Aula 1 Fundamentos estratégicos da logística empresarial

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Aula 1 Fundamentos estratégicos da logística empresarial 
Como já sabemos, a Logística Empresarial tem como fundamento principal a integração entre seus participantes, quer internamente na empresa ou externamente, no que concerne a fornecedores e clientes. 
Alguns desses processos são fundamentais e estratégicos para que a cadeia de suprimentos possa ter sucesso em suas ações. Conheça alguns a seguir. 
Previsão da demanda 
Um aspecto fundamental é o de entender a demanda. Esse entendimento engloba requisitos de marketing, quando os clientes deverão ser pesquisados quanto à sua composição demográfica, geográfica e psicográfica e quanto aos aspectos da Logística que foca no tamanho da demanda, na quantidade de clientes, no seu potencial de vendas. Conheça melhor esses dois aspectos a seguir: 
	Marketing
	Logística
	Pesquisas demográficas
	São aquelas que procuram identificar, por exemplo, aspectos sociais da demanda, como faixa etária, nível de escolaridade, renda familiar e outros.
	Métodos qualitativos
	Destaca-se o método de Delphi, que embora seja classificado como qualitativo, visa a definir o tamanho da demanda quanto ao número de clientes.
	Pesquisas geográficas
	Procura entender onde estão localizados geográficamente os clientes, sua concentração e sua dispersão por áreas geográficas.
	Métodos quantitativos
	São diversos esses métodos, sempre matemáticos, determinísticos e, como exemplo podemos citar o de séries históricas, extrapolação de tendência linear e extrapolação de tendência exponencial.
	Pesquisas psicográficas
	Verifica o comportamento social da demanda, estilo de vida, hábitos, opiniões, atividades, interesses etc.
	
	
A definição da demanda acontece de duas formas clássicas, a saber : 
· Predição
Processo para determinação de um acontecimento futuro baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia de trabalho clara.
· Previsão
Processo metodológico para determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em metodologia de trabalho clara e previamente definida.
Após as empresas definirem sua(s) demanda(s), entendendo como se compõem e qual é o seu perfil com relação ao número de clientes, passamos agora a efetivar as compras/aquisições, porém sem entrarmos no mérito de como elas são executadas. 
Seleção e desenvolvimento de fornecedores 
Selecionar e desenvolver fornecedores é muito mais do que escolher fornecedores. As empresas vão necessitar formar parcerias verdadeiras com seus fornecedores, o que chamamos de relação ganha x ganha, advinda do ditado que diz que “um negócio para ser bom, tem que ser bom para ambas as partes”, pois, nesse sentido, tanto empresa como fornecedor têm que ganhar, ter lucratividade justa. Veja no gráfico a seguir as maiores dificuldades na gestão de fornecedores. 
Fonte: Inbrasc
Vale aqui ressaltar que essa parceria deve ser perseguida pelas empresas com fornecedores importantes para a cadeia de suprimentos, como fornecedores de matérias-primas, insumos críticos e outros materiais que tragam complexidade para a cadeia da empresa. 
Para que essa relação de parceria seja alcançada, é necessário que haja uma relação de comprometimento entre as partes, ou seja, uma relação de interdependência. A efetivação dessa parceria vai trazer diversos benefícios sob o aspecto de nível de serviço, pois garantido o ressuprimento de materiais fundamentais ao negócio da empresa, estarão aí garantidos os passos posteriores na cadeia, que permitirão que se cumpra o que foi prometido ao cliente. 
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Verifica-se também ganhos sob o ponto de vista de custos, pois a parceria possibilitará a eliminação de várias atividades do processo natural de compras, o que corresponderá a redução no custo de aquisição. 
Fica, portanto, estabelecida a importância vital da parceria e profundo conhecimento dos clientes e fornecedores, membros importantes da Cadeia de Suprimentos. Podemos notar que essas tarefas são trabalhosas e têm várias nuances que as tornam complexas. Afinal, esses atores são externos ao contexto da empresa. 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) ou PCP como é mais comumente chamado, é uma função técnica e administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle. É um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores da empresa. O PCP objetiva formular os planos para organizar a aplicação dos recursos humanos e materiais de modo a controlar as ações para correções de eventuais desvios e minimizar perdas. 
O PCP é o departamento da empresa que determina: 
	O que vai ser produzido?
