Aula - 5 - MRP

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MRP – PLANEJAMENTO DE
NECESSIDADES DE MATERIAIS
CONCEITO DE CÁLCULO DE
NECESSIDADE DE MATERIAIS
Se são conhecidos todos os componentes e determinado 
produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, 
com base na visão de futuro das necessidades de 
disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e 
as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos 
componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum 
deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção de 
referido produto
CÁLCULO DE NECESSIDADE DE
MATERIAIS
 Itens Pais e Estrutura de Produtos
 Chamamos Itens “filhos” aqueles componentes 
diretos de outros itens, que chamamos de itens “pais”
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
Plástico
ABS
Corante
azul
Presilha
de bolso
Miolo
207
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
Tampa
Tira
.1 mm
Borracha Capa da
borracha
Grafite
0.7 mm
Miolo
interno 207
Tira
.1 mm
Mola GarrasCorpo do
miolo
Suporte
da garra
Capa
da garra
Plástico
ABS
Corante
preto
Fio de
borracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
EXPLOSÃO DE NECESSIDADES BRUTAS
DE MATERIAIS
 O que produzir e comprar? (quais os componentes são 
necessários para a produção de um determinado 
produto) 
 Quanto produzir e comprar? (pois as informações de 
itens filho por unidade de item pai produzido 
permitem saber quantos itens filhos são necessários 
para qualquer quantidade de item pai
 O mais desejável segundo a lógica do MRP é 
comprarmos os materiais no momento mais tarde 
possível de modo a maximizar os estoques carregados
 É necessário obter informações precisas sobre os 
tempos de obtenção dos produtos, sejam eles comprados 
ou produzidos
REPRESENTAÇÃO DOS TEMPOS DE
OBTENÇÃO DE TODOS OS ITENS
M io loC orpo do m io lo
G ra fite (4 )
B orracha
C apa da
borracha
F io de
borracha
(2cm )
T ira
.1 m m (2g )
M io lo in te rn o
P lás tico
A B S (7g )
C orante p re to
(.05g )
M ola
G arra (3 )
S u porte da g arra
C apa d a g arra
LT = 1
L T = 2
L T = 3
L T = 1
LT = 1 L T = 1
LT = 1 L T = 1
L T = 3
L T = 1
L T = 1
LT = 2
L T = 2
O C co ran te
0,05 kg
O P m io lo
1000 O P lapise ira
1000
O P b o rrach a
1000
O P cap a
1000
O P m io lo in t.
1000
O C fio
20 m
O C t ira
2 kg
O C g ra fite
4000
O C m o la
1000
O C garra
3000
O P co rp o
1000
O C su p o rte
1000
O C cap a d a g a rra
1000
O C A B S
7 kg
L T = 2
2 0191817161 51 41 312
L T = 1 L T = 1
T ira
.1 m m (2g ) Tam pa
21
C orante azu l
(.01g )
L T = 2
L T = 1
L T = 1
L T = 2P lás tico
A B S (1 0g )
L T = 2
L T = 1
L ap ise ira
C orpo ex terno
C orp o p onte ira
G uia pon t
P res ilha
O C tam p a
1000O C co rpo1000
O P g u ia
1000
O C p res ilh a
1000
LT = 1
P ed id o
lap ise ira
1000
O C A B S
10 kg
O C co rante
0,01 kg
O C tira
2 kg
Lapiseira P207 LT=1 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 
Previsão de dem. independ. 200 200 200 200 200 200 200 200 
Demanda dependente 
Pedidos em carteira 
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 
Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240 
Disponível para promessa 
Programa mestre (MPS) 400 400 400 400 
 
Corpo externo 
Lote min=50; LT=2; ES=80 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 400 
Estoque projetado 80 80 80 80 80 80 80 80 80 
Recebim. Ordens Planej. 400 400 400 
Liberação Ordens Planej. 400 400 400 
 
Presilha de bolso 
Lote min=90; LT=1; ES=500 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 400 
Estoque projetado 550 550 550 500 500 500 500 500 500 
Recebim. Ordens Planej. 350 400 400 
Liberação Ordens Planej. 350 400 400 
 
Miolo 
Lote min=1; LT=1; ES=60 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 350 
Estoque projetado 120 70 70 60 60 60 60 60 60 
Recebim. Ordens Planej. 390 400 400 
Liberação Ordens Planej. 390 400 400 
 
A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE
VENDAS PARA O MRP
 Uma boa previsão de vendas é quase um pressuposto 
para um bom funcionamento de sistemas MRP
 Decisões ruins vão ser tomadas com base em previsões 
ruins. Se essas decisões forem além disso, piores do que 
as da concorrência, a empresa pode correr sérios riscos 
competitivos.
