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Gestão de Serviços e
Projetos de Ti
UNIDADE 1
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TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
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Na segunda Unidade , nosso estudo estará voltado para o detalhamento de 10 áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK.
Na terceira Unidade mostraremos as 5 áreas de conhecimento restantes na Gerência de Projetos conforme definido pelo PMBOK.
Conheceremos os principais processos e artefatos das áreas de Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições dando ênfase à área de Riscos, pois sua gerência de forma adequada é um dos aspectos mais importantes para que um projeto seja bem sucedido.
Projetos das mais variadas naturezas enfrentam os mesmos problemas ao redor do mundo.
Entre os principais problemas que os projetos enfrentam, podemos citar:
	Atrasos nos prazos;
	Estouro nos orçamentos;
	Falta de qualidade nas entregas;
	Falta de motivação da equipe;
	E ocorrência de eventos inesperados ao longo da execução do projeto.
2 O QUE É UM PROJETO?
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Na Área de TI, o desenvolvimento de um novo software ou instalação de um cabeamento estruturado em um setor da organização são exemplos de projetos.
PROJETOS
Cada projeto possui um ciclo de vida, que ajuda a definir o início e término de cada etapa, o que deve ser realizado e por quem deve ser executado (matriz de responsabilidade do projeto). 
Serve para dar alicerce ao tripé de sucesso dos projetos: TEMPO/CUSTO/QUALIDADE.
A entrega deve ser feita no prazo estipulado, dentro do orçamento apontado, com nível de qualidade atendendo às necessidades do cliente comprador .
O gerente de projetos é o responsável pelo controle e bom desempenho dos mesmos.
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3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
	 É a disciplina de definir e atingir objetivos, otimizando o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia, espaço, etc) durante o curso de um projeto (conjunto de atividades com duração finita).
	É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
	 Gerenciamento de projetos é normalmente o campo e responsabilidade de um gerente de projeto individual.
	 Este indivíduo raramente participa nas atividades que produzem o resultado final, mas se esforça para manter o progresso e a interação produtiva das várias partes, reduzindo o risco geral de fracasso.
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Variáveis de Controle de Projetos
Tempo - o tempo requerido para completar o projeto. Tempo para concluir o projeto é dividido no tempo requerido para completar cada uma das atividades que contribuem para a conclusão do projeto.
Custo - é o custo do projeto, calculado a partir dos recursos utilizados.
Qualidade - o tempo dedicado às atividades individuais determinam a qualidade geral do projeto. Ao longo de um projeto grande, a qualidade pode ter um impacto significativo no tempo e custo (ou vice-versa).
Escopo - É a definição geral do que o projeto deveria atingir ou uma descrição específica de qual deveria ser o resultado final.
Risco - pontos potenciais de fracasso. A maioria dos riscos podem ser superados ou resolvidos, com suficiente tempo e recursos.
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4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento das necessidades conflitantes do projeto.
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http://apexensino.com.br/5-habilidades-para-ter-sucesso-como-gestor-de-projetos/
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Os projetos da Tecnologia da Informação não são diferentes e por este motivo é relevante a aplicação das práticas do PMI e PMBOK.
Guia PMBOK
É um guia criado para indicar boas práticas no gerenciamento de projetos. 
As orientações do Guia PMBOK® não devem ser seguidas à risca, já que cada projeto possui características e especificidades que os diferenciam dos demais.
O PMBOK® é uma espécie de enciclopédia sobre gerenciamento de projetos publicada. 
Sua publicação é regularmente revisada pelo PMI (Project Management Institute). 
Sua função é padronizar e difundir as práticas mais eficientes, testadas e comprovadas por gerentes de projetos do mundo inteiro em um só guia.
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK?
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https://robsoncamargo.com.br/blog/PMBOK
FIGURA 1 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
pág 9
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6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIOS
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos.
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Programas, portfólios e subprojetos
	SUBPROJETOS: são divisões ou componentes mais facilmente gerenciáveis dos projetos.
	PROGRAMAS: grupos de projetos que são relacionados
e gerenciados de forma coordenada. 
	PORTFÓLIO: um conjunto de projetos ou programas com objetivos afins para atingir uma meta organizacional. 
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Projeto é um projeto com vc ja conheçe, programa é o agrupamento de vários projetos que tem interesses em comum e portfólio é o agrupamento de portfólios e projetos com interesses estratégicos para uma organização. ... Um projeto é um esforço único (no sentido em que o resultado é algo único, ex
Comparativo geral entre projetos, programas e portfólios
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES
	Todas as tarefas são trabalhos cotidianos. 
	Não têm começo, nem fim definidos – são contínuas.
	Os PROJETOS não são trabalhos contínuos.
	Os PROJETOS destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos.
	O trabalho cotidiano é contínuo. 
	Os processos de produção, exemplifica a autora, são operações contínuas.
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Exemplo de operação
	Produzir bombons de chocolate é um exemplo de operações contínuas.
	 A empresa sabe quantos bombons produzir, quais serão as cores dos confeitos, quantos haverá em cada embalagem etc. 
