Implementação de Ferramentas de Qualidade

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UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO 
 
 
CINTHIA WALLY 
ESTEPHANY REBECA AZEVEDO 
JÉSSICA BRITO 
LARISSA VIEIRA 
NATHÁLIA FREITAS DA ROCHA 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE EM UM 
ESTABELECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2022 
1 
 
CINTHIA WALLY 
ESTEPHANY REBECA AZEVEDO 
JÉSSICA BRITO 
LARISSA VIEIRA 
NATHÁLIA FREITAS DA ROCHA 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE EM UMA LOJA 
DE CONVENIÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso de 
Engenharia de Produção da Universidade 
Cidade de São Paulo, como requisito parcial 
para obtenção do diploma de graduação. 
Orientador 
Prof. Ms. Marcos Ventura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2022 
 
2 
 
RESUMO 
 
 
Iniciar e gerir um negócio é um grande desafio atualmente, pensando nas 
dificuldades enfrentadas por novos, e principalmente pequenos, empreendedores. Como 
objeto de estudo escolhemos um comércio recém adquirido por uma nova proprietária 
para aperfeiçoar seus serviços. O intuito desde trabalho é sugerir a utilização das 
ferramentas da qualidade para um pequeno negócio, Mercado Gourmet, localizado na 
Zona Leste de São Paulo, no bairro do Carrão, próximo a Universidade Cidade de São 
Paulo, como forma de demonstrar a aplicação de ferramentas já empregadas na 
produção de grandes empresas para outras frentes de negócios, podendo assim trazer 
outras formas de manutenção ao novo cenário que se desenha em nosso país. O 
desenvolvimento do trabalho se deu através de etapas de coleta de dados, análise e 
proposta de soluções. Utilizando-se de ferramentas da qualidade, foram elas: 
brainstorming diagrama de Ishikawa, Pareto, Matriz GUT. As soluções para o desafio 
estabelecido, a falta de qualidade, onde por qualidade entendemos a falta de 
estruturação para as atividades e serviços prestados, foram a execução de um plano de 
ação que traz sugestões para os proprietários as cinco causas mais urgentes apontadas 
pela matriz GUT. Também foi utilizada a ferramenta 5S para trazer maior organização e 
produtividade ao estabelecimento.Com este trabalho conclui-se que a utilização de 
ferramentas da qualidade por pequenos empreendedores pode trazer a estes maiores 
potenciais lucrativos e vida útil aos seus negócios. 
Palavras-Chave: Diagnóstico, Mapeamento de processos, Ferramentas da qualidade. 
 
3 
 
ABSTRACT 
 
 
 
Nowadays, starting and running a business is a great challenge, considering the 
difficulties faced by new, and especially small, entrepreneurs. As an object of study, we 
chose a business recently acquired by a new owner to improve its services. The purpose 
of this work is to suggest the use of quality tools for a small business, Mercado Gourmet, 
located in the East Zone of São Paulo, in the Carrão neighborhood, near the Cidade de 
São Paulo University, as a way to demonstrate the application of tools already used in the 
production of large companies to other business fronts, thus being able to bring other 
forms of maintenance to the new scenario that is being designed in our country. The 
development of the work was done through the stages of data collection, analysis, and 
solution proposal. Using quality tools, these were: brainstorming, Ishikawa diagram, 
Pareto, GUT Matrix. The solutions to the established challenge, the lack of quality, where 
by quality we understand the lack of structure for the activities and services provided, were 
the implementation of an action plan that brings suggestions to the owners the five most 
urgent causes pointed out by the GUT matrix. The 5S tool was also used to bring greater 
organization and productivity to the establishment. With this work we conclude that the 
use of quality tools by small entrepreneurs can bring them greater profit potential and 
useful life to their businesses. 
Key-words: Diagnosis, Process Mapping, Quality Tools. 
4 
 
SUMÁRIO 
1. Introdução ........................................................................................................ 5 
1.1. Objetivo geral .................................................................................................... 6 
1.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 7 
1.3. Metodologia ....................................................................................................... 7 
2. Revisão de literatura ....................................................................................... 8 
2.1. Conceito de qualidade ....................................................................................... 8 
2.2. Ferramentas da qualidade ............................................................................... 11 
3. Apresentação do caso .................................................................................. 27 
3.1. Coleta de dados .............................................................................................. 28 
3.2. Análise de dados ............................................................................................. 32 
3.3. Conclusão da análise de dados ....................................................................... 35 
CONCLUSÃO .................................................................................................................. 8 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 2 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Nos dias atuais muito se fala sobre o espírito empreendedor do cidadão brasileiro, 
para o GEM (2016) entende-se como empreendedorismo qualquer atividade autônoma, 
sendo a criação de uma nova empresa ou a ampliação do empreendimento já existente. 
Segundo estudos realizados pelo Sebrae e IBPQ, no Brasil, o cenário empreendedor 
cresceu de 14 milhões de empreendedores em 2002 para 43 milhões em 2021, sendo 
que 46% da população ainda sonha com o próprio negócio (GEM, 2021). O que não 
acompanha este crescimento é a difusão de conhecimento ao que se diz respeito a 
administração de negócios. 
Diferente das grandes empresas, estes negócios não se utilizam de métodos já 
estabelecidos para controle, organização ou mesmo a rotina de atividades para garantir 
a qualidade do serviço prestado ou a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Tarefas 
como controle de caixa ainda são realizadas em bloco de notas, sem qualquer critério ou 
metodologia aplicada. Levando ao fechamento de grande parte dos pequenos negócios 
em seu primeiro ano de vida. 
Qualidade é uma das palavras mais divulgadas nas empresas e sociedade, 
quando falamos sobre produtos e serviço, o objetivo é que a figura humana seja satisfeita 
em sua necessidade, tendo o cliente final o papel de decisão a permanência da empresa. 
Neste trabalho se entende por qualidade, a falta de estruturação para as atividades e 
serviços prestados. No Brasil, a utilização dos métodos de qualidade por mais que tardia 
em relação a outros países, se mostrou um movimento bastante conciso e revelando-se 
o maior do mundo após o Japão. (CHENG, SCAPIN e OLIVEIRA, 1995). 
Pensando em nosso cotidiano conseguimos facilmente listar experiências que 
vivenciamos e nos deixaram insatisfeitos. Quando um serviço prestado, ou um 
estabelecimento não atingem as expectativas geradas por sua clientela possivelmente 
será perceptível os danos gerados por esta experiencia. Costuma-se dizer no meio de 
atendimento ao cliente que um cliente insatisfeito pode gerar uma cadeia de perdas de 
clientes ou ainda, deixa de alcançar um possível público. 
6 
 
Neste caso a empresa em estudo encontra-se na fase inicial do processo de 
gerenciamento da qualidade, onde ainda é preciso estabelecer quais serão as metas a 
serem atingidas ao longo do processo. Não é do conhecimento dos seus colaboradores, 
ou mesmo dos proprietários quais sãoAcesso em: 13 maio 2022. 
 
SCHULTZ, Felix. Matriz GUT: o que é e como usar para resolver problemas? o que é e 
como usar para resolver problemas? 2019. Disponível em: https://blog.bomcontrole.com. 
br/matriz-gut/#:~:text=Matriz%20GUT%20%C3%A9%20uma%20ferramenta,)%20e%20 
tend%C3%AAncia%20(T). Acesso em: 13 maio 2022. 
 
SILVA, JOÃO MARTINS DA. 5S: O ambiente da qualidade. 3. ed. Belo Horizonte: 
Fundação Christiano Ottoni, 1994. 160 p. 
 
SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Diagrama de Ishikawa,: causa e efeito ou espinha de 
peixe. Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. 2012. Disponível em: 
https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-ishikawa/. Acesso em: 13 maio 2022. 
 
