Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
�PAGE � �PAGE �4� GESTÃO DE MARKETING – Memória 4 (Profa. Paula Busko) Organização para o Marketing 1. Estrutura Organizacional Uma estrutura organizacional é a ordenação das funções organizacionais em áreas e departamentos de uma organização, representados por um organograma, formatados para otimizar seu conjunto de responsabilidades. A organização de marketing é a estrutura física e organizacional em que pessoas desempenham trabalhos relativos ao domínio de Marketing (OLIVEIRA, 2012) Figura 1 Exemplo de um organograma básico de uma empresa 2. O que caracteriza uma estrutura organizacional orientada para o marketing? (LAS CASAS, 2009) Foco no consumidor: um processo de constante entrega de valor ao cliente a partir de entendimento de suas necessidades e desejos; decisão de quais necessidades atender; e envolvimento de toda a organização no processo de satisfação dos consumidores. Inteligência competitiva: conjunto de processos de coleta, análise e distribuição de informações sobre o ambiente, clientes e concorrentes. Coordenação integrada “Há, no entanto, pouca concordância sobre quanta influência e autoridade o marketing deve ter sobre os outros departamentos. Em geral, o diretor de marketing deve alcançar seus objetivos utilizando a persuasão, e não a autoridade. Os outros departamentos freqüentemente resistem a dirigir seus esforços para a satisfação dos interesses dos clientes. Os conflitos de interesse, como resultado, são inevitáveis.” (Kotler; keller, 2006) 3. Formas de organização (LAS CASAS, 2009; OLIVEIRA, 2012; MATTAR, 2009) Não existem modelos de estruturas organizacionais de marketing ideais ou padrões, pois a estrutura ideal para uma determinada empresa é aquela que responde de forma eficaz às necessidades e aos objetivos da empresa em determinado momento. Porém há modelos teóricos que devem ser adaptados para a sua utilização conforme a organização e a necessidade. 3.1 Organização por funções Figura 2 Exemplo de uma organização de marketing por funções Principais características: Simples, onde as funções de marketing são exercidas por profissionais especializados; Todas as funções são responsáveis por todos os produtos da empresa; Tende a funcionar em empresas com poucos e padronizados produtos, destinados aos mesmos mercados; Principais limitações: Produtos abandonados: não recebem atenção e tendem a ter desempenho abaixo do viável; Responsabilidades difíceis de serem identificadas e cobradas, quando um produto não atinge as metas; Conflitos funcionais em prejuízo da integração: a ênfase na função se sobre põe aos objetivos da empresa; Planos de Marketing pouco detalhados, em função do planejamento centralizado e da quantidade de produtos. 3.2 Organização por produtos Figura 3 Exemplo de uma organização de marketing por produto Principais características: Origens: GE (1890), Procter & Gamble (1929); Própria quando há grande variedade de produtos ou diversas marcas para as mesmas categorias de produtos; Nenhum produto importante da empresa fica abandonado em termos mercadológicos; Todo o produto importante passa ter um gerenciamento de marketing próprio; Reações rápidas podem ser tomadas diante de ações da concorrência; Esforços de diversas áreas da empresa podem ser canalizados para cada produto conforme necessidade. O papel do gerente de produtos compreende: Desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para os produtos; Preparar planos anuais de marketing e previsões anuais de vendas; Trabalhar com agências de propaganda para desenvolver textos, programas e campanhas; Estimular o apoio aos produtos entre a força de vendas e os distribuidores; Reunir continuamente informações sobre o desempenho dos produtos, a concorrência, o comportamento dos consumidores e dos intermediários e sobre novos problemas e oportunidades; Propor o aperfeiçoamento dos produtos para atender às novas necessidades do mercado; Estabelecer estratégias com base nas necessidades dos consumidores e nos objetivos de negócios; Transformar objetivos estratégicos em metas operacionais para seus produtos; desenvolver e implementar, administrativa e operacionalmente, ações visando ao atingimento de objetivos e metas para seus produtos; Servir como um representante de clientes e consumidores perante as demais áreas da empresa. Principais limitações: Paradoxo de grande responsabilidade com pouca autoridade; O desempenho dos gerentes de produto depende do desempenho dos gerentes funcionais de marketing; A integração entre as gerencias de produto e as demais funções de marketing depende da liderança e da integração do executivo principal de marketing e dos gerentes de produto; Custos elevados de implantação deste modelo em função do aumento do numero de profissionais; Potencial de conflitos, dentro da área de marketing e com outras áreas da empresa, devido à disputa dos recursos de marketing na defesa dos interesses de seus produtos. 3.3 Organização por mercados / Organização por cliente Figura 4 Exemplo de uma organização de marketing por mercados / clientes Principais características: Própria para as empresas com clientes ou consumidores que delas adquirirem os mesmos produtos com procedimentos, práticas, exigências ou comportamentos de compras diferenciados; A responsabilidade pelo marketing junto a cada mercado ou segmento de mercado importante da empresa será atribuída a um gerente de mercado (também denominado especialista de mercado, gerente de desenvolvimento de mercado, gerente de segmento de mercado ou especialista setorial). As funções do gerente de mercado compreendem: Entender e compreender o funcionamento de seu mercado; Entender e compreender as necessidades e desejos dos clientes/consumidores de seu mercado; Analisar continuamente as ações dos concorrentes; propor continuamente ações para tomar a oferta da empresa mais atraente para seus mercados; Desenvolver planos anuais de marketing para seus mercados; Acompanhar e controlar a implementação dos planos anuais de marketing para seus mercados, propondo mudanças quando julgar necessárias. Principais limitações: O desempenho dos gerentes de mercado depende do desempenho dos gerentes funcionais de marketing; A integração entre as gerencias de mercado e as demais funções de marketing depende da liderança e da integração do executivo principal de marketing e dos gerentes de mercado; Custos elevados de implantação deste modelo em função do aumento do numero de profissionais. O extremo da prática da gerência de mercados é a empresa destacar gerentes para cuidar de cada um de seus grandes clientes. 