Propostas_de_melhoria_dos_produtos_e_serviços_de_uma_cantina_pelo_QFD_e_a_pesquisa_de_mercado

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Simpósio de Engenharia de Produção 
Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão 
28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil 
 
PROPOSTAS DE MELHORIA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DE UMA 
CANTINA PELO QFD E A PESQUISA DE MERCADO 
 
Lucas Gomes Pereira, IFMG Governador Valadares, lucasgope28@gmail.com 
Luísa Gomes Ferreira, IFMG Governador Valadares, luisacosta0607@gmail.com 
Débora Rosa Nascimento, IFMG Governador Valadares, debora.nascimento@ifmg.edu.br 
 
Resumo: O Desdobramento da Função Qualidade, o QFD, de modo geral, transforma as 
necessidades dos clientes em parâmetros técnicos, que podem ser trabalhados pela empresa no 
desenvolvimento de um novo produto ou no aperfeiçoamento dos que já existem. Para a eficácia 
dessa ferramenta, é imprescindível a Pesquisa de Mercado que, por sua vez, ajuda na identificação 
das preferências do público-alvo, sendo possível estabelecer prioridades. Este trabalho objetiva 
propor melhorias aos produtos e serviços de uma cantina, licenciada a vender suas mercadorias 
em uma instituição de ensino de Governador Valadares/MG. Para isso, foi selecionada uma 
amostra dos alunos da instituição que, através de um questionário, registrou a sua opinião quanto 
aos aspectos preço, sabor, aparência, variedade e ser saudável dos alimentos; e a satisfação 
quanto ao atendimento, higiene e limpeza do local. Apurando as informações desses questionários, 
verificou-se que as exigências dos alunos se traduziam, prioritariamente, por preços mais baratos, 
maior variedade e que os lanches fossem mais saudáveis. Então, com o auxílio do QFD, foi 
possível elaborar estratégias, junto aos gerentes do estabelecimento, para que esses requisitos 
fossem melhorados, como o aumento do número de fornecedores, disponibilização de um 
nutricionista e a diversificação de sabores de sanduíches que a empresa já oferece. 
 
Palavras-chave: QFD, Pesquisa de Mercado, Melhoria Contínua 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O mercado contemporâneo está bem acirrado e globalizado. É necessário cautela, mas, ao 
mesmo tempo, agilidade; haja vista da constante mudança de tecnologias, de gostos e de tendências. 
A acomodação pode pôr em ‘xeque’ o sucesso da empresa. Entender as expectativas dos clientes é 
extremamente relevante para que uma empresa se mantenha nesse mercado competitivo. 
O Desdobramento da Função Qualidade, QFD, e a Pesquisa de Mercado, de forma genérica, 
auxiliam esse processo de identificação das exigências dos consumidores, transformando-as em 
parâmetros técnicos, facilmente compreensíveis pela organização. Tanto o QFD quanto a Pesquisa 
de Mercado são técnicas simples, que tratam do assunto de forma bem dinâmica e direta, com o uso 
de símbolos, quantificando os resultados, estabelecendo prioridades e estratégias. 
O principal objetivo deste trabalho é propor melhorias aos produtos e serviços de uma cantina, 
licenciada a vender suas mercadorias em uma instituição de ensino em Governador Valadares/MG, 
a partir da opinião de uma amostra dos seus clientes; visto que a empresa tem sido alvo de muitas 
críticas negativas. E nada mais adequado do que levar ao conhecimento dos responsáveis pelo 
empreendimento, as principais queixas, dado que a empresa não possui um canal de reclamações ou 
de sugestões. 
Este estudo visa classificar a demanda dos alunos e, a partir dela, discernir quais variáveis 
dentro da empresa é de alcance dos proprietários para que a percepção de qualidade seja 
aprimorada. 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
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28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil 
 
