Tópico 06 Psicologia Organizacional Liderança e Relações de Poder nas Organizações 24-05-2025

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Tópico 06 Psicologia Organizacional Liderança e Relações de Poder nas Organizações 1. Introdução Se você falar com um homem numa linguagem que ele compreende, isso entra na cabeça dele. Se você falar com ele em sua própria linguagem, você atinge seu coração. Nelson Mandela Nas últimas décadas, o estudo do poder e da liderança vem ganhando cada vez mais força na psicologia organizacional. Entretanto, a preocupação com estes temas vem de muito mais longe, podendo ser identificada já no século XVI, nas orientações que Maquiavel faz ao príncipe sobre a arte de bem governar . [1] Quais as características de um líder? Qualquer pessoa pode ser líder? Pode-se ensinar as habilidades de liderança? O que faz com que os liderados sigam um líder? Líder. Créditos: (DTI, 2018). Criação nossa. Mesmo após tantos anos de estudos e pesquisas, estas perguntas continuam a intrigar os psicólogos pois o fenômeno da liderança tem se mostrado avesso a explicações fáceis e definitivas. Durante muitos anos, os pesquisadores aceitaram a possibilidade de que existiriam algumas características comuns a todos os líderes. Longas listas de habilidades foram elaboradas, até chegar-se a conclusão de que a liderança é um fenômeno multifacetado e que as competências exigidas dos líderes variam muito de uma pessoa para outra, assim como de uma situação para outra. Desse modo, a liderança permanece como um fenômeno complexo que, para a maioria dos pesquisadores depende de algum modo da composição de quatro elementos principais: um fato, uma situação, as qualidades do líder e as características de seus liderados. Liderança e poder são fenômenos associados. De maneira simplificada, podemos dizer que o poder é o elemento que dá eficácia à liderança enquanto que a liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe a existência de uma relação entre duas ou mais pessoas, baseadas no exercício da influência. A habilidade de influenciar outras pessoas e levá-las a fazer o que se deseja, é indispensável para se avaliar a eficácia de um líder. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que objetivos e metas sejam alcançados com o empenho dos liderados, mesmo que, muitas vezes sejam observadas tensões e resistências de alguns outros no percurso da consecução das metas e objetivos organizacionais. Neste tópico, abordaremos os conceitos de poder e liderança e discutiremos algumas teorias que ajudarão vocês a compreender melhor esse fenômeno no contexto das organizações.  O poder é o exercício da liderança. A liderança é uma competência relacional de uma pessoa que exerce influência sobre as atividades de outra pessoa ou de um grupo para a alcance de objetivos e metas numa situação específica.  Você compreendeu o tema a ser tratado na lição? Muito bem então… 2. Liderança Liderança. A maioria dos estudiosos e pesquisadores da Psicologia Organizacional concordam em que a liderança não deve ser confundida com a chefia ou gerência. Para estes estudiosos, um bom gestor precisa, necessariamente, ser um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder ocupa cargos na hierarquia da organização e líderes eficazes podem ser encontrados em todos os níveis e setores da organização. Outra concordância entre os estudiosos diz respeito ao fato de que a liderança envolve o exercício da influência e que esta se define nas relações interpessoais que se travam no interior das organizações. Assim, todas as relações entre as pessoas em uma organização envolvem de certa maneira, a questão da liderança: grupos de projeto, equipes de trabalho, relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados, dentre outros. Outro componente importante consensuado entre os autores no que diz respeito à liderança é a capacidade de comunicação do líder, fato que tem efeitos decisivos sobre o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicação é fatal para o exercício da liderança. Também a capacidade de alcance de objetivos e metas é um elemento valorizado pelos autores na caracterização da liderança. Cada vez mais as organizações avaliam a eficácia de seus líderes em função do alcance de uma ou mais metas definidas para sua área de trabalho. Nesse caso, o líder atua sobre seus liderados como um instrumento que ajuda a alavancar objetivos e metas do grupo. Nesta direção, seguem as explicações de Limongi-França e Arellano (2002, p.259) sobre o que é a liderança: A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre as pessoas. O núcleo desse processo de interação é composto do líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento social. