Portifólio em Grupo 8 semestre Unopar

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2012
SUMÁRIO
41	INTRODUÇÃO	�
52	Análise Ambiental	�
72.1	Planejamento estratégico.	�
82.1.1	Proposta de intervenção.	�
113	CONCLUSÃO	�
124	REFERÊNCIAS	�
145	Anexo	�
�
 
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar os conceitos e práticas administrativas estudados neste semestre, onde realizaremos uma pesquisa bibliográfica sobre os assuntos trabalhados nas disciplinas de Gestão de Negócios, Administração de Sistemas de Informação e Administração Estratégica. 
Nossa analise terá como base a empresa Restaurante e lanchonete Espaço Vip (Empresarial Edilene Teixeira Ramos), onde faremos uma análise ambiental com as seguintes variáveis: demográficas, tecnológicas culturais, político-legais ecológicas. 
Após esta análise realizaremos diagnóstico e intervenção, no sentido de avaliar aspectos que tangem a gestão da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, suas dificuldades, bem como os potenciais de crescimento do negócio. 
O diagnóstico terá como objetivo verificar o grau de aproximação da empresa em questão, quanto aos padrões de excelência empresarial.
.
análise ambiental
Apresentação
Nome Empresarial: Edilene Teixeira Ramos 63468859287
CNPJ: 11.664.955/0001-60
Nome Fantasia: Espaço Vip
Início: 10/03/2010, localizada no Município de Cachoeira do Piriá – Pará, BR 316, com aproximadamente 9.000 habitantes e 344 imóveis tendo como capital circulante o comércio local, o setor público da prefeitura e algumas empresas mineradoras.
O Restaurante e lanchonete é frequentado por muitas famílias da cidade, conta com dois funcionários mais a proprietária é quem faz o preparo das refeições.
O estabelecimento disponibiliza para os seus clientes a vantagem de se comunicarem pelo WhatsApp, podendo os mesmos realizarem reservas e pedidos de refeições ou lanches. Outro fator positivo é a facilidade para o pagamento, pois os clientes podem optar pelo pagamento via cartão (Credito ou debito). Quando a proprietária inova na criação de algum prato, seus clientes recebem uma foto no grupo do restaurante informando sobre a novidade, bem como as promoções desenvolvidas como forma de marketing para atrair novos clientes.
Podemos destacar como variáveis culturais o preparo de camarão e peixes da própria região. É comum observarmos que os moradores de cachoeira do Piriá não diversificam muito quanto a iguarias gastronômicas diferentes, por exemplo, o local disponibiliza em seu cardápio o preparo de Yakisoba, e poucas são as pessoas que fazem esse tipo de pedido. As pessoas valorizam a carne (branca ou vermelha) e o peixe. O ambiente não demonstra nada da região, como por exemplo, quadros, formas de artistas locais. 
Uma das formas mais contundentes de empreendimento quanto as variáveis políticos legais, se dá por meio do fornecimento de lanche, conseguido por meio de licitação. O fator positivo ocorre em virtude de a empresa ser da região, gerando mão de obra quando seus serviços são solicitados. Lembrando que esse contrato tem a duração de um ano, podendo a empresa entrar novamente na disputa para fornecer alimentos à prefeitura do município.
Quando cito a questão ecológica da empresa, é valido ressaltar que o município não disponibiliza de coleta seletiva, possui apenas coleta geral do lixo que é levado ao lixão da cidade. O Restaurante e Lanchonete Espaço Vip não possui em seu âmbito interno ou externo nenhum mecanismo que proporcione ou contribua com a sustentabilidade do local. Todos os materiais utilizados são jogados no lixo e encaminhados ao caminhão.
Os clientes que frequentam o Restaurante e Lanchonete Espaço Vip são as mais variáveis, tento como clientes a Prefeita da cidade, vereadores, professores, agentes de saúde, médicos, policiais, e também comerciantes locais. O preço é acessível a todos os níveis, sem perder a qualidade do produto. Esses mesmos clientes são fieis quanto a preferência pelo local e qualidade dos alimentos.
Podemos destacar como principal fornecedor deste empreendimento a empresa “Pena Branca” que realiza por meio de seu vendedor o pedido dos produtos como: Peito de frango, queijo, presunto, costelinha de porco, manteiga e outros. Consequentemente três dias após o pedido o caminhão passa realizando a entrega da nota. São sempre pontuais, fornecendo o produto sempre fresquinho e em ótima qualidade para que o paladar seja agradável aos clientes. Por outro lado, não posso deixar de citar o fornecimento das bebidas, e para essa parceria o restaurante conta com a pronta entrega do caminhão da Coca-Cola que também tem sido parceiro ao longo dos anos.
Hoje três outros empreendimentos disputam o gosto do povo Cachoeira Piriaense, trata-se de uma Churrascaria, Pizzaria e uma Lanchonete. Cada qual possui um número de clientes, no entanto ocorre de pessoas que comeram num local quererem provar outros tipos de comida.
É valido ressaltar que em virtude do aumento de alguns produtos e uma crise emergente o setor de comida no município tem sofrido com a falta de clientes. 
Ocorre marketing comercial e promoções entre as empresas, favorecendo o cliente.
Portanto, cada item citado tem sua importância, principalmente quanto a gestão do negócio da empresa em foco. E a cada momento novas ideias precisam surgir para que ocorra o crescimento no mundo da competitividade e gestão de negócios.
Planejamento estratégico.
Analisando o ambiente interno, a busca concentra-se na empresa e em tudo que ele dispõe para servir o cliente. Dessa forma a intenção é levantar todos os pontos fortes e fracos apresentados pelo restaurante e organizá-los de forma a torná-los mais evidentes. Na análise externa, a atenção aponta para as ameaças e oportunidades que o mercado proporciona para a empresa em questão, objetivando torná-las previsíveis e proveitosas.
	
