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<p>TEMA VIII - GESTÃO ORGANIZACIONAL Total: 35 trabalhos</p><p>VIII-057</p><p>Análise Hierárquica de Processos para seleção de fornecedores: estudo de caso em um centro de pesquisa de</p><p>doenças epidemiológicas</p><p>Nathan Peixoto Oliveira</p><p>VIII-053</p><p>Aplicação da ferramenta benchmarking para identificação das melhores práticas entre organizações do setor</p><p>farmacêutico</p><p>Josyane Negri Yamanaka da Silva</p><p>Poliane Rosa Araújo Nunes</p><p>Mariana Linhares Pinto</p><p>Aline Silva Gomes</p><p>Alexandre Veloso Vieira</p><p>VIII-052</p><p>Impactos da terceirização no gerenciamento de estoque: o caso de uma empresa de sorvetes</p><p>Luana Jaques Santos</p><p>Leandro Reis Muniz</p><p>VIII-051</p><p>A Aplicação e os Benefícios da Modelagem Organizacional em uma Moenda de Cana de Açúcar</p><p>David Xavier</p><p>Lucas Portilho Camargo Gomes</p><p>Cintia Blaskovsky Portilho Gomes</p><p>VIII-047</p><p>Implementação do Enterprise Resource Planning SUAP como caso de sucesso na proposta de projeto colaborativo</p><p>entre os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia – Um caso de uso no Colégio Pedro II</p><p>Márcio Alessandro do Val</p><p>Roberto da Silva Gervasio Pontes</p><p>Guilherme Vieira Leite</p><p>Julio Vieira Neto</p><p>Mirian Picinini Méxas</p><p>VIII-044</p><p>Gestão de pessoas: como a tecnologia impacta as organizações e a evolução tecnológica</p><p>Fernanda Gabriela Gomes</p><p>VIII-043</p><p>A Implantação De Sistema De Gestão Integrada (ERP) sob A Perspectiva Do Gerenciamento Das Partes</p><p>Interessadas</p><p>Bárbara Vanelli</p><p>Luma Ohana Santos Gomes</p><p>Paula Karina Salume</p><p>VIII-039</p><p>Análise das estratégias de inovação da indústria de calçados através de comparação entre duas empresas do</p><p>setor de tênis</p><p>Geisiely Chaves Carrijo</p><p>Leonardo de Souza Figueredo</p><p>Túlio Pereira Veiga</p><p>Débora Rosa Nascimento</p><p>VIII-037</p><p>Análise da vulnerabilidade dos usuários de smartphones ao crime de sequestro de dados</p><p>Juliana Barbosa de Souza</p><p>Gabriel Vargas Lorenti</p><p>Ana Carolina Vieira</p><p>Carlos Roberto Franzini Filho</p><p>VIII-036</p><p>Análise dos atrasos de uma obra: um estudo de caso sobre aos atrasos incorridos no projeto</p><p>Jussara Fernandes Leite</p><p>Luciano José Vieira Franco</p><p>Natália Prado Pena</p><p>Bruno Dias Moreno</p><p>VIII-033</p><p>Aplicação do BPMN para melhoria da interação entre PCP e o chão de fábrica em um laticínio</p><p>Gabriela Gonçalves Camargo</p><p>Lucas Portilho Camargos Gomes</p><p>Cintia Blaskovsky Portilho Gomes</p><p>VIII-032</p><p>Aplicação da matriz SWOT em um supermercado de pequeno porte da cidade de Divinópolis/MG</p><p>Vânia dos Santos Ventura</p><p>Flávia Gontijo Cunha</p><p>Fabiola Gomides</p><p>VIII-028</p><p>Modelo de Segurança de Infraestrutura de Tecnologia da Informação no Colégio Pedro II no Rio de Janeiro</p><p>Cezar Bastos de Oliveira</p><p>Níssia Carvalho Rosa Bergiante</p><p>VIII-024</p><p>Melhoria da eficiência global dos equipamentos por meio do desdobramento de metas em uma indústria gráfica</p><p>Júnio César Carvalho Pereira</p><p>Letícia Aparecida Santos</p><p>Lucas Guimarães Mansur Nascimento</p><p>Gilson Marques Pinheiro</p><p>VIII-023</p><p>Os benefícios da Parceria para o Desenvolvimento Produtivo (PDP) na indústria farmacêutica: uma análise sob a</p><p>ótica da empresa multinacional</p><p>Viviane Cardoso Segura</p><p>Hugo Martinelli Watanuki</p><p>VIII-022</p><p>Análise do perfil de competências do CIO através da rede social LinkedIn</p><p>Renato de Oliveira Moraes</p><p>Gerson Kiste</p><p>VIII-021</p><p>Ferramentas para treinamento e capacitação de funcionários dentro do contexto da indústria 4.0</p><p>Guilherme Poletto de Seta</p><p>Hugo Martinelli Watanuki</p><p>VIII-020</p><p>Uma proposta para os desafios de implantação de e-commerce em pequenas e médias empresas de moda</p><p>Priscila Rodrigues de Araújo</p><p>Hugo Martinelli Watanuki</p><p>VIII-019</p><p>Planejamento de estratégias para a fidelização de clientes: uma análise pelas metodologias RFV e pela Lei de</p><p>Pareto no setor de serviços de engenharia de manutenção</p><p>Sidney Lino de Oliveira</p><p>Eduardo Filipe Lacerda da Silva</p><p>Lucas Murilo Alves Nogueira</p><p>Rubens David Machado</p><p>Josmária Lima Ribeiro de Oliveira</p><p>VIII-018</p><p>Conhecimento e inovação: Ferramentas de gestão para integração departamental</p><p>Marcos de Oliveira Morais</p><p>Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto</p><p>VIII-017</p><p>Análise do perfil dos clientes de uma loja de locação de materiais para eventos pela abordagem RFV e Pareto</p><p>Sidney Lino de Oliveira</p><p>Mariana da Silva Melotti</p><p>Mariana Magesty de Carvalho</p><p>Vinicius Castro Goulart</p><p>Josmária Lima Ribeiro de Oliveira</p><p>VIII-016</p><p>Gerenciamento da Incerteza Aplicado a uma Startup</p><p>Jonatas dos Santos Welte</p><p>Rodrigo Linhares Lauria</p><p>Marcos dos Santos</p><p>Joana Marcelino Gomes</p><p>VIII-015</p><p>Análise da fidelização de clientes com o uso do RFV em um Frigorífico</p><p>Sidney Lino de Oliveira</p><p>Ailton Sérgio Marques Júnior</p><p>Karla Marra Marques</p><p>Walter Augusto dos Santos Borges Teixeira</p><p>Josmária Lima Ribeiro de Oliveira</p><p>VIII-014</p><p>SCAMPER método de geração de ideias: Análise científica da literatura</p><p>Danielly Nunes de Carvalho</p><p>Felipe Louro Figueira</p><p>Álvaro Guilhermo Rojas Lezana</p><p>João Artur de Souza</p><p>VIII-013</p><p>Elementos de uma plataforma de inteligência estratégica para suporte aos gestores de instituições de ensino</p><p>superior</p><p>Tania Regina Schoninger Rauen</p><p>Caroline Rodrigues Vaz</p><p>Paulo Ivo Koehntopp</p><p>Álvaro Guillermo Rojas Lezana</p><p>VIII-012</p><p>Perfil do engenheiro de produção e a gestão organizacional</p><p>Lucas Salotti Rodrigues dos Santos</p><p>Adriana Carvalho dos Santos</p><p>VIII-011</p><p>Análise de falhas durante a implementação de um projeto cultural: um estudo de caso voltado para a importância</p><p>do gerenciamento de escopo</p><p>Paloma Karine da Cunha Romão</p><p>Edna Vitorina Santana</p><p>Adenir Fabiano Maia</p><p>Carlos Willians Paula Pereira</p><p>Leandro César Mol Barbosa</p><p>VIII-010</p><p>Análise das barreiras na implementação do Balanced Scorecard em uma cooperativa de reciclagem de resíduos</p><p>sólidos</p><p>Silvio Mauricio de Souza</p><p>Carlos Roberto Franzini Filho</p><p>Carlos Eduardo Franzini</p><p>VIII-009</p><p>Identidade organizacional de um laboratório de pesquisa e extensão em inovação e TI</p><p>Danielly Nunes de Carvalho</p><p>Fernanda Latrônico da Silva</p><p>Álvaro Guilhermo Rojas Lezana</p><p>VIII-008</p><p>Gerenciamento de projetos de inovação e o pensamento sistêmico: uma revisão da literatura</p><p>Danielly Nunes de Carvalho</p><p>Felipe Louro Figueira</p><p>Álvaro Guilhermo Rojas Lezana</p><p>João Artur de Souza</p><p>Gertrudes Aparecida Dandolini</p><p>VIII-007</p><p>Análise dos fatores influenciadores do desempenho da cadeia produtiva do etanol carburante no estado de</p><p>Pernambuco</p><p>Tarsila Rani Soares de Vasconcelos</p><p>Clovis Marinho de Araújo Filho</p><p>Marcele Elisa Fontana</p><p>VIII-006</p><p>INOVAÇÃO REVERSA: UMA OPORTUNIDADE EM TEMPOS DE CRISE</p><p>Marcos de Oliveira Morais</p><p>Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto</p><p>VIII-005</p><p>Industria 4.0: Reestruturação organizacional. Um estudo de caso em uma empresa metalúrgica</p><p>Marcos de Oliveira Morais</p><p>Enio Antônio Ferigatto</p><p>VIII-004</p><p>ELABORAÇÃO DE UM MODELO INTEGRADO PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Marcos de Oliveira Morais</p><p>Antônio Sérgio Brejão</p><p>Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto</p><p>VIII-003</p><p>Estudo da cultura organizacional e inovação em uma empresa metalúrgica</p><p>Marcos de Oliveira Morais</p><p>Antônio Sérgio Brejão</p><p>Gabriel Alves Morais</p><p>1</p><p>Análise Hierárquica de Processos para seleção de fornecedores: estudo</p><p>de caso em um centro de pesquisa de doenças epidemiológicas</p><p>Nathan Peixoto Oliveira (Université de Bordeaux) nathanpeixot@yahoo.com.br</p><p>Resumo: na pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores, os fornecedores têm</p><p>relevância estratégica. A adequação dos insumos à pesquisa gera diferencial competitivo,</p><p>transferência de tecnologia e agilidade. No setor de saúde pública brasileira, onde o estudo de</p><p>caso foi aplicado, a dificuldade de selecionar provisores se soma com a baixa injeção de capital</p><p>e grande urgência social. Este trabalho tem, portanto, a finalidade de aplicar a técnica de</p><p>Análise Hierárquica de Processos – AHP – para selecionar fornecedores mais adequados ao</p><p>desenvolvimento de novos produtos para combater ou amenizar doenças epidemiológicas. O</p><p>resultado foi a hierarquização dos critérios mais substanciais para a entidade, com análise de</p><p>foram</p><p>estudados e comparados na presente pesquisa.</p><p>Os artigos encontrados envolvem um estudo de caso sobre uma empresa de venda de</p><p>cargas frágeis por Neto et al. (2013), uma de frigorificados por Amaral et al. (2006), uma</p><p>4</p><p>empresa de venda de produtos para artigos eletroeletrônicos por Hilário (2015) e uma</p><p>papelaria por Curi (2002). Dentro disso, tem-se dois métodos diferentes de terceirização. O</p><p>primeiro envolve a contratação de uma empresa que realiza o serviço de gestão e distribuição</p><p>do estoque e o outro caso são empresas que produzem e elas fazem a gestão do estoque de</p><p>seus clientes, como será visto, é o exemplo do estudo de caso deste trabalho. A tabela abaixo</p><p>apresenta um comparativo entre o gerenciamento das empresas, seus métodos, pontos fortes e</p><p>fracos e o motivo da decisão de terceirizar.</p><p>TABELA 1 – Comparativo entre diferentes tipos de terceirização.</p><p>Cargas frágeis Frigorificados</p><p>Artigos para</p><p>eletroeletrônicos</p><p>Papelaria</p><p>Autor Neto et al., 2013 Amaral et al., 2006 Hilário, 2015 Curi, 2002</p><p>Motivos para</p><p>terceirizar</p><p>Difícil manuseio dos</p><p>produtos e avarias</p><p>devido ao descuido dos</p><p>funcionários</p><p>Empresa de transporte</p><p>logístico que foca na</p><p>redução de custos com</p><p>estocagem e aumento do</p><p>fluxo de materiais de</p><p>seus clientes.</p><p>Reduzir despesas e obter</p><p>maior confiabilidade na</p><p>gestão, uma vez que o</p><p>montante de produtosé</p><p>elevado. Além de a</p><p>empresa não possuir</p><p>espaço suficiente caso</p><p>precisasse de maiores</p><p>estoques.</p><p>Organização realiza a</p><p>própria manutenção dos</p><p>estoques nas lojas que</p><p>fornece para evitar</p><p>gastos e obter maior</p><p>confiança dos clientes.</p><p>Método de</p><p>terceirização</p><p>Contrato de uma</p><p>empresa de logística com</p><p>pessoal qualificado para</p><p>lidar com o tipo de</p><p>produto em questão.</p><p>Contrato para gestão de</p><p>transporte e distribuição</p><p>dos produtos do</p><p>fornecedor para o cliente.</p><p>Trabalha com a não</p><p>acumulação de estoque</p><p>devido aos tipos de</p><p>produtos.</p><p>Contrato para gestão de</p><p>estoque do cliente,</p><p>armazenamento,</p><p>etiquetagem e</p><p>embalagem e</p><p>distribuição dos produtos</p><p>para os clientes.</p><p>A empresa fabrica</p><p>materiais para uso em</p><p>escritório e realiza</p><p>reposição diretamente</p><p>com seus clientes.</p><p>Vendem e ao mesmo</p><p>tempo controlam o</p><p>estoque dos materiais nas</p><p>lojas.</p><p>Pontos fortes</p><p>Maior eficiência nas</p><p>atividades operacionais</p><p>de produção.</p><p>Grande demanda e</p><p>fidelização de clientes.</p><p>Trabalha com</p><p>padronização da</p><p>terceirização.</p><p>Metodologia de cross-</p><p>docking atrai clientes,</p><p>reduz custos e aumenta</p><p>fluxo.</p><p>Custos do contrato</p><p>reduzidos e transferência</p><p>das responsabilidades</p><p>para a contratada.</p><p>Agrega valor ao produto</p><p>quando oferece um</p><p>serviço agregado.</p><p>Redução de custos de</p><p>compras e armazenagem.</p><p>Além de garantir a</p><p>disponibilidade dos</p><p>materiais ao cliente.</p><p>Falhas na parceria</p><p>Parceria fraca entre as</p><p>partes, o que era para</p><p>reduzir custos, acabou</p><p>aumentando-os. A</p><p>empresa sofreu perdas de</p><p>cliente e o contrato</p><p>precisou ser encerrado.</p><p>O estudo não aponta</p><p>falhas na prestação do</p><p>serviço.</p><p>Contratada não</p><p>entregando os produtos</p><p>dentro dos prazos do</p><p>cliente e errando na</p><p>separação dos itens. A</p><p>empresa precisou</p><p>retomar o controle de</p><p>estoque e distribuição</p><p>próprios.</p><p>O estudo não aponta</p><p>falhas na prestação do</p><p>serviço.</p><p>Fonte: (elaborado pela autora 2018).</p><p>3. Metodologia</p><p>Este estudo tem intuito de consultar as fontes de pesquisa acadêmicas e contribuir no</p><p>aporte prático-teórico para outras possíveis investigações dentro do assunto. O que se mostrou</p><p>bastante necessário ao realizar o trabalho, devido à escassez de material sobre terceirização da</p><p>gestão de estoque. Há casos de pesquisa sobre terceirização de serviços em geral, ao todo</p><p>foram analisados 16 artigos e outros 17 sobre gestão de estoque. Todavia, apenas quatro</p><p>artigos com aplicação de estudo de caso foram encontrados sobre terceirizar o gerenciamento</p><p>do estoque e compreendem um período entre os anos de 2002 e 2015. Isso se deve ao fato de</p><p>5</p><p>essa prática ainda estar ganhando força no mercado e não estar difundida como um tipo de</p><p>serviço comum a ser terceirizado.</p><p>Este é um estudo qualitativo, possuindo apontamentos numéricos de coleta de dados.</p><p>Baseou-se nos referenciais teóricos citados ao longo do presente trabalho com objetivo de ser</p><p>uma pesquisa descritiva. Para coleta e conhecimento do objeto de estudo, foram utilizados</p><p>instrumentos como entrevista com o stakeholder principal da empresa, entrevista com duas</p><p>das mais antigas funcionárias, e questionário de satisfação para 10 clientes.</p><p>3.1 Considerações sobre riscos e benefícios</p><p>Terceirizar a mão de obra acarreta uma série de riscos e benefícios a serem</p><p>considerados antes de finalizar a contratação. Acontece que, muitas vezes, segundo Peterossi</p><p>et al. (2014) com a visão voltada para estratégias de crescimento e redução de custos, as</p><p>empresas acabam sendo negligentes na avaliação e análise das consequências da terceirização.</p><p>O primeiro ponto a ser considerado é a convivência entre as pessoas das empresas</p><p>contratada e contratante, o que engloba uma cadeia de problemas de comunicação e dedicação</p><p>durante as jornadas de trabalho. Existem riscos potenciais associados à terceirização, a</p><p>começar pela qualidade da parceria e as diferenças culturais entre as empresas.</p><p>Um grande risco a se correr é também a perda da qualidade dos produtos, pois a partir</p><p>do momento que se terceiriza, a empresa terceira pode não priorizar o melhor tratamento com</p><p>o produto. Além disso, existe o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as</p><p>mudanças necessárias no ambiente de negócio. Assim como é fato que a terceirização da</p><p>gestão do estoque arrisca, diretamente, o atendimento ao cliente. Os riscos são inevitáveis,</p><p>porém, podem ser manipulados com maior cuidado, desde que sejam levados em</p><p>consideração e acompanhados ao longo da prestação dos serviços.</p><p>Em contrapartida, os benefícios de terceirizar são notórios quando os riscos são</p><p>tratados desde o início do processo de contratação. De acordo com Santos (2014) a palavra-</p><p>chave para a gestão de estoque é planejamento, em virtude do cenário constante de incertezas</p><p>que as organizações estão inseridas. Visto isso, a terceirização pode ser uma maneira de</p><p>garantir maior e melhor planejamento da distribuição e controle das entradas e saídas do</p><p>estoque. Outro ponto importante já levantado é a possibilidade de concentrar os esforços da</p><p>empresa nas atividades principais da corporação. Além disso, um benefício já mencionado,</p><p>claramente relevante, é a redução de gastos com a gestão de estoque.</p><p>Somados a isso, os riscos e benefícios geram uma dúvida e questionamentos</p><p>constantes das empresas em adotar essa medida de terceirizar e estes são os principais</p><p>cuidados que precisam ser tomados para não acabar dizimando o negócio. O caso da empresa</p><p>estudada a seguir mostra como ela apostou em assumir o risco das despesas extras com as</p><p>entregas para garantir um atendimento diferenciado a seus clientes.</p><p>3.2 O caso de uma empresa produtora de sorvetes</p><p>O objeto de estudo foi uma empresa de médio porte, fundada no interior de Minas</p><p>Gerias, há cerca de 20 anos. Dentro dos parâmetros que a cidade comportava, a empresa</p><p>traçou a estratégia de aderir a um modelo de gestão simples e peculiar: eles produziam e eles</p><p>controlavam o estoque dos clientes. O que segundo Ferruzzi et al. (2011) é uma articulação</p><p>para garantir a competitividade. O sistema foi aderido devido à dificuldade de manter uma</p><p>6</p><p>rota fixa e longa, como fazem as grandes marcas sorveteiras do Brasil e também por ser um</p><p>método inovador de oferecer o produto e o serviço simultaneamente.</p><p>Como mencionado no item 2.3 desta pesquisa, “Modelos de terceirização do</p><p>gerenciamento de estoque”, o método escolhido pela empresa estudada foi de produção e</p><p>distribuição próprias. Para a organização, essa estretégia encontrada ampliou sua gestão sobre</p><p>os estoques</p><p>dos clientes e manteve o controle da reposição sob as medidas que sua produção</p><p>conseguiria atender. Do ponto de vista do cliente, o gerenciamento feito pela própria</p><p>fabricante do produto permitiria que não se preocupassem em manter os freezers estocados.</p><p>Tendo em vista as circunstâncias, a organização associava a praticidade de poder escolher</p><p>suas rotas de abastecimento e ainda garantia a flexibilidade e confiabilidade do cliente. As</p><p>rotas são fixas semanalmente e atendem as cidades num cronograma de revesamento, até que</p><p>todas sejam atendidas ao longo do mês.</p><p>Em relação aos pedidos, o abastecimento dos freezers são feitos mediante necessidade</p><p>que a própria empresa visualiza à medida que conhece o cliente. Em alguns casos, o cliente</p><p>chega a solicitar a reposição, quando têm picos de vendas incomuns em alguma semana. As</p><p>rotas programadas atendem às cidades que são próximas umas das outras e as funcioárias da</p><p>empresa de sorvetes abastecem o caminhão com aqueles produtos que tais clientes mais</p><p>vendem e têm costume de solicitar. Como as funcionárias têm experiência de anos no</p><p>mercado, sabem, estrategicamente, quais produtos cada cliente mais vende e quantidades</p><p>aproximadas para realizar reposição dos estoques.</p><p>Os produtos que se perdem por validade ultrapassada ou por problemas de</p><p>derretimento e perda do formato, são retirados pelas colaboradoras ao longo das rotas e são</p><p>descartados posteriormente na empresa, da maneira apropriada para o tipo de dejeto. No</p><p>acompanhamento, foram levantados os valores de perdas de produtos que aponta a figura 1.</p><p>FIGURA 1 – Indicador de avaria para produtos estocados. Fonte: elaborado pela autora (2018)</p><p>Portanto, o sistema mostrou-se vantajoso para ambas as partes interessadas. Os</p><p>clientes conseguiam que o serviço e o produto viessem em um contrato único, sem custo</p><p>adicional pela prestação do serviço. A partir disso a empresa conseguiu expandir seus</p><p>negócios pela região e hoje é referência em qualidade e bom atendimento à clientela,</p><p>abrangendo mais de 25 cidades no seu entorno.</p><p>A organização desenvolveu seu próprio sistema para produção e distribuição dos</p><p>produtos. Métodos de produção dentro de todos os padrões de vigilância sanitária e adequados</p><p>ao tipo de produtos e uma distribuição baseada na tradição de conhecer seu cliente e atendê-lo</p><p>7</p><p>de maneira bastante pessoal, de maneira a confortá-lo sobre o atendimento dentro das rotas</p><p>planejadas. Com uma cartilha que envolve picolés comuns e especiais, potes de sorvete de</p><p>diversos tamanhos, açaís e sundaes a empresa ampliou suas variedades na proporção que</p><p>crescia no mercado. Conforme mencionado por Andreta e Campos (2015) as empresas</p><p>brasileiras definiram estratégias que permitissem ganhos de produtividade e diferenciais de</p><p>competitividade, e foi assim que a empresa de sorvetes decidiu por padronizar o seu estilo de</p><p>atendimento ao cliente de maneira diferenciada da concorrência.</p><p>A empresa estudada apresenta médio porte e grande tradição. Dentro disso, tende a ter</p><p>uma menor complexidade da estrutura do sistema de controle, conforme mencionado por</p><p>Vasconcelos et al. (2014). O proprietário já experimentou contratar serviços especializados</p><p>em práticas de empreendedorismo, mas não se adaptou aos métodos e preferiu continuar com</p><p>seu próprio controle interno, o que pode gerar dificuldade para obtenção de dados sólidos.</p><p>De acordo com as informações obtidas através da empresa, as condições climáticas</p><p>são fatores, claramente, indispensáveis para o fluxo de vendas. A condição de chuva é muito</p><p>mais agravante para os níveis de venda do que o frio, por exemplo. Dada tal situação, é</p><p>possível inferir que as oscilações são mais voláteis no mercado de sorvetes, muitas vezes</p><p>associadas aos meses ao longo do ano, a sazonalidade do mercado. A terceirização do serviço</p><p>mostrou-se um fator de aumento na contratação do serviço, uma vez que, na região, a empresa</p><p>é a única a oferecer o serviço de reposição de estoques incluso.</p><p>O índice de satisfação dos clientes pode ser medido pela divulgação da marca, que</p><p>passa de um cliente ao outro de forma natural. Porém, nenhum levantamento em números foi</p><p>feito pela empresa. O presente estudo trouxe uma pequena pesquisa de satisfação ao levantar</p><p>o questionário para entender como os clientes avaliavam a empresa contratada. Os mesmos</p><p>apontaram o fator de entrega um ganhador de pedido e qualificador para a empresa, uma vez</p><p>que traz conforto e a marca possui uma imagem de confiança na região que atende. Os</p><p>mesmos 10 clientes mencionaram no questionário que já trabalharam com outras marcas e que</p><p>o requisito de terceirização da gestão do estoque nos freezers tornou-se incomparável depois</p><p>do contrato com a empresa estudada neste trabalho.</p><p>Quanto às despesas que a prestação do serviço acarreta, foi feito um acompanhamento</p><p>de 4 semanas que mostrou os gastos para cada semana, conforme a figura 2:</p><p>FIGURA 2 – Indicador de custo de entrega semanal. Fonte: elaborado pela autora (2018)</p><p>8</p><p>Dentro desses gastos estavam considerados custos com a mão de obra das</p><p>funcionárias, gastos com combustível e gastos extras, como reparos mecânicos. Segundo o</p><p>proprietário da empresa, esses gastos são compensados pela atratividade que a terceirização</p><p>traz e também pelo controle que eles mesmos têm da reposição, sem perder vendas e deixar</p><p>que produtos vençam demasiadamente.</p><p>4. Considerações Finais</p><p>A pesquisa apresentada contribui para a literatura no que se trata da terceirização no</p><p>gerenciamento de estoque. A revisão de artigos, os mais recentes encontrados, possibilitou</p><p>uma análise das várias vertentes e de diferentes perspectivas sobre o assunto. O intuito do</p><p>estudo foi alcançado, o qual tinha a intenção de aprofundar as possiblldades que o tema traz</p><p>no mercado atual, os métodos, prós e contras da decisão de terceirizar a gestão do estoque.</p><p>Diante do que foi analisado e acompanhado no estudo de caso, ficou evidente que a</p><p>empresa possui um sistema que, indubitavelmente, funciona e é gerido com bastante destreza</p><p>do proprietário. O que favorece que o método de terceirizar o serviço de entrega seja</p><p>relacionado diretamente à confiança na organização.</p><p>Para a empresa estudada, terceirizar a gestão do estoque é benéfico. As despesas que</p><p>existem são necessárias para gerar uma credibilidade grande para a marca e um diferencial</p><p>para a decisão do cliente, já que a maioria da concorrência não oferece esse controle próprio</p><p>de manutenção dos estoques. Assim, a análise corrobora com a premissa da organização ao</p><p>tratar o atendimento ao cliente como a prioridade máxima.</p><p>Em suma, o estudo de caso na empresa de sorvetes mostrou como a terceirização da</p><p>gestão do estoque pode ser controlada de forma simples e efetiva, acompanhando e</p><p>conhecendo os clientes e repondo seus estoques à medida que a rota de entrega atende a</p><p>cidade. Assim, a metodologia de terceirização caracteriza-se pelo comportamento de venda e</p><p>prestação de serviço, no caso analisado. A organização avaliada possui estratégias de</p><p>gerenciamento bastante tradicionais, com base no convívio e experiência que as entregas</p><p>trazem ao longo do tempo, além disso, o fato de programar uma rota semanal orienta as</p><p>funcionárias e o cliente sempre sabe que será atendido, mesmo que não solicite.</p><p>Diante disso, a presente pesquisa pode ainda ser utilizada como base para outros</p><p>estudos, como por exemplo, a possibilidade de pesquisa de como é vista a terceirização da</p><p>gestão de estoque pelo cliente, quais os critérios e as medidas de controle para contratar esse</p><p>tipo de serviço.</p><p>Referências</p><p>AMARAL, Brenda Moraes do; SOUZA FILHO, Solano Mineiro de; FAVERO; Luis Andrea. Outsourcing na</p><p>gestão da cadeia do frio, o papel do operador logístico como solução de armazenagem, distribuição e</p><p>climatização: o caso tru logística. XLIV CONGRESSO DA SOBER “Questões Agrárias, Educação no Campo e</p><p>Desenvolvimento”, Fortaleza-PE,</p><p>2006.</p><p>ANDRETA, Rachel Loureiro; CAMPOS, Rosana Soares. Base da pirâmide social brasileira? O perfil dos</p><p>trabalhadores terceirizados no contexto dos anos 2000. Revista da ABET, v. 14, n. 2, Julho a Dezembro de</p><p>2015.</p><p>AURICCHIO, Leonardo Luiz. Aspectos gerais da terceirização e terceirização como fator de inclusão social.</p><p>Dissertação (Programa de Estudos Pós-graduados em Direito). Pontifícia Universidade Católica de São Paulo</p><p>PUC-SP, 2016.</p><p>9</p><p>BUENO, W. P; VEIGA, C. H. A.; FLORES S. A.; ZUCATO, L. C. Estratégias na terceirização para o</p><p>desenvolvimento da cadeia produtiva e logística – uma análise em indústrias prestadoras de serviço para uma</p><p>multinacional do ramo calçadista. Joçoaba, 2015.</p><p>CARVALHO, Lucas Vinicius de; BRIDI, Maria Aparecida. Trabalho e desigualdade: a terceirização e seus</p><p>efeitos sobre os trabalhadores. Revista da ABET, v. 14, n. 1, Janeiro a Junho de 2015.</p><p>CASTRO, André Milhorance de; CALMON, Tiago Salviano. Estudo de estratégias de controle de estoque com</p><p>otimização via algoritmos genéticos. Projeto de Graduação UFRJ/ Escola Politécnica/Curso de Engenharia de</p><p>Controle e Automação, 2013.</p><p>CURI, Antonio. A terceirização do estoque em uma papelaria: um caso de sucesso. Dissertação. Paraná, 2002.</p><p>DANTAS, July Caroline de Araújo. A importância do controle de estoque: estudo realizado em um</p><p>supermercado na cidade de Caicó/RN. Dissertação, Rio Grande do Norte, 2015.</p><p>FERNANDES, Larissa Barroso et al. Decisões sobre a política de estoques. XXXVI Encontro Nacional De</p><p>Engenharia De Produção, João Pessoa/PB, Brasil, 2016.</p><p>FERRUZZI, Marcos Antonio et al. Reasons for outsourcing services in medium and large companies. BBR,</p><p>Braz. Bus. Rev. (Engl. ed., Online), Vitória, v. 8, n.4, 2011.</p><p>HILÁRIO, Letícia. Alteração no sistema de armazenagem terceirizado para próprio. Curso de MBA em</p><p>Gerenciamento de Sistemas Logísticos. Universidade Federal do Paraná (UFPR), 2015.</p><p>LYKAWKA, Liliane. O trabalho terceirizado: reconhecimento, valorização e satisfação. Monografia de</p><p>especialização em Psicologia. Porto Alegre, 2013.</p><p>MARTELLI, Leandro Lopez; DANDARO, Fernando. Planejamento e controle de estoque nas organizações.</p><p>Revista Gestão Industrial, v. 11, n. 2, 2015.</p><p>MARTINS, T. S.; KATO, H. T.; CRUZ, J. A. W.; SATO, K. H. Terceirização de serviços em hotéis: um estudo</p><p>comparativo de caso. PODIUM, Sport, Leisure and Tourism Review, São Paulo, 2014.</p><p>MELO, Aline Alves de Melo et al. A terceirização de tecnologia da informação (ti): uma abordagem sob as</p><p>percepções dos contratantes e contratados. XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. João</p><p>Pessoa/PB, Brasil, 2016.</p><p>NETO, Geraldo Cardoso de Oliveira et al. Insucesso na terceirização da armazenagem e transporte de carga</p><p>frágil para operador logístico: um estudo de caso. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru,</p><p>ano 8, n. 2, 2013.</p><p>OLIVEIRA, Jane Azevedo. Terceirização Da Logística: Um Estudo De Caso Na Indústria De Cosméticos.</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia de Produção. Juiz de Fora, 2014.</p><p>PETEROSSI, Helena Gemignani; SIMÕES, Eliane Antônio Simões; SANTOS, Mônica Laguna Navarenho.</p><p>Gestão de pessoas nos contratos de terceirização. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru,</p><p>ano 9, n. 3, 2014.</p><p>SANTOS, Gilbert Queiroz dos. Lógica fuzzy: uma proposta de aplicação na gestão de estoques. In: Anais do</p><p>XVII Simpósio de Pesquisa Operacional e Logística da Marinha - SPOLM 2014. São Paulo: Blucher, 2014.</p><p>VASCONCELOS, Yumara Lúcia et al. Gestão de estoque em restaurantes: um estudo de caso. GEPROS.</p><p>Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, ano 8, n. 4, 2013.</p><p>1</p><p>A Aplicação e os Benefícios da Modelagem Organizacional em uma</p><p>Moenda de Cana de Açúcar</p><p>David Xavier (UNIFEG) - davidxaviier27@gmail.com</p><p>Lucas Portilho Camargo Gomes (USP-EESC) - lucaspcgomes@gmail.com</p><p>Cintia Blaskovsky Portilho Gomes (UNIFEG) - cintiablasky@gmail.com</p><p>Resumo: O presente artigo tem como objetivo geral a aplicação da modelagem organizacional</p><p>no processo de moagem da cana de açúcar. Como metodologia foi realizada uma revisão</p><p>bibliográfica para levantar informações e conhecimentos que contribuiu para a elaboração do</p><p>referencial teórico, onde foram abordados os conceitos de Modelagem Organizacional, dando</p><p>ênfase á modelagem EKD e sua aplicação. A pesquisa foi acrescida de um estudo de caso em</p><p>uma moenda de uma indústria sucroenergética que possui no seu mix de produção o etanol, o</p><p>açúcar e a energia. Diante do estudo, foi feito a aplicação da ferramenta EKD na modelagem</p><p>organizacional. Após a aplicação da modelagem foi possível observar a existência de fatores</p><p>que interferiam na eficiência da mesma, e foi proposto melhorias ao processo, que</p><p>transcorreriam aos outros subsequentes, refletindo no aumento nos ganhos da organização.</p><p>Posteriormente, foi apresentado as considerações finais referentes a aplicação da modelagem</p><p>organizacional em uma moenda de cana de açúcar, relatando os principais benefícios que a</p><p>empresa obteve após sua implantação, visando o aumento em relação a eficiência e o lucro.</p><p>Palavras Chave: Modelagem Organizacional; EKD; Moagem de cana-de-açúcar.</p><p>1.Introdução</p><p>O momento real nas organizações abrange inúmeras possibilidades de se desenvolver</p><p>melhorias nos processos, para que assim consigam atingir suas metas e objetivos diante do</p><p>mercado com custos e eficiência adequados.</p><p>Para que isso ocorra, a Modelagem Organizacional surgiu com intuito de organizar e</p><p>aperfeiçoar determinado processo, no qual são identificados como ineficientes, permitindo</p><p>assim uma maneira sistemática de estudar, compreender, e documentar uma organização e seus</p><p>elementos, esclarecendo cenários, criando novas ideias e estratégias (GANGA, SILVA,</p><p>JUNQUEIRA, 2004).</p><p>A aplicação da Modelagem Organizacional no processo, contribui para o entendimento</p><p>do processo produtivo, e pode ser utilizada como ferramenta de apoio para reestruturação do</p><p>processo. É considerada como um método que traz diversos benefícios para a empresa que</p><p>adota-la, além de possibilitar o alinhamento da relação entre a entidade e a todos os indivíduos</p><p>envolvidos com o processo (PADUA, CAZARINI, INAMASU, 2004; GOMES, MARQUES,</p><p>GUERRINI, 2017).</p><p>O presente trabalho aborda o conceito da Modelagem Organizacional e suas</p><p>ferramentas, e faz a aplicação no processo de moagem de cana de açúcar, incorporado a uma</p><p>usina sucroenergética. Neste sentido surge a seguinte questão: Quais os benefícios que a</p><p>mailto:davidxaviier27@gmail.com</p><p>mailto:lucaspcgomes@gmail.com</p><p>mailto:cintiablasky@gmail.com</p><p>2</p><p>modelagem organizacional trouxe para a empresa, após sua implantação no processo de</p><p>moagem da cana de açúcar?</p><p>Este artigo tem como objetivo geral, aplicar a modelagem organizacional no processo</p><p>de moagem, permitindo observar os benefícios que a modelagem pode trazer para a empresa e</p><p>seus processos.</p><p>Para atingir o objetivo geral do trabalho, o artigo referenciou o conceito de modelagem</p><p>organizacional, para identificar problemas e suas causas raízes, buscando novas oportunidades</p><p>de melhorias, a pesquisa foi seguida de um estudo de caso no processo de moagem de cana de</p><p>açúcar de uma usina sucroenergética. Para tornar esse processo industrial mais eficiente e com</p><p>novas ideias, foi formulado os modelos de processo de negócios, atores e recursos, objetivos e</p><p>regras, e consequentemente foram identificadas as oportunidades, ameaças, pontos fracos,</p><p>ações, sub processos, dentre outros.</p><p>No referencial teórico, foram evidenciados o conceito e a evolução da modelagem</p><p>organizacional, e as etapas que constituem o processo de implantação dessa ferramenta. A</p><p>metodologia é constituída de uma abordagem qualitativa, e de uma revisão bibliográfica com</p><p>informações coletadas através de artigos, livros, teses e dissertações, seguida de um estudo de</p><p>caso em um setor de moagem da cana de açúcar, e é encerrado com a descrição</p><p>dos principais</p><p>benefícios que a modelagem organizacional trouxe para o setor após sua aplicação.</p><p>2.Metodologia</p><p>Na criação desse trabalho, foi utilizado como metodologia, uma revisão bibliográfica</p><p>composta pelos os temas Modelagem Organizacional e etapas para aplicação dessa ferramenta</p><p>no sistema produtivo. A revisão bibliográfica consiste em adquirir novos conhecimentos,</p><p>através de documentos já divulgados, mas que tratam sobre o assunto escolhido para o estudo</p><p>(BARROS, LEHFELD, 2007; GIL,2010).</p><p>Posteriormente foi feita uma abordagem qualitativa, com aplicação de um estudo de</p><p>caso, onde foi observado minuciosamente o processo de moagem, com intuito de examinar os</p><p>pontos críticos apresentados no setor estudado. Para isso foi elaborado modelos organizacional</p><p>utilizando a metodologia EKD com intuito de apresentar o processo e após sua aplicação relatar</p><p>os benefícios adquiridos que consequentemente aparecer. O Estudo de caso consiste em</p><p>recolher dados referentes a um cenário, e elaborar um relatório descrevendo os pontos</p><p>preocupantes que foram observados (BARROS, LEHFELD, 2007).</p><p>Com os dados obtidos no estudo de caso, foi elaborado uma pesquisa aplicada,</p><p>apresentando as informações coletadas através de modelos organizacionais de forma a revelar</p><p>o processo atual, o que está prejudicando a eficiência do processo, e quais são os pontos que</p><p>devem ser alterados de forma a aperfeiçoar o processo produtivo. A definição de pesquisa</p><p>aplicada, é a necessidade de explorar e adquirir novos conhecimentos e em seguida aplica-los</p><p>nos resultados do trabalho (BARROS, LEHFELD, 2007).</p><p>3. Referencial Teórico</p><p>3.1 Conceito de Modelagem Organizacional</p><p>A Modelagem Organizacional é uma ferramenta que desmembra todo o processo e</p><p>clarifica a possível existência de falhas, auxiliando os gestores na correção do processo, e nas</p><p>tomadas de decisões. Essa ferramenta é representada por meio de modelos que simplificam e</p><p>auxiliam atingir as identificações das exigências operacionais e não operacionais, mas também</p><p>3</p><p>aproxima a real condição que a entidade apresenta (PÁDUA e INAMASU, 2008; PÁDUA e</p><p>CAZARINI, 2002).</p><p>A Modelagem organizacional permite que o modelo seja mais compreensivo, ágil, e que</p><p>esteja em constante aperfeiçoamento (CAVALCANTI, 2004).</p><p>Cavalcanti (2004), conceitua a modelagem organizacional como um composto de partes</p><p>que se correlacionam e permitem um entendimento mais adequado da esfera corporativa.</p><p>Santos, et al (2005), afirma que</p><p>“A modelagem organizacional pode ser compreendida como um processo através do</p><p>qual é possibilitada a formação da estrutura organizacional. Levando-se em conta que</p><p>nenhuma estratégia pode ser seguida sem uma estrutura que a suporte, o processo de</p><p>modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro de qualquer</p><p>organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte” (SANTOS, et al, p. 1, 2005).</p><p>A modelagem Organizacional possibilita a compreensão de diversos pontos importantes</p><p>e relevantes para o processo, como o desempenho da infraestrutura do negócio, a execução do</p><p>processo, os funcionários, as normas, os objetivos, e as limitações de qualquer tipo de empresa,</p><p>independente do setor em que atua (PÁDUA, et al, 2004).</p><p>Várias técnicas podem ser utilizadas na modelagem organizacional, dentre elas: IDEF,</p><p>ARIS, CIMOSA e o EKD. Essas técnicas, oferecem meios que facilitam a empresa a alcançar</p><p>um suporte para discernir e decidir sobre o que é utilizado no processo, de maneira a aprimorar</p><p>e sofisticar o empreendimento, argumentar sobre as alterações com os componentes do grupo</p><p>e sustentar as normas da companhia (GOMES, MARQUES, GUERINI, 2017; PADUA,</p><p>CAZARINI, 2002).</p><p>3.2 Enterprise Knowledge Development (EKD)</p><p>O Enterprise Knowledge Development (EKD), é considerado uma ferramenta da</p><p>modelagem organizacional, criada em 1980 e que auxilia no reconhecimento e na percepção</p><p>das premissas do grupo corporativo (CATARINO e CAZARINI, 2008).</p><p>Catarino e Cazarini (2008), afirmam que EKD é</p><p>“a representação de modelos que especificam a estrutura, processos, atividades,</p><p>recursos, informações e as complexas interações entre o ambiente e as pessoas, para</p><p>assim, modelar o domínio e o conhecimento da estrutura organizacional e estratégica”</p><p>(CATARINO e CAZARINI, p. 79, 2008).</p><p>Essa metodologia oferece uma maneira para ordenar, demonstrar, observar a entidade e</p><p>seus aspectos, utilizando a modelagem organizacional. Ela fornece um suporte para as</p><p>modificações que ocorre na organização e auxilia no desempenho dos métodos que geram</p><p>informações a empresa e que influenciam na tomada de decisões (CATARINO e CAZARINI,</p><p>2008;CASTRO e CAZARINI, 2006).</p><p>O EKD auxilia na maneira de conhecer o processo, por meio de seus modelos,</p><p>possibilitando assim, um entendimento mais detalhados sobre o sistema produtivo que a</p><p>corporação possui (PADUA, CAZARINI, 2002).</p><p>O EKD possui algumas subdivisões, são elas:</p><p>4</p><p>Subdivisões Conceito</p><p>Modelo de Objetivos (MO) Serve para ter uma visão geral da organização,</p><p>esclarecendo quais são suas metas, mostrando como a</p><p>empresa está atualmente, onde ela quer chegar e</p><p>quando (CALIA, e GUERRINI, 2006).</p><p>Modelo de Regras do Negócio (MRN) É o que determina e facilita as ações que podem ser</p><p>seguidas nas situações de acordo com o Modelo de</p><p>Objetivos (ARAUJO, et al, apud, BUBENKO, et al,</p><p>2016).</p><p>Modelo de Conceitos (MC) Representa entidades organizacionais, atributos e</p><p>convivência, visto que, determina propriedades e</p><p>ocorrências referentes a outros modelos (PADUA,</p><p>CAZARINI, 2002).</p><p>Modelo de Processo de Negócio (MPN) Este modelo apresenta os processos que podem ser</p><p>decompostos em outros sub-processos, facilitando a</p><p>modelagem (ARAUJO, et al, apud BUBENKO, et al,</p><p>2016).</p><p>Modelo de Atores e Recursos (MAR) É usado para esclarecer quais são os funcionários que</p><p>vão executar as tarefas nos setores do negócio e quais</p><p>recursos estes necessitam para atende-las (CALIA e</p><p>GUERRINI, 2006).</p><p>Modelos de Requisitos e Componentes Técnicos</p><p>(MRCT)</p><p>São requisitos do sistema de informação que precisam</p><p>apoiar os objetivos e processos da empresa (PADUA</p><p>e CAZARINI, 2002).</p><p>Quadro 1: Conceitos das Subdivisões do EKD</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor.</p><p>4. Resultados</p><p>A empresa estudada, está no mercado há anos, e conta com unidades no Brasil e no</p><p>exterior. Na unidade escolhida, o seguimento é sucroenergético, com o mix de produtos, como</p><p>etanol, açúcar e geração de energia. Mas para que todo processo produtivo aconteça, é</p><p>necessário o processo da moagem da cana-de-açúcar, e através dessa etapa, que são</p><p>transcorridos todos os outros.</p><p>Para a moagem seguir estável, são necessários vários aspectos, portanto muitas das</p><p>ocasiões o fato não acontece, para que isso seja evidenciado e corrigido, a ferramenta EKD,</p><p>direciona através das modelagens o estado presente da organização. Isso faz com que a</p><p>organização minimize as chances de acontecer quaisquer tipos de falhas perante ao processo.</p><p>O processo de moagem da cana de açúcar se inicia com o sustento de cana de açúcar na</p><p>mesa alimentadora, com tombamento feito por caminhões com a matéria prima, a mesma é</p><p>transportada até o picador, para a cana ser totalmente picada. Feito isso, é passado para o</p><p>desfibrador, onde é retirada toda a casca da cana, assim o espalhador separa o que é cana e</p><p>palha. Para realizar todo este processo é necessária uma esteira, para movimentar toda a matéria</p><p>prima entre os equipamentos, o eletroímã retira a casa, e consequentemente é feito o processo</p><p>de moagem, passando por 6 ternos (moendas) para retirar o máximo possível do caldo que é</p><p>extraído da matéria prima, em seguida o caldo é peneirado para retirada do restante do bagaço</p><p>presente no caldo, o caldo é analisado e elaborado um formulário de qualidade sobre o mesmo,</p><p>e após esse procedimento, o caldo é estocado em um caixa para o seguimento de outros</p><p>processos. Todo esse processo é apresentado</p><p>através da Figura 1:</p><p>5</p><p>Figura 1: Modelo de Processo de Negocio</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor</p><p>O Modelo de Processos de Negócio, possibilita um melhor entendimento do processo,</p><p>onde entra a mercadoria e todo processo de transformação, cada etapa, e o destino que é tomada.</p><p>Este modelo permite observar diversos processos, de forma a melhorar a eficiência do</p><p>procedimento.</p><p>Em seguida, é apresentado o Modelo de Atores e Recursos (Figura 2), o processo de</p><p>moagem necessita de funcionários, lideres, supervisor, operadores e mecânicos, todos os</p><p>colaboradores, fazem parte do processo operacional, seja ele acompanhando, operando ou</p><p>6</p><p>realizando manutenções preventivas, (Unidade organizacional 1), moagem o processo em si</p><p>(Unidade operacional 1.2) funcionários. (Unidade organizacional 2), manutenção que mantém</p><p>os equipamentos eficientes. (Unidade organizacional 3), controle de qualidade aprova o</p><p>rendimento do processo. Os funcionários obténs os (Papeis 1, 2, 3, e 4), sendo eles supervisor,</p><p>líder, operador e mecânico, todos apoiam o sistema operacional, sendo que o supervisor sempre</p><p>inspeciona o processo de forma adequada, o líder sincroniza o transporte com o sistema de</p><p>rotação da moagem, sem que não falte cana na mesa da moenda, o operador através do sistema</p><p>contribui para que processo avance, o mecânico manuseia acessórios e condiciona o</p><p>funcionamento do mesmo. (Recursos 1, 2, 3 e 4) como amostra, sistema de controle, matéria</p><p>prima e equipamentos, a amostra abrange bagaço da cana e caldo, para a inspeção de qualidade</p><p>dos dois elementos que consequentemente são utilizados em outros processos, sistema de</p><p>controle é como o colaborador opera a moagem, matéria prima é o bagaço e o caldo a ser</p><p>analisado que gera amostras para a inspeção da qualidade, equipamentos são os motores,</p><p>bombas, máquinas que os mecânicos reparam.</p><p>7</p><p>Figura 2: Modelo de Atores e Recursos</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor</p><p>E por fim, é apresentado o Modelo de Objetivos e Regras na figura 3, que revelou que</p><p>é possível existir um método mais eficiente para que a moagem da cana de açúcar, permaneça</p><p>estável. Mas é necessário analisar e estabelecer meios que retifique a produção, como: planos</p><p>de manutenção, operadores eficientes, equipamentos adequados, matéria prima sem alocação</p><p>de terra, processo industrial estável, aumento da mesa alimentadora, aumento de vapores, entre</p><p>outros. Uma outra pendência vem da lavoura, onde é plantada e colhida toda a matéria prima,</p><p>sendo assim, enquadra como um novo objetivo, que a colheita da cana, o transporte, e a entrega</p><p>da mesma, seja adequada, para que não falte matéria prima na moenda, e não fique oscilando a</p><p>rotação de moagem, relacionando com o objetivo da estabilidade. O modelo engloba as regras,</p><p>os objetivos, as oportunidades e os problemas, que para alcançar os objetivos organizacionais,</p><p>8</p><p>é necessário aderir as regras como matéria prima (Regra 1) que mantém a moenda estável, o</p><p>plano de manutenção (Regra 2) que melhora a performance dos equipamentos, todo o processo</p><p>posterior a moagem (Regra 3), também esteja adequado, os operadores/colaboradores (Regra</p><p>4) sempre com autoestima e empenhados junto com a organização, os vapores estáveis (Regra</p><p>5) para girar os ternos/moendas, sem problemas com a mesa alimentadoras (Regra 6) com</p><p>borrachas ou operações não efetuadas. As oportunidades estimuladas como manutenção</p><p>preventiva (Oportunidade 1), para que sempre seja eficaz toda cadeia de acessórios, aumento</p><p>da moenda (Oportunidade 2) sua capacidade seja ainda maior para uma produção satisfatória,</p><p>e seus ternos/moendas elétricos (Oportunidade 3) para um menor consumo de vapor, que</p><p>consequentemente esse mesmo vapor se torne energia através da caldeira. Os problemas como</p><p>embuchamento da cana (Problema 1) a matéria prima se torna uma massa, e o processo paralisa</p><p>para desatar e limpar, falta de vapor (Problema 2) que mantendo os motores transcorridos por</p><p>vapor, no momento em falta, os mesmos não opera adequadamente, ART da matéria prima</p><p>(Problema 3) se baixa, não gera açúcar necessário ou álcoois, para os processos consecutivos,</p><p>e quebra de equipamentos (Problema 4) no processo é necessários todos, a falha de um,</p><p>gradativamente afeta os outros, chegando a paralização do processo.</p><p>9</p><p>Figura 3: Modelo de Objetivos e Regras</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor</p><p>5. Considerações Finais</p><p>A moagem da cana-de-açúcar, é o principal processo que a empresa estudada possui,</p><p>pois todos os processos subsequentes dependem da moenda. O bagaço da cana é utilizado para</p><p>a geração de energia. O caldo da cana é destinado a fabricação do açúcar e do etanol.</p><p>Sendo assim, o estudo trouxe para a empresa, uma visão panorâmica do processo, cada</p><p>modelo revelando benefícios para a empresa, conforme proposto como objetivo geral desse</p><p>trabalho.</p><p>O Modelo de Processos de Negócios trouxe para o processo uma transparência,</p><p>revelando tanto para os gestores quanto para os operadores como deve ser feito todo manuseio</p><p>10</p><p>e operação. O Modelo de Atores e Recursos proporcionou aos supervisores e lideres</p><p>operacionais uma percepção simples e clara, de melhorias e manutenções necessárias para que</p><p>torne o processo mais eficiente. E por fim, o Modelo de Objetivos e Regras apresentou diversos</p><p>aspectos que auxiliam no desempenho do processo, mas também os aspectos que prejudicam,</p><p>o seu desempenho, revelando e facilitando aos gestores da empresa, para que tomem decisões</p><p>mais precisas de maneira a melhorar cada vez mais seu processo.</p><p>O intuito é aprimorar cada vez mais a eficiência do processo, que através da moagem</p><p>da cana de açúcar, são gerados outros processos, que juntos aumentariam o retorno financeiro</p><p>de toda a empresa. Como recomendação, aconselha-se que a empresa passe a aplicar a</p><p>modelagem organizacional no processo de moagem da cana de açúcar, e posteriormente aplicar</p><p>em todos os processos produtivos que a empresa possui.</p><p>Para estudos futuros, sugere-se a aplicação de simuladores de submodelos, que a</p><p>ferramenta oferece e propõe para um melhor entendimento, e o acompanhamento dos amplos</p><p>benefícios que a empresa adquiriu após a implantação da modelagem organizacional em todo</p><p>seu processo, e como os benefícios refletiu no retorno financeiro para a empresa.</p><p>A restrição do estudo aconteceu perante a não aplicação de todos os modelos existentes</p><p>dentro do conceito de modelagem organizacional, o que impediu de relatar os benefícios</p><p>existentes nos processos seguintes após a moagem da cana de açúcar.</p><p>6. Referências Bibliográficas</p><p>BARROS, Aidiel Jesus da Silveira. LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de Metodologia</p><p>Cientifica. 3ª Ed. São Paulo: Pearson, 2007.</p><p>CALIA, R. C.; GUERRINI, F. M. Estrutura organizacional para a difusão da produção mais limpa: uma</p><p>contribuição da metodologia seis sigma na constituição de redes intra organizacionais. Universidade de São Paulo</p><p>Escola de Engenharia de São Carlos, São Carlos, 2006.</p><p>CAVALCANTI, Bianor Scelza. Da modelagem á improvisação: reinterpretando a modelagem organizacional.</p><p>Revista de Administração Pública, v.38, n. 4, p. 589-612, 2004.</p><p>CASTRO,S A; CAZARINI, E W. Integração da Informação através do EKD para gestão do conhecimento. In:</p><p>Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP, XIII, 2006, Bauru – SP. Anais. Bauru: Unesp/FEB, 2006.