	Quanto vai ser produzido?
	Onde vai ser produzido?
	Como vai ser produzido?
	Quando vai ser produzido?
Respondidas essas indagações, o PCP passa a executar sua programação da produção, como demonstra a figura a seguir: 
	Carteira de pedidos
	→
	Programa mestre de produção
	←
	Previsão de vendas
	↓
	Listas de materiais
	→
	Programa mestre de produção
	←
	Registros de estoque
	
	↙
	↓
	↘
	
	
	Ordens de compras
	Plano de materiais
	Ordem de serviços
	
Fonte. 
Gestão dos Estoques 
Antes de tudo, devemos entender que os estoques são importantes, mas nem sempre necessários. A formação dos estoques deve ocorrer quando existirem dúvidas quanto à demanda, ou quanto ao ressuprimento. 
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As demandas flutuam por diferentes motivos e aspectos e sabemos também a importância da relação de parceria que deve-se buscar entre cliente e fornecedor. 
Não ter estoques é algo muito desejado pelas empresas, mas bastante complexo de se conseguir em função das diversas nuances que envolvem tanto a previsão das demandas quanto o ressuprimento. 
Repare na figura que, ao longo de todas as fases da Cadeia de Suprimentos, os estoques estão presentes, desde o fornecedor externo até o cliente. Por isso, é um dos fatores-chave da Cadeia de Suprimentos. 
	Gestão de estoques
	
	Fornecedor
	↔
	Compras
	→
	Qualidade
	→
	Produção
	→
	Expedição
	→
	Distribuição
	→
	Cliente
	
Fonte. 
· Por que surgem os estoques?
· Difícil ou inviável coordenar suprimento e demanda.
· Incertezas de previsões de demanda.
· Especular com estoques (preços).
· Suprir os canais de distribuição.
· Impactos inerentes aos estoque
Os estoques trazem em seu bojo custos e riscos importantes para a Cadeia de Suprimentos, portanto o controle deles é fundamental.
· Custos
Imobilização de capital.
· Os estoques têm a propriedade de “prender”, imobilizar parte do capital da empresa.
Manutenção.
· Todos os custos (fixos + variáveis) são responsáveis por manter o estoque em funcionamento.
Seguros.
· Vai depender dos produtos e dos equipamentos utilizados no armazém.
Falta.
· Sobre o custo de falta no estoque podemos afirmar que: 
· Em curto prazo: perde-se a venda.
· Em médio prazo: perde-se o cliente.
· Em longo prazo: perde-se o mercado.
· Riscos
· Roubos e furtos.
· Danos/avarias.
· Deterioração.
· Obsolescência.
· Imponderáveis (enchentes, incêndios, descargas elétricas).
Distribuição física 
Hoje, no mundo corporativo extremamente competitivo em que vivemos é necessário que as empresas tenham um diferencial estratégico para sobreviver ao mercado, que impõe-se cada vez mais exigente. 
A Distribuição Física é um desses diferenciais, considerada hoje uma especialidade da SCM (Cadeia de Suprimentos). A Distribuição Física mostra-se como a eficácia da cadeia, um importante instrumento no cumprimento das metas de nível de serviço ao cliente. 
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A Distribuição Física é uma das ferramentas que podem prover disponibilidade de produtos onde e quando são necessários, coordenando fluxos de mercadorias e de informações de milhares de pontos de vendas dos mais variados bens e serviços. 
Por essa definição, podemos observar o quão complexo e importante é o processo de distribuição física, também conhecida como Logística de Distribuição. Veja o esquemaa seguir: 
Fonte.
A grande concorrência no mundo moderno globalizado faz com que um processo de Distribuição Física seja especializado, pois são cada vez maiores os fatores que impactam a distribuição, tais como: 
· Pedidos mais frequentes e em quantidades menores.
· Ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanças no mix de produtos com novo conceito de descartabilidade.
· Aumento do número de sku’s em estoque (Stock Keeping Unit - SKU; em português “Unidade de Manutenção de Estoque”).
· Concorrentes cada vez mais preparados para atender com qualidade e em menores prazos.
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Sku’s são unidades ou itens de produto. 
Esses processos são estratégicos e devem ser cuidadosamente planejados, colocados em operação e controlados com rigor. Pretende-se, assim, possibilitar que as empresas, por intermédio desses conceitos contidos na Logística Empresarial possam estabelecer e alcançar metas de excelência em suas práticas. 