	Todos os dias, centenas de bombons entram nos saquinhos, vão para as prateleiras das lojas e, por fim, para o consumidor.
	Mas a produção desses doces não é um projeto.
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Exemplo de projeto
	Agora digamos que a equipe de administração tenha decidido que está na hora de apresentar uma nova linha de confeitos. 
	Você foi escalado para produzir o sabor e o formato do novo confeito. 
	Reúne uma equipe de pesquisa para criar uma nova fórmula. 
	A equipe de marketing recolhe alguns dados que demonstram que o novo confeito tem potencial entre os consumidores.
	 O confeito é produzido segundo um plano, monitorado para não fugir à fórmula e ao formato original, e vai para as lojas.
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8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
	Projetos podem ser divididos em fases - que oferecem um melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. 
	Estas fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto.
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Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
	• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
	• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada?
	• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)?
	• Como controlar e aprovar cada fase?
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9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS
	Os projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados por pessoas, que são o elo fundamental do gerenciamento de projetos. 
	Stakeholder significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócioou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles.
	 Em inglês stake significa interesse, participação, risco. 
	Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente.
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Por exemplo: uma comunidade situada às margens de um córrego que será canalizado (projeto de canalização), e o órgão regulador, responsável por conceder a licença ambiental para tal projeto, são bons exemplos de stakeholders-chave.
Mas, tendo em vista que os stakeholders-chave podem ser internos ou externos, é essencial não deixar de considerar sócios, investidores, colaboradores influentes, empresas concorrentes e órgãos governamentais como parte interessadas decisivas.
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Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
•Patrocinadores (sponsor): investidores, diretores, superintendentes, clientes (externos e internos).
• Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc.
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TÓPICO 2 – PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
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2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS
Os projetos nas organizações. 
Como deverá ser o comportamento do gerente de projetos e toda a sua equipe para alcançar o resultado esperado ao final do trabalho.
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2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
	Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. 
	Tal gerenciamento inclui várias disciplinas de apoio, entre as quais podemos citar o conhecimento nas estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira.
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Organização Funcional
É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo.
 A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais.
 Por exemplo, ela é organizada por setor, ou seja, setor de RH, setor de Finanças, marketing e etc. 
São aquelas onde praticamente todas as decisões de gerenciamento de projetos são tomadas com o auxílio de gerentes de departamento, também chamados de gerentes funcionais ( tem controle dos recursos e orçamento do projeto).
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em como principal e mais importante a função e especialidade de cada indivíduo dentro da organização, diferente da organização linear, onde era obedecido uma hierarquia para a solução de problemas dos órgãos e cargos, o que levava a uma perda de tempo até que a devida providência fosse tomada.
em como principal e mais importante a função e especialidade de cada indivíduo dentro da organização, diferente da organização linear, onde era obedecido uma hierarquia para a solução de problemas dos órgãos e cargos, o que levava a uma perda de tempo até que a devida providência fosse tomada.
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Organização por projetos
	Os membros da equipe geralmente são colocados juntos. 
	A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. 
	As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
	Todas as decisões referentes ao projeto são tomadas pelo GP, que conseqüentemente torna-se responsável pelo sucesso ou fracasso do mesmo.
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Organização Matricial Fraca
	As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.
	As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
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Organização Matricial Balanceada
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Organização Matricial Forte
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Organização Matricial Forte
Possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
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Organização Composta
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2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Segundo o Guia PMBOK, durante o desenvolvimento das fases do projeto devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. 
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TÓPICO 3 – A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	Os processos de gerenciamento de projetos de um projeto descrevem os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. 
	Esse tópico descreverá a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
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2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
	São atividades realizadas no gerenciamento do projeto.
	Tem como características o recebimento de entradas, a utilização de técnicas e ferramentas e a geração de saídas.
	As entradas podem ser documentos, contratos, políticas da organização, decisões, restrições, riscos, etc.
	Uma vez que o processo recebeu as entradas ele utiliza técnicas e ferramentas para transformá-las em saídas. 
	Como exemplo podemos citar o processo de criação de um termo de abertura de um projeto. 
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	Recebidas as entradas, uma das ferramentas que esse processo utiliza é a opinião de especialistas. 
	Através desta ferramenta, a organização consulta um ou mais especialistas na área de projeto para definir se o business case faz sentido, se os requisitos podem ser desenvolvidos, ou seja, se o projeto será ou não realizado. 
	Se os especialistas determinarem que o projeto será positivo para a organização, escreve-se a saída do mesmo: o termo de abertura
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação.
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2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. 
	Esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma sequência em todos os projetos. 
	Eles são independentes das áreas de aplicação ou do foco do setor.
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Os símbolos dos fluxogramas de processo são mostrados na figura a seguir:
	Grupos de processos.
• Processos dentro dos grupos de processos.
• Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa, mostrados como entradas e saídas dos grupos de processos, mas externos aos processos.
• Setas ou linhas com setas indicam o processo ou o fluxo de dados entre os grupos de processos ou dentro deles.
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Os cinco grupos de processos são: 
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. 
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.