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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Concepção e Desenvolvimento: Sebrae/RJ Recrutamento e Seleção ©2021. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Estado do Rio de Janeiro – Sebrae/ RJ - Rua Santa Luiza, 685, 6º, 7º e 9º andar, Centro, Rio de Janeiro /RJ. Telefone: (21) 2212-7700 Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610/1998). PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL Antônio Florêncio de Queiroz Junior DIRETOR-SUPERINTENDENTE Antônio Alvarenga Neto DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO Sergio Malta DIRETOR DE PRODUTO E ATENDIMENTO Júlio Cezar Rezende de Freitas GERÊNCIA DE EDUCAÇÃO Antonio Carlos Kronemberger – Gerente COORDENAÇÃO DA ESCOLA DE NEGÓCIOS Patrícia Moreira Soares – Coordenadora Priscila Cardoso de Correa Marques – Analista Caio Moniz de Almeida – Analista Ingrid Balbino Areias – Analista CONSULTORA CONTEUDISTA Daniela Bidone Bibliotecário catalogador – Leandro Pacheco de Melo – CRB 7ª 5471 R585 Bidone, Daniela. Recrutamento e seleção / Daniela Bidone. - Rio de ja- neiro : Sebrae/RJ, 2021. 117 p. ISBN 978-65-5818-107-1 1. Gestão de pessoas. 2. Planejamento. 3. Admissão. I. Sebrae/RJ. II. Título. CDD 650 CDU 650 Recrutamento e Seleção Sumário Introdução ....................................................................................................... 5 Unidade 1: Entendendo o processo de recrutamento e seleção ............ 7 Mercado de trabalho e mercado de profissionais .................................... 7 Importância do recrutamento e seleção .................................................... 9 Papel da gestão de pessoas ......................................................................... 12 Planejamento estratégico de gestão de pessoas ..................................... 14 Seleção por competências ........................................................................... 14 Técnicas de recrutamento e seleção .......................................................... 16 Funil de recrutamento ................................................................................... 17 Etapas do funil de recrutamento ................................................................. 18 Tipos de recrutamento .................................................................................. 20 Recrutamento interno e externo .....................................................................................20 Recrutamento misto ..............................................................................................................21 Fontes de recrutamento ............................................................................... 23 Boas práticas na divulgação de vagas ....................................................... 24 Case .................................................................................................................. 24 Quiz .................................................................................................................. 25 Unidade 2: Processo seletivo e perfis comportamentais ........................ 27 Etapa 1: Triagem de currículos .................................................................... 27 Etapa 2: Avaliações e entrevistas ................................................................ 32 Recrutamento e Seleção Etapa 3: Analisando perfis comportamentais ........................................... 42 Etapa 4: Devolutivas ...................................................................................... 44 Case .................................................................................................................. 45 Quiz .................................................................................................................. 48 Unidade 3: Metodologias, recrutamento e seleção online ...................... 50 Assessment center ........................................................................................ 51 Metodologia STAR .......................................................................................... 54 Metodologia DISC ........................................................................................... 57 Recrutamento e seleção online e redes sociais ........................................ 60 Vieses inconscientes: o que são e como evitar ........................................ 61 Case .................................................................................................................. 65 Quiz .................................................................................................................. 68 Unidade 4: Avaliação de processos seletivos, people analytics e gestão de pessoas ........................................................ 70 Avaliação de resultados em recrutamento e seleção .............................. 72 Gestão de talentos ......................................................................................... 75 Case .................................................................................................................. 76 Quiz .................................................................................................................. 80 Conclusão ........................................................................................................ 82 Referências Bibliográficas .......................................................................... 84 Gabarito dos Quizzes ..................................................................................... 85 Transcrição dos Podcasts ............................................................................. 