aula 1 - gerenciamento de pessoas

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A preocupação teórica com a organização e a administração 
do trabalho é algo que se começa a desenhar na segunda 
metade do século XIX.
Frederick Winslow Taylor 
(1856-1915)
Preocupação com a produção e o treinamento.
Estudo sistemático e elaboração de metodologias
apropriadas para maximizar a produção.
Co-participação entre capital e trabalho: Ênfase nos
recursos humanos.
Controle administrativo das atividades.
Supervisão funcional.
Programa de remuneração por quantidade
produzida.
Eficiência como propósito da gestão.
A organização congrega vários elementos que atendem a um 
comportamento sistêmico, gerando interdependência entre as 
partes.
Hierárquicas, com
ênfase na especialização, no
controle e na comunicação
vertical; grande confiança nas
regras, políticas e
procedimentos.
Desenvolvida como uma rede e
dá ênfase à especialização horizontal,
ao extensivo uso da coordenação
pessoal, à ampla comunicação entre os
membros e a regras políticas e
procedimentos flexíveis.
Atendem a 
ambientes mais 
estáveis
Atendem a 
ambientes mais 
mutantes
B. F. Skinner
Organização Skinneriana
Instituição de padrões comportamentais
básicos, impostos aos funcionários pela alta
administração.
Treinamento específico.
Eficiência e controle das atividades laborais.
Padronização operacional.
Padronização comportamental.
Burocracia da Máquina
(padroniza os procedimentos 
de trabalho e é eficiente)
Burocracia Profissional
(padroniza as habilidades de 
coordenação e especialização)
Gerentes 
de nível 
mais alto
Gerentes 
de nível 
médio
Gerentes 
do 
primeiro 
de nível 
Empregados 
de operação
Baixo Muitos
Alto Poucos
Poder e autoridade Número de empregados
1. Mais controle dos processos internos.
2. Reagem muito lentamente às mudanças.
Para fazer frente a um ambiente mutante 
algumas modificações podem ser feitas na 
estrutura burocrática.
As formas burocráticas de organização continuam a existir porque, 
quando usadas apropriadamente, tornam possíveis realizações em 
larga escala que não poderiam ser alcançadas por pequenos grupos de 
pessoas trabalhando independentemente.
Dessa forma, a burocratização possibilita à organização o controle 
e divisão social de papeis, funções e do trabalho.
O modelo de gestão vigente foi construído em sintonia 
com o modelo mecanicista, que privilegia as estruturas 
organizacionais de comando e de controle.
A escola behaviorista tem início em 1913 com o artigo de 
John Watson:
“Psicologia, como os behavioristas a veem”.
Comportamento e
personalidade, dentre
outros elementos da
psicologia humana
Fruto da 
aprendizagem
Nesse sentido, o objetivo último da proposta behaviorista é formar 
hábitos comportamentais decorrentes de estímulos externos 
adequados.
A base fundamental do condicionamento é a repetição do comportamento.
Esta leva o comportamento a se tornar automático, ou seja, condicionado.
1. Pareamento de estímulo:
Condicionamento Clássico.
2. Manipulação de estímulos aplicados a uma
pessoa após a emissão de um comportamento:
Comportamento Operante.
1910: Ivan Pavlov (1849-1936)
“Quando um estímulo neutro é apresentado
repetidas vezes junto a um estímulo que provoca um
comportamento, deixa de ser neutro e passa a
provocar o comportamento do estímulo que foi
apresentado junto”.
Teoria desenvolvida por B. F. Skinner (1904-1990)
Condicionamento baseado nas consequências dadas após a 
emissão de um comportamento que o levará a se repetir ou não.
Operante porque o comportamento opera uma 
transformação no ambiente e o ambiente 
opera uma transformação na pessoa
Objetivo:
Permitir a compreensão, o controle, a manipulação e a
manutenção de um comportamento.
Refere-se a qualquer estímulo vindo do ambiente externo que 
aumenta a probabilidade de um comportamento, ou seja, 
aumenta as chances de esse comportamento continuar a se 
repetir.
É qualquer estímulo (percebido como
agradável) que, aplicado após a emissão de um
comportamento, aumenta a probabilidade de esse
comportamento continuar acontecendo.
 Em termos organizacionais o condicionamento tem bons
resultados, principalmente, no treinamento técnico.