</p><p>GANGA, Gilberto Miller Devós. SILVA, Alessandro Lucas da. JUNQUEIRA, Roberta Pinezi. Modelo de</p><p>Objetivo e regras do negócio da abordagem EKD: estudo de caso em clínica odontológica.XXIV Encontro</p><p>Nacional de Engenharia de Produção – Florianopolis-SC, 2004</p><p>GIL, Antônio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>GOMES, Lucas Portilho Camargos. MARQUES, Dani Marcelo Nonato. GUERINI, Fabio Muller. Programa Seis</p><p>Sigma Auto-Organizado:</p><p>modelo da situação atual e necessidades de mudanças. Gest. Prod., São Carlos. v.24, n</p><p>1, p 95-107, 2017</p><p>PADUA, Silvia Inês Dallavalle de; INAMASU, Ricardo Yassushi. Mapeamento do modelo de processos de</p><p>negócio do EKD em redes de Petri. Produção, v. 18, n.2, p. 260-274, 2008.</p><p>PADUA, Silvia Inês Dallavalle de; INAMASU, Ricardo Yassushi. Modelagem Organizacional: Captura dos</p><p>requisitos organizacionais no desenvolvimento de sistemas de informação. v.11, n.2, p.197-209, mai-ago, 2004.</p><p>PADUA, Fabiana Servalho Miranda de. CAZARINI, Edson Walmir. A importância da Modelagem</p><p>Organizacional no Desenvolvimento de Use Cases. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção –</p><p>ENEGEP. Curitiba, 2002.</p><p>SANTOS, Christiane Bischof. SILVA, Leandro Pavia. IKUTA, Cristina Mioh T. ARESI, Evandro Marcio.</p><p>CORSO, Jansen M. Del. Estratégia e Modelagem Organizacional: O caso da Martiaço. EGEPE – Encontro de</p><p>Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas. 4. Curitiba, 2005.</p><p>1</p><p>Implementação do Enterprise Resource Planning SUAP como caso de</p><p>sucesso na proposta de projeto colaborativo entre os Institutos</p><p>Federais de Educação, Ciência e Tecnologia – Um caso de uso no</p><p>Colégio Pedro II</p><p>Márcio Alessandro do Val – Colégio Pedro II – marcioval@cp2.g12.br</p><p>Roberto da Silva Gervasio Pontes – Colégio Pedro II – robertosgpontes@cp2.g12.br</p><p>Guilherme Vieira Leite – Colégio Pedro II – gvleiterj@gmail.com</p><p>Julio Vieira Neto – Universidade Federal Fluminense – julion@id.uff.br</p><p>Mirian Picinini Méxas – Universidade Federal Fluminense – mirian.picinini@gmail.com</p><p>Resumo: A utilização do Sistema Unificado de Administração Pública (SUAP), um Enterprise</p><p>Resource Planning (ERP) desenvolvido pelo Instituto Federal do Rio Grande do Norte</p><p>(IFRN), é um caso de sucesso do modelo colaborativo da gestão dos recursos de TI, sendo</p><p>utilizados por mais de 20 Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia (IFETs). O</p><p>grande diferencial do ERP SUAP encontra-se no acesso às fonte de dados dos principais</p><p>sistemas da União de uso obrigatório, garantindo a utilização de dados homologados pelos</p><p>órgãos superiores, sendo grande parte destes dados importados para o sistema através de</p><p>extratores e web-services. O êxito desta experiência para os IFETs reforça a necessidade de</p><p>sua expansão para outras áreas, como infraestrutura, segurança da informação e</p><p>governança de TIC.</p><p>Palavras-chave: ERP; SUAP; Gestão Pública; SIAPE; IFETs;</p><p>1. Introdução</p><p>A administração pública no Brasil, nos moldes que hoje conhecemos teve seu início</p><p>em 1936, durante a Era Vargas, com expressivas reformas no modelo vigente a época</p><p>(BRESSER-PEREIRA, 1996). E prosseguiu em ritmo de reforma através do Decreto-Lei No</p><p>200, de 25 de fevereiro de 1967, que editou a organização da Administração Federal e</p><p>estabeleceu diretrizes para a Reforma Administrativa.</p><p>As mudanças pelo mundo, e em especial a competitividade entre as nações, a</p><p>eficiência na administração e a busca por resultados se tornaram palavras de ordem. O estado</p><p>político em crise, procurando redefinir seu papel e tornando obrigatória que a Administração</p><p>Pública também mudasse para se adequar às exigências da nova ordem mundial, e à expansão</p><p>das funções econômicas e sociais do Estado. Neste cenário, surgiu a administração pública</p><p>gerencial, um rompimento limitado com a Administração Pública burocrática. Passou a ser</p><p>implementada no país a partir de 1995 (BRESSER-PEREIRA, 1999) (BRITO, 2013).</p><p>Nesse contexto da administração pública brasileira, observamos os IFETs,</p><p>classificados como autarquias, cuja existência prevista no Art. 4o inciso II-a do Decreto-Lei</p><p>no 200/67. Estes tiveram sua criação através da Lei no 11.892, de 29 de dezembro de 2008,</p><p>com a finalidade de serem instituições de educação superior, básica e profissional,</p><p>pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educação profissional e</p><p>2</p><p>tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos</p><p>técnicos e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas, permitiu uma maior parceria entre</p><p>os institutos participantes (BRASIL, 2008a). Ainda pelo instrumento do Art. 4o-A, da Lei no</p><p>11.892, foi equiparada a estas instituições o Colégio Pedro II, o qual será objeto de estudo no</p><p>presente trabalho.</p><p>Para fins didáticos, é apresentada uma breve história do Colégio Pedro II (CPII),</p><p>fundado em 2 de dezembro de 1837, uma das mais tradicionais instituições públicas de ensino</p><p>básico do Brasil e, em seus 180 anos, passou por períodos de expansão e modernização sem</p><p>deixar de lado as características que o tornaram referência no cenário educacional brasileiro.</p><p>O Colégio Pedro II conta com 14 campi, sendo 12 no município do Rio de Janeiro, um em</p><p>Niterói e um em Duque de Caxias, além de uma unidade de educação infantil (BRASIL,</p><p>2017a).</p><p>Tendo em vista a necessidade de garantir o alinhamento da área de Tecnologia da</p><p>Informação (TI) com a administração, foi criado o Centro de Informática Administrativa</p><p>(CIAd), em 1995, que evoluiu para Diretoria Adjunta de Tecnologia da Informação (DATI)</p><p>em 2009, até se tornar DTI em 2013. Vale destacar que a preocupação com a governança da</p><p>TI entra na agenda da área de TI em 2008, quando se iniciou a mudança do CIAd para DATI</p><p>(VAL e MÉXAS; 2017).</p><p>É destacado que o Tribunal de Contas da União (TCU), através do Acórdão no</p><p>1603/2008, define como objetivo da governança de TI a capacidade de assegurar o</p><p>alinhamento entre as ações de TI com o negócio da organização, visando à agregação de valor</p><p>(VAL e MÉXAS; 2017). E, para alcançar tal objetivo, deve-se medir o desempenho da área</p><p>de TI, seus recursos devem ser propriamente alocados e os seus riscos inerentes devem ser</p><p>mitigados. Dessa forma, será possível gerenciar e controlar as iniciativas de TI, garantindo o</p><p>retorno do investimento e a adoção de melhorias nos seus processos organizacionais.</p><p>A implementação da governança de TI na Administração Pública Federal (APF)</p><p>possibilita a proteção das informações críticas, contribuindo para que os objetivos</p><p>institucionais sejam alcançados (BRASIL, 2008b).</p><p>Ainda é possível observar, através do quadro 01, que a reduzida força de trabalho do</p><p>CPII transforma as parcerias propostas entre os IFETs em uma oportunidade de redução do</p><p>esforço e do custo da TI (VAL e MÉXAS; 2017). E essas parcerias poderiam envolver a</p><p>diversas áreas, como capacitação técnica, compras compartilhadas, desenvolvimento de</p><p>sistemas cooperativos, armazenamento e hospedagem de sistemas colaborativo e/ou através</p><p>de colocation, consultoria na publicação de normas técnicas, políticas de segurança, PDTIs e</p><p>suporte aos institutos menos estruturados. Mas a principal vantagem estaria no</p><p>desenvolvimento coletivo de sistemas voltados para as necessidades dos institutos, como é o</p><p>caso do ERP SUAP, cujos módulos ainda em desenvolvimento poderiam ser repassados para</p><p>que outros institutos desenvolvam, cabendo ao IFRN homologar o resultado final.</p><p>Vale destacar que o CPII, como ocorre em vários membros da APF, possui uma</p><p>grande dificuldade em diferenciar seus clientes dos seus usuários, aumentando assim o</p><p>esforço para maximizar o valor agregado aos processos envolvendo os clientes, além de</p><p>reduzir os custos dos processos diretamente relacionados aos usuários. Segundo a biblioteca</p><p>ITIL, o usuário é quem irá usufruir do serviço prestado, sendo um papel presente no livro</p><p>Operação do Serviço, e tendo como ponto único de contato o Service Desk de TI. Já o cliente</p><p>exerce uma responsabilidade tática e estratégica dentro do relacionamento entre TI e Negócio.</p><p>3</p><p>É ele que negocia o Acordo de Nível de Serviços, e fornece os requisitos para o serviço que é</p><p>entregue e suportado, assim com avalia os resultados do serviço, sendo o seu ponto único de</p><p>contato o Gerente de Nível de Serviços, e para decisões estratégicas, esse papel passar a ser</p><p>exercido pelo Gerente de Relacionamento</p><p>com o Negócio, nunca pelo Service desk (OGC,</p><p>2007).</p><p>Quadro 01 – Evolução da força de trabalho na DTI do CPII</p><p>Ano Terceirizados Efetivos Total</p><p>2008 43 5 48</p><p>2009 43 8 51</p><p>2011 43 11 54</p><p>2015 25 27 52</p><p>2016 0 28 28</p><p>Fonte: Val e Méxas (2017)</p><p>2. Revisão da Literatura</p><p>2.1 Sistema de Gestão Empresarial</p><p>Um Sistema de Gestão Empresarial, em inglês ERP, têm sido aplicados por muitas</p><p>empresas em todo o mundo como uma parte fundamental da infraestrutura organizacional, e</p><p>engloba uma ampla gama de produtos de software que suportam operações de negócios e</p><p>tomadas de decisão diárias. Espera-se que os sistemas ERP forneçam uma integração perfeita</p><p>de processos em áreas funcionais com fluxos de trabalho aprimorados, padronização de várias</p><p>práticas de negócios, contabilidade precisa do inventário e melhoria da gestão da cadeia de</p><p>suprimentos. Tradicionalmente utilizado na indústria, recentemente teve aumento das</p><p>implementações de sistemas ERP no setor de serviços (RUIVO et al., 2017). Ainda é possível</p><p>observar que se constitui em espinha dorsal dos negócios eletrônicos, uma arquitetura de</p><p>transações que liga todas as funções de uma empresa, por exemplo, de processamento de</p><p>pedido de vendas, controle e gerenciamento de estoque, planejamento de produção e</p><p>distribuição e finanças (O’BRIEN, 2007).</p><p>2.2 O ERP SUAP</p><p>O ERP SUAP é produto do esforço do IFRN em conjunto com diversas instituições</p><p>que compõem a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, dentre elas,</p><p>o CPII, para o desenvolvimento de um sistema integrado que atenda as demandas da realidade</p><p>da Rede Federal (Brasil, 2015). Consiste numa plataforma que integra módulos de gestão em</p><p>diversas áreas estratégicas (Brasil, 2014). Ele foi construído na perspectiva de uma instituição</p><p>multicampi, com uma estrutura modular, que possibilita a interligação dos diversos dados por</p><p>área e por unidade, visando à gestão integrada das informações. Seus módulos são descritos</p><p>na Quadro 2.</p><p>Quadro 02 – Módulos do ERP SUAP</p><p>Módulo Descrição</p><p>Recursos Humanos Integrado com o Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE),</p><p>com gestão de dados funcionais, contracheques, férias, digitalização de pastas funcionais,</p><p>4</p><p>entre outros.</p><p>Ponto Eletrônico Registro e acompanhamento de ponto eletrônico, através de terminais, autenticação por</p><p>biometria e topologia distribuída.</p><p>Protocolo Gestão de trâmites de unidade protocolizadora.</p><p>Patrimônio Gestão de controle patrimonial, com coletor de dados, emissão de relatórios financeiros,</p><p>trâmites de transferência de inventários, localização de bens, além de operações referentes</p><p>à depreciação patrimonial.</p><p>Almoxarifado Controle de estoque de almoxarifado.</p><p>Planejamento Planejamento anual da Instituição, com gestão de objetivos, metas e ações.</p><p>Contratos Gestão de contratos, possibilitando controle de medições, anexação de documentos</p><p>contratuais, fiscais, avisos de vencimento, renovação, etc.</p><p>Convênios Gestão de convênios.</p><p>Catálogo de</p><p>Materiais</p><p>Catálogo único de materiais utilizados nos módulos de Patrimônio e Almoxarifado, com</p><p>especificação técnica e pesquisa de preços.</p><p>Compras Levantamento de necessidades de compras em todos os campi do instituto.</p><p>Chaves Controle de empréstimo de chaves e veículos com terminal biométrico.</p><p>Gestão Projetos de</p><p>Extensão</p><p>Gestão dos projetos de extensão institucionais, permitindo o acompanhamento e a emissão</p><p>de relatórios de projetos.</p><p>Controle Acesso de</p><p>Visitantes</p><p>Controle de acesso de visitantes com dados cadastrais, foto e histórico de visitas.</p><p>Gestão de Cursos e</p><p>Concursos</p><p>Acompanhamento de horas trabalhadas por servidores para recebimento de proventos por</p><p>encargos de cursos e concursos.</p><p>Gestão Acadêmica Gestão acadêmica para todas as atividades de ensino de uma instituição acadêmica.</p><p>Indicadores de</p><p>Gestão</p><p>Cálculo dos indicadores de gestão institucional exigidos pelo Tribunal de Contas da</p><p>União, armazenando todas as variáveis necessárias para calcular os indicadores de forma</p><p>clara, sem intervenções manuais.</p><p>Autoavaliação Gestão do processo de autoavaliação institucional, com aplicação de formulários de</p><p>pesquisa para toda a comunidade</p><p>Consulta pública</p><p>PDI</p><p>Consulta pública, em toda a comunidade institucional, visando à catalogação de sugestões</p><p>de todos os usuários no processo de construção do Plano de Desenvolvimento</p><p>Institucional (PDI).</p><p>Gestão Programas</p><p>Sociais e Bolsas de</p><p>Trabalho</p><p>Gestão do Programa de Assistência Social da Instituição, envolvendo todas as atividades,</p><p>tais como: bolsas de trabalho, alimentação escolar, entre outros.</p><p>Currículos CNPq</p><p>Lattes</p><p>Importação de currículos da Plataforma Lattes, e informações de Grupos de Pesquisa para</p><p>disponibilização e cálculo de indicadores de pesquisa.</p><p>Clipping Gestão de clipping para o setor de Comunicação Social com motor de busca em veículos</p><p>5</p><p>de comunicação digitais.</p><p>Central de Serviços</p><p>de TI</p><p>Gestão de Central de Serviços de TI, baseado nas boas práticas de ITIL, cobrindo a gestão</p><p>de incidentes e requisições, com base de conhecimento e escalonamento entre níveis de</p><p>atendimento.</p><p>Sistema Gestor de</p><p>Concursos</p><p>Gestão do processo de Concurso Público ou Seletivo Discente, cobrindo desde inscrição,</p><p>acompanhamento de pagamentos, logística operacional de realização das provas, correção,</p><p>classificação e divulgação dos resultados.</p><p>Fonte: Brasil (2014), página 83</p><p>O ERP tem como fonte de dados os sistemas da União de uso obrigatório, sendo eles:</p><p>SIAPE (Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos), atualmente em</p><p>migrando para o SIGEPE (Sistema de Gestão de Pessoas), SIAFI (Sistema Integrado de</p><p>Administração Financeira do Governo Federal) (Brasil, 2015) e a Plataforma Lattes - CNPq</p><p>(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico). Isso o confere a sua</p><p>principal vantagem, o uso de dados homologados pelos órgãos superiores, sendo grande parte</p><p>destes dados importados para o sistema através de extratores e web-services.</p><p>O sistema vem sendo utilizado também por vários Institutos Federais, através de</p><p>convênios firmados, mediante os quais o IFRN cede, de forma colaborativa, o uso do ERP</p><p>SUAP para essas outras instituições.</p><p>2.3 O ERP SUAP no CPII</p><p>O CPII, como ocorria com vários membros da APF, processam dados e informações</p><p>usando vários pacotes e sistemas de informações dispersos. Hoje, os sistemas ERP suportam</p><p>funções de negócios diferentes usando um banco de dados lógico que liga e conecta várias</p><p>funções na organização (HADDARA, CONSTANTINI, 2017).</p><p>É possível observar que seriam inicialmente tratados os módulos de Gestão de</p><p>Pessoas, Protocolo, Almoxarifado, Patrimônio, Controle de Contratos; sendo ainda um fração</p><p>do ERP SUAP (BRASIL, 2014b). É destacado que durante o ano de 2015, a DTI do CPII</p><p>concentrou seus esforços no prosseguimento da implantação, na instituição, dos módulos de</p><p>Protocolo, Almoxarifado, Patrimônio, Gestão de Contratos e Gestão de Pessoas (BRASIL,</p><p>2015).</p><p>Com o prosseguimento, no CPII, da implantação e uso do ERP SUAP, que é utilizado</p><p>por 23 Institutos da Rede federal de Ensino Técnico e Tecnológico e mantido pelo IFRN, que</p><p>gerencia todas as contribuições dos demais Institutos, é possível verificar um estabelecimento</p><p>de cooperação coordenada entre os institutos usuários do sistema de forma a ser possível</p><p>afirmar que a “manutenção pode ser feita por todos os institutos que o utilizam, mas a</p><p>aprovação para mudança de versão depende da análise e aprovação do IFRN” (BRASIL,</p><p>2016).</p><p>Também é possível observar a análise de risco envolvendo o ERP SUAP, como no</p><p>caso de falha no fornecimento de energia, falha nos links de rede, dificuldades para uso do</p><p>sistema e falha na utilização de um dos módulos (BRASIL, 2016).</p><p>Do conjunto oferecido pelo ERP SUAP , conforme lista Brasil (2014), só não houve</p><p>aderência na instituição para dois módulos, sendo eles o Sistema</p><p>Gestor de Concursos e o</p><p>módulo de Gestão Acadêmica.</p><p>6</p><p>Quanto ao Sistema Gestor de Concursos não houve aderência ao proposto pelo IFRN e</p><p>foi desenvolvido um sistema próprio em 2016 (Brasil, 2017d). Isso se deu pelas</p><p>peculiaridades dos níveis de ensino ofertados, e por consequência, do próprio processo</p><p>seletivo e pelo fato da plataforma de concurso utilizada pelo instituto supracitado, ainda não</p><p>estar disponível à comunidade, a época.</p><p>Ainda, no que tange ao sistema de controle acadêmico, não se fez uso do módulo do</p><p>ERP SUAP, até o momento, em função da especificidade do Colégio Pedro II frente aos</p><p>demais membro a rede dos IFETs, que é a oferta de educação infantil e ensino fundamental, e</p><p>questões de infraestrutura descentralizada que ainda encontra-se em fase de migrações.</p><p>Mesmo os sistemas supracitados não sendo integrados ao núcleo do ERP SUAP são</p><p>aplicados, na órbita do CPII, técnicas ETL (Extract Transform Load, em português, Extração</p><p>Transformação Carregamento) para a integração entre eles. Estas ações são tomadas a fim de</p><p>garantir a manutenção dos objetivos principais a adoção do ERP SUAP, que é a integração</p><p>entre os sistemas institucionais.</p><p>2.4 O SIAPE</p><p>Com a edição do decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, que instituiu o SIAPE, com</p><p>a finalidade de modernizar a administração de recursos humanos e viabilizar a integração</p><p>sistêmica nessa área, além de atender ao Departamento de Recursos Humanos da Secretaria</p><p>de Administração Federal, nas atividades de planejamento, coordenação, supervisão, controle</p><p>e desenvolvimento de recursos humanos da Administração Pública Federal direta e ex-</p><p>Territórios, das autarquias e das fundações públicas (BRASIL, 1990).</p><p>Também é possível observar que, no art. 2o, é determinada obrigatoriedade de</p><p>cadastramento de todos os servidores civis da Administração Pública Federal direta, dos ex-</p><p>Territórios, das autarquias e das fundações públicas no SIAPE (BRASIL,1990).</p><p>O SIAPE surgiu a partir da necessidade do governo federal de saber o quanto era</p><p>despendido com pagamento de pessoal. Hoje além de o governo saber com precisão quanto e</p><p>para onde estão sendo destinados os recursos, o sistema proporciona uma capacidade de</p><p>previsão dos impactos de qualquer alteração causada por políticas de remuneração. Vale</p><p>destacar que antes do SIAPE, cada órgão gerenciava a própria folha de pagamento, remetendo</p><p>ao Tesouro Nacional as informações sobre os valores gastos. O SIAPE racionalizou esse</p><p>trabalho, gerando além de uma economia de recursos, um sistema seguro em relação a fraudes</p><p>(BRASIL, 2001).</p><p>O SIAPE é constituído de módulos descritos na Quadro 03. BRASIL (2017b)</p><p>Quadro 03: Módulos que compõem o SIAPE</p><p>Módulo Descrição</p><p>Folha de Pagamento Efetua as operações de inclusão, alteração e exclusão de informações financeiras, bem</p><p>como consultas e emissão de relatórios on-line</p><p>Cadastro Permite a inclusão, alteração, exclusão e consultas a base de dados dos servidores ativos</p><p>e aposentados.</p><p>Gerencial Este módulo permite a emissão de relatórios e cadastramento de processos de exercícios</p><p>anteriores.</p><p>Pensão Permite a inclusão, alteração, exclusão e consultas a base de dados dos beneficiários de</p><p>pensão</p><p>7</p><p>SICAJ=AÇÕES</p><p>JUDICIAIS</p><p>Módulo que permite a inclusão, alteração, exclusão e consultas de processos judiciais.</p><p>Comunica É o meu de comunicação do Ministério do Planejamento com os órgãos que fazem parte</p><p>do SIAPE.</p><p>Tabelas Através desse módulo é possível consultar tabelas de imposto de renda, previdência</p><p>social, valores de vencimento, função etc.</p><p>Fonte: BRASIL (2017b)</p><p>No Quadro 04 são apresentadas as vantagens e desvantagens do SIAPE.</p><p>Quadro 04: Vantagens e desvantagens do SIAPE</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Economia de recursos para o governo federal; Sua interface gráfica obsoleta;</p><p>Sistema seguro em relação a fraudes; Não possui telas não são intuitivas;</p><p>Redução do trabalho da área responsável pela</p><p>emissão da folha de pagamento;</p><p>Necessita interromper acesso ao sistema pelo período de</p><p>aproximadamente 5 dias para o processamento da folha de</p><p>pagamento;</p><p>Auxilia no trabalho de auditorias internas e</p><p>externas;</p><p>Obriga a memorização de mnemônicos pelos usuários</p><p>Fonte: BRASIL (2017b)</p><p>2.5 Implementação do ETL</p><p>A ferramenta Extrator de Dados, do SIAPE, que permite a alimentação do ERP SUAP</p><p>(BRASIL, 2017c).</p><p>As informações “extraídas” do SIAPE alimentam o ERP SUAP através de</p><p>transferência de dados compactados, proporcionando o acesso a uma enorme quantidade de</p><p>dados pessoais, financeiros e organizacionais pelos servidores da instituição dentro de seu</p><p>ambiente laboral e compartilhamento imenso de informações.</p><p>Esses arquivos também podem ser trabalhados em forma de planilhas e gráficos,</p><p>através de manuais e tabelas, trazendo a realidade de um planejamento estratégico</p><p>organizacional baseado em informações fidedignas e sem manipulações, pois são oriunda do</p><p>SIAPE.</p><p>A capacidade de ser alimentado diretamente pelo SIAPE legitimou a adoção do ERP</p><p>SUAP, uma vez que possibilitou a redução do retrabalho na entrada dos dados, aumentou a</p><p>credibilidade das informações fornecidas e reduziu o número de funcionários técnicos da área</p><p>de TIC dedicados a esse ERP.</p><p>3. Metodologia</p><p>Para esse artigo, foi definida uma pesquisa básica, numa abordagem quantitativa,</p><p>sendo seu objetivo exploratório através de uma pesquisa bibliográfica sobre área da Sistema</p><p>de Gestão Empresarial, em inglês ERP, ERP SUAP e SIAPE; documental no âmbito do CPII,</p><p>compreendendo o período de 2008 a 2017, e documental no âmbito do IFRN no ano de 2014.</p><p>Essa pesquisa documental, através do sítio eletrônico do CPII, do Boletim Oficial da</p><p>8</p><p>Autarquia (FACTA) e dos Relatórios de Gestão acessíveis através da página de Auditoria e</p><p>Gestão do CPII, além do sítio eletrônico do IFRN.</p><p>Até o final de 2017, mais de 20 IFETs tinham adotado o ERP SUAP, num processo de</p><p>otimização da força de trabalho e redução do custo operacional.</p><p>4. Análise de Resultados</p><p>A evolução do processo de implementação do ERP SUAP no CPII demonstra um</p><p>amadurecimento na gestão dos processos administrativos pela área de TIC, uma vez que,</p><p>inicialmente, o ERP SUAP possuía 01 técnico de TI e 01 técnico administrativo responsável</p><p>pelo ETL. Atualmente, ele é administrado por 3 técnicos de TI e existem 10 servidores</p><p>habilitados para realizarem o ETL.</p><p>Como a extrator de dados é automatizada, permitiu-se a redução de custos com a</p><p>entrada de dados e a manutenção dos mesmos, liberando a força-de-trabalho envolvida para</p><p>outros projetos, além de garantir a integridade dos dados inseridos e possibilitando a criação</p><p>de relatórios personalizados, incrementando o número de acessos aos dados disponibilizados</p><p>pelos sistemas federais de uso obrigatório.</p><p>Além da redução no custo operacional envolvido na implantação de novos módulos e</p><p>manutenção do ERP SUAP pela DTI, há também um aumento na credibilidade com que a</p><p>área de recursos humanos, bem como a administração do CPII, lidam com os relatórios</p><p>fornecidos. Isso se dá em face ao fato que estes são provenientes de bases homologadas pelos</p><p>órgãos centrais. Esta maior credibilidade, se comparado ao cenário anterior, é uma boa</p><p>demonstração da efetividade dos processos.</p><p>Para a área de TIC do CPII, a adoção do ERP SUAP, inicialmente significou a</p><p>descontinuados dos seguintes sistemas: Protocolo, Patrimônio, Almoxarifado, Reg.</p><p>Patrimonial Equip. Informática.</p><p>E ainda a médio e longo prazo a descontinuidade dos seguintes sistemas: Frequência</p><p>On Line, Sistema Controle de Pessoal (Docentes), Sistema de Compras, Sistema de Controle</p><p>de Imóveis, Sistema de CRH, Sistema de Finanças, Sistema de Malote, Sistema de Portaria,</p><p>Sistema de Requerimento On Line, Sistema de Requisição de Veículos e Sistema de</p><p>Suprimento de Fundos. É importante destacar que muitos desses sistemas possuem</p><p>documentação incompleta e seus criadores não pertencem mais ao</p><p>quadro de pessoal do CPII.</p><p>Dessa forma, a quantidade de horas-homem economizadas no entendimento do</p><p>funcionamento dos sistemas e na customização dos mesmos para atender às solicitações dos</p><p>clientes e usuários, é uma das garantias de agregação de valor ao negócio.</p><p>Além dos sistemas descontinuados vale ressaltar a possibilidade de inauguração de</p><p>novas frente de atuação, tais como: módulos ligados às atividades de pesquisa e extensão;</p><p>controles mais acurados de diversas variáveis institucionais só tangíveis, no cenário multi-</p><p>sistemas, através de de processos de BI (Business Intelligence, em português, Inteligência</p><p>Empresarial); e aumento da facilidades integração entre soluções comerciais, visto o uso de</p><p>um único modelo de dados.</p><p>E, para finalizar, são definidas cinco áreas de foco da Governança de TI ou modelo de</p><p>Cinco Dimensões da Governança de TI como sendo o alinhamento estratégico, a entrega de</p><p>valor, a gestão de recursos, a mensuração de desempenho e a gestão de risco ITGI (2007). E</p><p>estas cinco áreas são atendidas pela utilização do ERP SUAP na administração, demonstrando</p><p>um importante alinhamento com as ações do TCU voltadas para a governança de TI.</p><p>9</p><p>5. Conclusões</p><p>A adoção do ERP SUAP pelo CPII, além de permitir a redução na utilização de sua</p><p>força de trabalho da área de TIC, reduzida à metade nos últimos anos, possibilitou um</p><p>aumento na confiança na veracidade das informações gerenciais obtidas pelo ERP SUAP.</p><p>Sua adoção acabou criando um marco na proposta de compartilhamento dos escassos</p><p>recursos disponibilizados para os IFETs, além de ser um excelente representante da utilização</p><p>das cinco áreas de foco da Governança de TI.</p><p>O grande número de IFETs que o adotaram demonstra sua qualidade, além de</p><p>possibilitar a troca de experiências e facilitar a resolução dos problema que surgirem.</p><p>A popularização do acesso aos dados exclusivos do SIAPE, cujo ambiente de acesso</p><p>não é amigável, além da possibilidade de criação e customização de relatórios gerenciais que</p><p>possibilitam o seu alinhamento estratégico e a agregação de valor ao negócio, a um custo</p><p>reduzido.</p><p>A facilidade de criação de novos relatórios, o ambiente amigável de trabalho, a</p><p>simplicidade no uso e a facilidade de customização dos recursos disponibilizados, facilitam no</p><p>aumento do número de usuários.</p><p>Mas o maior trunfo do ERP SUAP é a sua capacidade de implementação por módulos,</p><p>possibilitando a migração de antigos sistemas legados e/ou descontinuados para ele conforme</p><p>forem sendo amadurecidas as áreas envolvidas, sem rupturas ou traumas com os envolvidos.</p><p>Dessa forma, a utilização do ERP SUAP é um caso de sucesso na proposta de</p><p>colaboração entres os IFETs nas diversas áreas e não apenas no desenvolvimento de sistemas.</p><p>Referências</p><p>BRASIL, 2001. Site da Revista do SERPRO no. 158. . Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 1990; Site da Casa Civil.</p><p>Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2008a; Site da Casa Civil.</p><p>Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2008b; Tribunal de Contas da União; Disponível em:</p><p>; Acesso em 05</p><p>de março de 2018</p><p>BRASIL, 2014a. Site do IFRN.. Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2014b. Site do CPII.. Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2015. Site do CPII..</p><p>Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2016. Site do CPII. . Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2017a. Site do CPII. . Acesso em 05 de março de 2018</p><p>BRASIL, 2017b. Portal do Servidor do Governo Federal.. Acesso em 05 de março</p><p>10</p><p>de 2018</p><p>BRASIL, 2017c. Portal do Servidor do Governo Federal.. Acesso em 05 de março de 2018</p><p>Brasil, 2017d. Colégio Pedro II - Equipe de desenvolvedores do Dhuí avalia desempenho do sistema. Retrieved</p><p>April 2, 2018,</p><p>Bresser-Pereira, C. L. (1996). Da administração pública burocrática à gerencial. Revista Do Serviço Público,</p><p>47(1), 1–28.</p><p>Bresser-Pereira, C. L. (1999). Reflexões sobre a reforma gerencial brasileira de 1995. Revista Do Serviço</p><p>Público, 50(4), 5–28. Retrieved from</p><p>Brito, A. J. T., 2013. O modelo gerencial de administração pública e sua aplicação no Brasil: a mudança de</p><p>paradigma na administração pública brasileira e a concretização dos princípios do direito administrativo.</p><p>Âmbito Jurídico. Retrieved from</p><p>Haddara, M., Constantini,A.; ERP II is Dead- Long Live CRM; CENTERIS / ProjMAN / HCist 2017; Barcelona;</p><p>Espanha; 2017</p><p>ITGI, Information Technology Governance Institute. Framework COBIT – Control Objectives for Information</p><p>and related Technology . Ed. 4.1 Rolling Meadows, 2007. Disponível em : http://www.isaca.org. Acesso em: 20</p><p>mar. 2018.</p><p>O’Brie, J. A., & Marakas, G. M. (2007). Administração de Sistemas de Informação (13th ed.). São Paulo:</p><p>McGraw-Hill.</p><p>OGC; ITIL V3 Livro Operação de Serviços; Version 3 edition; 2007</p><p>Ruivo, P., Rodrigues,J., Johansson,B., Oliveira,T., Rebelo,J.; Differences in ERP Value between Iberian</p><p>Manufacturing and Services SMEs; CENTERIS / ProjMAN / HCist 2017; Barcelona; Espanha; 2017</p><p>VAL, M.A.; MÉXAS, M.P.; Proposta de Modelo de Implementação da Governança de TI para os Institutos</p><p>Federais de Educação; 3° Congresso Internacional de Logística e Operações do IFSP - campus Suzano; São</p><p>Paulo; Brasil; 2017.</p><p>Gestão de pessoas: como a tecnologia impacta as organizações e a</p><p>evolução tecnológica.</p><p>FERNANDA GABRIELA GOMES (PUC MINAS) fernanda.gomes383@gmail.com</p><p>Resumo: A evolução tecnológica é algo atual na vida do homem. Alcançam desde os</p><p>primórdios, até os dias atuais. Quanto mais desenvolvimento, mais as pessoas desejam</p><p>usufruir de todos os seus recursos e vantagens. Este artigo tem como objetivo avaliar os</p><p>impactos da tecnologia e sua evolução no contexto de transição da gestão de pessoas. Por</p><p>meio de um estudo de caso, mostramos que o café se tornou um hábito mundial, onde a</p><p>empresa Starbucks, incorporou um produto comum, quase banal, e o transformou em um</p><p>extraordinário sucesso empresarial. Pesquisas sobre a atual situação da gestão de pessoas</p><p>no Brasil apontam uma fundamental mudança pela qual a área de RH passa atualmente, de</p><p>um comportamento prevalentemente operacional para uma referência em gestão de pessoas.</p><p>Na medida em que as mudanças ocorrem, possibilitam-se a construção de novas</p><p>competências e novos relacionamentos que buscam fortalecer um novo sistema</p><p>organizacional, mais pertinente à aprendizagem.</p><p>Palavras-chave: Evolução tecnológica; Gestão de pessoas; Sucesso empresarial; Mudanças;</p><p>Sistema organizacional.</p><p>1. Introdução</p><p>Toda evolução remete para a apuração, avanço ou desenvolvimento, seja de uma</p><p>informação, sistema, comportamento, ideia ou pessoa. Historicamente, a tecnologia e os</p><p>indivíduos evoluíram gradual e progressivamente.</p><p>Para Menezes (2009), as mudanças frequentes</p><p>no mundo são provocadores de</p><p>mudanças que precisam ser implementados cada vez com menor volume de recursos, em</p><p>menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais rígidas – precisas – e flexíveis –</p><p>com ciclos de vida muito curtos.</p><p>Sendo assim, para conseguir se adaptar a estas evoluções tecnológicas e ao mundo</p><p>globalizado, as organizações precisam estar em constantes mudanças e aperfeiçoamentos, em</p><p>conjunto com as pessoas que as conduzem, buscando por diferenciais no mercado e se</p><p>destacando em relação aos seus concorrentes, para conseguir atender as exigências do</p><p>mercado e as expectativas dos clientes, que estão cada vez mais seletivos. As organizações</p><p>buscam garantir o sucesso do negócio investindo em pesquisa e tecnologia, no</p><p>desenvolvimento de produtos mais sustentáveis e ecologicamente corretos, através de</p><p>processos de produção enxutos e equipe de profissionais especializados para o cargo que</p><p>ocupam no desenvolvimento dos projetos.</p><p>De acordo com Menezes (2009), o fator humano no projeto apresenta diversas facetas</p><p>que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva suas particularidades: vontades,</p><p>aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter. Ao formarem</p><p>um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior.</p><p>Para Davila (2010), são as pessoas presentes em uma organização que adotam, aderem</p><p>a, mudam ou rejeitam uma cultura. Elas constituem os veículos pelos quais uma cultura tem</p><p>impacto e por conta de quem a inovação (e tudo mais) acontece. Portanto, as estratégias e a</p><p>organização em recursos humanos são extremamente importantes para instituir e manter a</p><p>inovação.</p><p>De acordo com Vizioli (2010), o Brasil começou a sua história de administração de</p><p>recursos humanos da pior maneira possível: com a escravidão, eliminada em 1888.</p><p>Após o período da escravidão, os ex-escravos foram conquistando seus direitos, salário,</p><p>descanso, de maneira lenta e tardia. E já em 1990 até a atualidade, estamos na fase chamada</p><p>Gestão de Pessoas, onde a motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e</p><p>competência, treinamento e desenvolvimento, são os pilares da gestão de pessoas.</p><p>De acordo com o exposto, o presente trabalho tem como objetivo, discutir a relevância</p><p>e os impactos da tecnologia, com seus desdobramentos na formação e gestão das pessoas.</p><p>Discutiremos como a tecnologia tem eliminado progressivamente as barreiras físicas e</p><p>temporais, facilitando a comunicação e o acesso às informações, potencializando as</p><p>adaptações, as transformações e as reestruturações culturais. E em contra partida, será</p><p>analisado o impacto que isto gera na gestão de pessoas e em seus desenvolvimentos de</p><p>competências técnicas e comportamentais para os cargos que ocupam nos projetos</p><p>organizacionais. Cuja pergunta norteadora será: Como as empresas e o RH conseguem se</p><p>adaptar e acompanhar os avanços tecnológicos? E quais os aspectos positivos e negativos</p><p>causados por estas mudanças?</p><p>Esse estudo de caso terá seus frutos para o presente trabalho e, para fomento em</p><p>desenvolvimento e pesquisa aos trabalhos futuros pertinentes ao tema.</p><p>2. Referencial Teórico</p><p>Qual é o mais valioso recurso de uma organização? Segundo Mc Dermott, não são a</p><p>planilha de balanço, as instalações ou o equipamento de capital; não é nem mesmo a</p><p>tecnologia. São as pessoas. Somente as pessoas podem fazer funcionar os sistemas e os</p><p>equipamentos, aplicar a tecnologia e melhorar a planilha de balanço</p><p>Temos de reconhecer que, durante anos, controlamos as organizações com aquilo que</p><p>pode ser chamado de linha intelectual (figura 1). Essa linha, muitas vezes invisível para a alta</p><p>direção, que se situa em algum ponto entre o nível superior e o “nível do trabalhador” e que</p><p>diferencia “aqueles que pensam” daqueles “que fazem” – e que não se espera que pensem.</p><p>Figura 1 – Linha intelectual. Fonte: Mc Dermott (1997).</p><p>Manter a existência de uma linha intelectual nas organizações se torna um desperdício de</p><p>talento e criatividade para as pessoas e não beneficiam ninguém. As pessoas precisam saber</p><p>que suas ideias serão ouvidas e, se procederem, acatadas. Desta forma, é possível mobilizar a</p><p>criatividade individual em uma escala bastante ampla.</p><p>Atualmente, tudo se torna questionável. E as antigas formas de gerencia e suas linhas</p><p>intelectuais nas organizações, não devem ganhar força, diante de um cenário que está sempre</p><p>em constantes mudanças e deve valorizar as sugestões e ideias de seus colaboradores.</p><p>De acordo com James Champy (2005), só existe uma coisa no mundo que é ao mesmo</p><p>tempo produtiva e não-subjetiva. E não é um ser humano, nem uma organização de seres</p><p>humanos. É uma máquina. Não descarte essa noção rápido demais. Ela exercia, e continua</p><p>exercendo, um tremendo apelo para todos nós. Por quê? Porque é um ideal, uma visão da</p><p>atividade humana aperfeiçoada. Os seres humanos são ótimos; não seríamos outra coisa. Mas</p><p>não somos confiáveis: ficamos distraídos, cansados, zangados, preguiçosos e intratáveis.</p><p>Ficamos deprimidos, somos arrastados nesta ou naquela direção, resmungando sobre o que é</p><p>melhor para nós. Conspiramos e lutamos. As máquinas organizacionais, ou o que a metáfora</p><p>quer nos fazer acreditar, não sofrem dessas deficiências.</p><p>A explosão da informação levou a uma redefinição dos papéis gerenciais.</p><p>Historicamente, os gerentes guardavam para si as informações, controlando sua liberação</p><p>como forma de aumentar seu poder. Essa época acabou. Atualmente as organizações vêem o</p><p>RH como uma fonte competitiva, capaz de se adaptar para acompanhar o desenvolvimento</p><p>tecnológico das organizações, com maior qualidade e produtividade.</p><p>Para Tavares (2014), o aprendizado organizacional influenciará a maneira como a</p><p>informação transformada em conhecimento poderá se reverter em diferenciais competitivos.</p><p>Silva (1999) cita que a realização de inovações tecnológicas ocorre em função dos</p><p>aspectos internos e externos às empresas. Os primeiros referem-se à forma organizacional,</p><p>envolvendo planejamento estratégico, aprendizagem e competência de toda a empresa. Os</p><p>outros estão vinculados ao relacionamento com o mercado e o ambiente que as circunda,</p><p>abrangendo os consumidores, os fornecedores e os concorrentes, entre outros.</p><p>Tornar-se global, adotar novas tecnologias, gerenciar mudanças e talentos, diminuir</p><p>custos e atender as necessidades do mercado, focaliza a necessidade de desenvolver,</p><p>qualificar e flexibilizar a força de trabalho para que seja competitiva no século atual. Apesar</p><p>das oportunidades que a globalização proporciona para as empresas globais, existem vários</p><p>fatores que precisam ser levados em consideração, quando se trata de contratar estrangeiros as</p><p>empresas precisam observar algumas questões como, localização, cultura, leis e a melhor</p><p>forma de garantir um bom desempenho do novo funcionário desde o processo de contratação</p><p>até o desempenho das suas tarefas. Em muitos casos, para manterem esses colaboradores na</p><p>organização é necessário ajustes para assegurar o desempenho, conceber programas de</p><p>treinamento, ajuste de salários e também exigir uma participação do grupo de trabalho para</p><p>inserir os estrangeiros aos grupos, conforme advoga Bohlander (2014).</p><p>Para Krause (2003), o estudo das Relações Humanas é da mais alta relevância.</p><p>Quando as empresas eram pequenas, quando o trabalho se fazia, na maior parte das vezes, no</p><p>seio da própria família, o problema das relações humanas não era complexo. Estas, sendo</p><p>diretas, eram, de fato, absolutamente pessoais. Com o crescimento das organizações, os</p><p>ambientes de trabalho sofreram modificações radicais, em todos os sentidos, sendo certo que</p><p>o não-reconhecimento da existência dessas relações leva os empreendimentos a situações</p><p>difíceis, e mesmo insolúveis, no campo da administração do pessoal.</p><p>Segundo Chiavenato (2009), as pessoas agrupam-se para</p><p>consistência igual a 0,059 (menor que o limite de 0,10), conferindo significância ao estudo.</p><p>Desta forma, o trabalho auxiliou na obtenção de provedores estrategicamente mais</p><p>compatíveis com a instituição e um aumento da chance de sucesso dos projetos desenvolvidos.</p><p>Palavras-chave: AHP; Seleção de fornecedores; Inovação.</p><p>1. Introdução</p><p>No âmbito das pesquisas desenvolvidas em cenário nacional, em especial aquelas</p><p>voltadas à busca pela cura ou amenização de doenças, é possível observar baixo dispêndio por</p><p>parte do Estado, além de um alto custo de pesquisa e desenvolvimento para a produção de algo</p><p>ainda incerto. Aliado a isso, embora gaste-se um tempo considerável para inovar, isto ocorre</p><p>em um ambiente de constante mudança e aperfeiçoamento, onde as necessidades atuais são</p><p>rapidamente substituídas por outras. O grande impasse então reside em como tornar o processo</p><p>de pesquisa e desenvolvimento mais eficaz e dentro dos limites de custos governamentais.</p><p>Face a isso, a escolha de fornecedores para fomentar uma pesquisa é um ponto crucial</p><p>não apenas em custo, mas também por dar aderência à pesquisa ao introduzir recursos coerentes,</p><p>em um tempo de entrega ágil para o projeto e transferindo tecnologia e conhecimento para a</p><p>equipe.</p><p>Diante da importância e dificuldade de selecionar fornecedores adequados, tem-se o</p><p>intuito de aplicar a metodologia AHP na forma de estudo de caso, para orientar nesse sentido.</p><p>Mais especificamente, espera-se definir quais são os principais critérios para eleger os</p><p>provedores de insumos e hierarquizá-los. Desta forma, espera-se contribuir junto à comunidade</p><p>científica com processos mais eficazes, viabilizando a criação de produtos inovadores para</p><p>erradicar ou atenuar doenças epidemiológicas.</p><p>2. Fundamentação teórica</p><p>2.1 Seleção de fornecedores</p><p>A função da aquisição, segundo Gonçalves (2004), é planejar, executar e acompanhar</p><p>os processos licitatórios; analisar propostas e a contratação de provedores de materiais e</p><p>serviços requisitados pela companhia contratante na quantidade, especificação e tempo</p><p>determinados.</p><p>2</p><p>Resende, Mendonça e Araújo (2005) ressaltam que a função de compras passou a ter</p><p>relevância estratégica, garantindo importante papel no êxito da corporação. Essa atividade</p><p>passou a se ligar às áreas de negócio, fomentando novas oportunidades e exigindo dos</p><p>fornecedores novos critérios como: transferência de tecnologia, parcerias e uma produção mais</p><p>enxuta (PEREIRA; TONTINI; SILVEIRA, 2004).</p><p>Dentro do conceito de parcerias, o SEBRAE (2010) afirma que a melhor tática é a de</p><p>não sufocamento ou exploração dos fornecedores, pois a longo prazo deteriora o</p><p>relacionamento e a garantia de fornecimento. Além disso, a colaboração irá permitir o</p><p>alinhamento estratégico entre as partes.</p><p>Entretanto, já é realidade a necessidade de associação com não apenas um, mas diversos</p><p>fornecedores de acordo com a complexidade da empresa. A escolha da quantidade está ligada</p><p>à estratégia de compras, variando desde a exclusividade (single sourcing), a diversos (multiple</p><p>sourcing). Além disso, pode-se trabalhar apenas com aqueles diretamente ligados (primeiro</p><p>nível) ou constituir uma rede (segundo nível, terceiro nível e assim em diante), onde provedores</p><p>forneçam para provedores. Por fim, existe também a possibilidade de adquirir fora do território</p><p>nacional: é o caso do global sourcing (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 1999).</p><p>Martins (2005) ressalta que a seleção de fornecedores ganhou nova roupagem quando</p><p>passou a tratar da aquisição de recursos em âmbito global. Nesse cenário mais amplo, há uma</p><p>grande possibilidade de mudar a relação do custo de aquisições com a receita gerada pela</p><p>empresa. Experimentou-se uma considerável velocidade de transferência de tecnologia,</p><p>reduziu-se o ciclo de vida de produtos e aumentou-se a competitividade.</p><p>A falta de conexão entre a seleção de fornecedores e os objetivos estratégicos da</p><p>empresa tem como resultado custos adicionais futuros (AMARAL e DEMARI, 2006). Dentre</p><p>eles pode-se citar a gestão da mudança, treinamento comportamentais e de sistemas,</p><p>retrabalhos, novos equipamentos, aumento do risco, novos custos contratuais e possível perda</p><p>de clientes (FURTADO, 2005).</p><p>A escolha correta de provedores terceiriza o risco na geração de certos recursos e garante</p><p>parcerias que podem garantir avanços a passos maiores. Para tal, é fundamental definir quais</p><p>serão os critérios utilizados para a seleção (MOTWANI et al., 1999).</p><p>São esses que serão utilizados como fonte de comparação entre os pares e, embora</p><p>possam sofrer variação conforme cada processo produtivo da empresa demandante, deve-se</p><p>buscar um padrão que sustente majoritariamente ou ao menos grande parte de suas necessidades</p><p>(LIU, DING e LALL, 2000).</p><p>Martins (2005) diz que houve uma evolução dos parâmetros para escolha de</p><p>abastecedores. Passando-se daqueles mais pragmáticos (como preço, qualidade e tempo) e indo</p><p>aos mais abrangentes: como o custo total da aquisição (diretos e indiretos) e requisitos que vão</p><p>além dos mínimos exigidos, como o nível do serviço prestado, confiabilidade, conformidade e</p><p>flexibilidade.</p><p>Faria e Vanelle (2006) complementam com fatores como o respeito as leis e meio-</p><p>ambiente, geolocalização, nível de gestão e capacidade de produzir tecnologia. Furtado (2005)</p><p>nomeia ainda serviços de pós-venda, garantias, restrições dos fornecedores e variáveis</p><p>intangíveis.</p><p>Kliem e Ludin (2000) relatam que durante essa fase, os gestores devem garantir a</p><p>contemplação de três aspectos: definição de critérios específicos, manutenção da objetividade</p><p>3</p><p>dos mesmos e consentimento da equipe quanto àqueles escolhidos.</p><p>2.2 Inovação</p><p>Constantes mudanças de necessidades e avanços tecnológicos condicionaram empresas</p><p>a desenvolverem produtos como forma de sobrevivência (URDAN e OSAKU, 2005). Essa</p><p>inovação constante garante o futuro da companhia, além de uma diferenciação e vantagem</p><p>competitiva, fazendo com que as demais companhias tenham que produzir produtos ainda</p><p>melhores ou no mínimo equiparáveis (DREHMER; CRUZ; MEDEIROS, 2005).</p><p>Segundo os autores, um produto é dito como novo, quando são aprimoradas ou</p><p>simplesmente alteradas as características de um já existente. Ou quando se adquire ou se produz</p><p>aqueles que são externos à companhia.</p><p>Kotler (2002) relata que um produto é um item usado para satisfazer uma necessidade</p><p>ou desejo dos clientes. Já pela ótica da empresa, é uma ferramenta utilizada como um</p><p>solucionador de problemas (CARDOSO, 1995).</p><p>Empresas que deixam de inovar ficam à mercê das novas necessidades, tecnologias,</p><p>concorrência e ciclos de vida (lançamento, crescimento, maturidade e declínio) (KOTLER,</p><p>2002). Este, por exemplo, demanda que em sua fase de declínio, se substituam os produtos</p><p>existentes por novos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 1999).</p><p>Para Kotler (2002), é imprescindível que haja uma estrutura completa capaz de</p><p>transformar uma ideia em um produto acabado. Dentre elas, o autor cita processos produtivos,</p><p>pesquisa e desenvolvimento, marketing, engenharia, dentre outros. Liboni e Takahashi (2003)</p><p>dizem que, utilizando-se destas estruturas, o desenvolvimento do produto passa por seis etapas</p><p>desde sua concepção até sua concretização, conforme é visto na figura 1 a seguir.</p><p>FIGURA 1 – Etapas de desenvolvimento do produto. Fonte: adaptado de Liboni e Takahashi (2003).</p><p>Na sua primeira etapa, criação do conceito, é definida a ideia do que se destina produzir,</p><p>adiante, no plano do produto, são definidos os requisitos prévios e funções que o mesmo terá.</p><p>Já na terceira e quarta fase, projeto do produto e do processo, são definidos respectivamente o</p><p>protótipo e o processo de produção do produto. Na quinta e sexta fase, processo de produção e</p><p>produto final, é consecutivamente produzido e ofertado ao mercado o item acabado (LIBONI;</p><p>TAKAHASHI, 2003).</p><p>1.	Criação</p><p>do	conceito</p><p>2.	Plano	do</p><p>produto</p><p>3.	Projeto</p><p>do	produto</p><p>4.	Projeto</p><p>do	processo</p><p>5.	Processo</p><p>de	produção</p><p>6.	Produto</p><p>formar organizações e</p><p>através delas alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente.</p><p>As organizações que alcançam aqueles objetivos compartilhados, isto é, as organizações bem-</p><p>sucedidas, tendem a crescer. E esse crescimento exige maior número de pessoas, cada qual</p><p>com outros objetivos individuais. Isto provoca crescente distanciamento entre os objetivos</p><p>organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organização) e os objetivos</p><p>individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possível conflito potencial entre esses</p><p>objetivos, a interação entre pessoas e organizações torna-se complexa e dinâmica. Essa</p><p>interação funciona como um processo de reciprocidade baseado em um contrato psicológico,</p><p>recheado de expectativas recíprocas que regem as relações de intercâmbio entre pessoas e</p><p>organizações. De um lado, as organizações oferecem incentivos ou alicientes, enquanto as</p><p>pessoas oferecem contribuições. O equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os</p><p>incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.