DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NO SUPERMERCADO - O ALFREDÃO - Empresa do comércio de alimentos em São José do Sabugi - PB

Prévia do material em texto

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO ADMINISTRAÇÃO 8º SEMESTRE
NOME EM ORDEM ALFABÉTICA
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NO SUPERMERCADO: O ALFREDÃO
Empresa do comércio de alimentos em São José do Sabugi - PB
CIDADE
ANO
NOME EM ORDEM ALFABÉTICA
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NO SUPERMERCADO: O ALFREDÃO
Empresa do comércio de alimentos em São José do Sabugi - PB
Trabalho apresentado em requisito a produção textual de Grupo referente ao 8º Semestre, Portfólio para as Disciplinas de:
Gestão de Negócios
Prof.ª Emília Yoko Okayama Prof.ª Mônica Maria Silva
Administração de Sistemas de Informação
Prof. Luís Cláudio Perini
Administração Estratégica Prof. Henry T. Nonaka Prof.ª Grace Kelly
Seminário VIII
Prof. Fábio Rogério Regioli
Da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR
CIDADE
ANO
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.	1
ANÁLISE DO AMBIENTE	2
VARIÁVEIS EXTERNAS	2
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS	2
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL	3
LIDERANÇA	2
ESTRATÉGIAS E PLANOS	3
CLIENTES	3
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS	3
PESSOAS	3
PROCESSOS	3
ESQUEMA DE PLANEJAMENTO	4
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO	7
OBJETIVO E MÉTODO	7
CRONOGRAMA E PESSOAS	8
INDICADORES E RESULTADOS	8
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	9
COLETA E ANÁLISE DE DADOS	9
CARACTERÍSTICAS	10
CONCLUSÃO.	13
REFERÊNCIAS
ANEXO - DIAGNÓSTICO FNQ
1 INTRODUÇÃO
Aliando os conceitos inerentes às disciplinas do eixo integrador, esse trabalho tem o objetivo de aprofundar os conhecimentos obtidos nas disciplinas diante do estudo de caso prático, considerando os desdobramentos da atividade individual já realizada.
Foi feita uma análise e pesquisa junto à realidade de empresas regionais atentando a elaboração de um projeto específico englobando a identificação, descrição e organograma do modelo organizacional em cada uma das empresas. A partir do sistema de inteligência estudado, a sequencia de conteúdo sobre as áreas de competências relacionadas parte para a implementação do projeto com sua estrutura analítica, a base de gerenciamento PMBoK, cronograma de atividades e pessoas envolvidas.
Logo após é apresentando os métodos de localização industrial e as variáveis levadas em conta na avaliação final dos resultados, dando ênfase aos requisitos necessários para a capacidade de produção esperada e o parecer contendo as informações, especificando a capacidade de produção em relação à demanda e quais as políticas adotadas. E por último, o papel que o planejamento e programas de qualidade desempenham no gerenciamento de negócios para resultados efetivos.
 (
1
)
2 ANÁLISE DO AMBIENTE
O objeto desse estudo atua no ramo de alimentação como especificado, com o nome empresarial José Alfredo de Azevedo – ME, nome fantasia supermercado ‘O ALFREDÃO’ situado a Rua Florisvaldo Pereira de Araújo 29, centro São José do Sabugi PB, CEP 58610-000, inscrito no CNPJ 09.358.458/0001-91, descrição da atividade econômica principal: comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios – minimercados, mercearias e armazéns. Descrição das atividades econômicas secundaria: comercio varejista de materiais de construção em geral, comercio varejista de medicamentos veterinários, comercio varejista de animais vivos e de artigos e alimentos para animais de estimação.
Atua no mercado desde 1980 e possui em seu quadro o número de 06 funcionários ao todo, trabalhando atualmente sob a oferta de aproximadamente 50 fornecedores.
2.1 VÁRIÁVEIS EXTERNAS
O supermercado ‘O Alfredão’ fica na região do vale do Sabugi no sertão da paraíba, suas variáveis demográficas incluem uma população no município que no ano 2015 está em torno 5 mil pessoas, com a densidade demográfica de 20 hab/Km2. Suas variáveis culturais enquadram-se no perfil do sertanejo típico cujas características básicas estão na religião católica, estilo de vida pacato, subsistência da agricultura, comércio, serviço público, e grande parcela de amparados pelos programas assistenciais do governo.
As variáveis tecnológicas da realidade vivenciada na empresa envolvem a utilização da rede de internet banda larga, que através de softwares de gerenciamento, automatizam o processamento de dados, as linhas de pedidos e o atendimento com o cliente.
As forças político-legais são compostas por variáveis como estabilidade do governo, legislação tributária e legislação trabalhista, e na organização analisada ocorrem dentro do padrão como em todos os municípios brasileiros sofrendo alta carga tributária, burocracia, intervenções políticas que por mais inconvenientes que sejam parecem não afetar de forma significativa os