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política no trabalho, no comércio, na vida pública ou em espaços privados (LIMONGI-FRANÇA E ARELLANO, 2002, p.259). Com esta nova perspectiva, os psicólogos organizacionais deixaram de se preocupar com a natureza da liderança, passando o foco de análise para a busca e proposição de alternativas de comportamentos que possam transformar dirigentes em líderes. No entanto, esta mudança de foco não se deu sem controvérsias, e duas questões importantes para a área de recursos humanos permanecem em aberto:  As características de um líder são natas ou podem ser ensinadas em programas específicos de desenvolvimento profissional? As habilidades e competências individuais de liderança são universais ou dependem de uma situação ou contexto organizacional adequado? Para Chiavenato (2006), a liderança é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência interpessoal, exercida numa certa situação e dirigida pelo processo de comunicação humana visando o alcance de um ou mais objetivos específicos. Para o autor, os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. Os estudos mais recentes da Psicologia organizacional mostram que, em face da questão da liderança os pesquisadores se dividiram em dois grupos. No primeiro se alinharam os psicólogos que acreditam na liderança como uma habilidade universal, isto é, que os dirigentes que possuírem habilidades de liderança serão sempre líderes, independentemente da situação e da organização em que trabalharem. No segundo grupo se alinharam, os que acreditam que a liderança é circunstancial, isto é, que depende da situação e do contexto organizacional em que o líder está inserido. Nesse último caso, a eficácia da liderança dependeria da adaptação do dirigente à situação ou do contexto organizacional. Como vimos, o fenômeno da liderança ainda suscita controvérsias entre os psicólogos organizacionais. Assim, dentre as muitas abordagens e estilos de liderança existentes, destacaremos no item a seguir algumas tendências contemporâneas mais usadas para se pensar a liderança, conforme descrito por Zanelli et al (2014).  Estão prontos para conhecer as teorias e estilos de liderança? Então, vamos lá? Abordagens da Liderança Centradas no Líder O desafio de liderar diferentes gerações. Fonte: . A seguir, estudaremos algumas abordagens do fenômeno da liderança conforme descrição de Zanelli et al (2014). São elas: traços de liderança, liderança situacional e contingencial, teoria trilha-meta, liderança transformacional e transacional e liderança carismática. Abordagem traços de liderança A Teoria dos traços de liderança surgiu em meados dos anos 30, período em que os pesquisadores buscavam identificar traços de liderança universais. Seus defensores acreditam que a personalidade do líder é formada por atributos específicos e marcantes que possibilitam o processo de liderar e influenciar pessoas. Após meio século de estudos, essas pesquisas chegaram à conclusão de que alguns traços de personalidade aumentam a probabilidade de eficácia de um líder, mas que nenhum deles garante, de fato, que a pessoa seja um líder. Na visão de Chiavenato (2010, p.136), as teorias de traços apresentamos seguintes problemas:  Não avaliam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que caracterizam a liderança; Não consideram a influência e reação dos subordinados nos processos de liderança. Não distinguem traços válidos para os diferentes tipos de objetivos a serem alcançados; Ignoram o contexto organizacional e a situação em que a liderança se efetiva. (CHIAVENATO, 2010, p.136) Abordagem situacional e contingencial Os defensores da abordagem situacional ou contingencial não acreditam na existência de características universais de liderança, ou de um estilo único de liderança ou ainda, que um líder seja líder em todas as situações e contingências. Eles acreditam que a liderança depende de influências situacionais, isto