89 Recrutamento e Seleção 5 Retorne ao curso online e responda às perguntas. Assessment Introdução Processos de recrutamento e seleção bem-sucedidos fazem parte da formação de profissionais e equipes de sucesso, ou seja, aqueles que levarão a empresa ao estágio desejado. Mas por onde começar? Neste curso, você verá conceitos básicos sobre recrutamento e sele- ção, planejamento e execução de um processo seletivo, competên- cias e como mapeá-las. Aprenderá, também, assuntos mais comple- xos como mudanças nas contratações com a influência do ambiente digital, gestão de talentos e formas de mensurar o desempenho do seu processo de recrutamento e seleção. Recrutamento e Seleção 6 Vídeo Vídeo de Abertura Para vê-lo na íntegra, acesse o curso online. Ao final do curso, você realizará exercícios baseados em casos práti- cos para auxiliar na associação do conteúdo com o seu dia a dia. Confira o Vídeo de Abertura e saiba mais sobre o curso. Dessa forma, o conteúdo está dividido em quatro unidades: Unidade 1 Entendendo o processo de recrutamento e seleção. Unidade 3 Metodologias, recrutamento e seleção online. Unidade 2 Processo seletivo e perfis comportamentais. Unidade 4 Avaliação de processos seletivos, People Analytics e gestão de talentos. Recrutamento e Seleção 7 O ponto de partida para você entender como pode aplicar as técni- cas de recrutamento e seleção na sua empresa é a compreensão de conceitos básicos. Por isso, começaremos este curso abordando os conceitos de recrutamento e seleção. Confira no podcast Conceito de recrutamento e seleção para saber mais sobre o assunto. Unidade 1: Entendendo o processo de recrutamento e seleção Podcast #1 - Conceito de recrutamento e seleção Clique aqui para acessar a transcrição. Mercado de trabalho O processo de recrutamento e seleção é influenciado, de forma dire- ta, pela situação do mercado de trabalho. Ele pode ser definido como um espaço de negociação e troca: Recrutamento e Seleção 8 “em que, de um lado temos alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro lado uma organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que está disposta a oferecer assobre o planejamento estratégico (PE) de gestão de pessoas. Vamos lá? Recrutamento e Seleção 93 Você, em algum momento, já deve ter se perguntado: qual a funcio- nalidade e a importância de um PE de gestão de pessoas? A adoção de estratégia possibilita que as ações não sejam apenas reativas, como no caso de substituir um colaborador que pediu de- missão, mas também proativas e sustentadas em informações. Agora, para estruturar o planejamento, você deve determinar quais objetivos a sua empresa deseja alcançar. Quais competências são necessárias para chegar a esses objetivos e quais dessas competências ainda precisam ser desenvolvidas, seja internamente ou com a contratação de profissionais? Com esse panorama, você compreenderá quais são as posições que precisarão ser preenchidas e por qual perfil de profissional! O planejamento estratégico de gestão de pessoas precisa estar inte- grado às demais áreas, como a financeira, para entender os recursos disponíveis, por exemplo. Assim, é possível traçar ações e definir o cronograma de execução. Nas micro e pequenas empresas, as contratações costumam ocor- rer com a identificação de demanda no dia a dia, e não a partir de um planejamento realizado com antecedência. Se essa é a sua realidade, não tem problema! O importante é iniciar o seu planejamento estratégico de gestão de pessoas! Planejar reduz a incidência de contratações inesperadas. Com os conhecimentos compartilhados neste podcast, desejamos bons estudos! Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. Recrutamento e Seleção 94 #5 - Técnicas de recrutamento e seleção Entrevistador: Olá, empreendedor! Seja bem-vindo à nossa conver- sa de hoje, sobre técnicas de recrutamento e seleção. Sabemos que, em uma seleção por competências, é indicado que você faça o mapeamento das habilidades solicitadas pela sua em- presa antes de iniciar a fase de recrutamento. Para responder a algumas dúvidas, convido a especialista Elena! Elena, como podemos fazer esse mapeamento de competências? Entrevistada: Olá! Muito obrigada pelo convite para este papo! Bom, partimos da afirmação de que as competências são o conjun- to de conhecimentos, habilidades e atitudes, não só dos funcioná- rios, mas da empresa também. O mapeamento pode ser feito em até quatro categorias, começan- do pela mais ampla até a mais específica. Entrevistador: Vamos falar sobre essas categorias? Entrevistada: Sim, claro. A primeira são as competências da empre- sa, o que constitui a essência do seu negócio e o diferencia no mer- cado de atuação. Por exemplo: inovação, sustentabilidade, excelência e foco no cliente. A segunda são as competências funcionais, que se referem a cada área da sua empresa, como finanças, marketing, produção e atendi- mento. Por exemplo, para a função de atendente em uma padaria, as com- petências podem ser atendimento ao cliente, agilidade, organiza- ção e proatividade. A próxima categoria são as competências que os gestores da em- presa precisam desenvolver, ou seja, as gerenciais. Recrutamento e Seleção 95 Liderança, visão sistêmica, foco em resultados e resolução de confli- tos são algumas delas. Entrevistador: Elena, tem alguma que deve ser mais específica, mais peculiar? Entrevistada: Sim, são as competências individuais, que mostram quais conhecimentos, habilidades e atitudes cada pessoa precisa apresentar para contribuir com os objetivos da função e da empresa. São essas competências que você usará como referência em novas contratações. Ainda no exemplo do atendente de padaria, podem ser exigidas competências como comunicação, eficácia, motivação, foco no cliente e espírito de equipe. Entrevistador: Após o