CENÁRIO
	Pontos Fortes
	Limitações
	Oportunidades
	Ameaças
	
	Ambiente agradável
Ingredientes frescos
Localização
Mix de produtos
	Loja não possui uma infraestrutura tecnológica
	Tecnologias das instalações
	Concorrência contra outras empresas de qualidade
Baixo capital para publicidade
	OBJETIVO
	Duplicar o faturamento em dois anos.
	
ESTRATÉGIAS
	Aumentar o ambiente interno do restaurante
Ampliar o mix de produtos
	
PROGRAMAÇÃO
	Descrição
	Responsável
	Data
	Custo
	
	Contratar pesquisa de mix de produtos
	Sr. Luiz Sousa
	02/10/2015
	R$ 400,00
	
	Incluir no mix de produtos apontas pela pesquisa
	Sr. Rafael Oliveira
	03/11/2015
	R$ 500,00
Quadro 1 – Planejamento estratégico
Proposta de intervenção.
O objetivo da presente proposta de intervenção é estudar o caso do restaurante e lanchonete Espaço Vip, e as implicações da falta de habilidade e técnicas administrativas gerenciais por parte da fundadora, tendo em vista à acirrada competição empresarial e cada vez menor a margem de erro nas políticas e estratégias internas, cuja investigação central é identificar e apontar e sugerir novas estratégias de negócio.
A metodologia utilizada será a pesquisa de campo na empresa, sendo que seu conteúdo constará de levantamentos acerca da capacidade administrativa da fundadora, cujos resultados encontrados foram de que falta conhecimento técnico e as conclusões são além de sugestões de melhorias para a empresa, o que representará a interação da teoria com a prática mercadológica.
Podemos citar como envolvidos nesse projeto de intervenção as donas do estabelecimento comercial, os clientes e a comunidade entorno ao restaurante.
Será elaborado um questionário para a comunidade a fim de saber o gosto das pessoas, logo após será realizada um comparativo do que as pessoas responderam para com o que o restaurante e lanchonete vip servem em seu cardápio. 
Será colocada em execução a parte de marketing comercial por meio de panfletagem,radio e internet. Esperamos que com esses procedimentos o número de clientes aumente e que a empresa seja conhecida mais em seu ramo comercial e tenha um diferencial dos outros estabelecimentos. 
	CRONOGRAMA PARA EXECUÇÃO DO PROJETO
	ATIVIDADES A SEREM ELABORADAS
	PRAZO PARA REALIZAR
	RESULTADOS ESPERADOS
	1. Elaboração de questionário para pesquisa de campo.
	Um dia para elaboração e impressão do material.
	Entrevistar com o material elaborado cerca de 200 pessoas.
	2. Aplicação do questionário.
	Três dias.
	Alcançar a meta estabelecida.
	3. Levantamento dos dados para tabulação dos resultados.
	Dois dias.
	Fechar o levantamento desses dados no prazo estabelecido.
	4. Capacitação das pessoas que trabalham no restaurante.
	Um dia.
	Demonstrar a necessidade de um bom atendimento.
	5. Investir no Marketing Comercial da empresa, por meio de panfletagem, rádio e internet.
	Dez dias.
	Alcançar o maior número de pessoas demonstrando as inovações do cardápio e o atendimento do local.
2.1.1.1 Administração de Sistemas de Informação
A partir das informações sobre seus pontos positivos e negativos e traçar uma nova estratégia a fim de manter a fidelização dos seus clientes e atrair novos. Não diversificam muito quanto a iguarias gastronômicas, sempre com novas inovações de pratos.
O acesso a informações sobre seus concorrentes como pontos fortes e fracos são de vital importância na hora de garantir suas fidelidades e de se manter sempre à frente dos concorrentes. Embora a empresa faça todo um estudo sobre crescimento populacional, demanda, oportunidades e etc. A empresa está deixando de estudar um dos fatores mais importantes na hora de sair na frente na disputa por clientes.