é, das pessoas lideradas, do ambiente da organização e do fato ou situação em que o líder está inserido. Conforme esta teoria, existem três conjuntos de forças que influenciam um líder na escolha de seu estilo, a saber: forças próprias do líder, forças presentes nos liderados e forças presentes na situação. Esse conjunto de forças evidenciam que o fenômeno da liderança não depende apenas da personalidade do líder, mas sim de um leque de elementos em que se destacam as características do líder, o perfil dos liderados e a situação envolvida. No modelo de contingências, o líder deve ser capaz de identificar de modo adequado as condições críticas de uma situação específica, ter agilidade em definir respostas adequadas e dirigir os comportamentos dos liderados eficazmente na direção definida. Abordagem trilha-meta Este modelo afirma que a liderança se baseia na expectativa que os liderados possuem de que o líder os dirigirá por caminhos com elevada probabilidade de realização de metas valorizadas como status, promoção e aumento de salários dentre outras. Nesta perspectiva, o líder é aceito e valorizado na medida em que os liderados percebem sua contribuição para o acesso a recompensas pessoais ou coletivas. Essa teoria define quatro tipos principais de comportamento de liderança:  Liderança apoiadora: considera as necessidades dos liderados e proporciona clima amigável no trabalho. Liderança diretiva: informa os liderados sobre as expectativas e metas e dirige as ações para alcançá las. Liderança participativa: consulta os liderados para a tomada de decisões. Liderança realizadora: estipula metas desafiadoras, confia nos liderados e exige excelência no desempenho. Abordagem transformacional e transacional Estas abordagens descrevem a liderança como resultado de trocas sociais entre líder e liderado. Nestas trocas, líder e liderado se ligam com base em valores, metas e motivos compartilhados. Na abordagem transacional, o líder desempenha papel de gestor tradicional que apela para os interesses pessoais dos liderados e barganha cumprimento de objetivos e desempenhos. Suas ações são voltadas principalmente para a obediência às regras e cumprimento das metas instituídas, além da defesa da recompensa proporcional ao desempenho. Na abordagem transformacional, o líder mostra capacidade de transformar a consciência do seu liderado quanto à sua responsabilidade pessoal no alcance dos resultados da organização. Trata-se de um tipo de gestor que motiva o alto desempenho dos liderados, promovendo senso de propósito e atitudes de comprometimento, confiança, respeito e colaboração. O líder transformacional procura conhecer as aspirações pessoais de seus liderados e desenvolver suas ações de acordo com o perfil de cada um. Ele sabe a capacidade de seus liderados e busca garantir a utilização máxima desse potencial. Conforme Zanelli et al (2014), a liderança transformacional é dotada de quatro características:  Influência idealizadora: busca despertar admiração, fascinação e respeito em seus liderados para que eles se empenhem em realizar aquilo que ele propõe. Motivação inspiracional: se baseia no carisma do líder, que é percebido pelos liderados como alguém que é capaz de ter ideias extraordinárias e aceitar grandes desafios. Pelo exemplo, encoraja seus liderados a perseguirem padrões elevados de realização pessoal e profissional. Estimulação intelectual: questiona velhas práticas e busca novos modos de fazer as coisas. Convoca os liderados para pensarem com independência na solução dos problemas. Consideração individualizada: apoia suas ações de liderança no diálogo, na avaliação do desempenho e no feedback adequado. Considera as capacidades e aspirações de cada um de seus subordinados e os ajuda a alcançarem seus objetivos e metas de pessoais e organizacionais. Liderança transacional Apoia-se na necessidade humana de subsistência pelo trabalho. Focada nas tarefas cotidianas sem visão de longo prazo. Orientada para a eficiência e resultados concretos. Liderança transformacional Apoia-se na necessidade humana de significado. Preocupada com criações de valor e propósito. Orientada para visão e estratégia. Preocupada com poder e posição. Organiza o trabalho para torná-lo mais significativo e desafiador. Liderança transacional Atende às expectativas do papel trabalhando com afinco em