SOARES, Vitor. Diagrama de Pareto: uma ferramenta útil para alavancar a 
produtividade. 2022. Disponível em: https://www.napratica.org.br/diagrama-de-pareto/ 
Acesso em: 13 maio 2022.as regras e parâmetros que devem reger a rotina 
do estabelecimento. 
Por muitas vezes em pequenos estabelecimentos o conhecimento agregado é 
realizado através das tentativas e erros cometidos pelos gestores, tendo esses pouco 
embasamento teórico de suas ações. O método produz resultados, mas a longo prazo 
podem comprometer a vitalidade do negócio. 
Neste mercado, com a troca de proprietários é vivenciada uma nova etapa, sendo 
essa de muitos planos futuros, como ser um espaço de convívio para leitura e coworking, 
ou de serviços que podem ser acessados 24 horas por dia, pensando também nas 
mudanças geradas pela pandemia de covid-19 iniciada em 2020, que trouxe novas 
possibilidades de trabalho e de vida a população. Também é de grande influência ao 
mercado Gourmet o crescimento da região, que passará a contar com novos condomínios 
residências, em alguns anos. 
Assim, o intuito desde trabalho é sugerir a utilização das ferramentas da qualidade 
para um pequeno negócio localizado na Zona Leste de São Paulo, no bairro do Carrão, 
próximo a Universidade Cidade de São Paulo, como forma de demonstrar a aplicação de 
ferramentas já empregadas na produção de grandes empresas para outras frentes de 
negócios, podendo assim trazer outras formas de manutenção ao novo cenário que se 
desenha em nosso país. 
 
 
1.1. Objetivo geral 
 
 
O objetivo deste trabalho é, através do mapeamento dos fluxos dos serviços e 
utilização das ferramentas da qualidade, elaborar e propor estratégias que provoquem 
reais melhorias nos processos do estabelecimento “Mercado Gourmet”. 
 
7 
 
1.2. Objetivos específicos 
 
 
1.Mapear os processos já existentes 
2.Levantar dados referentes aos processos mapeados 
3.Analisar os dados coletados utilizando as ferramentas da qualidade 
4.Propor melhorias ao estabelecimento 
 
 
1.3. Metodologia 
 
 
O trabalho a seguir foi realizado como estudo de caso com objetivo de caráter 
descritivo. Trazendo através do estudo possíveis desdobramentos ao desafio encontrado. 
O desenvolvimento prático se deu através de etapas de coleta de dados, análise 
e proposta de soluções. As visitas realizadas no estabelecimento, foram para 
conhecimento do espaço e investigação dos desafios encontrados. Posteriormente ao 
contato inicial, foram realizados encontros para a aplicação do brainstorming, que neste 
caso se deu de maneira individual, já que a rotina do estabelecimento não permitia a 
ausência de seus funcionários para a realização tradicional da prática. 
Após a elaboração inicial do desafio, as autoras utilizaram de pesquisa 
bibliográfica para embasamento teórico do estudo, utilizando dos bibliográfico dos 
principais autores dos temas abordados, pesquisas em revistas artigos e material 
eletrônico. Como forma de maior entendimento, e resultado das ferramentas, foram 
produzidos gráficos, planilhas e figuras. 
As etapas seguidas para realização do trabalho foram: 
1. Visita inicial de diagnóstico e familiarização com os processos; 
2. Visita para aplicação da ferramenta brainstorming; 
3. Análise e interpretação dos dados obtidos; 
4. Proposição de melhorias. 
 
8 
 
2. REVISÃO DE LITERATURA 
 
 
2.1. Conceito de qualidade 
 
 
Qualidade é uma das palavras mais divulgadas nas empresas e sociedade, no 
entanto existe uma certa dificuldade para identificar esse termo. O conceito de qualidade 
abrange vários cenários, pois não se restringe entre produto e serviço. A qualidade 
enquanto conceito, evoluiu ao longo do tempo para que se adeque ao mercado, tendo 
em vista a ascensão dos negócios e o aumento da concorrência, fazendo com que as 
organizações permaneçam na busca constante por melhoria contínua de seus serviços 
ou produtos por meio de evoluções em seus processos. (LUPPI e ROCHA, 1998) 
Compreende-se que a qualidade se vinculou inicialmente com o conceito de 
conformidade á especificações, adequação ao padrão, mapeando as necessidades dos 
clientes referentes aos serviços e produtos, onde foram expandidos os fatores avaliados, 
tendo como foco alcançar a satisfação do cliente. (FONSECA, 2006) 
No mundo atual o mercado se mostra a necessidade dos parâmetros de qualidade 
como estratégia da empresa para alcançar cada vez mais o público mais exigente e se 
colocar dentre a concorrência de mercado. A busca pela satisfação do cliente e da 
organização em si está cada vez maior fazendo com que todos da instituição tenha a 
qualidade como ponto focal. 
De acordo com (PALADINI, 2000) a definição de qualidade envolve diversos 
elementos e diferentes níveis de importância; a qualidade pode ser descrita como algo 
abstrato, sendo que nem mesmo os consumidores indicam certamente quais são as suas 
prioridades e necessidades; no entanto a qualidade deverá ser enxergada como algo 
tangível e em uma situação ideal com contato com a atual realidade, no qual a 
organização se aproxima do mercado oferecendo ao consumidor produtos e serviços 
com os mecanismos adequados podendo influenciar na sua decisão. 
 
 
9 
 
2.1.1.Qualidade e metrificação 
 
 
Segundo Kotler (1998, p. 412) serviço é qualquer ato ou desempenho que uma 
parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na 
propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. 
Hoje, a qualidade tem um sentido mais amplo, pois uma empresa pode entregar 
um produto ou serviço de qualidade, ou seja, entregar o que foi prometido ao cliente, 
porém apenas esse ponto não é suficiente. A empresa deve satisfazer em todos os 
detalhes, não só no atendimento ou venda, mas no pós-venda, suporte entre outros. 
Produtos e serviços são classificados através das diferenças existentes entre cada 
um deles. Produtos são físicos, tangíveis, produzidos e podem medir a qualidade através 
de testes, é uma qualidade objetiva. Já no que diz respeito aos serviços, consideramos 
aqueles que são intangíveis, não podem ser armazenados e são prestados por pessoas. 
A qualidade desta categoria é subjetiva pois será a percepção que o cliente teve, não só 
o que viu, mas o que sentiu. Para atingir esta qualidade pode-se prestar atenção em 
alguns elementos, sendo eles apresentados no quadro a seguir (CHIAVANETO, 2014). 
 
 
Quadro 1 – Elementos da qualidade e como atingir qualidade. FONTE: Autoras (2022) 
 
Toda prestação de serviço parte de uma necessidade de um cliente, que pode ser 
uma dificuldade que está passando ou uma melhoria em algum serviço que necessita, 
ou seja, o prestador de serviço tem que entregar uma solução para o cliente. 
10 
 
Pensar na qualidade e na prestação de serviços é pensar em como a demanda do 
consumidor está sendo atendida. E isso, com certeza, pode representar um diferencial 
competitivo para a empresa prestadora de serviços. 
Quando o cliente tem uma boa experiência junto à empresa, ela tende a aumentar 
seu relacionamento com ela, não só comprando mais dela, mas também indicando-a para 
sua rede de contatos. 
Para Cheng, Scapin E Oliveira (1995), a qualidade de serviço de uma empresa 
envolve clientes, mas não só os externos, mas os internos também com seus 
colaboradores. Se o processo interno da empresa não tem qualidade e se o funcionário 
não é atendido com qualidade pela empresa, como exigir dele que atenda com qualidade 
o cliente externo. 
Todo cliente busca a qualidade no atendimento na hora da necessidade de 
aquisição de um serviço, ele quer ter a certeza de que está fazendo a coisa certa. No 
momento que ele achar a empresa que atende esta necessidade, ele com certeza voltará 
a fazer negócios com a empresa. 
E para sabermos se estamos atendendo com qualidade existem três aspectos: 
medidas subjetivas, medidas objetivas e indicadores de qualidade. As medidas subjetivas, 
aquelas como questionários na qual o cliente pode avaliar os serviços, ou medidas 
objetivas, onde a quantidade de reclamações, quantidades de erros, tempode execução 
das tarefas são mensuradas. 
A empresa pode estabelecer metas de qualidade como quantidade mínima de 
erros, tempo de entrega, reclamação de clientes, entregas fora do prazo etc. 
Existem também outras formas de avaliar a qualidade do serviço: 
• fazendo reuniões com a equipe de vendas e a equipe de relacionamento com o cliente; 
• pesquisas junto ao consumidor; 
• monitoramento das redes sociais; 
• avaliar as reclamações com pesquisas sempre que terminar um atendimento. 
 