O sistema de informação utilizado pela empresa é o Estratégico, fornecem acesso rápido a informações atualizadas, de forma bastante amigável, fazendo uso intensivo do aplicativo WhatsApp.
 CONCLUSÃO
A obtenção da excelência operacional envolve um retorno aos tijolos de base da construção de uma empresa: o estabelecimento, a comunicação e a avaliação dos requisitos. Devemos nos certificar de que estes estejam claramente estabelecidos e que sejam efetivamente comunicados e periodicamente avaliados para promover e facilitar o alcance contínuo da excelência Organizacional. Devemos nos certificar de que estamos proporcionando ao nosso maior trunfo – os funcionários – as ferramentas e mecanismos de que precisam para realizar corretamente suas tarefas logo na primeira vez.
No mercado imprevisível e no ambiente de negócios competitivo de hoje em dia, ou as empresas crescem ou vão à falência e para crescer, as empresas devem ser bem gerenciadas e estarem comprometidas a melhorar mais rapidamente do que os concorrentes. 
Devem também minimizar ou eliminar os custos operacionais desnecessários. A direção deve acreditar nos fundamentos da qualidade e estar comprometida com a melhoria contínua para aumentar a eficiência da empresa e impulsionar sua competitividade. Isso quer dizer que o gerente deve entender as operações e sistemas da empresa suficientemente bem para reconhecer seus pontos fortes e fracos.
Compromisso, determinação, atenção a detalhes e esforço em equipe são exigências para se atingir a excelência.
 Após resultados da análise e diagnósticos, a empresa em questão ficou bem a baixo do que podemos chamar de excelência. Ainda existe bastantes pontos a serem trabalhados para que a empresa chegue nesse patamar, como por exemplo: valores e diretrizes, critérios para tomada de decisão, avaliação de liderança, aprendizado organizacional e cultura da inovação, desempenho da organização e informações comparativas, estratégias e planos, definição de indicadores e metas, comunicação das estratégias e planos, desdobramento em planos de ação, canais de comunicação, satisfação dos clientes, resultados relativos a clientes, informações da organização. Todos esses pontos citados estão com pontuação bem a baixo do esperado para que uma empresa possa ser enquadrada nos termos de excelência. Cabe ao proprietário fazer uma análise de tudo que foi estudado e a partir dos resultados procurar soluções para os pontos negativos e fortalecer ainda mais os que estiverem dentro dos conceitos organizacionais.
REFERÊNCIAS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentação de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.
Sistemas de informação e Sistemas de gestão empresarial. Disponível em: http://www.administradores.com.br/produção-academica/sistemas-de-informacao-sistemas-de-gestao-empresarial. Acesso em: Out. 2015
http://www.univale.com.br/portalnovo/images/root/anaisadmix/3.pdf Acesso em Out. 2015.
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/B6270FF790B50CB283257589005BE2D1/$File/NT0003FD3A.pdf Acesso em Nov. 2015
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimentos e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. Disponível: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-27052004-110812. Acesso em Nov. 2015.
CONTADOR, J. C. Recomendações sobre o processo de planejamento estratégico. Disponível em: http://www.rae.br/artigos/463.pdf. Acesso em Nov. 2015.
Adaptado de Fundação Nacional da Qualidade – disponível em: http://www.fnq.org.br/avalie-se/solucoes-de-avaliacao Acesso em: Nov. 2015.
ANEXO
Anexo
	DIAGNOSTICO
	1. LIDERANÇA 
	Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
	