</p><p>Davila (2010) diz que, para as organizações, inovação não é apenas a oportunidade de</p><p>crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os rumos da indústria em</p><p>que se insere. Alguns líderes em inovação, como Apple, Toyota, Dell, Nucor Steel, Sony e</p><p>vários outros, perceberam que introduzir importantes mudanças em componentes</p><p>fundamentais do modelo dominante de negócio ou da tecnologia essencial pode ser uma</p><p>forma de redirecionar os vetores competitivos de uma indústria inteira. A inovação de</p><p>qualidade dá a uma empresa a oportunidade de crescer de maneira mais rápida, melhor e com</p><p>mais sagacidade do que as concorrentes – e, como coroamento de tudo isso, ela acaba ditando</p><p>os rumos da sua indústria.</p><p>Ainda segundo Davila (2010), quando se está por definir qual a melhor estratégia de</p><p>inovação a ser implantada, o gerenciamento de riscos vem rapidamente à mente. Fato é que</p><p>nem todas as companhias precisam de grandes quantidades de inovações, mas é indispensável</p><p>que as tenham em alinhamento com suas respectivas competências e estratégia. Sem um</p><p>modelo e estratégia de inovação claramente definidos e comunicados, e sem a caracterização</p><p>do tipo de portfólio de inovação exigido, não há corpo de funcionários capaz de proporcionar</p><p>uma boa execução.</p><p>Menezes (2014) aborda que inúmeros são os fatores que nos impulsionam a criar,</p><p>desenvolver e gerenciar os projetos. Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a olho nu,</p><p>dada a voracidade dos movimentos presentes no ambiente. Outros fatores são menos</p><p>perceptíveis. Precisa da observação cuidadosa do gestor para perceber qual tipo de sistema</p><p>produtivo ele tem em suas mãos, para que faça uma escolha adequada da metodologia e das</p><p>ferramentas a serem empregadas em sua gestão. Identificar uma atividade inovadora e</p><p>trabalhá-la adequadamente é atribuição que um gestor deve ter.</p><p>Inúmeros desafios estão reservados na gestão das organizações. Inúmeras atividades</p><p>compartilham o tempo, os recursos, os interesses das pessoas nessas organizações, mas duas</p><p>são especialmente importantes, pois definem sistemas e metodologias específicas. Elas são as</p><p>atividades “rotineiras” e as atividades “inovadoras”, que passamos a denominar de projetos.</p><p>Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e mecanismos que nos permitam agir</p><p>nesse ambiente. Isolá-lo é impossível, porém, podemos articular melhor os elementos</p><p>presentes nesse ambiente por meio dos “projetos”.</p><p>3. Metodologia</p><p>A metodologia científica trata dos estudos dos métodos ou das ferramentas necessárias para a</p><p>produção de um trabalho científico. Segundo Barros e Lehfeld (2010):</p><p>A metodologia é entendida como uma disciplina que se relaciona com a</p><p>Epistemologia. Consiste em estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando</p><p>suas limitações ou não no que diz respeito ás implicações de suas utilizações. A metodologia,</p><p>quando aplicada, examina e avalia os métodos e as técnicas de pesquisa, bem como a geração</p><p>ou verificação de novos métodos que conduzam à captação e ao processamento de</p><p>informações com vistas à resolução de problemas de investigação.</p><p>A metodologia busca avaliar os métodos e as técnicas de pesquisa, e também faz a verificação</p><p>de métodos novos que tratam de problemas de investigação.</p><p>Segundo Pedro Demo (1996) afirma que: “[...] a proposta atual da metodologia tem</p><p>como pressuposto crucial a convicção de que o aprendizado pela pesquisa é a especialização</p><p>mais própria da educação escolar e acadêmica e da necessidade de fazer da pesquisa atitude</p><p>cotidiana para professor e aluno.” Portanto, a metodologia engloba um conjunto de processos</p><p>a ser utilizado na obtenção do conhecimento. Através da metodologia o aluno, professor e</p><p>pesquisador, podem alcançar melhores resultados, pois a metodologia é o estudo da forma</p><p>mais eficiente de obter o conhecimento. Ela não está relacionada em resolver problemas, mas,</p><p>relaciona-se com a melhor forma de se chegar a uma resolução, através do uso do</p><p>conhecimento presente e ao uso de conhecimentos adquiridos por pesquisas e</p><p>questionamentos.</p><p>3.1 Tipo de pesquisa segundo seus objetivos mais gerais</p><p>A finalidade de toda pesquisa é dar profundidade quanto às informações referentes a</p><p>determinado tipo de assunto. De acordo com Gil (2010, 27), “[...] a pesquisa é requerida</p><p>quando não se dispões de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando</p><p>a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser</p><p>adequadamente relacionada ao problema.”</p><p>O presente trabalho tem como estratégia de pesquisa, segundo os objetivos mais</p><p>gerais, a pesquisa descritiva, que de acordo com Vergara (2007), é aquela que expõe</p><p>características claras e bem delineadas de determinada população ou fenômeno, para isso</p><p>envolve técnicas padronizadas e bem estruturadas de coletas de seus dados. Para Barros e</p><p>Lehfeld (2008), “[...] na pesquisa descritiva, não há interferência do pesquisador, isto é, ele</p><p>descreve o objeto de pesquisa, e este tipo de pesquisa procura descobrir a freqüência com que</p><p>um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas, relações e conexões com outros</p><p>fenômenos.”</p><p>3.2 Tipo de pesquisa segundo os métodos empregados</p><p>Segundo Vergara (2007), o tipo de pesquisa apresenta e explora métodos e técnicas de</p><p>pesquisa qualitativa em um momento em que as avaliações de mérito no campo da</p><p>administração estão se tornando cada vez mais rigorosas.</p><p>A pesquisa bibliográfica. Vergara (2007), É aquele realizado com base em material</p><p>publicado em livros, jornais, revistas, sites na internet, e que sejam disponibilizados ao</p><p>público em geral. Lakatos (2007) relata que a pesquisa bibliográfica é um apanhado geral</p><p>sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de</p><p>fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema. Segundo Andrade (2004) essas</p><p>maneiras de nomear indicam muito mais ao local onde se realizam do que ao modelo ou</p><p>características da pesquisa.</p><p>4. Apresentação e discussão de dados e resultados</p><p>A importância dos dados está não em si mesmo, mas em proporcionarem respostas às</p><p>investigações. Para Selltiz (1999), o objetivo da interpretação é a procura do sentido mais</p><p>amplo de tais respostas, por sua ligação com outros conhecimentos já obtidos.</p><p>Sendo assim, utilizaremos para a coleta de dados, livros, obras de referência e</p><p>materiais bibliográficos pertinentes ao tema, onde através destes aportes teóricos será possível</p><p>contextualizar e fundamentar nosso estudo.</p><p>A pesquisa foi delimitada com relação ao assunto, a fim de evitar que se tornasse muito</p><p>extenso ou muito complexo.</p><p>Dados do IBGE revelam que o consumo de café no Brasil cresceu para 81 litros/ano</p><p>por habitante. Isso significa que cada brasileiro toma cerca de 200 ml de café por dia,</p><p>ou</p><p>quatro xícaras pequenas. Além da quantidade, aumentou-se também a exigência do público,</p><p>que passou a conhecer melhor o produto e buscar por maior qualidade. Para especialistas, o</p><p>público passou a conhecer melhor o produto e se tornou mais exigente e mesmo com crise, os</p><p>brasileiros não deixam de tomar a bebida.</p><p>A empresa em estudo será a Starbucks, fundada em 1971, com a abertura da primeira</p><p>loja no Pike Place Market em Seattle, Estados Unidos da América (Starbucks, s.d.). A</p><p>Starbucks é uma empresa de cariz internacional em que a sua estratégia empresarial passa</p><p>pela venda de café e derivados do mesmo (Luz, 2014). E com o passar do tempo, foi se</p><p>reinventando e se adaptando, conforme histórico abaixo:</p><p>TABELA 1 – Histórico Starbucks.</p><p>Fonte: Adaptado de Joseph (2007).</p><p>Além da evolução de seus produtos, a Starbucks também foi sucesso ao lançarem o design</p><p>personalizado em seus copos. E este simples detalhe, obteve impacto positivo entre seus</p><p>clientes. A marca também evoluiu, com os seguintes logos:</p><p>Figura 2 – Starbucks-logo. Fonte: adaptado de Joseph (2007).</p><p>Desde o início, a Starbucks tem sido um tipo diferente de empresa. Um que se dedica a</p><p>inspirar e nutrir o espírito humano. Compromete-se a servir o melhor café, criando uma</p><p>experiência excepcional do cliente e sendo um ótimo lugar para trabalhos. A seguir, estão</p><p>alguns dos prêmios e reconhecimento Starbucks:</p><p>TABELA 2 – Prêmios e reconhecimentos Starbucks.</p><p>Fonte: Adaptado pela autora (2018).</p><p>Excelência Starbucks:</p><p>Tem o posicionamento de ser o terceiro lugar, um ambiente acolhedor e amigável</p><p>entre a casa e o trabalho, onde as pessoas possam relaxar, ouvir música, ler, encontrar os</p><p>amigos ou simplesmente desfrutar da companhia do mais delicioso café. Possuem mais do</p><p>que bons serviços, as pessoas procuram experiências memoráveis e estão dispostas a pagar</p><p>por isso. São exemplos a Disney World, a Universal Studio e lojas de serviços tipo Starbucks.</p><p>Os 6 princípios orientadores da marca Starbucks, são:</p><p>1. “O nosso café”</p><p>2. “Os nossos Partness”</p><p>3. “Os nossos clientes”</p><p>4. “As nossas lojas”</p><p>5. “A nossa comunidade”</p><p>6. “Os nossos acionistas”</p><p>Somente criando valor para o cliente, a empresa irá criar valor para o acionista e obter</p><p>vantagem competitiva, dessa forma interligando estratégia competitiva, valor ao cliente e</p><p>objetivos da organização. Contudo, o valor da marca Starbucks, apresenta uma forte tendência</p><p>de crescimento ao longo dos anos, conforme gráfico a seguir:</p><p>GRÁFICO 1 – Valor da marca Starbucks.</p><p>Fonte: Ranking Starbucks global (2017).</p><p>De acordo com dados da Embrapa, o Brasil é um dos maiores exportadores mundiais</p><p>do produto, e os brasileiros consomem bastante café. A bebida é a segunda mais consumida</p><p>no país, ficando atrás apenas da água.</p><p>Segundo a ABIC, quando bebido em casa, os consumidores têm preferência pelo café</p><p>natural e, na maioria das vezes, preparam-no nas antigas cafeteiras, que são bem mais baratas</p><p>do que cafeteiras elétricas.</p><p>Pelo mundo, o consumo de café apresenta diferenças principalmente no aroma: nos</p><p>Estados Unidos, país com maior número de coffee shops no mundo, a preferência é pelo café</p><p>fraco e quase aguado. No Oriente Médio, a preferência é pelo uso de especiarias que dão</p><p>gosto ao café e também pode ter significados particulares, como sinal de afeto. O café</p><p>orgânico, por sua vez, está entre o preferido dos japoneses. Os países que mais consomem</p><p>café no mundo são Finlândia, Suécia, Dinamarca e Alemanha (dados do Sindicafé-MG).</p><p>No caso da Starbucks, para manter o padrão de excelência, os funcionários realizam o</p><p>curso Coffee Master e precisam alcançar uma alta pontuação durante sua certificação, sendo</p><p>treinados não apenas no preparo e degustação como também no cultivo, torra e compra de</p><p>café.</p><p>No passado, o funcionário precisava ser um coordenador de plantão para se tornar um "Coffee</p><p>Master", mas essa exigência mudou, e todos os funcionários têm a possibilidade de se tornar</p><p>um "Coffee Master".</p><p>Os baristas de lojas operadas pela Starbucks costumam ter um pacote de benefícios mais</p><p>amplo que em outras cafeterias, com seguro saúde e dental, além de um programa de compra</p><p>de ações – chamado de Bean Stock – dependendo do país.</p><p>"Os funcionários são os verdadeiros embaixadores da nossa marca e os principais</p><p>catalisadores da satisfação dos clientes" escreveu Howard Schultz, CEO da Starbucks, em seu</p><p>livro, Onward. Se eles tiverem razões para acreditar no próprio trabalho e acreditarem que são</p><p>parte de uma missão maior, a experiência do consumidor certamente será a melhor possível.</p><p>Contudo, como a Starbucks conseguiu transformar uma xícara de café em um</p><p>fenômeno empresarial de âmbito mundial? Com acesso exclusivo ao quadro de pessoal e às</p><p>fontes de informações da empresa, Joseph Michelli selecionou os 5 princípios básicos da</p><p>liderança que transformaram uma ideia comum em uma experiência extraordinária.</p><p>Princípio 1: Aja como se fosse o dono!</p><p>Princípio 2: Tudo importa</p><p>Princípio 3: Surpresa e encantamento</p><p>Princípio 4: Abrace a oposição</p><p>Princípio 5: Deixe sua marca.</p><p>5. Considerações Finais</p><p>A tecnologia proporciona para o mundo organizacional, ambientes culturais diferentes,</p><p>podendo relacionar colaboradores e projetos em toda parte do mundo. Com essa amplitude, o</p><p>setor de gestão de pessoas precisou se adaptar e evoluir junto com todos os setores,</p><p>conduzindo suas atividades como armazenamento de informações, recrutamento e seleção,</p><p>treinamentos, junto com essa evolução.</p><p>No caso da Starbucks, os funcionários possuem a chance de se transformarem em um</p><p>“Coffee Master” e o sucesso da expansão da Starbucks pelo mundo ocorre pelo contato com</p><p>seus clientes, funcionários, parceiros e comunidades locais. Suas lojas estão preparadas sejam</p><p>para o convívio do dia-a-dia ou para serem referencias em reuniões e negócios, isto porque as</p><p>lojas são devidamente equipadas com internet sem fio e infra-estrutura adequada para todas as</p><p>situações. Sendo assim, a Starbucks além de criar uma marca líder internacionalmente, cria</p><p>também, um novo conceito e um novo hábito de consumo do tradicional café, utilizando</p><p>recursos até então pouco explorados e investindo em padrões de qualidade, ambiente de</p><p>trabalho acolhedor, busca superar as expectativas de seus clientes, inovar com novos</p><p>produtos, diversificar os serviços, ter atendimento diferenciado, investir em tecnologia e</p><p>informação, para assim, alcançar o sucesso almejado. No Brasil, as lojas Starbucks foram bem</p><p>aceitas e nosso mercado possui demanda crescente por cafés diferenciados. Além do mais, a</p><p>bebida também agrada bastante o paladar dos brasileiros.</p><p>Atualmente, as marcas de maiores sucesso global são ricas em valores e imagens e não</p><p>apenas focadas em características funcionais. Elas se relacionam com os anseios das pessoas,</p><p>com suas aspirações e emoções e seus valores são universais. O conjunto de valores que essas</p><p>marcas apresentam, geram um vinculo de relacionamento bem próximo com seus</p><p>consumidores, pois envolve crenças e motivações, relacionadas aos aspectos emocionais, indo</p><p>além da simples funcionalidade do produto.</p><p>Visando obter respostas a cerca de nossa pergunta norteadora, a proposta da pesquisa é</p><p>identificar como as empresas e o RH conseguem se adaptar e acompanhar os avanços</p><p>tecnológicos? E quais os aspectos positivos e negativos causados por estas mudanças?</p><p>Contudo, nossa capacidade de adaptação e mudança pode não ser a mesma exigida</p><p>pela tecnologia e pela competitividade porque as organizações lidam com pessoas e estas são</p><p>suficientemente complexas para as entendermos e analisarmos por completo. As pessoas</p><p>necessitam de um tempo diferente para sua adaptação diferentemente das máquinas, cujas</p><p>alterações dependem do homem e, uma vez reajustadas e/ou reprogramadas podem mudar</p><p>imediatamente o seu processamento e operação.</p><p>Os impactos da inovação tecnológica na competitividade são destacados a partir do</p><p>momento que a mesma colabora para a limitação de custos ou a distinção dos negócios da</p><p>empresa.</p><p>Vale ressaltar que inovação não é mágica, mas depende acima de tudo, de uma boa</p><p>gestão. É fundamental que se tenha liderança para os assuntos referentes à inovação, que se</p><p>integre o modelo de negócios da empresa às mudanças tecnológicas vivenciadas, é necessário</p><p>alinhar as estratégias da empresa com a inovação e assim buscar por melhores resultados e</p><p>alcançar seu sucesso – embora paradoxalmente, a maior ameaça à inovação seja o sucesso. O</p><p>processo de inovação também exige criatividade por parte de seus colaboradores, sendo</p><p>importante assim, saber administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor, é</p><p>necessário ouvir as ideias e sugestões da equipe de trabalho, mas sem se deixar neutralizar por</p><p>aqueles que tentam derrotar as inovações. É preciso saber lidar com as complexidades entre a</p><p>pesquisa e desenvolvimento/ MKT/ processo produtivo interno, com as influencias externas,</p><p>como, clientes e fornecedores, por exemplo. Por fim, é necessário criar indicadores de</p><p>desempenho e as recompensas para as pessoas que incentivam à inovação em suas</p><p>organizações.</p><p>Além disso, ao mesmo tempo em que a inovação tecnológica oferece nova chance,</p><p>novos empregos e oportunidades que prezem pelo avanço profissional e intelectual do</p><p>indivíduo, ela também acaba eliminando postos de trabalho, daqueles indivíduos que não</p><p>possuem as qualificações necessárias para ocupar os cargos, sejam por limitações,</p><p>substituições ou falta de possibilidades. Em todos os casos, cabe à empresa propiciar relações</p><p>de trabalho que evitem barreiras à adoção de novas tecnologias, bem como criar formas mais</p><p>eficientes e menos isoladas que busquem, ao mesmo tempo, maior produtividade e satisfação</p><p>do trabalhador.</p><p>Referências</p><p>ALBUQUERQUE, José de Lima et al. Gestão ambiental e responsabilidade social: conceitos, ferramentas e</p><p>aplicações. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na</p><p>graduação. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>BARROS, Aildil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de Metodologia</p><p>Científica. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>CHAMPY, James. Reengenharia da gerência: o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1995.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>DAVILA, Tony et al. As regras da inovação: como gerenciar, como medir e como lucrar. Bookman, 2007.</p><p>GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>JOSEPH, Michelli. A Estratégia Starbucks: 5 princípios para transformar sua empresa em uma experiência</p><p>extraordinária. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e</p><p>serviços. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.</p><p>KRAUSE, Maynard Werther. Chefia: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1981.</p><p>LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo:</p><p>Atlas, 2007.</p><p>MC DERMOTT, Robin E et al. Qualidade impulsionada pelos empregados. São Paulo: Makron Books, 1997.</p><p>MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>1</p><p>A Implantação De Sistema De Gestão Integrada (ERP) Sob A</p><p>Perspectiva Do Gerenciamento Das Partes Interessadas</p><p>Bárbara Vanelli – (PUC Minas) – barbara.vanelli@hotmail.com</p><p>Luma Ohana Santos Gomes – (PUC Minas) – gomessluma@gmail.com</p><p>Paula Karina Salume – (PUC Minas) – paulasalume@hotmail.com</p><p>Resumo: O presente trabalho tem como principal objetivo investigar como se deu a</p><p>implantação do sistema de gestão integrada SAP (Systeme, Anwendungen, Produkte in der</p><p>Datenverarbeitung), à luz do gerenciamento das partes interessadas, em uma empresa da</p><p>construção civil, a Supermix. Para tal no estudo foi utilizada a abordagem qualitativa,</p><p>adotando uma pesquisa descritiva. Esse método foi escolhido pela necessidade de entender</p><p>como se dá a implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) sob a</p><p>perspectiva do gerenciamento dos elementos envolvidos. No início do projeto, foi notado que</p><p>as principais partes eram a alta diretoria e o corpo de gestão empresarial, para depois se</p><p>estender aos demais colaboradores. No planejamento do gerenciamento foi montado um time</p><p>de usuários-chave para que fosse entendido como os processos funcionam. No momento de</p><p>gerenciar o engajamento dos indivíduos foram disponibilizados manuais para os</p><p>colaboradores da empresa direcionando-os de acordo com suas atividades. Finalmente na</p><p>etapa de controlar o engajamento desses indivíduos, o controle e monitoramento foi</p><p>realizado pelo usuário-chave de cada área, acompanhando as atividades e fazendo análises a</p><p>fim de verificar se o planejado é executado e se os processos não estavam sofrendo perdas de</p><p>desempenho. Sendo assim, por meio do estudo proposto, foi possível concluir que a Supermix</p><p>seguiu a maior parte das etapas propostas pelo PMBOK® (Project Management Body of</p><p>Knowledge), sob a perspectiva da do gerenciamento das partes interessadas, na implantação</p><p>do sistema SAP. Porém, a inserção de uma nova tecnologia vai além das questões técnicas e</p><p>teóricas, há um impacto relacionado aos colaboradores e mensurar as implicações ligadas a</p><p>indivíduos é moroso e leva certo tempo para o projeto tomar a forma desejada.</p><p>Palavras-chave: Gestão de Projetos; Gerenciamento das Partes Interessadas; Sistema de</p><p>Gestão Integrada.</p><p>1. Introdução</p><p>É notável que na realidade vivida pelas empresas hoje, a rapidez das mudanças e a</p><p>acessibilidade de informações proliferam de forma significativa. A reorganização dos</p><p>métodos de trabalho vem ocorrendo juntamente à medida que inovações tecnológicas são</p><p>aplicadas, afinal trata-se de uma necessidade empresarial para manter este ritmo da</p><p>hodiernidade (CASTELLS, 2005).</p><p>Diante das alterações dos perfis profissionais e do mercado, Souza et. al (2010)</p><p>evidencia que a importância da introdução de novas tecnologias nas organizações se deu</p><p>devido à globalização. O ambiente empresarial se tornou global e por este motivo, houve a</p><p>2</p><p>necessidade de desenvolver capacidades competitivas e estratégias que criassem novas</p><p>oportunidades para que a empresa tenha destaque dentre as demais.</p><p>Uma das formas estratégicas que podem ser adotadas nas empresas é justamente o uso</p><p>das tecnologias da informação, como Castells (2005) destaca, e assim, a partir do vasto</p><p>desenvolvimento tecnológico que se progrediu ao longo dos anos, as atividades de uma</p><p>organização estão diretamente ligadas à tecnologia da informação, que por vezes implica em</p><p>grandes mudanças no ambiente corporativo, principalmente no que diz respeito ao controle,</p><p>integração e administração dos dados, como aponta Prates e Ospina (2004).</p><p>Tais mudanças nem sempre são recepcionadas de forma positiva pelos colaboradores,</p><p>pois os que não possuem conhecimento prévio de informática podem vir a temer serem</p><p>substituídos pelas novas tecnologias a serem implementadas. A nova realidade pode</p><p>amedrontar alguns enquanto outros a acolhem a fim de alavancar com a nova proposta de</p><p>tecnologia como é demonstrado no estudo de Prates e Ospina (2004).</p><p>Porém, não se trata de aceitar ou não a alteração na organização do trabalho, pois de</p><p>acordo com Gonçalves (1994, p.64) “novas tecnologias vão sempre provocar mudanças no</p><p>ambiente social da organização”. Portanto, atualmente é preciso que as empresas possuam</p><p>seus planejamentos organizacionais e de tecnologia de forma integrada, coesa e em sinergia</p><p>com as estratégias da organização, atentando-se para a gestão das</p><p>pessoas e consequentemente</p><p>para a gestão dos projetos. Nesse sentido, é importante compreender como empresas se</p><p>comportam frente as inovações tecnológicas.</p><p>Diante dos motivos expostos, a organização orienta sua diligência para o</p><p>gerenciamento de projeto como algo que contribui para o sucesso de um projeto de</p><p>implantação de nova tecnologia, sob a perspectiva de partes interessadas, evitando que</p><p>ocorram “atrasos, aumentos dos custos, problemas inesperados e outras consequências</p><p>negativas, incluindo o cancelamento do projeto” (PMBOK, 2013, p.31). Para Clelan (1997),</p><p>um projeto é uma combinação de recursos organizacionais que promove um aperfeiçoamento</p><p>da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.</p><p>(VARGAS, 2016). Esse gerenciamento é fundamental para que haja a conformidade nos</p><p>negócios de forma significativa para a continuidade das organizações no mercado. Os projetos</p><p>têm se tornado cada vez mais importantes nas organizações, mas a maioria não cumpre metas,</p><p>prazos, custos e não atendem aos objetivos do negócio. (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI,</p><p>2011).</p><p>A razão mais importante para desenvolver o lado humano do gerenciamento em um</p><p>projeto, de acordo com Dinsmore (2006), é por ser a forma mais eficaz de que ele seja</p><p>realizado com sucesso. Este é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes</p><p>interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos, e pelo cuidado</p><p>tomado na determinação, documentação e gerenciamento dos requisitos do produto, serviço</p><p>ou resultado do projeto. (PMBOK, 2013, p. 110).</p><p>A realização deste estudo se justifica pela importância da compreensão de como as</p><p>empresas deste porte se comportam frente as inovações tecnológicas, principalmente as que</p><p>prestam grandes serviços que impactam a sociedade, como é o caso da empresa estudada</p><p>neste trabalho.</p><p>Este trabalho teve como objetivo geral investigar como se deu a implantação do</p><p>sistema de gestão integrada SAP, um ERP composto por informações integradas, à luz do</p><p>gerenciamento das partes interessadas identificando as principais vantagens que a</p><p>implementação da tecnologia SAP proporcionou uma empresa da construção civil, Supermix.</p><p>Possui ainda, como objetivo específico responder quais foram os impactos gerados pelo</p><p>projeto de implantação do sistema SAP na gestão de pessoas, através da análise dos</p><p>3</p><p>obstáculos e limitações enfrentados pelos colaboradores no processo de introdução do sistema</p><p>SAP.</p><p>O artigo está estruturado por essa parte introdutória, referenciais teóricos, metodologia</p><p>utilizada, descrevendo os passos seguidos para a realização da pesquisa e, posteriormente, são</p><p>apresentados os resultados, suas discussões e tem, por fim, considerações finais.</p><p>2. Referencial Teórico</p><p>2.1 Gestão Tecnológica</p><p>A cultura da inovação sempre esteve presente nas empresas que buscam manter ou</p><p>conquistar uma posição no mercado. A rápida evolução tecnológica do século XX trouxe</p><p>ainda mais dinamismo ao cenário empresarial e com isso a estrutura das empresas e do</p><p>ambiente de trabalho foi atingida pelas constantes transformações inerentes ao capitalismo e</p><p>ao processo de globalização (BOTELHO; LASSO; MAINARDES, 2015). Existe um</p><p>consenso quanto ao fato de que o crescimento e competitividade de uma organização</p><p>dependem fortemente da sua capacidade de gerar e empregar novos conhecimentos</p><p>(MACULAN, 2005).</p><p>As empresas brasileiras tradicionalmente são consideradas pouco orientadas para a</p><p>inovação, com frequentes dificuldades na gestão da tecnologia. A compra de maquinário e</p><p>contratos de know-how foram por muito tempo as formas de difusão do progresso técnico e</p><p>incrementação da capacidade produtiva das indústrias do país (MACULAN, 2005). Porém,</p><p>para acontecer realmente a inovação, é necessário adquirir competências específicas, buscar e</p><p>associar conhecimentos de natureza e origem diversas, em um processo cuja transmissão,</p><p>assimilação e utilização do conhecimento são bastante complexas (MIRANDA, 2013). No</p><p>contexto de globalização do final do século XX e início do século XXI, os fatores</p><p>determinantes de competitividade têm novas prioridades na medida em que se evidencia uma</p><p>economia baseada em conhecimento. Nesta nova situação, as perspectivas de cada país</p><p>passam a ser função das competências adquiridas pelas partes que a constituem: pessoas,</p><p>empresas, instituições (FLEURY, 1997).</p><p>Para enfrentar o mercado globalizado, a estratégia das empresas brasileiras quanto a</p><p>gestão da tecnologia tem sido estabelecer alianças estratégicas com empresas internacionais.</p><p>Essas alianças são fundamentais não apenas para a transferência de tecnologia, mas</p><p>especialmente quanto a possibilidade de acesso ao circuito de negociação de produtos nos</p><p>mercados externos (FLEURY, 1997). O que está em questão não é apenas aumento da</p><p>capacitação tecnológica interna das companhias brasileiras, mas a sobrevivência das mesmas</p><p>em mercados globais. Tal realinhamento traz consigo modificações nas estratégias,</p><p>organização e sistemas de gestão das empresas que atuam no Brasil (REICHERT;</p><p>CAMBOIM; ZAWISLAK, 2013).</p><p>Outro fator importante para o sucesso da gestão de tecnologia nas empresas depende,</p><p>em grande parte, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, as estratégias e alianças</p><p>com outras empresas e a organização interna da companhia. O desenvolvimento da gestão</p><p>tecnológica está, portanto, fortemente ligado a existência de um ambiente interno no qual ela</p><p>possa emergir, ser aplicada e acumulada (BARAÑANO, 2009).</p><p>A gestão tecnológica viabiliza o surgimento de ferramentas de gestão integradas.</p><p>Segundo Centola e Zabeu (1999), essas ferramentas de gestão fornecem informações geradas</p><p>a partir do processo operacional e permitem um planejamento estratégico mais seguro para a</p><p>4</p><p>organização.</p><p>2.2 Gestão de pessoas sob a perspectiva da inovação tecnológica</p><p>Segundo Chiavenato (2010), o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e</p><p>organizações. As pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e</p><p>para as organizações, as pessoas constituem o meio para funcionar e alcançar as metas</p><p>estabelecidas. Logo, as pessoas são o principal ativo das empresas. A gestão de pessoas é a</p><p>função que permite a colaboração eficaz dos colaboradores para alcançar os objetivos</p><p>organizacionais e individuais (Chiavenato, 2010).</p><p>O crescimento tecnológico das últimas décadas não influenciou apenas a automação</p><p>das empresas. A informatização gerou um novo fluxo de informações que permitiu o</p><p>questionamento de métodos de trabalho vigentes e a reconfiguração do próprio trabalho em si.</p><p>Contudo, a partir da implementação tecnológica, a aprendizagem dos indivíduos não é</p><p>automática (MASCARENHAS et al, 2005). De acordo com a teoria perspectiva da ação de</p><p>Pierre Bourdieu (SETTON, 2002), os indivíduos agem em padrões de acordo com suas</p><p>crenças e pressupostos, valores que embasam suas ações. Uma parte desses padrões pode ser</p><p>modificada, levando a mudanças nas ações e comportamentos das pessoas, ocorrendo assim, o</p><p>aprendizado. Entretanto, atitudes defensivas impedem a adoção efetiva de práticas que se</p><p>oponham as crenças básicas das pessoas (MASCARENHAS; VASCONCELOS;</p><p>VASCONCELOS, 2005).</p><p>Implantar um sistema favorável a aprendizagem dos indivíduos nas organizações é</p><p>algo complexo, que exige dos indivíduos a capacidade de ter autonomia no trabalho,</p><p>questionamento e inovação. Isso implica na implantação de um sistema técnico e social</p><p>compatível com o modelo de gestão de pessoas. A mudança de um sistema organizacional</p><p>mais tradicional para um mais favorável a aprendizagem não é simples. Não é apenas uma</p><p>mudança técnica, mas o estabelecimento de uma nova política, novas formas de uso dos</p><p>recursos e hábitos que favoreçam a implementação efetiva da nova tecnologia, ferramenta ou</p><p>modelo de gestão (VASCONCELOS et al, 2004).</p><p>2.3</p><p>Gerenciamento de projetos</p><p>O gerenciamento de projetos pode contribuir para o sucesso do projeto, especialmente</p><p>sob a perspectiva do gerenciamento de partes interessadas, a partir da sua identificação,</p><p>compreensão do seu grau relativo de influência em um projeto e o balanceamento das suas</p><p>exigências, necessidades e expectativas (PMI, 2015). Kerzner (2003) afirma que a gestão de</p><p>projeto pode ser definida como o processo de planejamento, organização, direção e controle</p><p>de recursos da organização para um objetivo relativamente de curto prazo, que seja</p><p>estabelecido para a conclusão dos objetivos, seja de caráter tanto geral como específico.</p><p>A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas</p><p>necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a</p><p>garantir o sucesso do projeto. A estrutura de tomada de decisões de uma organização acontece</p><p>através da governança corporativa que é “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,</p><p>monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de</p><p>administração, diretoria e órgãos de controle”. (IBGC, 2017, s.p.).</p><p>As partes envolvidas, ou seja, os stakeholders são os indivíduos e organizações</p><p>diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma</p><p>positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão. (PMI, 2013).</p><p>Deve-se, portanto, considerar as pessoas como elementos-chave na administração de</p><p>5</p><p>estratégias competitivas. Entre os vários recursos empregados em um sistema produtivo, as</p><p>pessoas são essenciais na promoção de mudanças que levem ao aumento da competitividade</p><p>empresarial (PRADELLA, 2013).</p><p>Para que a execução de um projeto seja suficiente, depende de que os stakeholders</p><p>confiem na ideia, porque é através deles que provém os recursos materiais, técnicos e</p><p>humanos para que o projeto seja desenvolvido. Logo, espera-se que os colaboradores da</p><p>empresa possam atingir o objetivo que é definido inicialmente quando se decide implantar um</p><p>projeto (PATAH, 2004).</p><p>2.4 Gerenciamento de Partes Interessadas</p><p>As partes interessadas de um projeto são grupos ou indivíduos, que podem influenciar,</p><p>ou serem influenciados, pelas ações, decisões, políticas, práticas ou objetivos da organização.</p><p>(FREEMAN, 1984, p. 25). Na perspectiva da gestão de projetos, as partes interessadas podem</p><p>estar ativamente envolvidas ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente</p><p>afetados pelo desempenho ou término do projeto. Incluem todos os membros da equipe do</p><p>projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização. (PMI,</p><p>2013).</p><p>Dinsmore (2006) entende que a razão mais importante para avultar o lado humano do</p><p>gerenciamento de um projeto é por ser a forma mais eficaz de se realizar o projeto com</p><p>sucesso. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação</p><p>contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas. (PMI,</p><p>2013, p. 391).</p><p>O PMBOK® fornece uma subdivisão de acompanhamento das partes interessadas</p><p>dentro do projeto, sugerindo que sua realização seja pautada em quatro etapas: identificar as</p><p>partes interessadas, planejar o gerenciamento, gerenciar o engajamento e controlar o</p><p>engajamento, conforme quadro de referência a seguir, pretendido para análise do presente</p><p>trabalho.</p><p>QUADRO 1 – Processos de gerenciamento das partes interessadas. Fonte: PMI, 2013</p><p>6</p><p>3. Metodologia</p><p>O presente trabalho foi desenvolvido a partir do uso da abordagem qualitativa</p><p>adotando uma pesquisa classificada como descritiva, que conforme é apontado por Barros e</p><p>Lehfeld (2000. p.70) “não há interferência do pesquisador, ele apenas descreve o objeto de</p><p>pesquisa. Procura descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza,</p><p>características, causas, relações e conexões com outros fenômenos”.</p><p>Este tipo de pesquisa conta com o aprofundamento da compreensão de um grupo</p><p>social, organização, etc. (GOLDENBERG, 1997); ao trabalhar com dados que têm como base</p><p>a percepção do fenômeno dentro do seu contexto (TRIVIÑOS, 1987). A escolha de uma</p><p>pesquisa qualitativa deu-se pela necessidade de entender como se dá a implantação de sistema</p><p>de gestão integrada sob a perspectiva do gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Quanto aos meios, nesse trabalho o método de investigação adotado foi o estudo de</p><p>caso, que “é entendido como uma categoria de investigação que tem como objeto o estudo de</p><p>uma unidade de forma aprofundada” (GONÇALVES, 2005, p.64). Assim, se configura como</p><p>um estudo de caso por focar a pesquisa em uma unidade específica, que é a SUPERMIX. Este</p><p>método foi escolhido para auxiliar no esclarecimento de um conjunto de decisões, seus</p><p>motivos, implementações e resultados (SCHRAMM citado por YIN, 2005).</p><p>Como instrumento de coleta de dados foram utilizados, para os dados primários,</p><p>formulários contendo 10 perguntas que foram aplicados a 24 colaboradores da SUPERMIX,</p><p>desenvolvidas a partir do referencial teórico.</p><p>Julgou-se apropriada a aplicação de uma entrevista de profundidade para o gestor do</p><p>departamento financeiro. Pode-se dizer que uma entrevista de profundidade é definida como</p><p>uma entrevista não estruturada, direta e pessoal (NOTESS, 1996) que permite maior</p><p>flexibilidade e acesso as informações relevantes sobre o tema investigado. (MCCRACKEN,</p><p>1988). Foi utilizado um roteiro pré-estabelecido. A análise de conteúdo, de acordo com</p><p>Olabuenaga e Ispizúa (1989), é uma técnica de interpretação de toda classe de documentos</p><p>que nos levam ao conhecimento de fenômenos da vida social. Foi abordada uma vertente</p><p>qualitativa, a partir da análise das respostas obtidas, atreladas ao referencial teórico.</p><p>4. Análise e Discussão dos dados</p><p>4.1 Implantação do Sistema de Gestão Integrada na Supermix</p><p>A Supermix Concreto S/A é uma empresa familiar, atuante no mercado há quase cinco</p><p>décadas, junto a construção civil como uma organização de soluções em concreto pré-</p><p>misturado e prestação de serviços às obras do setor. Está presente em todo território nacional</p><p>com mais de 100 filiais.</p><p>Expandiu com o foco na qualidade de seus produtos e serviços com o cumprimento de</p><p>prazos e condições de entregas. Em face do exposto em seu portfólio – estrutura de</p><p>atendimento baseada em quatro pontos de sustentação: presença, equipamentos, pessoas e</p><p>tecnologia – fez-se inerente o acompanhamento das inovações tecnológicas processuais. A</p><p>necessidade de um sistema de gestão mais robusto e, de preferência, de mercado, foi</p><p>identificada pela alta gestão e o corpo gerencial da empresa para que fosse possível suportar o</p><p>crescimento no decorrer os anos. Foram realizados estudos internos de aderência entre as</p><p>tecnologias administrativas disponíveis no mercado e definiu-se a contratação do sistema</p><p>alemão SAP.</p><p>Ressalta-se o desafio encontrado na reestruturação da equipe de projetos, para a</p><p>implantação do SAP – de grande porte e uso mundial, em uma organização que possuía</p><p>7</p><p>sistema de desenvolvimento próprio, cuja utilização já acontecia há 30 anos e que ainda</p><p>rodava em estrutura de desenvolvimento MS-DOS. A gestão moderna – tratada neste estudo –</p><p>traz a possibilidade de atuar através da melhoria contínua.</p><p>Para implantação do SAP na Supermix Concreto S/A houve a preparação do escopo</p><p>do projeto para iniciação dos trabalhos, estruturando-se uma equipe de projeto para inserir um</p><p>sistema do porte que é o SAP, por meio da identificação de partes interessadas. Estabelecer</p><p>medidas se fez necessário ao introduzir uma ferramenta mundial em uma empresa com</p><p>características familiares, que possuía sistemas de desenvolvimento próprio cujo uso era feito</p><p>por mais de 30 anos, e que ainda rodava em estrutura de desenvolvimento MS-DOS1.</p><p>4.2 Projeto de implantação da tecnologia SAP</p><p>QUADRO 2</p><p>– Comparativo ao modelo utilizado como referencial teórico. Fonte: Elaboração Própria (2017)</p><p>No processo de iniciação a atuação da alta gestão da empresa composta pelas</p><p>diretorias e presidência foram fundamentais para início da implantação. Foram feitas reuniões</p><p>iniciais entre a alta gestão e o corpo gerencial da empresa para que fosse estabelecida a</p><p>diretriz a ser seguida. Em entrevista com o gestor financeiro, o mesmo aponta que “para</p><p>suportar o crescimento dos últimos anos, a empresa necessitava ter um sistema de gestão mais</p><p>robusto e de preferência, um sistema de mercado. Nesta época, foram feitos estudos de</p><p>aderência entre os sistemas disponíveis no mercado e definiu-se a contratação do sistema</p><p>alemão SAP”.</p><p>Uma vez definido o sistema, o planejamento das partes interessadas foi iniciado</p><p>para implantação do SAP. Nesta etapa a empresa buscou no mercado um parceiro com</p><p>1 Sistema operacional da Microsoft que executa pequenas tarefas relacionadas a programas. (CRUZ,</p><p>1998)</p><p>8</p><p>experiência na implantação deste tipo de sistema, pois de acordo com as boas práticas, este</p><p>cenário, proporcionaria a empresa melhores resultados após implantação. Para auxiliar no</p><p>projeto foi escolhido o parceiro Softek, que presta consultoria em implantação de sistemas.</p><p>Segundo o gestor financeiro, outro fator que determinaria o sucesso da implantação foi</p><p>“a tratativa dentro da empresa, de enxergar a implantação do SAP como um grande projeto</p><p>com duração mínima de 2 anos. A empresa fez todas as mobilizações necessárias para garantir</p><p>envolvimento gerencial de todas as áreas, que tiveram usuários designados para o projeto com</p><p>dedicação exclusiva, permitindo que cada área participasse de todo o planejamento do</p><p>projeto.”</p><p>Os processos que eram executados no sistema antigo eram conhecidos pelos</p><p>colaboradores que passaram a se dedicar exclusivamente ao projeto de implantação do SAP.</p><p>O gestor aponta que “foi montado um time de usuários e consultores para que houvesse o</p><p>entendimento de como os processos funcionam dentro da empresa, utilizando o sistema</p><p>antigo, e como esses processos iriam funcionar no SAP”. A partir deste entendimento, foram</p><p>realizadas pesquisas, entrevistas, mapeamentos, discussões e análises de todos os processos da</p><p>empresa, dando origem ao documento “BluePrint” que diz respeito a cada processo.</p><p>A partir da elaboração dos Blueprints, iniciou-se a execução, em que a consultoria</p><p>começa a configurar o novo sistema para receber os processos que deveriam ser executados</p><p>no SAP. O usuário designado pelos gerentes para integrar o time do projeto, denominado de</p><p>“Usuário Chave”, teve a missão de traduzir em manuais as configurações feitas no sistema</p><p>pela consultoria.</p><p>Para gerenciar o engajamento das partes interessadas, segundo o gestor responsável,</p><p>“manuais foram disponibilizados para todos os colaboradores da empresa direcionando-os de</p><p>acordo com a atividade a ser desenvolvida”. Juntamente com os materiais, aconteceram</p><p>reuniões de treinamento para que o usuário chave tramitasse aos demais sua vivência no</p><p>projeto, “ajudando na compreensão das mudanças que os processos estavam passando”. Entre</p><p>os entrevistados, pouco mais da metade afirmou que “o treinamento foi insuficiente” e</p><p>ressaltou, principalmente, a complexidade do sistema, aprendendo “na marra as novas</p><p>funções”, já que “o SIG, programa anteriormente utilizado, era auto descritivo” e que “os</p><p>usuários-chaves não eram capacitados para o treinamento [...] as necessidades específicas de</p><p>cada departamento não foram levadas em conta”. Não obstante, o restante da equipe apontou</p><p>que “não teve dificuldades para operar o sistema. O treinamento foi adequado e eficiente" ou</p><p>que “já trabalhava em outra organização que fazia uso do sistema SAP, ferramenta em grande</p><p>evidência”. Notou-se durante as respostas que há uma padronização de faixa etária, mostrando</p><p>que a mais elevada, com significativa presença na empresa, apresentou maior dificuldade.</p><p>Após treinamentos e ajustes finais nos ambientes do sistema, cerca de dois anos após a</p><p>alta gestão entender que a empresa necessita de um sistema mais robusto foi feito o “GO-</p><p>live”. Isto é, a execução efetiva do projeto e os processos da empresa passam a ser executados</p><p>já no sistema SAP, conforme foi relatado pelo gestor financeiro.</p><p>Com o sistema já em produção, iniciou-se o controle do engajamento das partes</p><p>interessadas, realizado pelo usuário chave e consultor de cada área, acompanhando as</p><p>atividades e fazendo análises a fim de verificar se o planejado é executado, se os processos</p><p>não estavam sofrendo perdas de desempenho. O gestor afirma que “nesta etapa evidenciaram-</p><p>se as oportunidades de melhoria que seriam feitas em implantação futura”. Os demais</p><p>entrevistados ponderaram que com o SAP em funcionamento “ganha-se tempo, segurança e</p><p>qualidade nas informações” com uma “melhor comunicação entre as filiais, com precisão e</p><p>auxiliando na tomada de decisões”. A relação com a equipe “mudou para melhor, devido à</p><p>interatividade [...] de forma compartilhada o sistema permite que pessoas da equipe possam</p><p>9</p><p>resolver problemas simultaneamente”.</p><p>O encerramento do projeto ocorreu quando o sistema SAP foi implantado</p><p>oficialmente, e assim, finalizando também o uso da consultoria da Softek, responsável pela</p><p>implantação do sistema. O gestor aponta que “nesta etapa, a empresa deve dominar os</p><p>processos e não mais depender da consultoria para executar processos, apenas solucionar</p><p>problemas”. Ou seja, a Supermix deve utilizar da consultoria apenas se houver algum</p><p>problema com o sistema, desenvolvendo as atividades por contra própria.</p><p>4.3 Impactos da implantação da tecnologia SAP na gestão de pessoas</p><p>É sabido que na inovação tecnológica existem constantes mudanças que são refletidas</p><p>na forma de trabalhar de cada indivíduo. Deste modo, o perfil dos respondentes foi traçado,</p><p>demonstrando que a faixa etária dos colaboradores gira em torno de 22 anos a 56 anos de</p><p>idade. Os cargos de trabalho em sua maioria são ocupados por assistentes, seguido por</p><p>analistas. Após a implantação do sistema, a empresa passou a contratar também auxiliares. A</p><p>maioria dos colaboradores trabalham na Supermix em um período de 5 a 10 anos, 29,2%</p><p>estão na empresa a menos que 5 anos, 20,8% trabalham a mais de 20 anos e 12,5% trabalham</p><p>de 11 a 20 anos na empresa. Esses dados demonstram que a maioria dos colaboradores passou</p><p>pelo processo de implantação do SAP.</p><p>Tratando da implantação do sistema SAP, todos usuários envolvidos conheciam a</p><p>execução do sistema anterior e buscaram, junto aos consultores, o entendimento de sua</p><p>funcionalidade e como se converteriam no SAP, através dos treinamentos. Todavia, percebeu-</p><p>se que a dificuldade é específica para usuários de faixa etária avançada, a partir de uma</p><p>resistência identificada, através dos formulários, na etapa de gerenciamento do engajamento</p><p>das partes interessadas. O modo como foi realizado o planejamento que atenderia as</p><p>necessidades e expectativas das necessidades de cada stakeholder confrontou o referencial</p><p>teórico trouxe insegurança e mal estar a alguns colaboradores durante os treinamentos,</p><p>comprometendo o engajamento da equipe.</p><p>5. Considerações finais</p><p>A pesquisa teve por objetivo apresentar um estudo da reorganização dos métodos de</p><p>trabalho frente às inovações tecnológicas, a partir da análise de um projeto na perspectiva das</p><p>partes interessadas. Por meio do estudo proposto foi possível concluir que a Supermix seguiu</p><p>a maior parte das etapas propostas pelo PMBOK®, sob a perspectiva das partes interessadas,</p><p>na implantação do sistema SAP. Porém a inserção de uma nova tecnologia vai além das</p><p>questões técnicas e teóricas, há um impacto relacionado aos colaboradores e mensurar as</p><p>implicações ligadas a indivíduos é moroso e leva certo tempo para o projeto tomar a forma</p><p>desejada.</p><p>Por meio do gerenciamento de projetos, notou-se o engajamento das partes</p><p>interessadas em praticamente todas as etapas, apresentando obstáculos e limitações na</p><p>adaptação e treinamento, atrelados a faixa etária, mas com reconhecimento da necessidade da</p><p>melhoria dos processos da empresa.</p><p>Os impactos gerados pela implantação do sistema SAP na gestão de pessoas foram</p><p>iniciados a partir da identificação das partes interessadas no projeto, os quais seriam os</p><p>chamados usuários-chave, na formulação de treinamentos e tempo de adaptação. Em contra</p><p>partida, as expectativas não foram levadas em consideração, assim como orienta o referencial</p><p>teórico em que o estudo se baseia, vide figura 2. Os obstáculos e limitações enfrentados pelos</p><p>10</p><p>colaboradores, no processo de introdução do sistema, surgiram a partir desta falha no</p><p>gerenciamento do projeto e foram notados na análise interpretativa das entrevistas, fazendo</p><p>com que ocorresse um possível insucesso no projeto.</p><p>As principais vantagens que a implantação da tecnologia SAP trouxe estão atreladas</p><p>àquelas proporcionadas pela implantação de um ERP, sistema de gestão utilizado nas</p><p>empresas para unificação dos demais setores e seus processos, levando para a Supermix uma</p><p>maior rapidez, confiabilidade, melhor comunicação em seus processos. Comparando o</p><p>proposto pelos autores e o investimento realizado, os benefícios foram satisfatórios no âmbito</p><p>da tecnologia.</p><p>Por fim, esse artigo tem por finalidade reafirmar a importância da gestão de partes</p><p>interessadas na área de projetos, por serem partes essenciais e inerentes ao sucesso da</p><p>implantação do projeto atrelado ao constante avanço tecnológico dentro das organizações.</p><p>Referências</p><p>BARAÑANO, A. Gestão da Inovação Tecnológica: Estudo de Cinco PMEs Portuguesas. Revista Brasileira de</p><p>Inovação, v. 4, p. 57-96, 2009.</p><p>BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de. Fundamentos de metodologia científica: um</p><p>guia para a iniciação científica. 2. ed. ampl. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000, 122 p.</p><p>BOTELHO, D; Lasso, S.; MAINARDES, E. Fatores de inovação das empresas capixabas. Revista Brasileira de</p><p>Gestão e Inovação, v. 2, n. 2, 2015.</p><p>CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 8 ed. 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RAE-eletrônica, v. 3, 2004.