 (
18
)
negócios do grupo.
E por último nas variáveis ecológicas ressaltamos a iniciativa da organização em preservar o meio ambiente ao fornecer sacolas oxibiodegradável, que é um tipo de material plástico, em geral Polietileno ou Polipropileno, derivado do petróleo ou de fonte renovável (Etanol), que contém um aditivo que faz sua degradação ocorrer aproximadamente em 18 meses.
2.2 OPORTUNIDADES E AMEÇAS
As maiores oportunidades verificadas para a empresa após a análise de ambiente estão nas possibilidades de expansão dos negócios para outras cidades próximas, abrindo filiais ou novas franquias do comércio de alimentos e as ameaças se dão por conta da crise econômica vivida em todo o país que afeta diretamente a população das pequenas cidades diminuindo seus recursos e consequentemente sua verba de consumo, e em segundo lugar, porém de forma bem menos agressiva, a atuação de concorrentes locais ou atacadistas nas proximidades, e até mesmo vendedores itinerantes que fornecem alimentos na zona rural em veículos que atendem de forma direta. Esses são os maiores desafios a serem encarados pela gestão diretora da empresa mencionada.
2.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Existem	muitas	maneiras	de	se	realizar	um	diagnóstico organizacional. Uma delas é a partir da definição do roteiro que seja simples, eficiente e que facilite o desenvolvimento do trabalho com maior clareza e eficiência sem deixar pontos importantes para trás sem a devida avaliação. E preciso elaborar um caminho a ser seguido, que gere o máximo de informações o que irá beneficiar a análise para um relatório o mais completo possível. O conhecimento que esta com as pessoas deve ser absorvido na forma de informações e dados, e que vai servir de parâmetro na verificação das falhas e dos acertos, para a formulação do diagnóstico.
O objetivo é diagnosticar o quanto a empresa pesquisada se aproxima dos padrões de excelência empresarial.
2.3.1 LIDERANÇA
Conforme o modelo de excelência em gestão este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção do estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
No supermercado ‘O Alfredão’ os valores e diretrizes, que é a área onde se objetiva promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas, a organização ainda não divulga esses valores para as partes interessadas, diante disso sua pontuação no que diz respeito a este critério é 3,0.
Quanto a tomada de decisões que analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas e implementa a acompanha as ações definidas a empresa estudada realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas, mantendo o critério com pontuação 4,5.
No desenvolvimento de liderança em que são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, a empresa apresentou uso da avaliação periodicamente com base nas habilidades e competências definidas, gerando dessa maneira uma pontuação de 5,4.
A aprendizado organizacional e cultura da inovação que busca verificar se ali se desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepçãode novas ideias até a sua devida implantação, foi verificado que se possui mecanismos para estímulos a novas ideias disseminadas por toda organização, existindo melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização e sua pontuação neste critério é 6,0.
O desempenho da organização e informações comparativas onde se verificam os métodos para comparação do seu desempenho o supermercado mostrou que compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais áreas e processos e sua pontuação equivale a 5,5.
2.3.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
Ao examinar o processo de formulações das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Damos continuidade ao diagnóstico do processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Na formulação das estratégias em que a direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho percebeu-se o envolvimento das principais áreas nesse processo e sua pontuação exerce um peso de 6,0 na organização.
A definição de indicadores e metas para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes
interessadas sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo obtendo pontuação 6,8.
A comunicação das estratégias e planos para com as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos, as estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas, alcançando pontuação 7,0.
No desdobramento em planos de ação com a alocação de recursos necessários à sua implementação verificou-se que os recursos necessários são alcançados e há acompanhamento dos planos, resultando numa pontuação de 6,0.
2.3.3 CLIENTES