	1.1 Valores e diretrizes
	A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, fornecedores, comunidade? (Exemplos de valores: missão, visão, política da qualidade?
	1
	A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos
	0,0 – 0,2
	2
	A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda não divulgados para as partes interessadas.
	2,1 – 4,0 
	3
	A organização tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela força de trabalho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para todas as partes interessadas, mas ainda não refinados.
	6,1 – 8,0
	5
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para toas as partes interessadas e já foram refinados pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	1.1 Valores e diretrizes -Pontuação
	4,0
	1.2 Tomada de decisões
	A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas?
	1
	A direção não realiza reuniões com a equipe
	0,0 – 2,5
	2
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas
	2,6 – 5,0
	3
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas
	5,1 – 7,5
	4
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera s necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas. O sistema de reuniões foi refinado pelo menos uma vez
	7,6 - 10
	1.2 - Tomada de decisões- Pontuação
	5,0
	1.3 Desenvolvimento de liderança
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias?
	1
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem a liderança ainda não estão definidas
	0,0 – 2,0
	2
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem a liderança estão formalmente definidas.
	2,0 – 4,0
	3
	Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	4,0 – 6,0
	4
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências, que já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às mudanças organizacionais.
	8,1 – 10,0
	1.3 - Desenvolvimento de liderança - Pontuação
	2,0
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
	A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas ideias até a sua devida implantação?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação
	0,0 – 2,0
	2
	As melhorias e as inovações acontecem na organização de forma isolada e esporádica.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização possui mecanismos para estimulo a novas ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização
	4,1 – 6,0
	4
	Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão disseminados por toda organização, e já foram refinados ao menos uma vez
	6,1 – 8,0
	5
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação
	8,1 – 10,0
	1.4 Aprendizado organizacional cultura e da inovação - Pontuação
	4,0
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas
	A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho?
	1
	A organização não possui métodos de comparação do seu desempenho
	0,0 – 2,0
	2
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas áreas e processos
	2,1 – 4,0
	3
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais áreas de processos
	4,1 – 6,0
	4
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações
	6,1 – 8,0
	5
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. Este processo já foi refinado ao menos uma vez
	8,1 – 10,0
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas - Pontuação
	0,0
	
	2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
	Este critério examina o processo de formulações das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos
	
	2.1 Formulação das estratégias
	A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho?
	1
	Não há processo sistematizado para formulação das estratégias.
	0,0 – 2,0
	2
	A formulação das estratégias considera as principais mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno.
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. Há envolvimento das principais áreas nesse processo.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez
	8,1 – 10,0
	2.1 Formulação das estratégias - Pontuação
	0,0
	2.2 Definição de indicadores e metas
	A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo?
	1
	Os indicadores analisados são operacionais e não estão alinhados as estratégias
	0,0 – 2,5
	2
	Os indicadores são definidos com base nas estratégias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo
	2,6 – 5,0
	3
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo.
	5,1 – 7,5
	4
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) e estão desdobrados e alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.2 Definição de indicadores e metas - Pontuação
	2,5
	2.3 Comunicação das estratégias e planos
	As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos?
	1
	A organização não comunica as estratégias e planos
	0,0 – 2,5
	2
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho.
	2,6 – 5,0
	3
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas
	5,1 – 7,5
	4
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.3 Comunicação das estratégias e planos-Pontuação
	1,0
	2.4 Desdobramento em planos de ação
	As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos necessários à sua implementação?
	1
	Não estão definidos os planos de ação alinhados às estratégias
	0,0 – 2,0
	2
	As estratégias estão desdobradas em plano de ação
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há acompanhamento dos planos.
	2,1 – 6,0
	4
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das metas.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com recursos necessários alocados e que são acompanhados e monitorados sistematicamente em relação ao alcance das metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	2.4 Desdobramento em planos de ação - Pontuação
	1,0
	
	3. CLIENTES
	Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e instalação dos clientes.
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
	A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-alvo.
	0,0 – 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo.
	2,1 – 4,0
	3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadase tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	6,1 – 8,0
	5
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes-Pontuação
	7,5
	3.2 Divulgação de produtos e marcas
	Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.
	2,1 - 40
	3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado
	6,1 – 8,0
	5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.2 Divulgação de produtos e marcas-Pontuação
	8,0
	3.3 Canais de comunicação
	São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações
	0,0 – 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes.
	2,1 – 4,0
	3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas
	4,1 – 6,0
	4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	6,1 – 8,0
	5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.3 Canais de comunicação-Pontuação
	4,0
	3.4-Satisfação dos clientes
	A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática
	0,0 – 2,0
	2
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática
	2,1 – 4,0
	3
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	3.4 - Satisfação dos clientes-Pontuação
	0,0
	3.5 - Resultados relativos a clientes
	Possui resultados relativos a seus clientes tais como satisfação dos clientes, fidelização, nível de reclamações e participação no mercado?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há resultados para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 – 10,0
	3.5 - Resultados relativos a clientes - pontuação
	0,0
	