</p><p>1</p><p>Análise das estratégias de inovação da indústria de calçados através de</p><p>comparação entre duas empresas do setor de tênis</p><p>Geisiely Chaves Carrijo – IFMG-GV – geisielycarrijo@hotmail.com</p><p>Leonardo de Souza Figueredo – IFMG-GV – leonardosfsouza@gmail.com</p><p>Túlio Pereira Veiga – IFMG-GV – tuliopveiga@gmail.com</p><p>Débora Rosa Nascimento – IFMG-GV – debora.nascimento@ifmg.edu.br</p><p>Resumo: O presente estudo tem por objetivo levantar, analisar e comparar as estratégias</p><p>inovadoras utilizadas por duas empresas conhecidas no setor da indústria de calçados. Por</p><p>meio de revisão bibliográfica e análise dos estudos de caso encontrados a respeito de ambas</p><p>as organizações, foi possível identificar como as empresas Nike e Olympikus se posicionam</p><p>em relação à gestão da inovação, ao ciclo de vida de seus produtos – observado através dos</p><p>tênis, e quais os tipos de projetos de produto são adotados nas organizações. Além disso, foi</p><p>possível verificar como a concorrência influencia na mudança da estratégia de uma</p><p>organização para que essa mantenha competitividade no mercado e ainda, como uma</p><p>empresa nacional pode competir com uma empresa internacional no mercado interno.</p><p>Palavras-chave: Estratégia.; Inovação.; Desenvolvimento de Produto.; Indústria de</p><p>Calçados.</p><p>1. Introdução</p><p>Devido às crescentes mudanças no mercado nacional e internacional, as empresas se</p><p>veem cada vez mais forçadas a utilizar estratégias que permitam sua competitividade e</p><p>geração de lucros. Algumas dessas estratégias podem estar relacionadas à inovação como um</p><p>diferencial para a empresa.</p><p>A geração de ideias se dá através da necessidade de inovação de uma empresa. Essas</p><p>ideias se originam principalmente através de problemas, necessidades e oportunidades</p><p>relacionadas com a produção e venda de bens e serviços (BARBIERI; ÁLVARES;</p><p>CAJAZEIRA, 2008).</p><p>Segundo FONTANINI, CARVALHO e FONTANINI (2005), “as inovações em</p><p>produtos apresentam uma relação de proximidade com consumidores estando, portanto,</p><p>relacionadas a aspectos de marketing, gerenciamento, aspectos socioeconômicos e design”.</p><p>Uma das estratégias de proximidade da empresa com o cliente está relacionada ao marketing</p><p>através da divulgação de sua marca. As empresas buscam a distinção das suas marcas em</p><p>relação às demais. Para sustentar essa singularidade é necessário que seja dada ênfase à</p><p>atratividade da marca através da publicidade ou da embalagem, pois para que as marcas sejam</p><p>diferenciadas, são feitas associações pelos consumidores das marcas com as pessoas que as</p><p>utilizam, personificando, desta forma, a marca (PALAIO, 2011).</p><p>Visando alcançar os seus objetivos, as organizações podem se utilizar da estratégia de</p><p>envolver as emoções e sentimentos que os indivíduos possuem por determinados produtos e</p><p>marcas. A concorrência existente entre produtos com características, qualidades e</p><p>funcionalidades similares, faz com que as empresas busquem através de sua marca provocar a</p><p>escolha pelos seus produtos em detrimento ao dos seus concorrentes, visto que a marca exerce</p><p>2</p><p>grande influência no processo de compra. A qualidade percebida pelos clientes em relação a</p><p>uma determinada marca condiz diretamente com o seu desempenho financeiro, que é o</p><p>objetivo final de todas as organizações (CLEMENTE, 2013).</p><p>Dessa forma, buscou-se através da análise do histórico de duas empresas atuantes em</p><p>segmentos similares, verificar e identificar as estratégias de inovação e desenvolvimento de</p><p>produtos adotada por ambas, permitindo a diferenciação, a iniciação e a continuidade de seus</p><p>produtos no mercado.</p><p>2. Referencial teórico</p><p>2.1 Criatividade</p><p>Criar é basicamente formar. É dar coerência, relacionar fenômenos e compreendê-los</p><p>sobre uma nova visão. O ato de criar abrange a compreensão e, portanto, as capacidades de</p><p>compreender, relacionar, ordenar, configurar e dar um significado (PAROLIN, 2003).</p><p>A criatividade é uma das mais misteriosas habilidades humanas, sendo que todos</p><p>podem ser criativos, uma vez que estudos comprovam que a criatividade pode ser estimulada</p><p>(BAXTER, 2011). Seu conceito foi evoluindo ao longo do tempo de uma perspectiva</p><p>espiritualista (criatividade como dom para poucos) para uma visão cada vez mais racional e</p><p>científica (COLOSSI, 2004).</p><p>A criatividade é a capacidade de formar mentalmente ideias, imagens, sistemas, ou</p><p>estruturas e coisas não presentes ou dar existência a algo novo, único e original. Dentro das</p><p>organizações, criatividade significa buscar soluções de problemas objetivos. A criatividade</p><p>pode ser relacionada com o Marketing, uma vez que “o algo novo” produto da criatividade</p><p>deve ser fundamentado na utilidade para a empresa, para os consumidores e para a</p><p>comunidade em geral (DUAILIBI; SIMONSEN, 2009).</p><p>O ambiente criativo depende das atitudes dos membros da organização, começando</p><p>pelo estilo gerencial adotado pela administração da mesma, e da relação com os demais</p><p>funcionários. Isso contribui para a criação de uma “cultura” empresarial. Assim, a capacidade</p><p>inovadora de uma empresa não depende simplesmente de uma mudança no seu organograma,</p><p>é necessário investimento a médio e longo prazos na criação de um ambiente que favoreça a</p><p>inovação, partindo da administração superior e passando por todos os níveis da empresa</p><p>(BAXTER, 2011). A Inovação é fruto da criatividade. A criatividade é o meio, processo e não</p><p>o que vão gerar coisas novas ou inovação (MONTEIRO, 2008).</p><p>2.2 Inovação</p><p>Inovação é mais do que criatividade. É a implementação de novos produtos, processos,</p><p>serviços ou arranjos organizacionais. As ideias criativas precisam ser lançadas no mercado,</p><p>essas ideias são o ponto de partida para toda inovação. Assim, inovação pode ser definida</p><p>como implementação de ideias criativas em uma organização. A existência de inovação vai</p><p>muito além do que a junção de várias ideias criativas, as ideias devem ser colocadas em</p><p>prática como, por exemplo, implementando uma nova rotina organizacional, uma nova</p><p>técnica de produção ou uma nova forma de prestar um serviço. Dessa forma, a criatividade</p><p>parte das pessoas, mas a inovação acontece em um contexto organizacional (ALMEIDA et.al,</p><p>2015). Ou seja, inovar o processo significa buscar no que já existe, uma melhor forma para</p><p>fazer o que já é feito (MONTEIRO, 2008).</p><p>3</p><p>A inovação está relacionada a mudanças, que podem ser divididas em dois</p><p>grupos: o produto ou serviço oferecido pela empresa; ou o processo, como a</p><p>organização cria, produz e entrega o seu produto, sendo que este conceito</p><p>engloba o método de trabalho, os negócios, a tecnologia e o marketing</p><p>utilizado pela organização. (TAKAHASHI, 2007 apud MONTEIRO, 2008,</p><p>p.85).</p><p>Uma organização é inovadora não somente por seus produtos e processos</p><p>tecnologicamente inovadores, mas também por uma estratégia de gestão altamente focada na</p><p>contínua dinâmica do mercado (de competitividade sistêmica e de mudanças tecnológicas),</p><p>em que os processos de gestão da inovação são estruturados para o cumprimento do objetivo</p><p>estratégico da organização, construindo uma cultura de inovação contínua (PAROLLIN,</p><p>2003).</p><p>De acordo com TROTT (2012, p.17), os tipos de inovação podem ser definidos de</p><p>acordo com a Quadro 1:</p><p>QUADRO 1 – Tipos de inovação. Fonte: Trott (2012), p.17.</p><p>2.3 Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos baseados na inovação</p><p>A classificação de projetos de desenvolvimento de produtos pode ser realizada de</p><p>diversas maneiras, a mais comum e utilizada é baseada no grau de mudanças que o projeto</p><p>representa em relação a projetos anteriores (ROZENFELD et al., 2006). O autor classifica os</p><p>tipos de projetos em quatro segmentos:</p><p> Projetos incrementais ou derivados: são projetos que criam produtos e processos</p><p>derivados ou com pequenas modificações em relação aos já existentes. Requerem</p><p>menos recursos, pois partem de produtos e processos já existentes.</p><p>Tipo de inovação Exemplo</p><p>Inovação de produto Desenvolvimento de produto novo ou aperfeiçoado</p><p>Inovação de processo</p><p>Desenvolvimento de novo processo de fabricação como o processo de</p><p>float glass da Pilkington</p><p>Inovação organizacional</p><p>Uma nova divisão de negócios; um novo sistema interno de</p><p>comunicação; introdução de um novo procedimento de contabilidade</p><p>Inovação de gestão (RPN)</p><p>Gestão de qualidade total (TQM); reengenharia de processos de</p><p>negócio; introdução do SAP/R3</p><p>Inovação de produção</p><p>Círculos de qualidade; sistemas de fabricação just-in-time; novos</p><p>programas de planejamento de produção, p. ex., MRP II; novos sistemas</p><p>de fiscalização</p><p>Inovação comercial/de marketing</p><p>Novos arranjos de financiamento; novas abordagens de vendas, por</p><p>exemplo, marketing direto</p><p>Inovação de serviços Serviços financeiros baseados na internet</p><p>4</p><p> Projetos de próxima geração ou plataformas: apresentam alterações no projeto do</p><p>produto ou processo, sem a introdução de novas tecnologias ou materiais, mas</p><p>representam um novo conjunto de soluções para o cliente. Esse novo sistema</p><p>representam uma próxima geração de um produto ou família de produtos já</p><p>existentes.</p><p> Projetos de inovações radicais: envolvem significativas modificações no projeto do</p><p>produto ou do processo existente, podendo criar uma nova categoria de produtos</p><p>para a empresa. Eles normalmente requerem um processo produtivo também</p><p>inovador, uma vez que são incorporados novas tecnologias e materiais.</p><p> Projeto de pesquisa e desenvolvimento avançado: criam conhecimentos para</p><p>projetos futuros. Esses projetos não possuem objetivos comerciais de curto prazo,</p><p>não se trata de desenvolver um produto, mas sim de pesquisa avançada.</p><p>A Figura 1 apresenta os tipos de desenvolvimento de produtos dos setores de bens de</p><p>capital e de bens de consumo duráveis:</p><p>FIGURA 1 – Tipos de projeto de desenvolvimento de produto baseada na inovação. Fonte: Rozenfeld et. al</p><p>(2006), p.8.</p><p>2.4 Estratégia para o desenvolvimento de produto</p><p>O planejamento estratégico de uma empresa deve definir as ações que ela deve realizar</p><p>para alcançar as metas de inovação. Em função disso, deve se organizar a estrutura gerencial,</p><p>os investimentos e os recursos humanos (BAXTER, 2011).</p><p>Segundo BAXTER (2011, p. 131), as estratégias de inovação são classificadas em</p><p>quatro tipos:</p><p> Estratégias ofensivas: são adotadas por empresas que querem manter liderança no</p><p>mercado, colocando-se sempre à frente de seus concorrentes. Dependem de altos</p><p>investimentos em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovações radicais</p><p>5</p><p>ou incrementais em seus produtos. As estratégias ofensivas trabalham com</p><p>perspectiva a longo prazo para retorno dos investimentos.</p><p> Estratégias defensivas: são usadas pelas empresas que querem seguir as empresas</p><p>líderes. Portanto, deixam que outras empresas entrem com os maiores recursos de</p><p>investimento e que elas corram o risco de abrir novos mercados. Essa estratégia</p><p>pode ser realizada com menores custos e menos riscos, em relação às líderes, mas</p><p>também terão menor lucratividade.</p><p> Estratégias tradicionais: são adotadas por empresas que atuam em mercados</p><p>estáveis, nas quais existem pouca ou nenhuma demanda de mercado para</p><p>mudanças. As inovações limitam-se a mudanças mínimas como redução de custos,</p><p>facilitação da produção ou aumento de confiabilidade do produto. Essas empresas</p><p>possuem pouca tecnologia para introduzir inovações, mesmo que a pressão externa</p><p>seja grande, se isso acontecer é possível que essas organizações não suportem.</p><p> Estratégias dependentes: são adotadas por empresas que não possuem autonomia</p><p>para lançar seus próprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de seus</p><p>clientes para introdução de inovações. Isso acontece em empresas que são</p><p>controladas por outras ou aquelas que trabalham sob encomenda. As inovações</p><p>geralmente se limitam às melhorias de processo.</p><p>O peso e o tipo de inovação devem se alinhar à estratégia da empresa. É necessário</p><p>haver, na organização, transparência e alinhamento em torno da estratégia escolhida, ela</p><p>precisa adaptar-se à situação do negócio e estar muito clara em toda a organização. Assim,</p><p>cada empresa precisa decidir o nível de inovação que será capaz de implementar num</p><p>determinado momento, qual o acréscimo de inovação necessária para o futuro e quais</p><p>métodos utilizados para que a inovação alcance o nível pretendido (OCDE, 1997).</p><p>2.5 Ciclo de vida do produto</p><p>Segundo KOTLER (2000, p.326), para que um produto tenha um ciclo de vida, é</p><p>imprescindível analisar quatro pontos, sendo eles:</p><p> Os produtos possuem uma vida limitada;</p><p> As vendas dos produtos passam por diversos estágios, sendo que em cada um deles</p><p>o vendedor encontra problemas, soluções e desafios;</p><p> Ocorre uma flutuação dos lucros nos diversos estágios do ciclo de vida do produto;</p><p> Os produtos necessitam de estratégias nas áreas de marketing, financeira, de</p><p>produção, de compras e de recursos humanos em cada estágio do seu ciclo de vida.</p><p>O gráfico que representa o ciclo de vida do produto apresenta uma curva no formato</p><p>de um sino, como pode ser observado na Figura 2:</p><p>6</p><p>Figura 2 – Ciclo de vida de vendas e lucros. Fonte: Kotler (2000), p.326.</p><p>O ciclo de vida de um produto como observado na Figura. (2), é dividido em quatro</p><p>fases. De acordo com KOTLER (2000, p.326), essas fases são:</p><p> Introdução: ocorre quando o produto é lançado no mercado. Nessa fase, o nível do</p><p>crescimento de vendas é baixo, implicando dessa forma não na existência de</p><p>lucros;</p><p> Crescimento: o produto é aceito no mercado, provocando assim, um aumento nos</p><p>lucros;</p><p> Maturidade: Nessa fase, o produto já conquistou os consumidores, fazendo com</p><p>que ocorra uma redução nas vendas, influenciando dessa maneira, nos lucros;</p><p> Declínio: último estágio, onde as vendas apresentam uma queda e os lucros são</p><p>minimizados até o seu desaparecimento.</p><p>3. Metodologia</p><p>A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado,</p><p>constituído principalmente de livros e artigos científicos (GIL, 2002).</p><p>A realização deste trabalho se deu por meio de revisões bibliográficas a respeito de</p><p>criatividade e inovação no desenvolvimento de novos produtos. Posteriormente, foi realizada</p><p>a análise de estudos de caso sobre duas organizações, que abordam estratégias de</p><p>desenvolvimento de produtos e as formas de inovação utilizadas pelas empresas e como estas</p><p>influenciam no ciclo de vida do produto. As duas empresas analisadas através dos estudos de</p><p>caso foram Nike e Olympikus, com ênfase nas estratégias relacionadas à produção e venda</p><p>dos tênis de ambas as marcas.</p><p>Os artigos estudados foram:</p><p> Nike: indo além das vendas direcionadas ao mercado esportivo. Elaborado por:</p><p>Ana Beatriz da Silva Néto – Trabalho de conclusão de curso, Centro Universitário</p><p>de Brasília – UNICEUB, 2015.</p><p> A capacidade estratégica de empresa calçadista no brasil: o caso do tênis</p><p>Olympikus. Elaborado por: Juliana Suzin, Cláudio Reis Gonçalo e Yeda Swirski</p><p>de Souza – Publicado In Anais do Slade Brasil, 2006.</p><p>7</p><p> A Construção de uma Marca Internacional de Tênis. Elaborado por: Tiago Pinto –</p><p>Publicado em Central de Cases ESPM/EXAME, 2008.</p><p> Um case de Marketing Global: Nike Inc. Elaborado por: Aryovaldo de Castro</p><p>Azevedo Junior e Luciana Paolucci. – Publicado no Congresso Brasileiro de</p><p>Ciências da Comunicação, 2007.</p><p>4. Estudo de caso</p><p>4.1 Nike</p><p>O estudo de caso da empresa Nike avalia a utilização do recurso visual</p><p>pela</p><p>comunicação publicitária com o objetivo de mostrar a crescente valorização do uso de</p><p>imagens em um discurso publicitário, como forma de aumentar a visualização da marca e sua</p><p>mensagem persuasiva.</p><p>“A Nike é a maior empresa de footwear (tênis e afins) e vestuário esportivo</p><p>do planeta, presente em cerca de 140 países. A sua qualidade é baseada na</p><p>performance e na confiabilidade dos tênis, vestuário e do equipamento, no</p><p>desenvolvimento de novos produtos, no preço, na identidade de marca</p><p>através de ações de comunicação e marketing, e na sustentação de ralações</p><p>junto aos consumidores. As principais atividades da empresa envolvem</p><p>design, pesquisa e desenvolvimento de produtos e marketing”. (AZEVEDO;</p><p>PAOLUCCI, 2007, p.3).</p><p>Segundo AZEVEDO e PAOLUCCI (2007), alguns pontos em destaque da empresa</p><p>Nike são:</p><p>Primeiramente os produtos da Nike eram desenvolvidos, tendo como foco os atletas</p><p>patrocinados pela empresa. Após esse período a empresa optou por desenvolver produtos para</p><p>o público em geral, utilizados no dia-a-dia.</p><p>O mercado esportivo e de vestuário é bastante competitivo. A Nike se depara com um</p><p>número crescente neste ramo. A empresa busca diferenciar-se da concorrência agregando</p><p>valor aos seus produtos, principalmente em decorrência dos gastos com pesquisa e</p><p>desenvolvimento (P&D), design e marketing.</p><p>A identidade da marca é estabelecida pelo sucesso do marketing. A empresa se auto</p><p>define não somente uma fabricante de footwear (tênis e afins), mas sim, uma empresa que se</p><p>preocupa com as performances dos atletas, uma empresa apaixonada pelo esporte.</p><p>Ainda de acordo com os autores, em busca da valorização da marca, a empresa conta</p><p>com algumas estratégias de marketing como: a extensão da linha de produtos Nike, criação de</p><p>espaços conceituais, investimento em P&D, marketing ecológico e social e comunicação</p><p>agressiva e criativa. Essas estratégias são baseadas em cinco valores:</p><p> Honestidade;</p><p> Inovação;</p><p> Competitividade;</p><p> Inspiração;</p><p> Diversão.</p><p>Uma das estratégias globais da empresa é o P&D, que enfatiza sua preocupação com a</p><p>melhoria da performance dos atletas, através do domínio tecnológico das necessidades dos</p><p>8</p><p>clientes, o que pode ser percebido nas inovações como por exemplo, o sistema de</p><p>amortecimento Shox e também o sistema de distribuição de calor Dry Fit.</p><p>Outra estratégia da empresa é o marketing. A empresa agrupa os países em função das</p><p>suas similaridades de mercado, tentando criar produtos específicos e segmentados que</p><p>atendam a esses mercados.</p><p>A empresa possui várias campanhas de publicidade focando em segmentos</p><p>diferenciados, como por exemplo:</p><p> Just do It: Mistura de conceito universal e pessoal, tornou-se a marca registrada da</p><p>corporação. Um chamado para a ação, sem desculpas. Just do it.</p><p> Retomando o posicionamento de buscar integrar os atletas de elite com o</p><p>divertimento em praticar esportes (no caso, o futebol), o anúncio vale-se da</p><p>exploração de técnica, ginga, habilidade e competência ao mostrar o que se pode</p><p>fazer com uma bola de futebol. O destaque é a integração entre ritmo musical e o</p><p>ritmo do jogo. Parte da campanha Street.</p><p> Estas campanhas Panna Ko e Showdown ligam-se à antecessora (Mágica) e à</p><p>sucedânea (Joga 10). A primeira é o processo de seleção de peladeiros ao redor do</p><p>mundo, que deu origem ao Showdown, ainda presente na internet. A segunda,</p><p>campanha vigente no momento, mescla a mística da camisa 10 com a mística do</p><p>jogo. O que importa é a vontade de jogar e se destacar, não importa o local.</p><p> A mais recente campanha global e multimídia envolve TV, cinema, mídia</p><p>imprensa, outdoor, radio e internet. A campanha associa a qualidade diferenciada</p><p>de atletas patrocinados pela Nike, com destaque internacional para o jogador da</p><p>seleção brasileira Ronaldo “Gaúcho”, com a criatividade do esporte praticado nas</p><p>ruas, quadras e campos, por anônimos jogadores que praticam o esporte pelo</p><p>prazer do jogo.</p><p>No início de dezembro de 2013, a Nike estreou a campanha “Ouse Ser Brasileiro” para</p><p>a Copa do Mundo de 2014. Com jogadores brasileiros, a iniciativa foi o maior investimento</p><p>publicitário da marca no Brasil.</p><p>A estratégia de marketing da marca amadureceu concentrando-se na inovação,</p><p>metodicamente analisando novas oportunidades de mercado, desenvolvendo novas linhas de</p><p>produtos e atualizando seus sistemas de informação e distribuição. (ARMSTRONG;</p><p>KOTLER, 2007).</p><p>“Com superproduções como essa, além de um extenso trabalho em outras</p><p>mídias, a Nike se posiciona mais uma vez diante de um evento global em</p><p>que não é patrocinadora oficial, sem poder usar nenhum termo ou imagens</p><p>de propriedade da FIFA. Porém, ainda assim, consegue ser reconhecida</p><p>como tal pelos consumidores”. (B9, 2013 apud NÉTO, 2015, p.33).</p><p>4.2 Olympikus</p><p>A Olympikus nasceu de um problema de sazonalidade de produção dos calçados</p><p>femininos que a Calçados Azaléia S.A. enfrentava todos os anos. Devido à troca das estações,</p><p>a indústria gaúcha ficava sem pedidos nos meses de janeiro, fevereiro, junho e julho. O diretor</p><p>enxergou nas escolas a solução para seu problema de sazonalidade. Propôs à grandes escolas</p><p>brasileiras que recomendassem seus tênis como parte do uniforme obrigatório (SUZIN;</p><p>GONÇALO; SOUZA, 2006).</p><p>9</p><p>O tênis se popularizou rapidamente entre os jovens, ganhando cada vez mais as ruas,</p><p>tornando-se o calçado preferido dentro e fora das escolas. Dessa forma, a Olympikus voltou</p><p>sua propagando a outros momentos e não só para o colégio, inserindo outros temas como, por</p><p>exemplo, a música para mostrar que a Olympikus está presente em todas as horas (PINTO,</p><p>2008).</p><p>A Olympikus se envolveu com o mercado do surf, que era o principal referencial de</p><p>moda para os jovens da época e foi a patrocinadora dos primeiros circuitos profissionais de</p><p>surfe. No final dos anos 80, o mercado é abalado pela chegada das marcas internacionais e</p><p>dos primeiros tênis importados, mudando o conceito de moda da época. De repente os</p><p>consumidores não queriam mais um tênis prático e confortável de uma marca companheira,</p><p>mas sim um tênis para a prática de esportes de uma marca “americana” (PINTO, 2008).</p><p>A Calçados Azaléia S.A., ciente da impossibilidade de competir com os produtos das</p><p>marcas internacionais, apoiados pela venda dos calçados femininos, decidiram tirar a marca</p><p>Olympikus do mercado. Durante quatro anos um grupo de profissionais estudou esse novo</p><p>mercado, as mudanças e a viabilidade para relançar o produto (SUZIN; GONÇALO; SOUZA,</p><p>2006).</p><p>No início de 1994 a Calçados Azaléia relança a “nova” Olympikus para atender estes</p><p>consumidores. Com novos produtos, adaptados à nova realidade e inspirados nos concorrentes</p><p>e com novo posicionamento, a Olympikus se tornou uma marca esportiva internacional com</p><p>produtos voltados à prática de esportes de alto rendimento. Para fugir da concorrência direta e</p><p>visando maximizar a capacidade produtiva da empresa, a empresa estabeleceu preços 40%</p><p>mais baixos do que os das marcas internacionais (PINTO, 2008).</p><p>A marca focou-se primeiramente no vôlei e em três anos esta estratégia possibilitou à</p><p>marca pular para o primeiro lugar no mercado brasileiro de tênis, superando rivais nacionais e</p><p>internacionais (SUZIN; GONÇALO; SOUZA, 2006).</p><p>De acordo com PINTO (2008), havia algumas sinalizações para o futuro que</p><p>preocupavam a empresa:</p><p> O esporte estava fundindo-se com a moda, gerando uma demanda por um novo</p><p>tipo de produto e a necessidade de adequar a imagem da marca a essa nova</p><p>tendência;</p><p> As marcas internacionais estavam se reorganizando no país.</p><p>Para adequar a Olympikus àquele novo cenário competitivo, a empresa buscou ajustar</p><p>a sua estratégia de comunicação para focar seus investimentos em assuntos de relevância para</p><p>o grande público e não só para esportistas, utilizando temas mais ligados a comportamento e</p><p>atitude inovadora. Outra preocupação foi a de que os seus comerciais</p><p>final</p><p>4</p><p>2.3 Análise Hierárquica de Processos</p><p>O método AHP, denominado Analytic Hierarchy Process ou na sua tradução Análise</p><p>Hierárquica de Processo, é uma técnica de apoio à tomada de decisão que compara diferentes</p><p>escolhas duas a duas segundo critérios pré-definidos a fim de obter uma ordem de priorização</p><p>(ABREU; CAMPOS, 2007).</p><p>A mesma foi criada na década de 70 pelo professor Thomas Lorie Saaty da universidade</p><p>da Pensilvânia com o intuito de diminuir o nível de complexidade no processo decisório</p><p>(SAATY, 1990). Uma das vantagens desse método é possibilitar através de um modelo</p><p>matemático, tomar decisões mesmo diante da subjetividade e falta de acurácia do ser humano</p><p>decisor (IAÑES; CUNHA, 2006).</p><p>Costa (2002) cita como elementos da teoria da decisão o (a):</p><p>a) Decisor: pessoa ou grupo incubido de tomar uma decisão;</p><p>b) Alternativa viável: possível ação tomada pelo decisor;</p><p>c) Cenário: hipótese de como algo irá se comportar no futuro;</p><p>d) Critério: propriedade sobre a qual a alternativa será analisada;</p><p>e) Atributo: performance ou resultado da alternativa face ao critério estipulado e</p><p>f) Tabela de pagamentos: conjunto de resultados (ou atributos) para cada alternativa.</p><p>Depois de definir seus itens básicos, o autor apresenta as etapas do modelo AHP:</p><p>a) Criação de uma estrutura de hierarquia com critérios e alternativas conforme figura</p><p>2;</p><p>FIGURA 2 – Estrutura hierárquica. Fonte: Marins, Souza e Barros (2009).</p><p>b) Coleta de dados ou opiniões de especialistas;</p><p>c) Através das opiniões dos especialistas e à luz do objetivo principal, será feita uma</p><p>priorização das alternativas e</p><p>d) Verificação da consistência do método quanto à classificação das alternativas.</p><p>Segundo Saaty (1990), as alternativas são selecionadas através de julgamento humano</p><p>e pela seguinte escala:</p><p>5</p><p>FIGURA 3 – Escala Saaty. Fonte: adaptado de Saaty (1990).</p><p>3. Estudo de caso</p><p>3.1 Contextualização</p><p>A instituição escolhida para ser analisada através de um estudo de caso e a qual escolheu</p><p>não ser identificada, é um dos maiores centros de pesquisa em âmbito nacional e reconhecida</p><p>internacionalmente. Aliado a saúde pública, tem o intuito de diminuir os custos do Estado neste</p><p>setor e melhorar a qualidade de vida da população. Para isso, a entidade busca desenvolver</p><p>produtos que eliminem ou mitiguem doenças epidemiológicas no Brasil.</p><p>A fim de auxiliar nesse propósito, a correta seleção de fornecedores vem para garantir</p><p>que os insumos corretos e nas condições adequadas supram as necessidades durante a criação</p><p>de novos produtos.</p><p>3.2 Coleta e análise de dados</p><p>Com auxílio dos diretores da instituição, a coleta de dados teve intuito de elencar os</p><p>critérios mais importantes para selecionar fornecedores. Após reunião com os quatro diretores</p><p>do centro de pesquisa, chegou-se a definição dos seguintes critérios: nível de desenvolvimento</p><p>do produto, custo, cumprimento de exigências regulatórias, solidez da empresa,</p><p>compatibilidade com o parque industrial e rendimento do produto.</p><p>Em seguida, os critérios foram comparados dois a dois, onde ao mais importante era</p><p>atribuído 1 e ao menos importante 2. Por fim, eram atribuídos pesos para os mesmos de acordo</p><p>com a escala Saaty e o resultado pode ser visto na figura 4 a seguir. O instrumento de análise</p><p>de dados utilizado foi a metodologia AHP, tendo como base os dados coletados.</p><p>6</p><p>FIGURA 4 – Dados coletados. Fonte: autor.</p><p>4. Resultados</p><p>Após definição dos critérios e ponderação pelos quatro diretores do centro de pesquisa,</p><p>os dados são arrumados em uma matriz quadrada 6 x 6, onde para cada coluna é feito a soma,</p><p>sendo inserida ao final da mesma, conforme figura 5 a seguir.</p><p>FIGURA 5 – Matriz quadrada 6x6. Fonte: autor.</p><p>7</p><p>Em seguida, cada valor da tabela é dividido pelo somatório de sua respectiva coluna,</p><p>conforme pode ser observado na figura 6.</p><p>FIGURA 6 – Divisão das avaliações pelos pesos. Fonte: autor.</p><p>Adiante, é feito a soma das linhas, resultado na nota global de cada critério:</p><p>FIGURA 7 – Nota global por critério. Fonte: autor.</p><p>8</p><p>5. Conclusão</p><p>Utilizando 1,24 para o Índice de Randon – IR – (valor referente a seis variáveis), a</p><p>análise da consistência dos resultados teve como resultado 0,059 (menor que o limite de 0,10),</p><p>demonstrando relevância da análise dos diretores.</p><p>Por fim, é revelado na figura 8, a hierarquia de critérios que será utilizada na seleção de</p><p>fornecedores dentro da instituição.</p><p>FIGURA 8 – Hierarquia de critérios. Fonte: autor.</p><p>É possível observar também a expressividade que cada critério possui, onde o primeiro</p><p>alcança 42,6% e o menos significativo 3,19%. O que pode ser comprovado por analogia a curva</p><p>ABC de Pareto, onde os 3 primeiros somam 82%, frente a soma de 18% dos 3 últimos.</p><p>Conclui-se com o estudo que, fornecedores mais coesos com a instituição e sua</p><p>estratégia, devem se destacar de acordo com a hierarquia obtida. Como sugestão, para</p><p>selecionar provedores de insumos, pode-se gerar uma nota individual ponderada, baseando-se</p><p>nos pesos conferidos por cada critério, conforme figura 8.</p><p>Por fim, o presente trabalho se mostrou relevante por disponibilizar uma ferramenta de</p><p>fácil manipulação para selecionar fornecedores, bem como outros possíveis critérios</p><p>significativos para a área de pesquisa e desenvolvimento, a fim de prover insumos coerentes</p><p>com o processo de inovação.</p><p>Referências</p><p>ABREU, A. O; CAMPOS, R. O método AHP/ABC aplicado em uma indústria de serviços. In: XXVII Encontro</p><p>Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, 2007.</p><p>AMARAL, D. S. do; DEMARI, E. C. Classificação e avaliação do desempenho dos fornecedores dos itens A da</p><p>curva ABC do programa de medicamentos excepcionais pelo método de análise de gastos do ICHC – FMUSP.</p><p>Monografia. Especialização em Farmácia hospitalar da Universidade de Brasília – UnB, 2006.</p><p>CARDOSO, O. R. Foco da qualidade total de serviços no conceito do produto ampliado. Tese (Doutorado) –</p><p>Universidade Federal de Santa Cataria – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis,</p><p>1995.</p><p>Costa, H. G. Introdução ao método de análise hierárquica: análise multicritério no auxílio à decisão. XXXVI</p><p>Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional: São João Del Rei, 2002.</p><p>DREHMER, C. A.; CRUZ, C. M. L.; MEDEIROS, J. F. Desenvolvimento de Novos Produtos com ênfase nas</p><p>etapas de Geração e Seleção de Idéias: o estudo em uma Indústria de Implementos Agrícolas. Encontro Nacional</p><p>de Programas de Pós-graduação em Administração - EnANPAD. Brasília, 2005.</p><p>FARIA, P. O.; VANALLE, R. M. Critérios para Seleção de Fornecedores: Uma Análise das Práticas de Grandes</p><p>Empresas Industriais do Estado do Espírito Santo. XXVI ENEGEP. Fortaleza, 2006.</p><p>FURTADO, G. A. P. Critérios de seleção de fornecedores para relacionamentos de parceria: um estudo em</p><p>9</p><p>empresas de grande porte. (Dissertação de Mestrado). São Paulo: Universidade de São Paulo, 2005.</p><p>GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>Campus, 2004.</p><p>IAÑES, M. M.; CUNHA, C. B. Uma metodologia para a seleção de um provedor logístico. Revista Produção, v.</p><p>16, n. 3, p. 394-412, 2006.</p><p>KLIEM, R. L; LUDIN, I. S. The Essentials for Successful IT Outsourcing. In: Winning the Outsourcing Game,</p><p>Cap. 5, Auerbach Publications, 2000.</p><p>KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2002.</p><p>LIBONI, L. B.; TAKAHASHI, S. Análise Comparativa baseada em Capacidades e Competências no Processo de</p><p>Desenvolvimento de Novos Produtos: Estudo de Caso em Empresas Brasileiras Líderes em Inovação. XXVII</p><p>Encontro Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração - EnANPAD. São Paulo, 2003.</p><p>LIU, J; DING, F.Y; LALL, V. Using Data Envelopment Analysis to Compare Suppliers for Supplier Selection</p><p>and Performance Improvement. Supply Chain Management: An International Journal, vol. 5, no. 3, pp. 143-15,</p><p>2000.</p><p>MARINS, C. S.; SOUZA, D. O.; BARROS, M.</p><p>de televisão pudessem</p><p>ser entendidos em qualquer lugar do mundo sem perderem o sentido. Este novo cenário</p><p>também representou uma grande pressão sobre os preços da Olympikus, uma vez que as</p><p>marcas internacionais, puderam a oferecer seus produtos por preços similares (PINTO, 2008).</p><p>A estratégia de aliar comportamento, esporte e moda ao patrocinar o Comitê Olímpico</p><p>Brasileiro nos Jogos Olímpicos de Sydney em 2000, além dos excelentes resultados da</p><p>delegação brasileira nos Jogos, fizeram com que a Olympikus voltasse a ter resultados</p><p>positivos após um período de estagnação (PINTO, 2008).</p><p>5. Resultados e discussões</p><p>As duas empresas estudadas apresentam estratégias diferentes no lançamento de um</p><p>mesmo tipo de produto. Os tênis fabricados por ambas tiveram público-alvo distintos. A</p><p>10</p><p>Olympikus se voltou em um primeiro momento para o tênis escolar, enquanto a Nike se</p><p>voltou para o mercado esportivo, focando-se nos atletas.</p><p>A Nike surgiu em um período onde havia pouca concorrência por tênis, introduzindo</p><p>inovações em seus produtos e valendo-se de uma estratégia ofensiva visando manter-se líder</p><p>no mercado. A empresa conseguiu consolidar-se e estar sempre à frente dos seus</p><p>concorrentes. Uma das maiores estratégias da Nike é a forte utilização da sua marca alinhada</p><p>a projetos e propagandas, com o objetivo de atingir um alcance cada vez maior de sua</p><p>imagem.</p><p>A empresa enxergou uma oportunidade de mercado no desenvolvimento de um</p><p>produto de alta performance e que foi ganhando o gosto popular ao longo do tempo. Quando</p><p>um determinado modelo de tênis chega aos estágios finais de seu ciclo de vida, a empresa</p><p>inova em seus modelos, sempre seguindo tendências de moda, bem-estar e tecnologia, a fim</p><p>de manter sua posição no mercado. Dessa forma, a empresa adota um projeto de</p><p>desenvolvimento de produto baseado em produtos de próxima geração ou plataforma,</p><p>inserindo pequenas modificações no produto e sempre atendendo às necessidades de seus</p><p>clientes.</p><p>A Olympikus, por sua vez, ao se deparar com a forte concorrência da empresa</p><p>americana, não obteve um volume de vendas necessário para que os seus modelos</p><p>continuassem a ser produzidos. Num primeiro momento, os lançamentos de seus tênis tiveram</p><p>um ciclo de vida reduzido em comparação aos produtos concorrentes. A empresa não estava</p><p>preparada para lidar com a forte estratégia de mercado da concorrente americana, uma vez</p><p>que não possuía estrutura industrial adequada e desenvolvimento tecnológico. Com isso,</p><p>durante o período em que os tênis ficaram fora do mercado, a empresa investiu em pesquisa e</p><p>desenvolvimento de produto, adotando uma estratégia defensiva se baseando em seus</p><p>concorrentes. O tênis foi relançado com um novo posicionamento e com um diferencial de</p><p>preço para conseguir atingir maior mercado. A empresa foi capaz de se reinventar no</p><p>segmento dos tênis, desenvolvendo e explorando novos conhecimentos, utilizando recursos</p><p>industriais e buscando informações de mercado e dos concorrentes, dando condições para que</p><p>a empresa competisse por meio da inovação.</p><p>Um dos fatores críticos de sucesso em inovação não está apenas relacionado à</p><p>tecnologia, mas também em disseminar uma cultura de inovação em todos os setores da</p><p>empresa. Um dos desafios na gestão da inovação é superar ou eliminar as barreiras</p><p>organizacionais que impedem o desenvolvimento da capacidade de empreender, e que podem</p><p>permitir que essa estratégia seja reconhecida através de produtos mais competitivos. Em</p><p>relação à essas barreiras organizacionais, percebe-se que a Olympikus superou suas barreiras</p><p>e buscou a superação constante em relação à velocidade dos novos lançamentos dos</p><p>concorrentes, uma vez que para se tornarem competitivos, além de serem originais, os</p><p>produtos precisam ser lançados no momento certo, antes de seus concorrentes. O Quadro 2,</p><p>apresenta um resumo comparativo dos resultados obtidos.</p><p>11</p><p>PÚBLICO-ALVO ESTRATÉGIA</p><p>DESENVOLVIMENTO DE</p><p>PRODUTO</p><p>NIKE Mercado Esportivo Ofensiva Próxima geração ou plataforma</p><p>OLYMPIKUS Tênis Escolar Defensiva</p><p>Pesquisa e desenvolvimento</p><p>avançado</p><p>QUADRO 2 – Resumo da análise de resultados. Fonte: Autores.</p><p>6. Conclusão</p><p>Através da comparação das estratégias das duas empresas analisadas, é possível</p><p>afirmar que um dos fatores principais na gestão da inovação é a gerência de riscos. Devem-se</p><p>estabelecer metas claras quando se deseja lançar um produto no mercado, avaliar a viabilidade</p><p>financeira e aceitação pelos consumidores, a fim de minimizar os riscos do projeto de</p><p>produto. Outro fator a ser considerado é a eliminação do produto, a inovação deve ser</p><p>monitorada em todas as suas etapas, uma vez que se deve tomar a decisão pela eliminação do</p><p>produto se for comprovado que ele não atingirá os objetivos estabelecidos.</p><p>Com relação ao investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), a Olympikus</p><p>apresentou uma forte orientação estratégica enquanto planejava o seu retorno ao mercado. A</p><p>empresa foi capaz de assumir riscos e desafios para competir em um mercado consolidado e já</p><p>controlado por marcas internacionais. Os recursos materiais e pessoais foram mobilizados</p><p>para uma reorganização em consequência da determinação de relançar e obter continuidade</p><p>do produto no mercado.</p><p>Enquanto a Olympikus adotou uma estratégia defensiva para o relançamento do seu</p><p>produto, a Nike utilizou de uma estratégia ofensiva que exige um maior domínio das</p><p>atividades, o que ocorre, em menor grau, para a estratégia defensiva.</p><p>O P&D pode, ainda, contribuir para a continuidade e competitividade de uma empresa</p><p>no mercado, uma vez que busca informações sobre necessidades do mercado, as</p><p>possibilidades tecnológicas e as estratégias da empresa e permite o acompanhamento do</p><p>produto após o seu lançamento. Além disso, fazendo com que a imagem da empresa seja</p><p>relacionada ao sucesso de seus produtos.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, R. F & outros autores. A inovação como vantagem competitiva: estudo de caso Apple. 2015. In:</p><p>Workshop de Pós-Graduação e Pesquisa do Centro Paula Souza, 10., 2015, São Paulo, SP, São Paulo: Centro</p><p>Paula Souza.</p><p>ARMSTRONG, G.; KOTLER, P. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2007.</p><p>AZEVEDO Jr., A. C.; PAOLUCCI, L. Um case de marketing global: Nike Inc. 2007. In: Congresso Brasileiro</p><p>de Ciências da Comunicação, 30., 2007, Santos, SP, Santos.</p><p>BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Geração de ideias para inovações: estudos de</p><p>casos e novas abordagens. 2008. In: Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações</p><p>Internacionais (SIMPOI), 11., 2008, São Paulo, SP, Anais do SIMPOI São Paulo: FGV-EAESP.</p><p>BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. Editora Edgard Blucher.</p><p>2011.</p><p>12</p><p>CLEMENTE, C. O amor à marca e seus determinantes: um estudo comparativo entre as marcas Apple e</p><p>Samsung. Dissertação (Mestrado em Marketing) – Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra,</p><p>Coimbra. 2013.</p><p>COLOSSI, L. Características de ambientes organizacionais orientados ao comportamento criativo. Dissertação</p><p>(Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2004.</p><p>DUAILIBI, R.; SIMONSEN Jr. Criatividade & Marketing. Harry M. Books. 2009.</p><p>FONTANINI, J. I. C.; CARVALHO, H. G.; FONTANINI, C. A. C. Inovações incrementais em processos e seus</p><p>principais fatores em um ambiente industrial. 2005 In: Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), 12.,</p><p>2005, Bauru, SP, Anais do SIMPEP Bauru: UNESP.</p><p>GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas. 2002.</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2000.</p><p>MERIGO, C. Nike estreia campanha: ouse ser brasileiro para a copa do mundo 2014. 2013. Disponível em:</p><p>.</p><p>Acesso em: 17 maio 2017.</p><p>MONTEIRO, D. W. Inovação de produtos: um estudo de caso sobre o serviço de videoconferência em telefonia</p><p>celular. 2008. eGesta - Revista Eletrônica de Gestão de Negócios - ISSN 1809-0079, v. 4, n. 2, abr.-jun./2008,</p><p>p. 78-102.</p><p>NÉTO, A. B. S. Nike: indo além das vendas direcionadas ao mercado esportivo. Trabalho de Conclusão de</p><p>Curso (Bacharelado em Comunicação Social, habilitação em Publicidade e Propaganda) – Centro Universitário</p><p>de Brasília, Brasília. 2015.</p><p>OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. Publicado pela</p><p>FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). 1997.</p><p>PALAIO, R. E. A. Brand equity: um estudo sobre a marca Apple. Dissertação (Mestrado em Marketing) –</p><p>Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, Coimbra. 2011.</p><p>PAROLIN, S. R. A criatividade nas organizações: um estudo comparativo das abordagens sociointeracionistas</p><p>de apoio à gestão empresarial. Caderno de Pesquisas em Administração, v. 10, n. 1, pp. 09-26. 2003.</p><p>PINTO, T. A construção de uma marca internacional de tênis. ESPM/EXAME. 2008.</p><p>ROZENFELD, H. & outros autores. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do</p><p>processo. Editora Saraiva. 2006.</p><p>SUZIN, J.; GONÇALO, C. R.; SOUZA, Y. S. A capacidade estratégica de empresa calçadista no Brasil: o caso</p><p>do tênis Olympikus. 2006. In: Anais do SLADE BRASIL / 2006 – Encontro Luso Brasileiro de Estratégia,</p><p>UNIVALI, Balneário Camboriú/SC, Publicação Digital. 03 e 04 de novembro.</p><p>TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Editora Bookman. 2012.</p><p>1</p><p>Análise da vulnerabilidade dos usuários de smartphones ao</p><p>crime de sequestro de dados</p><p>Juliana Barbosa de Souza (UAM) jubarbosas97@gmail.com</p><p>Gabriel Vargas Lorenti (UAM) gabrielvlorenti98@gmail.com</p><p>Ana Carolina Vieira (UAM) anac.vieira@outlook.com</p><p>Carlos Roberto Franzini Filho (UAM) crfilho@anhembi.br</p><p>Resumo: Com o advento da era digital, a sociedade se tornou cada vez mais dependente do</p><p>uso de tecnologias que propiciam certo comodismo em atividades cotidianas, tais como a</p><p>facilidade em comunicar-se com qualquer pessoa do mundo a qualquer momento, em realizar</p><p>transações bancárias, armazenar dados, entre outros, através da utilização de dispositivos</p><p>móveis. As mesmas tecnologias que trazem tantos benefícios e comodidades à sociedade, a</p><p>torna sujeita a ameaças de segurança. O objetivo deste artigo é avaliar a vulnerabilidade dos</p><p>usuários de smartphones à prática do crime de sequestro de dados e a adoção de medidas</p><p>preventivas de segurança, por meio de uma survey exploratória. Os resultados apontam que</p><p>os usuários de smartphones, de forma geral, estão vulneráveis ao crime de sequestro de</p><p>dados, pois negligenciam os riscos e não tomam todas as medidas necessárias para</p><p>prevenção.</p><p>Palavras-Chaves: Segurança da Informação; Sequestro de Dados; Vulnerabilidade.</p><p>1. Introdução</p><p>O uso de smartphones tem aumentado exponencialmente nos últimos anos, fazendo</p><p>com que os usuários armazenem maior quantidade de dados e realizem operações que,</p><p>anteriormente, não eram tão comuns. Com um amplo e variado campo de acesso à</p><p>informação, há de se ter cuidado para não ser vítima de um sequestro de dados, pois surgem</p><p>maiores oportunidades de os ciber hackers se apropriarem e corromperem dados de empresas</p><p>e pessoas, como acontece todos os anos. De acordo com Hausken (2015), os hackers possuem</p><p>diferentes formas de coletar dados a fim de obterem falhas em segurança da informação de</p><p>corporações.</p><p>Conforme Liang e Xue (2009), com a disseminação de softwares destinados à</p><p>segurança da informação, grande parte dos usuários se sente completamente protegida</p><p>somente pelo fato de usar estes programas, porém dispondo apenas de conhecimento prévio</p><p>parcial acerca do assunto. O uso inadequado desses softwares, e também fatores humanos, são</p><p>algumas das causas que comprometem a segurança de uma boa informação, deixando</p><p>empresas e pessoas vulneráveis.</p><p>Por conseguinte, com o uso crescente de smartphones, a segurança da informação é</p><p>um assunto que entrou em voga, visto que o sequestro de dados cresce rapidamente na</p><p>América Latina, com destaque para México e Brasil (TINJACÁ, 2017). Segundo Krombholz</p><p>et al. (2014), o aumento do uso de aplicativos móveis em contextos empresariais e privados</p><p>torna-se um canal cada vez mais popular para ataques de engenharia social. Os autores</p><p>enfatizam, também, que a engenharia social surgiu como uma séria ameaça e é um meio</p><p>2</p><p>eficaz de atacar os sistemas de informação. No âmbito empresarial, há a grande importância</p><p>de profissionais que atuam em sistemas da informação, sendo assim, Hausken (2015) afirma</p><p>que as organizações investem em segurança da tecnologia da informação para proteger seus</p><p>funcionários. Porém, alguns destes funcionários apresentam descontentamento com a</p><p>organização, ou com pessoas que definem o padrão, fazendo assim com que sejam produzidas</p><p>ações que contornem a segurança a fim de comprovar o seu descontentamento, como</p><p>apontado por Willison e Warkentin (2013).</p><p>Diante deste cenário, o objetivo deste artigo é avaliar a vulnerabilidade dos usuários de</p><p>smartphones a prática do crime de sequestro de dados e a adoção de medidas preventivas de</p><p>segurança, por meio de uma survey exploratória.</p><p>2. Referencial Teórico</p><p>As mesmas tecnologias que trazem tantos benefícios e comodidades à sociedade, a</p><p>torna sujeita a ameaças de segurança. Grande parte da população dispõe dos mais variados</p><p>aplicativos em seus dispositivos móveis, tais aplicativos podem transmitir dados pessoais o</p><p>que, por sua vez, coloca em risco a privacidade do usuário. Além disso, conectar-se a redes</p><p>desconhecidas de Wi-Fi e não identificar e-mails e/ou links maliciosos são atitudes que</p><p>tornam o usuário vulnerável ao sequestro de dados.</p><p>A segurança da informação é aquilo que está ligado à proteção de dados de muito ou,</p><p>até mesmo, pouco valor, armazenados e/ou transferidos, em uma organização corporativa e</p><p>pessoa física. Para Roratto e Dias (2014), a vulnerabilidade pode ser uma fraqueza nos</p><p>sistemas de informação e naquilo que os englobam, se tornando um risco à segurança e expõe</p><p>os usuários ao crime de sequestro de dados. Vance, Siponen e Pahnila (2012) alertam sobre a</p><p>possibilidade de ocorrerem incidentes indesejados caso não sejam tomadas medidas de</p><p>prevenção. Com isso, um maior preparo e conhecimento acerca desse assunto são de suma</p><p>importância no meio empresarial, onde a quantidade de informações valiosas recebidas e</p><p>enviadas diariamente é muito grande, mas também para pessoas que buscam maior segurança</p><p>em armazenamento de dados. Esse preparo dos usuários pode ser aprimorado através de</p><p>programas educacionais e de conscientização, explicando as ameaças enfrentadas por</p><p>organizações e fornecendo métodos para um aprimoramento das práticas em segurança da</p><p>informação (D’ARCY et al., 2009). A Lei dos Crimes Cibernéticos (12.737/2012), apelidada</p><p>de Lei Carolina Dieckmann, tipifica como crimes infrações relacionadas ao meio eletrônico,</p><p>como invadir computadores, violar dados de usuários ou "derrubar" sites. O projeto que deu</p><p>origem à lei (PLC 35/2012) foi elaborado na época em que fotos íntimas da atriz Carolina</p><p>Dieckmann foram copiadas de seu computador e espalhadas pela rede mundial de</p><p>computadores. O texto era reivindicado pelo sistema financeiro, dada a quantidade de golpes</p><p>aplicados pela internet.</p><p>A empresa de segurança digital Symantec (SYMANTEC, 2017) descobriu uma</p><p>vulnerabilidade em dispositivos Android que permite que criminosos obtenham a localização</p><p>dos usuários. O malware conhecido como Android.FakeApp é instalado pelos usuários fora</p><p>da loja oficial do Google, na maioria das vezes os usuários são levados a essa atitude através</p><p>da técnica phishing. Uma vez instalado, o aplicativo replica a interface do Uber para despistar</p><p>os usuários, além de ser capaz de iniciar uma corrida pelo próprio aplicativo enquanto</p><p>envia a</p><p>posição dos usuários aos criminosos. Esse tipo de malware abre todo um leque de</p><p>possibilidades para os criminosos e, utilizando essa técnica, é possível sequestrar um grande</p><p>CEO de uma empresa, por exemplo. A melhor forma de prevenção é evitando o phishing, ou</p><p>3</p><p>seja, tendo um antivírus instalado.</p><p>Para Howard (1997), existem cinco possíveis motivos para que os hackers infrinjam a</p><p>segurança de terceiros: por ganho financeiro, onde muitas das vezes são pagos para</p><p>desenvolver tal trabalho, ganhos políticos, desafios, desejo de causar destruição e, muitas das</p><p>vezes, apenas por lazer. Por outro lado, conforme Raymond (2001), o que muitas das vezes</p><p>deixa os hackers motivados é a questão de reputação e disputa entre eles, a fim de</p><p>conseguirem maior prestígio dentro da comunidade.