2.1. QFD 
 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), o Desdobramento da Função Qualidade (QFD, em inglês, 
Quality Function Deployment) ou Utilização da Função Qualidade, como denomina Trott (2012), é 
um método desenvolvido no Japão, na década de 1970; e tem por finalidade a conversão das 
necessidades do consumidor em parâmetros técnicos, de modo a favorecer uma definição de 
valores-meta referentes a esses parâmetros. Por exemplo, se o cliente deseja o fornecimento de 
refeições com feijões mais cozidos, esse requisito é transformado em medidas de tempo de 
cozimento, temperatura do fogão e quantidade de água utilizada no processo. Ajustando-se esses 
fatores adequadamente, é possível se aproximar bem da satisfação plena do consumidor. 
O método contribuiu consideravelmente com a redução de tempo e custos de desenvolvimento 
da empresa nipônica Toyota; e recentemente, vem sido adotado por grandes empresas norte-
americanas, como a AT&T, a Digital e a Ford. Ele é essencial para a criação de novos produtos e 
serviços. O QFD pode ser utilizado tanto no planejamento do projeto ou no controle da qualidade; 
durante todo o processo em que o produto é desenvolvido, que vai desde sua concepção até o seu 
decaimento. Mas também, se mostra muito eficaz na implementação do TQM, do inglês, Total 
Quality Management, ou seja, Gerenciamento da Qualidade Total, que preza pela melhoria 
contínua. Sob essa visão, os resultados apontados de uma matriz da “Casa da Qualidade”, como é 
conhecido o diagrama do QFD, podem servir de base para a construção de outras, a fim de se 
acompanhar as decisões do projeto, detalhando-se, cada vez mais, as características do produto 
(BAXTER, 2011; BESSANT e TIDD, 2009). 
Uma das principais bases da técnica é o foco no cliente, possibilitando, também, a 
documentação de dados de benchmarking, que consiste na comparação dos produtos e/ou serviços 
da empresa com os ofertados pela concorrência. Essa análise feita no QFD é importante, visto que, 
a qualidade relativa é mais significativa que a qualidade absoluta, ou seja, conforme Bessant e Tidd 
(2009, p. 198), as “[...] expectativas do cliente tendem a ser moldadas pelo que estiver mais 
disponível do que por algum ideal”. Por isso, a “Casa da Qualidade” é usada para identificar 
oportunidades de aperfeiçoamento e diferenciação, em lugar de apenas resolver complicações. 
Kotler (2005) afirma que a meta da metodologia QFD é de chegar a um protótipo ou modelo de 
serviço, em que os consumidores considerem que os atributos-chave expostos - quando o conceito 
do item de consumo ou da prestabilidade foram lhes apresentados - foram incorporados, 
observando, crucialmente, a segurança e o orçamento; verificando os impedimentos técnicos na 
concretização de cada requisito. 
Outro aspecto importante do QFD, de acordo com Carnevalli et al. (2004 apud LOOS e 
MIGUEL, 2014), é o fortalecimento da prática da Engenharia Simultânea, que se resume no 
desenvolvimento síncrono do projeto, do produto e do processo. Mattos e Guimarães (2012) e Trott 
(2012) admitem que, dessa forma, há diminuição e eliminação de barreiras entre as equipes, 
centrando-se os esforços para o design do projeto; tornando a comunicação entre engenharia, 
produção e marketing mais eficaz. O nível de satisfação quanto ao trabalho dos funcionários 
também aumenta, visto que, os mesmos percebem ser importantes no desenvolvimento da empresa. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) declaram o QFD poderoso em seu papel de servir como estrutura 
básica para discussão e debate entre diferentes funções do produto. Isso favorece a diminuição do 
tempo de lançamento e do número de alterações após lançamento, aumentando a qualidade e a 
confiabilidade. 
Para a construção da matriz da “Casa da Qualidade”, onde as vagas e não mensuráveis vontades 
dos clientes serão convertidas em requisitos técnicos, vários autores, comumente, apresentam o 
modelo de sete etapas, como ilustra a Fig. (1). 
 
 
 
 
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Figura 1: Modelo de matriz QFD (Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd, 2009). 
 
