AULAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - COMPLETO

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GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Prof.: Marcelo 
Oliveira1
Cuidado com a frequência 
Respeito ao professor e demais companheiros de sala
 Falar um de cada vez 
 Manter uma boa comunicação com o professor
 Horário de entrada e saída em sala de aula
 Nada de fones no ouvido
 Celular – modo silencioso e caso realmente seja preciso sair para 
atender.
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PERGUNTAS PARA DEBATE?:
- Para você o que é um projeto?
- Cite exemplo de um grande projeto? Ele precisou ou
precisará de um gerenciamento? Quais os tipos?
- Quais os motivos que tornam necessário a gestão de
um projeto?
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Por que estudar gerenciamento de projetos?
Evolução Histórica do Gerenciamento de Projetos
Embora aparentemente o tema gerenciamento de projetos seja relativamente
recente, estudos nos mostram que ele vem sendo estudado há séculos, e
todo conhecimento acumulado permitiu sua evolução com precisão. Ou
alguém duvida que nas pirâmides do Egito, no Coliseu de Roma e nas
muralhas da China não existia uma forma mesmo “arcaica” de gestão das
etapas do projeto.
- O grande salto do estudo das técnicas de gerenciamento de projetos veio
com a guerra fria, por volta de 1950, quando USA e União Soviética tiveram
que repensar seus conceitos gerenciais militares ao conviverem com as
realidade trazidas pela corrida espacial.
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Portanto a origem do estudo mais formal e detalhado das técnicas de 
gerenciamento de projetos são originário dos campos militares.
Gerenciamento por objetivos
Drucker em 1954 popularizou entre as grandes corporações o termo
gerenciamento por objetivos, um processo de gestão no qual o corpo diretivo
e os funcionários concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer
prazos, métricas e modo de atingi-los. O conceito de gerenciamento por
objetivos influenciaria significativamente a formulação da teoria de
gerenciamento de projetos.
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Depois dos usos militares as técnicas foram aos poucos se incorporando as 
empresas. Além disso, alguns outros fatores influenciaram a adoção do 
gerenciamento de projetos no universo organizacional:
A Reengenharia: Método que busca a eficiência e eliminação de atividades
que não possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de
processos de negócios, visando melhor integração entre as diversas áreas
de uma organização.
Reengenharia Redução de Quadro Novos Projetos com 
maior controle
A Globalização: Marcada pela crescente interdependência econômica dos 
países, pelo grande número de empresas transnacionais, pelo aumento de 
integração e interação entre as pessoas e equipes de diversas localidades do 
mundo. A Globalização trouxe padronização no modo de gerenciar projetos 
nas empresas transnacionais, tornando possível que equipes em diferentes 
países trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em 
prazos preestabelecidos.
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A Automoção de processos: Encurtamento de ciclos de negócios, baseada
na inteligência e capacidade de inovação, quando se trata de pôr em prática
as inovações, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser
utilizadas.
A Popularização dos Computadores: Permite que ferramentas de
gerenciamento de projetos estejam disponíveis para as empresas.
A Internet: Elevada capacidade de comunicação e troca de documentos
instantaneamente, integrando um grande número de pessoas dispersas
geograficamente, potencializando a administração dos projetos.
OS PROJETOS E OS GERENTES
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O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E OS PROJETOS
- Analogia dos projetos ao ser humano, ele nasce cresce, amadurece e 
morre. São finitos.
- A elaboração de um projeto requer um ambiente adequado para o 
seu desenvolvimento, ideias do grupo requer tempo e paciência para 
que se possa trabalhar em conjunto exercitando o respeito e o dom 
de ouvir o outro.
- Durante muito tempo, antes do início da difusão da Gestão de projetos nas 
organizações quando falava-se em projetos só lembravam de algo ligado a 
prática das engenharias, grandes obras, produtos grandiosos etc eram 
sinônimo de projetos, mas não é bem assim! 
- Os projetos hoje estão ligados diretamente a MUDANÇA! E as empresas 
cada vez mais são cobradas por inovar, mudar.
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Atividades básicas = gerenciamento funcional 
e não projetos
O que é um projeto?
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O universo coorporativo tem elevado a
especialização dos profissionais, mas ao mesmo
tempo características generalistas e coletivas
também são fortemente cobradas.