A observação feita no supermercado ao segmentar o mercado, identificando e tratando as necessidades e expectativas dos clientes, divulgação de seus produtos e marcas e a avaliação da satisfação e instalação dos clientes.
Quanto a segmentação, necessidades e expectativas dos clientes a empresa desempenha este papel e os clientes estão segmentados, foram identificados clientes-alvos, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência sua nota de pontuação 7,8.
A divulgação de produtos e marcas aos clientes e ao mercado para criar imagem positiva funciona por padrão, e percebeu-se que ali existem mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado, resultando em pontuação 7,5.
Os canais de comunicação não estão 100% estruturados para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações, obtendo pontuação 1,5.
A satisfação dos clientes e sua fidelização ocorre de forma genérica a empresa não tem programas voltados para esse tema e obteve uma pontuação de 2,5.
Os resultados relativos a clientes são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos ocasionando assim uma pontuação de 1,0.
2.3.4 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS
O critério examinado na empresa pesquisada avaliou a gestão e a utilização as informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.
Quanto às Informações da organização os gestores não usam os mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação por isso sua pontuação foi 2,0.
Nas informações comparativas não foram encontrados mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas, e sua pontuação ficou em 2,0.
2.3.5 PESSOAS
Verificou-se que são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força do trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. E há constantes esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduz a excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento como um todo.
O sistema de trabalho encontra-se deficitário por que não estimula a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes. Sua pontuação foi 2,0.
Quanto a capacitação e desenvolvimento não foram encontrados mecanismos de identificação das necessidades de capacitação, e com isso sua pontuação neste critério ficou em 2,0.
A qualidade de vida na organização mostrou-se positiva por manter um ambiente seguro e saudável com as pessoas satisfeitas e motivadas, e os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho, pontuando em 4,5.
Os resultados relativos ás pessoas, ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho são registrados há mais de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos. Pontuação 2,0.
2.3.6 PROCESSOS
Com foco em identificar, gerenciar, analisar e melhorar os processos principais do negócio e os processos de apoio, relatamos a seguir os dados de como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio.
No que diz respeito aos principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, a organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática, pontuação 2,0.
Os resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio, tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos, pontuação 2,0.
Os processos econômico-financeiros da organização asseguram a sustentabilidade econômico-financeira e a gestão dos recursos financeiros
asseguram o atendimento às necessidades operacionais, pontuação 3,8.
Nos resultados do desempenho econômico financeiro que é medido por indicadores de receitas, lucro líquido margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles, pontuando em 7,0.
E dentre os dirigentes da organização o perfil dos mesmos é caracterizado pelo empreendedorismo nato, com um estilo de liderança e administração informal.
2.4 ESQUEMA DE PLANEJAMENTO
O processo do planejamento estratégico é uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado, inserido em um ambiente em constantes mudanças, para que se possa traçar estratégias para tornar a empresa mais competitiva e possibilitar a expansão do mercado.
Objetivos estratégicos, recursos necessários para o atingimento destes, cronograma e planos de contingência.
3 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Para conduzir um processo de mudança na organização o profissional, quer seja interno ou um consultor externo, irá atuar como agente de mudança, nesse sentido Teixeira (2012) aponta algumas competências essenciais ao agente de mudanças:
Competências Cognitivas:
passo;
Elaborar um plano para a consultoria e delinear as ações para cada
Sintetizar os conhecimentos essenciais; Desenvolver argumentos e saber discernir situações.
Competências Atitudinais:
Ter iniciativa e proatividade com censo de prontidão, antecipando-sea situações, necessidade e problemas;
Expressar confiança nas próprias ideias e habilidades, em ser bem- sucedido, mostrando-se resoluto, encarando as tarefas desafiadoras com atitude otimista;