mapeamento, o que deve ser feito? Entrevistada: Com ele pronto, você pode elaborar a descrição do cargo, ou seja, quais características, como formação e experiência, o candidato deve comprovar. Acrescente aí atividades pelas quais o profissional ficará responsável e as condições de trabalho, como dias, horários e local de expediente. Utilize a descrição do cargo para realizar o anúncio da vaga em aber- to, incluindo informações como salário e benefícios oferecidos, for- ma e prazo de inscrição. Entrevistador: Com os candidatos inscritos, vamos para a seleção, correto? Entrevistada: Sim. Vou apontar quais instrumentos podem ajudá-lo nessa fase. O primeiro é a entrevista de seleção. Nela, são realizadas conversas com os candidatos, pessoalmente ou online. Podem acontecer em mais de um momento do processo seletivo, com focos diferentes. Por exemplo, um primeiro momento pode ter Recrutamento e Seleção 96 o foco nas competências, e outro, nas condições de trabalho. Você pode escolher entre entrevistas com roteiro de perguntas defi- nidas ou entrevistas livres, sem roteiro. Outro instrumento são as provas de conhecimento. São testes para mensurar o nível de conhecimento dos candidatos sobre tópicos considerados no processo de seleção. Você pode aplicar provas de temas gerais e de temas específicos, di- retamente relacionados à ocupação. Algumas funções exigem tes- tes práticos, como açougueiro. Testes psicológicos e de personalidade também são ótimas ferra- mentas. Eles possibilitam a identificação das aptidões dos candidatos e a predisposição para determinada atividade e investigam tempera- mento, interesses, formas de se expressar, frustrações e motivações. Ambos os testes devem seguir metodologias padronizadas. Para finalizar, cito as técnicas de simulação, aplicadas geralmente em dinâmicas em grupo. Aqui, você pode simular uma situação comum no ambiente de tra- balho e orientar os candidatos para a resolução de um problema. Entrevistador: Muito interessante. Obrigado, Elena, pela contribuição! Entrevistada: Esperamos ter contribuído para o seu aprendizado, empreendedor. Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #6 - Recrutamento interno Olá, você que empreende! Seja bem-vindo! Neste podcast, falare- mos sobre recrutamento interno. Vamos lá? Recrutamento e Seleção 97 Antes de tudo, é importante compreender o que é recrutamento interno. Nele, você oferece a vaga aberta para profissionais que já atuam na empresa, possibilitando uma promoção ou mudança de função. Todo o processo seletivo acontece normalmente, sem nenhuma mudança: a oportunidade é divulgada internamente, os candidatos interessados se inscrevem e ocorre a seleção. Mas fique atento! Antes de optar por esse tipo de recrutamento, você precisa verificar se a sua equipe conta com profissionais que possuem as competências individuais exigidas pela função ou que estejam aptos a desenvolvê-las. Vejamos um exemplo. Você tem um café e o seu barista está finali- zando uma graduação em contabilidade, assim, ele pode se candi- datar a uma vaga no financeiro da empresa. O recrutamento interno tem suas vantagens. A principal está no fato de que você já conhece as pessoas, então inicia a seleção com uma base significativa de informações. Você também incentiva os profissionais da sua equipe a mostrarem o seu potencial, gerando fidelidade. O recrutamento interno exige menor investimento em relação ao externo e não requer um período de adaptação do profissional à empresa! Em contrapartida, promove pouca renovação, mantém padrões e restringe o surgimento de ideias originais. Este podcast termina agora. Esperamos que ele tenha ajudado você a compreender sobre as vantagens do recrutamento interno e como realizá-lo. Bons estudos, e até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. Recrutamento e Seleção 98 #7 - Recrutamento externo Olá, empreendedor! Se você tem alguma dúvida sobre recrutamen- to externo, seja muito bem-vindo a este podcast. O recrutamento externo é uma forma de interação da empresa com o mercado de profissionais, por meio da divulgação de uma oportu- nidade de trabalho, com o objetivo de alcançar pessoas interessadas. Os candidatos são profissionais desconhecidos, então será necessá- rio planejar um processoseletivo que possibilite a avaliação de com- petências. Geralmente, no recrutamento externo são necessárias mais etapas do que no recrutamento interno, assim como a aplicação de testes variados. Esse formato de recrutamento demanda investimento financeiro e de tempo. Dentre os aspectos positivos do recrutamento externo está a opor- tunidade de agregar talentos à equipe, somando conhecimentos e habilidades. Aqui vai uma dica: fique atento à adaptação do novo integrante à equipe. Um dos riscos do recrutamento externo refere-se à desmotivação da equipe interna. Conduza o processo com cuidado e transparência. Por hoje é isso, empreendedor. Espero que suas dúvidas tenham sido esclarecidas. Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #8 - Fontes de recrutamento Olá! Tudo bem com você, empreendedor? Recrutamento e Seleção 99 No podcast de hoje, vamos conhecer as fontes de recrutamento mais comuns e falar um pouco sobre elas. Para cargos operacionais e que não exigem muita especialização, como serviços gerais, atendimento, auxiliar de cozinha e assistente administrativo, a forma mais tradicional de divulgar essas oportuni- dades de trabalho é em anúncios de jornais, sendo uma ótima ferra- menta para atrair candidatos. Outra maneira de recrutamento é por meio de agências. São elas que fazem a intermediação. A vantagem é que você tem acesso a um banco de profissionais e, em alguns casos, também pode contar com suporte profissional para seleção dos candidatos. Existem agências gerenciadas pelo governo, outras que integram organizações sem fins lucrativos, como universidades e associa- ções, e há, também, as agências privadas, que cobram pelos servi- ços prestados. Anúncios impressos em lugares de grande circulação de pessoas também são bastante viáveis. Fixar cartazes em locais como terminais de ônibus, por exemplo, é uma opção de divulgação com baixo custo e pode ser válida para funções que não demandam alto nível de especialização. Dê preferência por colocar os cartazes em locais próximos à sua empresa. Outra fonte de recrutamento são os bancos de talentos. Se a sua empresa disponibilizar um formulário, e-mail ou até uma área no site para cadastro de pessoas interessadas em fazer parte da equipe, você pode acessar essas informações quando houver neces- sidade de contratação. Estimular a sua equipe interna a indicar profissionais para participar Recrutamento e Seleção 100 do processo seletivo também é um meio muito favorável para recru- tamento de talentos. Além de mostrar a importância da contribuição da equipe, você tem a chance de receber indicações alinhadas com as competên- cias que busca. Hoje em dia, o recrutamento virtual está em alta. Ele contempla si- tes especializados, que costumam cobrar taxa de utilização, o site da própria empresa e até as redes sociais As vantagens estão no imediatismo da divulgação, no amplo alcan- ce e na facilidade de comunicação com os candidatos. Em contrapartida, o recrutamento virtual pode gerar um volume muito alto de candidaturas e profissionais pouco qualificados para a função. Para definir as fontes de recrutamento que melhor atendam às suas necessidades de contratação, tenha em mãos o mapeamento de competências. Essas competências vão exigir formação e experiências mais especí- ficas quando, por exemplo, há uma vaga de cozinheiro. Nesse caso, os candidatos precisam apresentar curso técnico em gastronomia e ter, pelo menos, um ano de experiência em cozinha de restaurante. Para essas vagas, você pode ser mais assertivo ao divulgar por meio de agências associadas a instituições de ensino que atuam na área de gastronomia. Outra opção diz respeito aos próprios canais de comunicação online da sua empresa, que, possivelmente, possuem um público interes- sado no ramo gastronômico. Então, lá vai uma dica: antes de optar por uma fonte de recrutamen- to, analise quais canais de comunicação são mais utilizados pelas pessoas com as competências que você procura. Recrutamento e Seleção 101 Espero que tenha gostado do nosso conteúdo! Até breve. Clique aqui para voltar ao conteúdo. #9 - Técnicas para divulgação de vagas Olá! Tudo bem com você, empreendedor? Neste podcast, traremos uma das técnicas mais utilizadas em anún- cios de marketing e que você poderá explorar para que seu anúncio seja mais eficiente. Essa técnica é chamada AIDA. Cada letra representa um elemen- to que a sua comunicação deve atender. Vamos conhecer quais são elas? A é ATENÇÃO. O seu anúncio precisa ser visto, independentemente do canal de di- vulgação utilizado. Crie um diferencial que seja atrativo, como uma arte gráfica chama- tiva ou um título diferenciado. I é INTERESSE. Quando a pessoa direcionar a atenção para o seu anúncio, precisa encontrar informações que despertem o interesse para seguir com a leitura. A dica é: comece evidenciando pontos positivos da função e da em- presa. A letra D é de DESEJO. Assim, comece a criar desejo para que o profissional se candidate à vaga. Ele precisa entender qual será a sua função e de que forma será re- Recrutamento e Seleção 102 munerado, tanto em relação ao salário quanto em relação aos ou- tros benefícios. Para concluir, A de AÇÃO. O seu anúncio precisa ser finalizado com um convite à ação, que, nesse caso, é a inscrição no processo seletivo. Informe como e em que prazo a inscrição deve ser feita e estimule a participação do candidato. A comunicação deve ter informações claras e de relevância para o candidato, ou seja, o que ele realmente precisa saber antes de se inscrever. Caso o anúncio desperte muitas dúvidas, você corre o risco de rece- ber muitas candidaturas incoerentes com o perfil desejado. Para a estrutura do anúncio da vaga, tenha atenção aos seguintes elementos: Título e descrição: logo no início, inclua um título e uma breve des- crição, resumindo qual oportunidade está disponível e quais os dife- renciais oferecidos. Responsabilidades da função: enumere as atividades pelas quais o profissional contratado ficará responsável. Tente concentrá-las em alguns tópicos e evite anúncios extensos. Informações de expediente: indique como será o dia a dia do contra- tado, como horário, dias e local de trabalho. Requisitos de seleção: você deve descrever quais são as exigências para participação no processo seletivo, como formação, experiência, domínio de idiomas ou informática. Os requisitos comportamentais, que são subjetivos, você avaliará durante a seleção. Benefícios oferecidos: mostre quais benefícios a sua empresa está Recrutamento e Seleção 103 disposta a oferecer, como salário, comissão, vale-transporte, vale-ali- mentação, dentre outros. Como se candidatar: no anúncio, você deve informar como o candi- dato pode se inscrever no processo seletivo: por formulário presen- cial ou online, envio de currículo por e-mail ou contato com agência de recrutamento. Não se esqueça de colocar o prazo final de inscrições! E, por último, a forma de contato. Deixe bem claro de que forma a empresa realizará contato com o candidato durante o processo se- letivo, se por e-mail ou telefone, por exemplo. Espero ter contribuído para o seu aprendizado, empreendedor! Até a próxima. Clique aqui para voltar ao conteúdo. #10 - Estudo de caso da agência de marketing Trii Olá! Tudo bem