</p><p>De acordo com Den Hengst e Warnier (2013), enquanto as organizações seguem</p><p>investindo, protegendo e atualizando suas infraestruturas de sistemas de informação com alta</p><p>tecnologia e profissionais cada vez mais preparados e melhor remunerados, ainda há grande</p><p>ameaça de “crimes cibernéticos”, o que pode acabar com total ou grande parte dos negócios</p><p>de uma empresa. Para Ng, Kankanhalli e Xu (2009), quando há a consciência por parte dos</p><p>usuários sobre a possibilidade de ameaças, e a eficácia de controles de segurança, a</p><p>probabilidade de se tomar uma medida segura e se comportar adequadamente é maior. Além</p><p>disso, conforme Herath e Rao (2009), o comportamento dos usuários pode ajudar a reduzir</p><p>lacunas de violações de segurança, protegendo dados com senhas e “deslogar” de</p><p>computadores assim que terminar de ser utilizado. De acordo com Granger (2001), utilizar a</p><p>mesma senha para diferentes contas acaba facilitando o trabalho dos criminosos cibernéticos.</p><p>Muitas vezes, pessoas compartilham links de promoções, ofertas ou sorteios com seus amigos</p><p>através de rede sociais ou WhatsApp, e é neste contexto em que o phishing funciona. O termo</p><p>vem do inglês “fishing” que significa pescaria, o que define exatamente como a técnica</p><p>funciona: “pescando” usuários desatentos e instalando malwares em seus dispositivos.</p><p>Segundo uma matéria publicada pelo jornal ESTADÃO (2017), o Brasil foi o país que mais</p><p>sofreu ataques de phishing no mundo em 2017.</p><p>Segundo o especialista em segurança digital, Paulo Pagliusi (2016), o uso de antivírus</p><p>deve se tornar um hábito entre os usuários. A falta desse hábito pode colocar os dados do</p><p>usuário em risco. De acordo com a AVAST (AVAST, 2017), ransomware é um tipo de vírus</p><p>“malware” que restringe o acesso do usuário aos seus dados e, para que a restrição seja</p><p>removida, o usuário deve realizar um pagamento pelo resgate de suas informações, vale</p><p>ressaltar que ao efetuar o pagamento o usuário não tem garantia de que seus dados irão ser</p><p>apagados pelos sequestrados, logo a melhor forma de proteção contra essa prática é a</p><p>prevenção. O antivírus, associado a outros hábitos, pode proteger o sistema de usuário de</p><p>ransomwares e, caso o sistema seja infectado, é possível ainda proteger os dados contidos no</p><p>smartphone.</p><p>3. Metodologia de pesquisa</p><p>Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi aplicada a sequência proposta por Gil</p><p>(2002, p. 111) que consiste na especificação dos objetivos, operacionalização dos conceitos e</p><p>variáveis, elaboração do instrumento de coleta de dados, pré-teste do instrumento de coleta de</p><p>dados, seleção da amostra, coleta e verificação dos dados, análise e interpretação dos dados e</p><p>apresentação dos resultados. Quanto ao método de pesquisa, foi empregada uma survey</p><p>exploratória e, para Gil (2002, p. 141), o ideal é desenvolver um quadro de referência teórico</p><p>que servirá como base para evitar especulações. Foram realizadas pesquisas documental e</p><p>bibliográfica a fim de recolher informações prévias sobre a área de estudo (LAKATOS;</p><p>MARCONI, 2017, p. 190). Além disso, o instrumento de coleta de dados consistiu em um</p><p>questionário com 30 perguntas baseadas em asserções literárias, cujas respostas eram de</p><p>4</p><p>múltipla escolha, seguindo a escala Likert, sendo: (1) discordo totalmente, (2) discordo mais</p><p>do que concordo, (3) não concordo nem discordo, (4) concordo mais do que discordo e (5)</p><p>concordo totalmente, se tornando possível obter conclusões acerca do tema estudado. A</p><p>análise dos dados foi feita utilizando uma abordagem quantitativa que, conforme Lakatos e</p><p>Marconi (2017, p. 327), vale-se do “levantamento de dados para provar hipóteses baseadas na</p><p>medida numérica, bem como da análise estatística para estabelecer padrões de</p><p>comportamento”. O tamanho da amostra foi estimado com um erro máximo de 0,05 e</p><p>confiabilidade de 80%, sendo necessário minimamente 164 respondentes.</p><p>Foram registradas 609 respostas. Os fatores considerados o para o estudo da</p><p>vulnerabilidade dos usuários de smartphones no Brasil ao crime de sequestro de dados estão</p><p>listados no Quadro 1 elaborado pelos autores.</p><p>Categoria Descrição</p><p>Atualização do sistema</p><p>operacional</p><p>Esta categoria permite avaliar com que frequência os</p><p>usuários realizam a atualização do sistema operacional de seus</p><p>smartphones.</p><p>Autenticação por dois</p><p>fatores</p><p>Esta categoria permite avaliar a autenticação de dois</p><p>fatores pelos usuários que é recomendada por especialistas como</p><p>uma boa forma de se prevenir contra possíveis ataques.</p><p>Backup dos arquivos</p><p>Esta categoria permite avaliar com que frequência os</p><p>usuários fazem backup dos seus arquivos.</p><p>Conscientização sobre</p><p>ameaças virtuais</p><p>Esta categoria permite avaliar o nível de conscientização</p><p>dos usuários a respeito das ameaças virtuais.</p><p>Fornecimento de dados</p><p>pessoais em redes sociais</p><p>Esta categoria permite avaliar se os usuários estão atentos</p><p>aos riscos em fornecer os dados pessoais em redes sociais.</p><p>Identificação de links</p><p>maliciosos</p><p>Esta categoria permite avaliar se os usuários são capazes</p><p>de identificar links maliciosos nas suas redes sociais e e-mail.</p><p>Serviços de localização dos</p><p>smartphones</p><p>Esta categoria permite avaliar se os usuários costumam</p><p>ativar os serviços de localização de smartphones.</p><p>Smartphones infectados</p><p>Esta categoria permite avaliar se os smartphones dos</p><p>usuários já apresentaram sinais de ataque e/ou infecção por vírus.</p><p>Utilização da mesma senha</p><p>para diferentes contas</p><p>Esta categoria permite avaliar se os usuários utilizam a</p><p>mesma senha para diferentes contas.</p><p>Utilização de antivírus</p><p>Esta categoria permite avaliar se os usuários de</p><p>smarphones fazem uso de antivírus como medida de proteção em</p><p>seus aparelhos.</p><p>Utilização de redes</p><p>wi-fi abertas</p><p>Esta categoria permite avaliar o comportamento dos</p><p>usuários quanto à utilização de redes wi-fi abertas.</p><p>QUADRO 1 – Categorias para avaliação da vulnerabilidade dos usuários de smartphone. Fonte: Os</p><p>autores (2017).</p><p>4. Análise e discussão dos resultados</p><p>Os dados utilizados para a análise foram coletados a partir de um formulário</p><p>distribuído em uma rede social com perguntas que visam à caracterização dos respondentes</p><p>5</p><p>(idade, gênero, escolaridade e ocupação) e questões relacionadas à vulnerabilidade dos</p><p>respondentes ao crime de sequestro de dados.</p><p>Na primeira questão, foi analisada a idade dos respondentes: 1% com idade entre 31 e</p><p>36 anos, 2,1% com idade acima de 32 anos, 5,1% com idade 25 e 30 anos, 31,4% com idade</p><p>inferior a 18 anos e 60,4% com idade entre 18 e 24 anos. Nota-se que o perfil dos</p><p>respondentes é predominantemente de adolescentes e jovens adultos.</p><p>Figura 1 – Idade. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Na segunda questão, caracterizou-se o gênero dos respondentes: 48,8% como sendo do</p><p>sexo feminino, 50,6% do sexo masculino e 0,6% não se identificaram com nenhum dos</p><p>gêneros.</p><p>Figura 2 – Gênero. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Na terceira questão, foi levantado o grau de escolaridade, como mostra a figura 3,</p><p>sendo: 1,8% possuem o ensino fundamental completo, 1,5% possuem o ensino fundamental</p><p>incompleto, 8,5% já terminaram o ensino superior, 13% possuem o ensino médio completo,</p><p>32% estão</p><p>cursando o ensino médio e 43,7% estão cursando o ensino superior.</p><p>Figura 3 – Grau de escolaridade. Fonte: Os autores (2017).</p><p>6</p><p>A questão 4 foi para identificar a ocupação dos respondentes, podemos observar que</p><p>62,2% declararam que só estudam, 27,3% trabalham e estudam, 7,1% apenas trabalha e cerca</p><p>de 3,4% declararam estar desempregados ou não ter ocupação.</p><p>Figura 4 – Ocupação. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Depois de realizada a caracterização dos respondentes, foi verificada a categoria que</p><p>diz respeito ao sistema operacional de seus smartphones. Inicialmente, foi analisado qual o</p><p>sistema operacional predominante, sendo: 75,2% usuários de Android, 23,3% utilizam o</p><p>sistema IOS (Apple) e 1,5% utilizam Windows Phone. Não foram identificados nessa</p><p>pesquisa usuários do sistema BlackBerry conforme ilustrado na figura 5.</p><p>Figura 5 – Sistema operacional. Fonte: Os autores (2017)</p><p>Atualizar o sistema operacional dos smartphones pode dificultar o trabalho de</p><p>programas mal-intencionados. Os respondentes foram perguntados sobre a frequência com</p><p>que atualizam seus sistemas operacionais: 4,8% afirmaram que nunca atualizam, 18,7%</p><p>raramente atualizam, 27,3% quase sempre atualizam e 49,3% sempre atualizam. Pouco mais</p><p>de um quarto dos usuários raramente ou nunca atualizam os seus sistemas operacionais.</p><p>Figura 6 – Atualização do sistema operacional. Fonte: Os autores (2017).</p><p>A autenticação de dois fatores é recomendada por especialistas como uma boa forma</p><p>de prevenção contra possíveis ataques. A esse respeito, a figura 7 ilustra o comportamento dos</p><p>usuários: 1% discorda totalmente, 3,3% discordam parcialmente, 16,6% nem concordam nem</p><p>7</p><p>discordam, 38,8% concordam parcialmente e 40,4% concordam totalmente. A maioria dos</p><p>respondentes concorda com os especialistas.</p><p>Figura 7 – Autenticação por dois fatores. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Fazer backups dos arquivos é também uma importante forma de prevenção. A figura 8</p><p>ilustra o comportamento dos usuários respondentes com relação à frequência com que fazem</p><p>backups de seus arquivos: 14,8% responderam nunca fazer, 19,7% sempre fazem, 26,8%</p><p>quase sempre e 38,8% raramente. Observa-se que mais da metade raramente ou nunca fazem</p><p>backups dos seus arquivos.</p><p>Figura 8 – Frequência de realização dos backups dos arquivos. Fonte: Os autores (2017).</p><p>A seguir foi avaliado o nível de conscientização dos usuários a respeito das ameaças</p><p>virtuais. Os usuários foram questionados se deveriam tomar medidas preventivas mais</p><p>eficazes do que as medidas atuais: 1% discorda totalmente, 1,8% discordam parcialmente,</p><p>16,3% nem concordam e nem discordam, 31,2% concordam parcialmente e 49,8% concordam</p><p>totalmente. Observa-se na figura 9 que a grande maioria concorda que devem ser tomadas</p><p>medidas preventivas mais eficazes quanto aos ataques virtuais.</p><p>Figura 9 – Conscientização a respeito das ameaças virtuais. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Na questão seguinte, os usuários foram questionados sobre a frequência com que</p><p>compartilham seus dados pessoais em suas redes sociais. 17,2% afirmaram compartilhar</p><p>8</p><p>quase sempre, 18,9% nunca compartilham e 62,9% compartilham raramente. A partir dos</p><p>resultados obtidos e ilustrados na figura 10, observa-se que grande parte dos usuários evita</p><p>compartilhar seus dados pessoais nas redes sociais.</p><p>Figura 10 – Compartilhamento de dados pessoais em redes sociais. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Conforme ilustrado na figura 11, foi verificado se os usuários clicam em links</p><p>enviados por fontes desconhecidas: 4,8% afirmaram discordar totalmente da afirmação, 9,4%</p><p>concordam totalmente, 21,3% discordam parcialmente, 27,6% nem concordam e nem</p><p>discordam e 36,9% concordam parcialmente. A maior parte dos usuários respondentes</p><p>afirmou clicar em links enviados por fontes desconhecidas.</p><p>Figura 11 – Links enviados por fontes desconhecidas. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Em seguida, foi verificado a frequência com que os usuários desabilitam os serviços</p><p>de localização de seus smartphones ilustrado na figura 12: 15,1% afirmaram nunca</p><p>desabilitar, 24,3% desabilitam raramente, 25% quase sempre e 35,6% sempre desabilitam.</p><p>Estes serviços de localização permitem enviar informações que possam interessar aos</p><p>criminosos.</p><p>Figura 12 – Serviços de localização. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Os smartphones podem apresentar sintomas quando infectados por algum tipo de</p><p>vírus, como: descarregar rapidamente, lentidão e realização de atividades sem que o</p><p>9</p><p>proprietário tenha dado o comando. De acordo com a figura 13, foi verificado se os usuários</p><p>já detectaram alguma destas situações em seus smartphones: 76,6% responderam que não e</p><p>23,3% responderam que sim. Quase um quarto dos usuários já detectou pelo menos uma das</p><p>situações de smartphone infectado.</p><p>Figura 13 – Smartphones Infectados. Fonte: Os autores (2017).</p><p>A utilização da mesma senha para diferentes contas foi verificada conforme figura 14.</p><p>A partir dos resultados apurados, 47,5% dos usuários afirmaram não utilizar a mesma senha</p><p>para diferentes contas e 52,5% (pouco mais da metade) afirmaram que utilizam a mesma</p><p>senha para diferentes contas. Dessa forma, a maior parte dos usuários facilitaria o trabalho</p><p>dos criminosos cibernéticos.</p><p>Figura 14 – Utilização da mesma senha para diferentes contas. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Para os especialistas em segurança digital, o uso de antivírus deve ser um hábito entre</p><p>os usuários. Ao serem questionados sobre o uso de antivírus em seus smartphones, 77,2%</p><p>afirmaram não utilizar antivírus conforme figura 15. A falta deste hábito pode colocar em</p><p>risco a segurança dos dados destes usuários.</p><p>Figura 15 – Utilização do antivírus. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Especialistas em segurança de dados afirmam que redes wi-fi públicas abertas podem</p><p>ser uma via de acesso para sequestro de dados. A figura 16 ilustra o comportamento dos</p><p>10</p><p>usuários respondentes quanto à sua utilização: 6,2% afirmaram sempre conectar em wi-fi</p><p>público, 17,7% quase sempre conectam, 23,8% nunca conectam e 51,9% raramente conectam.</p><p>Observa-se que quase a metade dos usuários tem o costume ou já se conectaram a redes wi-fi</p><p>abertas.</p><p>Figura 16 – Utilização de redes wi-fi abertas. Fonte: Os autores (2017).</p><p>Com o perfil predominantemente de jovens entre 18 e 24 anos (60,4%) e cursando</p><p>nível superior de ensino (43,7%), esperava-se que os resultados demonstrassem uma menor</p><p>vulnerabilidade aos riscos de ataques virtuais, visto tratar-se de uma geração majoritariamente</p><p>familiarizada com a era da informática. Aproximadamente um quarto dos usuários</p><p>respondentes, raramente ou nunca faz a atualização do sistema operacional do seu smartphone</p><p>e 77,2% afirmaram não utilizar nenhum tipo de antivírus. A omissão por parte dos usuários na</p><p>adoção destas medidas preventivas pode resultar em grande risco à segurança dos dados</p><p>armazenados nos respectivos smartphones.</p><p>Outros riscos que contribuem para a vulnerabilidade dos usuários ao crime de</p><p>sequestro de dados estão relacionados à utilização da mesma senha para diferentes contas e a</p><p>utilização de redes wi-fi abertas em locais públicos. Pouco mais da metade dos usuários</p><p>(52,5%) afirmaram utilizar a mesma senha para diferentes contas e têm o costume ou já se</p><p>conectaram a redes wi-fi abertas.</p><p>A realização de backups dos arquivos armazenados em smartphone constitui uma</p><p>importante medida de prevenção. Apesar disso, 54% dos usuários responderam raramente ou</p><p>nunca adotarem esta medida. Dessa forma, observa-se a vulnerabilidade destes usuários ao</p><p>crime de sequestro de dados.</p><p>5. Considerações finais</p><p>A escassez de publicações e livros sobre o tema proposto constitui uma relevante</p><p>limitação de estudo, pois a literatura fica obsoleta à medida que as práticas de crimes</p><p>cibernéticos evoluem. Recomenda-se monitorar constantemente as diferentes modalidades de</p><p>crimes cibernéticos e a sua evolução.</p><p>Os resultados apurados apontam que os usuários de</p><p>smartphones no Brasil, de forma</p><p>geral, estão vulneráveis ao crime de sequestro de dados, pois negligenciam os riscos e não</p><p>tomam todas as medidas necessárias para prevenção. A predominância de 75,2% de usuários</p><p>de sistema operacional Android sugere a realização de uma pesquisa específica. Esses</p><p>resultados podem contribuir para que as empresas e usuários estabeleçam medidas preventivas</p><p>para preservar a segurança dos dados aos riscos que estão atualmente expostos, como o</p><p>sequestro de dados.</p><p>11</p><p>Como sugestão de pesquisas futuras, propõe-se aprofundar a pesquisa para a</p><p>identificação dos motivos que levam o usuário a negligenciar os riscos aos quais está</p><p>submetido com o uso de seu smartphone ressaltados nesse artigo e comparar com as medidas</p><p>de prevenção adotadas pelos usuários de computadores e notebooks.</p><p>Referências</p><p>AVAST. Ransomware. Disponível em: . Acesso em: 28 jan. 2018.</p><p>BRASIL. Lei nº 12.737, de 30 de novembro de 2012. Dispõe sobre a tipificação criminal de delitos</p><p>informáticos. Brasília, DF. 2012. Disponível em: . Acesso em: 12 de jan. 2018.</p><p>D'ARCY, John; HOVAV, Anat; GALLETTA, Dennis. User awareness of security countermeasures and its</p><p>impact on information systems misuse: a deterrence approach. Information Systems Research, v. 20, n. 1, p. 79-</p><p>98, 2009.</p><p>DEN HENGST, Marielle; WARNIER, Martijn. Cyber Crime in Privately Held Information Systems: Personal</p><p>Data at Stake. In: Intelligence and Security Informatics Conference (EISIC), 2013 European. IEEE, 2013. p.</p><p>117-120.</p><p>ESTADÃO. Brasil é líder global em ataques de phishing, diz Kaspersky. Disponível em:</p><p>. Acesso em 03 fev. 2018.</p><p>GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>GRANGER, Sarah. Social engineering fundamentals, part I: hacker tactics. Security Focus, December, v. 18,</p><p>2001.</p><p>HERATH, Tejaswini; RAO, H. Raghav. Encouraging information security behaviors in organizations: Role of</p><p>penalties, pressures and perceived effectiveness. Decision Support Systems, v. 47, n. 2, p. 154-165, 2009.</p><p>HOWARD, John D. An analysis of security incidents on the Internet 1989-1995. Carnegie-Mellon Univ</p><p>Pittsburgh PA, 1997.</p><p>HAUSKEN, Kjell. A strategic analysis of information sharing among cyber hackers. JISTEM-Journal of</p><p>Information Systems and Technology Management, v. 12, n. 2, p. 245-270, 2015.</p><p>KROMBHOLZ, Katharina et al. Advanced social engineering attacks. Journal of Information Security and</p><p>applications, v. 22, p. 113-122, 2015.</p><p>LIANG, Huigang; XUE, Yajiong. Avoidance of information technology threats: a theoretical perspective. MIS</p><p>quarterly, p. 71-90, 2009.</p><p>MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>NG, Boon-Yuen; KANKANHALLI, Atreyi; XU, Yunjie Calvin. Studying users' computer security behavior: A</p><p>health belief perspective. Decision Support Systems, v. 46, n. 4, p. 815-825, 2009.</p><p>PAGLIUSI, Paulo. Segurança de Dispositivos Móveis – Como proteger Smartphones & Tablets. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 18 dez. 2017.</p><p>RAYMOND, Eric S. The cathedral and the bazaar-musings on Linux and open source by an accidental</p><p>revoltionary (rev. ed.). 2001.</p><p>RORATTO, Rodrigo; DIAS, Evandro Dotto. Security information in production and operations: a study on audit</p><p>trails in database systems. JISTEM-Journal of Information Systems and Technology Management, v. 11, n. 3, p.</p><p>717-734, 2014.</p><p>12</p><p>TINJACÁ, Diana Marcela. Sequestro de dados por hackers também ameaça Brasil e México. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 15 nov. 2017.</p><p>VANCE, Anthony; SIPONEN, Mikko; PAHNILA, Seppo. Motivating IS security compliance: insights from</p><p>habit and protection motivation theory. Information & Management, v. 49, n. 3, p. 190-198, 2012.</p><p>VENKATESAN, Dinesh. Android malware steals Uber credentials and covers up the heist using deep links.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 03 fev. 2018.</p><p>WILLISON, Robert; WARKENTIN, Merrill. Beyond deterrence: An expanded view of employee computer</p><p>abuse. MIS quarterly, v. 37, n. 1, 2013.</p><p>1</p><p>Análise dos atrasos de uma obra:</p><p>um estudo de caso sobre aos atrasos incorridos no projeto</p><p>Jussara Fernandes Leite (FUPAC) leite.jussara@yahoo.com.br</p><p>Luciano José Vieira Franco (FUPAC) lucianov_franco@hotmail.com</p><p>Natália Prado Pena (FUPAC) nataliapp.status@gmail.com</p><p>Bruno Dias Moreno (FUPAC) brunosdm103@gmail.com</p><p>Resumo: Para evitar que ocorram atrasos em projetos, deve se conhecer os motivos que os</p><p>causaram. Em vista disso, o objetivo dessa pesquisa é apresentar medidas para evitar atrasos</p><p>nas atividades de um projeto para que eles não causem impacto no prazo final. Esta pesquisa</p><p>trata-se de um estudo de caso caracterizado como descritivo, exploratório e documental.</p><p>Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi realizada análise de documentos da obra e</p><p>aplicação de um questionário aos gestores do projeto. O resultado da pesquisa identificou</p><p>que durante a análise do cronograma foi constatado que 67% das atividades possuíram</p><p>atraso em seu tempo de execução. Assim sendo, foi sugerido medidas de melhorias para</p><p>finalizar o projeto no prazo previsto. Primeiro, deve-se manter o controle do planejamento do</p><p>projeto sempre atualizado e fiel ao que está sendo executado, para uma correta visualização</p><p>dos atrasos incorridos nas atividades. Após identificação das atividades que apresentam</p><p>atraso, é importante gerenciar quais podem ser realizadas simultaneamente sem</p><p>comprometer a saúde financeira do projeto. Além disso, priorizar a aquisição de materiais e</p><p>equipamentos que são utilizados na obra, gerenciar o prazo de entrega de cada um, com</p><p>finalidade que este não cause impacto em outras atividades.</p><p>Palavras-chave: Planejamento; Projetos; Atraso; Atividade.</p><p>1. Introdução</p><p>A aquisição de serviço por uma empresa ocorre quando a organização não tem</p><p>habilidade e/ou competência para desenvolver as atividades. Vale ressaltar, que além da</p><p>habilidade e competência, os recursos financeiros também são levados em consideração assim</p><p>como conhecimento e tecnologia.</p><p>Vários são os serviços adquiridos por empresas, como por exemplo, o</p><p>desenvolvimento e manutenção de obras civis, mecânicas e elétricas. Geralmente, quando</p><p>uma empresa pretende realizar manutenção ou mesmo ampliação em suas instalações ela opta</p><p>pela contratação de empresas específicas para execução do projeto. As empresas contratadas</p><p>por outras organizações são chamadas de terceiras.</p><p>Nas empresas de mineração não é diferente das outras organizações, faz-se necessário</p><p>à contratação de empresas terceiras para os mais variados serviços, desde segurança</p><p>patrimonial, limpeza, manutenção e ampliação de instalações. No entanto, a ocorrência de</p><p>atrasos dos serviços podem causar um dispêndio de verba, transtorno na continuidade do</p><p>serviço e aumento do prazo de conclusão.</p><p>Sobre essa abordagem, Tubino (2009, p.13) informa que “o atraso na entrega de uma</p><p>encomenda não só compromete a reputação de quem se dispõe a trabalhar neste segmento,</p><p>2</p><p>como traz consigo pesadas multas contratuais.”</p><p>Desta forma, para evitar que os atrasos ocorram, devem-se conhecer os motivos que os</p><p>causaram. Sendo assim, este trabalho tem como objetivo apresentar medidas para evitar</p><p>atrasos nas atividades de um projeto para que estes não causem impacto</p><p>no prazo final.</p><p>2. Projeto</p><p>Viana (2009) conceitua projeto como um empreendimento que não se repete que</p><p>possui eventos em uma sequência lógica e clara, tem um objetivo bem definido, com início,</p><p>meio e fim, contem parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos e qualidade.</p><p>De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), projeto é um projeto é único, não</p><p>se repete, mesmo que sigam a mesma especificação, haverá diferença nos recursos usados e</p><p>particularidades relacionadas ao ambiente onde será implantado.</p><p>Segundo o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK (PMI,</p><p>2013, p.35) “os projetos são temporários em natureza, seu sucesso deve ser medido em termos</p><p>da sua conclusão dentro das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco.”</p><p>Diante do exposto pelos autores, é indiscutível que para se alcançar sucesso em um</p><p>projeto, deve-se definir o objetivo, e fazer com que ele seja cumprido com qualidade, no</p><p>prazo e com custo predefinidos.</p><p>Heldman (2005) salienta que o planejamento é uma das fases mais importantes do</p><p>gerenciamento de projeto, é ele que informa a todos envolvidos aonde você vai e como vai</p><p>chegar. Ainda de acordo com esse autor é necessário dedicar tempo tanto para planejar os</p><p>processos de execução quanto os custos despendidos.</p><p>Ritzman e Krajewski (2004) ressaltam que para manter o projeto dentro do que foi</p><p>planejado, levando em consideração produção, custo e recursos alocados, é imprescindível</p><p>que haja controle do status do projeto.</p><p>O controle do projeto, segundo Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos</p><p>PMBOK (PMI 2013), consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e</p><p>organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão</p><p>necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mudanças.</p><p>2.2 Ferramentas de controle de projeto</p><p>São inúmeras as ferramentas para planejamento e controle de um projeto, neste artigo</p><p>é apresentado o cronograma e a curva S.</p><p>O cronograma relaciona de maneira lógica as atividades e seus respectivos tempos de</p><p>duração para que o projeto termine dentro das condições previstas, pode ser apresentado como</p><p>gráfico de rede ou de barra. (LIMMER, 2013). Ele é uma ferramenta usada no planejamento e</p><p>controle de um projeto. Nele é possível acompanhar o desenvolvimento físico dos serviços e</p><p>realizar previsões de quantidade dos insumos, mão de obra e equipamentos.</p><p>A curva S é um recurso de fácil visualização e entendimento devido ser uma</p><p>representação gráfica da relação entre variáveis como tempo e valores (LIMMER, 2013). A</p><p>Figura 1 apresenta uma curva S.</p><p>3</p><p>FIGURA 1 – Curva S usada no gerenciamento do orçamento do projeto. Fonte: PMI (2013, p.214)</p><p>A Figura 1 demonstra um gráfico correlacionando os valores acumulados em um</p><p>determinado tempo, o mesmo possui uma linha de base dos custos e a linha logo abaixo</p><p>referente as despesas. As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos</p><p>estão diretamente ligadas às atividades do cronograma.</p><p>A diferença entre as curvas de previsto e realizado indica se um projeto está com um</p><p>desempenho bom ou baixo. Se a curva, do realizado está acima da curva planejada, o projeto</p><p>está ocorrendo mais rápido que o esperado. Porém quando estiver localizada abaixo, o projeto</p><p>está atrasado, isto indica que algumas atividades não estão acontecendo conforme planejado.</p><p>3. Metodologia</p><p>Esta pesquisa é caracterizada com um estudo de caso, de natureza descritiva,</p><p>exploratória e documental. O estudo foi realizado em uma empresa de montagem mecânica,</p><p>prestadora de serviço para uma mineradora de minéiro de ferro do Médio Piracicaba em</p><p>Minas Gerais.</p><p>A coleta de dados ocorreu no período de maio a novembro de 2017 a 11, de forma</p><p>qualitativa e quantitativa, por meio de observação, documentos da empresa e aplicação de</p><p>questionário. Em verdade, a pesquisa foi desenvolvida em duas etapas, a primeira etapa</p><p>refere-se a análise de documentos do projeto e a segunda etapa é a aplicação de um</p><p>questionário, que permitiu analisar as causas de atrasos em obras.</p><p>Inicialmente, foram enumeradas e explicadas as etapas do projeto para melhor</p><p>entendimento de como o mesmo foi planejado e como foi realizado. Após essa fase, procurou-</p><p>se identificar onde os atrasos ocorreram. A identificação das causas se deu através da</p><p>aplicação da ferramenta Curva S, que proporcionou uma visão ampla do projeto, logo após foi</p><p>analisado o cronograma da obra para demonstrar como as etapas do projeto ocorreram. E</p><p>finalmente, foram analisadas as respostas do questionário aplicado.</p><p>O questionário constituiu de 9 perguntas abertas. A seleção das pessoas para responder</p><p>ao questionário, deu-se pelo método de julgamento, pois elas estão diretamente envolvidas na</p><p>gestão do projeto. Sendo eles o Engenheiro responsável pelo projeto, o técnico de</p><p>planejamento, ambos da contratada, e o Gestor da empresa contratante.</p><p>A análise dos dados tanto dos documentos quanto do questionário se dará de forma</p><p>4</p><p>qualitativa e quantitativa por meio da técnica de análise de conteúdo.</p><p>4. Descrição do projeto</p><p>O projeto consiste na execução de troca de abraçadeira do tipo K10 por junta soldada</p><p>em uma tubulação de 36” de quatro trechos que somam 1.860 metros, sendo eles: trecho da</p><p>usina, trecho do talude, trecho 1 e 1ª e trecho 3. A tubulação tem como objetivo captar água</p><p>de uma barragem para abastecimento de um reservatório que alimenta a usina de</p><p>processamento de minério. Além disso, foram realizados alguns serviços de troca de válvulas</p><p>e instalação de bomba de selagem e medidor de vazão. O projeto foi desenvolvido no período</p><p>de abril a novembro/2017. Na Figura 2, são apresentadas duas fotos de antes e depois da</p><p>execução da troca de abraçadeiras.</p><p>FIGURA 2 – Adutora antes e depois da troca da abraçadeira. Fonte: Autora (2017)</p><p>Na primeira foto, é possível verificar a presença da abraçadeira K10 sinalizada por</p><p>seta vermelha, já na segunda foto vê-se a solda executada na junta (seta vermelha).</p><p>Para este contrato, foram necessários 91 funcionários, sendo que destes 19</p><p>funcionários mão de obra indireta e 72 mão de obra direta. Os funcionários foram agrupados</p><p>nas equipes: qualidade, administração, produção, planejamento e segurança do trabalho.</p><p>4.1 Etapas do projeto – cronograma</p><p>A execução do projeto foi planejada para ocorrer em três etapas; mobilização,</p><p>execução e desmobilização. Essas etapas podem ser verificadas na Figura 3</p><p>FIGURA 3 – Etapas do Projeto. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>A mobilização, primeira etapa do projeto, possui cinco fases: emissão da ordem de</p><p>serviço, documentação, mobilização de terceiros, construção do canteiro de obras e término</p><p>da mobilização. O Quadro 1 apresenta as cinco fases realizadas na primeira etapa do projeto</p><p>com um comparativo das datas inicial e final da linha de base e a real e por consequência o</p><p>tempo de duração de cada atividade.</p><p>5</p><p>Nome da tarefa</p><p>Início da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Término da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Duração</p><p>prevista</p><p>(dias)</p><p>Início Real</p><p>Término</p><p>Real</p><p>Duração</p><p>real (dias)</p><p>Mobilização 28/04/2017 17/07/2017 80 28/04/2017 24/08/2017 118</p><p>Emissão da Ordem de Serviço - OS 28/04/2017 28/04/2017 0 28/04/2017 28/04/2017 0</p><p>Documentação 01/05/2017 12/07/2017 72 01/05/2017 03/08/2017 94</p><p>Mobilização Terceiros (Recursos, mão de</p><p>obra e equipamentos)</p><p>10/05/2017 14/07/2017 65 19/05/2017 08/08/2017 81</p><p>Construção Canteiro Obras 15/05/2017 06/06/2017 22 19/05/2017 22/06/2017 34</p><p>Término da Mobilização 14/07/2017 17/07/2017 3 24/08/2017 24/08/2017 0</p><p>QUADRO 1 – Fases da 1ª Etapa. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>Ao comparar a duração real com a prevista da primeira fase do projeto, nota-se que</p><p>houve atraso de 38 dias na mobilização, que representou 48% a mais de tempo previsto.</p><p>Observa-se também que as fases de emissão da ordem de serviço e término da mobilização</p><p>foram realizadas no tempo previsto, já as demais fases tiveram a duração real superior a</p><p>prevista. A fase de documentação foi realizada com prazo de 22 dias (31%) a mais da</p><p>prevista, já a mobilização ocorreu com 25% e a construção do canteiro de obras com 55%.</p><p>A segunda etapa do projeto diz respeito a execução do projeto, nela estão inclusas 8</p><p>fases, tais como aquisição de materiais, insumos e equipamentos, serviços preliminares e as</p><p>atividades. O Quadro 2 apresenta a duração prevista e real das oito fases realizadas na</p><p>segunda etapa do projeto. As datas em vermelho não são reais pois as atividades ainda não</p><p>foram concluídas com o término desta pesquisa.</p><p>Nome da tarefa</p><p>Início da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Término da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Duração</p><p>prevista</p><p>(dias)</p><p>Início Real</p><p>Término</p><p>Real</p><p>Duração</p><p>real</p><p>(dias)</p><p>Execução 15/05/2017 09/10/2017 147 12/05/2017 15/11/2017 187</p><p>Aquisições 15/05/2017 21/07/2017 67 12/05/2017 19/09/2017 130</p><p>Serviços Preliminares 17/05/2017 18/05/2017 1 19/05/2017 30/05/2017 11</p><p>Adequação Sistema de Água de Selagem 05/06/2017 11/07/2017 36 29/08/2017 09/11/2017 72</p><p>Substituição das válvulas Booster 10/07/2017 21/08/2017 42 06/11/2017 09/11/2017 3</p><p>Substituição das válvulas Ventosas 8" 17/07/2017 28/07/2017 11 04/09/2017 04/09/2017 0</p><p>Instalação de Medidor de Vazão 36" 07/07/2017 24/07/2017 17 25/09/2017 09/11/2017 45</p><p>Adequações SPCI e Fibra Óptica 10/07/2017 15/08/2017 36 17/08/2017 09/11/2017 84</p><p>Solda Tubulação 36" 18/05/2017 09/10/2017 144 30/05/2017 09/11/2017 163</p><p>QUADRO 2 – Fases da 2ª Etapa. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>Conforme informações apresentadas no Quadro 2, ao comparar a duração real</p><p>(replanejada) com a duração prevista da segunda fase do projeto, nota-se que houve atraso de</p><p>40 dias na execução do projeto, que representou 27% a mais de tempo em relação à prevista.</p><p>Percebe-se também que em todas as fases ocorreram atrasos na duração de dias, exceto a</p><p>substituição das válvulas ventosas que ocorreu no mesmo dia e substituição das válvulas no</p><p>booster que está programada para ser realizada em 3 dias. Contudo, ambas foram realizadas</p><p>em data posterior a prevista.</p><p>A fases com maiores índices de atraso com relação à duração foram serviços</p><p>preliminares com 1000% referente à 10 dias a mais que a prevista. Já a fase de instalação do</p><p>medidor de vazão possui um atraso de 165% do previsto ultrapassando em 28 dias. A fase de</p><p>adequação do SPCI e fibra óptica obteve um atraso de 133% superior ao previsto, com 48 dias</p><p>6</p><p>a mais. A adequação do sistema de água de selagem possuiu um atraso de 36 dias, ou seja,</p><p>uma duração 100% maior que o previsto. As fases de aquisições e solda da tubulação tiveram</p><p>um atraso de 94% e 13% respectivamente, levando em consideração o prazo previsto. Ainda</p><p>com base no Quadro 2, é importante ressaltar que somente a fase de aquisições começou antes</p><p>da data prevista.</p><p>A terceira etapa do projeto está relacionada à desmobilização, nela estão inclusas 2</p><p>fases, a desmobilização de recursos e a fase de entrega de as-built, que em tradução literal</p><p>significa como construído. É o projetos da obra com as modificações que foram feitas durante</p><p>a execução e data book, um dossiê com todos os documentos de fornecimento, da área técnica</p><p>e de qualidade da obra. O Quadro 3 apresenta a duração prevista e real das duas fases</p><p>realizadas na terceira etapa do projeto.</p><p>Nome da tarefa</p><p>Início da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Término da</p><p>linha de</p><p>base</p><p>Duração</p><p>prevista</p><p>(dias)</p><p>Início Real</p><p>Término</p><p>Real</p><p>Duração</p><p>real</p><p>(dias)</p><p>Desmobilização 10/10/2017 24/10/2017 14 16/10/2017 15/11/2017 30</p><p>Demobilização Recursos</p><p>10/10/2017 19/10/2017 9 16/10/2017 14/11/2017 29</p><p>Entrega As-Built e Data Book</p><p>10/10/2017 24/10/2017 14 08/11/2017 15/11/2017 7</p><p>QUADRO 3 – Fases da 3ª Etapa. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>De acordo com as informações apresentadas no Quadro 3, há atraso de 16 dias na</p><p>etapa de desmobilização ou seja 114% superior ao prazo previsto.</p><p>A primeira fase diz respeito a desmobilização dos recursos contratados para execução</p><p>do projeto, e o atraso desta está em 20 dias o que representa 222% a mais que o previsto.</p><p>Entrega e aprovação dos documentos de as-built e data book, fazem parte da última fase da</p><p>etapa e do projeto e está planejada para ser executada com a metade do tempo previsto</p><p>inicialmente. Além disso, é importante ressaltar, ainda conforme o Quadro 3, que as duas</p><p>fases começaram em data superior à prevista.</p><p>4.2 Síntese dos atrasos</p><p>Por meio do cronograma foi possível visualizar as tarefas que possuíram maior atraso</p><p>em sua duração. Com intuito de verificar os atrasos, o Gráfico 1 apresenta as tarefas do</p><p>projeto com seus respectivos atrasos de duração em dias.</p><p>GRÁFICO 1 – Atrasos das tarefas. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>7</p><p>No Gráfico 1 verifica-se as tarefas de acordo com o maior atraso de execução, portanto</p><p>as que apresentaram maior atraso na execução foram aquisições, adequações de SPCI e fibra</p><p>óptica, adequação da água de selagem e instalação do medidor de vazão.</p><p>A fase de aquisição apresentou o maior atraso em sua execução, consequentemente</p><p>impactou nas tarefas seguintes. Por outro enfoque, houve tarefas que foram executadas em</p><p>tempo menor que o previsto, conforme pode ser observadas no Gráfico 2.</p><p>GRÁFICO 2 – Tarefas executadas em tempo menor. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>Uma das atividades que mais reduziram seu tempo de execução foi substituição das</p><p>válvulas do Booster, com execução real de 3 dias, diminuindo em 39 dias o prazo de</p><p>execução, em função da urgência da tarefa ser executada, a contratante forneceu o material</p><p>em tempo hábil, diminuindo assim o prazo da tarefa. Em função disso e da execução</p><p>simultânea das atividades, os atrasos nas tarefas não influenciaram no prazo final do projeto.</p><p>4.3 Analisando a Curva S</p><p>A curva de avanço físico é apresentada no Gráfico 3, nele é apresentada a relação de</p><p>duas variáveis tempo e produção, o tempo em que o projeto ocorreu está disposto na</p><p>horizontal e na vertical está a quantidade acumulada da produção física do projeto.</p><p>GRÁFICO 3 – Curva de Avanço Físico. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>8</p><p>No Gráfico 3, a linha/coluna verde representa o avanço físico previsto para o projeto</p><p>enquanto a linha/coluna vermelha apresenta o avanço físico real do projeto. Na vigésima sexta</p><p>semana de avanço físico do projeto (linha vermelha), há uma continuidade da linha em azul,</p><p>que representa naquele momento a tendência de término do projeto. Esta atualização da curva</p><p>informa a previsão de término do mesmo para mais duas semanas após o término planejado.</p><p>Essa ferramenta mostra claramente como deveria ser executado o projeto e como ele</p><p>foi realizado. Na curva de realizado (vermelha) o grau de inclinação acentuado ascendente da</p><p>linha indica que o quantitativo de realizações físicas do projeto está ocorrendo com mais</p><p>frequência, assim como uma demonstração de declínio dessa linha indica perda de ritmo das</p><p>entregas físicas do projeto.</p><p>O Gráfico 3 mostra que o projeto ocorreu do início ao fim com atraso, pois em todo</p><p>momento a linha do gráfico de realizado esteve abaixo na linha de planejado.</p><p>Semelhantemente, ao Gráfico 3 de avanço físico para acompanhamento do projeto, foi</p><p>realizado o gráfico de avanço econômico. Esse acompanhamento pode ser verificado no</p><p>Gráfico 4.</p><p>GRÁFICO 4 – Curva de Avanço Econômico. Fonte: Dados da pesquisa (2017)</p><p>O Gráfico 4 foi elaborado por mês, cada espaço na horizontal representa um mês</p><p>dentro do prazo previsto de execução do projeto e na vertical o acúmulo dos avanços</p><p>econômicos do projeto. Observa-se, no Gráfico 4, que a linha/coluna verde é o avanço</p><p>previsto e linha/coluna vermelha á o avanço econômico realizado, assim como a linha azul</p><p>após a linha de realizado é a tendência do que será faturado.</p><p>De igual forma o Gráfico 4 também nos mostra que pelo avanço econômico,</p><p>o projeto</p><p>ficou atrasado durante todo tempo previsto para sua realização, com a linha vermelha de</p><p>realizado bem abaixo da linha de referência do planejado.</p><p>4.4 Resultado do questionário</p><p>A pesquisa levantou dados referentes à percepção dos gestores da contratante e da</p><p>contratada com relação às causas de atraso em obra. O questionário foi aplicado ao</p><p>Engenheiro responsável pelo projeto, ao Técnico de planejamento da contratada e ao Gestor</p><p>9</p><p>da empresa contratante. Todos envolvidos diretamente no projeto em estudo. Neste trabalho,</p><p>os participantes da pesquisa foram denominados como Gestor A, B e C.</p><p>A primeira pergunta solicita que sejam citados três motivos das causas dos atrasos em</p><p>obras. Por meio das respostas do Gestor A e B, foi identificado que eles concordam que os</p><p>principais motivos de atrasos são a aquisição de equipamentos, fornecimento de material e</p><p>mobilização de terceiros. Em relação às respostas dos Gestores A e B, vale enfatizar que de</p><p>acordo com o observado em obra a aquisição de equipamentos é o motivo de maior impacto,</p><p>uma vez que, o prazo de entrega é elevado. Em sequência, foi citado o fornecimento de</p><p>material, pois quando não há controle das prioridades, o mesmo acarreta atraso nas tarefas.</p><p>Por fim, a mobilização de mão de obra e fornecedores, pois o processo de liberação para</p><p>entrada na empresa contratante é burocrático e demorado. Já o gestor C, na primeira questão,</p><p>informou que os três motivos que geram maior atraso são:</p><p>- Planejamento inicial inadequado por falta de conhecimento dos documentos e</p><p>exigências do contratante, assim como a falta de alinhamento da área responsável pelo</p><p>orçamento com a área técnica.</p><p>- Planejamento realizado sem o real domínio do escopo contratado, principalmente em</p><p>obras realizadas em unidades operando.</p><p>- Priorização equivocada na mobilização de recursos, equipamentos, mão de obra,</p><p>devido ao prazo de entrada para execução das atividades.</p><p>Em suma, todos os gestores concordam que a mobilização de recursos é uma tarefa</p><p>causadora de atraso. O prazo de entrega de matérias, insumos e equipamentos necessários</p><p>para execução do projeto impacta diretamente em outras tarefas.</p><p>A segunda pergunta buscou identificar a causa dos atrasos nas atividades que ocorre</p><p>com maior frequência. Os Gestores A e B entendem que a maior causa de atraso é a aquisição</p><p>de equipamentos, pois seus prazos de entrega são elevados e ocasionam atraso na montagem</p><p>dos mesmos e, por consequência, atraso em outras atividades. No entanto, o Gestor C acredita</p><p>ser o planejamento inadequado a maior causa de atraso em obras.</p><p>A terceira pergunta questiona os Gestores se o planejamento com relação ao prazo de</p><p>execução foi adequado. Para os gestores A e B, o planejamento com relação ao prazo foi</p><p>adequado, pois o contrato irá terminar na data prevista. Diferentemente, o Gestor C entende</p><p>que o planejamento na maioria das vezes não é adequado, já que a empresa contratada leva</p><p>em consideração as experiências anteriores e esquece de verificar as premissas, os critérios do</p><p>contrato e o ambiente para definir o prazo, o que ocasiona no fracasso do prazo contratual.</p><p>Visto que o projeto em estudo possui data real de término igual a data prevista, o prazo</p><p>planejado foi adequado, no entanto as observações feitas pelo gestor C são válidas, uma vez</p><p>que, determinar o prazo de um projeto requer conhecimento de todas premissas e</p><p>particularidades do mesmo e do local que será implantado.</p><p>Semelhantemente a terceira pergunta, a quarta pergunta questiona os Gestores se o</p><p>planejamento com relação gastos foi adequado para execução da obra. Conforme o Gestor C,</p><p>o planejamento sobre os gastos não foi adequado devido a retrabalhos e ociosidade, ambos em</p><p>função do tempo chuvoso, que além de postergar a conclusão da atividade ainda aumentam o</p><p>custo da obra. O Gestor B não respondeu essa pergunta. Já o Gestor A explica que</p><p>o planejamento sobre os gastos não foi adequado pois sofreu grandes modificações,</p><p>devido ao grande corte no escopo financeiro do contrato, impactando na saúde</p><p>financeira do empreendimento. (Gestor A)</p><p>10</p><p>Em linhas gerais, o projeto não obteve aderência financeira de acordo com o previsto,</p><p>conforme explorado anteriormente na abordagem sobre a curva financeira. Isso se deu</p><p>principalmente pela redução de atividades previstas em projeto.</p><p>A pergunta cinco busca saber se os gestores têm conhecimento de qual setor é</p><p>responsável pela fase de licitação da obra. Nesta quinta questão, o Gestor A respondeu</p><p>os gestores têm conhecimento que o responsável pela fase de licitação é o setor de</p><p>orçamentos da empresa. As pessoas desse setor são quem elaboram as propostas</p><p>com relação às licitações, (Gestor A)</p><p>Em consonância com o Gestor A, o Gestor B ressalta que sim os gestores sabem qual</p><p>o setor responsável pela fase de licitação. Informou que geralmente o setor comercial que</p><p>elabora e negocia as licitações. Já o gestor C considera que os gestores sabem qual o setor</p><p>responsável, que é a área de orçamento com apoio da área técnica/engenharia. No entanto,</p><p>ressaltou que esse suporte é insuficiente para a perfeita elaboração das licitações.</p><p>Vale lembrar que o setor responsável pela licitação do projeto, seja ele chamado de</p><p>comercial ou área de orçamento, precisa ter conhecimento sobre o novo projeto e sempre que</p><p>necessário consultar aos responsáveis pela visita técnica sobre as particularidades do local, as</p><p>condições de trabalho e execução das atividades, para que os documentos iniciais sejam fiéis a</p><p>necessidade do que será executado.</p><p>A sexta pergunta pretende saber se o setor responsável pelas licitações conhece o</p><p>escopo de cada obra orçada. Nas respostas do Gestor A e B, foi identificado que eles</p><p>concordam que o setor responsável pelas licitações é composto por pessoas com larga</p><p>experiência em diversos contratos, portanto conhecem de cada obra orçada. Os relatos desses</p><p>Gestores podem ser verificados a seguir.</p><p>Sim. Esse setor é composto por grandes Engenheiros, que possuem larga experiência</p><p>e possuem domínio de diversas disciplinas, portanto conhecem o escopo de cada</p><p>obra orçada. (Gestor A)</p><p>Sim. É um grupo de pessoas experientes em construção e desenvolvimento de</p><p>projetos, a grande maioria passou por várias execuções de Obra, na qual conhecem a</p><p>forma de se executar e quantificar o preço para cada serviço. (Gestor B)</p><p>Sobre a questão número seis, o Gestor C entende que a área de orçamento não conhece</p><p>cada obra que está sendo orçada.</p><p>Como se nota, os gestores discordam em suas respostas. No entanto por mais que o</p><p>setor de licitação conheça de cada obra, a redução do prazo para execução da proposta técnica</p><p>faz com que ela não tenha a qualidade esperada.</p><p>A sétima pergunta, questiona sobre quais ferramentas são usadas para monitorar e</p><p>controlar a execução do projeto e se são adequadas. Os Gestores A e B salientam que as</p><p>ferramentas usadas são cronograma, EAP, curva S, curva financeira, histograma, plano de</p><p>ação, lista de pendências e são adequadas para controle e monitoramento do projeto. Da</p><p>mesma forma que os Gestores A e B, o Gestor C explica que há várias ferramentas de</p><p>controle e acompanhamento e que elas geram excelente resultado se usadas corretamente.</p><p>Em síntese todas as ferramentas citadas pelos gestores são utilizadas para</p><p>planejamento e controle do projeto. E foi por meio delas que se verificaram os atrasos nas</p><p>tarefas e fizeram o gerenciamento da execução do projeto.</p><p>A pergunta oito questiona os Gestores sobre as medidas tomadas para reduzir ou</p><p>11</p><p>eliminar os atrasos na fase de execução do projeto. Conforme os gestores A e B, deve-se</p><p>mudar o plano de ataque, aumentar a jornada diária de trabalho e solicitar aos fornecedores</p><p>que façam o mesmo em caso de atraso de entrega de material ou equipamento. Por outro lado,</p><p>o Gestor C considera que as medidas tomadas para redução dos atrasos são tardias e requerem</p><p>alto gasto não previstos que elevam consideravelmente os custos operacionais.</p><p>A nona pergunta buscou identificar se as medidas foram eficazes para finalização do</p><p>projeto no tempo planejado. O Gestor A em consonância com o Gestor B afirma que quando</p><p>há um bom conhecimento do projeto, o planejamento saberá em qual ponto pode e deve</p><p>reduzir o prazo e, consequentemente, o custo do empreendimento. O Gestor C explica que</p><p>quando os problemas são detectados no início da obra e as ações são tomadas de imediato, as</p><p>medidas são eficazes, pois recupera o tempo de atraso e minimiza custos. Em contrapartida,</p><p>quando os atrasos são visualizados tardiamente, as medidas tomadas são paliativas e apenas</p><p>paralisam as causas, mas não recuperam os atrasos.</p><p>4.5 Sugestões para evitar atrasos das atividades do projeto</p><p>Com o desenvolvimento deste estudo, verifica-se várias atividades que tiveram atrasos</p><p>ao serem executadas. Para evitar os atrasos, sugere-se realizar as seguintes ações:</p><p> Manter o controle do planejamento do projeto atualizado e fiel ao que está sendo</p><p>executado, para uma correta visualização dos atrasos incorridos nas atividades;</p><p> Após identificação de quais atividades estão em atraso, gerenciar quais podem ser</p><p>realizadas simultaneamente sem comprometer a saúde financeira do projeto;</p><p> Priorizar a aquisição de materiais e equipamentos que serão utilizados na obra,</p><p>gerenciar o prazo de entrega de cada um, com finalidade que este não cause impacto</p><p>em outras atividades.</p><p>5. Conclusões</p><p>Esse trabalho teve como objetivo apresentar medidas para evitar atrasos nas atividades</p><p>de um projeto para que eles não causem impacto no prazo final. Dessa forma, foram</p><p>analisados o cronograma e as curvas do projeto, assim como um questionário aplicado aos</p><p>gestores.