 
 
11 
 
2.2.Ferramentas da qualidade 
 
São métodos que tem por finalidade definir, analisar e solucionar um problema de 
um processo estudado. Com o passar do tempo as ferramentas da qualidade sofreram 
um aperfeiçoamento perante a tecnologia. 
O que vem sendo útil em grandes e pequenas empresas atualmente. É de 
fundamental importância um estudo sobre essas ferramentas, para que elas sejam 
usadas corretamente. Algumas palavras são importantes na utilização das ferramentas 
da qualidade, como as apresentadas no quadro 2. 
 
 
Quadro 2- Glossário da Qualidade. FONTE: Autoras (2022) 
 
Ao fazer uma análise da empresa/indústria/fábrica, consegue - se fazer um 
levantamento de onde precisa ser feito melhorias, essa análise já é feita através de uma 
de tantas ferramentas que a qualidade nos proporciona. 
As ferramentas da qualidade se tornaram facilidades para análises de causas 
raízes, melhoria de custos, processamento e qualidade dos produtos apresentados em 
suas determinadas áreas e empresas, melhorando o fluxo dos processos, e diminuindo 
os custos de acordo com o que for viável. 
 
 
12 
 
2.2.1. Brainstorming 
 
 
O termo Brainstorming significa “tempestade de ideias”, criado pelo autor e 
publicitário Alex Osborn, “Osborn desenvolveu formalmente o brainstorming, 
apresentando como argumento, o aumento da qualidade e quantidade de ideias 
desenvolvidas pelos membros do grupo (PAULUS e DZINDOLET, 1993)’. Trata - se de 
um momento de análise de uma narrativa ou tema. 
Segundo (OSBORN, 1997) Com o propósito de verificar a aplicabilidade do 
brainstorming, foi realizado pesquisas e testes em um grupo, a fim de avaliar o 
pensamento coletivo e sua capacidade de produção de ideias. Na época, a maioria dos 
dados foram obtidos através de estudos realizados nas áreas da educação, da indústria, 
das vendas e do governo. Em 1955, Osborn fez esses testes em instituições educacionais, 
como a Universidade de Akron, de Búfalo e de Pitsburgo, contribuindo para o 
desenvolvimento de um conhecimento mais aprofundado na área. 
Essa ferramenta da qualidade é essencial para iniciar uma solução de problemas 
ou projetos, unindo diferentes perspectivas conseguimos solucionar um problema com 
maior facilidade e flexibilidade. Para Godoy (1997), a tradução do termo para o português 
não garante o entendimento da ação realizada pela ferramenta, já que tempestade de 
ideias traz ao interlocutor a ideia de bate-papo sem um fim estabelecido, diferente do que 
é a real prática proporcionada por uma sessão de brainstorming. De acordo com 
(BAXTER 2008, P.68), o brainstorming é baseado do princípio “quanto mais ideias 
melhor”. 
Combinando ideias é possível chegarmos a uma conclusão e a uma solução para 
o problema, dentro do Brainstorming é importante ser sempre criativo e pensar em todas 
as possibilidades para melhoria do seu projeto. Por isso, é papel essencial ao condutor 
da sessão que ideias não sejam ridicularizadas, afinal ninguém conhece melhor o 
processo que está sendo discutido do que as pessoas ligadas a ele. (GODOY, 1997). 
Outro ponto importante é que qualquer empresa ou área estudada pode aderir a 
essa ferramenta para melhoria dos seus processos, assim sendo, uma das ferramentas 
da qualidade mais utilizadas atualmente. 
13 
 
2.2.2. Diagrama de Ishikawa 
 
 
Uma das 7 ferramentas da qualidade utilizada para o gerenciamento do controle 
de qualidade, o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e 
efeito ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta visual, construída por um gráfico. 
É utilizada para análise de dispersões e organização no processo, criado em 1943 pelo 
Dr. Kaoru Ishikawa, um engenheiro químico da Tokyo University, esta ferramenta ajuda 
no levantamento das causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que 
fazem parte da execução do processo (SILVEIRA, 2012). 
O diagram espinha de peixe tem como objetivo ajudar a equipe identificar as 
causas reais de desafios que acometem nos processos organizacionais de uma 
organização. Ou seja, seu propósito é descobrir os fatores que resultam em uma situação 
indesejada na organização (ANDRADE, 2021). 
Um dos méritos desta ferramenta é sua capacidade de trabalhar com o 
pensamento sistêmico, pois o diagrama considera todos os dados e aspectos que podem 
ter levado à ocorrência do problema. Dessa forma, ao aplicá-lo, as chances de que algum 
fator de impacto seja esquecido ou desconsiderado diminuem consideravelmente. 
De acordo com Luiza Andrade (2021), esse diagrama traz diversos benefícios para 
a organização e para a equipe que a utiliza. Alguns desses benefícios são: 
• Aperfeiçoamento dos processos e melhoria contínua; 
• Envolvimento de toda a equipe na gestão da qualidade e na melhoria de processos; 
• Exploração dos desdobramentos do problema na empresa; 
• Hierarquização e priorização das causas encontradas; 
• Identificação das possíveis causas de forma ágil e assertiva; 
• Melhor visibilidade dos problemas a serem enfrentados; 
• Organização das ideias do grupo, com foco e objetividade; 
• Registro visual intuitivo que facilita futuras análises. 
Para sua composição, devemos considerar que as causas dos problemas podem 
ser classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos. 
Cada uma destas causas inicia com a letra M, levando a ferramenta a também ser 
conhecida como 6Ms (SILVEIRA, 2012). 
14 
 
 
No esqueleto gerado no diagrama, cada um dos Ms está relacionado a um mesmo efeito, 
único, e que está sob análise da equipe. Por isso, devemos utilizá-lo para analisar um 
único efeito, claro e bem definido, e que pode ter raízes em várias causas. Existe ainda 
um sétimo M, que tem a origem na palavra em inglês management que por sua vez está 
relacionado à gestão. (SOARES, 2022). 
Para os problemas que podem ocorrer devido a metodologia aplicada de forma 
incorreta, ou seja, quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho 
escolhido, utilizamos a categoria método, são essas as causas ligadas às práticas e 
procedimentos utilizados para executar o trabalho. 
A categoria de matéria prima está reservada as causas que envolvam o material 
utilizado no trabalho. Os problemas podem surgir devido à inconformidade técnica ou 
pela qualidade exigida para realização do trabalho. O questionamento a ser realizado é 
se o material utilizado pode ter influenciado o trabalho, se o material tinha boa qualidade, 
ou se foi proveniente de um fornecedor homologado. 
Para as causas que irão responder aos questionamentos referentes ao 
colaborador, ou seja, se está preparado e bem treinado, se sua atitude está adequada 
ou se há falta de experiência. A alocação deve ser realizada na categoria mão de obra, 
aquelas que envolvem atitudes e dificuldades por parte do colaborador como por exemplo: 
procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, desleixo, falta de 
qualificação, dentre outros. 
Para a categoria máquinas, ficam reservadas as causas que envolvem tudo que 
está relacionado com maquinário do processo. Muito problemas são derivados por falhas 
de máquinas, podendo ser causados devido à falta de manutenção regular ou mesmo se 
for operacionalizada de forma inadequada. 
A medição é a seção relacionada aos instrumentos de medida, sua calibração, a 
efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, avaliações de formaincorreta, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência 
necessária etc. Problemas podem aparecer quando o efeito é causado por uma medida 
tomada anteriormente para modificar processo. Vale ressaltar se as métricas utilizadas 
são as corretas. 
15 
 
Por último entende-se que as causas relacionadas às questões do trabalho como 
local, calor, layout, poluição, poeira, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos 
equipamentos, dentre outros, são aquelas relacionadas ao meio-ambiente. Este também 
pode favorecer a ocorrências de problemas, pensando na influência do meio ambiente 
na ocorrência do problema. 
Segundo Silveira (2022), nem todos os M’s necessariamente devem ser utilizados, 
pois em alguns casos, certos Ms podem não ser aplicáveis. A ideia de tentar “encaixar” 
todos os M’s seria permitir à equipe pensar em todas as possibilidades e visualizar outros 
fatores que podem impactar no problema. Isto evita com que o time fique focado somente 
em uma causa principal. 
A utilização da ferramenta pode se dar quando um novo projeto de melhoria que, 
por exemplo, está em fase de planejamento, ou um processo já vigente necessita de um 
monitoramento para que entre em conformidade, esses são momentos em que a 
ferramenta melhor opera. 
 