A partir do que vimos nesta aula, reflita sobre a importância da definição das demandas para a Logística Empresarial. 
Aula 2 Nível de serviço ao cliente 
A Logística Empresarial atual baseia-se em dois fundamentos estratégicos básicos: aumentar o nível de serviço ao cliente e reduzir/otimizar os custos, que irão nortear todas as ações da Logística dentro da Cadeia de Suprimentos (Logística Empresarial). 
Todas as ações, atividades desenvolvidas e processos planejados devem seguir os conceitos desses dois fundamentos. A aplicação desses conceitos possibilitará que as empresas consigam formar diferenciais competitivos que as façam ter sucesso nesse cenário tão competitivo. Logicamente que a implementação dessas estratégias traz implicações importantes para as empresas, que devem ser mitigadas por meio de conceitos próprios que vamos verificar adiante. 
Vamos, então, abordar os fundamentos estratégicos da Logística Empresarial: 
Aumentar o nível de serviço ao cliente 
Nesse cenário atual de grande competitividade, as empresas necessitam sempre procurar diferenciais competitivos para que possam sobressair-se no mercado. O nível de serviço aos clientes pode ser resumido como tudo aquilo que a empresa puder fazer para benificiá-los com relação à forma de atender suas necessidades, anseios, desejos e até sonhos. 
Desenvolver níveis de serviços logísticos de qualidade para atender a demanda desses clientes é de vital importância para as companhias, surgindo assim uma conceituação mais específica sobre o assunto de níveis de serviços, discutindo como se pode mensurar esse nível e quais são as expectativas dos clientes junto às empresas atuantes num mercado globalizado. 
Nesse momento devemos nos ater, quando do planejamento do nível de serviço, aos quatro fatores-chave da Logística Empresarial, que são: 
Compras Armazenagem Estoques Transportes 
Conheça cada um dos fatores a seguir: 
Nível de serviço em compras 
Excelência na atuação em compras passa necessariamente pela parceria que deverá ser desenvolvida com os principais fornecedores. Nessa parceria, será estabelecido o Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou, como também é conhecido, Service Level Agreement (SLA). 
Em contratos de compras, para que os resultados do que está sendo adquirido correspondam ao esperado, faz toda diferença a definição prévia do nível de serviços. O SLA estabelece parâmetros para monitoramento e mensuração de forma não subjetiva da qualidade de execução do serviço em contratação. Sua adoção é de grande valia para o profissional que tem a responsabilidade de contratar ou que tem a obrigação de realizar a gestão de contratos de compra de serviços. 
As empresas que não trabalham eficientemente com SLA correm maiores riscos em seus contratos de compras. O SLA permite solucionar os principais problemas existentes nos contratos e na relação com os prestadores de serviços, bem como contribui para transformar os fornecedores em efetivos parceiros de negócios. Entre os aspectos mais relevantes em um SLA, podemos destacar: 
	Fornecimento de acordo com a especificação exata do item/serviço.
	Quantidades necessárias.
	Prazos de entrega.
	Condições de pagamento.
	Garantia de qualidade exigida do item serviço.
	Negociação do frete.
  
No momento do planejamento do SLA, alguns componentes importantes devem ser discutidos entre as partes, conforme a tabela a seguir: 
	Componentes importantes
	Partes envolvidas
	Procedimentos de segurança
	Definições de terminologia
	Auditoria
	Duração
	Papéis e responsabilidades
	Objetos/metas
	Servições opcionais
	Limitações
	Relatórios
	Níveis de serviço-alvo
	Administração
	Indicadores de nível de serviço
	Revisões/atualizações
	Impactos de falhas
	Propriedade
	Preços
	Aspectos legais
	Faturamento e pagamento
	Aprovação
  
Nível de serviços em armazenagem 
Os armazéns são espaços físicos importantes, que requerem investimentos e portanto, devem ser bem aproveitados. Essas instalações atendem a uma variada gama de itens que devem ser guardados e ter preservada sua integridade — essa é a função principal de um armazém. 
Alguns aspectos importantes definem a produtividade/qualidade da armazenagem, garantindo, assim, um nível de serviço elevado. 