acordo com o sistema vigente. Liderança transformacional Alinha estruturas, funções e sistemas para alcançar sinergia em torno de valores. Lideranças transacional e transformacional, conforme nível de efetividade e atividade do líder. Fonte: Zanelli et al (2014, p. 433). Abordagem da liderança carismática Em geral a liderança baseada no carisma produz efeitos de devoção e lealdade entre seus liderados e os inspira a definir suas metas e a perseguirem as mudanças pessoais necessárias para alcança-las. São líderes dotados de características especiais que lhes conferem tratamento diferenciado e posição de influência e poder. Seus seguidores lhes atribuem atitudes heroicas e acabam por desenvolver uma relação de amizade, de proximidade que facilita a realização das tarefas e cria um ambiente de trabalho prazeroso. Zanelli et al (2014) afirma que a liderança carismática conquista o comprometimento de seus liderados muito mais por identificação social do que pela motivação racional. Comportamentos de liderança carismática. Fonte: Zanelli et al (2014, p. 434).  Como explicar o mistério da influência do líder sobre seus liderados? Essa é uma pergunta com muitas respostas, mas nenhuma delas conclusiva, certo? Abordagens da Liderança Centradas nos Liderados Abordagens da liderança centradas nos liderados. Fonte: . Para Zanelli et al (2014), as mudanças que ocorreram nos ambientes de trabalho nas últimas décadas, levantam a necessidade de abordar o comportamento dos liderados nos estudos da liderança. Dentre estas mudanças está a necessidade cada vez maior das organizações contarem com trabalhadores qualificados e com desempenhos diferenciados que venham trazer inovação e criatividade para seus produtos e serviços. Por outro lado, a perspectiva de que os liderados possam responder de modo diferente a comportamentos de liderança similares é cada vez mais aceita, em especial, quando se trata de trabalhadores com diferenças significativas nos níveis de escolaridade, faixa etária, sexo, características pessoais dentre outras. Em outras palavras, um mesmo estilo de líder pode ser altamente satisfatório para algumas pessoas, e simplesmente não motivar outras de um mesmo setor ou organização. A seguir, apresento resumidamente os tipos de liderados conforme definição de Zanelli et al (2014, p. 430):  Seguidores alienados: são independentes, críticos, pensam por si próprios e têm uma visão crítica da organização. Tendem a ser vistos como problemáticos e inflexíveis pela liderança. Seguidores conformistas: tendem a seguir regras sem muitos questionamentos. São capazes de sacrificar valores e princípios para atender a liderança, e com frequência são designados para realizarem trabalhos eticamente questionáveis. Seguidores passivos: tendem a esperar que seus líderes tomem as decisões e lhes digam o que fazer. São desprovidasde iniciativa, senso de responsabilidade e exigem direcionamento constante. Apoiam a liderança e a hierarquia organizacional por meio de sua passividade. Seguidores exemplares: são independentes e inovadores. Se interessam pelas atividades, dão sugestões e buscam apoiar a liderança. Trata-se de um profissional indispensável em um grupo de trabalho.  Depois de discutirmos as relações entre líderes e liderados estão prontos para discutir o poder nas organizações? 3. Relações de Poder nas Organizações A questão do poder vem gerando estudos nas ciências sociais há mais de 50 anos. Entretanto para Rodrigues (2005), em sua grande maioria, esses estudos são subsidiários da tipologia de John French e Bertran Raven, dois psicólogos sociais pioneiros no estudo do fenômeno da influência social e do poder. Sob influência destes autores, surgiu uma das mais conhecidas e aceitas definições do poder, elaborada por Robbins (2007, p. 342) para quem o poder diz respeito “a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A”. Relações de poder. Fonte: . Para French e Raven (Apud RODRIGUES, 2005), influência e poder são conceitos diferentes, mas complementares, em que a influência se refere ao exercício do poder, isto é, ao processo pelo qual um indivíduo modifica as atitudes e o comportamento de outro, enquanto o poder representa a capacidade do indivíduo em fazê-lo. Sabemos que existem muitas formas diferentes de poder e que estas encontram-se presentes no espaço social, seja