 
2.2.3. Matriz GUT 
 
 
A Matriz GUT é uma ferramenta que ajuda a definir prioridades e organizar os 
requisitos por gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Também conhecida como 
matriz de prioridades, é uma ferramenta que ajuda a identificar situações para priorizar 
suas soluções (SCHULTZ, 2019). 
Proposta por dois especialistas em resolução de problemas organizacionais, 
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, além da resolução de problemas, a matriz GUT 
é utilizada em situações como estratégia, desenvolvimento de projetos, tomada de 
decisão e muito mais. (Renata Freitas de Camargo, 2018) Uma ferramenta que ajuda a 
priorizar a resolução de problemas, capaz de resolver vários problemas ou decisões 
complexas. 
Essa matriz é usada para categorizar cada questão que os gerentes consideram 
adequada de três maneiras: 
16 
 
Gravidade (G): O impacto que a abordagem do problema terá nas pessoas 
envolvidas, sejam funcionários, processos, tarefas, resultados da empresa etc. A análise 
baseia-se no impacto que o problema terá a médio e longo prazo se não for resolvido. 
Urgência (U): é o prazo, ou o tempo disponível para resolver o problema. Não há 
segredo aqui: quanto menor o tempo, mais urgente é o problema que deve ser resolvido. 
O recomendado é fazer a pergunta: isso pode esperar? 
Tanto a gravidade, quanto a urgência, são medidas da seguinte forma: 
 
 
Figura 1– Níveis de urgência. FONTE: Autoras (2022) 
 
 
Tendência (T): A probabilidade (ou potencial) de um problema de tratamento 
aumentar ao longo do tempo. Aqui, a evolução do problema é prevista. A pergunta a ser 
feita é: se eu não resolver isso hoje, o problema vai piorar progressivamente ou de 
repente? 
Os níveis são definidos por: 
• Sem tendência de piorar 
• Piorar em longo prazo 
• Piorar em médio prazo 
• Piorar em curto prazo 
• Agravar rápido 
 
Para Sculthz (2019), os gestores priorizam os requisitos com base na gravidade 
do problema, na urgência que deve ser abordada e na tendência do problema se agravar 
rapidamente, focando nos itens mais críticos. 
17 
 
As matrizes GUT podem ser usadas em qualquer situação em que seja necessário 
tomar decisões que exijam uma análise mais cuidadosa de determinados cenários. Como 
a aplicação da ferramenta resulta em uma lista priorizada do que fazer primeiro, essas 
informações geralmente são críticas para a eficácia da solução de problemas. Além disso, 
ainda é possível saber onde alocar recursos para evitar maiores danos à organização. 
(“Matriz GUT (Matriz de Priorização) - Ferramentas da Qualidade”) Alguns aplicativos, 
como prioridade de problema, prioridade de processo, prioridade de risco e prioridade de 
não conformidade (NAPOLEÃO, 2019). 
Para montar a matriz GUT, as etapas a serem seguidas, devem ser: listar seus 
problemas; atribuir pontuações para os problemas nas 3 variáveis (Gravidade, Urgência 
e Tendência); multiplicar as 3 notas para obter o ranking dos seus principais problemas 
e elabore planos de ação para solucionar ou reduzir os problemas. 
 
 
2.2.4. Diagrama de Pareto 
 
 
O diagrama de Pareto é um gráfico usado para demostrar uma posição das causas 
de problemas, que necessitam de soluções. Possibilitando melhor visualização da 
importância, da maior à menor frequência das ocorrências. 
O Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran, a partir 
da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto. O princípio 
de Pareto estabelece que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas 
relacionados à qualidade é advinda de alguns poucos, mas vitais problemas. Ou seja, o 
Princípio de Pareto afirma que se forem identificados, por exemplo, 50 problemas 
relacionados à qualidade, a solução de apenas oito ou dez desses problemas já poderá 
representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devido 
à ocorrência de todos os problemas existentes. 
Com a contribuição de Joseph Juran, o Princípio de Pareto se transformou em 
uma das 7 Ferramentas da Qualidade, utilizando-se da relação 80/20 para analisar os 
problemas de Qualidade encontrados no SGQ. O princípio 80/20, diz que , 80% das 
consequências decorrem de 20% das causas. 
18 
 
Segundo Camargo (2018), o diagrama baseia-se no princípio de que a maioria das 
perdas tem poucas causas, ou que poucas causas são vitais, sendo a maioria trivial. 
Muitas vezes, no Diagrama de Pareto, ferramentas da qualidade são incluídos valores 
em porcentagem e o valor acumulado das ocorrências. A partir desta forma é possível 
avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. 
Originalmente, o diagrama foi criado para estudar perdas na indústria, 
organizando-as por ordem de frequência, por isso é comum dizer que o Diagrama de 
Pareto ajuda a estabelecer prioridades por mostrar a ordem em que as causas das perdas 
devem ser sanadas de acordo com sua frequência. Entretanto, também pode ser utilizado 
em várias outras situações, como por exemplo, na implantação de melhorias. 
Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas 
provocadas por itens defeituosos que não atendem às especificações, visto que há 
muitos tipos de defeitos que invalidam o produto. Concentrar esforços no sentido de 
eliminar todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz, assim devemos focar nos 
tipos de defeitos que são responsáveis pela maioria das rejeições, sendo mais eficaz 
atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes, por isso a necessidade de 
utilizarmos o Diagrama de Pareto. 
 
 
2.2.5. 5W2H 
 
 
A ferramenta 5W2H foi criada para auxiliar na utilização do PDCA, mais 
precisamente na parte de planejamento, criado por profissionais da indústria 
automobilística do Japão durante a condução de estudos sobre qualidade. 
Segundo Araújo (2017), ela entende que o 5W2H facilita a tomada de decisão para 
quem deseja implementar planos de ação de melhoria, um método de estruturar ideias 
de forma bem desenhada, planejada e precisa. 
5W2H é uma ferramenta que tem como objetivo elaborar planos de ação que por 
desempenho e objetividade na orientação da tarefa, tem ganhado espaço no mundo da 
gestão de projetos, planejamento entre outras formas de gestão. 
19 
 
A ferramenta 5W2H tem como objetivo básico permitir que todas as atividades 
propostas possam ser discutidas em seu grupo de trabalho, assim simplificando a 
visualização dos problemas os próximos passos das ações decididas pela equipe. A 
intenção principal é que todas as atividades a serem executadas com o máximo de 
detalhes para executar sua implementação com sucesso. 
Segundo Rocha(2012) 5W2H é uma ferramenta utilizada para organizar ações e 
definir os respectivos responsáveis e recursos, garantindo um planejamento das ações 
visando sua conclusão efetivamente. A sigla é referente aos questionamentos, que 
devem ser respondidos (planejados) no plano de ação: 
 
 
Quadro 3 – questões da ferramenta 5W2H. FONTE: Autoras (2022) 
 
Em relação a cada uma dessas perguntas citadas na tabela, podemos montar 
diferentes questionamentos para melhor entendimento do método 5W2H: 
• O que? Qual ação irá ser tomada para a resolução do problema? 
• Quem? Qual pessoa ou grupo será responsável pela ação? 
• Onde? Onde a atividade irá ser conduzida? Onde a equipe irá tomar decisões? 
• Quando? Em qual período, dia ou mês irá ser realizada a ação? 
• Por quê? Por qual motivo essa ação irá ser executada? 
• Como? Oque irá ser necessário para essa ação ser executada? Qual o plano para 
essa ação? 
• Quanto? Qual o orçamento irá ser necessário para essa ação ser executada? 
20 
 
A partir dessas questões é possível planejar e direcionar as ações para a equipe, 
departamento ou pessoa responsável. 
Segundo Rocha (2012) quando se trata de certificação de qualidade, este é uma 
das ferramentas mais utilizada porque o plano de ação visa além de implementar 
melhorias, os problemas existentes são identificados e resolvidos. A ferramenta é 
planejada para eliminar processos, sistemas ou produto, como solução para um processo 
não conforme. Por ser uma ferramenta simples e educativa, qualquer pessoa pode utilizá-
la Empresa e todos os departamentos. Para sua execução, não é necessário Software 
específico, mas pode ser desenvolvido através de planilhas, softwares Controle de 
processos e gerenciamento de projetos. 
 