 O sistema deve considerar a quantidade de insumos 
em estoque no cálculo das necessidades (explosão das 
necessidades líquidas)
MECÂNICA DE MRP
REGISTRO BÁSICO I
 Colunas – Representam os períodos de planejamento
 Linhas
 Necessidades brutas – traz exatamente as necessidades de 
disponibilidade do item representado em cada período futuro (saídas 
esperadas de material do estoque, durante o período em que as 
quantidades aparecem no registro)
 Recebimentos programados – representam as chegadas de 
material disponibilizado ao estoque
 Estoque disponível projetado – representa as quantidades do item 
em questão que esperamos, estejam disponíveis em estoque ao final 
dos períodos (feito o balanço entre a quantidade em estoque ao final 
do período anterior, mais as entradas em estoque esperadas no 
período, menos as saídas de estoque esperadas no período)
MECÂNICA DE MRP
REGISTRO BÁSICO II
 Linhas (continuação)
 Recebimento de ordens planejadas – referem-se a 
quantidade de materiais que deverão estar disponíveis no 
início do período correspondente, para atender as necessidades 
brutas que não possam ser supridas pela quantidade 
disponível em estoque no final do período anterior.
 Abertura de ordens planejadas – referem-se às aberturas 
das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da 
linha de recebimento de ordens planejadas (a diferença é a 
tempo de obtenção do item)
Lapiseira P207 LT=1 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 
Previsão de dem. independ. 200 200 200 200 200 200 200 200 
Demanda dependente 
Pedidos em carteira 
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 
Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240 
Disponível para promessa 
Programa mestre (MPS) 400 400 400 400 
 
Corpo externo 
Lote min=50; LT=2; ES=80 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 400 
Estoque projetado 80 80 80 80 80 80 80 80 80 
Recebim. Ordens Planej. 400 400 400 
Liberação Ordens Planej. 400 400 400 
 
Presilha de bolso 
Lote min=90; LT=1; ES=500 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 400 
Estoque projetado 550 550 550 500 500 500 500 500 500 
Recebim. Ordens Planej. 350 400 400 
Liberação Ordens Planej. 350 400 400 
 
Miolo 
Lote min=1; LT=1; ES=60 
 
atraso 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
Necessidade brutas 400 400 400 400 
Recebimentos programados 350 
Estoque projetado 120 70 70 60 60 60 60 60 60 
Recebim. Ordens Planej. 390 400 400 
LiberaçãoOrdens Planej. 390 400 400 
 
PARÂMETROS FUNDAMENTAIS DO MRP 
 Política e tamanhos de lote - Muitas vezes existem 
restrições nos processos logísticos que devem ser 
respeitadas e consideradas pelo cálculo do MRP
 Política de lotes mínimos: indica a quantidade mínima de abertura 
de uma ordem permitindo qualquer quantidade deste nível mínimo 
para cima
 Política de lotes máximos: indica uma quantidade de lote máxima 
a ser aberta – usada nos casos em que há restrição física de volume 
por exemplo.
