3_gerenciamento_projetos

Prévia do material em texto

Gerenciamento de Projetos
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática 
integrada. Rio de Janeiro: Elsevier,. São Paulo: Cengage Learning 2014. (ISBN: 978-
85-352-6366-4)
GIDO, J.; CLEMENTS, J.P. Gestão de Projetos – Tradução da 5ª edição norte 
americana, 2013. (ISBN: 978-85-221-1276-0)
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. (ISBN: 978-85-363-0618-6)
Binômio variedade- volume
2
Alta Variedade Baixa
Baixo Volume Alto
Tipos de processos
Processos 
de projeto
(navio)
Processos 
de jobbing
(impressão)
Processos 
em lote
(comidas 
congeladas)
Processos 
em massa
(CDs)
Processos 
contínuos
(aço)
Um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas, com datas para início e término, 
empreendido para um alcance de um objetivo conforme 
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e 
recursos.
Norma ISO 10006
É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros 
recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um 
número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num 
produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro 
de um orçamento e de acordo com as especificações
American Management Association (AMA)
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo 
Project Management Institute (PMI)
O que é um Projeto?
Projeto
• É um esforço temporário 
(com início e fim) e único
• A equipe planeja e executa o 
projeto
• Enfrenta escopos que 
podem ser desconhecidos
• Utiliza equipe 
multidisciplinar 
• Termina com um resultado 
único e específico
• Exemplo: A minha mudança 
de residência
Operações
• É um esforço contínuo , 
estável, repetitivo e 
consistente
• As pessoas desempenham as 
mesmas tarefas a cada ciclo 
do processo
• Não exige necessariamente 
uma equipe multidisciplinar
• O controle de produtividade é 
estabelecido em torno de 
metas de produção 
• Exemplo: O trabalho da 
empresa de mudanças
Diferença entre Projeto e Operações
1) Tem um objetivo BEM definido (resultado/produto)
2) Apresenta tarefas independentes/ repetitivas
3) Utiliza vários recursos
4) Apresenta uma vida finita (início/fim)
5) Requer um esforço único ou de uma única vez
6) Possui um cliente
7) Envolve um certo (GRANDE) grau de incerteza
Revisando: Quais os principais atributos de um 
projeto?
5 6
C
i
c
l
o
 
d
e
 
v
i
d
a
 
d
e
 
u
m
 
P
r
o
j
e
t
o
Ex: ciclo de vida de um projeto de construção 
7
Decisão de
“ok”
Principais 
contratos
negociados
Construção 
praticamente
completa
Operação
plena 
ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV
VIABILIDADE PLANEJAMENTO
E DESIGN
PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO
E LANÇAMENTO
• Formulação do
Projeto
•Estudos de 
Viabilidade
•Projeto 
Estratégico e 
Aprovação
•Projeto Básico
•Custo e Cronograma
•Termos e Condições
Contratuais
•Planej. Determinado
•Fabricação
•Entrega
•Obras Civis
•Instalação
•Teste
•Teste Final
•Manutenção
V
E
N
D
A
S
C
u
i
d
a
d
o
 
c
o
m
 
a
 
d
i
f
e
r
e
n
ç
a
 
e
n
t
r
e
 
c
i
c
l
o
 
d
e
 
v
i
d
a
 
d
e
 
p
r
o
j
e
t
o
 
e
 
c
i
c
l
o
 
d
e
 
v
i
d
a
 
d
e
 
u
m
 
p
r
o
d
u
t
o
8
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O produto/serviço
acaba de ser
lançado no
mercado
Crescimento
lento das vendas
O produto/serviço
ganha aceitação
no mercado
Crescimento 
rápido no volume
de vendas
Necessidades
do mercado
começam a ser
atendidas
Redução das 
vendas atingindo
um patamar
Necessidades
do mercado
amplamente
atendidas
Declínio das
vendas
V
o
l
u
m
e
 