· Capacidade estática 
· Área útil 
· Fator de estiva 
· Altura de empilhamento 
· Quebra de espaço 
Nível de serviço em estoques 
O nível de serviço em estoques pode ser resumido como a capacidade que o estoque fornece para atender os pedidos dentro do prazo. O gráfico a seguir demonstra os impactos causados nas vendas em função do nível de serviço dos estoques. 
Gráfico 1: Nível de Serviço X Perda de vedas
Fonte: Arbache Consultoria 
Nível de serviço nos transportes 
A matriz de transportes brasileira é baseada no modal rodoviário, o que causa altos custos à economia do país em função, principalmente, de que o modal rodoviário não é adequado a grandes distâncias, o que é comum à realidade brasileira. Além disso, os prazos são ampliados, o índice de perdas em alguns segmentos é bastante alto e ainda há a incidência de outros fatores, como acidentes e roubo de cargas. 
O nível de serviços no transporte deve atender a dois principais aspectos: 
· Prazo de entrega cumprido.
· Carga sem danos.
Reduzir/otimizar os custos 
É também uma preocupação constante na Logística Empresarial a redução ou otimização dos custos. Entende-se que, quando eleva-se o nível de serviço ao cliente, ou seja, quando é oferecido um benefício maior à demanda, isso resultará em um determinado custo. 
Esse custo deverá ser reduzido ou otimizado utilizando-se os conceitos de trade-off, ou seja, o custo total final será compensatório para a empresa. 
Para ampliar seu conhecimento sobre nível de serviço ao cliente assista ao vídeo Palestra sobre gestão de níveis de serviço. 
Aula 2 Nível de serviço ao cliente 
A Logística Empresarial atual baseia-se em dois fundamentos estratégicos básicos: aumentar o nível de serviço ao cliente e reduzir/otimizar os custos, que irão nortear todas as ações da Logística dentro da Cadeia de Suprimentos (Logística Empresarial). 
Todas as ações, atividades desenvolvidas e processos planejados devem seguir os conceitos desses dois fundamentos. A aplicação desses conceitos possibilitará que as empresas consigam formar diferenciais competitivos que as façam ter sucesso nesse cenário tão competitivo. Logicamente que a implementação dessas estratégias traz implicações importantes para as empresas, que devem ser mitigadas por meio de conceitos próprios que vamos verificar adiante. 
Vamos, então, abordar os fundamentos estratégicos da Logística Empresarial: 
Aumentar o nível de serviço ao cliente 
Nesse cenário atual de grande competitividade, as empresas necessitam sempre procurar diferenciais competitivos para que possam sobressair-se no mercado. O nível de serviço aos clientes pode ser resumido como tudo aquilo que a empresa puder fazer para benificiá-los com relação à forma de atender suas necessidades, anseios, desejos e até sonhos. 
Desenvolver níveis de serviços logísticos de qualidade para atender a demanda desses clientesé de vital importância para as companhias, surgindo assim uma conceituação mais específica sobre o assunto de níveis de serviços, discutindo como se pode mensurar esse nível e quais são as expectativas dos clientes junto às empresas atuantes num mercado globalizado. 
Nesse momento devemos nos ater, quando do planejamento do nível de serviço, aos quatro fatores-chave da Logística Empresarial, que são: 
Compras Armazenagem Estoques Transportes 
Conheça cada um dos fatores a seguir: 
Nível de serviço em compras 
Excelência na atuação em compras passa necessariamente pela parceria que deverá ser desenvolvida com os principais fornecedores. Nessa parceria, será estabelecido o Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou, como também é conhecido, Service Level Agreement (SLA). 
Em contratos de compras, para que os resultados do que está sendo adquirido correspondam ao esperado, faz toda diferença a definição prévia do nível de serviços. O SLA estabelece parâmetros para monitoramento e mensuração de forma não subjetiva da qualidade de execução do serviço em contratação. Sua adoção é de grande valia para o profissional que tem a responsabilidade de contratar ou que tem a obrigação de realizar a gestão de contratos de compra de serviços. 
As empresas que não trabalham eficientemente com SLA correm maiores riscos em seus contratos de compras. O SLA permite solucionar os principais problemas existentes nos contratos e na relação com os prestadores de serviços, bem como contribui para transformar os fornecedores em efetivos parceiros de negócios. Entre os aspectos mais relevantes em um SLA, podemos destacar: 
	Fornecimento de acordo com a especificação exata do item/serviço.