nas relações pessoais, seja nas relações de trabalho. Para falar destas diferentes formas de poder, fiz uma compilação inspirada em autores como Robbins (2007), Rodrigues (2005), que por sua vez tiveram a tipologia de bases de poder de French e Raven como referência. Com base nos autores estudados, apresento as seguintes bases do poder: Poder de coerção ou de punição: o poder se afirma mediante a exploração do medo, sendo exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais. Mas, para evitar o risco de serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é que seja cometida como uma retaliação ao trabalhador, impedindo a sua promoção, afastando-o de eventos importantes, avaliando-o desfavoravelmente ou em ameaças de demissão. Por exemplo, um gerente desenvolve uma política de controle rígido de faltas, e aplica sansões disciplinares rigorosas aos trabalhadores que faltem ao trabalho. Esse gerente terá menor poder de coerção se, porventura, um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade. Poder de recompensa: poder se baseia no interesse dos liderados por recompensas, que podem ser em dinheiro, prestígio ou reconhecimento. O risco ao se usar este tipo de liderança é o de resvalar para o nepotismo e o favoritismo, além da possibilidade, sempre presente, de esgotamento de retornos palpáveis no curto prazo, o que poderá enfraquecer a autoridade do líder. Poder de conhecimento ou competência: o poder se baseia no respeito. Os subordinados reconhecem a capacidade e a competência do líder, demonstram respeito e percebem que podem aprender ou obter vantagens dele. Entretanto, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, como a de finanças por exemplo; assim, seus seguidores podem ignorar seus conselhos a respeito desse tipo de assunto. Poder de legitimidade: o poder se assenta na hierarquia organizacional, na localização no  organograma da empresa. Trata-se de uma autoridade legal, aceita, mas não necessariamente respeitada. Um exemplo é o poder exercido pelo “filho do dono”, que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inabilidade ficar evidenciada. Por outro lado, um supervisor pode dizer a um subordinado que realize determinada atividade, e o subordinado cumpre a tarefa mesmo que eventualmente discorde dela, porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em contraposição, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um agente de linha, porque ele não tem o poder legítimo sobre seu chefe. Poder da informação: o poder emana do conhecimento. Surge pelo fato do líder ter acesso a informações privilegiadas, que são do interesse dos liderados. É um tipo de poder exercido pelas secretárias de altos executivos, por exemplo. Poder da persuasão: o poder baseia-se na capacidade de reconhecimento, de inspiração. Nasce quando o líder utiliza-se da argumentação para fazer com que seus liderados realizem certas tarefas aceitem determinadas decisões e se engajem em projetos de seu interesse. Poder da ligação: o poder localiza-se na rede de relacionamentos em que se está inserido, na possibilidade de alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de redes sociais, ampliar e usar relações de modo adequado constitui vantagem significativa. Poder do carisma: o poder encontra-se na exploração do carisma, da admiração pelo líder, que adota um estilo envolvente, positivo e alcança a obediência de seus liderados. Trata-se de identificação pessoal com o líder, o que leva a imitação e a admiração de suas ideias e ações. Por exemplo, profissionais jovens e ambiciosos passam a cultivar os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismático e bem-sucedido. Dentre as bases de poder apresentadas, não devemos idealizar um modo específico de exercício de poder pelo líder enquanto depreciamos outros mais. Na verdade, o mais correto é que um líder saiba como, onde e quando exercitar seu poder, e que o faça em coerência com os seus valores pessoais, com as circunstâncias, com o perfil de seus liderados e com os objetivos que pretende alcançar.  