d
e
 
v
e
n
d
a
s
 
Ciclo de vida de um 
produto
Estrutura organizacional
9
1 2
3 4
1. Organização funcional clássica - hierarquia com superior bem 
definido. Agrupa os funcionários por especialidade, como produção. 
marketing, engenharia, etc. Cada depto faz seu trabalho de modo 
independente dos outros deptos.
2. Organização projetizada - coloca membros de equipe juntos, o 
gerente possui independência e autoridade e são os projetos que 
recebem recursos. Os deptos se reportam aos gerentes de projetos 
ou oferecem serviços aos vários projetos.
3. Organização matricial (fraca, balanceada, forte) - combinação das 
duas organizações anteriores, sendo que a organização matricial 
fraca mantém muitas características de organizações funcionais e as 
fortes de organizações projetizadas.
4. Organização composta - na prática, cada empresa tem diferentes 
formas de organização em seus vários níveis.
Estrutura organizacional
10
• É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus 
requisitos
• É a sistematização e a organização dos processos de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento de projetos
Gerenciamento de Projetos (GP)
• Implantação de TI e telecomunicações
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços
• Projetos de engenharia
• Projetos de marketing
• Projetos de manutenção
• Melhoria de processos 
Onde se utiliza GP
• Um bom gerenciamento de projetos exige um 
investimento inicial de tempo e esforço
• Não há tempo para planejar, mas sempre há tempo para 
improvisar e fazer novamente
• A empresa não está comprometida
• Estimativas de prazo e de custos não são realistas
• A empresa não sabe como utilizar GP
• Utiliza algumas ferramentas por pressão do mercado
Quais as restrições à aplicação da GP ?
• Surgem com o objetivo de que todos os projetos 
sigam os mesmos passos
• Buscam integrar passos com ferramentas
• Observa-se que os projetos com metodologias 
definidas são conduzidos com menor número de 
mudanças nos objetivos
• Nos projetos que seguem alguma metodologia os 
processos são planejados para criar o mínimo 
possível de distúrbios nas atividades operacionais da 
empresa
Metodologias de Gestão de Projetos
14
�Máximo de seis fases de ciclo de vida
�Superposição de fases de ciclo de vida
�Revisões de final de fase
� Integração com outros processos
�Aperfeiçoamento continuado (ou seja, ouvir a voz do cliente)
�Orientação ao cliente
�Receptividade em toda a empresa
�Utilização de modelos (EAP, EAR, etc)
�Sequenciamento do caminho crítico
�Relatório padrão de gráfico de barras (Gant)
�Redução da papelada (burocracia)
Características de metodologias de GP
15
• O PMI é um dos difusores do GP e da profissionalização do 
gerente de projetos
• Principais iniciativas do PMI:
– certificações profissionais em gerência de projetos — Project 
Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project 
Management (CAPM)
– publicação de padrões globais de GP, programas e portfólio, um 
exemplo é o Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project 
Management Body of Knowledge)
• O Guia PMBOK está na quinta edição (2013) sendo que as 
edições anteriores foram publicadas em 1996, 2000, 2004 
e 2008.
Metodologia do 
Project Management Institute (PMI)
16
Grupos de Processos
17
Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação Processos de Encerramento
Início
da
fase
Fim
da
fase
Tempo
Visão Início Planejamento
Execução econtrole
Encerramento
Concretização 
de benefícios
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida 
do produto
Monitoramento e
Controle
Monitoramento e
Controle
18
Tarefas.......
Iniciação Planejamento
Execução
Encerramento
Definição e compromisso
com o projeto
Criação de um plano que garanta
que a execução do projeto
cumpra sua missão
Coordenação de 
pessoas e
recursos para 
realizar o plano
Monitoramento, controle
e ações corretivas para 
garantir que os objetivos
serão atingidos
Aceitação formalizada dos
resultados do projeto e
término coordenado
• Estudar a viabilidade de realizar o projeto
• Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar
• Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto –
usuários, clientes, direção e outros
• Definir o escopo geral do projeto => EAP
• Identificar as partes interessadas no projeto
• Formalizar a constituição do projeto – Termo de abertura do 
projeto
Iniciação
• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, 
prazos e recursos
• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos
• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível
• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar 
recursos às atividades necessárias para concluir o projeto
• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto
Planejamento
• Gerenciar a equipe do projeto
• Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto
• Atualizar o planejamento (ou até mudar....)
• Comunicar-se com os interessados no projeto
• Solucionar conflitos ou problemas que surjam
• Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e 
equipamentos
Execução
• Monitorar os desvios do programado
• Tomar ações corretivas
• Avaliar as solicitações de alteração (escopo, prazo, custo etc)
• Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos 
patrocinadores
Monitoramento e Controle
• Encerrar as atividades e documentar lições aprendidas
• Arquivar todos os documentos relevantes para serem usados 
como dados históricos
• Obter aceitação do cliente e/ou patrocinador
• Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os 
demais envolvidos 
Encerramento
• Escopo, tempo, custos e qualidade 
são os principais determinantes para 
o objetivo de um projeto: entregar 
um resultado de acordo com o 
escopo, no prazo e no custo 
definidos, com qualidade adequada -
o que, quando, quanto e como
• Recursos humanos, aquisições e 
partes interessadas são insumos 
para produzir o trabalho do projeto
• Comunicações e riscos devem ser 
abordados para manter as 
expectativas e as incertezas sob 
controle, bem como o projeto no 
rumo certo
• Integração abrange a orquestração 
de todos estes aspectos
Áreas de conhecimento
24
Partes interessadas
Áreas do conhecimento em GP
• Processos necessários para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar vários
processos e atividades dos grupos
• Inclui unificar, consolidar, articular e integrar 
• Tarefas:
• Escolha de alocação de recursos
• Concessões entre objetivos e alternativas conflitantes
• Gerenciamento de dependências mútuas
Gerenciamento da Integração
26
1 
Desenvolver 
termo de 
abertura do 
projeto
2 Desenvolver 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
3 Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
projeto
4 Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
5 Realizar 
controle 
integrado de 
mudanças
6 Encerrar 
projeto ou 
fase
• Desenvolver termo de abertura do projeto – é o nascimento de 
um projeto 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (2) -
documentar ações necessárias para definir, preparar, integrar e 
coordenar todos os planos auxiliares
• Orientar e gerenciar a execução do projeto - realizar o trabalho 
definido em 2
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - monitorar 2 através 
de relatórios de status, medições de progresso e previsões
• Realizar o controle integrado de mudanças - avaliar todas as 
solicitações de mudança, aprovar as mesmas, gerenciar 
entregas, documentos e planos
• Encerrar projeto ou fase
Gerenciamento da Integração
27
Modelo genérico de 
Termo de Abertura
28
O termo de abertura autoriza 
formalmente o início dos 
trabalhos em um projeto. 
Também registra as primeiras 
informações sobre o projeto, 
contextualizando suas 
principais necessidades
• Terminar a casa
Cuidados com objetivo do projeto
29
?
• Terminar a casa até 31 de novembro, de acordo com 
as plantas e as especificações do memorial 
descritivo desenvolvido em 31 de maio e dentro de 