Na primeira etapa, são estabelecidos quem são os consumidores e quais são as suas expectativas 
sobre o que o produtopossa fazer ou oferecer. Nessa etapa, é imprescindível uma pesquisa de 
mercado, onde se faz um estudo detalhado das necessidades e desejos dos clientes. Essas 
necessidades são inseridas nas linhas do lado esquerdo da matriz (CORRÊA e CORRÊA, 2012). 
Na segunda etapa, é determinada a importância de cada requisito apontado pelos clientes, com 
base no que eles disseram, atribuindo-se um peso para cada um. 
Em seguida, identifica-se a situação atual do produto, relacionando-o ao que os concorrentes 
têm disponibilizado no mercado. Em primeiro lugar, essa análise é feita pelos clientes e, 
posteriormente, pela equipe do projeto. Esse ranqueamento é posto no lado direito da matriz e 
interligado entre si, de forma a favorecer a compreensão do seu posicionamento (BAXTER, 2011). 
Na quarta etapa, são estabelecidos os requisitos do produto, ou seja, como será medida a 
capacidade da empresa em satisfazer os requisitos que foram definidos pelos clientes. Em outras 
palavras, o que pode ser feito para que as necessidades dos consumidores sejam cumpridas 
(BAXTER, 2011). 
Na etapa sequente, são correlacionados os requisitos do produto com os requisitos do cliente. As 
células da matriz são preenchidas com símbolos de relacionamento, variando de correlação 
fortemente positiva à correlação fortemente negativa. Os requisitos que contribuem para satisfação 
das necessidades são correlacionados positivamente, já os que prejudicam as necessidades, são 
correlacionados negativamente. Qualquer símbolo pode ser definido pela equipe do projeto, mas 
eles devem ser fáceis de serem interpretados (CORRÊA e CORRÊA, 2012). 
Na sexta etapa, quantificam-se os requisitos que formarão o conjunto de especificações para o 
produto que será desenvolvido ou aperfeiçoado, e são fixadas as metas para cada atributo técnico. 
Assim, são vistas as prioridades para que os esforços do projeto sejam despendidos para os aspectos 
mais relevantes, podendo ocorrer também, que certas metas sejam deixadas de lado ao surgir 
conflitos entre elas. (BAXTER, 2011). 
 
 
 
 
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Por último, correlaciona-se a natureza, efeito e intensidade desse efeito entre os requisitos do 
produto. Essa correlação é posta em cima da matriz, no espaço conhecido nas literaturas como 
telhado da casa da qualidade (ROZENFELD et al., 2006). Nessa última etapa, pode-se, 
eventualmente, identificar que se modificados alguns requisitos do produto, outros serão alterados 
negativamente. 
O QFD é visto por alguns como demasiadamente complexo e adequado somente a projetos de 
grandes organizações. Sua adesão ainda é muito baixa, se comparado a outras técnicas de 
desenvolvimento de produtos, pela razão da ferramenta demandar forte integração entre os grupos 
funcionais, o que ainda não é bastante comum, dizem Trott (2012), Bessant e Tidd (2009). 
Carnevalli et al. (2004 apud LOOS e MIGUEL, 2014) apontam, como principais dificuldades para 
implementação da metodologia, os seguintes itens: 
 
• Dificuldade em função da estrutura organizacional da empresa; 
• Falta de suporte gerencial; 
• Comprometimento dos membros do grupo; 
• Falta de recursos; 
• Falta de experiência em QFD; 
• Falta de tempo para conduzir a consulta aos clientes; 
• Dificuldade em atribuir peso aos requisitos dos clientes; 
• Dificuldade em interpretar os requisitos dos clientes; 
• Conflitos de opiniões nos grupos. 
 