</p><p>Durante a análise do cronograma, foi constatado que 67% das atividades possuíram</p><p>atraso em seu tempo de execução, isto é 10 em um total de 15 atividades. No geral, a</p><p>atividade que possuiu maior atraso foi a fase de aquisição de materiais e equipamentos, com</p><p>atraso de 63 dias. Do mesmo modo, foi a que causou maior impacto no tempo de execução de</p><p>outras atividades, pois as mesmas dependiam da chegada dos materiais.</p><p>Foram avaliadas também as curvas de avanço físico e financeiro do projeto e ambas</p><p>indicaram que durante todo o prazo de execução da obra, o realizado ficou abaixo do que foi</p><p>previsto, indicando assim atraso na execução das atividades.</p><p>Neste sentido, o questionário aplicado mostrou que os gestores estão cientes das</p><p>dificuldades e imprevistos enfrentados no decorrer de um projeto. Concordam que o</p><p>planejamento e o controle das atividades são essenciais para finalização da obra no prazo</p><p>previsto.</p><p>Assim com o objetivo de evitar os atrasos nas atividades do projeto, foram sugeridas</p><p>medidas de melhorias para finalizar o projeto no prazo previsto. Primeiro deve-se manter o</p><p>controle do planejamento do projeto sempre atualizado e fiel ao que está sendo executado,</p><p>12</p><p>para uma correta visualização dos atrasos incorridos nas atividades. Após identificação das</p><p>atividades que apresentam atraso, é importante gerenciar quais podem ser realizadas</p><p>simultaneamente sem comprometer a saúde financeira do projeto. Além disso, priorizar a</p><p>aquisição de materiais e equipamentos que serão utilizados na obra, gerenciar o prazo de</p><p>entrega de cada um, com finalidade que este não cause impacto em outras atividades.</p><p>Finalmente, diante de tudo que foi exposto na pesquisa, deve-se ressaltar que é</p><p>inevitável a ocorrência de imprevistos, mas que o gerenciamento eficaz dos atrasos incorridos</p><p>nas atividades nos projetos irá minimizar custos, reduzir tempo de entrega e manter a</p><p>satisfação dos clientes.</p><p>Referências</p><p>CLELAND, D; IRELAND, L. Gerenciamento de Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007.</p><p>HELDMAN, K. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência</p><p>de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>HELDMAN, K. Gerência de Projetos. 5. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>LIMMER, C. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro: LTC, 2013.</p><p>PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK): A Guide to the Project Management</p><p>Body of Knowledge – Oficial Portuguese Translation, 5.Ed, PMI, 2013.</p><p>RITZMAN,L ; KRAJEWSKI,L . Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall,</p><p>2004</p><p>SLACK, N.; JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S. Administração da Produção. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>TUBINO, D. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>VIANA, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. Ed. Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2009.</p><p>1</p><p>Aplicação do BPMN para melhoria da interação entre PCP e o chão de</p><p>fábrica em um laticínio</p><p>Gabriela Gonçalves Camargo (UNIFEG) gabrielagscamargo@gmail.com</p><p>Lucas Portilho Camargos Gomes (USP) lucaspcgomes@gmail.com</p><p>Cintia Blaskovsky Portilho Gomes (UNIFEG) cintiablasky@gmail.com</p><p>Resumo: O uso de sistemas de gestão integrada em empresas de pequeno e médio porte vem</p><p>aumentando significativamente. Com isso, é necessário um bom planejamento para sua</p><p>implantação, além disso, tanto a empresa quanto o fornecedor do sistema deve conhecer seu</p><p>processo de negócio perfeitamente, afim de obter uma implantação bem sucedida, evitar</p><p>custos com customizações e falhas que impedem o funcionamento do sistema. Este artigo</p><p>propõe o uso da ferramenta Business Process Modeling Notation para melhorar a interação</p><p>entre dois departamentos de uma empresa do setor lacteo, afim de trazer benefícios para</p><p>ambos, evitar atividades realizadas em duplicidade e utilizar todos os módulos do sistema em</p><p>sua total integralidade. As modelagens foram desenvolvidas utilizando o software Bizagi</p><p>Modeler para se obter uma melhor visualização do estado atual e propor melhorias para</p><p>alcançar o estado futuro.</p><p>Palavras-chave: BPM; BPMN; ERP</p><p>1. Introdução</p><p>O uso da modelagem de processo de negócio hoje em dia permite que as empresas</p><p>avaliem a sua estratégia de negócio, fazendo com que se mantenham competitivas no</p><p>mercado. Para isso possui algumas ferramentas que possibilitam verificar quais processos da</p><p>organização agregam valor em sua cadeia, como o uso de fluxogramas e do Business Process</p><p>Management (BPM).</p><p>O BPM permite a visualização dos processos da organização de forma clara e</p><p>proporciona a integração e agilidade nos recursos envolvidos para melhoria do negócio da</p><p>organização. Por tanto, o uso do Business Process Modeling Notation (BPMN) viabiliza a</p><p>comunicação entre os departamentos da organização e permite conhecer os detalhes</p><p>complexos do processo de negócio. Além disso, possibilita que os analistas de negócios</p><p>possam documentar e analisar os processos da empresa em diferentes níveis. Por possuir uma</p><p>linguagem padrão e de fácil entendimento, além de utilizar elementos básicos para a criação</p><p>do diagrama de processo de negócio, faz com que diminua os riscos e a sua complexidade.</p><p>Segundo Pizza (2012), uma das dificuldades enfrentadas pelas organizações está em</p><p>alinhar o processo de negócio a tecnologia da informação devido as constantes mudanças nos</p><p>processos e nas tecnologias, sendo uma delas a implementação de sistemas Enterprise</p><p>Resource Planning (ERP) em pequenas e médias empresas (PMEs). O uso de sistemas ERP</p><p>faz com que as empresas se tornem mais competitivas, além de permitir uma maior</p><p>produtividade e eficiência na busca de informações por possuir um banco de dados integrado,</p><p>reduzindo a chances de erros e informações não confiáveis.</p><p>2</p><p>No entanto, a implantação de sistema ERP pode apresentar deficiências durante esse</p><p>processo, para isso, é importante atentar-se aos fatores críticos de sucesso. Segundo Elihimas</p><p>(2015), os fatores críticos de sucessos devem ser desenvolvidos e ter maior apoio nas áreas</p><p>cruciais da empresa</p><p>que dão suporte ao processo de negócio da organização. Uma vez que os</p><p>fatores críticos de sucesso não são apontados, podem ocorrer problemas organizacionais</p><p>como: na mudança de visão cultural, dificuldades nas decisões entre setores e entrada de</p><p>dados incorreta.</p><p>O artigo tem como intuito aborda um estudo de caso que tem como objetivo melhorar</p><p>o processo e a troca de informações entre chão de fábrica e o PCP, após a implantação de um</p><p>sistema ERP em uma empresa de médio porte, utilizando como ferramenta a notação BPMN e</p><p>o software Bizagi Modeler. Através da análise do modelo AS-IS (estado atual) seja capaz de</p><p>propor melhorias e práticas nos processos, para que as interações entre os departamentos</p><p>fiquem conforme foi oferecido pelo pacote do ERP, apresentado no modelo TO-BE (estado</p><p>futuro).</p><p>Este artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 contempla o referencial</p><p>teórico explicando sobre sistemas de gestão empresarial (ERP) e BPMN. A seção 3 apresenta</p><p>o estudo de caso utilizando a notação BPMN para melhorar os processos após a implantação.</p><p>A seção 4 expõem as melhorias propostas, na seção 5 as considerações finais do artigo e, por</p><p>fim, as referências bibliográficas que serviram de apoio ao estudo.</p><p>2. Referencial teórico</p><p>2.1 Enterprise Resource Planning</p><p>No momento atual, vemos que as empresas estão aderindo sistemas de gestão</p><p>integrados, os chamados ERP’s, cujo o objetivo não é somente adquirir um software, mas sim</p><p>aprimorar seu processo de negócio. Segundo Mendes e Escrivão Filho (2002) adotar um</p><p>sistema de informação integrado é melhorar o processo de negócio, além de alterar toda</p><p>estrutura organizacional da empresa. Está evolução teve início na década de 80, surgindo do</p><p>aprimoramento do Manufacturing Resource Planning (MRP II), em virtude da incorporação</p><p>dos demais recursos nos sistemas de Material Requeriment Planning (MRP). Mas, somente</p><p>na década de 90, os sistemas ERP’s ganharam força devido ao aumento da tecnologia da</p><p>comunicação e de rede. “ERP é, na verdade, um desenvolvimento do MRP II, que por sua vez</p><p>originou-se do desenvolvimento do MRP” (SLACK, CHAMBERS; JOHNSON, p.438, 2009).</p><p>Um ERP possui a finalidade de integrar todas as informações da empresa, sejam elas</p><p>da produção, financeiro e até mesmo de estoques em um único banco de dados, conforme</p><p>apresentado na Figura 1, afim de facilitar o acesso as informações em tempo real com mais</p><p>rapidez e facilidade, o que possibilita a tomada de decisão com mais velocidade nos</p><p>processos. Segundo Slack et al. (2009) são sistemas que integra todas as informações de</p><p>diferentes departamentos em um banco de dados comum.</p><p>3</p><p>FIGURA 1 – Base de dados do sistema ERP. Fonte: Schapla e Sinotti, 2014.</p><p>O sistema permite a integração entre módulos de diferentes funções, afim de melhorar</p><p>a eficiência e a eficácia das informações transmitidas. Para Mendes e Escrivão Filho (2002), o</p><p>ERP contribui para a estratégia de negócio da empresa, uma vez que os módulos integrados</p><p>partilham um mesmo banco de dados, as informações possibilitam a tomada de decisão com</p><p>mais agilidade, além disso elimina o risco de informações não confiáveis e redundantes.</p><p>Segundo Schapla e Sinotti (2014) a adoção de um sistema ERP pode trazer inúmeros</p><p>benefícios para a empresa, como: informações em tempo real, banco de dados único,</p><p>facilidade nas operações, padronização e integração dos processos. Deve atender todas as</p><p>áreas da empresa, suportar todas as informações entre as áreas, afim de viabilizar a integração</p><p>e a orientação dos processos. “De forma geral, os sistemas ERP dão suporte às atividades</p><p>administrativas (finanças, recursos humanos, contabilidade e tributário), comerciais (pedidos,</p><p>faturamento, logística e distribuição) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e</p><p>custos)” (OZAKI; VIDAL, p.2, 2001).</p><p>De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2002) o processo de implantação de sistema</p><p>pode ser alto, demorado e complexo, o que leva a empresa a repensar sobre a sua estrutura</p><p>organizacional, desta forma, é muito importante a escolha de um sistema que se adequa</p><p>melhor ao processo de negócio da organização, além de tudo, deve-se ter um alto</p><p>comprometimento dos gestores e encarregados pelos processos e, os consultores devem estar</p><p>alinhados com o processo de negócio dos clientes, visto que a implantação alimenta a</p><p>resistência a mudança e a troca informações entre departamentos.</p><p>Para Nunes et al. (2012) as fases que compõem a implantação de um ERP são:</p><p>seleção, aquisição, parametrização, treinamentos e homologação, sendo crucial a fase de</p><p>seleção, pois a empresa deve analisar os módulos oferecidos pelo sistema com o processo</p><p>produtivo, afim de evitar customizações que elevam os gastos do projeto. Segundo Elihimas</p><p>(2015), quando o sistema não atende a estratégia da empresa, as saídas apresentadas são:</p><p>mudar o processo de negócio, customização do sistema ou aceitar a falta de recursos que o</p><p>4</p><p>sistema oferece. Outra fase de grande impacto é a parametrização. De acordo com Heimann</p><p>(2009) uma vez que os módulos não se adequam ao processo de negócio da organização,</p><p>pode-se trazer gastos com consultorias especializadas, entrada de dados incorretas e um</p><p>módulo não disponível pode impedir o funcionamento de outros.</p><p>De acordo com Silva e Pereira (2006), os fornecedores de ERP encontram dificuldades</p><p>em alinhar o sistema com negócio do cliente, para isso busca-se integrar o processo de</p><p>negócio após a implantação ou até mesmo para o compartilhamento de informações e a</p><p>modelagem auxilia em preencher os espaços entre o sistema e o negócio do cliente. “A</p><p>Modelagem de Processos de Negócio é essencial para as organizações na medida em que</p><p>permite identificar pontos de melhoria e entender melhor o funcionamento da própria</p><p>organização. Além disso, facilita a implementação de sistemas de gestão empresarial”</p><p>(ALVES; STOLL; PARIZI, p.1, 2015).</p><p>2.2 Modelagem de processos de negócio</p><p>O Business Process Management é um conjunto de atividades composto por entradas e</p><p>saídas que auxiliam a identificar, documentar e analisar os processos, de forma a gerar</p><p>resultados e valores alinhado com as metas da organização. Segundo Franzes (2016 apud</p><p>ABPMP, 2013), o BPM apresenta-se como um conjunto de princípios e práticas que tem</p><p>como função direcionar os recursos corporativos para alcançar os objetivos da organização,</p><p>por intermédio do gerenciamento de processos.</p><p>Uma das características utilizadas para descrever a modelagem de processo de negócio</p><p>é o Business Process Modeling Notation (BPMN), desenvolvido pelo BPMI em 2004. De</p><p>acordo com a BPMN, o modelo oferece as empresas uma visualização gráfica de forma clara</p><p>de seus processos. Conforme a figura 2, pode-se notar os elementos básicos do diagrama de</p><p>processo de negócio. “O objetivo principal da BPMN é ser facilmente compreendida por</p><p>pessoas, de modo a facilitar a explicitação dos processos de negócios modelados na notação”</p><p>(CAMPOS, p.47, 2014).</p><p>FIGURA 2 – Elementos básicos do BPMN. Fonte: Santos, 2016.</p><p>5</p><p>Além disso, essa padronização dos elementos básicos proporciona a</p><p>comunicação entre diversas organizações e o compartilhamento de informações. “Uma grande</p><p>vantagem da BPMN é que ela é uma notação de padrão aberto (...). Outro benefício da</p><p>notação reside exatamente na sua padronização e disponibilização pela OMG” (CAMPOS,</p><p>p.47, 2014).</p><p>Segundo Schapla e Sinotti (2014) a notação mostra dois tipos de modelagem, a</p><p>Modelagem AS-IS, que representa o mapeamento do estado atual da organização, utilizada</p><p>para avaliar o processo em sua totalidade, afim se encontrar gargalos e pontos críticos,</p><p>geralmente essa modelagem é realizada por quem participa do processo. A segunda é a</p><p>Modelagem TO BE, na qual representa o mapeamento do estado futuro, a qual se esperar</p><p>alcançar através de melhorias aplicada nos pontos críticos observados no Modelo</p><p>S. O uso do método de análise hierárquica (AHP) na tomada de</p><p>decisões gerenciais: um estudo de caso. XLI Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Porto Seguro, 2009</p><p>MARTINS, R. Estratégia de compras na indústria brasileira de higiene pessoal e cosméticos: um estudo de casos.</p><p>2005: Dissertação (Mestrado); Instituto Coppead, UFRJ, Rio de Janeiro, 2005.</p><p>MOTWANI, J; YOUSSEF, M; KATHAWALA, Y; FUTCH, E. Supplier selection in developing countries: a</p><p>model development. Integrated Manufacturing Systems, vol. 10, no. 3, pp. 154- 162, 1999.</p><p>PEREIRA, R.; TONTINI, G.; SILVEIRA, A. Funções, Atividades e Responsabilidades da Administração de</p><p>Compras: Comparação entre Empresas Catarinenses e NorteAmericanas. XXVIII EnANPAD. Curitiba, 2004.</p><p>RESENDE, P. T. V.; MENDONÇA, G. D.; ARAÚJO, B. B. Estratégias de Formação de Ambientes Colaborativos</p><p>com Fornecedores no Gerenciamento das Cadeias de Suprimento no Brasil. XXIX EnANPAD. Brasília, 2005.</p><p>SAATY, T. How to make a decision: the analytic hierarchy process. European Journal of Operational Research.</p><p>North-Holland, v. 48, p. 9-26, 1990.</p><p>SEBRAE. Pesquisa e escolha de fornecedores. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/customizado/acesso-a-</p><p>mercados/conheca-seu mercado/fornecedores. Acesso em: 14/03/2018.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas 1999.</p><p>URDAN, A. T.; OSAKU, W. A. Determinantes do Sucesso de Novos Produtos: Um Estudo de Empresas</p><p>Estrangeiras no Brasil. XXIX Encontro Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração. Brasília,</p><p>2005.</p><p>1</p><p>Aplicação da ferramenta benchmarking para identificação das</p><p>melhores práticas entre organizações do setor farmacêutico</p><p>Josyane Negri Yamanaka da Silva (Unileste), josyane.negri@hotmail.com</p><p>Poliane Rosa Araújo Nunes (Unileste), polly.rosa.araujo@hotmail.com</p><p>Mariana Linhares Pinto (Unileste), mariana.linhares.92@gmail.com</p><p>Aline Silva Gomes (Unileste), aline8325@gmail.com</p><p>Alexandre Veloso Vieira (Unileste), alexandre.vieira@p.unileste.edu.br</p><p>Este trabalho apresenta uma aplicação da ferramenta benchmarking para identificação das</p><p>melhores práticas empregadas entre duas organizações do segmento de farmácia. A escolha</p><p>do setor farmacêutico se deu pelo fato de ser um setor com grande expansão no Brasil nos</p><p>últimos anos, aumentando assim a concorrência e consequentemente a necessidade da</p><p>adoção de estratégias corporativas. A ferramenta benchmarking proporciona estudos</p><p>comparativos das práticas empresariais com organizações concorrentes e com referenciais</p><p>de excelência, com a finalidade de aprendizagem e posterior implementação. Este trabalho</p><p>tem como objetivo evidenciar a importância da utilização da ferramenta benchmarking, bem</p><p>como aplicar esta ferramenta para analisar processos distintos e determinar as melhores</p><p>práticas de gestão. Os dados que deram embasamento para a realização do trabalho foram</p><p>coletados por meio de um questionário, o qual foi respondido por duas farmácias que</p><p>praticam modelos de negócios diferentes no mercado. Com a realização do trabalho</p><p>constatou-se que a utilização da ferramenta benchmarking é, de fato, uma alternativa</p><p>estratégica para empresas que buscam a melhoria contínua em seus processos, produtos e</p><p>serviços.</p><p>Palavras-chave: Melhoria contínua, Boas práticas, Benchmarking.</p><p>1. Introdução</p><p>Em razão da evolução do mercado e do dinamismo em que o mesmo se encontra, o</p><p>mundo dos negócios vivencia uma concorrência acirrada e clientes cada vez mais exigentes.</p><p>Neste cenário, um exemplo é o setor de drogarias e farmácias, que segundo Lopes (2015), tem</p><p>crescido muito nos últimos anos no Brasil. Estudos apontam que o aumento na quantidade de</p><p>novas farmácias é reflexo da busca crescente dos brasileiros por mais oferta e qualidade em</p><p>serviços e produtos (MÜLLER, 2018).</p><p>De janeiro a novembro do ano de 2017, o setor farmacêutico apresentou números de</p><p>expressivo crescimento, segundo levantamento da empresa IQVIA. Os dados divulgados</p><p>apontam que o varejo farmacêutico em geral cresceu 12,86% nos primeiros onze meses em</p><p>comparação ao mesmo período do ano de 2016 (FEBRAFAR, 2018, on-line).</p><p>Diante desta competitividade no setor farmacêutico, é fundamental que as</p><p>organizações adotem de estratétigas não só para conquistarem a superioridade em relação aos</p><p>seus concorrentes, mas também, para que as lojas permaneçam atuantes no mercado. Como</p><p>uma forma de estratégia, as empresas passaram a adotar a melhoria contínua em seus</p><p>processos, produtos e serviços, tendo em vista oferecer alta qualidade com baixo custo. Essa</p><p>2</p><p>melhoria contínua pode ser alcançada por meio de ferramentas de gestão como o</p><p>benchmarking, que tem se tornado cada vez mais usual na gestão por boas práticas.</p><p>Segundo Camp (1998), esta ferramenta consiste na busca das melhores práticas de</p><p>administração dos processos como forma de conduzir uma empresa ao aperfeiçoamento da</p><p>performance empresarial. O benchmarking busca a mensuração da performance de uma</p><p>organização para fins de aprendizagem e posterior implementação.</p><p>A ferramenta benchmarking se mostra cada vez mais importante na formulação de</p><p>estratégias competitivas adotadas pelas empresas. Abrantes (2012, p. 218) diz que qualquer</p><p>organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode</p><p>utilizar a ferramenta para entender e melhorar seus processos.</p><p>Este trabalho apresenta a ferramenta benchmarking, seu conceito e o reconhecimento</p><p>de sua importância, bem como sua aplicação como ferramenta de gestão empresarial entre</p><p>duas organizações do setor farmacêutico. Para tal, realizou-se levantamento bibliográfico a</p><p>fim de se agregar conhecimento sobre o assunto abordado. O trabalho teve como objetivo</p><p>colocar em prática o conhecimento adquirido, evidenciar a importância da utilização da</p><p>ferramenta benchmarking, saber analisar processos distintos e determinar os pontos fortes em</p><p>cada um.</p><p>2. Revisão bibliográfica</p><p>2.1. Setor farmacêutico</p><p>Ao longo dos últimos anos a participação do setor farmacêutico vem se expandindo no</p><p>mercado, tanto na venda de medicamentos quanto de produtos de higiene pessoal e beleza. No</p><p>ano de 2016 o Brasil contava com o equivalente a 82.617 farmácias e drogarias privadas,</p><p>devidamente cadastradas nos conselhos regionais de farmácia, conforme indicam os dados</p><p>divulgados pelo Conselho Federal de Farmácia – CFF (2018, on-line). Atualmente existem</p><p>89.071 farmácias no Brasil e os dados que mais chamam a atenção estão relacionados ao</p><p>número de abertura de novas lojas (MÜLLER, 2018).</p><p>Perante este cenário competitivo, é imprescindível que as organizações busquem</p><p>estratétigas empresariais visando garantir a sobreviência no mercado em que atuam. Oiko</p><p>(2007) diz que nessa busca, a avaliação de desempenho em relação a um referencial externo</p><p>para a identificação de melhores práticas, como propõe o uso da ferramenta benchmarking,</p><p>pode se tornar um importante instrumento de capacitação organizacional para a melhoria</p><p>contínua de desempenho e mudança organizacional.</p><p>2.1.1. Classificação dos estabelecimentos farmacêuticos</p><p>No Brasil, a classificação dos estabelecimentos do setor farmacêutico pode ser</p><p>realizada conforme o modelo de negócio escolhido. Segundo o Instituto de Ciência,</p><p>Tecnologia e Qualidade – ICTQ (on-line) e a instituição Vetor Soluções (on-line), no país</p><p>existem empreendimentos baseados em grandes redes de drogarias, redes associativas, de</p><p>manipulação, farmácias independentes, franquias farmacêuticas e estabelecimentos que</p><p>possuem o foco voltado para a venda on-line.</p><p>Conforme as duas fontes de informações citadas anteriormente, na Figura 1 é</p><p>caracterizado cada modelo de negócio farmacêutico.</p><p>3</p><p>Modelo de negócio</p><p>farmacêutico</p><p>Características</p><p>Farmácia rede</p><p>É preciso ter em mente que este modelo de negócio exige estratégias a</p><p>longo prazo, pois não é possível construir uma rede de farmácias</p><p>AS-IS.</p><p>3. Estudo de caso</p><p>3.1 Metodologia</p><p>Segundo Ventura (2007), um estudo de caso é um objeto de estudo podendo ser</p><p>individual ou múltiplo, e por meio deste, pretende-se analisar a unidade e suas características.</p><p>A metodologia do estudo de caso também são uteis na compreensão de novos processos ou</p><p>comportamentos, explorar casos atípicos para entender os processos típicos e pesquisas</p><p>comparativas.</p><p>O estudo de caso apresentado tem como método a investigação qualitativa que tem</p><p>como intuito analisar o processo de negócio das relações entre os setores de planejamento e</p><p>controle de produção e chão de fábrica, com o objetivo de melhorar os processos após a</p><p>implantação de um sistema ERP.</p><p>A empresa escolhida pertence ao setor de produtos lácteos e ao longo do seu período</p><p>de atividade já ocorreram três mudanças de sistemas, sendo a última a implantação do sistema</p><p>ERP. A implantação do ERP teve início no final de 2015, onde começaram as entrevistas com</p><p>os fornecedores de sistemas de gestão integrada. No final de 2016, foi escolhido o fornecedor</p><p>do sistema, este foi escolhido por possuir em seus módulos a parte de política leiteira. Em</p><p>2017, foi realizado a programação para a implantação que ocorreria em um ano, sendo</p><p>composta por: parametrização, treinamentos e simulações em paralelo com o sistema antigo.</p><p>Para este estudo foi desenvolvido três modelos utilizando o software Bizagi Modeler:</p><p>o primeiro do processo antigo, quando o local de estudo ainda utilizava um sistema com</p><p>rotinas adaptadas para toda organização. O segundo modelo reflete o estado atual (Modelo</p><p>AS-IS) após a implantação do sistema do ERP e, por último o modelo futuro (Modelo TO-</p><p>BE) de como deverá ficar as relações entre PCP e chão de fábrica ao aplicar as melhorias</p><p>encontradas na modelagem. Todas as modelagens foram feitas por um colaborador da área de</p><p>PCP e avaliados pelo coordenador da área e do chão de fábrica.</p><p>3.2 Modelo anterior a implementação do ERP</p><p>O sistema anterior ao ERP foi implantado no ano de 2003, sendo ele um sistema</p><p>próprio para atacados que foi adaptado para utilizar em alguns departamentos, como: PCP,</p><p>almoxarifado, logística, financeiro, etc.</p><p>Neste sistema, o chão de fábrica não possuía nenhum contato, uma vez que todos os</p><p>dados referentes a produção eram registrados em formulários pelos operadores. No final da</p><p>produção, estes dados eram repassados para planilhas eletrônicas, conforme ilustra a Figura 3,</p><p>6</p><p>que demonstra a troca de informações entre o setor de planejamento e controle de produção e</p><p>o chão de fábrica.</p><p>FIGURA 3 – Relação entre PCP e chão de fábrica antes da implantação do ERP. Fonte: Autores.</p><p>A maioria das trocas de informações eram em planilhas de EXCEL e e-mail, os dados</p><p>referentes a produção eram alimentados no sistema no dia seguinte pelo PCP, após a</p><p>conferência de produto acabado. Não existia uma sequência correta para os apontamentos,</p><p>geralmente iniciava-se pelo produto acabado para gerar saldos para o faturamento, logo após,</p><p>eram apontados os produtos intermediários e a granel, junto com as suas respectivas perdas.</p><p>Ao finalizar os apontamentos era necessário um ajuste de saldo para zerar as divergências</p><p>entre estoque físico e sistema, uma vez que não existia uma trava no apontamento caso não</p><p>existisse saldos disponíveis.</p><p>Após finalizar os apontamentos, era importado um relatório do sistema com a</p><p>quantidade produzida e seus consumos e lançado em uma planilha para atualizar os saldos de</p><p>materiais para verificação de estoques e gerar o MRP. Caso havia necessidade de compra de</p><p>material, as ordens de compras eram enviadas por e-mail. Em seguida, verificava-se a</p><p>quantidade produzida com a meta de produção, fazia-se um ajuste na programação e enviava</p><p>para os coordenadores de produção.</p><p>3.3 Modelo AS-IS</p><p>O modelo AS-IS retrata como está o processo após a implantação do sistema ERP, e as</p><p>relações entre os setores envolvidos neste estudo de caso. Uma das principais áreas afetas</p><p>7</p><p>durante as fases mencionadas no tópico 3.1, foi diretamente com o chão de fábrica. A maioria</p><p>dos treinamentos durante a parametrização foram feitos somente pelo consultor na base teste,</p><p>o que não permitia a visualização de falhas, além disso os consultores não conheciam o</p><p>processo de negócio da organização. Por conta disso, foram necessárias customizações para</p><p>atender o chão de fábrica e algumas delas ocorreram após a fase de parametrização ou durante</p><p>as simulações em paralelo. Isso implicou no atraso do treinamento dos colaboradores de chão</p><p>de fábrica faltando menos de um mês para a implantação total do ERP.</p><p>Após a implantação, os apontamentos passaram a ser feitos pelos colaboradores do</p><p>chão de fábrica, conforme indicado na Figura 4, o PCP abre as ordens de produção manual</p><p>diariamente e entrega para o coordenador de produção, além disso, é enviado a planilha</p><p>contendo a programação de produção diariamente.</p><p>FIGURA 4 – Processo de negócio após a implantação do ERP. Fonte: Autores.</p><p>A conferência de produção é feita dia-a-dia ainda via planilhas em EXCEL, devido a</p><p>forma como ocorre o apontamento de produto acabado. Ao apontar um pallet através do</p><p>coletor, as informações desse apontamento são processadas por uma rotina chamada JOB,</p><p>caso seja encontrado algum erro, os apontamentos ficam travados e seus consumos só são</p><p>baixados após as correções. Com isso, os saldos de materiais no sistema não condizem com o</p><p>real e isso impede que o PCP gere o MRP via sistema para a colocação de solicitação de</p><p>compras e ordem de produção automaticamente.</p><p>8</p><p>Com esse cenário, o PCP continua fazendo o MRP via planilhas eletrônicas e</p><p>colocando as solicitações de compras manualmente no sistema. Para atualizar os saldos para</p><p>gerar o MRP, as informações sobre os consumos e perdas de produção são colocadas</p><p>manualmente nas planilhas vinculadas. As perdas de produção são lançadas no sistema no dia</p><p>seguinte pelo PCP em uma rotina separada do apontamento de produção. O PCP ainda</p><p>verifica a quantidade produzida com a meta de produção e faz os ajustes necessários na</p><p>programação, por isso as ordens de produção são abertas diariamente no final do dia.</p><p>4. Melhorias propostas</p><p>4.1 Modelo TO-BE</p><p>Afim de trazer melhorias para os processos entre PCP e chão de fábrica, foi proposta</p><p>quatro melhorias para sanar os erros que impedem o sistema funcionar em sua totalidade,</p><p>conforme elencado na Figura 5, como nos mostra o modelo TO-BE apresentando o estado</p><p>futuro após as melhorias. Tais propostas auxiliariam ambos os setores a executar suas tarefas</p><p>em conjunto, trazendo benefícios conforme apresentado na Seção 4.2, onde trará melhorias</p><p>para seus processos e demais setores da empresa.</p><p>FIGURA 5 – Modelo TO-BE dos processos entre PCP e chão de fábrica. Fonte: Autores.</p><p>9</p><p>O modelo TO-BE, nos mostra um sistema totalmente integrado e sem a utilização de</p><p>rotinas manuais e sem o uso de muitas planilhas de EXCEL. O processo começa com a</p><p>definição do plano mestre de produção, que será exportado para o ERP e logo após será</p><p>gerado o MRP. Depois de gerado o MRP é realizado uma avaliação de saldos, se a</p><p>formulação está correta, as quantidades empenhadas para as solicitações de compras, datas de</p><p>entregas e as ordens de produção que serão abertas. Se necessário, será feito alguns ajustes e</p><p>assim confirmado o MRP para gerar as solicitações e ordens de produção.</p><p>As solicitações serão enviadas automaticamente para compras, que em seguida irá</p><p>colocar os pedidos com os fornecedores e após isso, o PCP acompanhará as entregas dos</p><p>pedidos. Em caso de ajustes no plano mestre de produção ou entregas fora do solicitado, o</p><p>MRP será atualizado novamente. Com a abertura das ordens de produção automáticas, elas</p><p>serão impressas e enviadas ao chão de fábrica.</p><p>No dia seguinte, as ordens de produção serão recolhidas e verificadas, para isso será</p><p>baixado um relatório</p><p>com a relação das OPs, contendo a quantidade produzida e os consumos.</p><p>Caso algum apontamento estiver com os consumos fora do padrão ou a quantidade produzida</p><p>estiver errada, será solicitado um estorno do apontamento para a correção, no entanto, se</p><p>estiverem corretos as OP s serão finalizadas.</p><p>Todavia, para que seja feita a conferência, todos os apontamentos não poderão estar</p><p>parados na rotina JOB, pois os apontamentos travados nela não serão baixados os consumos e</p><p>não aparecerão nos relatórios para a verificação. Diante disso foram propostas quatro</p><p>melhorias, sendo elas:</p><p>I. Treinamentos: os colaboradores serão convocados para treinamentos na base teste do</p><p>sistema para entender melhor a lógica de um ERP, aperfeiçoar os apontamentos, se</p><p>atualizar com os novos procedimentos do sistema e se interagir com a rotina JOB para</p><p>evitar que os apontamentos fiquem travados. Desta forma, toda e qualquer mudança de</p><p>processo e atualização de sistema, os colaboradores serão chamados para participarem</p><p>de treinamentos antes de colocar o novo processo no chão de fábrica, evitando futuros</p><p>erros;</p><p>II. Interação com a rotina JOB: os colaboradores responsáveis pelos apontamentos via</p><p>coletor deverão verificar a rotina a cada troca de lote, caso seja encontrado algum</p><p>apontamento travado do lote específico, devem efetuar o reparo no mesmo instante. No</p><p>caso de a pessoa encarregada não conseguir efetuar a correção, será repassado para uma</p><p>pessoa responsável somente em corrigir esses apontamentos e abrir um chamado para</p><p>suporte técnico, se necessário. No entanto para evitar que esses apontamentos fiquem</p><p>travados foi criado um procedimento, de acordo com a Figura 6, que os encarregados</p><p>deverão seguir passo a passo o impedir que barre o apontamento;</p><p>III. Suporte técnico: por não possuir colaboradores da área da Tecnologia da Informação,</p><p>encarregadas pelo desenvolvimento e suporte no sistema ERP, uma vez que essas</p><p>pessoas ficam em outra unidade da empresa, todos os erros são repassados via e-mail ou</p><p>por ligações telefônicas. Com esse cenário, muitos chamados não são atendidos ou</p><p>demoram muito tempo para se obter uma resposta. Para isso, seria necessário a</p><p>contratação ou a transferência de uma pessoa com experiência em desenvolvimento e</p><p>suporte em sistemas de ERP. Com uma pessoa na empresa somente para solucionar</p><p>esses problemas, os chamados seriam efetuados dentro do dia, impedindo</p><p>inconsistências no sistema;</p><p>10</p><p>FIGURA 6 – Procedimento para realização de apontamento. Fonte: Autores.</p><p>IV. Relatórios customizáveis: propor relatórios de fácil identificação de erros que facilitem</p><p>a visualização rápida da produção, além de possibilitar a exportação para planilhas de</p><p>EXCEL para maior controle e comparativos.</p><p>Outras duas soluções foram propostas para evitar esses tipos de erros no sistema e</p><p>impedir que os apontamentos fiquem parados gerando erros e saldos errados, seriam eles: a)</p><p>retirar o controle de rastreabilidade automático, assim todos os produtos teriam um lote único</p><p>no sistema e a rastreabilidade seria feita por formulários. Desta forma, evitaria que os</p><p>apontamentos ficassem barrados por falta de saldo no lote; b) voltar os apontamentos para o</p><p>PCP, assim os apontamentos seriam realizados no dia seguinte em um único lote, igual ao</p><p>modelo antigo. No entanto, essas duas soluções são consideradas retrocesso, visto que, apesar</p><p>dos dados estarem armazenados em um único banco de dados, não seria possível mensurar os</p><p>apontamentos em tempo real, o custo correto de cada lote produzido e não teria uma</p><p>padronização dos processos.</p><p>4.2 Benefícios</p><p>Com essas práticas colocadas no chão de fábrica, trariam benefícios para alguns</p><p>setores que dependem dessas informações, como o PCP, controladoria, fiscal e expedição. Os</p><p>benefícios elencados foram:</p><p>I. Saldo de materiais no sistema corretos: com os saldos corretos e de acordo com o</p><p>estoque físico, o PCP terá mais confiança no saldo e poderá gerar o MRP no sistema,</p><p>evitando retrabalhos como: colocar as solicitações de compras manual e enviar por e-</p><p>mail. Além disso não será necessário ter que colocar os apontamentos manualmente nas</p><p>planilhas para gerar o MRP, como são feitos hoje. Outro ponto positivo, será o nível de</p><p>acurácia nos inventários auditados, visto que todos os estariam corretos ou aproximo do</p><p>real, já que não teria nenhum apontamento barrado;</p><p>II. Saldo de produto acabado disponível para faturamento: como muitos produtos ficam</p><p>travados na rotina JOB, além de não consumir os materiais, o saldo do produto acabado</p><p>não fica disponível para a logística faturar. Nesse novo cenário, todos os produtos</p><p>estariam em tela para logística, evitando atrasos no carregamento aguardando a</p><p>liberação dos saldos;</p><p>III. Fechamentos de custos corretos: somente com as ordens de produção finalizadas, a</p><p>controladoria consegue fechar os custos do mês vigente. Com isso, a controladoria pode</p><p>custear o produto corretamente, através do controle de rastreabilidade e lote de cada</p><p>produto industrializado;</p><p>11</p><p>IV. Utilização de toda infraestrutura de TI: com todos os apontamentos corretos, todos os</p><p>recursos comprados para a infraestrutura serão utilizados, como leitores de códigos de</p><p>barras, coletores, antenas para recebimento de sinal para coleta de dados, etc;</p><p>V. Automatização: todas as informações integradas em um único banco de dados com</p><p>informações e o compartilhamento em tempo real, redução de atividades em</p><p>duplicidade, menos uso de formulários para registro de informações e padronização de</p><p>processos em todas as áreas do chão de fábrica.</p><p>5. Conclusão</p><p>Por meio do uso da ferramenta BPMN pode-se estudar o modelo AS-IS após a</p><p>implantação do ERP e, com isso, propor melhorias e procedimentos para os colaboradores do</p><p>chão de fábrica encarregados pelos apontamentos de produção.</p><p>Com a metodologia aplicada foi possível verificar que o conhecimento do processo de</p><p>negócio entre os envolvidos é crucial para uma implantação, pois garante a escolha correta do</p><p>fornecedor de sistema, parametrização eficiente, evita altos custos com customizações e</p><p>consultorias. Além disso, garante que não ocorra falhas que impeçam a funcionalidade de</p><p>outros módulos em outros departamentos.</p><p>De acordo com a literatura estudada e o referencial, com a elaboração do modelo TO-</p><p>BE foi possível visualizar os processos e a integração entre os módulos e os departamentos</p><p>envolvidos. A ferramenta se mostrou útil além de evidenciar que o uso da modelagem de</p><p>processo de negócio é uma forma de mostrar os pontos cruciais para a implantação de</p><p>sistemas. E com a análise dos processos de negócios, os benefícios após a implantação podem</p><p>ser ainda maiores.</p><p>Referências</p><p>ALVES, Amanda; STOLL, Thiago Depoi; PARIZI, Rafael Baldiati. Tomada de decisão</p><p>aplicada a seleção de ferramenta BPMN. São Borja, 2015.</p><p>BPMN (2008). Business Process Modeling Notation, V1.1: OMG Available Specification.</p><p>Disponível em: . Acesso</p><p>em: 14 de março de 2018.</p><p>CAMPOS, André L.N. Modelagem de processos com BPMN. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport</p><p>livros e multimídia, 2018.</p><p>ELIHIMAS, Julliane Cristinne Mágero. Fatores críticos de sucesso na aderência de</p><p>processo de negócio de ERP as organizações do setor público. 111 f. Dissertação</p><p>(Mestrado em Ciências da computação). Universidade Federal de Pernambuco. Recife, 2015.</p><p>FRANZES, Felipe. Integração entre sistemas utilizando ferramenta BPMS: Estudo de</p><p>caso em uma empresa do segmento ótico. 58 f. Monografia (Graduação em Sistemas de</p><p>informação). Instituto Federal Fluminense. Campos dos Goytacazes, 2016.</p><p>HEIMANN, Virgínia de Melo Cunha. Uma proposta com produtos ERP baseada em</p><p>modelagem de processos de negócio. 112 f. Dissertação (Mestrado profissional em Ciências</p><p>da computação). Universidade Federal de Pernambuco. Recife, 2009.</p><p>12</p><p>MENDES, Juliana Veiga;</p><p>ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistemas integrados de gestão</p><p>(ERP) em pequenas e médias empresas: Um confronto entre a teoria e a prática</p><p>empresarial. Rio de Janeiro, 2002.</p><p>NUNES, Ariadne C. L. F; ALVES, Carina F; PINTO, Rosa C. Modelagem de processos no</p><p>apoio a aderência de implantação de ERP hospitalar. Recife, 2012.</p><p>OZAKI, Adalton; VIDAL, Antônio Geraldo da Rocha. Desafios da implantação de sistemas</p><p>ERP: um estudo de caso em uma empresa de médio porte. São Paulo, 2001.</p><p>PIZZA, William Roque. A metodologia Business Process Management (BPM) e sua</p><p>importância para as organizações. 37 f. Monografia (Graduação em Tecnologia de</p><p>processamento de dados). Faculdade de Tecnologia de São Paulo. São Paulo, 2016.</p><p>SCHAPLA, Adriano; SINOTTI, Jose. Uma metodologia para otimização do processo</p><p>produto usando a interação do BPM com o ERP. Erichim, 2014.</p><p>SILVA, Fernanda Pereira da; PEREIRA, Néocles Alves. Modelagem de processos de</p><p>negócios na implementação de ERP’s nacionais em PMEs. São Paulo, 2006.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSON, Robert. Administração da produção.</p><p>3.ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>VENTURA, Magda Maria. O estudo de caso como modalidade de pesquisa. Rio de</p><p>Janeiro, 2007.</p><p>1</p><p>Aplicação da matriz SWOT em um supermercado de pequeno porte da</p><p>cidade de Divinópolis/MG</p><p>Vânia dos Santos Ventura (UEMG) – vania.ventura@uemg.br</p><p>Flávia Gontijo Cunha (UEMG) – flaviagontijo.c@hotmail.com</p><p>Fabiola Gomides (UEMG) – fabiolagomides@gmail.com</p><p>Resumo: O presente artigo busca analisar os efeitos causados pela falta do planejamento</p><p>estratégico nas organizações. Neste trabalho a análise foi realizada em um supermercado de</p><p>pequeno porte na cidade de Divinópolis/MG. O mesmo possui uma administração familiar e</p><p>estrutura organizacional que necessita de melhorias. Assim, foi proposta a aplicação da</p><p>matriz SWOT, a fim de realizar uma análise do ambiente interno e externo da organização,</p><p>com a finalidade de apontar seus pontos fortes e pontos fracos, bem como as oportunidades e</p><p>ameaças que a empresa está exposta. Com base nos resultados encontrados foram propostas</p><p>algumas ações que potencializam as forças e que reduzem as fraquezas da organização, com</p><p>o objetivo de proporcionar maior vantagem competitiva ao supermercado, de forma a</p><p>aproveitar melhor as oportunidades do mercado, bem como possibilitar um melhor</p><p>enfrentamento das ameaças que este mesmo mercado possa apresentar. A aplicação correta</p><p>do plano de ação proposto poderá proporcionar ao empreendimento um crescimento da sua</p><p>participação no mercado regional varejista.</p><p>Palavras-Chaves: Planejamento estratégico; Análise SWOT; Organização.</p><p>1. Introdução</p><p>Um fator que frequentemente provoca a falência das empresas é a ausência do</p><p>planejamento estratégico, e também a prática de administração inadequada. O que geralmente</p><p>acontece nesses casos é motivado por falta de conhecimento por parte do empreendedor ou</p><p>gestor. A grande maioria possui boas ideias, mas que infelizmente não são suficientes para</p><p>administrar um negócio. Faltam informações de gerenciamento, definição do público alvo,</p><p>dos concorrentes, definição de localização favorável, informações que são primordiais para</p><p>garantir competitividade e longevidade para a empresa. Segundo Xavier (2002), 75% das</p><p>micro e pequenas empresas brasileiras fecham durante os cinco primeiros anos de vida por</p><p>falta de capacitação adequada de seus gestores. O que é o reflexo da falta de planejamento</p><p>adequado de ferramentas.</p><p>O ramo varejista é um segmento que impulsiona o crescimento no Brasil nos últimos</p><p>anos e têm proporcionado muitas oportunidades e vagas de empregos, principalmente para</p><p>jovens sem experiência que buscam seu primeiro emprego. Este setor compreende grandes</p><p>redes de supermercados totalmente estruturadas e também as empresas de pequeno porte,</p><p>familiares, que geralmente não são gerenciadas adequadamente e contam com pouco recurso.</p><p>No entanto, como em qualquer ramo existe concorrência, no setor de varejo não é</p><p>diferente, apresentando uma concorrência bastante acirrada, portanto, qualquer ponto positivo</p><p>pode ser considerado um diferencial. Por esse motivo a empresa tem que encontrar seu ponto</p><p>forte e torná-lo uma estratégia competitiva para destacar no mercado.</p><p>2</p><p>A pesquisa tem o objetivo de apresentar a análise do cenário interno e externo de um</p><p>supermercado de pequeno porte da cidade de Divinópolis/MG, identificando suas fraquezas e</p><p>ameaças, verificar os pontos que mais ocasionam problemas e propor através do planejamento</p><p>estratégico e da ferramenta matriz SWOT, um plano de ação para buscar a melhoria dos</p><p>mesmos, bem como analisar seus pontos fortes e oportunidades, com a finalidade de utilizá-</p><p>los na busca de vantagem competitiva. O estudo foi estruturado em cinco sessões, além da</p><p>introdução, com o objetivo de apresentar uma breve caracterização dos conteúdos que</p><p>embasaram a pesquisa de campo. Este artigo foi baseado em materiais publicados em livros,</p><p>revistas científicas e artigos acadêmicos, que contribuíram na elaboração dos conceitos,</p><p>fundamentações teóricas e objetivas, que auxiliaram para o desenvolvimento da pesquisa.</p><p>Este estudo se caracteriza assim como uma pesquisa bibliográfica descritiva.</p><p>2. Planejamento Estratégico</p><p>Nos últimos anos, o planejamento estratégico vem ganhando um destaque quando o</p><p>assunto é organização das empresas, independente do tamanho e do segmento de atuação das</p><p>empresas. A utilização correta desta ferramenta auxiliam as empresas a visualizar uma</p><p>maneira adequada de enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades que se encontram no</p><p>ambiente (ALDAY, 2000).</p><p>Portanto, realizar o planejamento significa conseguir desenvolver um método que</p><p>atinge objetivo e metas para a empresa, desenvolvendo um caminho que gere antecipação dos</p><p>problemas e crie possíveis soluções. Com esta forma, a empresa adquire uma capacidade</p><p>administrativa de prever e assim pode se preparar para prováveis mudanças que possam afetar</p><p>os seus objetivos organizacionais (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JUNIOR, 1986).</p><p>3. Análise SWOT</p><p>De acordo com Ansoff e McDonnell (1984), dentro do planejamento estratégico é</p><p>utilizada uma ferramenta de suporte, que é a análise SWOT, que é utilizada para fazer uma</p><p>análise das organizações seja em seu ambiente interno (forças e fraquezas) ou no ambiente</p><p>externo (oportunidades e ameaças). O termo SWOT é um acrônimo das palavras Strenghts</p><p>(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).</p><p>Para Chiavenato e Sapiro (2003), a matriz SWOT é uma ferramenta que está entre as</p><p>mais utilizadas dentro da gestão estratégica e deve ser empregada com o objetivo de cruzar os</p><p>aspectos internos da empresa com seus aspectos externos, de forma suas forças e fraquezas</p><p>sejam controladas de forma a aproveitar as oportunidades e minimizar os riscos das ameaças</p><p>(fatores estes que não estão sob o controle direto da empresa).</p><p>Segundo Martins (2006), O cenário de atuação das organizações, ou seja, o mercado</p><p>está em mudança constante e em ritmo acelerado, por isto o gestor precisa ter uma ferramenta</p><p>que o auxilie na correta visão sobre o seu negócio, consequentemente nas decisões</p><p>estratégicas, visto que as empresas precisam manter seu pensamento voltado para a estratégia</p><p>e o marketing, devido à alta competitividade. Neste sentido a ferramenta mais utilizada tem</p><p>sido a análise SWOT, que proporciona informações gerenciais a respeito do ambiente interno</p><p>e externo.</p><p>3.1. Análise do ambiente interno das empresas</p><p>Segundo Oliveira (1997), os pontos fortes e pontos fracos de uma organização são</p><p>definidos durante a análise interna da mesma. Sendo que os pontos fortes são definidos como</p><p>3</p><p>vantagens estruturais que são controladas pela organização e que podem beneficiá-la perante</p><p>as oportunidades do mercado e também reduzir os riscos das ameaças e os pontos</p><p>fracos são</p><p>desvantagens, que tendem a ser desfavoráveis perante as oportunidades e ameaças, mas que</p><p>podem ser controladas pela empresa afim de minimizar os riscos e se preparar para melhor</p><p>aproveitamento das oportunidade.</p><p>O gestor precisa ter competência para entender as limitações ou deficiências da</p><p>empresa, bem como deve conhecer e compreender as suas habilidades, para utilizar estes</p><p>fatores como vantagem competitiva. Forças e fraquezas estão relacionados com recursos</p><p>possuídos ou não pela organização, ou da natureza de seus relacionamentos com seus</p><p>stakehoderes, (FERRELL E HERTLINE, 2009).</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), os critérios a serem avaliados no ambiente</p><p>interno são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento</p><p>competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de</p><p>custo, propaganda, competência e inovação de produtos.</p><p>3.1.1. Pontos fortes</p><p>As forças são pontos internos positivos onde a empresa deve controlar e explorar para</p><p>manter um bom desempenho e diminuir seus pontos fracos.</p><p>Segundo Rezende (2008), pontos fortes ou forças da organização são as variáveis</p><p>internas e controláveis que permitem condições favoráveis para a empresa em relação ao seu</p><p>ambiente. São características ou qualidades da empresa, que podem influenciar positivamente</p><p>o seu desempenho. Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela empresa.</p><p>Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da organização em relação ao seu</p><p>produto, serviço ou unidade de negócios, proporcionando vantagem competitiva e são fatores</p><p>relevantes para o planejamento estratégico, e que podem ser controlados pela própria</p><p>organização.</p><p>3.1.2. Pontos fracos</p><p>A fraqueza é considerada uma condição presente no ambiente interno da organização</p><p>que pode ser desfavorável, assim deve ser detectada e eliminada ou melhorada para evitar</p><p>problemas que possam prejudicar a empresa em várias questões principalmente em sua</p><p>competitividade.</p><p>“Os pontos fracos são considerados deficiências que coíbem a</p><p>capacidade de desempenho da organização e devem ser vencidas para</p><p>evitar falência da empresa”. (MATOS, ALMEIDA, 2007).</p><p>Segundo Martins (2007), são aspectos mais negativos da organização em relação ao</p><p>seu produto, serviço ou unidades de negócios. São fatores relevantes para o planejamento</p><p>estratégico, que podem ser controlados pela própria organização.