Saber negociar e persuadir.
Competências Operacionais:
Planejar e monitorar;
Aplicar técnicas, métodos e ferramenta adequadas a cada caso; Desenvolver estratégias e métodos de solução de problema; Estabelecer processos e procedimentos.
3.1.1 OBJETIVO E MÉTODO
O objetivo deste trabalho é diagnosticar o quanto a empresa pesquisada se aproxima dos padrões de excelência empresarial. O objetivo desta proposta de intervenção é aumentar o nível de satisfação dos clientes por meio da excelência no processo de atendimento. A necessidade da empresa se manter viva no mercado competitivo faz com a organização seja avaliada com mais frequência e com muito mais rigorosidade, pois o cliente exige um bom produto e serviço e um tratamento diferenciado.
3.1.2 CRONOGRAMA E PESSOAS
Aplicação de pesquisa de satisfação dos clientes para identificar nível de satisfação atual e estabelecer meta de melhoria. Promover capacitação dos colaboradores com foco na melhoria dos processos que apresentarem menor índice de satisfação.
	AÇÃO
	RESPONSÁVEL
	PRAZO
	Elaborar ferramenta de
pesquisa
	Consultor externo
	25/10/2015
	Aplicar pesquisa de
satisfação
	Consultor externo com a
ajuda de um estagiário
	De 26/10/2015
Até 29/10/2015
	Tabular dados da
pesquisa
	Estagiário
	30/10/2015
	Apresentar resultado da
pesquisa e definir temas para o treinamento
	Consultor externo e empresário
	31/10/2015
	Elaborar treinamento
	Consultor externo
	01/11/2015
	Aplicar treinamento
	Consultor externo e
colaboradores
	De 02/11/2015
Até 05/11/2015
3.1.3 INDICADORES E RESULTADOS
Após termos feito o diagnóstico e entrevistado os responsáveis pela empresa (O Supermercado o Alfredão) a nossa equipe chegou à conclusão que a empresa tem diversas falhas que precisa ser corrigidas entre essas falhas podemos citar as seguintes: na parte de canais de comunicação a empresa não tem um sistema 100% estruturado para receber reclamações, sugestões ou solicitar informação e isso precisa ser corrigido para que o cliente possa ter mais atenção e poder dar sugestão para melhoria da empresa. Uma forma barata e simples que a empresa poderia adotar é colocar uma caixinha de sugestão, reclamações ou elogios.
A principal falha encontrada na empresa foi com relação à satisfação dos clientes e sua fidelização, a empresa não tem programas voltados para essa área. Uma alternativa simples que a empresa podia adotar seria uma pesquisa para medir o nível de satisfação dos clientes e estabelecer metas de melhorias e com isso promover a fidelização dos clientes.
Outra falha encontrada na empresa foi à falta de treinamento e capacitação dos seus colaboradores. Nós fomos informados que o sistema de trabalho da empresa encontra-se deficitário por que ela não estimula a melhoria do desempenho das pessoas, ou seja, a empresa não tem a preocupação de identificar as necessidades de capacitação de seus colaboradores, diante disso aconselhamos que a empresa proporcione para seus colaboradores cursos de aperfeiçoamentos, programas de treinamentos constates para que as pessoas possam está preparada e motivadas para presta um bom serviço aos seus clientes.
INDICADORES
A fim de monitorar os resultados das ações propostas serão utilizados os seguintes indicadores:
a) Nível de satisfação dos clientes: medido através de pesquisa de satisfação aplicada quinzenalmente, através de contato ativo com o cliente via telefone e por meio de ação reativa do cliente através de formulário disponibilizado no caixa da empresa.
b) Treinamento dos colaboradores: medido através do rodizio de funcionários dentro das funções da empresa, assim todos estarão aptos a assumir qualquer função e se por ventura um funcionário venha faltar a empresa não ficará desfalcada, pois tem outro funcionário a altura para substituir aquele que faltou.
RESULTADOS ESPERADOS
Melhoria no processo de atendimento ao cliente atingindo no mínimo o nível de satisfação de 90%. Aumento no nível de conhecimento dos funcionários em 20% através do aumento da capacidade técnica e intelectual das pessoas.
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
4.1.1 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para manter-se em um mercado competitivo e inovador é necessário que se utilize metodologias e melhores práticas de mercado para programar e automatizar os processos, não deixando de aperfeiçoa-los ao longo do tempo e consequentemente aprimorando o desenvolvimento da cultura para garantir a melhoria e progressão contínua.
As informações mais importantes para o supermercado analisado aqui, são as relacionadas com a economia local, o aumento ou diminuição do poder aquisitivo de sua clientela, a disponibilidade e qualidade dos fornecedores e quais seriam os mais destacados concorrentes na cidade. A coleta dessas informações se dá por meio de contato direito com o cliente, análise de movimentação periódica e a prática de benchmarking, que consiste no processo de busca das melhores práticas para se alcançar um desempenho superior.