com você, empreendedor? Neste estudo de caso, vamos falar sobre a Trii, uma agência de marketing digital fundada no Rio de Janeiro em 2011. Atualmente, conta com 31 colaboradores e atende a pequenas e médias empresas com serviços como desenvolvimento de site, SEO, links patrocinados, gestão de redes sociais e blogs. A Trii tem destaque em âmbito regional e nacional no que se refere à gestão de pessoas. Desde 2018, a empresa consegue o certificado Great Place to Work® e está entre as melhores empresas para se trabalhar no Rio de Janeiro. No site da empresa, a página “Faça parte do time” é totalmente de- dicada a explicar o que faz aTrii conquistar o selo e divulgar as vagas disponíveis no momento. Recrutamento e Seleção 104 Também há um formulário fixo para envio de currículos, mostrando o interesse da empresa em criar um banco de talentos. Na mesma página, a agência dá destaque aos valores que condu- zem a gestão de pessoas: A colaboração, o crescimento, a diversão, o foco em resultados, a li- berdade, a qualidade de vida e a transparência, por exemplo. Também são expostos os benefícios oferecidos às posições de esta- giário, analista e coordenador. Alguns benefícios chamam atenção, como plano de carreira sólido, participação nos lucros, possibilidade de mudar de área, ambiente para descanso e vale-cultura. A empresa tem um ambiente de trabalho descontraído e mostra o dia a dia por meio de vídeos. Os projetos e os eventos promovidos pela agência são destacados, como o TriiTalks, um encontro mensal em que os próprios membros da equipe conduzem palestras sobre tendências de mercado. TriiVida é um projeto relacionado à qualidade de vida, com ginástica laboral, meditação e outras ações de saúde física e mental. Outro diferencial é o a Triivido do Mês, que é uma votação em que os colaboradores reconhecem ações positivas dos colegas e o mais votado ganha uma folga. Todas as informações divulgadas na página podem ser vistas em um layout dinâmico, com imagens da equipe, impactando diretamente o processo de recrutamento e seleção. A Trii se comunica como uma empresa jovem, receptiva e direciona- da à eficiência, empenhada em atrair profissionais com perfil similar. Muito interessante essa empresa, não é mesmo? Recrutamento e Seleção 105 Espero que tenha gostado e inspirado você, empreendedor. Até mais! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #11 - Entrevistas: estilos e como aplicá-las Entrevistador: Olá, empreendedor! Seja bem-vindo à nossa entre- vista de hoje. A conversa será com a Ana, especialista em recruta- mento e seleção de candidatos. Tudo bem, Ana? Seja bem-vinda. Entrevistada: Obrigada pelo convite. Entrevistador: Ana, sabemos que há três estilos mais comuns de entrevistas, que podem ser presenciais e até mesmo online. Poderia falar um pouco sobre esses estilos? Entrevistada: Claro! Temos a entrevista padronizada, na qual você segue um roteiro de perguntas estabelecido previamente e que di- reciona o candidato a respostas objetivas. Um segundo tipo é o da entrevista com estrutura de perguntas abertas, que é um pouco mais flexível em relação às respostas do candidato. Você também se guia por um roteiro de perguntas, mas oferece maior liberdade para que o profissional desenvolva a explicação. Entrevistador: Ana, tem algum tipo de entrevista que não utiliza ro- teiro? Entrevistada: Tem sim! É o nosso terceiro tipo. Chamamos de “en- trevista livre”, que permite que a conversa flua mais naturalmente. Entrevistador: Há casos específicos para cada entrevista? Entrevistada: Sim. Entrevistas padronizadas são funcionais para cargos operacionais, de atuação bastante direcionada e que atraem um número significativo de candidatos. Recrutamento e Seleção 106 Para posições administrativas, com uma abrangência maior de ativi- dades, as entrevistas com perguntas abertas se enquadram melhor. Já para funções executivas as entrevistas livres atendem bem ao grau de profundidade necessário. Um ponto que eu gostaria de acrescentar é que, independente- mente da metodologia de entrevista escolhida, você deve planejá-la, consultando as suas principais referências no processo de recruta- mento e seleção, como a descrição do cargo e o mapeamento de competências. Entrevistador: Há cuidados que o entrevistador deve tomar? Entrevistada: Sim, e alguns são muito importantes. Identifique quais informações é preciso coletar; faça o agendamento da entre- vista com, pelo menos, um dia de antecedência, para que o candi- dato se organize. Utilize o meio de comunicação que divulgou no anúncio da vaga e, se possível, ofereça mais de uma opção de data e horário. Entrevistador: Entrevista de emprego mexe sempre com o estado psicológico do candidato, não é, Ana? Entrevistada: Verdade. O entrevistador deve lembrar-se de que está lidando com pessoas à procura de um trabalho, e isso faz da entre- vista um momento sensível do processo seletivo. É comum que os candidatos se sintam desconfortáveis e nervosos. Portanto, procure recebê-los de forma agradável e deixar o ambien- te leve antes de iniciar a conversa. Entrevistador: Há uma sequência-padrão para a entrevista? Entrevistada: Cada entrevista é pertinente à vaga e à empresa, mas alguns pontos costumam fazer parte do escopo. O entrevistador deve começar se apresentando, com seu nome e sua função na empresa. Recrutamento e Seleção 107 É importante que ele dê espaço ao candidato, para que se apresente também. Em seguida, é preciso reforçar, rapidamente, as responsa- bilidades da função ofertada e suas retribuições. Na sequência, faça perguntas que incentivem o candidato a com- partilhar suas experiências passadas. Questione o candidato sobre aspectos comportamentais e analise sua capacidade de falar sobre si mesmo, tanto em