 
2.2.6. 5S, conceito e origem. 
 
 
Com origem no Japão tendo seu início em torno dos anos 50, o termo 5S é um 
programa da qualidade que serve como base para a aplicação das práticas e conceitos 
da qualidade total. 
O programa tem carácter universal, ou seja, pode ser implementado em 
organizações públicas e privadas, integras ou não, em iniciativas que abrange 
produtividade e qualidade. 
Silva (1994) cita que o nome do programa 5S se dá através de cinco palavras 
japonesas, que se inicia com a letra S: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Em 
português os “S” foram interpretados como “Senso”. No Brasil foi inserido com a seguinte 
identidade: senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde 
e senso de autodisciplina. 
Com o propósito de conscientizar todos os envolvidos e tornar estes 
comportamentos das pessoas o 5S tem como base fazer com que as pessoas se sintam 
envolvidas e motivadas a praticar estes sensos com a percepção que quando todos 
praticarem como um hábito irá trazer benéficos para a organização tanto para os 
colaboradores quanto para os clientes. 
21 
 
Um dos objetivos do programa 5S de acordo com Silva (1994) é satisfazer a 
organização como um todo, juntando clientes, colaboradores e a sociedade onde está 
inserida. O programa ajuda a organizar e estabelecer novos projetos de melhoria 
contínua e produtividade, colaborando para que a organização tenha maior desempenho 
em sua atividade trazendo como resultado melhor desenvolvimento e reduzindo 
desperdícios. 
Portanto, o 5S no entendimento de Laes e Haes (2006) o programa tem como 
finalidade a eliminação de desperdícios no local de trabalho e motivar mudanças na 
cultura da organização proporcionando senso de organização da organização junto com 
a autodisciplina dos colaboradores. 
 
 
2.2.6.1.Seiri – Senso de organização 
 
 
De acordo com Ribeiro, 1994, p. 18 “Organizar é separar as coisas necessárias 
das que são desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis 
para aquele ambiente”. O senso de utilização (Seiri) é a capacidade de definir os 
equipamentos ou materiais necessários e desnecessários para o local de trabalho 
definindo um padrão para descarte do que não é útil para o dia a dia do local. Segundo 
Silva (1994) este primeiro senso serve para eliminar e descartar de forma correta os 
materiais que não serão mais úteis para o local de trabalho e realocar os materiais que 
ainda possui serventia para locais adequados. 
De acordo com Costa Rosa (2002) a forma mais prática é deixar os materiais e 
maquinários em lugares específicos onde não impacte de forma negativa o ambiente de 
trabalho e que ele permaneça limpo e organizado. O grande objetivo deste senso não é 
apenas o descarte e sim saber qualificar o que pode ser reaproveitado e o que deve de 
fato ser descartado utilizando ferramentas de trabalho que ajude na padronização para 
que os materiais fiquem no local correta e assim com o uso destes procedimentos a 
empresa irá ganhar maior espaço de utilização. Silva (1994). 
22 
 
Os objetivos podem ser descritos por passos assim criando hábitos para realizar 
as seguintes atividades: 
• Analisar todos os equipamentos no ambiente de trabalho assim retirando o que não 
for utilizar deixando apenas o que irá ser necessário. 
• Os materiais que são utilizados com mais frequência deixar em locais próximos e os 
que não são deixar em lugares específicos ou descartar. 
• Para o descarte de material sempre consultar outras pessoas para realizar o descarte 
corretamente 
• Não deixar itens em excesso no local de trabalho 
• Manter os materiais, equipamentos e instalações em boas condições de uso para 
evitar perdas ou riscos de acidentes. 
 O senso de utilização tem como objetivo desenvolver as pessoas para saber 
eliminar desperdícios do local de trabalho, disponibilidade de espaço físico, fácil 
localização de materiais e ter conhecimento do que se encontra em de estação de 
trabalho 
 
 
2.2.6.2.Seiton – senso de ordenação 
 
 
Ordenar é guardar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-
las levando em conta a frequência de utilização, o tipo e o peso do objeto, como também 
uma sequência lógica praticada, ou de fácil assimilação. Quando se tenta ordenar as 
coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho 
e, consequentemente, mais produtivo. (RIBEIRO, 1994, p. 18). 
O senso de arrumação (seiton) para Silva (1994) deixa mais fácil a aplicação do 
primeiro senso (seiri) ao reduzir o tempo de procura dos materiais necessários 
estabelecendo uma comunicação visual para o acesso mais prático dos objetos. Definir 
um local específico para cada material mantendo-os em seus respectivos lugares. 
23 
 
O principal objetivo de seiton de acordo com Osada (1992) é ter como princípio a 
arrumação, ou seja, colocar os materiais nos lugares corretos e adequados para que 
assim possam ser utilizados prontamente de maneira mais prática e segura acabando 
com a procura dos materiais otimizando o tempo de procura. 
Para que o senso de arrumação traga resultados, os seguintes passos deverão 
ser seguidos: 
• Estabelecer lugares adequados para a preservação de forma segura dos materiais 
• Armazenar materiais com fácil visualização 
• No local de trabalho identificar os objetos para fácil localização dele otimizando o 
desperdício de tempo na procura do objeto 
• Diminuir risco de acidentes 
Na fase de implementação é muito importante que os colaboradores estejam 
engajados e sigam os passos descritos acima a fim de melhorar a disposição dos 
materiais aumentando a acessibilidade e diminuindo o tempo de procura por eles. 
 
 
2.2.6.3.Seiso – Senso de limpeza 
 
 
O senso de limpeza (seiso) de acordo com Abrantes (2007), envolve várias ações 
além de limpeza, e deve ser considerado como uma oportunidade para evitar a sujeira e 
realizar inspeções com certa frequência para que seja mais fácil localizar pontos com 
sujidades e suas fontes, identificando possíveis falhas e desperdícios incluindo assim a 
boa preservação dos equipamentos e materiais garantindo um ambiente de trabalholimpo, sensação de bem estar para os colaboradores que ali atuam e eliminando o 
excesso de estoque, cita Silva (1994) 
 
24 
 
A aplicação pode ser realizada pelos próprios colaboradores do local, realizando 
assim um monitoramento diário e contínuo. Ribeiro (2010) cita que o Seiso tem o objetivo 
de aperfeiçoar os colaboradores com hábitos de zelo pelas instalações e recursos, 
seguindo os seguintes passos: 
• Fazer com que os colaboradores desenvolvam o sentimento de dono, sendo os 
responsáveis pelo monitoramento do local, assim, realizando inspeções de limpeza 
nos equipamentos e locais pré-determinados 
• Deixar o local que utilizou sempre limpo e organizado 
• Realizar o monitoramento das lixeiras, a fim de facilitar a remoção e o descarte correto 
dos materiais 
Com a implementação deste senso no ambiente de trabalho é possível localizar 
causas e fontes de sujeira, tornando assim o local limpo e agradável. 
 