2.2. Pesquisa de Mercado 
 
A pesquisa de mercado é uma ferramenta de apoio para diversos outros métodos e 
imprescindível para a formulação da matriz do QFD. 
Segundo Samara e Barros (2002), a pesquisa de mercado é utilizada na identificação das 
preferências, costumes e hábitos, perfil socioeconômico, imagem de marca, intenções de compra e 
análise de participação do mercado, incluindo-se os estudos de previsão de demanda e potencial do 
mercado, tendências de negócios e pesquisa de imagem corporativa. 
A pesquisa de mercado, também chamada de pesquisa mercadológica ou pesquisa de marketing, 
é utilizada por diversas empresas em variados setores. Sua aplicação é bem ampla e tem por 
finalidade aprimorar as tomadas de decisão vinculadas à identificação e solução de problemas ou ao 
aproveito das chances do mercado; em outras palavras, ela avalia e fornece as informações 
indispensáveis, válidas e contemporâneas à gerência para que a mesma possa se responsabilizar 
pelas suas resoluções (MALHOTRA et al., 2005). 
A metodologia da pesquisa é sistemática, ou seja, possui uma linha de raciocínio preconcebida e 
detalhada. Deve ser objetiva, conduzida com imparcialidade, sem interferências de opinião pessoal 
ou política do pesquisador. A pesquisa começa tendo em mente um problema gerencial, por 
exemplo, o caso de uma sorveteria que tem perdido muitos clientes: “Por que as vendas têm caído 
tanto?” (IZIDORO, 2015). 
Todo o produto lançado no mercado deve passar pela avaliação de potenciais consumidores, 
ainda mais se for uma novidade. Do ponto de vista mercadológico, nada tão genial, que não surta 
interesse de um grupo de consumidores, vale. Então, para que uma empresa atinja os seus objetivos, 
deve-se conhecer suas fraquezas e habilidades, concorrentes e clientes; informando-se das 
possibilidades de conquistar o mercado (MADY, 2014; MALHOTRA et al., 2005). 
Pesquisas de mercado podem ser feitas de modo qualitativo e/ou quantitativo. As qualitativas 
são realizadas por meio de entrevistas a cada indivíduo da amostragem ou através de discussões em 
 
 
 
 
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grupos. Sua análise possibilita a identificação de pontos comuns e distintos, presentes na amostra 
escolhida (SAMARA e BARROS, 2002). O estudo mercadológico deve ser feito seguindo-se seis 
etapas, conforme descreve Malhotra et al. (2005): 
 
• Definição do Problema: Compreensão do propósito da pesquisa; 
• Desenvolvimento de uma abordagem para o problema: Formulação de uma estrutura de 
análise e modelos (pesquisa exploratória, pesquisa conclusiva...); 
• Formulação de um projeto de pesquisa: Detalhamento dos procedimentos necessários para 
conseguir as informações pretendidas; 
• Coleta de dados: Realização do trabalho de campo, por meio de entrevistas pessoais; 
• Preparação e análise de dados: Transcrição, organização e codificação dos dados; 
• Preparação e apresentação do relatório: Documentação da pesquisa por meio de gráficos, 
tabelas, figuras, etc. 
 
Na coleta de dados, é necessário fazer o uso de questionários, tendo o cuidado de observar os 
seguintes itens, apontados por Samara e Barros (2002): 
 
• Listar todos os aspectos importantes e verificar se as perguntas formuladas estão voltadas 
aos objetivos do projeto; 
• Visar à linguagem do entrevistado; 
• Simular as possíveis respostas para cada pergunta para verificar se não há ambiguidade ou 
faltas de alternativas; 
• Não fazer perguntas embaraçosas; 
• Não obrigar o entrevistado a calcular algo; 
• Não incluir perguntas que remetem a eventos de um passado distante; 
• Não incluir perguntas que já contenham respostas. 
 