um orçamento de US$ 150 mil.
Cuidados com o objetivo do projeto
30
escopo
cronograma
custo
Plano de Gerenciamento do Projeto
31
• Arquivos do projeto
• Documentos de encerramento do projeto ou fase
• Informação histórica
• Importante: os projetos devem terminar, ou por bem ou 
por mal;
• Formalmente o encerramento se dá por:
• Adição – operação rotineira deixa de ser projeto
• Corte de recursos
• Realocação de recursos
• Extinção – projeto cumpriu seus objetivos e foi aceito pelos 
interessados
Encerramento do Projeto
32
• Abrange os processos requeridos para que 
tenhamos a certeza de que a equipe do projeto 
realizará todo e somente o trabalho necessário pra 
que o projeto seja bem-sucedido.
• Objetiva garantir que todos os envolvidos no projeto 
tenham um entendimento similar sobre o escopo 
antes do início do planejamento.
Gerenciamento do Escopo
33
1 Planejar 
gerenciamento 
do escopo
2 Coletar 
requisitos
3 Definir escopo
4 Criar EAP (Estrutura 
analítica do projeto)
5 Validar escopo
6 Controlar 
escopo
• Descrição do escopo – elaboração progressiva das características 
do produto/serviço/resultado
• Fatores de sucesso - lista do que o projeto precisará ter para ser 
bem-sucedido
• Restrições – definição dos fatores que limitarão as ações no 
projeto. Exemplo: orçamento pré definido, marcos impostos, 
cláusulas contratuais
• Premissas – são suposições ou pressupostos que o gerente declara 
em relação ao projeto
• Exclusões – descrição do que não será feito no projeto
• Entregas – descrição o que será feito no projeto, em linhas gerais 
(incluem relatórios e documentação)
• Marcos principais – previsão das etapas principais do projeto, com 
suas datas previstas de conclusão (referência)
• Critérios de aceitação – o que o projeto precisará cumprir para ser 
aceito pelo patrocinador e demais partes interessadas
Definir escopo
34
Descrição detalhada do 
projeto e do produto –
entregas principais
Modelo genérico de 
declaração de escopo
35
• É uma decomposição hierárquica orientada à entregas do 
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos 
do projeto e criar as entregas requisitadas
• Cada nível descendende da EAP representa uma definição 
mais detalhada do projeto
• Todo o trabalho do projeto deve estar representado na EAP, 
caso não esteja, não será realizado pelo projeto
• Pode-se usar as fases do ciclo de vida do projeto para o 
primeiro nível da decomposição
• Técnica mais utilizada é a decomposição:
• partes: banco, guidão......
• sistemas: sistema elétrico, mecânico.....
• localização física: sul, norte......
• quem vai executar: compras, produção......
• por cliente: pequenos, grandes..... 36
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Subdivisão da entregas e 
do trabalho em 
componentes menores
Hierarquia de uma EAP
37 38
Programa de 
treinamento para 
vendedores
• Projeto
Apostila de alunos
•Uma das 
entregas do 
projeto 
Mapeamento dos 
processos internos
• 1 pacote de 
trabalho 
para a 
entrega 
acima
Levantar situação atual
Documentarem formulário
Marcar reunião Fazer 
brainstorming para novo 
processo
• Atividades 
do pacote 
de trabalho
Gerenciamento de tempo
Gerenciamento 
de escopo
EAP para pintar uma sala
39
EAP da reforma de uma loja
40
EAP de um festa 
de 15 anos
41
• Requisitos:
– Organizada por voluntários
– Com jogos (pescaria, tiro ao alvo)
– Brinquedos infláveis
– Apresentação de um artista (show)
– Comidas típicas
Crie uma EAP para uma festa junina
42
EAP de uma festa junina
43Item de trabalho não 
desmembrado
Pacotes de trabalho desmembrados no terceiro 
nível
Festa
• Documenta e classifica a importância de cada parte 
interessada, conforme sua influência no projeto
• Define estratégias para gerencias e monitorar o 
envolvimento das partes nos diferentes momentos 
do projeto
Gerenciamento das partes interessadas
44
1 Identificar 
stakeholders
2 Planejar 
gerenciamento 
de stakeholders
3 Gerenciar 
stakeholders
4 Controlar 
stakeholders
• Pessoa ou organização que será direta ou indiretamente 
afetada pelo projeto
• Pessoa ou organização que está em posição de 
influência direta positiva ou negativa no projeto
• Pessoa ou organização que afetará a liberação de 
recursos (materiais, equipamentos pessoal ou dinheiro)
• Pessoa ou organização que tem capacidades ou 
habilidades essenciais p/ o projeto
• Pessoa ou organização que se beneficiará pelo projeto
• Pessoa ou organização que poderá oferecer resistência 
ao projeto
Quem são partes interessadas de um projeto:
45
• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela 
gerência do projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do 
produto do projeto
• Organização executora - empresa cujos funcionários 
estão mais diretamente envolvidos na execução
• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da 
organização executora, que provê os recursos 
financeiros para o projeto
Partes interessadas no projeto (stakeholders)
46
47
** também se deve verificar em que pontos do projeto é necessária a participação do stakeholder: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento
Exemplo:
48
Estratégia para gerenciar: avaliar nível de 
comprometimento e envolvimento
49
Exemplo:
50
• De todos os recursos com os quais a humanidade se 
debate em suas atividades cotidianas, o “tempo” 
apresenta uma característica única: a inexorabilidade.
• O cronograma define as atividades que serão feitas no 
projeto com base em uma decomposição dos pacotes 
de trabalho da EAP.
Gerenciamento do Tempo
51
1 Planejar 
gerenciamento 
do tempo
2 Definir 
atividades
3 Sequenciar 
atividades
4 Estimar recursos 
das atividades
5 Estimar 
duração das 
atividades
6 Desenvolver 
cronograma
7 Controlar 
cronograma
• Dados históricos de projetos similares
• Opinião especializada de profissionais da área
• Estimativas análogas , que utilizam uma duração de uma 
atividade anterior semelhante
• Estimativas paramétricas, que utilizam uma relação 
estatística entre os dados históricos e outras variáveis (ex: 
linhas de código no desenvolvimento de software, 
horas/funcionário)
• Estimativas de 3 pontos baseadas em média de 3 valores 
(otimista, pessimista e mais provável)
• No desenvolvimento do cronograma é importante encontrar 
o caminho crítico (CPM – Critical Path Method)
Estimativa da duração da atividades - CPM
52
Exemplo:
53
Caminhos
Folga é o período máximo de tempo que uma 
atividade pode ser atrasada sem afetar o tempo global 
de conclusão do projeto
PDI = Primeira Data de Início = é a data em que a atividade pode ser 
iniciada caso sejam obedecidas as durações das antecessoras
PDT = Primeira Data de Término = é a data de término de uma 
atividade que inicia em PDI e tem sua duração estimada obedecida
UDI = Última Data de Início = é a data limite de início de uma atividade 
de modo a poder se encerrar em UDT
UDT = Última Data de Término = é a data limite de término de uma 
atividade sob pena de atrasar a data de término do projeto 55
Gerenciamento do Tempo
Folga = UDI – PDI = UDT – PDT
• No caminho crítico PDI = UDI
• Fora do caminho crítico UDI = PDI + folga
• Folga pertence ao caminho
• A folga pode ser utilizada para gerenciar recursos escassos
• Quando há compartilhamento de recursos, deve-se transferir 
a folga para as atividades que estão atrasadas
• Cada atividade tem um custo mínimo que pode ser 
aumentado por alocar mais recursos (pessoas, máquinas, 
tempo) e acelerar a realização
56
Gerenciamento do Tempo (CPM)
Como ficam os tempos no exemplo:
57
Mais cedo Mais tarde
Atividade
Duração 
(dias)
Início 
(PDI)
Término 
(PDT)
Início 
(UDI)
Término 
(UDT)
Folga
A 12 0 12 2 14 2
B 9 0 9 0 9 0
C 10 12 22 14 24 2
D 10 9 19 9 19 0
E 24 9 33 35 59 26
F 10 12 22 53 63 41
G 35 22 57 24 59 2
H 40 19 59 19 59 0
I 15 12 27 48 63 36
J 4 59 63 59 63 0
K 6 63 69 63 69 0
58
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Duração
T
a
r
e
f
a
Gráfico de Gantt
Duração
Folga