Especialista
Generalista
Os projetos normalmente são momentos de união de especialistas em
várias áreas para somarem conhecimentos a alguma etapa de um projeto.
O trabalho do gerente de projetos é obter os serviços destes profissionais
para alcançar os resultados satisfatórios.
PROJETOS UNIÃO DE CONHECIMENTOS SUCESSO
Elaborar um projeto é, antes de qualquer coisa, contribuir para a 
solução de problemas, transformando ideias em ações.
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O projeto documento
- O documento ajuda a auxiliar a sistematização do trabalho em etapas a serem
cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcançar, identificar as
principais deficiências a superar e apontar possíveis falhas durante a execução
das atividades previstas.
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CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
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PROJETO SUBPROJETO
X
Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do
projeto total, ou por fases extremamente específicas do projeto,
que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou
desenvolvidas por grupos isolados.
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Por exemplo, o objetivo estratégico de uma organização produtora de bens
de consumo pode ser o de aumentar sua participação no mercado em X
porcento num período determinado. Para isso ela cria um Programa para
lançamento de uma nova linha de produtos, que possuem projetos nas
áreas de desenvolvimento, engenharia, produção, marketing, logística, etc.
No decorrer da execução do Programa, um concorrente lança um produto
similar, ou com algumas características melhores. Nesse momento, os
objetivos estratégicos precisam ser revistos e, consequentemente, o
Programa precisa ser realinhado. Pode ser necessário o desenvolvimento
de uma nova tecnologia, ou de um novo processo produtivo, ou ainda de
uma nova forma de distribuição. De qualquer forma, os objetivos de prazo,
escopo, qualidade etc do Programa deve ser alterados para atender ao novo
alinhamento da estratégia da organização.
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Método simplificado de gerenciamento de projetos
Reúne 3 etapas: Identificação; priorização e seleção
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Na avaliação do portfólio
PROGRAMA
Programa não tem ponto final definido. Ele é, antes de tudo, um processo
de mudança em andamento. Já projeto tem início-meio-fim.
PROJETO ≠ PROGRAMA
Projetos podem fazer parte de um programa.
A gestão do programa sobrepõe-se e integra os projetos individuais.
Geralmente, é uma tarefa mais difícil, no sentido de que exige
coordenação de recursos, particularmente quando projetos múltiplos
compartilham recursos comuns.
“Gerenciar projetos é como tentar fazer malabarismo com três bolas –
custo, qualidade e tempo”.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONTEMPORÂNEOS
-Taylor foi um dos primeiros estudiosos da ciência do gerenciamento de
projetos, ele verificou que o trabalho poderia ser melhorado caso suas partes
elementares fossem “isoladas”, tentando melhorar o resultado de cada tarefa.
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CARACTERÍSTICAS COMUNS AOS PROJETOS
-Aprendizagem por meio dos erros: Grandes avanços foram obtidos como
resultado do fracasso. Os fracassos fazem com que prestemos mais atenção,
reexaminandopremissas e outras questões.
- O segredo é aprender o máximo possível com as falhas das outras pessoas e
utiliza-las para tentar influenciar o futuro.
- Temos que evitar o hábito de nos escondermos dos problemas e falhas.
Devemos aproveitar a oportunidade para aprender algo.
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- O papel do gerente de projetos:
-O principal papel de um gestor de projetos, qualquer que seja ele, deve ser a
integração de recursos humanos e materiais para alcançar os objetivos.
- Combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas
que seriam úteis para clientes ou organizações.
- Atrasos e estouros de orçamento: Não deveria mas é quase regra, a
centenas de anos ocorrem atrasos ou estouros de orçamentos em projetos. No
Brasil isso é quase prática inerente aos projetos.
- Escopo dos projetos com bastante similaridades: requisitos e restrições,
dependem de comunicação, tomada de decisão, criatividade e pensamento
lógico, envolvendo cronogramas, e orçamentos.
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- Temporariedade dos projetos: Um projeto é formado por um esforço não
permanente, ou seja, temporário para criação de um produto ou serviço.
- Conter início – meio – fim : Todo projeto deve conter um início, um
desenvolvimento e um fim bem definidos.
- Um projeto é finalizado quando seus objetivos são alcançados, quando não
for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus objetivos não poderão
ser atingidos ou não é compensador ir em frente.