 Política de períodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades 
ao longo de períodos futuros, de duração definida, período a período, e 
concentra no inícios desses períodos os recebimentos planejados do 
total das necessidades calculadas – usada para situações em que 
desejamos ter liberações de ordens períodicas com periodicidade pré-
definida
PARÂMETROS FUNDAMENTAIS DO MRP
 Fatores que influenciam os tamanhos do lote de 
produção e compras
 Vantagens da redução dos custos fixos de produzir 
um lote ( setup )
 Determinação do tamanho dos lotes de compra
 Vantagens da redução de custos fixos de aquisição e 
lotes mínimos dos fornecedores
PARÂMETROS FUNDAMENTAIS DO MRP
 Estoque de Segurança - Variabilidade e 
níveis de incertezas no processo 
 Razões para o uso de estoques de segurança
 Incerteza de fornecimento para itens de matérias-
primas, semi-acabados e produtos acabados
 Incerteza de demanda para itens de matérias-
primas, semi-acabados e produtos acabados
Uso de estoques de segurança e tempos de 
segurança
Abordagem evolutiva na determinação dos estoques 
de segurança
Vantagens de reduzir as incertezas
EFEITO DAS DISTRIBUIÇÕES ESTATÍSTICAS DOS TEMPOS DE FORNECIMENTO SOBRE
OS ESTOQUES DE SEGURANÇA
PR
Estoque de segurança para
 fazer frente a variações
“incertas” do “lead time”
Nível dos
estoques
tempo
Tanm
anho do lote
“Lead time” médio
“Lead time” máximo esperado
Parâmetros fundamentais do MRP
RELAÇÃO ENTRE INCERTEZAS DE DEMANDA E NÍVEIS DE ESTOQUE DE
SEGURANÇA
PR
dméd
dm
ax
variação
“esperada”
com certa
probabilidade
Estoque de segurança para fazer frente a
variações “incertas” da demanda
Nível dos
estoques
tempo
Tanm
anho do lote
“Lead time”
(tempo de ressuprimento)
Parâmetros fundamentais do MRP 
ENFOQUE EVOLUTIVO PARA DEFINIÇÃO DE ESTOQUES DE SEGURANÇA
Estoque de
segurança (ES)
estimado
Nível dos
estoques
tempo
curva de variação 
histórica real dos
níveis de estoques
uso máximo no períododo ES
estoque de segurança “sem uso”
no período: oportunidade de redução?
Parâmetros fundamentais do MRP 
PARÂMETROS FUNDAMENTAIS DO MRP 
 Lead Times - O tempo que decorre entre a liberação de uma 
ordem (de compra ou produção) e o material correspondente 
estar pronto e disponível para uso
 Componentes do lead times de produção:
 tempo de emissão física da ordem
 Tempo de transmissão da ordem
 tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado
 tempos de transporte de materiais
 tempos de fila, aguardando o processamento
 tempos de preparação dos equipamentos
 tempos de processamento
 tempos gastos com possíveis inspeções 
 Estimar e monitorar os componentes do lead time
 Os componentes do lead times de compras
 Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras 
LEAD TIMES
Emissão da
ordem
Espera em
Fila Setup Processamento
Movimen-
tação
Emissão do
pedido
Tempo de entrega
do fornecedor Inspeção
Necessidade NecessidadeOrdem
LT estimado
Recebimento
LT real
Ordem
LT estimado
Recebimento
LT real
Recebimento
antecipado
ESTOQUE
Recebimento
antecipado
ESTOQUEESTOQUE
Recebimento
tardio
FALTA
Recebimento
tardio
FALTAFALTA
Parâmetros fundamentais do MRP VIII
FORMAS DE EXECUÇÃO DO PLANO DE
NECESSIDADES DE MATERIAIS I
Diferem-se na maneira com que o sistema 
replaneja as necessidades de materiais com base 
em mudanças no ambiente produtivo (alterações de 
demanda, chegadas de materiais etc)
FORMAS DE EXECUÇÃO DO PLANO DE
NECESSIDADES DE MATERIAIS II
 Forma regenerativa
 O sistema parte da decisão de produção de produtos 
acabados, explodindo as necessidades de produtos em 
necessidades de materiais. As necessidades líquidas 
são totalmente recalculadas e todas as ordens de 
produção e compras (com exceção das ordens firmes e 
abertas) são completamente regeneradas.