Algumas regras para a aplicação do reforço positivo:
a. O indivíduo tem que manifestar o comportamento desejado para receber o
reforço.
b. Levantar o que de fato é o reforçador para uma pessoa.
c. A utilização em demasia de um mesmo reforço pode fazer com que deixe de
trazer resultados.
d. O reforço pode trazer resultados em uma ocasião e não em outra.
Pode ser que ocorra de o comportamento ser 
indesejado e querermos que ele seja eliminado dos 
hábitos comportamentais do indivíduo.
O Objetivo é retirar os estímulos 
que estejam controlando o 
comportamento indesejado.
Pode-se, ainda, tentar eliminar o comportamento através da 
aplicação de um estímulo não desejado.
É a retirada de um estímulo indesejável com a finalidade de 
aumentar a repetição de um comportamento desejado.
 A Retirada de algo indesejável.
 A retirada de uma punição.
“A empresa deseja aumentar a produtividade: poderá
premiar financeiramente o colaborador que atingiu a meta
estabelecida (Reforço Positivo); poderá demitir o
funcionário que não atingiu (Punição) e ameaçar cancelar
promoções dos colaboradores que não atingiram as metas
(Reforço Negativo).
Os rituais são produtos de hábitos comportamentais 
em que sistemas de crenças e sistemas de práticas 
produzem cenários socioculturais onde os 
comportamentos dos indivíduos são mantidos e 
reforçados.
O Reforço e a Punição participam do desenvolvimento da 
imagem que a pessoa produz dela mesma:
“O ato feito”
O trabalho – acontecimento 
“Pessoa”
Comportamento 
Essa distinção é importante para que se promova 
avaliações adequadas dos resultados atingidos, e assim 
proceder a correções (feedback); permitindo ao 
colaborador desenvolver uma postura proativa e de 
aprendizagem contínua.
 Séculos XV-XVI: Local –
Cidades Mercado.
 Século XVII-XVIII –
Estados Mercado.
 Séculos XIX –
Continentes Mercado.
 Século XX – Mercado
Mundial (globalização do
mercado).
No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do 
século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais 
contribuíram para subverter os modelos de gestão autocráticos, 
ensejando formas de gerenciamento e de estruturação organizacional 
mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autônomas 
e flexíveis que proporcionaram, além das inovações produtivas, o 
surgimento dos trabalhadores do conhecimento. 
 Produção descentralizada.
 Maior vulnerabilidade à crises
locais ou regionais.
 Maior dependência entre as
regiões econômicas, produtivas e
ambientais.
 Flexibilidade da legislação.
 Ênfase em competências e
habilidades.
 Profissional multiqualificado.
 Trabalhador do conhecimento.
 Ênfase na tecnologia da informação.
A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um 
modelo de gestão no qual os funcionários podem influenciar as 
decisões, exercer controle e compartilhar poder.
Implicações para a prática gerencial
1. Uma decisão extremamente importante no projeto organizacional é a escolha
entre uma estrutura mecanística ou uma orgânica.
As estruturas mecanísticas são mais indicadas para tarefas repetitivas,
desenvolvidas em um ambiente estável e onde o controle centralizado é
mais desejável.
As estruturas orgânicas são mais indicadas para tarefas criativas,
desenvolvidas em ambientes rapidamente mutantes e onde o controle
descentralizado é desejável.
2. A decisão relativa ao projeto para uma grande empresa não são, geralmente,
uma questãode mecanística versus orgânica, e sim de escolher entre quais
unidades deveriam ser mecanísticas e quais deveriam ser orgânicas.
3. A estrutura organizacional influencia o comportamento de muitas maneiras.
Um fator-chave é que a especialização pode levar muitos funcionários à
insatisfação no cargo e tédio.
Uma exceção é o fato de que alguns trabalhadores altamente treinados
preferem ser superespecialistas.
4. Trabalhadores com forte orientação burocrática apresentam melhor
desempenho em ambientes controlados, com descrições rígidas de tarefas e
previsibilidade nos seus cargos.
5. Trabalhadores com baixa orientação burocrática preferem um ambiente de
trabalho com mais flexibilidade e menos previsível.
6. Os projetos organizacionais de ponta, como organização em REDE, são a
onda do futuro.
Tanto os gerentes quanto os funcionários precisam ter habilidades
interpessoais de alto nível para operar com eficácia em tais estruturas,
porque precisam com frequência contar mais com a autoridade informal do
que com a formal.