A informação é um dos recursos mais preciosos e importantes que uma organização pode ter, e entre as que a empresa ainda não tem acesso estão as que dizem respeito ao andamento dos negócios com os seus concorrentes, como também as constantes inovações que surgem no ambiente global e que consequentemente poderão afetar a região no futuro, seria importante coletar esses dados, bastando para isso redirecionar a visão para os novos modelos que estejam sendo utilizados na atualidade.
4.1.2 CARACTERÍSTICAS
Sistemas de informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa deles para sobreviver e prosperar. Esses sistemas podem auxiliar as empresas a estender seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e serviços, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e até transformar radicalmente o modo como conduzem os negócios.
Segundo (PME Negócios 2010) um SI é composto por várias componentes como computadores, pessoas, processos, etc., que permite produzir,
recolher e armazenar dados. E esses dados constituem a informação que é essencial para a grande maioria das tomadas de decisão, nomeadamente quando se está a gerir uma empresa.
Englobando os elementos de:
Hardware: todos os equipamentos informáticos que permitem recolher, tratar e armazenar os dados; estamos aqui a falar, essencialmente do conjunto de computadores da empresa.
Software: o conjunto de programas informáticos que permitem, por um lado, tratar os dados presentes, transformando-os em informação e, por outro lado, funcionar com os equipamentos, com as componentes do computador.
Organização: também pode - e deve - ser considerada como uma componente do sistema de informação já que é um fator essencial; representa a maneira como são organizados os processos e as pessoas para a recolha, o tratamento a armazenagem da informação.
Pessoas: fazem parte dos sistemas de informação na medida em que são os recursos humanos que estão vocacionados para tudo o que tem a ver com a informação (recolha, tratamento utilização), no seio da organização, ou seja são todos os colaboradores.
Output: trata-se do produto final, depois das fases de recolha, de tratamento e de armazenagem dos dados, ou seja é a informação, arrumada de forma lógica e útil para a empresa e também de fácil acesso. (PME Negócios 2010)
É por essas e outras vantagens que o supermercado ‘O Alfredão’ está sempre atento a essas inovações no mercado e busca implementar soluções tecnológicas e qualificação humana para avançar no segmento local.
As principais características do sistema de informações utilizado no supermercado são os processos feitos por funcionários em computadores que operam por meio de software criado especificamente para atender a todas as demandas com fornecedores e clientes, como também na parte contábil e tributária, com um programa desenvolvido pela Softcom Tecnologia, respondendode forma eficaz a todas as necessidades da empresa e facilitando muito o atendimento direto aos clientes.
5 CONCLUSÃO
Destacamos aqui a importância do correto gerenciamento de projetos para as organizações, como também a visão nata e informal dos empreendedores locais em seu diferencial. Que ao observa-los, procuramos entender seu método estabelecendo um plano em conformidade com o modelo estudado e as teorias aprendidas; perfazendo o caminho a ser traçado na gestão das operações administrativas, apresentando a análise das empresas mencionadas e os resultados obtidos, que contribuíram para o entendimento prático do funcionamento de um plano de negócios, a estruturação de um projeto, e a utilização efetiva dos programas de qualidade como ciclo PDCA e 5s, o que proporcionou excelente oportunidade de aprendizado e crescimento a esse grupo de alunos.
Ressaltamos o fato de como o uso de softwares e recursos tecnológicos são ferramentas indispensáveis para a organização e automatização de processos, na busca por melhores resultados.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Ivan Ferreira de. Administração Estratégica / Ivan Ferreira de Campos; Lissandro Falkowiski. - Londrina: Unopar 2014
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Negócios / Rinaldo José Barbosa Lima. –
Londrina: Unopar 2014.
PERINI, Luiz Cláudio. Administração de sistemas de informação: RH / Luiz Cláudio Perini. – São Paulo: Pearson, 2009.
PME Negócios, Artigo da Internet PMELink , Como conceber um sistema de informação na empresa – 2010, Lisboa Portugal, disponível em http://www.pmelink.pt/manuais/planeamento-e-estrategia/como-conceber-um- sistema-de-informacao-na-empresa 28/10/2015.
ANEXO – DIAGNÓSTICO FNQ
	DIAGNÓSTICO
	1. LIDERANÇA
	