3. ESTUDO DE CASO 
 
O estudo foi realizado em uma empresa que presta serviços de lanchonete e restaurante para os 
alunos de uma instituição pública de ensino da cidade de Governador Valadares/MG. Atuante no 
ramo desde o ano de 2009, a empresa possui sua matriz na mesma cidade e sua filial nas 
dependências da instituição. Não possui franquias e conta com sete funcionários, sendo uma 
cozinheira, uma auxiliar de cozinha, dois atendentes - que também exercem a função de auxiliar de 
salada - e um operador de caixa - dono da organização. A infraestrutura de sua filial, como já dito, 
não pertence à empresa, mas esta dispõe, no local, freezers, fornos micro-ondas e convencional,fogão industrial e ilhas para frios e quentes, além de suas mesas e cadeiras de PVC. 
Em uma entrevista com o dono, foram feitas perguntas a respeito do relacionamento com os 
clientes e colaboradores da empresa. O mesmo informou que treinamentos são ministrados aos 
novos funcionários; por exemplo, se uma nova cozinheira entra na empresa, a mesma recebe 
orientações de quais temperos padronizados deve utilizar nas refeições. Ele relatou que possui 
páginas em redes sociais, onde faz a divulgação de alguns pratos servidos em sua matriz. Informou, 
ainda, que a lanchonete conta com diversos fornecedores, principalmente em questão de bebidas e 
salgados. 
Com relação à instituição, o responsável da empresa disse que enfrentou e enfrenta diversos 
problemas, principalmente porque a instituição é de administração pública, portanto, ficou muito 
prejudicada durante períodos de greve passados; além de possuir poucos compradores, pelo fato de 
 
 
 
 
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se encontrar muito distante de áreas de venda em potencial. É tanto que a empresa foi a única a 
mostrar interesse, quando a licitação para ocupação da vaga foi aberta. Ele afirma que, se os alunos 
e docentes soubessem a razão porque os produtos são ofertados da forma atual, muitas reclamações 
cairiam por terra e que ainda, se consumissem com frequência esses produtos, os preços e variedade 
seriam melhorados. 
 
3.1. Pesquisa de Mercado 
 
Notou-se que a empresa não possui um meio de registro de opinião dos seus clientes, portanto, 
foi elaborada uma pesquisa de mercado para que fossem registradas as opiniões dos alunos, quanto 
aos lanches oferecidos no turno da tarde e noite. A pesquisa foi aplicada a trinta e um alunos da 
instituição, no dia 4 de julho de 2016, nos períodos da tarde e noite, pelos autores do presente 
artigo. O estabelecimento de ensino possui oitocentos e dezoito estudantes. Considerando um erro 
amostral de 14,5% e um nível de confiança de 90%, o cálculo amostral, pela calculadora de Santos 
(2016), disponível na Internet, resulta em uma porção de trinta e um indivíduos. 
O questionário foi elaborado com questões fechadas e qualitativas. Ao final da folha, havia um 
espaço para inserção de algumas observações que o pesquisado poderia expressar. De início, 
perguntou-se com que frequência o indivíduo comprava os produtos da empresa. As opções de 
resposta eram: nunca; às vezes, ou seja, de uma a três vezes; ou sempre, de quatro a cinco vezes. 
Em seguida, foram questionados sobre diferentes aspectos dos alimentos ofertados. Cada questão 
envolveu três níveis de avaliação: ruim, razoável ou ótimo. Os aspectos eram: preço; sabor; 
aparência; variedade e sensação de ser saudável. Posteriormente, interrogou-se o pesquisado sobre 
qual desses aspectos era o mais importante. Adiante, sondou-se a opinião quanto ao atendimento 
dos funcionários e a higiene do estabelecimento, também, com os três níveis de avaliação. Por fim, 
indagou-se o aluno se ele considerava interessante ou irrelevante, se a empresa possuísse outras 
formas de pagamento, que não fosse só em dinheiro, mas sim, cartões de crédito ou débito; ou 
cadernetas. 
Procurou-se expressar as perguntas de forma bem clara, não colocando termos muito técnicos, 
até porque, foram entrevistados alunos dos três níveis de ensino prestados pela instituição: médio, 
técnico e superior. Procurou-se, também, não inserir muitas questões, de forma a facilitar a 
abordagem e não torná-la exaustiva. 
 
3.2. Resultados da Pesquisa de Mercado 
 
Ao final da pesquisa, obteve-se o preenchimento de 100% dos questionários impressos e em 
seguida, apurados os resultados expressos na Fig. (2). 
 
 
 
 
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Figura 2: Frequência relativa da avaliação de cada aspecto dos produtos, do atendimento e higiene 
da empresa (Fonte: Elaborado pelos autores). 
 