	Quantidades necessárias.
	Prazos de entrega.
	Condições de pagamento.
	Garantia de qualidade exigida do item serviço.
	Negociação do frete.
  
No momento do planejamento do SLA, alguns componentes importantes devem ser discutidos entre as partes, conforme a tabela a seguir: 
	Componentes importantes
	Partes envolvidas
	Procedimentos de segurança
	Definições de terminologia
	Auditoria
	Duração
	Papéis e responsabilidades
	Objetos/metas
	Servições opcionais
	Limitações
	Relatórios
	Níveis de serviço-alvo
	Administração
	Indicadores de nível de serviço
	Revisões/atualizações
	Impactos de falhas
	Propriedade
	Preços
	Aspectos legais
	Faturamento e pagamento
	Aprovação
  
Nível de serviços em armazenagem 
Os armazéns são espaços físicos importantes, que requerem investimentos e portanto, devem ser bem aproveitados. Essas instalações atendem a uma variada gama de itens que devem ser guardados e ter preservada sua integridade — essa é a função principal de um armazém. 
Alguns aspectos importantes definem a produtividade/qualidade da armazenagem, garantindo, assim, um nível de serviço elevado. 
· Capacidade estática 
É o limite nominal, expresso em toneladas, que a área pode receber simultaneamente.
· Área útil 
É a área do armazém destinada efetivamente a armazenamento, excluindo-se corredores, acessos, áreas administrativas etc.
· Fator de estiva 
É o espaço ocupado por 1,0 tonelada (t) de mercadoria, expresso em m3 por t.
· Altura de empilhamento 
É a altura máxima em que as mercadorias poderão ser empilhadas com segurança.
· Quebra de espaço 
São os espaços perdidos deixados entre e ao redor dos lotes no armazém. Depende da quantidade de volumes, do tamanho dos lotes, da forma e da dimensão das embalagens.
Nível de serviço em estoques 
O nível de serviço em estoques pode ser resumido como a capacidade que o estoque fornece para atender os pedidos dentro do prazo. O gráfico a seguir demonstra os impactos causados nas vendas em função do nível de serviço dos estoques. 
Gráfico 1: Nível de Serviço X Perda de vedas
Fonte: Arbache Consultoria 
Nível de serviço nos transportes 
A matriz de transportes brasileira é baseada no modal rodoviário, o que causa altos custos à economia do país em função, principalmente, de que o modal rodoviário não é adequado a grandes distâncias, o que é comum à realidade brasileira. Além disso, os prazos são ampliados, o índice de perdas em alguns segmentos é bastante alto e ainda há a incidência de outros fatores, como acidentes e roubo de cargas. 
O nível de serviços no transporte deve atender a dois principais aspectos: 
· Prazo de entrega cumprido.
· Carga sem danos.
Reduzir/otimizar os custos 
É também uma preocupação constante na Logística Empresarial a redução ou otimização dos custos. Entende-se que, quando eleva-se o nível de serviço ao cliente, ou seja, quando é oferecido um benefício maior à demanda, isso resultará em um determinado custo. 
Esse custo deverá ser reduzido ou otimizado utilizando-se os conceitos de trade-off, ou seja, o custo total final será compensatório para a empresa. 
Para ampliar seu conhecimento sobre nível de serviço ao cliente assista ao vídeo Palestra sobre gestão de níveis de serviço. 
Aula 3 Parcerias e terceirizações 
Sabemos que o fundamento mais importante da Logística Empresarial é a integração entre seus participantes, interna ou externamente à empresa. 
Para que essa integração aconteça, há de se formar parcerias, principalmente nos ambientes externos, com fornecedores e clientes, lembrando sempre que um cliente da empresa não é necessariamente aquele dito “final”, que consome seus produtos ou utliza seus serviços; esses clientes podem ser intermediários, definindo assim o conceito do fluxo de distribuição. 
Um intermediário pode ser um distribuidor/atacadista, um varejista ou até um representante; portanto, parceria com esses clientes é fundamental para o sucesso. 
Ao falar de parceria, geralmente imaginamos a ideia de união, associação e proximidade. O parceiro é um amigo, um aliado. Seguem-se ainda outros conceitos de parceria ligados à área da Logística Empresarial, significando sempre associação na qual os integrantes da parceria se reforçam mutuamente, revelando claramente que um mais um é mais que dois. 
