virá a ocorrer. 
***O Centre D’Études des Prospectives et D’Informations Internationales (http://www.cepii.fr), foi fundado por Gaston Berger. 
Localizado em Paris, França, divide suas atividades em cinco grandes áreas de concentração: crescimento e fatores de mercado, 
sistema financeiro e monetário internacional, política econômica e economia européia, integração internacional e bancos de dados 
e modelos de comércio internacional.
****O Hudson Institute (http://www.hudson.org), fundado por Herman Kahn, direciona suas pesquisas para temas de política de 
longo prazo, que tenham impacto sobre os negócios, comunidade, governo e organizações sem fins lucrativos. Seus principais 
temas são os mercados livres, a responsabilidade individual, tecnologia para o progresso, cultura, religião e segurança nacional 
americana.
Segundo MICHEL GODET*****, “o futuro não está escrito em parte alguma, está por fazer”. Esse pen-
samento derruba um ENFOQUE DETERMINÍSTICO* da vida. Com o ambiente em constante incerteza e 
mutação, precisamos de uma mudança de paradigma para aceitar diferentes possibilidades e nos prepa-
rarmos para as diferentes alternativas. 
*****Michel Godet é professor do Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Paris, França, na disciplina de Prospectiva 
Estratégica, e diretor do Laboratory for Investigation in Prospective and Strategy (LIPSOR). Seus principais temas de pesquisa são 
as áreas de demografia, crescimento econômico, empregos, educação,