</p><p>4. Análise do ambiente externo das empresas</p><p>Oliveira (1997) avalia que a análise externa é o estudo da relação existente entre o</p><p>empreendimento e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise</p><p>permite delinear a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial com o</p><p>objetivo de auxiliar na estratégia empresarial.</p><p>4</p><p>Segundo Cobra (2003), o ambiente externo abrange uma análise das forças macro</p><p>ambiental (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e dos</p><p>fatores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores).</p><p>Busca identificar as oportunidades e ameaças do mercado em que a organização estiver</p><p>inserida.</p><p>4.1. Oportunidades</p><p>As oportunidades para uma empresa são as variáveis externas e não controladas, que</p><p>podem criar as condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições ou</p><p>interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008). Estas características podem indicar como a</p><p>empresa pode continuar crescendo dentro do seu mercado.</p><p>Oportunidades expõem a realidade na empresa, fatores que devem ser observados</p><p>criteriosamente, pois influenciam diretamente em fatores como a lucratividade e a conquista</p><p>de novos clientes.</p><p>Martins (2006) considera as oportunidades como chances que uma organização tem de</p><p>expandir suas receitas, através do aumento da lucratividade, pois pode criar possibilidades de</p><p>atender a necessidades de clientes que não estão sendo supridas pelo mercado.</p><p>4.2. Ameaças</p><p>É necessário estar preparado para enfrentar as diversas ameaças presente no cotidiano,</p><p>é comum as empresas desprezarem a existência de fatores externos que possa prejudicar suas</p><p>atividades, mas é de muita importância avaliar essas possibilidades para pensar em formas de</p><p>prevenção que possam implicar na redução dos riscos.</p><p>Segundo Martins (2007), as ameaças são fatores relevantes para o planejamento</p><p>estratégico de uma empresa, mas que não estão sob o seu controle direto. Estão relacionados</p><p>com os aspectos mais negativos do produto/serviço da organização em relação ao mercado</p><p>onde a mesma está ou pretende se inserir.</p><p>5. Metodologia</p><p>Para realização da pesquisa buscou–se embasamento em material bibliográfico.</p><p>Posteriormente, foram realizadas visitas no supermercado analisado, com o objetivo de</p><p>realizar um diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa e das ameaças e oportunidades</p><p>no ambiente onde a mesma atua. Logo após a elaboração da matriz, com os dados</p><p>selecionados, detectando os pontos de fraqueza, e a ausência de planejamento foi proposto um</p><p>plano de ação para melhorar tais pontos fracos e potencializar as forças.</p><p>O método utilizado para a pesquisa foi a utilização da ferramenta SWOT para análise</p><p>ambiental, verificando os resultados encontrados e propondo sugestões para a melhoria dos</p><p>pontos fracos e formas de potencializar as forças da empresa, afim de aproveitar as</p><p>oportunidades do mercado e minimizar os efeitos das ameaças existentes.</p><p>6. Resultados e Discussões</p><p>Para avaliar o ambiente interno e externo do supermercado em estudo, foi utilizada a</p><p>ferramenta Análise SWOT. Através da análise foi possível diagnosticar os pontos fortes e</p><p>fracos e as oportunidades e ameaças presentes na empresa, que estão expostos no quadro</p><p>abaixo:</p><p>5</p><p>FORÇAS OPORTUNIDADES</p><p>- Sede própria;</p><p>- Tradição – 32 anos de mercado;</p><p>- Profissionais experientes;</p><p>- Baixa rotatividade da mão de obra;</p><p>- Preço competitivo;</p><p>- Clientes fidelizados, que indicam o</p><p>estabelecimento a novos clientes;</p><p>- Ambiente organizado;</p><p>- Conceituada pelo bom atendimento no</p><p>município e região.</p><p>- Aumentar carteira de clientes, buscando</p><p>novos mercados na região;</p><p>- Melhorar o relacionamento com o cliente</p><p>através das redes sociais;</p><p>- Entrar no mercado institucional, vendendo</p><p>para pequenas empresas;</p><p>- Comercializar novos produtos.</p><p>FRAQUEZAS</p><p>AMEAÇAS</p><p>- Estrutura física pequena;</p><p>- Falta de estacionamento adequado para</p><p>clientes;</p><p>- Alguns colaboradores desmotivados por se</p><p>sentirem sobrecarregados;</p><p>- Alguns colaboradores demonstram pouca</p><p>iniciativa para o trabalho;</p><p>- Insatisfação de alguns clientes com tempo</p><p>de espera nos caixas;</p><p>- Insatisfação de alguns clientes com alguns</p><p>preços.</p><p>- Possibilidade de novos concorrentes;</p><p>- Demanda de clientes por espaços mais</p><p>adequados;</p><p>- Melhor localização de concorrentes com</p><p>melhor acesso e estacionamento;</p><p>- Perda de competitividade;</p><p>- Pouca publicidade;</p><p>- Alta taxa de impostos federais, municipais e</p><p>trabalhistas para micro empresas que afetam o</p><p>financeiro;</p><p>- Ausência de visão competitiva.</p><p>QUADRO 1 – Análise SWOT da empresa analisada. Fonte: Elaborado pelas autoras.</p><p>Em relação à pesquisa desenvolvida foi possível diagnosticar os pontos fracos</p><p>presentes na empresa e propor as alternativas adequadas para melhoria, e correção das falhas.</p><p>O supermercado em estudo representa uma atividade comercial e depende diretamente</p><p>dos seus clientes para se manter no mercado. Primeiramente foi feita o estudo da situação</p><p>atual, através da analise SWOT, foram coletadas informações, com as quais foi possível</p><p>elaborar duas tabelas de avaliação cujo resultado proporcionará a classificação da empresa.</p><p>As tabelas contêm os seguintes critérios:</p><p>6</p><p> Na coluna 1 estão listados os fatores estratégicos (internos e externos) presentes na</p><p>empresa. Valores que no máximo podem totalizar 1,00;</p><p> Na coluna 2 estão descritos</p><p>fatores classificados da seguinte forma: peso 1,0 (mais</p><p>importante) e para peso 0,0 (não importante), baseado nos possíveis impactos dessas</p><p>características no ambiente da empresa;</p><p> Na coluna 3 classificação de cada fator: sendo para 5 - muito importante e 1 - pouco</p><p>importante;</p><p> Para obter a pontuação ponderada de cada fator é feito a multiplicação do peso de cada</p><p>fator por sua respectiva classificação esses resultados serão preenchidos na coluna 4;</p><p> A coluna 5 é destinada para os comentários;</p><p> Para finalizar e definir a situação da empresa em relação a suas vantagens</p><p>competitivas utiliza-se a soma das (forças + oportunidades) – (fraquezas + ameaças) e</p><p>com esses resultados será possível classificar a situação final da empresa.</p><p>TABELA 1 – Análise da capacidade</p><p>Classificação final da situação da</p><p>empresa</p><p>1 Ruim</p><p>2 Abaixo da média</p><p>3 Média</p><p>4 Muito boa</p><p>5 Excelente</p><p>Fonte: (Elaborado pelas autoras).</p><p>TABELA 2 – Força e fraquezas</p><p>COLUNA 1</p><p>COLUNA 2</p><p>COLUNA 3</p><p>COLUNA 4</p><p>COLUNA 5</p><p>Forças</p><p>Impacto na</p><p>empresa</p><p>Classificação</p><p>de cada</p><p>fator</p><p>Pontuação</p><p>ponderada</p><p>Comentários</p><p>7</p><p>Qualidade /bom</p><p>atendimento em toda</p><p>região</p><p>0,40 4 1,6</p><p>Estratégia</p><p>promocional</p><p>atrai mais</p><p>clientes</p><p>Baixa rotatividade de</p><p>mão de obra</p><p>0,30 4 1,2</p><p>Ponto positivo</p><p>gera mais</p><p>confiança</p><p>Ambiente organizado</p><p>0,30 3 0,9</p><p>Menos custos,</p><p>maior</p><p>comodidade.</p><p>Fraquezas</p><p>Fator de</p><p>impacto na</p><p>empresa</p><p>Classificação</p><p>de cada</p><p>fator</p><p>Pontuação</p><p>ponderada</p><p>Comentários</p><p>Falta de</p><p>estacionamento para</p><p>clientes.</p><p>0,40 3 1,2</p><p>Ruim dificulta o</p><p>acesso</p><p>Insatisfação de alguns</p><p>clientes com tempo de</p><p>espera nos caixas</p><p>0,30 2 0,6</p><p>Causa estresse</p><p>atrapalha o</p><p>desenvolviment</p><p>o</p><p>Colaboradores</p><p>desmotivados</p><p>0,30 2 0,6</p><p>Ruim,</p><p>sobrecarregados</p><p>Fonte: (Elaborado pelas autoras).</p><p>TABELA 3 – Oportunidades e Ameaças</p><p>COLUNA 1</p><p>COLUNA 2</p><p>COLUNA 3</p><p>COLUNA 4</p><p>COLUNA 5</p><p>Oportunidades</p><p>Fator de</p><p>impacto na</p><p>empresa</p><p>Classificação</p><p>de cada</p><p>fator</p><p>Pontuação</p><p>ponderada</p><p>Comentários</p><p>8</p><p>Aumentar carteira de</p><p>clientes</p><p>0,30 3 0,9</p><p>Qualidade no</p><p>atendimento é</p><p>um diferencial</p><p>Ampliar departamento</p><p>de vendas</p><p>0,40 3 1,2</p><p>Incrementar mix</p><p>de produtos</p><p>Melhoria da</p><p>publicidade da empresa</p><p>0,30 4 1,2</p><p>Propagandas</p><p>pelas ruas rede</p><p>sociais</p><p>Ameaças</p><p>Fator de</p><p>impacto na</p><p>empresa</p><p>Classificação</p><p>de cada</p><p>fator</p><p>Pontuação</p><p>ponderada</p><p>Comentários</p><p>Concorrentes 0,30 4 1,2</p><p>Ruim, possui</p><p>melhor</p><p>estrutura,</p><p>estacionamento.</p><p>Estrutura física</p><p>pequena</p><p>0,20 3 0,6</p><p>Necessita de</p><p>melhorias</p><p>Clientes 0,50 3 1,5</p><p>Clientes são</p><p>diferenciais,</p><p>parcela</p><p>importante para</p><p>o crescimento.</p><p>Fonte: (Elaborado pelas autoras).</p><p>Para finalizar a matriz SWOT foi realizado o somatório dos valores da coluna 4, onde</p><p>foram somadas as oportunidades e forças e subtraído as ameaças e fraquezas, neste caso o</p><p>supermercado em estudo obteve resultado de 3,4; ou seja, sua situação está classificada como</p><p>média de acordo com sua realidade, sendo que com o devido planejamento sua situação pode</p><p>progredir para o nível 4 até o 5 futuramente. Esse resultado irá contribuir para mudanças no</p><p>ambiente como definição de metas, elaboração de ações estratégicas que poderão resultar em</p><p>melhorias para a empresa e seus colaboradores.</p><p>6.1. Forças da empresa</p><p>9</p><p>Qualidade/bom atendimento em toda região: Praticar bom atendimento, cultivar um</p><p>bom relacionamento e satisfazer as necessidades dos clientes isso é essencial para fidelizar a</p><p>clientela. A empresa deverá manter este relacionamento e utilizar esta força para captar novos</p><p>cientes.</p><p>Baixa rotatividade de mão de obra: Ponto forte para o supermercado, que possui uma</p><p>equipe consistente e de confiança, não ocorre muitas demissões.</p><p>Ambiente organizado: Estrutura física é pequena, mas no geral bem organizada, os</p><p>produtos são dispostos nas prateleiras adequadamente, repostos diariamente.</p><p>6.2. Fraquezas</p><p>Falta de estacionamento para clientes: No momento não existe um estacionamento,</p><p>mas foi proposto um projeto para em breve acontecer a construção do estacionamento em dois</p><p>lotes localizados em um local em frente ao supermercado. Para uma solução mais imediata foi</p><p>proposta uma parceria com um estacionamento privado, próximo ao supermercado, onde os</p><p>clientes poderão deixar os seus veículos durante o período em que tiverem realizando suas</p><p>compras.</p><p>Insatisfação de alguns clientes com tempo de espera nos caixas: Foi constatado que</p><p>nos horários de pico, muitos clientes ficam insatisfeitos devido à demora nos caixas. Foi</p><p>proposto que nesses momentos o estoquista dê suporte aos operadores de caixa, e também</p><p>existe a possibilidade de duas contrações, para vagas de operador de caixa e um embalador,</p><p>pois houve um aumento significativo das vendas, sem que houvesse a reposição de mão de</p><p>obra.</p><p>Colaboradores desmotivados: observou-se que existem colaboradores desmotivados,</p><p>isso prejudica muito a imagem do supermercado, para verificar essa situação foi proposta uma</p><p>pesquisa de clima organizacional e uma prática de reuniões quinzenais entre gerentes e</p><p>colaboradores, com o objetivo de levar os colaboradores a participar do planejamento das</p><p>metas e propor melhorias contínuas para a organização. O gerente será submetido a um</p><p>treinamento de liderança e trabalho em equipe.</p><p>As organizações devem conquistar seus clientes buscando realizar o melhor trabalho</p><p>possível, atendendo com cortesia, satisfazendo as necessidades dos clientes, pois estes são</p><p>fatores que contribuem para cativar a clientela. Os atendentes devem ser cordiais. Reter</p><p>clientes não é uma tarefa simples e para qualquer ramo é preciso passar credibilidade, pois os</p><p>clientes também são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da empresa.</p><p>Após a aplicação da pesquisa de clima organizacional será possível verificar como está</p><p>a satisfação dos colaboradores com a empresa. E apurados os colaboradores que estão</p><p>desmotivados deve-se aprofundar a análise dos motivos dessa insatisfação com</p><p>acompanhamento individual.</p><p>A análise dos motivos da falta de comprometimento com os resultados da empresa dos</p><p>colaboradores vai permitir a organização a criar medidas de melhoria para eliminar esse</p><p>problema. Espera-se que com a prática da participação dos colaboradores no planejamento das</p><p>atividades, através das reuniões, resgate o comprometimento de toda a equipe, pois o objetivo</p><p>é valorizar todos os membros da equipe.</p><p>10</p><p>A realização de pesquisa organizacional deve ser uma prática contínua objetivando</p><p>sempre melhorias do clima da organização, no ambiente de trabalho o que pode resultar em</p><p>ganhos para o colaborador e para empresa.</p><p>6.3. Oportunidades</p><p>Aumentar carteira de clientes: Investir nas promoções, diversificar as formas de</p><p>pagamento será um diferencial importante para eliminar as desvantagens competitivas e</p><p>aumentar a participação no mercado regional. Foi proposta a entrada no mercado</p><p>institucional, atendendo a pequenas empresas, como restaurantes industriais, lanchonetes e</p><p>padarias.</p><p>Melhorar o departamento de compras: Conseguir novos fornecedores, com bom preço</p><p>e mais variedades, para praticar um preço competitivo no mercado e fornecer uma maior</p><p>diversidade de produtos aos clientes.</p><p>Melhor publicidade da empresa: Verificou-se que o preço das propagandas em rádio e</p><p>televisão tem custo elevado e não está dentro do orçamento atual da empresa, a sugestão é</p><p>fazer propaganda através de moto com som e panfletos, divulgando as promoções em outros</p><p>bairros, criar um perfil no Facebook para o supermercado onde será possível postar</p><p>promoções, comunicar com os clientes e manter um bom relacionamento. Disponibilizar um</p><p>serviço de vendas por telefone, e entrega à domicílio.</p><p>6.4. Ameaças</p><p>Concorrentes: A presença de concorrentes com melhores instalações podem oferecer</p><p>riscos, pois os clientes</p><p>procuram além de bom atendimento, instalações que facilitem suas</p><p>compras.</p><p>Estrutura física pequena: Os clientes procuram melhor localização, ambiente</p><p>confortável, existe a necessidade de um reforma para ampliar o espaço físico, oferecendo uma</p><p>estrutura física mais confortável irá melhorar a demanda crescente do supermercado que</p><p>poderá vender mais produtos, manter os clientes já existentes e atrair novos clientes.</p><p>Clientes: Os clientes são a parcela importante para as organizações, pois são</p><p>diretamente responsáveis pelos resultados positivos. No caso do supermercado, a proposta é</p><p>oferecer treinamento para os colaboradores sobre técnicas para melhorar o atendimento.</p><p>Mesmo já tendo um atendimento adequado, pode-se otimizar, e assim proporcionar um</p><p>melhor serviço aos clientes. Além disto, com as duas contratações que serão realizadas, será</p><p>possível garantir uma maior eficiência no atendimento.</p><p>7. Considerações finais</p><p>Durante a pesquisa foi constatado a importância da ferramenta análise SWOT dentro</p><p>de um contexto de planejamento estratégico em qualquer organização. Principalmente pelo</p><p>fato de possibilitar o diagnóstico dos pontos fracos e pontos fortes presentes e também as</p><p>ameaças e oportunidades na empresa. A necessidade da aplicação de uma pesquisa de clima</p><p>organizacional, que é uma ferramenta eficiente para detectar os motivos da desmotivação</p><p>presente na empresa será de grande auxílio para a melhoria dos resultados do estabelecimento,</p><p>visto que as atividades de varejo dependem em grande parte do relacionamento entre</p><p>atendente e cliente. As respostas para essas questões são essenciais para que o ambiente se</p><p>torne melhor e consequentemente os resultados mais eficientes.</p><p>11</p><p>Portanto com a utilização da análise SWOT foi possível propor algumas ações com o</p><p>objetivo de eliminar e corrigir as falhas, para equilibrar e proporcionar o melhor desempenho</p><p>do supermercado, constatando que é possível a melhoria no empreendimento.</p><p>As ações serão implementadas e novos estudos deverão ser realizados com o objetivo</p><p>de proporcionar melhoria contínua e propor novas ferramentas que auxiliem na tomada de</p><p>decisão gerencial.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALDAY, H. E. C. Planejamento Estratégico Dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE,</p><p>Curitiba, v.3, n.2, p. 9-16, maio/ago, 2000.</p><p>ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implementing Strategic Management. Prentice-Hall, 1984.</p><p>CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 1. Ed., Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2003.</p><p>COBRA, M. Consultoria em Marketing: Manual do consultor. 1. Ed. São Paulo: Cobra Editora e Marketing,</p><p>2003.</p><p>FERRELL, O. C.; HERTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. Tradução All Tasks e Marlene Cohen. 4.</p><p>ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.</p><p>MARTINS, Leandro. Marketing: Como se tornar um profissional de sucesso. 1. ed. São Paulo: Digerati Books,</p><p>2006.</p><p>MARTINS, Marcos Amâncio P. Gestão Educacional: planejamento estratégico e marketing. 1. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Brasport, 2007.</p><p>MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro de. Análise do Ambiente</p><p>Corporativo: do caos organizado ao planejamento. 1. ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2007.</p><p>MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H. Administração: conceitos e aplicações.</p><p>São Paulo: Harbra, 1986.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 11.ed.,</p><p>São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações: públicas e privadas. 1. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Brasport, 2008.</p><p>XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Pequenas notáveis. Disponível em:</p><p>como objetivo fazer</p><p>um estudo sobre segurança da informação, normas e legislações aplicadas, bem como as</p><p>medidas que possam compor sua política. Pretende também desenvolver uma proposta de</p><p>modelo para construção de uma Norma de Segurança Interna de Infraestrutura de Tecnologia</p><p>da Informação, nos moldes de uma instituição de ensino, utilizando como estudo de caso e</p><p>campo de implantação a estrutura de informática do Colégio Pedro II, localizado no Rio de</p><p>Janeiro. A ideia é que o modelo aqui descrito sirva como base a qualquer instituição de ensino</p><p>que deseje normatizar a segurança de sua infraestrutura de informação.</p><p>Assim este trabalho divide-se em cinco seções. A primeira, introdutória, é aqui</p><p>apresentada. Em seguida, a seção 2 tratará do referencial teórico que dará o suporte ao</p><p>desenvolvimento do método, apresentado na seação 3. Depois, na seção 4 são apresentados os</p><p>resultados. Na última seção destaca-se a conclusão do trabalho. Por fim as referências são</p><p>listadas.</p><p>2. Referencial Teórico</p><p>2.1 A Origem da Ciência da Informação</p><p>Segundo Araújo (2014), qualquer tentativa de fazer um histórico sobre a Ciência da</p><p>Informação necessita recuar no tempo onde a humanidade inicia os registros de seus</p><p>conhecimentos, ou seja na origem da cultura humana. É com isso que surgem os primeiros</p><p>documentos, como manuscritos, selos, mapas, esculturas, instituições destinadas a</p><p>salvaguardá-los como os arquivos, bibliotecas e museus, e normas para organizar estes</p><p>documentos.</p><p>É importante salientar que no decorrer da história, o homem vem tentando descobrir</p><p>formas de registrar, classificar, organizar e difundir a informação em todas as áreas do</p><p>conhecimento; no entanto, havia a necessidade de uma área específica que tratasse mais</p><p>especificamente os problemas relativos a informação.</p><p>Segundo Saracevic (1996, p. 43) “problemas informacionais existem há longo tempo,</p><p>sempre estiveram mais ou menos presentes, mas sua importância real ou percebida mudou e</p><p>essa mudança foi responsável pelo surgimento da Ciência da Informação”.</p><p>A Biblioteconomia é um marco da organização do conhecimento por ser considerada</p><p>uma ciência milenar principalmente no tocante a organização e registro das informações de</p><p>3</p><p>coleções existentes nas bibliotecas. As bibliotecas desde o início dos tempos apresentavam</p><p>sistemas, mesmo que rudimentares, de organização, registro e classificação de seus acervos a</p><p>fim de assegurar a memória da humanidade, mesmo que esse acesso estivesse restrito a</p><p>segmentos específicos da sociedade.</p><p>O século XIX foi um marco no qual a Biblioteconomia aprimorou seus estudos</p><p>técnicos e epistemológicos a fim de organizar o conhecimento sobre como tratar a</p><p>informação.</p><p>Até o final do século XIX, a Biblioteconomia caminhou de modo paralelo à</p><p>Documentação. Enquanto esta se preocupava com o acesso à informação, nos mais variados</p><p>tipos de documentos e em diversos centros de informação (biblioteca, arquivo, museu), e a</p><p>Biblioteconomia atuava em nível mais restrito, indicando as atividades de gestão e</p><p>organização de acervos de bibliotecas (ORTEGA, 2004).</p><p>Assim, a Ciência da Informação não tem um registro oficial, sendo constituída por</p><p>um conjunto de fatores, científicos ou não, que levaram ao seu surgimento. Portanto, vários</p><p>fatores auxiliaram na sua origem como ciência pós-moderna.</p><p>2.2 Segurança da Informação e a Gestão de Riscos</p><p>A informação é um ativo importante para os negócios e como tal tem um grande</p><p>valor para as organizações, necessitando, portanto, ser devidamente protegida. Para a maioria</p><p>das empresas a informação é o maior bem, e protegê-la é uma atividade que requer</p><p>procedimentos complexos.</p><p>De acordo com a NBR ISO 17799, toda informação deve ser protegida da melhor</p><p>maneira possível, independentemente da forma que se apresenta. A segurança da informação</p><p>deve ser considerada um dos temas mais importantes dentro de uma organização.</p><p>Quanto mais interconectada for a organização, mais complexo serão os sistemas por</p><p>onde sua informação trafega, e portanto, maior será o nível de segurança a ser aplicado</p><p>garantindo, assim a confidencialidade, integridade e disponibilidade de suas informações</p><p>(ZOCHIO, 2011).</p><p>Dias (2000) diz que proteger as informações de uma empresa, significa a adoção de</p><p>medidas a fim de evitar a efetivação de ameaças que podem afetar essas informações. A</p><p>segurança da informação visa à proteção dos ativos de uma empresa ou/e pessoas, com base</p><p>em quatro princípios básicos: autenticidade, integridade, confidencialidade e disponibilidade.</p><p>- Autenticidade: está diretamente relacionada com a identificação de um usuário ou</p><p>computador. A autenticação em um sistema deve assegurar a quem recebe a</p><p>mensagem que ela é realmente procedente do emissor que está sendo informada em</p><p>seu conteúdo (NBR ISO/IEC 27002:2005).</p><p>- Integridade: é a garantia da exatidão das informações e visa assegurar que pessoas</p><p>não autorizadas tenham acesso e modifiquem, adicionem ou destruam essas</p><p>informações (NBR ISO/IEC 27002:2005).</p><p>- Confidencialidade: é a garantia de que somente pessoas autorizadas tenham acesso</p><p>a informação (NBR ISO/IEC 27002:2005).</p><p>As Normas de Segurança Interna, que são detalhamentos dos princípios e diretrizes</p><p>da política de segurança em cada área de atuação são, os documentos importantes em um</p><p>4</p><p>sistema de gerenciamento de segurança da informação. O objetivo é detalhar todos os</p><p>procedimentos de segurança a serem seguidos pela organização. Portanto deve ser simples,</p><p>objetivo e de fácil compreensão e aplicação.</p><p>Em Segurança, os riscos são condições que criam ou aumentam a possibilidade de</p><p>danos ou perdas de determinadas informações (DANTAS, 2001). Para evitar que isto ocorra,</p><p>levando a empresa a prejuízos, por muitas vezes irrecuperáveis, são elaborados métodos de</p><p>gestão de riscos, onde estes são identificados e classificados quanto ao seu grau de</p><p>importância. Assim medidas de segurança podem ser especificadas visando eliminar os riscos</p><p>ou pelo menos minimizar os prejuízos que possam ocorrer.</p><p>2.3 Normas e Legislação</p><p>A Segurança da Informação é um assunto que a cada dia adquire importância</p><p>primordial para a gestão das organizações, mas que ainda não possui legislação suficiente</p><p>para trata-la em toda sua complexidade. No quadro, listam-se as principais regulamentações</p><p>sobre Segurança da Informação e políticas nacionais e internacionais que possuem maior</p><p>relevância para este artigo. As normas são referenciadas pela ABNT:</p><p>Quadro 1 – Evolução das Normas de Segurança da Informação</p><p>ANOS NORMAS</p><p>1965</p><p>W.H. Hare – Security Controls for Computer Systems</p><p>(Trabalho incial sobre segurança de computadores)</p><p>1978</p><p>DoD 5200.28-STD (Orange Book - EUA)</p><p>(Regras para Avaliação da Segurança em Soluções Disponibilizadas)</p><p>1983 Conclusão do Orange Book – Documento CSC-STD-001-83</p><p>1995 Primeira versão da BS 7799-1</p><p>1998 Primeira versão da BS 7799-2</p><p>1999 Revisão da BS 7799-1</p><p>2000 Primeira versão da ISO/IEC 17799</p><p>2001 Primeira versão no Brasil da NBR ISO/IEC 17799</p><p>2002 Revisão da BS 7799-2</p><p>2005</p><p>Segunda versão da NBR ISO/IEC 17799:2005 (Agosto)</p><p>Publicada a ISO 27001 (Outubro)</p><p>2006 Publicada no Brasil a NBR ISO/IEC 27001</p><p>2007</p><p>Alterado o nome da Norma NBR ISO/IEC 17799 para</p><p>NBR ISO/IEC 27002</p><p>2009 Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 27004</p><p>2011</p><p>Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 27003</p><p>Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 27005</p><p>2012 Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 27007</p><p>2013 Revisão da NBR ISO/IEC 27002</p><p>2013</p><p>Revisão da NBR ISO/IEC 27001</p><p>Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 16167</p><p>Publicada a ABNT NBR ISSO/IEC 22301</p><p>Fonte: Silva, 2015</p><p>5</p><p>A Norma ABNT NBR ISO/IEC 17799:2005 que a partir de 2007 passou a ser</p><p>numerada com NBR ISO/IEC 27002:2013, ela é o principal documento que fornece diretrizes</p><p>para práticas de gestão de segurança da informação e normas de segurança da informação</p><p>para as</p><p>organizações, incluindo a seleção, a implementação e o gerenciamento de controles,</p><p>levando em consideração os ambientes de risco da segurança da informação da organização.</p><p>2.4 Normas de Segurança</p><p>As Normas de Segurança descrevem as recomendações de segurança específicas para</p><p>cada item de segurança a qual se destina, nos seus aspectos físico e lógico. Seu propósito é a</p><p>gestão de riscos e o tratamento de incidentes de segurança, portanto visa implementar</p><p>procedimentos que visem a eliminação ou redução de ocorrências, a fim de manter a</p><p>integridade, confidencialidade e disponibilidade das informações da instituição</p><p>(SPANCESKI, 2004).</p><p>A implementação das Normas de Segurança são consideradas a parte mais difícil de</p><p>uma política de segurança, pois depende do conhecimento da mesma por todos os</p><p>funcionários e da compreensão de suas normas e procedimentos para que possam ser seguidos</p><p>por todos os funcionários.</p><p>O planejamento da Norma deve ter como meta o caráter específico de cada item a</p><p>que ela se destina, sendo capaz de abranger todos os pontos importantes para a segurança das</p><p>informações, estipulando regras que devem ser seguidas por todos, A norma de segurança</p><p>deve ser clara e objetiva de modo a ser entendida por todos e de fácil aplicabilidade.</p><p>3. Metodologia</p><p>Este estudo tem por objetivo propor um Modelo de Norma de Segurança da</p><p>Infraestrutura de Tecnologia da Informação para o Colégio Pedro II, localizado no Rio de</p><p>Janeiro. Serão utilizadas as boas práticas das Normas NBR ISO 17799 como referência, bem</p><p>como modelos encontrados na literatura e benchmarking com outras instituições de atividades</p><p>similares. O quadro 1 descreve a estrutura bem como os objetivos específicos de cada item.</p><p>Quadro 1: Estrutura da Pesquisa</p><p>ESTRUTURA OBJETIVOS ESPECÍFICOS</p><p>Conceitos e históricos sobre</p><p>Informação, Segurança da</p><p>Informação, Gestão de Riscos</p><p>Pesquisa bibliográfica sobre segurança da informação</p><p>Pesquisa de Normas e</p><p>Legislação sobre a Segurança</p><p>da Informação</p><p>Levantar legislação pertinente e modelos de normas</p><p>existentes em organizações similares</p><p>Construir um modelo de</p><p>Norma de Segurança para</p><p>Infraestrutura de TI baseada</p><p>nas instituições de ensino.</p><p>Criar normas de proteção dos dados e organizá-las no</p><p>modelo</p><p>Fonte: Autores</p><p>O primeiro passo da pesquisa consistiu em fazer um levantamento e organização dos</p><p>materiais disponíveis em site do TCU, ABNT, Universidades e Institutos Federais, Portal da</p><p>6</p><p>Segurança do Governo, artigos e dissertações disponíveis no Google Acadêmico, Base Scielo,</p><p>legislações e documentos do Colégio Pedro II.</p><p>Em seguida, foi realizada leitura de todos os documentos a fim de selecionar o</p><p>conteúdo que seria relevante para o tema do artigo, seguido da análise e transcrição dos</p><p>trechos importantes para o trabalho.</p><p>A seguir, fez-se uma compilação de toda a documentação e bibliografia pesquisada</p><p>referente às normas de segurança da informação de várias Instituições públicas como:</p><p>INMETRO, SENAC, TCU, SISP e especialmente as de ensino como: universidades da</p><p>Paraíba, Santa Catarina, Brasília, Rio Grande do Sul entre outras, para que se pudesse chegar</p><p>a um resultado que expressasse um modelo que fosse compatível com as expectativas da</p><p>maioria das instituições de ensino.</p><p>Em um segundo passo, foram classificadas todas as informações existentes na</p><p>Instituição, e que serão o foco principal de proteção por meio dos procedimentos de segurança</p><p>a serem implementados pela Norma de Segurança Interna, baseada nas diretrizes da Política</p><p>de Segurança existente, trabalho este realizado pela Pró-Reitoria de Desenvolvimento</p><p>Institucional.</p><p>No terceiro passo, foram analisadas, através da Diretoria de Tecnologia da</p><p>Informação (DTI), as necessidades de segurança, baseadas nas informações que deveriam ser</p><p>protegidas.</p><p>No quarto passo foi, então, elaborado um modelo de Norma de Segurança, tomando</p><p>por base os padrões e normas apresentados anteriormente, sendo que o principal dentre todos</p><p>os recomendados foi a Norma NBR ISO/IEC 17799:2005 da ABNT, e que este modelo</p><p>pudesse servir para as demais instituições de ensino do país, resguardando as particularidades</p><p>de cada uma.</p><p>4. Proposta de Guia para Confecção de Norma de Segurança de Infraestrutura</p><p>Como detalhado na metodologia, a proposta deste guia foi baseada a partir de uma</p><p>compilação de diversas normas de segurança, na sua maioria de instituições de ensino</p><p>(Oliveira, 2017).</p><p>O Colégio Pedro II, que serviu como base para esta pesquisa, é uma autarquia federal</p><p>e possui, no seu quadro de pessoal, tanto servidores públicos, regidos pelo Regime Jurídico</p><p>Único, como funcionários terceirizados. É uma instituição com cursos de ensino fundamental</p><p>e médio, única deste porte no país, daí possuir algumas particularidades que a diferencia das</p><p>demais instituições de ensino.</p><p>Atualmente a Diretoria de Tecnologia da Informação está organizada de acordo com</p><p>o organograma mostrado na figura 1, sendo dividida em cinco áreas sob a responsabilidade de</p><p>um diretor. A equipe atende toda a estrutura de informática do Colégio Pedro II, desde a</p><p>Reitoria até os Campi, que se localizam em diversos bairros e cidades do estado do Rio de</p><p>Janeiro.</p><p>Uma Norma de Segurança aplicada às instituições de ensino deve ser criada com a</p><p>finalidade de estabelecer procedimentos de segurança baseado nas regras e diretrizes da</p><p>Política de Segurança da instituição, a serem seguidas por todos que utilizam os recursos de</p><p>informática disponíveis, de maneira que todos estejam conscientizados sobre a importância da</p><p>Segurança da Informação para o sucesso da instituição. Neste estudo de caso a norma foi</p><p>elaborada em conjunto com a Diretoria de Tecnologia da Informação.</p><p>7</p><p>Figura 1 – Organograma da Diretoria de Informática</p><p>Fonte: Colégio Pedro II</p><p>4.1 Modelo de Norma de Segurança da Informação</p><p>Neste artigo descreve-se, em linhas gerais, como redigir uma Norma de Segurança</p><p>Interna para Infraestrutura de Tecnologia da Informação a ser aplicada. Detalham-se, nos itens</p><p>a seguir, os principais aspectos que compõem a norma, e apresentam-se alguns exemplos a</p><p>fim de subsidiar as demais instituições na confecção de suas normas de segurança para</p><p>infraestrutura de tecnologia da informação.</p><p>4.1.1 Introdução</p><p>Neste item descrevemos a área a que destina a referida norma. Deve constar também</p><p>que ela poderá fazer apontamento para outros documentos e que ela é um complemento das</p><p>disposições da Política de Segurança da instituição.</p><p>4.1.2 Objetivos da Norma de Segurança</p><p>Neste item deve-se dizer quais são os objetivos a serem alcançados com a</p><p>implementação desta Norma, a que fim ela se destina e seu propósito.</p><p>Exemplo:</p><p>- Estabelecer procedimentos para a instalação e manutenção de ferramentas,</p><p>hardware e software, visando a segurança dos sistemas computacionais e de</p><p>comunicações interligados à Rede Corporativa.</p><p>8</p><p>4.1.3 Abrangência</p><p>Neste item delimitam-se as ações da Norma, o âmbito de sua abrangência, seus</p><p>limites de atuação e o que precisa ser protegido.</p><p>Exemplo:</p><p>Em conformidade com a Política de Segurança da Rede da instituição, esta norma</p><p>abrange os seguintes aspectos:</p><p>- Segurança física dos dispositivos de rede e da infraestrutura;</p><p>- Segurança lógica dos equipamentos de rede;</p><p>- Segurança da Informação;</p><p>4.1.4 Segurança Física das Instalações de Processamento</p><p>Citar neste item os objetivos específicos da Segurança Física.</p><p>Exemplo:</p><p>a) Sistema de Proteção contra Descargas Atmosféricas e Aterramento recomendando</p><p>a instalação e manutenção de para-raios.</p><p>b) Fornecimento de Energia – proteção contra falha de alimentação elétrica para</p><p>equipamentos essenciais como no-breaks e geradores que devem ser mantidos</p><p>através de contrato de manutenção. Todo equipamento de rede classificado com</p><p>criticidade máxima deverá dispor de mais de uma fonte de alimentação.</p><p>c) Segurança do cabeamento – o cabeamento de fibra óptica deve ser subterrâneo em</p><p>dutos de uso exclusivo, com proteção anti-roedor, sendo as rotas sinalizadas para</p><p>evitar acidentes ou danos.</p><p>4.1.5 Segurança Ambiental</p><p>Aqui vamos citar algumas medidas que evitem risco às instalações e equipamentos por</p><p>ocorrência dos seguintes fatores: incêndio, fumaça, poeira, vibração, umidade e água.</p><p>4.1.6 Segurança do Acesso às Instalações</p><p>A Segurança das instalações com relação ao acesso físico tem como objetivos</p><p>específicos:</p><p>- prevenir e controlar o acesso não autorizado a informações e instalações físicas da</p><p>Diretoria/Seção;</p><p>- prevenir perda, dano ou comprometimento dos ativos; e</p><p>- evitar a exposição ou roubo de informação.</p><p>4.1.7 Segurança de Equipamentos Instalados Fora da Instituição</p><p>Os equipamentos instalados fora dos limites da instituição, e interligados a ela, devem</p><p>ter autorização expressa do responsável pela administração do backbone da instituição.</p><p>9</p><p>Neste item devemos citar que somente profissionais autorizados poderão fazer a</p><p>manutenção dos equipamentos. Deverão também ser mantidos registros de todas as falhas</p><p>suspeitas ocorridas na manutenção preventiva.</p><p>Deve-se ter especial atenção com equipamentos de armazenamento enviados para</p><p>manutenção de modo que os mesmos tenham suas informações sigilosas removidas.</p><p>4.1.8 Segurança Lógica</p><p>Tão importante quanto a segurança física é a segurança da informação. Neste item</p><p>recomenda-se a citar as medidas que visem proteger a integridade das informações das</p><p>Unidades Organizacionais da Instituição como: utilização de cofres para guarda de mídias,</p><p>restrição de acesso às mídias de backup, guarda de cópias das informações em local fora da</p><p>instituição.</p><p>Os usuários deverão possuir contas individuais para acesso ao sistema, o novo usuário</p><p>receberá uma conta única com acesso somente aos dados necessários a execução de suas</p><p>funções, que será solicitada mediante Termo de Identificação e Compromisso.</p><p>4.1.9 Segurança de Acesso Remoto</p><p>Somente a DTI pode fornecer acesso remoto à CPII net, sendo esta responsável pela</p><p>configuração do hardware;</p><p>A permissão para o acesso remoto é fornecida pela DTI, que devem preencher</p><p>formulários, assinados pelos usuários deste serviço, atestando a ciência às normas;</p><p>Não deverá ser permitido múltiplo acesso simultâneo para o mesmo usuário, a exceto</p><p>em casos analisados e autorizados pelos gerentes responsáveis.</p><p>4.1.10 Segurança Para Notebooks, Smartphones e Tablets</p><p>Os notebooks devem utilizar senhas de BIOS para evitar acesso não autorizado caso</p><p>sejam roubados;</p><p>Os usuários jamais devem deixar sessões abertas, efetuando o logout quando ele não</p><p>estiver em uso;</p><p>Equipamentos portáteis devem estar presos fisicamente através de cabos, correntes ou</p><p>outro dispositivo de segurança, ou ainda, trancados em gavetas ou armários quando fora de</p><p>uso.</p><p>4.2 Segurança Administrativa</p><p>É proibido o acesso aos arquivos e informações do usuário, exceto em caso de</p><p>segurança ou apuração de algum fato envolvendo o próprio usuário, sempre com a ciência do</p><p>gerente ou responsável pela rede;</p><p>O administrador que incorrer em alguma não conformidade ou evento que resulte em</p><p>parada ou prejuízo de serviços deve estar ciente que haverá investigação que poderá resultar</p><p>em alguma ação contra ele;</p><p>Os recursos jamais devem ser utilizados de maneira inadequada, de modo a</p><p>comprometer os sistemas ou a segurança da rede, ou agindo de forma ofensiva;</p><p>O usuário deve estar ciente de que atos impróprios resultarão em investigação,</p><p>podendo acarretar punição;</p><p>10</p><p>Notebooks, smartphones, tablets, PDAs ou outros dispositivos portáteis estão sujeitos</p><p>a inspeção pelo administrador;</p><p>4.3 Diretrizes Gerais para Lidar com Incidentes</p><p>Todos os incidentes e suas soluções devem ficar registrados, sendo submetidos ao</p><p>Gerente de rede, ou ao Administrador de Rede ou alguém responsável pela rede e este, à</p><p>Assessoria de Segurança;</p><p>A análise do incidente deverá ser discutida em uma reunião em grupo para identificar</p><p>os pontos fracos da rede, visando prevenir incidentes futuros, procurando sempre contar com</p><p>o apoio da DTI.</p><p>Em relação ao Acesso Físico</p><p>- Caso o visitante seja pego cometendo furto, ataque ou destruição da propriedade,</p><p>deve-se notificar a segurança e entrar em contato com as autoridades competentes;</p><p>- Todas as portas, fechaduras e métodos de acesso que não estejam funcionando</p><p>devem ser informados a segurança e o reparo deve ser solicitado imediatamente.</p><p>Em relação aos ativos de rede, orienta-se que sejam tomadas as seguintes ações:</p><p>- Se uma invasão causar parada ou ruptura de serviços, a prioridade é restabelecer os</p><p>serviços, porém sempre que possível, os administradores devem tentar identificar a origem do</p><p>problema, preservando as evidências;</p><p>- No caso de uma invasão é aconselhável rever as regras dos filtros dos roteadores,</p><p>modificando-as para controlar os efeitos;</p><p>4.4 Auditoria</p><p>É importante que a DTI adote um esquema de auditorias. Neste caso, os funcionários</p><p>devem ler e entender e cooperar com os procedimentos e diretivas adotadas.</p><p>- Auditorias nas linhas telefônicas devem ocorrer regularmente para verificar a</p><p>funcionalidade dos modems existentes e para identificar os não autorizados;</p><p>- As auditorias podem ser notificadas ou não.</p><p>As penalidades aplicadas a todos que desrespeitarem ou violarem esta Norma, as</p><p>competências e responsabilidades de todos os servidores envolvidos deverão estar</p><p>determinadas na Política de Segurança da instituição.</p><p>A Norma deverá ter ampla divulgação e conscientização utilizando-se dos métodos</p><p>mais adequados a cada Instituição, sua vigência será a mesma atribuída à Política de</p><p>Segurança.</p><p>4.3 Análise Crítica da Proposta</p><p>Embora esta proposta tenha caráter geral, resguardadas as particularidades de cada</p><p>Instituição de ensino, ela foi construída com vias à sua implementação no Colégio Pedro II. O</p><p>Colégio Pedro II, por ser uma Instituição centenária com muitos princípios e regras</p><p>tradicionais ainda da época do Império tem um grande desafio a vencer, quando da</p><p>implementação de regras modernas e atuais, que muitos servidores acreditam ser</p><p>desnecessárias para o bom andamento da Instituição.</p><p>11</p><p>Sendo uma instituição pública, possui alguns aspectos culturais, que tornam mais</p><p>laboriosa a implantação de um sistema de segurança no qual regras devem ser cumpridas, não</p><p>importa qual o cargo ou função, ou ainda o setor de atuação.</p><p>A metodologia da gestão de segurança da informação está baseada num processo de</p><p>melhoria contínua que deve acompanhar as evoluções da tecnologia, sempre referenciada pela</p><p>norma ABNT NBR ISO/IEC 27001:2006. Depois de implementada, deve contar sempre com</p><p>programas de conscientização do pessoal responsável pelo seu cumprimento e deve ser</p><p>sempre avaliada e analisada quanto à atualização de seus conteúdos a fim de que acompanhe a</p><p>evolução das tecnologias existentes.</p><p>5. Conclusão</p><p>Este artigo abordou a informação e suas origens, a segurança da informação, seus</p><p>princípios, as medidas de segurança, dentre as quais a norma de segurança de infraestrutura de</p><p>tecnologia da informação que é o objetivo deste artigo, criando-se assim um modelo de que</p><p>possa servir para as diversas instituições de ensino.</p><p>Para o desenvolvimento do modelo da Norma de Segurança foi utilizada a Norma</p><p>NBR ISO/IEC 17799: 2005, que trata da gestão da segurança da informação e normas de</p><p>segurança de diversas Universidades públicas do país. Foi escrito um modelo simples, de</p><p>maneira clara e concisa, mas com todos os itens importantes para uma norma de infraestrutura</p><p>de TI, a fim de conscientizar e educar os usuários, com o comprometimento da Alta</p><p>Administração.</p><p>Como cada organização possui uma cultura de segurança da informação, para</p><p>uma implementação adequada, há que se pensar nos desafios relacionados a profissionais que</p><p>não possuem conhecimentos específicos para sua elaboração e autoridades que não apoiam ou</p><p>não se comprometem na tarefa de implementar este documento por desconhecerem a</p><p>importância e a necessidade das Normas de Segurança na estrutura atual de uma Instituição e</p><p>também para atendimento da legislação em vigor.</p><p>Para a instituição objeto de estudo deste trabalho, o modelo de segurança</p><p>desenvolvido teve como referência a infraestrutura de informática já existente no Colégio</p><p>Pedro II. Percebeu-se que sua implementação e manutenção exigem dedicação e</p><p>comprometimento da comunidade da Instituição; por isso, tornar a infraestrutura de um</p><p>ambiente computacional seguro é tarefa bastante complexa, que requererá gestão, organização</p><p>e participação de todos os envolvidos com esta finalidade.</p><p>Assim, o presente estudo abordou à criação de uma Norma de Infraestrutura de</p><p>tecnologia da Informação da estrutura de informática em sua parte física e lógica, pois até a</p><p>presente data não havia nenhuma norma de segurança implantada na Instituição.</p><p>Esta Norma de Segurança, através de regras e procedimentos, visa trazer para o</p><p>ambiente da Instituição a normatização a ser seguida, para a garantia da segurança das</p><p>informações por ela arquivada. É importante que estas normas sejam divulgadas e entendidas</p><p>por todos os membros da instituição, sejam eles alunos, funcionários, alunos colaboradores ou</p><p>estagiários, e que todos estejam conscientes da importância do seguimento desta política.</p><p>O presente artigo restrigiu-se à criação de uma Norma de Infraestrutura de</p><p>Tecnologia da Informação. Num segundo momento abordarei as normas mais específicas para</p><p>a utilização de tecnologia wireless, correio eletrônico, laboratório de informática e tudo mais</p><p>referente a utilização das tecnologias de informação nas instituições.</p><p>12</p><p>Referências</p><p>ARAÚJO, Carlos Alberto Ávila. O Que é Ciência da Informação?. Pesquisador Visitante. Universidade de</p><p>Londrina, Londrina, PR, 2014.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 17799:2005 Tecnologia da</p><p>Informação - Código de prática para gestão da informação. Rio de Janeiro: 2005.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 27001:2013 – Tecnologia da</p><p>Informação – Técnicas de Segurança – Sistemas de gestão de segurança da informação - Requisitos. Rio de</p><p>Janeiro: 2013.</p><p>CAMPOS, André. Sistemas de Segurança da Informação. Florianópolis: Visual Books, 2ª Edição, 2007.</p><p>DANTAS, Marcus Leal. Segurança da informação: Uma Abordagem Focada em Gestão de Riscos. 1 ed.</p><p>Olinda: Livro rápido, 2001.</p><p>DIAS, Cláudia. Segurança e Auditoria da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2000.</p><p>FONTES, Edison. Políticas e Normas para a Segurança da Informação. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.</p><p>KAHN, Herman and WIENER, Anthony J. The Next Thirty-Three Years: A Framework for Speculation.</p><p>Daedalus, Vol. 96, No. 3, Toward the Year 2000: Work in Progress, 1967.</p><p>LAUREANO, Marcos Aurelio Pchek. Gestão de Segurança da Informação. 2005. 130 p. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 27 jun. 2015.</p><p>OLIVEIRA, Cezar Bastos de. Proposta de Um Modelo de Segurança da Informação: O Caso de Uma</p><p>Aplicação no Colégio Pedro II. 2016, 123p. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal Fluminense – Escola</p><p>de Engenharia. Niterói, RJ, Brasil.</p><p>ORTEGA, Cristina Dotta. Relações Históricas Entre Biblioteconomia, Documentação e Ciência da</p><p>Informação. Datagramazero – Revista de Ciência da Informação, v. 5, n. 5, p. 2004. Disponível em:</p><p>. Acesso em 21 mar. 2007.</p><p>SARACEVIC, Tefko. Ciência da Informação: Origem, Evolução e Relações. Perspectivas em Ciência da</p><p>Informação, Belo Horizonte, v. 1, n. 1, p. 41-62,jan./jun., 1996.</p><p>SILVA, Lidiane Rodrigues Campêlo da et al. Pesquisa Documental: Alternativa Investigativa na Formação</p><p>Docente. 2009. Artigo publicado no IX Congresso Nacional de Educação. Pontifícia Universidade Católica do</p><p>Paraná. Curitiba, PR, Brasil.</p><p>SPANCESKI, Francini Reitz. Política de Segurança da Informação – Desenvolvimento de Um Modelo</p><p>Voltado para Instituições de Ensino. 2004, 28p. Dissertação. Universidade Federal de Santa Catarina.</p><p>Joinville, SC, Brasil.</p><p>TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Boas Práticas em Segurança da Informação. Brasília:</p><p>Sesap/Segedam, 4ª Edição, 2012.</p><p>VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9 ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2007.</p><p>WADLOW, Tomas A. Segurança de Redes : Projeto e Gerenciamento de Redes Seguras. Rio de Janeiro :</p><p>Campus, 2000. Tradução: Fábio Freitas da Silva.</p><p>ZOCHIO, Marcelo Ferreira. Instrodução à Segurança da Informação. Faculdades Metropolitanas Unidas. São</p><p>Paulo, SP, 2011.</p><p>http://www.dgz.org.br/out04/F_I_art.htm</p><p>1</p><p>Melhoria da eficiência global dos equipamentos por meio do</p><p>desdobramento de metas em uma indústria gráfica</p><p>Júnio César Carvalho Pereira (UI) engpro.cesar@gmail.com</p><p>Letícia Aparecida Santos (UI) santos.leticiaa@gmail.com</p><p>Lucas Guimarães Mansur Nascimento (UI) lucasgmansur@gmail.com</p><p>Gilson Marques Pinheiro (UI) gilsonmarques1@gmail.com</p><p>Resumo: O fator essencial para a competitividade de qualquer organização é a sua própria</p><p>estratégia de atuação. Em vista disso, é importante que haja alinhamento de propósitos desde</p><p>a alta administração até o nível operacional, de maneira que cada um conheça sua</p><p>contribuição para alcance do objetivo vital da empresa. Assim, o desdobramento de metas,</p><p>objeto central deste trabalho, faz com que a estratégia organizacional funcione de forma</p><p>sistemática, direcionando pessoas a resultados ótimos. Neste sentido, por meio de análise de</p><p>dados levantados, constatou-se a necessidade de aumentar a eficiência global dos</p><p>equipamentos (OEE) do setor de cartonagem de uma indústria gráfica, que estava sendo</p><p>impactada, sobretudo, pela baixa disponibilidade de uma das impressoras flexográficas. A</p><p>partir de medidas geradas pelo desdobramento de metas, foram executadas ações como a</p><p>cronoanálise e adoção de atividades paralelas, que promoveram melhoria de 26,04% na</p><p>eficiência global da principal máquina gargalo deste setor. Em função dos resultados</p><p>obtidos, foi definida uma sistemática para implementação da metodologia de desdobramento</p><p>de metas, baseada no modelo de gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri), que deve ser</p><p>aplicada nos demais setores da empresa.</p><p>Palavras-chave: Desdobramento de metas; Eficiência global dos equipamentos;</p><p>Gerenciamento pelas diretrizes; Indústria gráfica.