relação a pontos positivos quanto aos negativos. Entrevistador: Como finalizar uma entrevista? Entrevistada: Após o roteiro de perguntas, informe ao candidato de que forma será disponibilizado um retorno, e em qual prazo. Tam- bém indique quais serão as próximas etapas do processo seletivo, em caso de aprovação. Para encerrar, abra espaço para esclarecer possíveis dúvidas do can- didato em relação à empresa, à vaga ou ao processo de seleção. Entrevistador: Ótimo, Ana. Para finalizar a nossa conversa, você quer deixar alguma dica? Entrevistada: Ouça com atenção as respostas e observe expressões, sejam verbais ou físicas. Tome cuidado com questionamentos e per- cepções discriminatórias, que, muitas vezes, são inconscientes. Não devem ser feitas perguntas sobre estado civil ou posicionamen- to político e religioso do candidato; no caso de candidatas mulheres, não devemos perguntar se elas têm ou pretendem ter filhos. Anote tudo que considerar relevante, preferencialmente logo depois da entrevista, para não deixar o candidato inquieto. Entrevistador: Obrigado pelos esclarecimentos, Ana. Entrevistada: Empreendedor, se você contratar uma agência espe- cializada em recrutamento e seleção, provavelmente as entrevistas serão realizadas pela equipe de gestão de pessoas, mas seria inte- Recrutamento e Seleção 108 ressante que você estivesse presente no processo, se possível envol- vendo-se em, pelo menos, uma conversa antes da decisão final. Entrevistador: Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #12 - Elementos importantes do Assessment Center Olá! Tudo bem com você, empreendedor? Que tal saber de alguns elementos sobre um AC, Assessment Center? Uma das principais características de um AC diz respeito às simula- ções, ou seja, são as dinâmicas que colocam os candidatos em con- tato com situações recorrentes em determinada função. Essas dinâmicas podem ser individuais ou em grupo. Além de planejar simulações, outras técnicas também devem inte- grar a avaliação. O conjunto de ferramentas é que determinará a efetividade do AC, já que possibilitará a confirmação das informações coletadas por meio de diferentes abordagens. Os avaliadores são outro ponto importante a ser considerado. Você necessita de pessoas capacitadas para avaliar os candidatos em um AC. Eles podem ser psicólogos, profissionais de gestão de pessoas ou profissionais experientes na função. Diferentes pontos de vista agregam à assertividade do AC. As informações observadas precisam ser registradas pelos avaliado- res, para posterior compilação em relatório. Ficamos por aqui! Esperamos que esse assunto tenha acrescentado algo para o seu estudo. Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. Recrutamento e Seleção 109 #13 - Facilidade do recrutamento e seleção online Entrevistador: Empreendedor,olá! Seja bem-vindo. Sabemos que, nos tempos atuais, o ambiente online já tomou conta de muitos âm- bitos da nossa vida e do nosso dia a dia. Bancos, relacionamentos, compras e vendas tornaram-se virtu- ais. Quando o assunto é “entrevista de emprego”, algumas etapas, como o recrutamento em si, já migraram, em grande parte, para esse ambiente. Para saber mais como aproveitar essa nova ferramenta, convidamos a especialista Cláudia. Seja bem-vinda, Cláudia. Entrevistada: Obrigada pelo convite. Entrevistador: Cláudia, a que se dá essa mudança de ambiente? Entrevistada: Isso se deve à capacidade de alcance da divulgação e à praticidade desse meio, já que muitas ferramentas são gratuitas e fáceis de usar. Se você publica uma informação na internet, a circulação começa no mesmo instante e pode ser facilmente replicada, triplicada, al- cançando uma abrangência que dificilmente seria viável por meio de outros canais. Entrevistador: Quais benefícios a internet trouxe quando se trata de recrutamento de pessoas? Entrevistada: A utilização massiva da internet facilitou o acesso dos candidatos às vagas disponíveis no mercado de trabalho, no qual pequenas empresas concorrem diretamente com grandes empre- sas pela atenção dos profissionais. Por essa razão, é preciso investir em anúncios diferenciados e, princi- palmente, oferecer benefícios que de fato despertem o interesse em participar da seleção. Recrutamento e Seleção 110 Entrevistador: Quer dizer que, se a empresa fizer a comunicação certeira, o número de inscrições tende a ser maior? Entrevistada: Com certeza. Mas isso vai exigir capacidade para ge- renciar as informações e realizar a triagem dos candidatos. Uma das ações que podem auxiliar em recrutamentos online diz respeito aos formulários criados em ferramentas que possibilitam gestão dos dados, como inclusão de filtros, criação de gráficos e ge- ração de relatórios. Outra vantagem dos formulários, em comparação com o envio de currículos, é a padronização das informações recebidas. Essa mu- dança simples pode reduzir de forma considerável o tempo neces- sário para a triagem inicial. Entrevistador: Há serviços especializados que possamos contratar? Entrevistada: Sim. Algumas plataformas oferecem pesquisa em registros online, com indicação de profissionais que apresentam o perfil requisitado pela vaga, além de tecnologia para triagem de ins- crições, aplicação online de testes, entrevistas e dinâmicas. Se a empresa considerar válido, pode digitalizar todo o processo, o que possibilita a participação de mais pessoas. Entrevistador: Cláudia, isso facilita muito o processo, certo? Entrevistada: Certo, mas algumas empresas ainda preferem man- ter determinadas etapas do processo seletivo presenciais, como a entrevista. Vale a pena avaliar se o contato físico é importante para a empresa; caso ela queira realizar uma etapa presencial, deve optar por fazê-la no final do processo seletivo, quando há