2.2.6.4.Seiketsu – Senso de saúde 
 
O senso de saúde, higiene ou padronização (Seiketsu) é alcançado a partir da 
implementação de todos os outros sensos citados anteriormente tendo praticado os 
hábitos rotineiros de higiene, saúde mental e segurança no trabalho. 
De acordo com Silva (1994), materiais em excesso, má ordenação e sujeira são 
reconhecidas como causas de acidentes de trabalho e estresse. Praticar no dia a dia 
essas causas significa uma grande iniciativa para assim conservar a vida da organização 
e dos colaboradores em boas condições. 
Ribeiro (2010) cita que o Seiketsu tem como finalidade criar o hábito da higiene e 
padronização do ambiente. A partir dos passos a seguir essa cultura é identificada: 
Com todos os colaboradores presentes é necessário discutir sobre regras de 
convivência, até estabelecer um acordo; identificar se as instalações e materiais estão 
de acordo com os padrões que foram estabelecidos; analisar com o departamento 
responsável pela área da saúde, sobre os principais problemas prejudiciais para os 
25 
 
funcionários da organização. E com isso elaborar planos de ação para que possam 
desenvolver procedimentos e eliminar riscos. 
Manter a padronização organização na organização visando sempre a saúde dos 
colaboradores e bem-estar deles na empresa, é uma cultura para que o colaborador 
possa identificar riscos e possa monitorar ou comunicar para a área responsável para 
que assim, seja tomada uma ação seja de longo ou curto prazo. 
A etapa Shitsuke, é caracterizada por promover a autodisciplina, motivando os 
funcionários a prática diária do senso estabelecendo padrões. O hábito de praticar e 
transformar as etapas do 5S como parte fundamental do seu campo de trabalho, Imai 
(2014). 
Segundo Silva (1994) À medida que as pessoas se mantem fiel e 
comprometimento dos padrões técnicos e éticos da empresa, sem precisão de controle 
externo. 
De acordo com Ribeiro (2010), o Shitsuke tem como objetivo criar para a 
organização a cultura da autodisciplina para vários princípios, como: normas, 
procedimentos e regras. 
Com as seguintes atividades esta cultura foi conquistada a partir destas atividades: 
• Deve-se manter em dia o 5S independente do monitoramento dele; 
• Cumprir na data estabelecida os compromissos propostos e fazer o contato imediato 
com as pessoas afetadas para que providências referentes ao compromisso seja 
contornada a fim de evitar atrasos; 
• Avaliar se a conduta de algumas pessoas está afetando direta ou indiretamente 
outras pessoas; 
• Cumprir normas e acordos definidos e se identificar melhorias apresentá-las. 
Esse último senso engloba a prática assídua dos 5S ao todo e é imprescindível a 
colaboração de todos os funcionários para o sucesso dele. 
 
26 
 
2.2.6.5.Shitsuke – Senso de disciplina 
 
A etapa Shitsuke, é caracterizada por promover a autodisciplina, motivando os 
funcionários a prática diária do senso estabelecendo padrões. O hábito de praticar e 
transformar as etapas do 5S como parte fundamental do seu campo de trabalho, Imai 
(2014). 
Segundo Silva (1994) À medida que as pessoas se mantem fiel e 
comprometimento dos padrões técnicos e éticos da empresa, sem precisão de controle 
externo. 
De acordo com Ribeiro (2010), o Shitsuke tem como objetivo criar para a 
organização a cultura da autodisciplina para vários princípios, como: normas, 
procedimentos e regras. 
Com as seguintes atividades esta cultura foi conquistada a partir destas atividades: 
• Deve-se manter em dia o 5S independente do monitoramento dele; 
• Cumprir na data estabelecida os compromissos propostos e fazer o contato imediato 
com as pessoas afetadas para que providências referentes ao compromisso seja 
contornada a fim de evitar atrasos; 
• Avaliar se a conduta de algumas pessoas está afetando direta ou indiretamente outras 
pessoas; 
• Cumprir normas e acordos definidos e se identificar melhorias apresentá-las. 
De acordo com o texto publicado no portal eletrônico Brasil Acadêmico, o senso 
de disciplina é “ter os empregados comprometidos com o cumprimento rigoroso dos 
padrões éticos, morais e técnicos e com a melhoria contínua a nível pessoal e 
organizacional” 
Esse último senso engloba a prática assídua dos 5S ao todo e é imprescindível a 
colaboração de todos os funcionários para o sucesso dele. 
 
 
27 
 
3. APRESENTAÇÃO DO CASO 
 
 
O mercado Gourmet, antes conhecido como mercado Soares, nome esse que 
ainda consta em sua faixada como é possível verificar na figura 2, é uma loja de 
conveniência que oferece aos seus clientes múltiplos serviços, sendo eles: padaria, 
lanchonete, restaurante e mercado. O mercado já conta com uma história anterior, porém 
está sob direção de Heloísa desde fevereiro de 2022. Os principais clientes do 
estabelecimento são os moradores do edifício residencial localizado acima do 
estabelecimento e do entorno, além de transeuntes da Avenida Celso Garcia. 
 
 
Figura 2 – Frente do estabelecimento. FONTE: Google Maps. Acesso em 23 abr. 2022. 
 
Neste momento do negócio, a nova proprietária vem estabelecendo novos 
parâmetros de administração, busca pelos fornecedores, estruturação do cardápio e 
reforma no layout do estabelecimento, com a ideia de proporcionar novos ambientes, 
como uma área de descanso, aos seus frequentadores. 
Hoje os itens de fabricação local são lanches, bebidas e as refeições servidas 
durante o horário de almoço, em modelo self-service e a lá carte, com refeições de variam 
de R$ 14,00 a R$25,00. Já os pães são fornecidos por terceiros ao mercado. 
 
28 
 
O corpo de funcionários é formado por 4 atendentes que se revezam entre as 
funções de caixa, balconista e garçons. Na cozinha para o preparo das refeições é 
realizado por uma cozinheira e uma ajudante de cozinha. A limpeza do estabelecimento 
também fica sob a responsabilidade dos atendentes que devem manter os espaços de 
trabalho organizado e aos sábados, aproveitando a baixa movimentação é realizada uma 
limpeza maior nós demais espaços. A limpeza e organização da cozinha são de 
responsabilidade da cozinheira e auxiliar. 
 
 
3.1.Coleta de dados 
 
 
3.1.1.Análise do desafio 
 
 
Inicialmente como grupo, a ideia era verificar o maior problema do estabelecimento 
e propor soluções baseadas nas ferramentas de qualidade. Porém, através do 
reconhecimento das atividades verificamos uma ausência de parâmetros e dados que 
dificultaria nossas ações, sendo assim entendemos que a necessidade do mercado 
Gourmet é justamente ter acesso e conhecimento de tais ferramentas, ocasionando uma 
readequação a nossa abordagem. 
Para isso, estabelecemos que dentro do nosso trabalho o desafio principal deste 
negócio é a falta de qualidade, onde por qualidade entendemos a falta de estruturação 
para as atividades e serviços prestados, pontos que podem atingir diretamente a 
satisfação do cliente quando olhamos para outros estabelecimentos do ramo e pensamos 
em nossas experiências quanto usuários.Dentro de qualidade enquadramos, para esse 
trabalho, áreas de: limpeza, organização, atendimento, estoque. E então colocamos em 
prática a primeira ferramenta de qualidade, o brainstorming. 
Para a realização do brainstorming, devido a dinâmica do estabelecimento, 
realizamos algumas adaptações na ferramenta. Através de conversas individuais, 
demonstramos aos funcionários e a proprietária o que entendamos como nosso principal 
29 
 
fator e realizávamos a pergunta: "o que você acha que falta para um serviço de qualidade 
no mercado Gourmet?". 
Após realizadas as entrevistas e coletadas as respostas, agrupamos cada uma 
delas em categorias e sintetizamos aquelas que se assemelhavam. Gerando o quadro 
da figura. 
 
Quadro 4- Levantamento Brainstorming. FONTE: Autoras (2022) 
 
 
3.1.2.Categorização das causas 
 
 
Sendo assim, adentramos a segunda ferramenta utilizada, o diagrama de 
Ishikawa. Através deles conseguimos realizar uma visualização maior das possíveis 
causas do nosso efeito principal, falta de qualidade. 
 
30 
 
 
 
 
Figura 3- Diagrama de Ishikawa. FONTE: Autoras (2022) 
31 
 
O diagrama de Ishikawa e a tabela gerada pelo brainstorming nos deram a 
dimensão das relações entre cada uma das causas e que poderíamos também ilustrar 
suas correlações através de um diagrama. 
 
 
Figura 5 - Diagrama de correlação. FONTE: Autoras (2022) 
 
Para que fossem estabelecidas as correlações utilizamos dos critérios que faziam 
sentido a visão do grupo e do estabelecimento, assumindo que nem sempre uma 
correlação seria estabelecida em entrada e saída entres as causas. 
Através da correlação o número total de entradas e saídas, se tornava semelhante, 
tendo maior número de entradas a causa “falta de organização dos materiais de limpeza” 
e maior número de saídas a causa “falta de treinamento”. 
 