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
	1.1 VALORES E DIRETRIZES
	
A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, fornecedores, comunidade? (Exemplos de valores: missão, visão, política da qualidade?
	1
	A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda
não divulgados para as partes interessadas.
	2,1 – 4,0
	
3
	A organização tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela força de trabalho.
	
4,1 – 6,0
	4
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para todas as partes interessadas, mas ainda não refinados.
	6,1 – 8,0
	
5
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados
para toas as partes interessadas e já foram refinados pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	1.1 Valores e diretrizes - Pontuação
	
	1.2 TOMADA DE DECISÕES
	
A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas?
	1
	A direção não realiza reuniões com a equipe.
	0,0 – 2,5
	
2
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e
considera as necessidades de algumas das partes interessadas.
	
2,6 – 5,0
	
3
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas.
	
5,1 – 7,5
	
4
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera s necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas. O sistema de
reuniões foi refinado pelo menos uma vez.
	
7,6 – 10
 (
1.2 Tomada de decisões - Pontuação
)
	1.3 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
	
Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias?
	1
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem a liderança ainda não estão definidas.
	0,0 – 2,0
	2
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e
chefias exercem a liderança estão formalmente definidas.
	2,1 – 4,0
	3
	Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base
nas habilidades e competências definidas.
	4,1 – 6,0
	
4
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências, que já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às mudanças organizacionais.
	
8,1 – 10
	1.3 Desenvolvimento de liderança - Pontuação
	
	1.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E CULTURA DA INOVAÇÃO
	
A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas ideias até a sua devida implantação?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação.
	0,0 – 2,0
	2
	As melhorias e as inovações acontecem na organização de
forma isolada e esporádica.
	2,1 – 4,0
	
3
	A organização possui mecanismos para estimulo a novas ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão
disseminados por toda organização, e já foram refinados ao menos uma vez.
	
6,1 – 8,0
	5
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação.
	8,1 – 10
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação -
Pontuação
	
	1.5 DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
	
A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho?
	1
	A organização não possui métodos de comparação do seu desempenho.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas áreas e processos.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização compara seu desempenho com referenciais
pertinentes para as principais áreas de processos.
	4,1 – 6,0
	
4
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias
com base nessas comparações.
	
6,1 – 8,0
	
5
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. Este processo já foi refinado
ao menos uma vez.
	