A concepção de parceria significa uma associação em que a soma das partes representa mais que o somatório individual de seus membros, pois por meio da parceria há fortalecimento mútuo para atingir um determinado fim. O parceiro define-se como aquele que é semelhante, igual, parelho, par. O que está em parceria, em sociedade, cúmplice. Estabelece, portanto, um significado de união profunda, usando inclusive a ideia de cumplicidade, interdependência, que é, literalmente, a coautoria em algum fato. 
Tomando emprestado o conceito de parceria das associações comerciais e do mundo empresarial, surge o conceito de aliança estratégica. Novamente, no Aurélio, ao buscarmos a definição para “aliança”, encontramos: ato de aliar-se; ajuste, acordo, pacto. 
Estratégia, ainda segundo o Novo Dicionário da Língua Portuguesa, é “arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos”. É também a “arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou uma batalha”. Além disso, “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”. 
Portanto, aliança estratégica é aquela em que a associação está voltada para a conquista de melhores posições e objetivos. Normalmente, empregamos o termo “aliança estratégica” ao nos referirmos às alianças comerciais e de negócios. O terceiro setor foi buscar no campo empresarial o conceito de aliança estratégica justamente pela percepção de que, em um mundo globalizado e competitivo, é preciso cada vez mais somar forças e iniciativas. 
Saiba Mais
É necessário somar esforços para que possamos, juntos, construir novos desafios e atingir nossos objetivos. Tanto parcerias como alianças estratégicas são vistas como instrumentos poderosos para alcançar os objetivos estabelecidos na missão da organização. 
Construindo parcerias e alianças 
Agora, vamos trabalhar o saber fazer e o como fazer, procurando identificar quais são os caminhos que devemospercorrer para construir parcerias. 
Três forças significativas criaram um retorno propício para o surgimento tanto das parcerias quanto das alianças estratégicas: 
· 1º
A procura de capacidades à medida que os limites entre as organizações tornam-se indefinidos.
· 2º
Recursos escassos e intensificação da competição por espaço, além da crescente necessidade de intervenção na problemática social.
· 3º
A lacuna entre o que uma organização gostaria de realizar e o que, levando em conta a realidade e seus recursos próprios, pode realizar.
Ao identificar que há, de fato, uma lacuna entre aquilo que gostariam de fazer e o que concretamente podem fazer, as organizações perceberam que era necessário somar forças e descobrir formas de otimizar seus recursos, conhecimento e potencialidades e que a melhor forma de fazê-lo era agregando esforços com organizações afins. Além disso, o avanço da administração moderna, que nos pressiona a fazer cada vez mais com menos recursos e em menos tempo, gera um desafio concreto para as organizações sociais. 
Por meio de parcerias e de alianças estratégicas, as organizações podem desenvolver novas atividades, iniciar novos projetos, abrir frentes de atuação, fortalecer projetos em andamento, ampliar o leque de conhecimentos, captar recursos, economizar recursos humanos e materiais sem prejuízo do trabalho e aumentar a capacidade de intervenção. Por meio das alianças e parcerias, uma organização pode superar suas lacunas e preencher espaços importantes onde não é tão forte. 
É importante frisar que a teoria sobre alianças estratégicas e parcerias é emprestada da administração, na qual as empresas percebem que só há uma forma de sobrevivência em um mundo altamente competitivo e globalizado: a união e a soma de esforços. 
Cabe esclarecer que os termos “parceria” e “aliança” podem descrever uma gama ampla dos relacionamentos existentes entre as organizações, desde projetos de curto prazo, passando por relacionamentos de longo prazo, até amplas alianças estratégicas em que os parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem a partir dessa troca. 
Conheça a seguir as características e os objetivos das alianças estratégicas: 
· Características das alianças estratégicas
· Um compromisso de longo prazo.
· Um elo baseado em participação e compartilhamento de capacidades, recursos e bens.
· Uma relação recíproca com uma estratégia compartilhada como ponto comum.
· Um detalhamento das ações conjuntas e dos projetos comuns.
· Cada parceiro preserva sua identidade e autonomia.
· A disposição de compartilhar e de fazer avançar as possibilidades de cada parceiro envolvido.