32 
 
 
Tabela 1 – Correlações: Entradas e saídas 
 
FONTE: Autoras (2022) 
 
 
3.2.Análise de dados 
 
 
3.2.1.Classificação de urgência 
 
 
Partindo para a análise dos dados optamos por classificar e entender a urgência 
de cada uma das causas, sabendo assim como lidar com cada uma delas e o nível de 
influência que cada uma poderia exercer dentro da rotina do estabelecimento, gerando 
então a matriz GUT. 
Com a matriz GUT (tabela 2), conseguimos constatar que 3 itens se tornam 
bastante preocupantes e possuem muita influência na qualidade dos serviços, sendo eles: 
• Falta de item para preparo; 
• Falta de método para distribuição de tarefas; 
• Falta de treinamento. 
 
33 
 
Tabela 2– Matriz GUT 
 
FONTE: Autoras (2022) 
 
Cada um desses itens pode gerar grande desordem e confusão dentro do Mercado 
Gourmet. Sendo um restaurante com clientes fixos, a falta de item ao preparar uma 
refeição gera no cliente a insatisfação podendo este não mais retornar ao 
estabelecimento e ainda propagar uma imagem depreciada dele. Além de que não falta 
dos itens na cozinha, foi nos informado que o item é retirado do estoque do mercado, 
sem qualquer controle destas ações, gerando assim um orçamento sem controle de caixa. 
Quanto a falta de método para distribuição de tarefas e falta de treinamento, 
acreditamos que essas também se encontram plenamente relacionadas, já que a 
proprietária tem a ideia de gerir seus funcionários através da rotação entre os postos de 
trabalho, porém esta divisão é feita de maneira completamente orgânica, muitas vezes 
no próprio turno de trabalho, sem qualquer preparação ou treinamento prévio do 
funcionário, gerando nos colaboradores a incerteza e falta de prática nas atividades 
executadas. 
 
 
34 
 
Tabela 3- Diagrama de Pareto com saídas da Matriz GUT 
 
FONTE: Autoras (2022) 
 
Para ilustrar ainda melhor o grau de influência de cada uma das causas, optamos 
por utilizar a metodologia do diagrama de Pareto de forma que foram aplicados os níveis 
de urgência ao invés dos itens de frequência, idealmente utilizados para construção do 
diagrama de Pareto. Em nosso estudo, utilizamos as saídas da matriz GUT para 
execução do método de Pareto, gerando a figura 4. 
 
 
Figura 6- Diagrama de Pareto. FONTE: Autoras (2022) 
 
 
35 
 
3.3. Conclusão da análise de dados 
 
 
3.3.1. Análise 5S 
 
 
Ao decorrer da análise do local e conversas com os funcionários e com a 
proprietária notamos que eles não conheciam o 5S e qual sua funcionalidade para 
melhorar a qualidade de serviço do estabelecimento. 
Nos locais da cozinha e padaria foi aonde podemos observar o impacto da não 
aplicação do 5S nos locais e podemos listar os problemas na tabela abaixo: 
• falta de organização; 
• produtos em locais inadequados; 
• falta de identificação de produtos e alimentos; 
• necessário descarte de materiais. 
O grupo observou todos os detalhes e com a permissão da proprietária 
registramos algumas imagens: 
 
 
Figura 7 – Prateleiras na cozinha. FONTE: Autoras (2022) 
 
36 
 
 
Figura 8 – Prateleiras da cozinha. FONTE: Autoras (2022)
Nas imagens (figura 7 e 8) tiradas na cozinha do restaurante temos a bancada 
onde ficam armazenados utensílios e alimentos utilizados no dia a dia para o preparo das 
refeições, durante o estudo de caso analisamos que os alimentos estavam sem 
armazenamento adequados, sem identificação o que resulta em maior tempo de procura 
e alguns produtos abertos, podendo ocorrer imprevistos como presença de insetos, 
sujeira e não ter visível a validade dos produtos podendo não estar dentro do período de 
consumo e com isso pondo em risco a saúde dos clientes e qualidade do restaurante. As 
sacolas, utensílios e caixas de papelão sem um local determinado também chamaram 
atenção por sua desorganização e o descarte de alguns itens são necessários. 
Como o estabelecimento está em período de obra quanto maior exposição dos 
alimentos em locais propício a sujeira e insetos a atenção e cuidados deverá ser 
redobrada. 
 
44 
 
 
Figura 9- Pia da cozinha restaurante. FONTE: Autoras (2022) 
 
Na imagem (figura 9) na prateleira embaixo da bancada da pia da cozinha notamos 
a presença de materiais de limpeza inflamáveis sem identificação e até mesmo abertos, 
sem local adequado e identificado para armazenar eles causando além de 
desorganização, perigo aos clientes e funcionários, por ser um local que possui grande 
quantidade de equipamentos de cozinha industriais o que potencializa sua periculosidade 
quanto aos inflamáveis. 
De acordo com NBR 14725-4 os produtos químicos devem ser devidamente 
identificados e armazenados em local adequado. 
Nas imagens (figuras 10 e 11) na padaria identificamos problemas similares aos 
encontrados na cozinha, utensílios usados no dia a dia sem um local determinado e 
alimentos sem armazenamento adequado e sem identificação, resultando em 
desorganização do local e com isso gerando uma má impressão a quem entra no 
estabelecimento. 
 
44 
 
 
Figura 10 – Padaria. FONTE: Autoras (2022) 
 
 
Figura 11- Armazenamento cozinha. FONTE: Autoras (2022) 
 
Ao longo da análise o grupo notou a falta de descarte adequada para materiais 
recicláveis e orgânicos e não tem qualquer tipo de controle de limpeza entre os 
funcionários. 
 
 
44 
 
3.3.1.1. Melhorias propostas 
 
 
Para propor as melhorias iremos utilizar os sensos do 5S a fim de propor ideias 
para melhor qualidade de serviço para os clientes e funcionários do estabelecimento. 
 
 
3.3.1.2. Senso de utilização 
 
 
Para melhorar o espaço nas prateleiras e bancadas da cozinha e padaria 
propomos que a proprietária junto com toda a equipe realize uma conversa e estabeleçam 
o que realmente é necessário durante o dia a dia do estabelecimento e decidam o que 
deve ser descartado deixando apenas o que irá ser necessário. 
Os utensílios que são usados com maior frequência, deverão ser deixados em um 
local com maior facilidade para uso. 
É extrema 
mente necessárioque em todo descarte sempre consultar os outros funcionários 
ou a proprietária, assim realizando o descarte corretamente. 
Com este descarte iremos obter maior espaço físico para assim poder armazenar 
o que realmente é necessário. 
 
 
3.3.1.3. Senso de ordenação 
 
 
A partir da implementação do Seiton, Senso de ordenação que visa maior 
acessibilidade, propomos para os funcionários que estabeleçam locais com maior 
visibilidade e acesso para os utensílios e materiais que são utilizados com maior 
frequência e identificá-los resultando em menor tempo de procura otimizando o tempo de 
trabalho 
 
44 
 
3.3.1.4. Senso de limpeza 
 
 
Durante o estudo do local e conversa com os funcionários, notamos que eles não 
têm controle eficaz de limpeza e nem uma frequência monitorada entre os funcionários 
para que seja feita a limpeza do local. 
Então sugerimos que seja elaborado um checklist de limpeza em que os próprios 
funcionários realizem o controle e que fique mais acessível a visibilidade e necessidade 
de limpeza do local. 
Para que este senso de limpeza seja desenvolvido é necessário que os 
funcionários desenvolvam o sentimento de dono e que consigam inspecionar e identificar 
a causa e saber como eliminá-la, tornando o ambiente cada vez mais limpo. 
 
 
3.3.1.5. Senso de saúde 
 
 
Pensando na saúde dos clientes e dos funcionários é indispensável que haja maior 
fiscalização dos produtos utilizados assim, observando se os alimentos não estão abertos 
ou fora do local de armazenamento adequado. 
Deve-se sempre analisar as datas de vencimento dos produtos alimentícios com 
frequência. 
O estabelecimento está passando por algumas obras então a dedetização do local 
tem que ser realizada em um período necessário para evitar insetos. 
Os funcionários devem conter os equipamentos adequados para o manuseamento 
das refeições. 
Os produtos de limpeza inflamáveis identificados em lugares inapropriados devem 
ser realocados em um local que traga maior segurança para os funcionários e clientes, 
assim eliminando o risco de acidentes no ambiente. 
 