Exercício: Suponha que um determinado projeto para identificar 
o mercado consumidor de um produto tenha a seguinte EAP:
59
Continuação: As principais atividades, suas durações e as atividades 
predecessoras encontram-se na tabela abaixo. Desenhe o diagrama 
de rede para o projeto. Determine o caminho crítico.
60
ID Nome da tarefa Duração (dias) Predecessoras Responsável
1 Identificar consumidores alvo 3 Susan
2 Esboçar questionário 10 1 Susan
3 Questionário teste piloto 20 2 Susan
4 Concluir questionário 5 3 Susan
5
Preparar etiquetas para mala 
direta
2 4 Steve
6 Imprimir questionário 10 4 Steve
7
Desenvolver Software de análise 
de dados
12 4 Andy
8
Desenvolver dados para teste de 
software
2 4 Susan
9
Enviar questionário e receber as 
respostas
65 5;6 Steve
10 Testar software 5 7;8 Andy
11 Inserir Dados de respostas 7 9;10 Jim
12 Analisar resultados 8 11 Jim
13 Preparar relatório 10 12 Jim
Diagrama de rede
61
Caminho crítico
62
Mais cedo Mais tarde
ID Nome da tarefa
Duração 
(dias)
Início (PDI)
Término 
(PDT)
Início 
(UDI)
Término 
(UDT)
Folga
1 Identificar consumidores alvo 3 0 3 0 3 0
2 Esboçar questionário 10 3 13 3 13 0
3 Questionário teste piloto 20 13 33 13 33 0
4 Concluir questionário 5 33 38 33 38 0
5
Preparar etiquetas para mala 
direta
2
38 40 46 48 8
6 Imprimir questionário 10 38 48 38 48 0
7
Desenvolver software de análise 
de dados
12
38 50 96 108 58
8
Desenvolver dados para teste 
de software
2
38 40 106 108 68
9
Enviar questionário e receber as 
respostas
65
48 113 48 113 0
10 Testar software 5 50 55 108 113 58
11 Inserir dados de respostas 7 113 120 113 120 0
12 Analisar resultados 8 120 128 120 128 0
13 Preparar relatório 10 128 138 128 138 0
Caminho crítico: 1-2-3-4-6-9-11-12-13
Folga = UDI – PDI = UDT – PDT
Recalcule, tendo apenas 130 dias para realizar o 
projeto. Que melhorias você sugere?
63
Mais cedo Mais tarde
ID Nome da tarefa Duração (dias) Início (PDI)
Término 
(PDT)
Início (UDI)
Término 
(UDT)
Folga
1 Identificar consumidores alvo 3 0 3 0 3 0
2 Esboçar questionário 10 3 13 3 13 0
3 Questionário teste piloto 20 13 33 13 33 0
4 Concluir questionário 5 33 38 33 38 0
5
Preparar etiquetas para mala 
direta
2
38 40 46 48 8
6 Imprimir questionário 10 38 48 38 48 0
7
Desenvolver Software de análise 
de dados
12
38 50 86 98 48
8
Desenvolver dados para teste de 
software
2
38 40 96 98 58
9
Enviar questionário e receber as 
respostas
55
48 103 48 103 0
10 Testar software5 50 55 98 103 48
11 Inserir Dados de respostas 7 103 110 103 110 0
12 Analisar resultados 8 110 118 110 118 0
13 Preparar relatório 10 118 128 118 128 0
• Considere os seguintes dados para um projeto e:
– Desenhe o diagrama de rede
– Calcule as folgas das atividades
– Indique o caminho crítico
– Apresente um gráfico de 
Gant representando o 
projeto
Exercício de aula
64
Atividade Tempo(dias) Precedente imediata
A 2 -
B 4 A
C 5 A
D 2 B
E 1 B
F 8 B, C
G 3 D, E
H 5 F
I 4 F
J 7 G, H, I
• Uma empresa está começando um projeto de um 
novo processo produtivo para lançamento de um 
produto. Estima-se que o projeto deva levar em 
torno de 45 dias, pois o processo de certa forma é 
similar a um processo tradicional da empresa. As 
principais atividades, suas durações e as atividades 
antecessoras encontram-se na figura abaixo:
Exercício 1:
65 66
Atividades Descrição Antecessoras Duração (dias)
a estudo inicial do projeto do produto - 12
b estudo preliminar de tecnologia de processo - 10
c pesquisa de capacitação dos fornecedores - 8
d projeto de modificação do layout b 14
e redesenho preliminar de layout c 6
f redesenho preliminar do produto b, a 18
g projeto de máquinas especiais d, e 11
h integração dos fornecedores e 21
i projeto final de produto, processo e layout f, g 7
•Apresente o diagrama de rede - Use a representação nos nós na rede;
•Calcule as datas mais cedo e mais tarde de início e término para todas as atividades;
•Construa um gráfico de Gantt;
•Qual é o caminho crítico?
•Qual a duração mínima do projeto?
•É possível atender ao prazo?
•Há alguma atividade cujo início pode ser postergada?
Exercício 2:
67Apresente o diagrama de rede, indique o caminho crítico, desenhe o gráfico de Gantt, 
informe a duração mínima do projeto e pense em soluções para reduzir o tempo dado.
• Na metodologia PERT, a duração de cada atividade 
é tratada como uma variável aleatória com uma 
distribuição de probabilidade associada
• As estimativas fornecem informações suficientes 
para estimar a probabilidade de uma atividade ser 
realizada dentro do cronograma
• A distribuição Beta é uma escolha adequada para 
descrever os tempos de duração das atividades de 
um projeto
Considerações
68
PERT – Program Evaluation and Review Technique
Gerenciamento do Tempo
69
Retomando o exemplo do projeto do hospital:
70
Diagrama de rede
71
Precisamos saber os novos tempos:
72
• E num segundo 
momento, 
precisamos 
calcular a média e 
a variância para 
cada atividade 
O que resulta em:
73
Pior cenário:
74
• Para determinar a probabilidade de um projeto 
exceder um tempo Tx , utiliza-se a distribuição normal 
padronizada:
Precisamos saber que:
75
Distribuição normal
76
77
Distribuição normal
A probabilidade de o projeto ser concluído até o 
tempo Tx é:
78
• Calcule a probabilidade do hospital entrar em 
funcionamento em 72 semanas, utilizando o 
caminho crítico:
Exemplo:
79
Exemplo continuação:
80
Exemplo continuação:
81
• Considere os seguintes dados para um projeto e:
– Calcule o tempo e a variância para cada atividade 
(semanas)
– Calcule as folgas das atividades
– Indique o caminho crítico
– Apresente um gráfico de Gantt representando o 
projeto
– Qual é a probabilidade de 
se concluir o projeto em até 
23 semanas?
Exercício de aula
82
Atividade Otim Mais 
Provav.
Pessim Precedente
A 1 4 7 -
B 2 6 7 -
C 3 3 6 B
D 6 13 14 A
E 3 6 12 A, C
F 6 8 16 B
G 1 5 6 E, F
• Calcule a probabilidade do hospital entrar em 
funcionamento em 72 semanas, utilizando o 
caminho A-C-G-J-K:
Exercício 1:
83
• Calcule a probabilidade do hospital entrar em 
funcionamento em 70 semanas, em todos os 
caminhos.
Exercício 2:
84
• Uma empreiteira ganhou uma concorrência para 
construir uma planta industrial. Pela sua experiência, 
elaborou-se a seguinte lista para o projeto:
Exercício 3:
85
• Qual é a probabilidade de esse projeto terminar em 
menos de47 semanas?
P(Z≤0,67) = 0,75
Solicita-se:
86
87
• Inclui os processos necessários para assegurar que o 
projeto será concluído dentro do orçamento 
aprovado
• Estimativas: opinião especializada, estimativa 
análoga, estimativa paramétrica, botton-up, 
estimativa de três pontos (PERT), análise das 
reservas, custos da qualidade, análise de proposta 
do fornecedor – elaboração progressiva
Gerenciamento de custos
88
1. Planejar 
gerenciamento 
de custos
2. Estimar 
custos
3. Criar 
orçamento
4. Controlar custos
• Custos diretos: diretamente relacionados ao 
trabalho específico do projeto
• Custos indiretos: indiretamente relacionados ao 
trabalho do projeto
• Custos fixos: custos que não estão conectados 
diretamente ao projeto
• Custos variáveis: custos que variam conforme o 
trabalho executado especificamente para o projeto
• Penalidades – são os custos gerados pelo atraso na 
conclusão do projetos (também pode haver bônus)
Tipos de custos considerados:
89
• Custos diretos: custos de mão de obra contratada 
especificamente para o projeto, passagens aéreas da equipe 
que trabalhará exclusivamente no projeto ou equipamentos 
comprados exclusivamente para o projeto
• Custos indiretos: despesas de água, luz e internet, 
administração, depreciação, custos financeiros que podem 
ser evitados com a a redução do tempo do projeto
• Custos fixos: aluguel da empresa onde a empresa opera, 
salários e benefícios
• Custos variáveis: hora/funcionário de trabalhadores 
temporários contratados para realizar testes, aluguel mensal 
de instalações alocadas para execução de alguma parte do 
projeto
Exemplos de custos considerados:
90
P
l
a
n
i
l
h
a
 