· Objetivos das alianças estratégicas
· Compartilhar riscos.
· Compartilhar sucesso.
· Obter economia de escala.
· Acessar novas frentes de atuação.
· Acessar tecnologia e conhecimento.
· Ampliar sua capilaridade (ampliar atuação geográfica).
· Resolver limitações financeiras.
· Alavancar habilidades (quando uma organização precisar do conhecimento específico que outra detém).
A aliança estratégica é a realizada entre iguais – ainda que uma organização seja maior que outra ou mais conhecida – e une as capacidades centrais de cada parceiro. Ela funciona melhor quando cada parceiro reconhece que não pode evoluir tanto sem a ajuda ou o aporte de recursos do outro, quando deseja uma abordagem revolucionária ou deseja iniciar um novo empreendimento. 
Saiba Mais
No coração de cada aliança estratégica há uma ênfase em selecionar, construir e colocar em ação novas possibilidades que podem marcar uma diferença. No caso específico das parcerias, nem todas as características das alianças estratégicas lhes são aplicáveis. Parcerias normalmente são mais pontuais, embora os objetivos geralmente sejam os mesmos de quando se busca estabelecer aliança estratégica. 
Como avaliar parceiros e aliados 
Para organizações que desejam crescer tanto em suas frentes de atuação quanto globalmente (em tamanho, em recursos, em área geográfica, no aumento de serviços oferecidos), um importante desafio consiste em: 
· 
Selecionar os parceiros.
· 
Avaliar os riscos.
· 
Identificar os fatores que justificam e levam à parceria ou à aliança.
Posicione o cursor sobre as imagens acima para saber mais
A realização da avaliação de parceiros é realizada a partir dos seguintes aspectos: atuação, tempo de existência, credibilidade, imagem, situação financeira, recursos humanos qualificados, projetos já desenvolvidos. 
No início, avaliar parceiros é fundamental, tanto para desenvolver uma parceria quanto para estabelecer uma aliança estratégica. 
Como iniciar alianças e parcerias 
Quanto mais alianças e parcerias você ou sua organização desenvolverem, mais fácil e rápido será o processo. 
Mas, como proceder nas primeiras parcerias? 
Vamos pensar em uma metodologia que tem quatro etapas: 
	Identificação
	Negociação
	Valorização 
	Implementação
Essas quatro etapas compreendem oito passos ou atividades que devem ser seguidos para facilitar tanto a formação de parcerias quanto a formação de alianças estratégicas: 
· Definir estratégias e objetivos.
· Avaliar parceiros em potencial.
· Avaliar as possibilidades e o que oferecer em troca.
· Definir a oportunidade.
· Avaliar o impacto da ação conjunta.
· Avaliar o poder de “barganhar”.
· Planejar a integração.
· Implementar a integração.
Terceirizações 
As empresas já perceberam que a verticalização e o isolamento do poder e o total controle de suas atividades causaram muitos problemas no desempenho e no desenvolvimento de seus projetos, culminando com a falta de agilidade e de competitividade empresarial. Portanto, nos dias atuais, percebe-se que as estruturas gigantescas não estão de acordo com o cenário atual e previsto. 
Observa-se uma nova realidade econômica e financeira, em que a necessidade de obter ganhos de produtividade, qualidade e maior competitividade aumenta cada vez mais, tendo em vista o acirramento da concorrência e a existência de um consumidor mais consciente de seus direitos, mais crítico e mais exigente. Portanto, novos paradigmas se impõem e estes necessitam ser completamente compreendidos. Hoje, o Brasil, dentre várias exigências imperiosas que lhe recaem, é demandado para modernizar o Estado, obter nas empresas novos padrões de qualidade, flexibilidade, produtividade e competitividade. 
OLIVEIRA (1994) alerta para o fato de que atualmente as empresas não têm alternativa senão continuar buscando aumentar a competitividade; procurando constantemente novos e melhores meios de — ao mesmo tempo — reduzir custos e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços sob pena de perder a possibilidade de competir no mercado. O autor prossegue afirmando que a terceirização é um dos procedimentos mais frequentemente aceitos como válidos dentro da ampla gama de possibilidades de ação nesse sentido. 
Os principais motivos, pesquisados, para uma terceirização são mostrados no gráfico. 
Fonte. 