	4.INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
	Este critério examina a gestão e a utilização as informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais
	
	4.1 - Informações da organização
	A organização adota métodos para identificar e organizar as informações necessárias para a tomada de decisão?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização.
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	Informações da organização - Pontuação
	1,0
	4.2- Informações comparativas
	A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações comparativas?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta das informações comparativas
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos de identificação e métodos para a coleta das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	Informações corporativas - Pontuação
	0,0
	
	5 –PESSOAS
	Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégiasorganizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas
	
	5.1 Sistema de trabalho
	A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes?
	1
	A organização ainda não possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes.
	0,0 – 2,0
	2
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho da força de trabalho é avaliado sistematicamente.
	2,1 – 4,0
	3
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	4,1 – 6,0
	4
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliadas sistematicamente.
	6,1 – 8,0
	5
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.1 Sistema de trabalho-Pontuação
	0,0
	5.2 - Capacitação e desenvolvimento
	O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender as estratégias da organização?
	1
	Não há mecanismos de identificação das necessidades de capacitação das pessoas.
	0,0 – 2,0
	2
	Há mecanismos para identificação das necessidades de capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da organização
	2,1 – 4,0
	3
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e que considera as necessidades das pessoas
	4,1 – 6,0
	4
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada.
	6,1 – 8,0
	5
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.2 - Capacitação e desenvolvimento - Pontuação
	0,0
	5.3 – Qualidade de vida
	A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
	1
	Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ainda não são identificados em toas as áreas da organização
	0,0 – 2,0
	2
	Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação também são identificados e avaliados.
	2,1 – 4,0
	3
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	5.3 – Qualidade de vida - Pontuação
	4,0
	5.4 - Resultados relativos às pessoas
	Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelos menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.
	8,1 – 10,0
	5.4 - Resultados relativos às pessoas-Pontuação
	3,0
	
	6 – PROCESSOS
	Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio.
	
	6.1 Principais processos
	Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e seus requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de desempenho?
	1
	A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática.
	0,0 – 2,0
	2
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados.
	2,1 – 4,0
	3
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	4,1 – 6,0
	4
	os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	6.1 Principais processos - Pontuação
	3,0
	6.2 - Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio
	Possui resultados relativos ao desempenho dos processos tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo, índice de não conformidade, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativasdas partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles
	8,1 – 10,0
	6.2 - Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio - Pontuação
	1,0
	6.3 - Processos econômicos- financeiros
	A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-financeira?
	1
	Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros para atender às necessidades operacionais
	0,0 – 2,0
	2
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais
	2,1 – 4,0
	3
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos.
	4,1 – 6,0
	4
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados.
	6,1 – 8,0
	5
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados. Este processo foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10,0
	6.3 - Processos econômicos- financeiros - Pontuação
	3,0
	6.4 - Resultados econômico-financeiros
	O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores tais como receitas, lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para maioria deles
	8,1 – 10,0
	6.4 - Resultados econômico-financeiros - Pontuação
	3,0
Fonte: Adaptado de Fundação Nacional da Qualidade
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Bruna Hicely Ramos de Sousa
Elane Cristina de Aviz Figueiredo
Edielma Ramos Canto
Elayanne de Alencar Pinheiro
THADEU DIAS DE OLIVEIRA
planejamento estratégico
 
Capanema
2015
BRUNA HICELY RAMOS DE SOUSA
ELANE CRISTINA DE AVIZ FIGUEIREDO
EDIELMA RAMOS CANTO
ELAYANNE DE ALENCAR PINHEIRO
thadeu dias de oliveira
planejamento estratégico
Trabalho apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de: Gestão de negócios, Administração de Sistemas de Informação e Administração Estratégica.
Orientadores: Profs. Emília Yoko Okayama, Mônica Maria Silva, Luiz Cláudio Perine, Henry T. Nonaka, Grace Kelly.
Capanema
2015