d
e
 
c
u
s
t
o
s
:
91
• De contingência – cobrem os 
custos dos riscos conhecidos 
que aparecem na análise 
realizada de planejamento de 
riscos do projeto (maior o 
risco, maior a contingência)
• Gerenciais – referem-se aos 
custos de imprevistos, alocada 
para cobrir etapas que podem 
dar errado, que não foram 
identificadas
Atenção: reservas
92
Linha de base de custos de projeto = custos das estimativas 
+ custo de reservas de contingência
Custo orçado Total = linha de base de custos de projeto + 
reservas gerenciais
Como se determina o orçamento do projeto?
93
1. GVA = gestão do valor agregado
2. Aceleração de atividades
Controle de custos
94
• Integração de medidas de escopo, custos e 
cronograma
• Requer informações de uma linha de base integrada 
contra a qual o desempenho é medido ao longo da 
duração do projeto
• Pode ser aplicada em todos os projetos em qualquer 
setor
• Avalia os pacotes de trabalho
1. Gestão do valor agregado (GVA)
95
EAP com orçamentos alocados
96
Mão-de-obra
Materiais
Subfornecedores e 
consultores
Equipamentos de 
aluguel e instalações
Viagens
De contingência
Gerenciais
Custo orçado total
Custo orçado total 
no pacote de 
trabalho (COT)
Exemplo - Suponha o pacote de trabalho de 
uma máquina de embalagem em que:
97
Diagrama de 
rede
EAP do
projeto
É preciso distribuir o COT ao longo da duração 
do pacote de trabalho
Semana
COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Concepção da 
máquina 24 4 4 8 8
Construção da 
máquina 60 8 8 12 12 10 10
Instalação e testes 16 8 8
Total 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Acumulado 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
Orçamento
Custo orçado 
acumulado (COC)
E depois comparar com o custo real, por 
exemplo na semana 8:
Semana
COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Concepção da 
máquina 24 4 4 8 8
Construção da 
máquina 60 8 8 12 12 10 10
Instalação e testes 16 8 8
Total100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Acumulado 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
Orçamento
Realizado
Semana Total 
Gasto1 2 3 4 5 6 7 8
Concepção da 
máquina 2 5 9 5 1 22
Construção da 
máquina 2 8 10 14 12 46
Instalação e testes 0
Total 2 5 9 7 9 10 14 12 68
Acumulado 2 7 16 23 32 42 56 68 68
Custo orçado acumulado = 
$64.000
Custo real acumulado = 
$68.000
$ 4.000 de custos 
excedentes
Custo real acumulado (CRC)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 2 4 6 8 10 12
Orçado
Realizado
Mas como se avalia o percentual que foi 
terminado de um projeto (ou atividade)?
100
Se meu projeto envolver pintar 10 
cômodos de igual tamanho em 10 dias 
a um custo de R$1.000,00 e no final do 
5º dia eu verificar que foram gastos R$ 
500,00 significa que realmente foram 
pintados 5 quartos?
Os custos reais não estão de acordo 
com o orçamento?
O que falta considerar?
Mas qual foi o trabalho terminado?
Valor percentual 
agregado (%)
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Concepção da 
máquina 10 25 80 90 100100100100
Construção da 
máquina 0 0 0 5 15 25 40 50
Instalação e testes 0 0 0 0 0 0 0 0
Custo orçado acumulado = $64.000
Valor agregado acumulado = $54.000
$ 10.000 de custos ainda não agregados
Agregado
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
Concepção da 
máquina 2,4 6 19,2 21,6 24 24 24 24
Construção da 
máquina 0 0 0 3 9 15 24 30
Instalação e testes 0 0 0 0 0 0 0 0
Acumulado 2,4 6 19,2 24,6 33 39 48 54
Valor agregado 
acumulado (VAC)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 2 4 6 8 10 12
Orçado
Agregado
Realizado
Conclusões sobre esse projeto
102
IDP = Índice de desempenho de prazos = VAC/COT = 54/100= 0,54
IDC = Índice de desempenho de custos = VAC/CRC = 54/68= 0,79
VP = Variação de prazos = VAC – COC = 54 – 64 = -10 ($)
VC = Variação de custos = VAC – CRC = 54 – 68 = -14 ($)
1. CEC = COT/ IDC - restante do projeto com a mesma 
eficiência até esse período (0,79)
�ENT = 100/ 0,79 = 126,6 ($)
2. CEC = CRC + (COT – VAC) - variações presentes atípicas 
que não se repetirão no futuro (sem 8 até sem 12 com 
eficiência 1,0)
�CEC = 68 + 100 – 54 = 114 ($)
3. CEC = CRC + Nova estimativa para o restante do 
trabalho (pode ser necessário reavaliar se os desvios ou 
as mudanças forem constantes)
(CEC = custo estimado na conclusão)
Quanto ainda vai custar o restante do projeto?
103
• COC= valor planejado (o orçamento autorizado)
• VAC = valor agregado (realmente terminado - % completa)
• CRC = custos reais (o que o VAC mediu)
104
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
• Variação de Prazo = VAC – COC (desempenho do cronograma)
• Variação de Custo = VAC – CRC (desempenho de custos)
• IDP = Índice de desempenho de prazos = VAC/COT
• IDC = Índice de desempenho de custos = VAC/CRC
105
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
IDC<1 = excesso de custos
IDC>1 = desempenho de custo 
abaixo do limite até a data 
presente
IDP<1 = menos trabalho 
executado que o planejado
IDP>1= mais trabalho executado 
que o planejado
1. Analise o desempenho do custo para ver quais 
pacotes de trabalho exigem ações corretivas;
2. Decida as ações específicas a serem tomadas o mais 
rapidamente possível;
3. Revise o plano de projeto, incluindo as novas 
estimativas, para incorrer nas ações corretivas 
planejadas
� VC negativa (mais negativa)
� IDC menor que 1,0
� VC ou IDC que pioraram
4. Fortemente dependentes de qualidade, escopo, 
tempo, etc
Controle de custos
106
• Para avaliar se a aceleração é benéfica, precisamos 
saber os seguintes dados:
2. Aceleração de atividades
107
Geralmente:
108
Para o exemplo do hospital:
109
Para o exemplo do hospital:
110
Suponha custos indiretos de R$ 8.000,00 por semana e multa de R$ 
20.000,00 por semana acima de 65 semanas
O objetivo é determinar o tempo que minimiza 
os custos totais
111
Solução:
112Custo = $2.624.000 – (3 X $28.000 - 3 X$ 1.000) = $2.543.000 
Continuando:
113Custo = $2.543.000 – (1 X $28.000 + 1 X $8.000 - 2X $2.000) = $2.511.000 
Avante!
114Custo = $2.511.000 – (1 X $8.000 - 1X $4.000) = $2.507.000 
Quase.......
115Custo = $2.507.000 – (2 X $8.000 - 2X $7.000 – 2 X $600) = $2.506.200 
Conclusões:
116
Duração do Projeto é de 61 
semanas
Custo de $ 2.506.200
Este plano custa $ 117.800 
menos que o plano original
Atividades aceleradas: B, C, 
D, J e K
Outra atividades CA > Custos 
indiretos
• Em uma pesquisa junto aos fornecedores de produtos e 
serviços, foram obtidas as seguintes estimativas de 
custos:
Exercício 1: Suponha que você ira conduzir a 
reforma de uma loja de roupas.
117
• Além desses custos dos fornecedores de produtos e 
serviços, foi realizada uma lista de custos que serão 
cobertos pela folha de pagamento da empresa ou 
pelo orçamento operacional existente:
118
Exercício 1: 
• organizando os custos nas categorias fixos e 
variáveis, relativos a mão de obra e não relativos a 
mão de obra.
• Após inclua reservas de contingência de 5% e uma 
reserva gerencial de 5% no subtotal e recalcule o 
valor do projeto
• Suponha que a haja uma restrição de custos de 
R$20.000,00 em custos variáveis. Nesse caso, 
orçamento desse projeto está de acordo com esta 
restrição?
Exercício 1: elabore um orçamento
119
Exercício 2:Qual a variação de custo e prazo 
para as diferentes situações?
120
AC = custo real (CRC)
PV = valor planejado (COC)
EV = valor agregado (VAC)
121
Exercício 3: Desenhe o gráfico dos custos e avalie esse 
projeto no desempenho de prazos e custos
Projeto de 10 dias a um custo de R$100.000
Dias Planejado Realizado Agregado
1 4.000,00 2.000,00 -
2 8.000,00 5.000,00 2.000,00
3 12.000,00 8.000,00 10.000,00
4 24.000,00 17.000,00 20.000,00
5 33.000,00 33.000,00 40.000,00
6 40.000,00 50.000,00 61.000,00
7 60.000,00
8 80.000,00
9 90.000,00
10 100.000,00
IDP = Índice de desempenho de prazos = VAC/COT=
IDC = Índice de desempenho de custos = VAC/CRC =
Exercício 4: Calcule IDC, VC e CEC.
122
Semana
COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa 1 30 10 15 5
Tarefa 2 70 10 10 10 20 10 10
Tarefa 3 40 5 5 25 5
Tarefa 4 30 5 5 20
Total 170 10 25 15 10 25 15 35 20 5 20
Acumulado 10 35 50 60 85 100 135 145 150 170
Realizado
Semana