menos candidatos. Se a sua escolha for um processo de seleção exclusivamente online, é interessante realizar pelo menos um contato direto com os can- didatos. Recrutamento e Seleção 111 Entrevistador: Poderia nos dar um exemplo de como seria um pro- cesso de recrutamento online e presencial? Entrevistada: Sim. Começa com o recrutamento via formulário on- line, com anúncio divulgado internamente, em redes sociais e por meio de anúncios em jornais locais. Em seguida, há a triagem online de candidatos, por meio de avalia- ção dos formulários; depois, temos a aplicação de teste técnico onli- ne; finalizamos com a realização de entrevista STAR presencial. Entrevistador: Cláudia, hoje podemos ver que as redes sociais con- quistaram protagonismo no ambiente online. Por agruparem um público amplo de pessoas, esses canais são op- ções cada vez mais utilizadas pelas empresas para divulgação de oportunidades de trabalho e contato com profissionais. É uma óti- ma ferramenta de marketing? Entrevistada: Com certeza, especialmente se a empresa vende dire- tamente aos consumidores finais. A criação de perfis em redes como Facebook e Instagram é gratuita e permite a divulgação de produtos e serviços, além de um relacio- namento próximo com as pessoas. Em processos de recrutamento e seleção, essas redes sociais tam- bém podem servir como meio para comunicar o anúncio das vagas abertas. Entrevistador: E o LinkedIn? Qual é a sua finalidade? Entrevistada: O LinkedIn é uma rede social para fins de negócios; ele tem como uma das suas principais finalidades a divulgação de oportunidades de trabalho. Também é um canal bastante utilizado para contato direto com pro- fissionais, ou seja, você pode realizar uma pesquisa e, se encontrar uma pessoa que se enquadre no perfil que busca, convidá-la a par- ticipar do processo seletivo. Recrutamento e Seleção 112 Entrevistador: As empresas podem usar as redes sociais para pes- quisar comportamentos de candidatos em um processo seletivo? Entrevistada: Isso ainda gera alguns questionamentos éticos, mas é muito comum. É preciso ter cautela, pois nem todas as pessoas utilizam com regularidade as redes sociais e não podem ser prejudi- cadas por esse motivo. Além disso, lembre-se de que você visualiza as informações em re- des sociais fora de um contexto, o que impossibilita uma avaliação legítima. Essa prática pode, até mesmo, intensificar a influência dos vieses inconscientes. Isso quer dizer que você pode chegar a conclusões com base em preferências, sem qualquer respaldo concreto. Entrevistador: Cláudia, muito obrigado pela sua contribuição. Va- mos finalizar este podcast lembrando que, ainda que seja um am- biente online, devemos respeitar o espaço particular das pessoas. Então, reflita sobre como você pode utilizar o potencial das redes sociais em processos de recrutamento e seleção, enquanto canais de divulgação e contato com profissionais, sem ultrapassar ques- tões éticas. Espero que tenha gostado deste conteúdo, empreendedor! Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #14 - Gestão de pessoas: processos de recrutamento e seleção Entrevistador: Olá, ouvinte empreendedor! Seja bem-vindo! No pro- grama de hoje, falaremos sobre gestão de pessoas: processos de re- crutamento e seleção, em meio à tecnologia. Nossa convidada para esta conversa é a Marta, especialista no as- sunto. É um prazer recebê-la, Marta. Recrutamento e Seleção 113 Entrevistada: O prazer é meu! Obrigada pelo convite. Entrevistador: No mercado de trabalho competitivo em que esta- mos inseridos, a gestão de pessoas abrange processos e práticas que buscam criar uma relação de benefícios mútuos entre as pes- soas que integram uma equipe de trabalho e a organização à qual essa equipe pertence. Não é Marta? Entrevistada: Isso mesmo. Hoje, na gestão de pessoas, cada indi- víduo é valorizado por suas características particulares, sendo visto como um potencial talento. As pessoas representam o elemento principal do negócio, pois são elas que ajudarão a alcançar os objetivos que a empresa deseja. Entrevistador: A empresa deve investir nisso? Entrevistada: Sim, a empresa deve construir uma relação de parce- ria com a sua equipe, baseada em dedicação e recompensas justas, para ambos os lados. A gestão de pessoas, enquanto conjunto de processos integrados, tem como propósito atrair, desenvolver e reter talentos essenciais para a empresa. Entrevistador: Ótimo, Marta. Vamos para as perguntas dos ouvintes. Ouvinte 1: Olá! Meu nome é Pedro. Como saber que um colaborador na minha empresa tem talento para a sua função? Entrevistada: Bom, Pedro... Os talentos que o seu negócio procura são profissionais que apresentam as competências individuais ne- cessárias para concretizar os objetivos do cargo e da sua empresa. Diante disso, o mapeamento de competências se faz primordial como ferramenta de gestão de pessoas. Ouvinte 2: Olá! Sou Angela, proprietária de um minimercado. Quais são os conhecimentos, as habilidades eas atitudes que preciso para Recrutamento e Seleção 114 formar uma equipe multidisciplinar, com potencial para fazer o meu negócio chegar ao desempenho que espero? Entrevistada: Angela, esse questionamento é aplicável a qualquer porte e ramo de empresa. Se você deseja tornar seu negócio referência em oferta de produtos alimentícios de alta qualidade, certamente precisará de talentos com competências distintas e complementares, como comunicação, re- lacionamento com o cliente, foco em oferta de valor e inovação. Entrevistador: Marta, reconhecemos um talento somente no pro- cesso de recrutamento e seleção? Entrevistada: Atrair talentos requer envolvimento contínuo, o que não se restringe apenas ao processo seletivo. Um bom aliado são os bancos de talentos, pois eles