Assim, diante dessa conjuntura, as organizações seguem basicamente duas alternativas: a automatização de base microeletrônica e a reorganização da empresa em novas bases. A terceirização está incluída na segunda, juntamente com as outras técnicas americanas e japonesas que surgiram para ajudar nessa difícil transição: 
· Qualidade Total (TOC).
· Just-in-Time (GIT).
· Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
· Kaizen.
· Kanban.
· Reengenharia.
A terceirização está, portanto, inserida na ideia de mudança organizacional e combina com as técnicas modernas de administração, no sentido de maior qualidade, flexibilização, desverticalização, globalização da economia, novos paradigmas de administração, entre outras. 
Saiba Mais
Terceirização não é um assunto novo, muito embora o termo seja recente e sua prática no Brasil difundida largamente somente a partir de 1990. Na verdade, sua origem remonta à década de 1940, quando os Estados Unidos aliaram-se aos países europeus para combater as forças nazistas e, posteriormente, o Japão. A terceirização foi muito aplicada ao longo da Segunda Guerra Mundial, pois as indústriasbélicas da época precisavam concentrar-se na produção cada vez melhor das armas necessárias para a manutenção da supremacia aliada. Descobriu-se, então, que algumas atividades de suporte à produção de armamentos poderiam ser passadas a outras empresas prestadoras de serviços. O conflito acabou, mas a ideia não só ficou, como evoluiu e consolidou-se como uma técnica administrativa eficaz, quando aplicada da forma adequada. LEIRIA (1992, p. 19) afirma que a terceirização "como prática de administração empresarial consolidou-se nos Estados Unidos a partir da década de 1950, com o desenvolvimento acelerado da indústria”. 
A terceirização constitui fenômeno largamente difundido no mundo moderno. Neste sentido, GIOSA (1995, p.11) afirma que "a prática da terceirização não é novidade no mundo dos negócios. Há muitos anos, nas empresas do Primeiro Mundo e no Brasil, pratica-se a contrafação, via prestação de serviços, de empresas específicas, que não cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organização". 
Conforme explica QUEIROZ (1992, p.14): 
As tendências mundiais de terceirização enfocam as parcerias, o redimensionamento das estruturas, a desverticalização, as associações, as alianças estratégicas, as uniões de empresas, a busca do empreendedor interno e externo. 
No Brasil, a terceirização foi gradativamente implantada com a vinda para o nosso país das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas que, sendo montadoras, intencionalmente dependem da produção de peças, entregue a várias outras empresas, guardando para si a atividade fundamental da montagem dos veículos. Inicialmente denominada de contratação de serviços de terceiros, a terceirização no Brasil era aplicada apenas para reduzir os custos de mão de obra, não possuindo como meta gerar ganhos de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade, como já foi explanado no item anterior. As empresas prestadoras, por sua vez, não se preocupavam em melhorar seus serviços, nem buscavam especialização, melhoria da qualidade e competitividade. 
Conceitos de terceirização 
Vejamos a seguir alguns conceitos de terceirização: 
· Tudo o que não é vocação de uma empresa deve ser entregue a especialistas. (LEIRIA et al., 1992).
· É a tendência de comprar fora tudo o que não fizer parte do negócio principal da empresa. (COSTA et al., 1992).
· É uma tendência de transferir para terceiros atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa (GIOSA, 1995).
· É uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares (GIOSA, 1995).
· É a passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em atividades-fim, aquelas para as quais foi criada e que justificam sua presença no mercado, passando para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) atividades-meio (DAVIS, 1992).
· Indica a existência de uma outra empresa, "terceiro", que, com competência, especialidade, qualidade e ainda em condições de parceria venha a prestar serviços a uma empresa contratante (QUEIROZ, 1992).
· É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua (GIOSA, 1995).
· Uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio à atividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em sua real vocação, com o intuito de potencializar ganhos em qualidade e produtividade (FONTANELLA et al., 1994).
A partir desses conceitos e definições podemos concluir que as terceirizações, no cenário atual, são de suma importância estratégica porque “liberam” a empresa para aprofundar-se naquilo que é o seu negócio, sua atividade fim. 
Sabemos que, segundo os conceitos da Logística Empresarial, uma terceirização deve ser acompanhada de um planejamento baseados no trade-off, ou seja, deverá sempre ser uma “troca compensatória”. 
 
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