1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 10 16 8
Tarefa 2 10 10 12 24 12
Tarefa 3 5 5
Tarefa 4
Total 10 26 18 12 29 17
Valor percentual 
agregado (%)
Semana
1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 30 80 100
Tarefa 2 10 25 35 55 65
Tarefa 3 10 20
Tarefa 4
• Um projeto possui $250,00 de custos indiretos por dia. Há também 
uma multa de $100,00 por dia de atraso além de 14 dias.
Calcule:
• Qual a duração do projeto considerando os tempos normais?
• Qual o plano de custo mínimo?
• Qual o caminho crítico para este plano?
Exercício 5:
123
• Sua empresa acaba de receber de um bom cliente um pedido para fabricar um 
motor elétrico. O contrato estabelece que, começando no décimo terceiro dia a 
partir de agora, sua empresa será multada em 100 dólares por dia até que o 
trabalho esteja terminado. Os custos indiretos correspondem a $200,00 por dia. 
Os dados de custos diretos e relações de precedência de atividade são 
fornecidos na tabela abaixo:
• Desenhe o diagrama da rede do projeto
• Qual a data de conclusão que você recomendaria?
Exercício 6:
Atividade TN (dias) CN($) TA (dias) CA ($) Precedente
A 4 1000 3 1300 -
B 7 1400 4 2000 -
C 5 2000 4 2700 -
D 6 1200 5 1400 A
E 3 900 2 1100 B
F 11 2500 6 3750 C
G 4 800 3 1450 D, E
H 3 300 1 500 F, G
• É um processo sistemático de definição, análise e 
resposta aos riscos do projeto cujo objetivo é maximizar 
os eventos positivos e minimizar as consequências doseventos negativos
• Risco é qualquer evento ou condição em potencial que, 
em se concretizando, pode afetar negativa ou 
positivamente um objetivo de projeto
• A percepção do risco varia de pessoa para pessoa
• Controlar os riscos pro ativamente aumenta as chances 
de alcançar os objetivos do projeto e evita a ocorrência 
de eventos adversos
Gerenciamento de Riscos
125
“O sentimento rege a medição. Pergunte aos 
passageiros de um avião durante uma turbulência se 
todos sentem o mesmo grau de ansiedade. A maioria 
das pessoas sabe perfeitamente que viajar de avião é 
muito mais seguro do que dirigir um automóvel. Mas 
alguns passageiros darão trabalho às aeromoças, 
enquanto outros cochilarão tranquilamente em 
qualquer circunstância”.
Peter Bernstein no livro Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio 
de Janeiro: Campus, 1997.
Uma ideia é que........
126
Lembrando:
127
• Todo risco tem obrigatoriamente três componentes:
– O evento em si, no qual deve ser identificada a causa raiz 
(fonte) do risco, bem como o seu efeito (consequência)
– Uma probabilidade associada (ou chance do risco ocorrer)
– Um impacto (efeito ou consequência se o risco ocorrer)
• As decisões relativas aos eventos de risco devem ser 
tomadas avaliando probabilidade e impacto 
conjuntamente, ou seja, a criticidade do risco
Componentes do risco
128
Etapas para gerenciamento de riscos (PMI)
129
1 Planejar 
gerenciamento 
de riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Planejamento do gerenciamento de riscos
130
• Descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e 
executado
• Metodologia
• Papéis e responsabilidades
• Orçamento (linhas de base e contingências)
• Prazos (quando e com que frequencia será realizado)
• Categorias de risco, definição de probabilidade e impacto
• Tolerâncias
• Formato dos relatórios
• Acompanhamento e lições aprendidas
• Inicia na concepção do projeto e deve ser concluído nas fases iniciais do 
planejamento
1 Planejar 
gerenciamento de 
riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Identificação de riscos
131
• Analogia histórica interna ou externa
• Estrutura analítica de riscos (EAR)
• Entrevistas
• Análise da causa-raiz
• Técnica Delphi de coleta de informações (consenso de especialistas)
• Análise de listas de verificação
• Brainstorming (falado) e brainwriting (escrito)
• Análise SWOT(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
• Analisar as outras áreas do conhecimento em GP podem gerar riscos 
potenciais
1 Planejar 
gerenciamento 
de riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Categorização dos riscos 
(Estrutura Analítica de Riscos – EAR)
132
Riscos
Técnicos
Requisitos
Tecnologia
Complexidade e 
interfaces
Desempenho e 
confiabilidade
Qualidade
Externos
Fornecedores/ 
Subcontratações
Leis e 
regulamentos
Mercado
Cliente
Condições 
climáticas
Organizacionais
Dependências do 
projeto
Recursos
Orçamento
Prioridades
Gerenciamento 
do Projeto
Estimativas
Planejamento
Controle
Comunicação
Estrutura hierárquica
Avaliação de riscos 
133
• Decisão do método a ser utilizado: qualificação (grau), quantificação 
(número) ou ambos
1. Avaliar a probabilidade de ocorrência
2. Avaliar o impacto da ocorrência (severidade)
3. Calcular o valor geral de cada risco
4. Priorizar os riscos
� por categorias
� por causas ou áreas de atenção especial
� que requerem resposta de curto prazo
� que requerem resposta adicional
� que possuam tendências
1 Planejar 
gerenciamento 
de riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Escala de Probabilidade
134
0 1
Total certeza que
não irá ocorrer
Total certeza que
irá ocorrer
Escala relativa –muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala numérica – com valores numéricos (0,10, 0,30, 0,5, 0,9)
Escala de impacto (efeito) para diferentes objetivos
135 136
Avaliação de riscos - Exemplo 
Matriz de probabilidade e impacto
137
Ações prioritárias 
ou estratégicas
Lista de 
observação ou 
contingência
Risco = Probabilidade x Impacto = 
Risco = 0,90 x 0,05 ≈ 0,05 risco baixo
Risco = 0,10 x 0,05 ≈ 0,01 risco baixo
Risco = 0,90 x 0,80 = 0,72 risco alto 138
Avaliação de riscos - Exemplo 
O risco geral é calculado pelo somatório dos resultados individuais de probabilidade 
versus o impacto de todos os riscos identificados, normalizado pelo máximo valor 
possível desse somatório (0,9 x 0,9 para cada risco, no caso 3)
�����	��	
� �
,���
,���
,��
�	∗�
,�	∗
,��
= 39,92%
“Sem números, não há vantagem nem 
probabilidade; sem vantagens e 
probabilidades, o único meio de lidar 
com os riscos é apelar para os deuses e o 
destino. Sem números, o risco é uma 
questão de pura coragem”.
Peter Bernstein no livro Desafio aos deuses: a 
fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
Outra ideia........
139
• Valor Monetário Esperado = probabilidade X 
impacto (é o esperado)
• Valor esperado do projeto = valor base + ∑ valores 
esperados dos riscos
– Valor esperado do pior caso = valor base + ∑ impacto dos 
riscos de ameaça
– Valor esperado do melhor caso = valor base - ∑ impacto 
dos riscos de oportunidade
Valor monetário esperado (expected monetary value)
140
Exemplo: Suponha um projeto de valor base de R$ 300 mil, 
que tenha 5 riscos, sendo 4 ameaças e um de oportunidade.
№ Categoria Evento de ameaça Probabilidade
(%)
Impact0
(input)
Valor 
esperado
1 Escopo Cobertura abaixo da legislação 
exigida
10 112.500 11.250
2 RH Falta de experiência da equipe 
afetará qualidade
30 90.000 27.000
3 Cliente Indisponibilidade do cliente pode 
atrasar o cronograma
20 45.000 9.000
4 Orçamento Recusa de pagar despesas extras 40 45.000 18.000
Valor esperado do projeto ameaças 65.250
№ Categoria Evento de oportunidade Probabilidade 
(%)
Impact0
(input)
Valor 
esperado
1 Qualidade Novas oportunidades de serviço 20 112.500 22.500
Valor esperado do projeto oportunidades 22.500
Calculando os riscos:
142
Melhor 
caso
Valor 
base
Valor 
esperado
Pior 
caso
R$ 187.500 R$ 300.000 R$ 342.750 R$ 592.500
Árvore de decisão
143
Calcula o resultado médio 
quando o futuro inclui cenários 
que podem ou não ocorrer
Nó de decisão
Nó soma
Nó soma
Planejamento de resposta aos riscos
144
• Negativos (ameaças)
– Eliminar (mudar o plano)
– Transferir para alguém 
– Mitigar (reduzir 
probabilidade ou impacto 
para padrões aceitáveis)
– Aceitar
• Positivos (oportunidades)
– Explorar
– Compartilhar (parcerias)
– Melhorar
– Aceitar
1 Planejar 
gerenciamento 
de riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Monitoramento e controle dos riscos
145
• Acompanhar e revisar os riscos periodicamente, principalmente 
quando:
o Há mudança no projeto
o Um evento de risco acontecer
o O projeto atingir um ponto de decisão