Com relação à frequência de consumo, 6% nunca consumiram; 68% vão à cantina de uma a 
três vezes, por semana; e 26% consomem assiduamente. 
Os atributos mais importantes dos produtos são: sabor (42%); preço (26%); variedade (16%); 
ser saudável (16%) e aparência (0%). Com relação a esses resultados e considerando como ponto de 
intervenção quando o maior nível do atributo for ‘ruim’, constatou-se que os clientes gostariam de 
preços mais baratos, maior variedade de produtos e que os lanches sejam saudáveis. Ou seja, o 
requisito sabor não foi trabalhado, pois a maioria das pessoas estavam razoavelmente satisfeitas. 
A respeito das formas de pagamento, os entrevistados consideram importante a empresa 
possuir outros meios, sendo representado por 84% das opiniões. Os que consideram irrelevante 
representam 16%. 
Além disso, alguns pesquisados se queixaram do desagradável odor de óleo velho impregnado 
nos alimentos e no ambiente da cantina e também, da intensa luz solar que incide sobre o local, no 
período da tarde, causando desconforto. 
 
3.3. Matriz QFD 
 
A partir dos resultados da pesquisa, elaborou-se a seguinte “Casa da Qualidade”, representada 
pela Fig. (4). Antes, estão explicados pela Fig. (3), os símbolos que foram utilizados na matriz 
QFD. O peso de cada símbolo é explicado entre os parênteses. 
 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ruim
Razoável
Ótimo
 
 
 
 
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Figura 3: Símbolos de relacionamento, de correlação e de ação, da esquerda para a direita, 
respectivamente (Fonte: Elaborado pelos autores). 
 
 
Figura 4: Matriz QFD elaborada a partir da pesquisa de mercado (Fonte: Elaborado pelos 
autores). 
 
Os requisitos do produto foram propostos juntamente à empresa. E como a empresa não possui 
concorrentes próximos, devido à localização da instituição em um bairro remoto, a fase de 
benchmarking foi desconsiderada. 
Para o cálculo das importâncias absolutas, multiplicou-se o peso de cada correlação dos 
requisitos do produto pela respectiva importância dos requisitos dos clientes e somado ao final. Para 
 
 
 
 
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a importância relativa, dividiu-se cada importância absoluta pela soma de todas elas e multiplicado 
o valor aproximado por 100. 
Em cada um dos requisitos do produto, foi proposta uma ação: de diminuir, aumentar ou manter. 
Não foram definidas metas, ou seja, objetivos quantificados; apenas uma direção para esses 
aspectos, objetivando a melhoria. 
 
3.4. Propostas de melhoria 
 
Propõe-se, em primeiro lugar, o aumento da quantidade dos tipos de sanduíches naturais que 
eles oferecem atualmente. Adicionando legumes e vegetais nos alimentos, crê-se que a percepção 
de saudável e o volume do lanche aumentem e consiga, assim, reduzir um pouco a utilização de 
ingredientes mais caros. Realizando tal iniciativa, com a ajuda de um nutricionista, que não precisa 
ser um funcionário da empresa, e sim, contratado para prestar consultoria, de tempos em tempos. 
Essa decisão irá afetar positivamente o requisito variedade, pois a empresa pode adotar a estratégia 
de modificar a gama de sabores, sempre que tiver esse contato com o profissional da Nutrição. 
Poderá também adotar a estratégia de modificar as formas de apresentação, por exemplo, montar os 
sanduíches em forma de espetinhos. 
Posteriormente, a empresa deve aumentar a disponibilidade de máquinas de cartões como 
forma de pagamento. Essa iniciativa surtiria mais efeito no turno noturno, visto que os alunos do 
período vespertino, geralmente, não possuem cartão de crédito. Pode ser implementada a estratégiade retirar uma máquina da matriz e deixá-la à disposição do campus nesse horário. 
Sucessivamente, é necessário que a empresa aumente o número de fornecedores alternativos, 
para o preço seja barateado, mas, principalmente, para que haja diversidade. Pode-se admitir a 
compra em redes de atacado que haja maior desconto e, também, a compra conjunta com outros 
estabelecimentos do ramo. 
Foi proposto, ademais, na apresentação dos resultados da pesquisa aos gerentes, que fosse posto 
no ambiente da cantina, uma urna para que os clientes possam expressar suas opiniões; e ao final de 
um certo período, esses resultados fossem avaliados. Dessa maneira, a empresa obteria dados os 
quais possam ser usados para recompensar o atendimento de seus funcionários, pois crê-se que eles 
também são os principais clientes da organização e refletem a cultura da empresa para a sociedade. 
Então, mantê-los motivado no trabalho é um ponto crucial para que trabalhem bem. Essas 
recompensas poderiam ser dias de folga, ou uma bonificação em pecúnia; enfim, essas medidas 
seriam estudadas, eventualmente, para analisar sua viabilidade econômica, mas que a empresa não 
deixasse de praticar tais ações. 
 