8,1 – 10
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas-
Pontuação
	
 (
Este critério examina o processo de formulações das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e 
planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
)
	2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
	
A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho?
	1
	Não há processo sistematizado para formulação das estratégias.
	0,0 – 2,0
	2
	A formulação das estratégias considera as principais mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno
	2,1 – 4,0
	
3
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. Há envolvimento das principais áreas nesse processo.
	
4,1 – 6,0
	
4
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando a coerência entre as estratégias e as
necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo.
	
6,1 – 8,0
	
5
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando coerência entre as estratégias e as necessidades daspartes interessadas. Há envolvimento de
todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	2.1 Formulação das estratégias - Pontuação
	
	2.2 DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS
	
A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo?
	1
	Os indicadores analisados são operacionais e não estão
alinhados as estratégias.
	0,0 – 2,5
	2
	Os indicadores são definidos com base nas estratégias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo.
	2,6 – 5,0
	
3
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) sendo estabelecidas
metas de curto e longo prazo.
	
5,1 – 7,5
	
4
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) e estão desdobrados e alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
7,6 – 10
	2.2 Definição de indicadores e metas - Pontuação
	
	2.3 COMUNICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E PLANOS
	
As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos?
	1
	A organização não comunica as estratégias e planos.
	0,0 – 2,5
	2
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática
para as pessoas da força de trabalho.
	2,6 – 5,0
	
3
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas.
	
5,1 – 7,5
	
4
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais
partes interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
7,6 – 10
	2.3 Comunicação das estratégias e planos - Pontuação
	
	2.4 DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO
	
As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos necessários à sua implementação?
	1
	Não estão definidos os planos de ação alinhados às estratégias.
	0,0 – 2,0
	2
	As estratégias estão desdobradas em plano de ação.
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os
recursos necessários são alcançados e há acompanhamento
	4,1 – 6,0
	
	dos planos.
	
	
4
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das
metas.
	
6,1 – 8,0
	
5
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com recursos necessários alocados e que são acompanhados e monitorados sistematicamente em relação ao alcance das metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	2.4 Desdobramento em planos de ação - Pontuação
	
 (
Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organizaç
ão avalia a satisfação e instalação dos clientes.
2. CLIENTES
)
	3.1 SEGMENTAÇÃO, NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
	
A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes- alvo.
	0,0 – 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo.
	2,1 – 4,0
	
3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes- alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes- alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e
tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes- alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da
concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes -
Pontuação
	
 (
Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
3.2 DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS E MARCAS
)
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos
e marcas.
	2,1 – 4,0
	
3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de
imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	
4,1 – 6,0
	
4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são definidas ações de
melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado.
	
6,1 – 8,0
	
5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
Com base nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	3.2 Divulgação de produtos e marcas - Pontuação
	
	3.3 CANAIS DE COMUNICAÇÃO
	
São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	
1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações,
sugestões ou solicitar informações.
	0,0 – 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes.
	2,1 – 4,0
	
3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou
solucionadas.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	
6,1 – 8,0
	
5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes. Este
processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	3.3 Canais de comunicação - Pontuação
	
	3.4 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
	
A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma
sistemática.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática.
	2,1 – 4,0
	
3
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse
processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	
4,1 – 6,0
	
4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo
essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	
6,1 – 8,0
	
5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de
satisfação. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	3.4 Satisfação dos clientes - Pontuação
	
	3.5 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES
	
Possui resultados relativos a seus clientes tais como satisfação dos clientes,fidelização, nível de reclamações e participação no mercado?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	
2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
2,1 – 4,0
	
3
	Há resultados para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes
interessadas para muitos deles.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	
8,1 – 10
	3.5 Resultados relativos aos clientes - Pontuação
	
 (
Este critério examina a gestão e a utilização as informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.
4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
)
	4.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
	
A organização adota métodos para identificar e organizar as informações necessárias para a tomada de decisão?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação.
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos para a identificação das informações
necessárias para os principais níveis da organização.
	2,1 – 4,0
	
3
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo
essas disponibilizadas para seus usuários.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma
vez.
	