• Organizar reuniões de acompanhamento:
o Finalidade de contenção/ prevençãoou contingência
o Reações de ação
o Custo
o Responsáveis pela reação e acompanhamento
o Datas de ocorrência
o Cálculos do impacto do risco ($)
1 Planejar 
gerenciamento 
de riscos
2 
Identificar 
riscos
3 Realizar 
análise 
qualitativa
4 Realizar 
análise 
quantitativa
5 Planejar 
resposta 
aos riscos
6 
Monitorar 
e controlar 
riscos
Matriz de avaliação de riscos: exemplo
Risco Consequência Chance 
de 
ocorrên-
cia
(B, M, A)
Impac-
to
(B, M, 
A)
Fator 
desenca-
deador da 
ação
Responsabilidade Plano de resposta
Chuva no 
dia do 
evento
- Baixo 
comparecimento 
do público
- Prejuízo financeiro
M A Previsão do 
tempo dois 
dias antes do 
evento
Laura - Reservar um 
espaço coberto
- Recrutar 
voluntários para 
montar do evento 
em lugar coberto
- Desenvolver um 
plano detalhado 
Construção 
de rodovia
- Comparecimento
reduzido do 
público
- Faturamento 
reduzido
A A O DAER 
divulga o 
cronograma 
da
construção
Alberto - Identificar rotas 
alternativas
- Providenciar placas 
de sinalização
- Fixar placas de 
sinalização em todas 
as rotas
- Anunciar nos meios 
de comunicação
Planilha modelo de análise de riscos
147
Exercício 1: avalie os riscos do evento abaixo calculando o 
risco geral. 
148
• Realize uma análise de riscos para um projeto.
• Adapte a planilha anterior, mudando riscos, 
avaliando impactos e probabilidades e avaliando o 
risco geral.
Exercício 2:
149
Exercício 3: Suponha um projeto de valor base de R$ 500 mil, 
que tenha 5 riscos, sendo 3 ameaças e duas oportunidades.
150
№ Categoria
Probabilidade Impact0
Valor esperado
(%) (input)
1 Integração 40 100.000
2 Qualidade 30 70.000
3 Aquisições 25 300.000
Valor esperado do projeto ameaças
№ Categoria Probabilidade (%)
Impact0
Valor esperado
(input)
1 Cronograma 10 300.000
2 RH 40 150.000
Valor esperado do projeto oportunidades
Calcule o valor esperado e o pior e o melhor caso para o projeto.
• Opção 1: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os 
requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades 
especiais (probabilidade de ser entregue no prazo de 50%, gerando um 
lucro de R$ 75k ou ser entregue atrasado com 50% de probabilidade 
gerando uma perda de R$ 25K).
• Opção 2: um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente 
(probabilidade de ser entregue no prazo de 95%, gerando um lucro de 
R$ 50k ou ser entregue atrasado com 5% de probabilidade gerando uma 
perda de R$ 5K).
• Opção 3: um sistema que satisfaz aos requisitos mínimos e tem algumas 
poucas funcionalidades extras adicionas (probabilidade de ser entregue 
no prazo de 80%, gerando um lucro de R$ 25k ou ser entregue atrasado 
com 20% de probabilidade gerando uma perda de R$ 15K). 
• Desenhe a árvore de decisão , calcule os VME de cada alternativa e 
decida por uma opção.
Exercício 4: Como gerente de projeto, você tem a 
opção de propor um entre três sistemas a um cliente.
151
• E se o dinheiro não for suficiente?
• E se as habilidades do gerente de projeto não derem conta do recado?
• E se a gerente da loja contratar fornecedores errados?
• E se os fornecedores não fizerem as entregas em dia?
• E se o pessoal da loja não gostar do treinamento?
• E se o pessoal da obra não aparecer nos dias programados no 
cronograma?
• E se os pedreiros não trabalharem com qualidade?
• E se a instalação dos novos aparelhos de ar condicionado causarem um 
curto-circuito no prédio?
• E se o prazo de 30 dias úteis não for suficiente para concluir o projeto?
• E se as prateleiras não couberem na área destinada a elas?
• E se a promoção e a divulgação da loja não tiverem o efeito desejado no 
mercado?
• E se o investimento não tiver o retorno esperado?
• E se a prefeitura não autorizar a reforma?
Exercício 5: elabore uma EAR para a reforma de uma 
loja de roupas. As preocupações são as seguintes
152
• Um projeto com qualidade é aquele concluído em 
conformidade aos requisitos, especificações e 
adequado ao uso
• Importante:
– Satisfação do cliente
– Prevenção ao invés de inspeção
– Melhoria contínua (PDCA)
– Responsabilidade da gerência
Gerenciamento da qualidade
153
1 Planejar 
gerenciamento da 
qualidade
2 Realizar garantia 
da qualidade
3 Realizar controle da 
qualidade
• Abordagem transcendental� excelência inata (ex. 
Rolls Royce, Rolex) � qualidade absoluta, o melhor 
possível em termos de especificação do 
produto/serviço
• Abordagem baseada em manufatura�
produtos/serviços livres de erros, corresponde 
precisamente às especificações de projeto (não o 
melhor disponível, mas conforme especificação)
Que é qualidade?
154
• Abordagem baseada no usuário� produto/serviço 
adequado a seu propósito, conforme 
especificações do consumidor
• Abordagem baseada em produto� conjunto 
mensurável e preciso de características, requeridas 
para satisfazer consumidor
• Abordagem baseada em valor� custo e preço –
consumidor pode aceitar menor qualidade por 
menor preço. Valor pode ser bom por período de 
tempo razoável
155
Que é qualidade?
• Foco no cliente – o que ele quer – ESCOPO
Ver no youtube o vídeo: “O projeto do Sultão”
http://www.youtube.com/watch?v=kGro8N3BLbk
Gerenciamento da qualidade
156
• Benchmarking com outros gerentes de projetos para 
ver práticas de sucesso
• Prevenir problemas que podem afetar a qualidade 
(auditorias para ver se os requisitos estão sendo 
cumpridos)
• Estabelecer listas de verificação ou checklists
• Gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de 
dispersão, fluxogramas, etc...
Que atividades podem ser realizadas?
157
Fluxograma:
158
Exemplo:
159 160
Fluxogramas
Histograma ou Gráfico 
de Pareto
161
Gráficos de 
barra
Folhas de 
verificação
162
Diagrama de 
causa e efeito 
ou Diagrama 
de Ishikawa
Gráficos de 
dispersão (há 
relação entre as 
variáveis?)
Gerenciamento da qualidade
163
Inspeção
Controle da 
qualidade
Garantia da 
qualidade
Gestão da 
qualidade 
total (TQM)
– Inspeções: medição, exame, verificações de padrões e 
comparações com requisitos. 
– Controle: 
• Inspeções
• Amostragens estatísticas – coleta de uma amostra 
representativa da população
• Análise de tendências – previsão de comportamento futuro 
com base no passado
Gerenciamento da qualidade
164
Inspeção
Controle da 
qualidade
Garantia da 
qualidade
Gestão da 
qualidade 
total (TQM)
– Garantia: realizar o processo de auditoria dos requisitos de 
qualidade e dos resultados das medições de controle de 
qualidade
– Gestão (TQM) - É uma filosofia, uma forma de pensar e 
trabalhar, que se preocupa com o atendimento das 
necessidades e expectativas dos consumidores. A qualidade é 
transformada em responsabilidade de todas as pessoas da 
empresa. Dedicação à redução dos custos da qualidade, 
principalmente os custos das falhas, e ao processo de melhoria 
contínua
• Reflexões sobre o processo (realizada pelo controle 
estatístico de processo, por exemplo) 
Controle da qualidade
165
Processo com causas especiais –
essas causas devem ser 
identificadas e neutralizadas
Processo com causas comuns –
essas causas são atacadas num 
segundo momento
• Para o gerenciamento do processo e redução da variabilidade, é 
importante investigar as causas da variabilidade no processo. 
• O primeiro passo é distinguir entre causas comuns e causas 
especiais.
• Causas especiais: Também chamadas de causas assinaláveis. São 
causas que não são pequenas e não seguem um padrão aleatório
(aparecem esporadicamente). Elas têm um efeito significativo 
sobre o desempenho do processo e devem seridentificadas e 
neutralizadas.
• Causas comuns: São diversas pequenas causas de variação que 
atuam de forma aleatória. As medidas individuais são todas 
diferentes, mas em grupo elas tendem a formar um padrão, que 
pode ser descrito por uma distribuição. 
166
Diferenciação de causas especiais e comuns
• Foca no atendimento dos requisitos da qualidade.
• Exemplo: gráficos de controle
Controle de qualidade
167
O que as cartas de controle nos dizem?
168
• Redução da variabilidade continuamente
Gestão da qualidade total (TQM)
169Qual desses processos possui a maior 
variabilidade?