As organizações congregam pessoas, recursos materiais e financeiros 
para a atingir os objetivos organizacionais (Empresa, Escola, Igreja, 
dentre outros).
Parceiros da 
organização
Acionistas e 
investidores
Empregados
Fornecedores
Clientes e 
consumidores
Contribuem 
com:
Capital de risco, investimentos
Trabalho, esforço, conhecimento 
e habilidades
Matérias-primas, serviços, 
insumos básicos, tecnologias
Compras e aquisição dos bens e 
serviços.
Esperam retorno 
de:
Lucros e dividendos, 
valor agregado
Salários, benefícios,
retribuições
Lucros e novos negócios
Qualidade, preço,
satisfação, valor 
agregado.
 Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes.
 Os acionistas e investidores, até há pouco tempo, os mais privilegiados na
distribuição e apropriação dos recursos organizacionais.
 Essa assimetria está sendo substituída por uma VISÃO SISTÊMICA e integrada de
todos os parceiros do negócio, já que todos são importantes para o sucesso do
negócio.
Pessoas como Recursos
• Empregados isolados nos 
cargos.
• Horário Rigidamente 
estabelecido.
• Subordinação ao Chefe.
• Fidelidade à organização.
• Dependência da chefia.
• Alienação em relação à 
organização.
• Ênfase na especialização.
• Executoras de tarefas.
• Ênfase nas destrezas manuais.
• Mão-de-obra.
Pessoas como Parceiros
• Colaboradores agrupados em 
equipes.
• Metas negociadas e compartilhadas.
• Preocupação com resultados.
• Atendimento e satisfação dos 
clientes.
• Vinculação à missão e à visão.
• Interdependência entre colegas e 
equipes.
• Participação e comprometimento.
• Fornecedoras de atividade.
• Ênfase no conhecimento.
• Inteligência e talento.
Aspectos fundamentais da moderna 
administração/gestão de pessoas.
1. AS PESSOAS COMO SERES HUMANOS:
Dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si,
com uma história particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à
adequada gestão dos recursos organizacionais.
Pessoas como pessoas e não como meros recursos humanos.
2. AS PESSOAS COMO ATIVADORES INTELIGENTES DE RECURSOS
ORGANIZACIONAIS:
Inteligência, competência e habilidades para impulsionais a organização
em busca de objetivos compartilhados.
Pessoas com dinamismos próprios que encontram na organização o
ambiente para autorealização.
3. AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO:
Capacidade de ajustas suas metas às metas da organização.
Investem na organização esforço, competência, comprometimento e risco.
Reciprocidade entre os propósitos da pessoa e da organização.
Pessoas como parceiros ativos e não como passivos.
Organização voltada para as pessoas.
 Filosofia organizacional humanista e
sistêmica.
Cultura organizacional promotora de
desenvolvimento das capacidades
humanas.
Organização do trabalho que desenvolva,
incentive e valorize as atividades
colaborativas e integrativas.
Para atingir esses propósitos, a administração de pessoas, através de 
instrumentos e metodologias apropriadas, deve contribuir para a 
eficácia organizacional através de: 
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e 
bem motivados.
4. Aumentar a autorealização e a satisfação dos empregados 
no trabalho.
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
6. Administrar a mudança.
7. Manter políticas éticas e socialmente responsável.
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
Práticas e/ou atividades de responsabilidade 
da administração de pessoas:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenhos de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Psicologia:
Estudar, explicar e,
as vezes, mudar o
comportamento.
Ciências sociais:
Estudo do
comportamento
coletivo e da inter-
relação entre as
pessoas.
Psicologia social:
Estudo da
influência dos
indivíduos uns aos
outros.
Política:
Estudo da
estrutura política e
as relações de
poder.
Antropologia:
Valores, atitudes e
comportamentos
nos diversos
ambientes
culturais.
• Percepção, valores, atitudes, aprendizagem,
definição de cargo, análise das diferenças
individuais, recrutamento, seleção,
motivação, Estresse, sistemas de
recompensa, avaliação e feedback
• Teoria organizacional, cultura organizacional,
desenvolvimento coletivo, características
coletivas, conflito e análise intergrupal,
poder, equipes de trabalho, mudança,
comunicação.
• Mudança de comportamento, mudança de
atitude, processos coletivos, eficácia
coletiva, tomada de decisão em grupo,
groupthink (mente coletiva).