8,1 – 10
	4.1 Informações da organização - Pontuação
	
	4.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
	
A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações comparativas?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas.
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta das informações comparativas.
	2,1 – 4,0
	
3
	Existem mecanismos de identificação e métodos para a coleta das informações comparativas, que são analisadas e
adaptadas à realidade da organização.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	
6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e
atualização das informações comparativas, que são analisadas
	8,1 – 10
	
	à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
	4.2 Informações comparativas - Pontuação
	
 (
Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimen
to, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.
5. PESSOAS
)
	5.1 SISTEMA DE TRABALHO
	
A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes?
	
1
	A organização ainda não possui um sistema de trabalho que
estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes.
	0,0 – 2,0
	
2
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho
da força de trabalho é avaliado sistematicamente.
	
2,1 – 4,0
	
3
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados
sistematicamente.
	
4,1 – 6,0
	
4
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliadas sistematicamente.
	
6,1 – 8,0
	
5
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente. Este processo já
foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	5.1 Sistema de trabalho - Pontuação
	
	5.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
	
O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender as estratégias da organização?
	1
	Não há mecanismos de identificação das necessidades de
	0,0 – 2,0
	
	capacitação das pessoas.
	
	
2
	Há mecanismos para identificação das necessidades de capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da
organização.
	
2,1 – 4,0
	3
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e que considera as necessidades das pessoas.
	4,1 – 6,0
	
4
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é
avaliada.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é
avaliada. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	5.2 Capacitação e desenvolvimento - Pontuação
	
	5.3 QUALIDADE DE VIDA
	
A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
	
1
	Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ainda não são identificados em toas as áreas da
organização.
	0,0 – 2,0
	
2
	Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a
satisfação e a motivação também são identificados e avaliados.
	
2,1 – 4,0
	
3
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e
políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma
vez.
	
8,1 – 10
	5.3 Qualidade de vida - Pontuação
	
	5.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
	
Possui resultadosrelativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	
2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelos menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
2,1 – 4,0
	
3
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes
interessadas para a maioria deles.
	
8,1 – 10
	5.4 Resultados relativos às pessoas - Pontuação
	
 (
Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos p
rocessos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio.
6. PROCESSOS
)
	6.1 PRINCIPAIS PROCESSOS
	
Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e seus requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de desempenho?
	1
	A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática.
	0,0 – 2,0
	2
	Os processos são monitorados por indicadores de
desempenho para os requisitos identificados.
	2,1 – 4,0
	
3
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das não- conformidades identificadas.
	
4,1 – 6,0
	4
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e
melhorados, considerando melhores práticas de outras
	6,1 – 8,0
	
	organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	
	
5
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para
tratamento das não-conformidades identificadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	6.1 Principais processos - Pontuação
	
	6.2 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DE NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
	
Possui resultados relativos ao desempenho dos processos tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo, índice de não conformidade, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há
comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	
2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
2,1 – 4,0
	
3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	
6,1 – 8,0
	
5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles
	
8,1 – 10
	6.2 Resultados dos processos principais de negócio e dos
processos de apoio - Pontuação
	
	6.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
	
A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico- financeira?
	1
	Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros
para atender às necessidades operacionais.
	0,0 – 2,0
	2
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros
asseguram o atendimento às necessidades operacionais.
	2,1 – 4,0
	
3
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos.
	
4,1 – 6,0
	
4
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados.
	
6,1 – 8,0
	
5
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados. Este processo foi
refinado pelo menos uma vez.
	
8,1 – 10
	6.3 Processos econômico-financeiros - Pontuação
	
	6.4 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
	
O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores tais como receitas, lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	
2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes
interessadas para alguns deles.
	
2,1 – 4,0
	
3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	
4,1 – 6,0
	
4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho
superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para muitos deles
	
6,1 – 8,0
	
5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho
superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	
8,1 – 10
	6.3 Resultados econômico-financeiros - Pontuação
	
 (
www.portfolioead.com.br
Recursos, Dicas e Modelos de Trabalhos Acadêmicos.
)