3.4 Organização por região As empresas que atendem a mercados distantes da sede procuram organizar, ao menos, a sua força de vendas de acordo com subdivisões geográficas atendidas. Dependendo da diversidade dessas regiões em termos de culturas, hábitos, costumes, nível concorrencial, práticas comerciais, tamanho e importância do mercado etc., outras funções de marketing, além da de vendas, podem também ser regionalizadas. O caso extremo da prática da organização por regiões é o das empresas multinacionais que montam estruturas completas de marketing para atuarem em cada país, notadamente quando se trata de mercados grandes e com características tais que exigem planejamento e acompanhamento específicos dos produtos da empresa nesses mercados. Figura 5 Exemplo de uma organização de marketing por regiões “Não existem modelos de estruturas organizacionais de marketing ideais ou padrões, pois a estrutura ideal para uma determinada empresa é aquela que responde de forma eficaz às necessidades e aos objetivos da empresa em determinado momento” (MATTAR, 2009) Referencias KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006 LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. MATTAR, F. ET AL. Gestão de produtos, serviços, marcas e mercados. São Paulo: Atlas,2009 OLIVEIRA, B. Gestão de Marketing. São Paulo: Pearson, 2012. � Caso SIFEI (LAS CASAS, 2009) � Nascida em 1943 para produzir equipamentos para fornos elétricos industriais - a alternativa da época para substituir o óleo diesel, racionado pela guerra, em siderúrgicas e fundições -, a empresa tomou seu nome das iniciais da denominação técnica dos equipamentos que produzia: sistemas integrados de fornos elétricos industriais - SIFEI. Com o final da guerra, o uso do petróleo voltou a ser liberado e a SIFEI passou a produzir geradores industriais de pequeno porte, evoluindo posteriormente e abarcando os sistemas de geração de energia. Seu aprimoramento lhe trouxe capacidade para desenvolver projetos de aerotécnica, vindo a crescer, então, ainda mais aceleradamente com o surto do progresso industrial do País. A tecnologia internacional aprendida com o seu desenvolvimento no exterior deu-lhe condições de produzir desde os mais simples até os mais sofisticados equipamentos industriais para geração de energia, para uso em siderurgia, mineração, baterias e dínamos, indústrias químicas, petroquímicas, alimentícias, açucareiro, de cimento e todos os demais ramos industriais. O problema de produção - o crescimento acelerado de produção e a diversificação da linha de produtos da SIFEI acarretaram problemas na comercialização, fosse pela velocidade com que os negócios passaram a se desenvolver, fosse pela necessidade de abrir novas frentes num mercado em que a atuação da concorrência se tornava cada vez mais agressiva. A diversidade da linha de produção e a multiplicidade de usos de um mesmo produto, por um lado, e a indeterminação de segmentos específicas do seu mercado comprador, por outro, eram fatores que limitavam uma atuação consistente de atendimento de alto nível, com completa assistência técnica antes e após as instalações dos seus produtos. Com a mudança de política empresarial da SIFEI em 2000, tomando a empresa orientada para as necessidades do mercado, pesquisas foram realizadas pelo departamento de marketing, e divididos os compradores em três segmentos: consumidores de grandes projetos, de médios equipamentos e de produtos para entrega imediata. Para atender a estes segmentos foram reformulados todos os setores da empresa. Estratégias de atendimento - o setor de atendimento foi totalmente remanejado, assim como ampliada a equipe de engenheiros, as áreas de grandes projetos e de médios equipamentos. Toda a equipe foi submetida a um intenso programa de treinamentos e reciclagem, visando adaptar os homens de linha e de staff às novas funções dos cargos e engajá-los na nova política voltada para o mercado. A nova sistemática operacional permitiu elaborar propostas, orçamentos e projetos de pequenos sistemas, com grande rapidez, por intermédio do setor de engenharia, dando muito maior mobilidade à equipe de vendas. Comunicação com o mercado - as mudanças de operações exigiram um setor de informações, encarregado de observar as atividades da concorrência nas áreas relacionadas à produção, vendas, finanças e de alimentar os centros geradores de decisões com dados sobre novos projetos industriais, futuras concorrências, atividades oficiais e de entidades ligadas ao setor. Um programa de relações públicas também foi ativado, com o objetivo de levar ao mercado dados e informações sobre a importância dos equipamentos auxiliares de produção. Realizaram-se palestras e encontros junto às classes patronais e profissionais, ao Instituto de Engenharia e à Associação Brasileira de Normas Técnicas, com a distribuição de literatura técnica. A divulgação tinha sentido duplo: projetar a imagem da empresa, tornando-a conhecida, e apoiar os esforços de vendas. Para atender às duas necessidades, foi criada uma estratégia de propaganda baseada em campanhas distintas para cada objetivo, porém integradas em termos de criação e de mídia. Assim, a campanha desenvolvida pela Agencia Criare teve por tema o controle da energia promovendo os produtos com proposições e apelos apropriados ao segmento a que se destinavam. Além dos resultados altamente satisfatórios, obtidos em imagem e vendas, a campanha foi reconhecida como uma das melhores de 2000. 1. Que tipo de organização de marketing foi montada pela empresa? 2. Você acha que esta foi a melhor maneira de organizar a SIFEI em face dos problemas encontrados? 3. Proponha uma organização por gerência de produto para a empresa. 4. Você acredita que o sucesso da empresa se deveu exclusivamente à forma de organizar o seu marketing? Discuta. �PAGE �
Compartilhar