• Táticas de influências, poder e ética,
estratégias políticas, empowerment, ilusão
de poder.
• Comunicações interculturais, análises
interculturais, valores e moral, análise
comparativas, rituais organizacionais, cultura
interna e cultura externa.
1. Processos de agregar pessoas:
 Incluir novas pessoas.
 Receber pessoas.
 Integrar pessoas
2. Processos de aplicar pessoas:
 Desenho da atividade.
 Adequação às práticas.
 Treinamento.
 Orientação e avaliação.
3. Processos de recompensar pessoas:
 Incentivo. Satisfação pessoal das necessidades.
Remuneração e benefícios.
4. Processos de Desenvolver pessoas:
 Capacitar e incrementar as habilidades e competências,
Desenvolvimento profissional. Carreiras. Desenvolvimento
de capacidade de mudança e resiliência.
5. Processos de Manter pessoas:
 Criar condições ambientais e culturais mantenedoras de
talentos. Desenvolvimento de garantias para os
investimentos pessoas. Senso de segurança e
oportunidade.
6. Processos de Monitorar pessoas:
 Acompanhar e controlar. Verificar resultados.
Para a gestão ou administração de pessoas não basta apenas 
captar e aplicar adequadamente os recursos humanos, também é 
necessário mantê-los na organização proativamente.
• Modelo organizacional.
• Estilo de gerência.
• Relações com os empregados.
• Programas de higiene.
• Segurança no trabalho.
• Satisfação e reconhecimento.
A maneira com que nós nos relacionamos com as demais pessoas 
depende em muito da nossa concepção de ser humano. 
Douglas MacGregor
(1906-1964)
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
 Sistema autocrático-coercivo: em que o
estilo administrativo se baseia na absoluta
falta de confiança nos subordinados.
 Sistema autocrático-benevolente: em que
oestilo administrativo envolve uma
confiança condescendente nos
subordinados.
 Sistema consultivo: em que o estilo
administrativo envolve substancial, mas
não completa, confiança nos subordinados.
 Sistema participativo: em que o estilo de
administração envolve total confiança nos
subordinados.
Desconfiança
Desconfiança e dúvida
Alguma desconfiança
Total confiança
Processos 
de 
Manter 
Pessoas
 Modelo de ordem 
e obediência 
cega.
 Ênfase na 
disciplina rígida.
 Ênfase na rigidez 
das regras e 
regulamentos.
 Padronização.
 Baseado na 
média e na 
generalidade das 
pessoas.
 Modelo de 
autodeterminação e 
de autorealização.
 Ênfase na 
flexibilidade e na 
motivação das 
pessoas.
 Ênfase na liberdade 
e autonomia das 
pessoas.
 Diferenciação e 
diversidade.
 Baseado nas 
diferenças 
individuais das 
pessoas.
Abordagem tradicional Abordagem Moderna
PROGRAMA DE RELACIONAMENTO:
 Estimular a comunicação organizacional.
 Estimular a cooperação nas tomadas de decisão.
 Estimular medidas de proteção e bem-estar.
 Estimular respostas organizacionais às necessidades do
funcionário.
 Estabelecer regras claras e estimular medidas de
resolução de conflitos.
Identificar funcionários problemáticos:
• Auto-identificação.
• Identificação do superior.
Funcionário se recusa a buscar 
ajuda e é desligado se o problema 
tem impacto negativo sobre o 
trabalho 
Aconselhamento do PAE
Resolução Intervenção
O problema é resolvido 
e o funcionário retorna 
ao trabalho
A intervenção é 
malsucedida e o 
funcionário é desligado.
Principais sintomas de um funcionário 
problemático:
1. Elevado absenteísmo.
2. Faltas não justificadas.
3. Faltas frequentes.
4. Atrasos e saídas antecipadas.
5. Altercações com colegas.
6. Criação de problemas para outros funcionários devido a
negligência.
7. Julgamento precário e decisões erradas no trabalho.
8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.
9. Danos e paradas de máquinas devido a negligências.
10. Envolvimentos com a Lei.
11. Má aparência pessoal.
Programas de 
assistência.
Programas de 
reconhecimento.
Programa de 
desenvolvimento.
Programa de incentivos.
Programas 
motivacionais.
Programas de 
assistência.
Programas disciplinares.
Programas de 
aconselhamento.
 Programas de 
sugestões.
 Programas de 
administração de 
conflitos.