• Custos de prevenção – incorridos na prevenção de 
problemas falhas e erros (condução de práticas e 
programas, treinamento)
• Custos de avaliação – associados ao controle de 
qualidade – visa checar se aconteceram problemas 
ou erros durante e após a criação do produto ou 
serviço
• Custos de falhas internas – associados aos erros 
detectados na operação interna
• Custos de falhas externas – detectados fora da 
operação, pelo consumidor
Custos da qualidade
170
Custos de conformidade e não-conformidade
171
Prevenção Falhas internas
Avaliação Falhas externas
custos
Treinamento
Documentação do 
processo
Equipamentos
Tempos para 
aperfeiçoamentos
Testes
Perdas de testes 
destrutivos
Inspeções 
Retrabalho
Refugos
Perdas de rendimento
Acionamento da garantia
Despesas legais com 
ações jurídicas
Perdas de negócio
• Elabore o fluxograma de uma processo que será 
realizado no projeto: por exemplo treinamento.
• Estabeleça a lista de verificação (checklist) para 
verificar a qualidade do treinamento fornecido.
Exercício 1:
172
• Qual a quantidade máxima de produtos que poderão 
estar fora da qualidade, dentre 600 produtos 
resultantes, considerando-se um desvio padrão de 
+/- 3 sigmas, tendo em vista que os resultados do 
processo estão dentro de uma distribuição normal?
Exercício 2:
173
• Inclui os processos para adquirir bens e serviços 
externos a empresa executora sendo discutido sob o 
ponto de vista do comprador na relação comprador-
fornecedor
• Decisão de “fazer ou comprar”
• Tipos de contratos
Gerenciamento de aquisições
174
1 Planejar 
gerenciamento 
das aquisições
2 Conduzir 
aquisições
3 Controlar 
aquisições
4 Encerrar 
aquisições
Identificação de 
fornecedores em 
potencial
Resposta, escolha e 
adjudicação de um 
contrato com 
fornecedores
Aquisição, monitoramento 
do desempenho do 
contrato, com mudanças e 
correções necessárias
Finalização: arquivo 
com aquisições, 
aceitação das 
entregas e lições 
aprendidas 
• Make or Buy? Por que fazer ou comprar?
• SOW (Statement of work – Declaração do trabalho) – o 
que vamos contratar ou comprar?
• Quem comprará ou contratará?
• Como contratar?
– Contratos de preço fixo ou de preço fechado
– Contratos de custos reembolsáveis – pagamento de custos 
reais
– Contratos de preço unitário - pago por quantia preestabelecida 
de tempo ou material – valor do contrato é função das 
quantidades necessárias para concluir o trabalho previsto
• Planejar contratações
175
Gerenciamento de aquisições Exemplo:
176
Exemplo:
177
Exemplo:
178
179
• Fornecedor A
– Custo na média do mercado
– Itens fornecidos de boa qualidade
– Reputação de não cumprir os prazos acordados por problemas administrativos 
internos da empresa
• Fornecedor B
– Custo 5% acima do mercado
– Itens fornecidos sempre de boa qualidade
– Entrega sempre em dia
– Ótima reputação entre os clientes
• Fornecedor C
– Custo 5% abaixo do mercado
– Itens fornecidos de qualidade variável, pois trabalha com vários fabricantes e 
sempre fecha com o mais barato, sem preocupação com a qualidade
– Entrega mais ou menos em dia, não é consistente
– Reputação varia entre os clientes – alguns deram boas referências, outros não
• Avalie cada fornecedor com base no formulário anterior e escolha o 
melhor.
Suponha que você tenha 3 fornecedores para os 
novos balcões de sua loja:
180
181
• Objetiva possibilitar a utilização mais efetiva das 
pessoas envolvidas no projeto, os stakeholders
• Atribuições de papéis e responsabilidades:
• Papel – parte que se é responsável e se deve responder
• Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões, 
aprovações e assinaturas
• Responsabilidade – o que se espera de um membro de equipe
• Competência – habilidade para executar as atividades
Gerenciamento dos recursos humanos
182
1 Desenvolver 
plano de RH
2 Mobilizar 
equipe do 
projeto
3 Desenvolver 
equipe do projeto
4 Gerenciar 
equipe do 
projeto
• R = RESPONSIBLE ou responsável pela execução do 
trabalho, entrega, pacote, processo ou atividade. 
Executor de determinadas partes do trabalho
• A = ACCOUNTABLE ou responsável pela aprovação do 
trabalho, entrega, pacote, processo ou atividade. 
Refere-se ao aprovador de determinadas partes do 
trabalho
• C = CONSULTED ou consultado a fim de fornecer 
informações/conhecimentos para completar o trabalho
• I = INFORMED ou informado sobre o status do trabalho 
em questão
Matriz RACI
183
Matriz RACI
184
Exemplo:
• Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar 
a geração, coleta, distribuição,armazenamento 
apropriado e o controle básico das informações do 
projeto
• Trata-se de planejar o esquema das comunicações, 
elaborar relatórios e registro de problemas
Gerenciamento da comunicação
186
1 Planejar 
gerenciamento 
da comunicação
2 Gerenciar 
comunicação
3 Controlar 
comunicação
Esquema das comunicações
187
Esquema das comunicações: exemplo
188
Tipo de comunicação Público-alvo Método Frequência Formato Remetente
Agendamentos de reuniões Todas as 
partes 
interessadas
E-mail Uma vez, quando 
da aprovação do 
cronograma, 
agendamento para 
todas as reuniões 
será feito apenas 
uma vez
Texto simples 
confirmando 
agendamento
Gerente do 
projeto 
Reuniões Todas as 
partes 
interessadas
Presencial Conforme datas no 
cronograma
Conforme código de 
conduta estipulado 
pelo gerente do 
projeto
Gerente do 
projeto 
Documentação do projeto e 
suas atualizações
Todas as 
partes 
interessadas
Postado na 
pasta 
SustentaA, no 
servidor HJH
Será atualizado 
semanalmente, 
conforme o 
necessário
Word doc no formato 
original, porém 
apenas o formato 
PDF ficará disponível 
às partes 
interessadas, apenas 
para leitura 
Gerente do 
projeto 
Andamento do projeto Todas as 
partes 
interessadas
Reuniões 
presenciais
Relatórios de 
Andamento
Conforme 
cronograma
Postado na pasta 
do projeto no 
servidor HJH
Word doc no formato 
original, porém 
apenas o formato 
PDF ficará disponível 
as partes 
interessadas, apenas 
para leitura 
Gerente do 
projeto 
• De progresso 
(andamento)
– Período
– Metas alcançadas ou não
– Status quo do desempenho 
(custos, cronograma e escopo)
– Esclarecimento sobre 
dificuldades
– Problemas desde o rel. anterior
– Ações corretivas planejadas
– Metas para o próximo relatório
• Final
– Necessidade original do cliente
– Objetivo original do projeto
– Exigências originais do cliente
– Benefícios reais X previstos
– Grau de atendimento dos 
objetivos do projeto original
– Descrição do projeto (breve)
– Considerações futuras
– Listagem de todas as entregas 
ao cliente
– Dados do teste de aceitação 
final no formato exigido pelo 
cliente
Relatórios (+ comuns)
189
Relatório de andamento
190
Registro de problemas
191
Lições aprendidas
192
Empresas líderes em 
GP
193
Excelênciaem gestão 
de projetos
Processos 
integrados
Cultura
Apoio 
gerencial
Treinamento e 
desenvolvimento
Gestão 
informal
Excelência 
comportamental
Como se atinge a Excelência?
194
1. Linguagem 
comum
2. Processos 
comuns
3. Metodolo-
gia Singular
4. Benchmar-
king
5. Melhoria 
contínua
Conhecimento 
básico
Definição de 
Processo
Controle de 
Processo
Melhoria de 
Processo
I
m
a
t
u
r
i
d
a
d
e
E
x
c
e
l
ê
n
c
i
a
Maturidade
Esse modelo é desenvolvido pelo Software Engineering
Institute e se chama Capability Maturity Model Integration
(CMMI®)
a) Sucesso em gerenciamento de projetos
b) Maturidade em gerenciamento de projetos
c) Excelência em gerenciamento de projetos
Para pensar: O que caracteriza e diferencia 
195
1. Sucesso: desenvolver um projeto no prazo, no 
orçamento, no nível desejado de qualidade, com 
aceitação do cliente, alinhamento estratégico, 
proteção ambiental, de forma ética.....
2. Maturidade: processos cíclicos, repetitivos que 
levam ao sucesso.
3. Excelência: Fluxo contínuo de projetos gerenciados 
com sucesso, levando em conta os interesses da 
empresa como um todo.
Resposta breve:
196
• Conduzir o trabalho de modo ético, visando ganhar 
e manter a confiança dos membros, colegas, 
empregados, clientes, público e comunidade em 
geral 
• Evitar conflitos de interesse
• Base da conduta profissional: integridade
Ética e responsabilidade profissional em GP
197