44 
 
3.3.1.6. Senso de padronização 
 
 
Foi observado durante a análise que os utensílios, alimentos e produtos de limpeza 
não tem um local específico, para gerar maior espeço físico e organização é indicado que 
haja uma análise do layout dos locais de armazenamento para estabelecer um local 
apropriado e identificá-los. 
 
 
Figura 12- Exemplos de etiquetas. FONTE: Autoras (2022) 
 Com a identificação correta nas prateleiras irá melhorar a organização do espaço 
e o tempo de procura dos itens, assim otimizando o tempo de trabalho. 
Assim como deverá identificar o local das prateleiras para melhor organização e 
uso do local, os produtos e materiais sem a devida identificação também deverá ter as 
etiquetas com o nome do produto e o prazo de validade para o melhor controle de vida 
produto. 
 
 
Figura 13- Etiqueta. FONTE: Autoras (2022) 
 
Além da identificação, o local de armazenamento é importante manter padronizado, 
portanto, o ideal é que a proprietária tenha um recipiente para cada produto, pois quando 
analisamos o local não identificamos e os alimentos ficam abertos e sem recipientes 
adequados. 
Conversando com a proprietária propomos que ela adquira caixas organizadoras 
para a cozinha e a área da padaria afim de facilitar o armazenamento dos produtos, 
sempre incluindo as etiquetas de identificação. 
 
44 
 
 
Figura 14- Caixas organizadoras FONTE: Google Imagens. 
 
Os produtos de limpeza que identificamos embaixo da bancada na cozinha que 
são inflamáveis deverá ser identificado com as etiquetas e devidamente tampados, e em 
um novo local longe de qualquer perigo de explosão. 
 
 
3.3.1.7. Senso de autodisciplina 
 
 
Foi instruído ao responsável e os funcionários do estabelecimento o 
monitoramento diário sobre a organização e os padrões que foram estabelecidos, o 
treinamento dos funcionários para esse monitoramento é essencial para que crie um 
hábito e que não se perca os ensinamentos propostos do programa 5S. 
No passar do estudo de caso do estabelecimento, vimos que as ferramentas para 
monitoramento do 5S não existia, por isso desenvolvemos a ideia em comum acordo para 
que seja feito um checklist adaptado para as funções e necessidades do restaurante para 
haver o controle maior de limpeza e organização e assim estabelecer uma regra a ser 
seguida. 
A auditoria de 5S pode ser terceirizada ou feita pelos responsáveis da área quando 
treinados, este tipo de treinamento é um grande passo para que a cultura do 5S se adapte 
a empresa e ao colaborador 
44 
 
É essencial motivar os colaboradores a ter disciplina ao realizar todas as ações 
propostas, com treinamentos, premiações para aqueles que cumprirem a meta, a fim que 
ele desenvolva o sentimento de dono do local fazendo com que ele siga os ensinamentos 
e consiga exercer no dia a dia, conseguindo orientar as pessoas em seu convívio no 
ambiente de trabalho a praticar o mesmo com a finalidade de manter o ambiente em que 
trabalha saudável, limpo e organizado. Com o programa 5S sendo seguido 
adequadamente irá acarretar melhoria da qualidade de serviços oferecidos aumentando 
sua competividade no mercado. 
 
 
3.3.2. Propostas pelo 5W2H e seus desdobramentos 
 
 
A metodologia 5W2H entra como sugestão de melhoria ao ser utilizada para 
estruturar um plano de ação que possa ser exercido pelos proprietários, para utilização 
da ferramenta as autoras optaram por avaliar apenas os cinco primeiros itens de maior 
urgência, demonstrados através da matriz GUT e o diagrama de Pareto já apresentado. 
O quadro 5 apresenta os resultados e sugestões de ação para os itens. Vale ressaltar 
que para a classificação de início imediato, utilizada em quatro das cinco causas 
avaliadas, o critério utilizado foi a complexidade da resolução e o custo da aplicação. Já 
quanto ao custo, foram classificados em baixo e médio custo, entendendo-se como 
médios aqueles que irão utilizar recursos financeiros mais elevados e como baixo aqueles 
que utilizam apenas a força de trabalho já existente e a disponibilidade de tempo das 
equipes. 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15 – Plano de ação a curto prazo. FONTE: Autoras (2022) 
 
 
Para as demais causas, as autoras sugerem diferentes estratégias, que podem 
ser executadas a médio prazo conforme as ações forem surtindo o efeito desejado. 
Entendemos que é essencial ao estabelecimento a definição da missão, visão e valores, 
podendo assim estruturar a cultura organizacional da empresa e nortear seus 
colaboradores quanto as metas a serem atingidas. 
Para a mão de obra, pensamos que devem ser estabelecidas medidas que 
possam respaldar os funcionários e criar formas de avaliação que possam parametrizar 
o gerente quanto ao desempenho da equipe. Para os treinamentos, e como método de 
organização, seria essencial a criação de manuais das atividades, pensando inclusive na 
futura contratação de novos funcionários, que necessitariam de menor tempo de 
treinamento. Entendemos também que é importante ao estabelecimento que os 
funcionários passem por reciclagens, pensando no tempo e mudanças ocorridas em cada 
uma das atividades. 
Como forma de aumentar a lucratividade, é do entendimento das autoras que a 
organização do estoque gerará um controle maior da receita e que ações como programa 
de fidelidade e promoções a novos clientes seriam muito efetivas, já que o 
estabelecimento conta com uma ampla área de cobertura e um prédio residencial no 
mesmo edifício, com grande potencial de fidelização e utilização por parte dos seus 
moradores. 
A estratégia idealizada pelas autoras quanto ao programa de fidelidade é a mesma 
utilizadas hoje em grandes redes como o hipermercado Carrefour, que ao realizar uma 
compra em determinado valor o cliente coleta pontos que podem ser trocados em 
compras futuras por descontos ou itens,no caso do mercado Gourmet acreditamos que 
um voucher no valor de R$ 20,00 e que pudesse ser utilizado em qualquer um dos 
espaços (padaria, mercado ou restaurante) seria bastante atrativo a região. 
 
 
44 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Esse estudo realizou a análise de caso do estabelecimento de pequeno porte 
“Mercado Gourmet” e tinha como objetivo propor estratégias utilizando-se das 
ferramentas da qualidade. Para tanto foram estabelecidos quatro objetivos específicos. 
Para que o primeiro objetivo específico fosse atingido, quanto a mapear os 
processos já existentes, foram levantadas, junto aos proprietários, as principais 
dificuldades enfrentadas, assim como uma visita ao local foi realizada, onde foi possível 
ver de perto a configuração atual do negócio e identificar que a falta de conhecimento fez 
com que a pequena empresa tivesse grandes problemas administrativos. 
Então, foi feito um brainstorming com as informações coletadas a fim de elencar 
as principais problemáticas do caso. Chegamos às seguintes questões prioritárias: falta 
de organização espacial, pouca quantidade e desqualificação de profissionais atuando 
no local e defasagem de suprimentos em estoque. Atingindo assim o segundo do objetivo 
de levantamento de dados referentes aos processos mapeados. 
Para que os dados fossem analisados utilizamos as ferramentas da qualidade 
GUT, Pareto e Ishikawa, sendo concluído o terceiro objetivo específico. Desta forma, 
algumas estratégias foram traçadas, abarcando o quarto objetivo específico. Através do 
uso das ferramentas 5W2H e 5S. 
Ao fim das estratégias propostas, o objetivo de que o “Mercado Gourmet” possa 
ser eficiente em oferecer um serviço de maior qualidade, gerando satisfação em sua 
clientela e tendo resultados significativos na melhora do lucro gerado pelo negócio. 
Portanto, concluímos que, utilizando as ferramentas da qualidade, já difundidas na 
produção, para outras frentes de negócios como um pequeno comércio no bairro do 
Carrão, podemos resolver problemas administrativos e ter a melhoria real dos seus fluxos 
empresariais de maneira fácil, ágil e responsável. 
Como esta pesquisa não esgota o tema, sugerimos para outras pesquisas que as 
demais etapas quanto a implementação e acompanhamento dos métodos para controle 
de qualidade sejam executadas buscando a melhoria contínua. 
44 
 
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