Reforce o conteúdo a importância da leitura, assistindo ao vídeo Relações de Poder, com CORTELLA, Mário Sérgio: Clique aqui para acessar Fique ligado que, em seguida, vamos abordar o uso abusivo do poder. Uso Abusivo do Poder Assédio moral no trabalho. Fonte: . Cohen e Fink (2003) alertam que, mesmo que o uso do poder na organização seja fascinante, no sentido de poder fazer as coisas acontecerem, há que se ficar alerta, sempre, para o risco de uso abusivo do poder. Com esta preocupação lembra os estudos de McClelland (apud Cohen e Fink, 2003) que assinala dois tipos de poder, o poder pessoal e o poder socializado. No primeiro tipo, o poder é usado em benefício próprio pelo líder, podendo resvalar para usos abusivos. No segundo, o poder socializado, o líder procura usar seu poder decisório em prol dos outros e da organização, produzindo efeitos benéficos. Entretanto, para o autor não é tão fácil distinguir um tipo de uso do poder do outro, em especial quando o líder promove toda uma encenação de estar agindo em benefício dos outros, quando, em verdade, está defendendo seus próprios interesses, com prejuízo para os outros. Para Cohen e Fink (2003), duas situações tornam claramente visíveis o uso abusivo do poder e a manipulação, exigindo regras especiais das organizações para suprimi-las. São elas:  Assédio sexual no trabalho: O assédio sexual se tornou crime no Brasil por força da Lei 10.224, publicada em 2001. Ao contrário do que comumente se pensa, os homens podem sofrer assédio sexual, ainda que a maioria absoluta dos casos tenham como vítima uma mulher. O assédio sexual também pode ocorrer entre colegas de um mesmo nível hierárquico, desde que haja constrangimento sexual e não seja consentido pela vítima. Conforme o Tribunal Regional do Trabalho da 10ª Região: A Organização Internacional do Trabalho (OIT) define assédio sexual como atos, insinuações, contatos físicos forçados, convites impertinentes, desde que apresentem uma das características a seguir: ser uma condição clara para manter o emprego; influir nas promoções da carreira do assediado; prejudicar o rendimento profissional, humilhar, insultar ou intimidar a vítima; ameaçar e fazer com que as vítimas cedam por medo de denunciar o abuso; e oferta de crescimento de vários tipos ou oferta que desfavorece as vítimas em meiosacadêmicos e trabalhistas entre outros, e que no ato possa dar algo em troca, como possibilitar a intimidade para ser favorecido no trabalho. (Disponível em: . Acesso em: 15 dez. 2017.) Assédio Moral no trabalho: No Brasil, não existe lei específica para tipificação do assédio moral. Em geral esse tipo de crime é enquadrado no artigo 483 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), e na Justiça criminal se a conduta do agressor caracterizar crimes contra a honra do empregado, como a difamação e injúria, ou contra a liberdade individual. Conforme o Conselho Nacional de Justiça As práticas de assédio moral são geralmente enquadradas no artigo 483 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), que determina que o empregado poderá considerar rescindido o contrato e pleitear a devida indenização quando, entre outros motivos, forem exigidos serviços superiores às suas forças, contrários aos bons costumes ou alheios ao contrato, ou ainda quando for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo ou ato lesivo da honra e boa fama. Já na Justiça criminal, conforme o caso, a conduta do agressor poderá caracterizar crimes contra a honra, como a difamação e injúria, contra a liberdade individual, em caso, por exemplo, de constrangimento ilegal ou ameaça. (Disponível em: . Acesso em: 15 dez. 2017.> O Pensamento Singular de Foucault e a Questão do Poder no Contexto Organizacional As ideias de Foucault vêm abrindo novas perspectivas para se pensar as relações de poder nas organizações, de modo crescente, desde o início dos anos 80. Estas ideias permitiram ir além da compreensão do poder como algo bem localizado e direcionado no contexto organizacional como vimos nas proposições de French e Raven. Elas também provocaram avanços em relação à concepção funcionalista do poder que o considera um fenômeno essencialmente repressor e punitivo que, possuído com exclusividade pelos gestores da organização, possibilita a dominação e direcionamento das pessoas localizadas abaixo de seus postos na hierarquia organizacional. O olhar de Foucault sobre o poder também foi essencial para a compreensão dos processos de subjetivação produzidos nas relações de trabalho, pois permitiram rediscutir o funcionamento dos mecanismos de poder e controle dos trabalhadores e reavaliar