</p><p>1. Introdução</p><p>Um dos caminhos mais assertivos para conduzir a organização em direção ao alcance</p><p>de seus objetivos é o planejamento estratégico que, se realizado de forma eficiente, contribui</p><p>para o êxito de ações que otimizam níveis de produção, vendas e demais resultados</p><p>operacionais e financeiros da empresa. Assim, o planejamento estratégico é uma metodologia</p><p>administrativa que possibilita estipular a direção a ser seguida pela empresa, direcionando</p><p>ações e melhorando a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional. Para</p><p>obtenção de um planejamento estratégico eficiente, deve-se avaliar se os objetivos são claros,</p><p>decisivos e diretos. (MINTZBERG & QUINN, 2001).</p><p>No planejamento, além da implementação das estratégias, faz-se necessário o</p><p>estabelecimento de uma estrutura balanceada de indicadores para todos os níveis hierárquicos,</p><p>sustentados por valores e prazos. Estes três fatores, em conjunto, constituem as metas, que</p><p>devem ser claras, de fácil entendimento e atingíveis. A ausência ou a definição ineficiente de</p><p>metas pode ocasionar queda de rendimento dos funcionários e ações ineficazes.</p><p>Considerando este contexto,</p><p>da noite</p><p>para o dia. Além disso, é essencial investir para que a rede esteja na maioria</p><p>dos estados brasileiros e assim seja reconhecida</p><p>Redes associativas</p><p>Participar de associações traz a vantagem de poder negociar com</p><p>fornecedores para adquirir melhores condições. No entanto é essencial ter</p><p>em mente que o sucesso da farmácia não depende do poder de negociação,</p><p>mas da gestão, capacitação e marketing</p><p>Farmácia de</p><p>manipulação</p><p>O diferencial deste estabelecimento é que, por meio da manipulação, pode-</p><p>se desenvolver o medicamento na quantidade e dosagem que o consumidor</p><p>precisa, realizando o tratamento da forma correta e gerando economia, pois</p><p>ele paga somente pelo que será usado no tratamento. Sem contar que este</p><p>modelo possibilita a fidelização, porque o medicamento manipulado</p><p>permite a associação de vários ativos que facilitam a adesão ao tratamento</p><p>Farmácias</p><p>independentes</p><p>Este é o modelo de negócio desafiador no varejo farmacêutico. As</p><p>farmácias independentes têm de enfrentar uma concorrência acirrada e uma</p><p>guerra de preços e descontos que as tornam pouco competitivas. No</p><p>entanto, algumas têm encontrado no atendimento especializado o seu</p><p>principal diferencial</p><p>Franquia</p><p>farmacêutica</p><p>Quando o empresário de uma farmácia independente resolve se tornar um</p><p>franquiado, ele passa a adquirir estratégias certeiras para o seu negócio</p><p>como, por exemplo, exposição de produtos nas gôndolas, preços,</p><p>atendimento e auxílio na gestão do negócio.</p><p>Farmácia on-line</p><p>A venda de produtos on-line é destinada para quem busca conveniência. O</p><p>paciente pode realizar uma compra enquanto espera a consulta ou sair de</p><p>casa para trabalhar e quando voltar sua encomenda está entregue. Este</p><p>modelo faz toda a diferença atualmente, tendo em vista a vida agitada de</p><p>muitas pessoas que moram em grandes centros urbanos. O diferencial deste</p><p>modelo é atender o consumidor onde ele estiver, oferecer agilidade na</p><p>entrega e confiança da marca.</p><p>FIGURA 1 – Caracterização dos modelos de negócios farmacêuticos. Fonte: Adaptado de ICTQ (2018).</p><p>2.2. Benchmarking</p><p>Atualmente as organizações operam em um ambiente altamente competitivo e</p><p>dinâmico, onde a busca de solução de qualidade constitui um aspecto fundamental nos</p><p>processos de melhoria. A ênfase na melhoria contínua reflete a tentativa de manter uma</p><p>vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar o</p><p>desempenho atual (CHIAVENATO, 2014). Uma maneira de se manter essa vantagem</p><p>competitiva é por meio da utilização da ferramenta benchmarking.</p><p>Abrantes (2012, p. 219) afirma que o benchmarking é uma poderosa ferramenta de</p><p>gestão empresarial, mundialmente difundida e utilizada para transformar as organizações e</p><p>introduzir as mudanças necessárias à melhoria de seus processos, práticas e resultados. O</p><p>Autor ainda relata que o benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, em</p><p>4</p><p>1979, que o definiu como “o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e</p><p>práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes”.</p><p>Desde então, o benchmarking empresarial moderno tornou principalmente a forma de análise</p><p>competitiva, análise do setor empresarial e comparações de desempenho e função (BALM,</p><p>1995, p. 25).</p><p>O benchmarking como processo é positivo, pró-ativo e estruturado por meio do qual</p><p>uma empresa examina como outra realiza suas funções, a fim de melhorar como realizar a</p><p>mesma ou uma função semelhante. Isto conduz a mudanças nas operações, e, finalmente, ao</p><p>desempenho superior e a uma vantagem competitiva (CAMP, 1998; ABRANTES, 2012).</p><p>Sorio (2004) explica que antes da definição ou aplicação do melhor método, a empresa</p><p>interessada em implantar o benchmarking deve analisar os seguintes fatores: segmento,</p><p>objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, pois cada empresa individualmente</p><p>tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente a aplicação do processo.</p><p>A aplicação do benchmarking é um processo muito minuncioso que consome muito</p><p>tempo e envolve muitos profissionais, o que torna um processo custoso para as empresas.</p><p>Portanto, quando se opta pelo uso da ferramenta, é preciso que a empresa se comprometa e</p><p>esteja disposta a aprender e aceitar as possíveis mudanças, para que se justifique o esforço</p><p>investido (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).</p><p>Para a implantação do benchmarking, Balm (1995, p. 113) ressalta que é necessário</p><p>escolher com antecedência a equipe que estará envolvida no processo e relaciona algumas</p><p>caracterísicas que a mesma deve possuir, tais como:</p><p> Conhecimento técnico para compreensão de respostas a questões de benchmarking e</p><p>respostas a perguntas do parceiro de benchmarking referentes à operação própria;</p><p> Gerentes com conhecimento em cujas áreas as mudanças devam ser implementadas;</p><p> Especialização no próprio processo de benchmarking;</p><p> Possibilidade de um cliente acrescentar seu ponto de vista ao intercâmbio de</p><p>benchmarking;</p><p> Habilidade no trato com consultores ou representantes da companhia;</p><p> Aptidões interpessoais. O sucesso de uma parceria contínua de benchmarking</p><p>geralmente depende de uma primeira impressão bem sucedida.</p><p>Camp (1998) afirma que o processo de aplicação do benchmarking estabelece alvos</p><p>operacionais com base nas melhores práticas e isto é um componente crítico no sucesso de</p><p>toda empresa. No entanto, é preciso que o processo seja continuamente monitorado para</p><p>garantir a descoberta das melhores práticas e para atualizar as já existentes.</p><p>Ballestero-Alvarez (2012) explica que em relação aos conceitos básicos o</p><p>benchmarking apresenta duas vertentes, não excludentes, mas complementares, as quais são</p><p>definidas como: conceitos relativos aos tipos de benchmarking e a metodologia a seguir para</p><p>se realizar o processo de aplicação.</p><p>5</p><p>2.3. Conceitos básicos de benchmarking</p><p>2.3.1. Tipos de benchmarking</p><p>Como a aplicação do benchmarking é bastante flexível, em seu desenvolvimento</p><p>podem-se ter diversos objetivos e finalidades. Esses objetivos que caracterizam o tipo de</p><p>benchmarking que será utilizado pela empresa (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). De forma</p><p>geral existem quatro tipos distintos de benchmarking, os quais conforme Ballestero-Alvarez</p><p>(2012) são denominados abaixo:</p><p> benchmarking interno: é aquele desenvolvido dentro da própria empresa entre áreas</p><p>diferentes. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez</p><p>que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser</p><p>executado;</p><p> benchmarking competitivo: é aquele desenvolvido dentro das empresas consideradas</p><p>concorrentes diretas, buscando identificar como o concorrente é capaz de realizar algo</p><p>de uma maneira melhor. É uma área delicada, pois empresas concorrentes defendem e</p><p>escondem as práticas que as levam ao sucesso;</p><p> benchmarking funcional: é aquele desenvolvido para se identificar como outras</p><p>empresas, eventualmente não no mesmo segmento, resolvem determinados problemas</p><p>dentro de uma função específica;</p><p> benchmarking genérico: é aquele que trata uma única questão desde o começo até o</p><p>fim, atravessando a empresa inteira, como por exemplo, atendimento de um pedido até</p><p>a entrega final ao cliente.</p><p>2.3.2. Metodologia do benchmarking</p><p>Para que se atinjam os objetivos esperados, a empresa que tem interesse em implantar</p><p>o benchmarking deve seguir alguns procedimentos. Segundo Ballestero-Alvarez (2012), o</p><p>processo de aplicação do benchmarking consiste em quatro fases e cada uma compreende</p><p>determinadas atividades. A Figura 2 ilustra este processo de aplicação.</p><p>FIGURA 2 – Processo de benchmarking. Fonte: Ballestero-Alvarez (2012).</p><p>6</p><p>Seguindo as definições apresentadas por Endeavor (2015, on-line) e Ballestero-Alvarez</p><p>(2012), as quatro fases resumem-se em:</p><p> Planejamento: Em uma análise interna, envolve as competências que a equipe deve ter</p><p>observou-se, a partir de dados de eficiência de máquina</p><p>da empresa pesquisada, a necessidade de alinhamento de ações dos funcionários do setor de</p><p>cartonagem, de forma a promover o aumento do índice de eficiência global desta área que foi</p><p>2</p><p>apontada como prioridade diante do diagnóstico realizado.</p><p>Para tanto, utilizou-se o desdobramento de metas, método oriundo do gerenciamento</p><p>pelas diretrizes (GPD) que busca definir uma diretriz considerada crítica pela alta gerência e</p><p>dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outros níveis. Assim, partindo</p><p>do pressuposto que o envolvimento das pessoas e o direcionamento de ações proporcionam</p><p>maior eficácia na execução do trabalho, a utilização do desdobramento de metas se mostra</p><p>como importante instrumento para a melhoria de resultados da organização.</p><p>2. Gerenciamento pelas diretrizes: fundamentação teórica</p><p>O GPD, ou hoshin kanri, é uma forma de gestão que possibilita a sobrevivência da</p><p>empresa através da participação de toda sua equipe, por meio do planejamento estratégico e</p><p>do gerenciamento da rotina do trabalho (CAMPOS, 1994). A introdução do desdobramento</p><p>das diretrizes na organização indica o estabelecimento de um planejamento estratégico</p><p>alinhado à gestão diária, possibilitando o controle eficaz das estratégias de médio e longo</p><p>prazos pela alta gerência e o aperfeiçoamento dos processos e produtos (AKAO, 1997).</p><p>A diretriz é composta por uma meta e por medidas prioritárias que possibilitarão o</p><p>alcance da finalidade proposta (CAMPOS, 1994; AKAO, 1997). As medidas, que podem ser</p><p>desdobráveis ou não, são definidas por Campos (2004, p. 50), como “meios ou métodos</p><p>específicos para se atingir a meta”.</p><p>Todas as diretrizes desdobradas devem estar intimamente ligadas à diretriz original, de</p><p>forma que o cumprimento de todos os desdobramentos resulte no cumprimento da diretriz</p><p>estabelecida originalmente, conforme demonstrado na Figura 1.</p><p>FIGURA 1 - Desdobramento das diretrizes. Fonte: Adaptado de Campos (2004).</p><p>Há duas formas de desdobrar uma diretriz. No primeiro método (método A) são</p><p>estabelecidas medidas prioritárias suficientes para o atingimento de cada meta, dando origem</p><p>a novas metas em outros níveis hierárquicos. Já no segundo método (método B) são feitos os</p><p>desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e posteriormente é feito o</p><p>desdobramento das medidas para cada nível (GIMENES; ROCHA & GIMENES, 2002).</p><p>3</p><p>Para o planejamento da implementação de todas as medidas a serem executadas</p><p>utiliza-se o 5W2H que indica a ação que deve ser tomada (what – o que), identificando o</p><p>responsável (who – quem), o período de realização (when – quando), o propósito (why –</p><p>porquê), o local onde a ação será realizada (where – onde) e a forma de implementação desta</p><p>ação (how – como) (GIMENES; ROCHA & GIMENES, 2002).</p><p>Para o alcance dos objetivos, os processos de elaboração dos planos estratégicos</p><p>permeiam três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Estes níveis se</p><p>correlacionam, onde toda a empresa, de forma integrada, dispende forças para elaboração e</p><p>cumprimento dos objetivos da organização (CHIAVENATO & SAPRO, 2003; OLIVEIRA,</p><p>2010).</p><p>Para monitorar a eficácia das medidas são utilizados indicadores de desempenho,</p><p>sendo que o controle dos desvios se dá por meio da utilização do método PDCA (plan, do,</p><p>check, act), que facilita a localização dos erros e motivos pelos quais estes ocorrem. Além</p><p>disso, são realizadas reuniões periódicas para acompanhamento dos planos. Devem ser</p><p>realizadas reuniões com cada setor e o presidente para reflexão, controle dos resultados e</p><p>análise da eficiência do GPD (GIMENES; ROCHA & GIMENES, 2002).</p><p>Uma das formas de se acompanhar o desempenho de uma empresa é a utilização do</p><p>índice de eficiência global – do inglês overall equipment effectiveness (OEE) – que considera</p><p>simultaneamente a utilização dos equipamentos, sua produtividade e a qualidade da produção</p><p>final (ZATTAR, RUDEK & TURQUINO, 2010). A relação destes fatores às grandes perdas</p><p>do equipamento está ilustrada na Figura 2.</p><p>FIGURA 2 - Taxas do OEE relacionadas às grandes perdas. Fonte: Adaptado de Nakajima (1989).</p><p>A taxa de disponibilidade é dada pela relação entre o tempo real de produção e o</p><p>tempo disponível para produzir; a taxa de performance é a relação entre a velocidade de</p><p>produção do equipamento e a velocidade nominal estabelecida pelo fabricante; e a taxa de</p><p>qualidade relaciona a quantidade de defeitos em relação ao volume total produzido</p><p>(NAKAJIMA, 1989). O OEE é calculado pelo produto das três taxas, sendo o valor final</p><p>expresso em percentual.</p><p>3. Metodologia</p><p>Nesta pesquisa, definiu-se pelo OEE como forma de acompanhar a produtividade da</p><p>fábrica considerando simultaneamente a utilização dos equipamentos, sua produtividade e a</p><p>qualidade da produção final. Para tanto, optou-se pelo método A de desdobramento de metas,</p><p>4</p><p>ou seja, após a definição da meta estratégica prioritária, foram estabelecidas sucessivamente</p><p>novas metas nos níveis tático e operacional.</p><p>Assim, este trabalho trata-se de uma pesquisa aplicada que permitiu a geração de</p><p>conhecimentos direcionados à melhoria do índice de eficiência global dos equipamentos</p><p>(OEE) por meio do desdobramento de metas de uma indústria gráfica.</p><p>O problema foi abordado de forma quantitativa, pois a implementação do</p><p>desdobramento de metas demanda representação numérica dos dados, por meio do uso de</p><p>indicadores de desempenho e seus respectivos valores. Os dados levantados representararam</p><p>numericamente a disponibilidade, a performance e a qualidade da impressora flexográfica,</p><p>máquina foco do estudo. Por meio dos números encontrados foi possível calcular o OEE e,</p><p>dessa forma, determinar as metas de eficiência.</p><p>Neste estudo de caso foi possível analisar detalhadamente os fatores que interferem</p><p>diretamente no alcance das metas definidas e estabelecer padrões a serem seguidos,</p><p>proporcionando maior familiaridade com os motivos da baixa produtividade e permitindo o</p><p>levantamento de hipóteses para solucionar o problema em questão.</p><p>O trabalho foi realizado no setor de cartonagem, que faz parte do departamento de</p><p>produção da indústria gráfica pesquisada, localizada em Minas Gerais. A aplicação do</p><p>desdobramento de metas teve como alvo uma das impressoras flexográficas deste setor.</p><p>Os dados foram coletados por meio de pesquisa documental, constituída por históricos</p><p>de controle de produção e de controle de perdas. Através dos primeiros obteve-se os valores</p><p>de performance e disponibilidade das máquinas, enquanto nos segundos obteve-se os valores</p><p>referentes à qualidade.</p><p>4. O contexto do estudo</p><p>A empresa objeto do estudo possui em torno de vinte indicadores de desempenho no</p><p>departamento de produção, que envolvem prazo de entrega ao cliente, índices de não</p><p>conformidades, eficiência de atendimento a clientes internos, entre outros. Cada indicador</p><p>possui um responsável e medidas são registradas em planos de ação diante do não atingimento</p><p>da meta. Mensalmente, é feita uma reunião com a participação de todos os envolvidos, onde é</p><p>exposto cada resultado e sua posição em relação à meta.</p><p>Embora exista uma gestão por resultados estruturada, observou-se que os indicadores</p><p>são geridos de forma isolada, sem estarem atrelados a um objetivo comum. Logo, as ações são</p><p>conduzidas apenas em nível local, o que dificulta a melhoria contínua de forma sistêmica,</p><p>indispensável para que a empresa se sobressaia no mercado.</p><p>Dentre os meios disponíveis para se atingir o aumento de produtividade e redução de</p><p>custos, optou-se pela métrica de desempenho OEE, que indica os caminhos a serem seguidos</p><p>para garantir aumento de eficiência das máquinas e eliminação de gargalos de produção.</p><p>5. Diagnóstico da situação atual e caracterização do problema</p><p>Comparando-se a eficiência global das duas áreas de impressão da empresa</p><p>e a avaliação dos processos internos, pois deve-se entender primeiro o que a empresa é</p><p>e compreender como a empresa pode melhorar. Em uma análise externa, envolve a</p><p>identificação dos candidatos a participação, sejam organizacionais ou pessoas;</p><p> Coleta de dados: Envolve a definição dos métodos e estratégias para a coleta de dados,</p><p>bem como desenvolver uma ferramenta para coletar os dados que serão usados de</p><p>acordo com a situação;</p><p> Análise: Envolve a comparação dos dados obtidos no benchmarking com os</p><p>desempenhos originais e observar as semelhanças e as diferenças entre suas empresas</p><p>e os participantes de benchmarking. Além disso, envolve o desenvolvimento do</p><p>modelo referencial da melhor prática para o estudo;</p><p> Ação: Envolve avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado, criar</p><p>objetivos claros que constituem em sinais de curto prazo da melhoria para reforçar o</p><p>processo de mudança e motivar a conduta e comunicar os resultados de forma</p><p>positiva.</p><p>2.4. Benefícios do benchmarking</p><p>Conforme Camp (1998), uma investigação de benchmarking bem executada pode</p><p>fornecer ao gerente informações detalhadas a respeito das melhores práticas funcionais da</p><p>indústria. Essas práticas podem então ser usadas ou modificadas para se estabelecer uma</p><p>vantagem competitiva ao longo do prazo no mercado. O benchmarking pode beneficiar uma</p><p>empresa de diversas maneiras, que de acordo com Balm (1995):</p><p> Melhoria dos indicadores financeiros básicos;</p><p> Permanecer viável, competitivo e lucrativo;</p><p> Incorporação das melhores práticas industriais na organização;</p><p> Estabelecimento de metas confiáveis e eficazes;</p><p> Identificar pontos fortes e fracos;</p><p> Alcance mais rápido e com menos riscos de metas desafiadoras;</p><p> Acesso ao pensamento criativo dos funcionários de benchmarking das grandes</p><p>empresas parceiras;</p><p> Aumento de credibilidade do processo específico de melhoria;</p><p> Justificação de melhorias potenciais;</p><p> Tornar-se o melhor possível;</p><p> Polinização de bons ideais através do setor;</p><p> Estabelecimento de interações e contratos profissionais;</p><p> Redução de relutâncias do funcionário em relação a mudanças;</p><p> Melhoria do moral e do orgulho do funcionário.</p><p>7</p><p>2.5. Utilização do benchmarking no Brasil</p><p>Jacob et al. (2005) apresentaram um estudo da aplicação do benchmarking no setor</p><p>industrial a nível operacional. A pesquisa foi realizada durante o ano de 2003 entre duas</p><p>unidades de moagem de trigo pertencentes a um grande grupo empresarial que na época era</p><p>composto por nove unidades. O objetivo da pesquisa foi apresentar o benchmarking como</p><p>ferramenta operacional e demonstrar sua aplicação em uma grande empresa, líder no mercado</p><p>em que atuava durante sua realização. A unidade que pretendia melhorar suas práticas visando</p><p>o aumento da produtividade e redução de custos, traduziu o resultado da pesquisa em um</p><p>plano diretor que foi empregado e executado.</p><p>Ferreira e Ghiraldello (2014) realizaram um estudo em departamentos de viagens</p><p>corporativas a fim de identificar as melhores formas de lidar com o assunto em questão,</p><p>buscando o aumento da qualidade e a redução de custos. Para isso utilizaram-se da ferramenta</p><p>benchmarking e realizaram comparações entre os departamentos de viagens corporativas de</p><p>cinco empresas diferentes. Desta forma, as Autoras puderam identificar as melhores práticas</p><p>de cada departamento estudado, demonstraram a importância desta ferramenta no meio da</p><p>gestão empresarial e ainda apresentaram sugestões de melhorias para as empresas</p><p>participantes.</p><p>3. Aplicação do benchmarking</p><p>3.1. Descrição dos cenários</p><p>Este trabalho baseia-se na aplicação da ferramenta benchmarking por meio da</p><p>comparação das práticas empresariais entre duas organizações que pertencem ao mesmo</p><p>segmento de mercado, no qual se definiu o segmento de farmácias.</p><p>Apesar de as duas organizações participantes da pesquisa pertencer ao setor</p><p>farmacêutico, ambas praticam modelos de negócios diferentes. Conforme as características</p><p>apresentadas na Figura 1, a primeira farmácia se enquadra como farmácia rede, pois consiste</p><p>em uma rede de farmácias que atualmente conta com mais de 85 lojas em diferentes cidades.</p><p>Ainda em conformidade com as informações contidas na Figura 1, a segunda farmácia se</p><p>enquadra como farmácia independente, pois se trata de um pequeno estabelecimento</p><p>farmacêutico ainda em desenvolvimento.</p><p>Para manter a integridade das duas organizações, manteve-se sigilo a respeito de seus</p><p>nomes comerciais. Desta forma, ao decorrer do trabalho determinou-se a primeira como</p><p>Farmácia Rede e a segunda como Farmácia Única.</p><p>3.2. Metodologia para o estudo de caso</p><p>Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa exploratória pois sua</p><p>finalidade é contribuir para o entendimento de uma situação. Para a elaboração da pesquisa,</p><p>optou-se por utilizar a abordagem qualitativa, pois o intuito não era contabilizar índices</p><p>numéricos como resultados, mas sim, compreender o comportamento das ocorrências que</p><p>podem ser observadas no setor farmacêutico, para posteriores análises.</p><p>Primeiramente realizou-se um levantamento bibliográfico sobre a ferramenta</p><p>benchmarking em busca de se agregar conhecimento do conteúdo teórico a ser abordado e</p><p>também as maneiras como esta ferramenta já foi aplicada. Para tal, as fontes consultadas</p><p>foram principalmente livros, monografias e artigos.</p><p>8</p><p>Assim, baseado nos conhecimentos adquiridos e também em conformidade ao</p><p>segmento de mercado anteriormente definido, foi elaborado um questionário de maneira</p><p>colaborativa, o qual é apresentado na Figura 3.</p><p>1- Como é o processo de orçamento para compra de medicamentos? É realizada uma licitação?</p><p>2- Como os fornecedores são escolhidos?</p><p>3- Como é feito o controle de estoque?</p><p>4- De que forma se faz o armazenamento dos medicamentos?</p><p>5- De que maneira é feita a separação dos medicamentos comuns dos medicamentos controlados?</p><p>6- O que é mais procurado pelos clientes: medicamento com nome comercial ou os genéricos? O público</p><p>ainda tem receio de comprar medicamento genérico?</p><p>7- O que é mais procurado pelos clientes: medicamentos comuns ou medicamentos controlados (tarja</p><p>preta)?</p><p>8- Depois que alguns medicamentos comuns passaram a ser vendidos somente com receita, houve queda</p><p>nas vendas?</p><p>9- Além da venda de medicamentos, vocês prestam algum outro serviço? Ex: aplicar medicamento</p><p>injetável, verificar pressão, furar orelha, colocar crédito. No caso de aplicação de medicamento injetável</p><p>e verificação de pressão, há um profissional especializado responsável? Ex: enfermeiro, técnico de</p><p>enfermagem.</p><p>10- Como é feita a compra de outros produtos que não são medicamentos? O que é levado em</p><p>consideração?</p><p>11- O que é feito com os medicamentos e outros produtos vencidos?</p><p>12- De que maneira as promoções são planejadas?</p><p>13- Quais os canais de propaganda?</p><p>14- Qual dia da semana gera mais lucro/retorno?</p><p>15- Quais os critérios para definição do layout?</p><p>16- Os medicamentos são dispostos de que forma? Ex: ordem alfabética, ordem de mais vendidos,</p><p>separados por patologia.</p><p>17- Existe algum critério para recrutamento de funcionários? Se sim, qual? Ex: Idade, sexo, perfil, grau de</p><p>escolaridade.</p><p>18- Qual a quantidade de funcionários?</p><p>19- Como foi feito o treinamento dos funcionários? Tem reciclagem dos funcionários ao longo do tempo?</p><p>20- Existe um canal para se fazer reclamações? O que é feito quando há reclamações?</p><p>21- Qual foi a razão da escolha desta localização?</p><p>22- Como a logística é desenvolvida?</p><p>23- Como são feitas as entregas? Cobra frete? Se sim, é fixo ou proporcional à localidade?</p><p>24- Qual o horário de funcionamento? Abre todos os dias? Há revezamento de funcionamento dos</p><p>estabelecimentos nos fins de semana? Se sim, como é feito?</p><p>25- Possui sistema de segurança? Ex: Câmeras, alarme etc.</p><p>26- Quanto</p><p>tempo levou para obter o retorno do investimento?</p><p>27- Pretende ampliar a empresa?</p><p>FIGURA 3 – Questionário. Fonte: Autores (2018).</p><p>Visto que as perguntas contemplaram várias áreas da organização, o período da coleta</p><p>de dados se deu em uma semana no mês de outubro de 2016, de modo a respeitar a</p><p>disponibilidade dos responsáveis das farmácias. A Farmácia Rede optou por responder o</p><p>questionário por meio de e-mail e a Farmácia Única optou por responder de forma escrita.</p><p>9</p><p>Os responsáveis das duas farmácias foram entrevistados utilizando-se as mesmas</p><p>perguntas, e com base nas respostas fornecidas realizou-se uma análise comparativa entre as</p><p>práticas empresariais empregadas atualmente nas duas organizações.</p><p>3.3. Resultados e análises</p><p>Para apresentação dos resultados, escolheu-se as melhores práticas em cada</p><p>organização e as informações foram consolidadas em 5 processos:</p><p> Compra de medicamentos e escolha de fornecedores;</p><p> Clientes e participação no mercado;</p><p> Tratamento de reclamações;</p><p> Critérios para definição de layout;</p><p> Entrega dos Produtos.</p><p>Processo: Compra de medicamentos e escolha de fornecedores</p><p>Conceito/Teoria Como a Farmácia Rede faz Como a Farmácia Única faz</p><p>A qualidade do produto oferecido pelo</p><p>estabelecimento é a mesma que o seu</p><p>público, interno ou externo, consumirá.</p><p>Portanto, para atender a expectativa e</p><p>entregar uma experiência qualificada</p><p>para ambos, deve-se estar atento</p><p>aos padrões de qualidade</p><p>estabelecidos por seus fornecedores</p><p>(PREVISA, 2016, on-line).</p><p>Possui um setor responsável</p><p>por todas as compras para a</p><p>rede. Para a escolha do</p><p>fornecedor o que mais pesa</p><p>são os certificados de</p><p>qualidade.</p><p>Feito através de cotações</p><p>diárias junto ás</p><p>distribuidoras. Os</p><p>fornecedores são escolhidos</p><p>através do sistema de</p><p>cotação.</p><p>Organização com a melhor prática/controle: Farmácia Rede</p><p>Porque:</p><p>Embora o quesito preço seja de suma importância, a qualidade deve vir em primeiro</p><p>lugar. A reputação e a percepção da imagem da empresa estão estreitamente ligadas aos</p><p>produtos que a mesma comercializa ou consome internamente.</p><p>FIGURA 4 – Prática 1. Fonte: Autores (2018).</p><p>Processo: Clientes e participação no mercado</p><p>Conceito/Teoria Como a Farmácia Rede faz Como a Farmácia Única faz</p><p>Cada vez mais a participação do cliente</p><p>é importante para que a empresa</p><p>conquiste seu lugar no mercado. Batista</p><p>(2014) diz que estabelecer uma</p><p>proximidade saudável com o seu cliente</p><p>é a melhor forma de garantir que tudo</p><p>correrá bem ao longo do ciclo dele em</p><p>sua empresa.</p><p>A empresa busca atender um</p><p>volume maior de clientes</p><p>desenvolvendo aliança com</p><p>outras empresas</p><p>fornecedoras, para assim,</p><p>fornecer de tudo um pouco a</p><p>fim de atender as</p><p>necessidades dos seus</p><p>clientes.</p><p>Desenvolve uma relação</p><p>diferentes com seus clientes:</p><p>conhece a maioria deles pelo</p><p>nome e sabe seus gostos e</p><p>suas preferências.</p><p>Organização com a melhor prática/controle: Farmácia Única</p><p>Porque:</p><p>Ao desenvolver esta relação com seus clientes, a empresa ganha cada vez mais a sua</p><p>confiança e simpatia, e o resultado é o aumento da fidelidade dos mesmos. Desta</p><p>maneira, cada um acaba sempre trazendo mais um, e a empresa vai ganhando seu</p><p>espaço no mercado.</p><p>FIGURA 5 – Prática 2. Fonte: Autores (2018).</p><p>10</p><p>Processo: Tratamento de Reclamações</p><p>Conceito/Teoria Como a Farmácia Rede faz Como a Farmácia Única faz</p><p>As empresas de diversos segmentos</p><p>vêm crescendo e com elas as</p><p>reclamações dos seus clientes. Assim o</p><p>aumento da competitividade do</p><p>mercado trouxe a necessidade de</p><p>investir no melhor relacionamento com</p><p>os seus clientes, visando ouvir e</p><p>solucionar seus problemas.</p><p>Reclamações acolhidas em</p><p>lojas ou pelo site da</p><p>empresa. Possui setor de</p><p>qualidade, que encaminha</p><p>para o responsável por lidar</p><p>com a reclamação e também</p><p>acompanha por 1 ano para</p><p>que não se repita.</p><p>Ainda não possui um canal</p><p>específico. As reclamações</p><p>são acolhidas na loja,</p><p>tratadas e é dado um retorno</p><p>para o cliente responsável</p><p>pela reclamação.</p><p>Organização com a melhor prática/controle: Farmácia Rede</p><p>Porque:</p><p>Este é um fator importante, pois não basta solucionar o problema, é preciso atuar nas</p><p>causas e estar atento para que o mesmo não aconteça novamente.</p><p>FIGURA 6 – Prática 3. Fonte: Autores (2018).</p><p>Processo: Critérios para definição de layout</p><p>Conceito/Teoria Como a Farmácia Rede faz Como a Farmácia Única faz</p><p>O layout é importante para qualquer</p><p>tipo de estabelecimento, pois a</p><p>exposição das mercadorias no ponto de</p><p>venda é um fator estratégico. Muitas</p><p>vezes a boa disposição das mercadorias</p><p>chama atenção do cliente, desperta o</p><p>desejo de compra e o induz ao</p><p>consumo, mesmo que seja algo que ele</p><p>não precise adquirir no momento.</p><p>A empresa possui dois tipos</p><p>de layout padrão, e as lojas</p><p>da rede devem se adequar a</p><p>eles.</p><p>Os produtos são organizados</p><p>de acordo com suas margens</p><p>de lucro.</p><p>Organização com a melhor prática/controle: Farmácia Única</p><p>Porque:</p><p>O layout da Farmácia Rede é padrão e não foi informado qual. Já a Farmácia Única</p><p>apresenta um layout interessante, pois, seus produtos são colocados do menor para o</p><p>maior valor, assim o cliente acaba comprando algo a mais por saber que está barato.</p><p>FIGURA 7 – Prática 4. Fonte: Autores (2018).</p><p>Processo: Entrega de produtos</p><p>Conceito/Teoria Como a Farmácia Rede faz Como a Farmácia Única faz</p><p>Não existe serviço sem custo. Se o</p><p>cliente não está pagando pelo frete, é a</p><p>empresa que assume este custo. Assim,</p><p>as empresas devem prezar pela redução</p><p>de custos devido a competitividade.</p><p>A organização cobra frete. A</p><p>taxa tem um valor fixo, e</p><p>apenas nas cidades onde</p><p>existam lojas.</p><p>A organização não cobra</p><p>frete, desde que a compra</p><p>seja acima de R$ 10,00.</p><p>Organização com a melhor prática/controle: Farmácia Rede</p><p>Porque:</p><p>Na prestação do serviço de entrega é preciso cobrar uma taxa para cobrir os custos com</p><p>o transporte logístico da empresa, para que esse fator não venha causar prejuízo</p><p>futuramente.</p><p>FIGURA 8 – Prática 5. Fonte: Autores (2018).</p><p>11</p><p>Na comparação entre as duas organizações, a Farmácia Rede demonstrou 3 práticas</p><p>melhores e a Farmária Única demonstrou 2, resultado este que evidencia que a ferramenta</p><p>benchmarking pode fornecer informações detalhadas a respeito das melhores práticas</p><p>funcionais das organizações, independentemente de seu modelo de negócio no mercado.</p><p>4. Considerações Finais</p><p>Este artigo abordou a aplicação da ferramenta benchmarking para identificação das</p><p>melhores práticas entre duas organizações do segmento de farmácia. Para isso, foi proposta</p><p>uma breve leitura sobre o tema, e com base em informações fornecidas por meio de um</p><p>questionário, apresentaram-se análises comparativas entre as melhores práticas empresariais</p><p>empregadas.</p><p>A partir dos resultados apresentados na seção 3.3., conclui-se que, mesmo</p><p>considerando que as duas organizações pratiquem modelos de negócios diferentes no</p><p>mercado, ambas possuem melhores práticas quando comparadas uma à outra. A aplicação da</p><p>ferramenta benchmarking permitiu mostrar que independentemente do modelo de negócio, as</p><p>duas farmácias estudadas podem melhorar em alguns processos, e para isso podem aprender</p><p>melhores práticas de gestão entre elas.</p><p>Sendo assim é possível afirmar que o artigo alcançou os objetivos de colocar em</p><p>prática o conhecimento adquirido, evidênciar a importância da utilização da ferramenta, saber</p><p>analisar processos distintos e determinar os pontos fortes em cada um.</p><p>A principal dificuldade para a realização do trabalho foi encontrar farmácias que</p><p>estavam dispostas a participar da pesquisa e se “expor”. Quanto às limitações, houve receio</p><p>por parte da Farmácia Rede ao fornecimento de algumas informações. Então devido à</p><p>carência nas respostas de algumas perguntas do questionário, não foi possível realizar uma</p><p>comparação das práticas entre todas as áreas</p><p>da organização. Este trabalho pôde demonstrar</p><p>uma forma de atuação do Engenheiro de Produção de modo a contribuir para a consolidação</p><p>de conhecimentos, proporcionando uma visão da Engenharia de Produção na prática.</p><p>Conforme o artigo apresentado contata-se que a utilização da ferramenta</p><p>benchmarking é, de fato, uma alternativa estratégica para empresas que buscam a melhoria</p><p>contínua como forma de assumir uma posição de liderança nos mercados em que atuam.</p><p>Referências</p><p>ABRANTES, José. Teoria geral da administração – TGA: a antropologia empresarial e a problemática</p><p>ambiental. Rio de Janeiro: Interciência, 2012.</p><p>BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Gestão da qualidade, produção e operações. 2. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>BALM, Gerald J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se – e continuar sendo – o melhor dos</p><p>melhores. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 1995.</p><p>BATISTA, Talita. A importância de um bom relacionamento com clientes. Marketing de conteúdo, 2014.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 14 abril, 2018.</p><p>CAMP, Robert C. Benchmarking – o caminho da qualidade total: identificando, analisando e adaptando as</p><p>melhores práticas da administração que levam à maximização da performance empresarial. São Paulo: Pioneira,</p><p>1998.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 3. ed. São</p><p>Paulo: Manole, 2014.</p><p>https://marketingdeconteudo.com/relacionamento-com-clientes/</p><p>12</p><p>CONHEÇA os modelos de negócio farmacêutico. Aparecida de Goiânia: Vetor Soluções, 2016. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 09 maio,</p><p>2018.</p><p>DADOS 2016. Brasília: Conselho Federal de Farmácia. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 09 maio, 2018.</p><p>ENDEAVOR BRASIL. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmarking. Endeavor Brasil,</p><p>2015. Disponível em: . Acesso em: 14 abril, 2018.</p><p>FERREIRA, Marcela; GHIRALDELLO, Luciane. O benchmarking como ferramenta de gestão: um estudo em</p><p>departamento de viagens corporativas nas empresas. Gestão e conhecimento. PUC Minas campus Poços de</p><p>Caldas. ISSN 1808-6594. Artigo 08. Dezembro, 2014. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 09</p><p>maio, 2018.</p><p>JACOB, Dante Luiz Ricci; REIS, Dálcio Roberto dos; PILATTI, Luiz Alberto. Benchmarking na indústria:</p><p>implantação a nível operacional. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL PROCESSO CIVILIZADOR: Tecnologia</p><p>e Civilização, IX, 2005, Ponta Grossa. Anais Artigos Científicos. Ponta Grossa: 2005.</p><p>LEONARDI, Egle. Os modelos de negócios farmacêuticos. Instituto de ciência, tecnologia e qualidade.</p><p>Disponível em: .</p><p>Acesso em: 09 maio, 2018.</p><p>LOPES, Rose Mary. Setor de drograrias e farmácias é promissor, mas concorrência dificulta. Uol economia</p><p>empreendedorismo, 2015. Disponível em: . Acesso em: 03</p><p>maio, 2018.</p><p>MÜLLER, Mariana. Grandes redes versus pequenas farmácias. Instituto de ciência, tecnologia e qualidade,</p><p>2018. Disponível em: . Acesso em: 03 maio, 2018.</p><p>OIKO, Olívia Toshie. Desenvolvimento de um sistema de informação para benchmarking e sua aplicação em</p><p>arranjos produtivos locais. 2007. 187 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de</p><p>Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2007. Acesso em: 09 maio, 2018.</p><p>SELEÇÃO de fornecedores: 8 critérios que vão ajudar sua empresa de telecom. Belo Horizonte: Previsa –</p><p>Acessoria contábil e empresarial, 2016. Disponível em: . Acesso em: 14 abril, 2018.</p><p>SORIO, Washington. O que é benchmarking?. Administradores, 2004. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 14 abril,</p><p>2018.</p><p>VAREJO farmacêutico cresce 12,86% de janeiro à novembro. São Paulo: Federação Brasileira das Redes</p><p>Associativistas e Independentes de Farmácia, 2018. Disponível em: . Acesso em: 09 maio, 2018.</p><p>https://www.vetorsolucoes.com.br/conheca-os-modelos-de-negocio-farmaceutico/</p><p>http://www.cff.org.br/pagina.php?id=801&menu=801&titulo=Dados+2016</p><p>https://endeavor.org.br/benchmarking/</p><p>https://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/Artigo31_2014.pdf</p><p>http://www.ictq.com.br/varejo-farmaceutico/267-os-modelos-de-negocio-farmaceuticos</p><p>https://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/rose-mary-lopes/2015/05/29/setor-de-drogarias-e-farmacias-e-promissor-mas-concorrencia-dificulta.htm</p><p>https://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/rose-mary-lopes/2015/05/29/setor-de-drogarias-e-farmacias-e-promissor-mas-concorrencia-dificulta.htm</p><p>http://www.ictq.com.br/varejo-farmaceutico/727-grandes-redes-versus-pequenas-farmacias-os-dois-lados-de-uma-guerra-comercial</p><p>http://www.ictq.com.br/varejo-farmaceutico/727-grandes-redes-versus-pequenas-farmacias-os-dois-lados-de-uma-guerra-comercial</p><p>http://previsa.rede-rnc.com.br/selecao-de-fornecedores-de-telecom</p><p>http://previsa.rede-rnc.com.br/selecao-de-fornecedores-de-telecom</p><p>http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-benchmarking/10083/</p><p>http://febrafar.com.br/varejo-farmaceutico-cresce-1286-febrafar/</p><p>http://febrafar.com.br/varejo-farmaceutico-cresce-1286-febrafar/</p><p>1</p><p>Impactos da terceirização no gerenciamento de estoque: o caso de uma</p><p>empresa de sorvetes</p><p>Luana Jaques Santos, Universidade Federal de São João del-Rei, luanajaquess@gmail.com</p><p>Prof. M.e Leandro Reis Muniz, Universidade Federal de São João del-Rei, leandro.reis@ufsj.edu.br</p><p>Resumo: O setor de produção de bens abrange diversos panoramas de processos e,</p><p>consequentemente, variações entre critérios para estocar ou não estocar os produtos. A</p><p>decisão envolve ponderar entre não imobilizar capital em estoque ou optar por não o ter,</p><p>com baixos custos e ao mesmo tempo correndo o risco de não atender à pedidos de clientes.</p><p>Devido a isso, manipular e controlar a estocagem pode demandar excesso de tempo e mão de</p><p>obra, podendo causar desvios do enfoque produtivo da organização. Sobretudo, terceirizar as</p><p>atividades indiretas ao negócio são consideradas formas estratégicas de gestão e um fator</p><p>competitivo. A gestão de um estoque visa garantir que a organização e os produtos tenham</p><p>valores percebidos, dentre eles a disponibilidade, a agilidade e a solução de problemas, de</p><p>maneira que consiga pontuar frente às crescentes exigências de clientes. Avaliando esses</p><p>fatores, o presente trabalho tem o intuito de demonstrar como esta prática vem se alocando</p><p>no Brasil e quais os principais fatores envolvidos nela. A pesquisa envolve revisão do estado</p><p>da arte sobre o assunto e um estudo demonstrativo de um caso de terceirização que é uma</p><p>estratégia organizacional de uma empresa que permitiu à mesma a consolidação no mercado</p><p>local.</p><p>Palavras-chave: Terceirização; Estoque; Gerenciamento; Organizações</p><p>1. Introdução</p><p>O posicionamento da terceirização nas empresas vem mostrando-se como nova fonte</p><p>de agregar valor aos serviços, assim como a inovação e a transformação (Bueno et al, 2015).</p><p>É uma forma de atender aos clientes que adequa a venda e a prestação do serviço em um</p><p>mesmo pacote. Segundo Martins et al. (2014) a terceirização se apresenta como uma</p><p>capacidade estratégica e fonte de vantagem competitiva.</p><p>Dos aspectos gerais envolvidos</p><p>dentro das técnicas de terceirização, regularmente,</p><p>ouve-se contestar até que ponto esse é um método saudável para uma organização. Autores</p><p>como Carvalho e Bridi (2015), ainda afirmam que com essa forma de gestão pode haver uma</p><p>precarização do trabalho e desigualdade social. Em contrapartida, outros, ao exemplo de</p><p>Auricchio (2016), argumentam ser uma maneira inclusiva e flexibilizadora do mercado de</p><p>trabalho. Contudo, a terceirização de serviços tem se tornado uma prática comum como meio</p><p>viável e efetivo para gerir determinadas atividades que não são o foco principal da</p><p>corporação, por isso, torna-se muito importante que a prática exista sob uma gestão</p><p>consolidada.</p><p>Administrar um estoque pode ser uma estratégia de alto investimento para uma</p><p>organização e, muitas vezes, somados tais fatores, as empresas decidem por terceirizar a</p><p>gestão desses estoques (FERNANDES et al., 2016). Martelli e Dandaro (2015) também</p><p>enfatizam esse ponto como uma agregação de valor ao negócio, da mesma forma que Castro e</p><p>2</p><p>Calmon (2013) destacam em seu trabalho que é uma forma de competitividade no nicho</p><p>mercadológico.</p><p>Em algumas empresas, é possível perceber que a gestão do estoque é uma atividade da</p><p>cadeia de produção pouco formalizada e isso acarreta problemas desde a produção até o</p><p>fornecimento logístico ao cliente. O estoque pode ser composto por materiais e produtos,</p><p>como matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório,</p><p>materiais e/ou peças em processo (semiacabados) e produtos acabados (DANTAS, 2015).</p><p>Neste trabalho, a problemática apresentada tem intuito de comparar diferentes pontos</p><p>de vista sobre o assunto e entender os prós e contras do método de terceirização da gestão de</p><p>estoque. Serão apontados estudos e comparações sobre as vantagens e desvantagens da</p><p>terceirização no gerenciamento de estoque e os impactos desse método dentro das empresas,</p><p>baseando-se em pesquisas sobre o tema e também da visualização crítica, identificação e</p><p>confrontação de perspectivas da terceirização em empresas.</p><p>Por fim, será apresentado um estudo de caso em uma rede de produção de Sorvetes</p><p>que demonstra um modelo de terceirização adaptado à realidade da empresa e perspectivas da</p><p>adequação ao método de terceirização da gestão do estoque. No estudo, pode-se levantar</p><p>dados que demonstram a dificuldade, porém, de antemão, a valorização do serviço prestado,</p><p>dando credibilidade ao produto e à marca.</p><p>2. Desenvolvimento</p><p>2.1 Identificações de vantagens e desvantagens</p><p>A manutenabilidade de um estoque envolve cerca de um a dois terços dos custos</p><p>logísticos que uma empresa tem, conforme apontado por Hilário (2015). Logo, a decisão de</p><p>trabalhar com uma gestão de estoque terceirizada preciso garantir que ela será vantajosa e por</p><p>isso deve-se levar em consideração a ponderação entre os prós e contras de se contratar esse</p><p>tipo de serviço.</p><p>Existem desvantagens na terceirização, a começar pela forma de cuidado com os</p><p>produtos. Quando se contrata uma empresa para realizar um serviço, logicamente, espera-se</p><p>que ela o desempenhe da melhor forma possível, uma vez que será essa sua atividade</p><p>principal. Entretanto, há autores, como Lykawka (2013), que defendem que o oposto ocorre:</p><p>as terceirizadas acabam por trabalhar em uma situação precária e não agregam preocupação</p><p>com a satisfação do trabalhador. O que pode ser decorrente da baixa remuneração recebida.</p><p>Outro ponto desvantajoso seria o atendimento aos prazos: a preocupação de uma</p><p>organização em colocar o cliente sempre como prioridade, pode não ser tão valiosa para a</p><p>terceirizada. A gestão de estoque, enquanto uma atividade de finalização do processo</p><p>diretamente conectada com o cumprimento de datas.</p><p>Mudando a perspectiva de análise, contratar uma empresa para cuidar do estoque</p><p>pode somar uma série de vantagens pontuais. É possível mencionar uma redução nos custos,</p><p>uma vez que um contrato pode limitar o valor gasto com tal atividade. Uma maior eficiência</p><p>nos processos operacionais, já que os cuidados com avaria, acurácia, reposição e giro de</p><p>estoque serão melhor geridos. E também, segundo mencionado por Oliveira (2014), um</p><p>melhor foco no core business, já que a organização não terá gastos com mão de obra e tempo</p><p>naquilo que não é sua atividade principal.</p><p>É cabível ainda analisar as vertentes positivas e negativas de não terceirizar. A maior</p><p>vantagem de não fazê-lo é a possibilidade do próprio negócio gerir sua cadeia completa até a</p><p>chegada ao cliente. Há ainda outro ponto de vista, que uma visão vantajosa seria o fato de a</p><p>3</p><p>empresa contratante poder solicitar os produtos quando achar mais adequado, não carecendo</p><p>assim de alguém fazendo o controle por eles e evitando um possível gasto extra.</p><p>Já no que diz respeito às desvantagens de não terceirizar, é possível ressaltar pontos</p><p>que contradizem o parágrafo acima. Como por exemplo, para uma empresa contratante que</p><p>opta por não terceirizar a tarefa de gerenciar o estoque pode acarretar perda de tempo e</p><p>ineficiência.</p><p>2.2 Pontos de vista da contratante e contratada</p><p>A caracterização do método de terceirização se faz, primordialmente, pela parceria</p><p>entre contratante e contratada. De acordo com Melo et al. (2016), um contrato de serviço bem</p><p>estruturado e um comprometimento dos gestores da empresa fazem com que exista uma</p><p>correlação significativa entre as partes. Diante disso, o contrato precisa de diretrizes bem</p><p>especificadas e de empenho daqueles que irão cumpri-lo.</p><p>Na mesma linha de pensamento, Peterossi et al. (2014) argumentam que um contrato</p><p>de prestação de serviço pode ser desastroso se não for bem conduzido, pois precisa garantir a</p><p>qualidade através de um planejamento de contratação. Por isso, quando se menciona</p><p>terceirização, a parte que contrata deve avaliar, pesquisar e realizar um monitoramento prévio</p><p>das atividades da contratada, para haver certeza da boa estrutura antes de firmar um acordo.</p><p>Além disso, o contratante não pode ver na terceirização do serviço apenas uma maneira de</p><p>reduzir gastos, mas paralelamente, uma ferramenta de gerenciamento estratégico.</p><p>Em contrapartida, a organização que for contratada deve, criteriosamente, observar o</p><p>histórico da contratante e seus parâmetros de contratação, avaliando todas as diretrizes do</p><p>contrato. Uma vez que o clima da organização e sua maneira de lidar com os colaboradores</p><p>afeta a produtividade, a satisfação e a destreza ao realizar as atividades. Peterossi et al. (2014)</p><p>afirmam que um ambiente organizacional interfere diretamente na satisfação do trabalhador</p><p>ao exercer sua função. E, não menos importante, a empresa prestadora de serviço deve manter</p><p>sua imagem frente ao mercado, já que tal atividade é sua atividade-fim.</p><p>Diante do exposto, terceirizar a gestão do estoque, por sua vez, é um tipo de atividade</p><p>que demanda cautela e um gerenciamento fiel, tanto de quem contrata, como de quem é</p><p>contratado. De maneira que, caso algum dos envolvidos não estabeleça padrões e</p><p>rigorosidade, o fluxo de produção pode ser diretamente envolvido, atingindo todos os</p><p>stakeholders do processo.</p><p>2.3 Modelos de terceirização do gerenciamento de estoques</p><p>Segundo o autor Berglund et al. (1999 apud Neto et al., 2013) existem dois motivos</p><p>principais para uma empresa terceirizar: o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Ainda</p><p>de acordo com Neto et al. (2013) apenas 9% das empresas brasileiras terceirizam,</p><p>integradamente, as atividades de transporte, armazenagem e gestão de estoque. E ainda, que o</p><p>gerenciamento de estoque é a atividade menos terceirizadas delas.</p><p>Com base nesses apontamentos, é possível diagnosticar como são escassas e</p><p>delimitadas as pesquisas a esse respeito. Assim como a dificuldade de encontrar uma</p><p>organização que aplique este método. Dentro das condições cabíveis, alguns artigos</p><p>encontrados sobre os impactos que uma terceirização da gestão de estoque pode causar</p>