- Por um projeto ser temporário não significa que ele seja sempre de curta
duração. A temporariedade de um projeto está ligada diretamente a
oportunidade de mercado, que na atualidade é muito curta para a maioria dos
segmentos.
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- Singularidade dos projetos: Os projetos geram produtos, serviços ou
resultados exclusivos e singulares.
- Progressividade dos projetos: é a elaboração progressiva, que possibilita o
seu desenvolvimento em etapas incrementais.
Diferença entre PROJETOS X TRABALHOS OPERACIONAIS
São únicos e 
temporários
São contínuos 
e repetitivos
Atingir seu 
objetivo e ser 
finalizado
Objetiva a 
manutenção 
do negócio
 Grau de complexidade diferente: Cada projeto possuem tarefas diferentes
que são necessárias para atingir os seus objetivos.
 Grau de incerteza diferente: todos projetos devem ser planejados antes de
serrem executados, mas como ainda não são “concretos” carregam um
elemento de risco.
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CAPÍTULO 2 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
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Ciclo de vida dos produtos e a relação com projetos
Podem ser desenvolvidos projetos com características específicas para cada uma 
das fases do produto, atendendo as necessidades específicas de cada momento.
O ciclo de vida de um projeto pode ser formado por uma ou várias fases 
sendo que estas fases podem ser sequenciais, sobrepostas ou interativas. 
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REFORÇO SOBRE 
PMBOK
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CONCEITO PMBOK
PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK[1] é um
conjunto de práticas em gestão de projetos (português europeu) ou gerenciamento de
projetos (português brasileiro) publicado pelo Project Management Institute (PMI) e
constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. Estas
práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de o Guia PMBOK.
O Guia PMBOK é amplamente reconhecido como boas práticas quanto a gestão de
projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser
aplicadas uniformemente a todos os projetos, deve ser avaliado detalhadamente de
quais práticas podem e devem ser implementadas de acordo com características
específicas do projeto.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir,
escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o
trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada
por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.
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O PMBOK baseia-se em dois conceitos fundamentais: o processo de gerenciar um
projeto e as áreas do conhecimento (ou variáveis de administração)
O processo de gerenciar segundo o PMBOK
Administrar um projeto é um macroprocesso, formado por cinco grupos de processos
principais interligados: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
Os processos gerenciais, na visão do PMI – PMBOK, começam e terminam ao longo
de todas as fases do ciclo de vida do projeto. Sua base conceitual encontra-se nas
clássicas funções administrativas de Fayol (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar) e
no ciclo de Deming (Planejar, Fazer, Checar e Agir).
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O processo de gerenciar segundo o PMBOK
Os processos gerenciais definem como gerenciar o projeto, as áreas do conhecimento
são o conteúdo do projeto, ou o que deve ser administrado. O guia do PMBOK
identifica nove áreas principais de concentração dos conhecimentos de um projeto.
A versão 2008 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas.
Guia PMBOK
Cinco Grupos 
ou processos 
gerenciais Nove áreas do 
conhecimento 42 
subprocessos 
a serem 
observados
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Áreas do conhecimento segundo PMBOK
Administração e integração (Project Integration Management) – Compreende o
processo de preparar, executar e controlar o plano do projeto, considerando todas as
áreas.
Administração do escopo (Project Scope Management) – O escopo refere-se ao
produto do projeto.
Administração de tempo e prazo (Project Time Management) – Trata do
planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para
que o produto possa ser fornecido.
Administração dos custos (Project Cost Management) – Trata do planejamento,
dos recursos necessários para execução das atividades e da elaboração e controle
do orçamento do projeto.
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Administração da qualidade (Project Quality Management) – Trata do
planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto.
Administração de recursos humanos (Project Human Resource Management) –
Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto.
Administração das comunicações (Project Comunications Management) – Trata
das informações necessárias para a administração do projeto e de sua
documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto.
Administração de riscos (Project Risk Management) – Trata das identificação,
análise, tratamento e controle dos riscos, os eventos adversos que podem afetar
negativamente o projeto.
Administração de suprimentos (Project Procurement Management) – Trata da
aquisição de produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento,
execução, contratação e controle de compras.
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CAPÍTULO 3 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE 
PROJETOS E PROCESSOS DO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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