 Feito geralmente a cada semana, quinzena ou mesmo 
mês.
 Usada para “limpar” a base de informações do 
sistema
FORMAS DE EXECUÇÃO DO PLANO DE
NECESSIDADES DE MATERIAIS III
 Forma net-change
 Sempre que ocorre pelo menos uma alteração com 
referência a um item, esta é “marcado” pelo sistema. 
Estas marcas vão servir de base para que o 
processamento recalcule necessidades e gere 
novamente as ordens apenas dos itens marcados
 Geralmente são processados diariamente e é usada 
em conjunto com a forma regenerativa para evitar 
que as ordens fiquem “picadas”
FORMAS DE EXECUÇÃO DO PLANO DE
NECESSIDADES DE MATERIAIS IV
 Forma Seletiva
 O programador elege os itens (ou níveis de estrutura 
de produtos) que deseja recalcular
 Problemas de capacidade e materiais complexos
23
GGESTÃOESTÃO DEDE
FFORNECEDORESORNECEDORES
INTERFACES COM A ÁREA DE COMPRAS
• Principal fonte de solicitações para materiais comprados
• Estreita cooperação com a área de compras (qualidade, quantidade, 
prazo de entrega)
• Comunicação imediata em casos de modificações das necessidades
de compras
Unidades
Operacionais
• Negociação de contratos
• Estabelecimento da responsabilidade sobre o produto/material
• Especificações para concorrências
Área Jurídica
• Pagamento dos fornecedores
• Aplicação de multas (em conjunto com a área jurídica)
Área
Financeira
• Especificação dos materiais
• Trabalho conjunto com os fornecedores para alteraçoes do projeto
do produto
Projetos e 
Engenharia
24
PROCESSO DE COMPRAS
25
Cálculo da
necessidade de 
materiais
Emissão do 
pedido de 
compras
Identificação
dos possíveis
fornecedores
Seleção do 
fornecedor
Emissão da
ordem de compra
para o fornecedor
Monitoramento
do pedido
Recebimento do 
pedido
Avaliação do 
fornecedor
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
 Decisões de fornecimento:
 Passar a produzir o componente ou realizar o serviço 
internamente
 Mudar de fornecedor
 Ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade
26
Preço
x 
Volume 
x 
Natureza estratégica do item
ESCOLHENDO UM FORNECEDOR
Lead Time e 
Pontualidade
•Quais lead times o fornecedor pode oferecer?
•Quais os procedimentos do fornecedor para assegurar pontualidade?
•Quais procedimentos o fornecedor utiliza para documentar e corrigir
problemas de entrega?
•Existem procedimentos escritos?
Qualidade e 
Garantia da
Qualidade
•Quais os procedimentos adotados pelo fornecedor para controle de 
qualidade e garantia de qualidade?
•Os problemas de qualidade e ações corretivas estão documentados?
•São conduzidas investigações para determinar e corrigir as causas da
não- conformidade dos materiais?
Flexibilidade •Qual o grau de flexibilidade do fornecedor, seja com relação a mudanças
na quantidade, programações de entrega, ou mudanças no produtos e/ou
serviço?
Localização •O fornecedor está localizado nas proximidades? (e isso é um fator
relevante?)
27
Adaptado de Stevenson, 2001
ESCOLHENDO UM FORNECEDOR
Preço •Considerando o pacote que o fornecedor irá oferecer, os preços são
razoáveis?
•O fornecedor está disposto a negociar preço?