o papel da resistência na vida organizacional. Especificamente, a utilização das noções desenvolvidas por Michel Foucault na análise das organizações tem se mostrado fundamentais ao afirmarem o caráter relacional do poder e desnudarem os processos de subjetivação e as relações de verdade que entrelaçam o jogo entre o poder e o saber nas dinâmicas organizacionais. Conforme os escritos que Foucault (1987 e 2002) nos legou, seria um erro pensar que o poder está firmemente assentado sobre alguém, um gerente ou um funcionário, situado em um ponto qualquer da hierarquia organizacional. Para Foucault, o poder é uma relação de forças, não está fixado em ninguém, ele é exercício, e se move no diagrama de forças que se estabelece na relação entre uma pessoa e outra, entre um posto de trabalho e outro na estrutura da organização. Segundo Foucault, SOUZA et al (2006, p16) afirmam que melhor do que fixar definições sobre o que é o poder, é acompanhar o processo de transformação das relações de poder que se produzem nas organizações, pois “o poder não possui uma natureza, uma essência, uma origem, uma unidade, um objeto, ao contrário, poder é heterogeneidade em constante transformação”. Para os autores, o poder não existe como coisa, o que existe são relações e práticas sociais nas quais ele é exercido. Desse modo, o poder não possui extensão ou medida, ele é puro fluxo que transborda aos limites de uma organização e se enlaça na rede de poder que atravessa a sociedade. Nos estudos clássicos da sociologia política o poder é sempre avaliado como algo que reprime, nega, proíbe e pune. Em “Vigiar e Punir”, Foucault (1987) segue em sentido contrário e nos fala do poder como algo “positivo”. Não há aqui nenhuma conotação de bom ou de mal a respeito do poder, o que Foucault pretende afirmar é que o poder funciona como algo produtivo, que produz uma subjetividade marcada pelos interesses das forças que por todo lado procuram dominar e modelar os processos de subjetivação em curso na sociedade. Quanto às relações que enlaçam o poder e o saber, Foucault (2002) afirma que não existem verdades ou valores perenes no saber posto que o conhecimento é produto de uma relação de forças, de uma construção histórica e está em constante transformação. Assim, não há saber neutro, pois todo saber produz e é produzido nas relações de poder que demarcam o campo social, a cada tempo histórico. Pensar o contexto organizacional com o olhar de Foucault é pensá-lo como um rinque atravessado por uma multiplicidade de relações de força que buscam sobressair uma as outras, aumentar o seu domínio, a sua influência. Entretanto, neste campo de forças os contendores dominantes não extinguem os demais, mesmo que sejam forças contrárias. E as forças dominadas, nunca param, nunca se cansam. Neste ringue de forças a contenda persiste, insiste, incansável, ininterrupta. E, enquanto lutam, afirmam a diferença. Pensar o contexto organizacional com o olhar de Foucault é pensá-lo como um rinque em que se confrontam uma multiplicidade de relações de força que buscam sobressair uma as outras, aumentar o seu domínio, a sua influência. Neste confronto entre forças contrárias se debatem as forças maiores, dominantes, oriundas da hierarquia organizacional e as forças menores, da resistência, capilarizadas no espaço organizacional. Entretanto, neste confronto sem tréguas, os contendores dominantes jamais extinguem os demais, mesmo que sejam forças contrárias, pois as forças dominadas, resistem, persistem, incansáveis. E, nesta resistência, afirmam a diferença. Conforme Souza et al (2006), para abordar as relações de poder no contexto organizacional, a partir de Foucault, precisa-se observar cinco questões centrais: Não olhar para o poder a partir de seu centro, ou seja, na gerência ou no presidente da empresa, mas sim na base da organização, onde o poder se ramifica, produz seus efeitos. Evidente que o poder também está no topo da organização, entretanto, é na capilaridade dos níveis mais baixos que as relações de poder estão mais heterogêneas, menos direcionadas pela hierarquia, permitindo a visualização da diversidade de forças atuantes na organização. Não procurar compreender o interesse pelo poder de uma pessoa, um líder por exemplo. Deve-se interrogá-lo sobre sua pretensão ao exercer o poder, mas, sobretudo compreender “como” o seu poder funciona, que forças o sustentam, como ele mantém seu domínio sobre os demais poderes. O interesse é encontrar o ponto de emergência de sua força, o “salto de uma força dos bastidores para o palco do teatro” (FOUCAULT, Apud SOUZA et al 2006, p. 15); Não compreender o poder como algo fixo, homogêneo, um processo de dominação de um indivíduo ou de um grupo organizacional sobre muitos outros, pois o poder não é algo que se divide entre aqueles que o têm e os que não o têm. O poder  Para Souza et al (2006), os aforismos de Foucault trazem a dimensão ética-estética-política para os estudos da Psicologia organizacional. Ética porque afirmam a vida. Estética porque consideram a vida em perpétuo inacabamento, um movimento incansável de criação e recriação, uma “metamorfose ambulante” como diria Raul Seixas. Político porque se volta para o coletivo. Espero que esta breve exposição sobre os estudos de Foucault tenha mostrado a originalidade do pensamento do autor, e que venha contribuir para a compreensão das organizações como um espaço constituído por múltiplas relações sociais, de dominação funciona como um fluxo, ele circula, se movimenta, se transforma nas contendas que se dão nas redes de relações entre indivíduos e grupos no espaço organizacional. Inverter a lógica dos estudos tradicionais sobre o poder. A invés de buscar compreendê-lo como algo que emana desdeas instâncias superiores para os níveis mais baixos da organização, procurar fazer uma análise ascendente do poder, iniciando-se desde baixo, pelos mecanismos infinitesimais que se situam na base da organização e na periferia da estrutura social que lhes dão sustentação. Recusar a ideia de uma subjetividade humana própria, individualizada e fechada em si mesma. O indivíduo produz-se em meio ao fluxo de forças que o atravessam, e neste movimento o constituem e moldam a sua subjetividade. Portanto, os valores, modos de ser e de pensar a vida e o trabalho, que muitos pensam ser particulares e próprios de cada indivíduo, são, em verdade, estabelecidos pelas forças sociais que habitam o espaço coletivo. e de resistência. Um campo que produz e é produzido ética, estética e politicamente por essas relações.  E então, você conseguiu compreender o pensamento de Foucault sobre o poder? Assista ao vídeo aula abaixo, que poderá ajudá-lo a compreender melhor o entendimento de Foucault sobre o poder:  Video aula sobre relações de Poder em Foucault Mundo Filosofia – ENEM: Clique para acessar. 👑 Filosofia Política (2/9): Relações de Pode 👑 Filosofia Política (2/9): Relações de Pode 4. Considerações Finais Ao longo desta lição, aprendemos que liderar é ter a capacidade de fazer uma pessoa ou um grupo heterogêneo de pessoas … perseguirem um objetivo comum, transformando um conjunto de pessoas em um corpo afinado que se move em direção aos objetivos e metas definidas, isto é, em uma equipe. Os autores pesquisados nos mostraram que a liderança só poderá se efetivar se o líder for capaz de criar um ambiente que torne possível que cada integrante, ao dedicar-se ao máximo para o alcance dos objetivos da equipe ou da organização, ao cumprir a sua parte, se perceba, em consequência, alcançando os seus próprios objetivos. Também aprendemos que a liderança diz respeito, basicamente, a características comportamentais ou situacionais que permitem ao líder exercer influência e poder sobre os seus liderados. E que, no longo prazo, os líderes mais eficazes serão aqueles que se afirmam pela credibilidade e que levam seus liderados a internalizarem essa influência, os convencendo de que suas ideias são melhores e mais adequadas para o grupo social. Na próxima lição, vocês estudarão Grupos e equipes de trabalho. Preparem-se!! 5. Notas complementares 1. Nicolau Maquiavel, pensador italiano publicou em 1532, um tratado político que ficou famoso por servir de base para a modelagem da estrutura de governo dos tempos modernos. Nesse livro, conhecido como “O Príncipe”, Maquiavel elabora princípios sobre a arte de bem governar que, de certa forma, se aproximam das dimensões da liderança nos tempos atuais. Para ele, um bom governante (um líder) deve manter um fluxo de informações precisas sobre os assuntos a serem decididos, identificar as melhores alternativas de solução e orientar as decisões a serem tomadas. (MAQUIAVEL, 2011)