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
Este trabalho teve por objetivo propor melhorias aos produtos e serviços de uma cantina, 
licenciada de uma instituição de ensino em Governador Valadares/MG, a partir da opinião de uma 
amostra dos seus clientes. 
Em resposta à criação de novos sanduíches, o dono se dispôs a apresentar novidades, como 
cachorros-quentes light, no entanto, encontra resistência nessa questão, pois, o preço desse tipo de 
lanche aumentaria e os seus clientes não pagariam por ele e; de acordo com os seus registros, o 
produto que tem maior número de vendas é a coxinha com recheio de requeijão. 
Quanto à disponibilização das máquinas de cartão, a empresa até se propôs em realizar essa 
exigência, tendo em vista que a mesma já trabalha com essa forma de pagamento em sua matriz; 
porém, o dono do estabelecimento disse que o tempo dos intervalos é muito curto, prejudicando o 
atendimento de todos. 
 
 
 
 
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Ele ainda alegou que está solicitando à instituição, um meio pelo qual a empresa possa se 
expressar aos alunos, para receber novas sugestões, reclamações e elogios, para que o 
estabelecimento venha ser conhecido pela qualidade de seus serviços. 
Como dificuldades do trabalho, encontrou-se a limitação de tempo para a realização da 
pesquisa e a resistência de algumas pessoas em responder o questionário de forma correta. 
Percebeu-se, também, que a relação cantina-instituição-alunos não tem sido eficaz, visto que, não 
tem havido diálogo entre as partes para se estudar mais possibilidades de melhorias. No momento 
de exposição das propostas elaboradas pelos autores, em alguns itens, observou-se resistência, por 
parte dos responsáveis pela empresa. Entretanto, declararam ser propostas válidas e se 
comprometeram a melhorar continuamente os seus produtos. 
Como sugestões para trabalhos futuros, pode-se realizar a aplicação de outras técnicas de 
desenvolvimento de produtos na empresa; analisar a viabilidade econômica de cada sugestão aqui 
apresentada, estimando o impacto das mesmas na economia do empreendimento, tendo assim ainda 
mais fundamentação para que elas possam ser praticadas. 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. São Paulo: 
Blucher, 2011. 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações – manufatura e serviços: 
uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
IZIDORO, C. (Org.). Análise e pesquisa de mercado. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2015. 
KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
LOOS, M. J.; MIGUEL, P. A. C. Utilização do QFD no desenvolvimento de novos produtos: uma 
análise das publicações em periódicos nacionais. Produto & Produção, v. 15, n. 3, p. 17-31, 
2014. 
MADY, E. B. Pesquisa de mercado. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
MALHOTRA, N. K. et al. Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
MATTOS, J. R. L.; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do 
processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing – conceitos e metodologia. 3. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2002. 
SANTOS, G. E. O. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: 
. Acesso em: 26 jun. 2016. 
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012. 
 
6. DIREITOS AUTORAIS 
 
Os autores são os únicos responsáveis pelo conteúdo do material impresso incluído no seu 
trabalho.