•O fornecedor está disposto a participar de um esforço, em conjunto com a 
empresa, para reduzir custos (e os preços)?
Mudanças no
produto ou
serviço•Qual o prazo de antecedência com que o fornecedor notifica o comprador 
quando há mudanças de produtos ou serviços?
•Até que ponto o comprador contribui com inputs em relação às
mudanças?
Reputação e
estabilidade
financeira
•Qual a reputação do fornecedor?
•Qual o grau de estabilidade financeira do fornecedor?
Outros
aspectos
•Existe o risco de o fornecedor dar prioridade às necessidades de outro
comprador?
28
Adaptado de Stevenson, 2001
AUDITORIAS EM FORNECEDORES
 Possibilidade de verificação periódica de aspectos 
como:
 Capacidade de produção
 Capacidade de fornecimento de serviços
 Problemas e soluções relacionados com expedição e 
qualidade
 Desempenho dos fornecedores sob o critério de outros 
compradores
 Estilo de administração
 Garantia de qualidade
 Gestão de materiais
 Elaboração de projetos
 Políticas de melhorias de processos
 outros/.
29
CERTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
 Exame detalhado das políticas e das capacitações de um 
fornecedor
 Verifica a possibilidade de o fornecedor atender (ou
superar) os requisitos do comprador
 Busca-se uma relação de longo prazo com o fornecedor
 Economias em ações de controle de qualidade no 
recebimento
 Redução das ocorrências de problemas de qualidade no 
recebimento
 Muitas vezes se baseiam em normais internacionais (ISO 
9001, por exemplo), mas podem criar padrões próprios.
 Fazem uso das auditorias para manter a certificação.
30
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
31
Identificar itens críticos
Identificar fornecedores críticos
Formar equipe, alinhar objetivos, definir projetos chave
Definir detalhes do acordo
Monitor o desenolvimento e modificar estratégias
OUTSOURCING
Outsourcing é uma prática em que parte do 
conjunto de produtos e/ou serviços utilizados em 
uma empresa é providenciada por uma empresa 
externa, em um relacionamento colaborativo e 
interdependente (Pires, 2004)
32
OUTSOURCING
 Motivação para o outsourcing:
 Maximizar os retornos dos investimentos internos através da
concentração de investimentos e energias no que a empreza
faz melhor
 Ter rápido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com 
economia de investimento em pesquisa, desenvolvimento, 
tecnologia e treinamento
 Superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver
determinada capacitação
 Criar recursos financeiros através da venda de ativos ao
fornecedor
 Liberar recursos produtivos que podem ser eventualmente
redirecionados para outros fins
 Compartilhar riscos com o fornecedor
 Aumentar a eficiência e eficácia do processo como um todo
33
Adaptado de Pires, 2004
OUTSOURCING
 Riscos relacionados com o outsourcing:
 Inexistência de fornecedores adequados
 Fortes resistências internas às mudanças
 Falta de um modelo adequado oara mensurar 
adequadamente os custos de outsourcing, 
contemplando custos indiretos comuns no processo:
 Eventuais inspeções
 Estoque de segurança
 Atividade administrativas e de controle adicionais
 Perda de credibilidade da empresa em caso de 
eventual falha da qualidade do fornecedor
 Perda da competência e do controle sobre o processo 
(criação de potenciais competidores)
34
Adaptado de Pires, 2004
OUTRAS FORMAS DE RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES
 Contract Manufacturing (CM)
 Necessidade de concentração nos negócios principais (core 
business)
 Fornecedores especializados em produzir componentes que não
foram desenvolvidos por eles
 Item sem a marca do fornecedor – utilizam a marca do cliente
 Os fornecedores se beneficiam pela produção simultânea para
diversos clientes (economias de escala, redução de custo)
 Responsabilidade do CM vai desde a aquisição das matérias
primas até a entrega do produtos ou componente no local 
determinado
 Produção “make to order”, geralmente.
 Lead times longos, em especial no caso de aquisição de itens
específicos e importados
 Ex: Nike
35
Adaptado de Pires, 2004
OUTRAS FORMAS DE RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES
 In Plant Representatives
 Utilização de representantes de uma empresa em 
tempo integral em uma empresa cliente ou 
fornecedora
 Criação de um canal dinâmico e confiável entre as 
empresas
 Atenua eventuais relações conflituosas
 Aumento da velocidade para resolução de problemas
 Criação de barreiras à entrada de concorrentes
 “fornecedor de soluções”
 Exemplo de aplicação: fornecedores de máquinas que 
realizam atividades operacionais nos clientes, como 
manutenções e setups
36
Adaptado de Pires, 2004
OUTRAS FORMAS DE RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES
 Early Supplier Involvement (ESI)
 Envolvimento do fornecedor desde as fases iniciais do 
projeto
 Tipos de componentes:
 Componentes padrão
 Componentes caixa-preta (black box)
 Componentes customizados
 Questões que devem ser tratadas no processo de 
contratação:
 Confidencialidade
 Política de preços
 Canais de comunicacão
 Políticas operacionais
37
Adaptado de Pires, 2004
OUTRAS FORMAS DE RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES
 5 níveis de envolvimento do fornecedor no 
contexto do Early Supplier Involvement (ESI):
 Nível 1: o fornecedor recebe do cliente as necessidade técnicas 
e fornece no padrão do subcontrato tradicional
 Nível 2: o fornecedor leva alguns inputs e feedbacks ao cliente 
em termos de projeto
 Nível 3: o fornecedor participa significativamente na 
concepção do produto
 Nível 4: com base em especificações funcionais e estudos de 
viabilidade, o fornecedor assume a responsabilidade pelo 
projeto do componente desde a concepção até a manufatura. O 
direito de propriedade do desenvolvimento pode ficar com o 
cliente ou com o fornecedor
 Nível 5: responsabilidade iguais ao nível 4, mas o direito de 
propriedade do desenvolvimento fica com o fornecedor
38
Adaptado de Pires, 2004
“MANUAL DO COMPRADOR” NADA
COLABORATIVO
 Nunca demonstre simpatia a um vendedor, mas diga que é 
parceiro
 Considere o vendedor como seu inimigo no. 1
 Jamais aceite a primeira oferta, deixe o vendedor implorar
 Use sempre o lema “você pode fazer melhor do que isso”
 Quando o vendedor dá facilmente ou pede para ir ao
banheiro ou telefonar e vem com a aprovação, considere que
o que ele dando já poderia ser dado, peça mais
 Seja inteligente, finja-se de idiota
 Não faça concessões sem contrapartida
 Não tenha dó do vendedor, jogue o jogo dos “maus”
 Não hesite em usar argumentos, mesmo que sejam falsos
39
Adaptado de Correa, 2004
“MANUAL DO COMPRADOR” NADA
COLABORATIVO
 Mantenha-se repetindo as mesmas objeções mesmo que sejam
absurdas e de tanto repeti-las, o vendedor acaba acreditando
 Desestabelize o vendedor exigindo coisas impossíveis, ameace
romper a negociação a qualquer momento
 Deixe-o esperando; marque horário e não cumpra; faça outro
vendedor passar a frente dele; ameace tirar os produtos dele de 
linha; expulse o promotor da loja; dê pouco tempo para ele se 
decidir
 Fuja do assunto “margem” como o “diabo foje da cruz”
 Se o vendedor demorar para dar uma resposta, diga que fechou
com o concorrente e assim ele fará concessões
 Não perca tempo com vendedores profissionais, invista seu tempo 
no vendedor despreparado, não se assuste com grandes marcas, 
invista seu tempo no vendedor que não faz cálculos, que cede 
facilmente, quer entrar ou tem medo de sair da rede.
40
Adaptado de Correa, 2004