mostram o interesse da empresa em conhecer novos profissionais. Geralmente, são formulários disponíveis para cadastro online ou e-mails destinados ao envio de currículos. Além de disponibilizar um método simples para que os talentos se apresentem à empresa, é preciso divulgar periodicamente informa- ções sobre os serviços prestados, o ambiente de trabalho e as vanta- gens oferecidas aos colaboradores. Entrevistador: Isso gera um custo alto para a empresa? Entrevistada: Não, é uma fonte de recrutamento de baixo custo e que pode oferecer uma base de profissionais qualificados para dife- rentes funções da empresa. Mas esse banco de talentos precisa ser acessado e organizado com frequência. É importante que a empresa agradeça cada cadastro registrado no banco de talentos, colocando-se à disposição para contato e consul- tando essa fonte quando estiver em algum processo seletivo. Entrevistador: Vamos para outra dúvida de ouvinte. Recrutamento e Seleção 115 Ouvinte 3: Minha curiosidade é: devo analisar o talento da pessoa direcionado para determinada função? Entrevistada: A gestão de talentos exige uma visão sistêmica, en- tão evite analisar funções e profissionais separadamente. Direcione o seu olhar a talentos com competências distintas, mas que possam atuar juntos por meio de processos. Você deve contratar profissionais que atendam às exigências de cada função e oferecer condições para que o resultado da empresa seja a soma dos talentos que a compõem. Entrevistador: Como podemos ver isso na prática, Marta? Entrevistada: Vamos usar o exemplo do minimercado da Angela. Ela precisa contratar pessoas para a função de vendas, com compe- tências de comunicação e relacionamento com o cliente. Os cargos de estoque exigem foco em oferta de valor e inovação. Então, no processo de recrutamento e seleção, ela deve se concen- trar em atrair talentos com as competências que as posições de ven- das e estoque exigem, considerando que, embora sejam cargos di- ferentes, ambos contribuem para os objetivos gerais da empresa. Na prática, os profissionais que trabalham no estoque e se dedicam a abastecê-lo com produtos inovadores e de alto valor agregado precisam estar alinhados ao time de vendas, que é responsável por transmitir ao cliente todos esses diferenciais. O minimercado só alcançará a imagem que almeja se houver uma gestão direcionada a construir um ambiente de colaboração e inte- gração entre talentos. Entrevistador: E qual conselho você deixaria para os gestores de uma empresa, Marta? Entrevistada: Olha, eles têm uma grande responsabilidade. Os ta- lentos precisam estar imersos em uma cultura de incentivo ao seu potencial, e a empresa precisa oferecer suporte para isso. Recrutamento e Seleção 116 Caso contrário, existe o risco de que os talentos não se mantenham na empresa. É importante dedicar atenção tanto à atração de talentos quanto à retenção deles. Alguns hábitos podem fazer a diferença, como feedbacks e reconhe- cimento frequentes, disponibilidade para ouvir sugestões, investi- mento em capacitações, promoção de momentos de integração e confraternização entre a equipe, oferta de desafios e recompensas. A empresa deve investir em criar um ambiente que enalteça o apren- dizado constante e a qualidade de vida de seus colaboradores. Entrevistador: Marta, obrigado pela sua colaboração. Espero que nossa conversa tenha contribuído para o seu aprendizado, empre- endedor. Nosso programa fica por aqui. Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. Concepção e Desenvolvimento: Sebrae/RJ Case Boas Práticas na Divulgação de Vagas Fontes de Recrutamento Recrutamento Misto Recrutamento Interno Etapas do Funil de Recrutamento Funil de Recrutamento Instrumentos de Recrutamento e Seleção Seleção por Competências Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoascondições para satisfação das neces- sidades e expectativas das pessoas(...)” (DUTRA, p. 70, 2019). Ou seja, é um espaço que une aqueles que oferecem vagas e aque- les que buscam por oportunidades de emprego, regido pela oferta e demanda. Portanto, se há mais vagas do que procura, as organi- zações podem não encontrar pessoas suficientes para preenchê-las. Já quando as oportunidades são em menor número do que a pro- cura por elas, as organizações terão à disposição um recurso fácil e abundante, ou seja, há muitas pessoas disputando postos de traba- lho no mercado. Agora, vamos nos concentrar em como esses mercados se associam. No podcast Mercado de trabalho para saber mais sobre o tema. Podcast #2 - Mercado de trabalho Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento e Seleção 9 Por um momento, reflita sobre a última vez em que você precisou recrutar pessoas para trabalhar na sua empresa. Se ainda não teve essa experiência, lembre-se de quando era você quem busca- va uma oportunidade. Como foi o processo de recruta- mento e seleção em qualquer um dos casos? Pense sobre as difi- culdades que encontrou, se havia muitos candidatos, quanto tempo transcorreu até a definição final. Com essa reflexão, você pode ter uma noção de como estava a situa- ção do mercado de trabalho e do mercado de profissionais na ocasião. Importância do recrutamento e seleção Todas as empresas são formadas por pessoas. Certamente, você precisará da capacidade intelec- tual e emocional dos seres hu- manos para criar uma identidade autêntica e se diferenciar no mer- cado em que atua, mesmo que sejam aplicadas tecnologias de última geração no seu negócio. Recrutamento e Seleção 10 Os processos de recrutamen- to e seleção têm importante papel na gestão de pessoas da sua empresa. É por meio deles que você pode conhecer a fundo os candida- tos às vagas de trabalho, tanto em relação a aspectos técnicos quanto comportamentais. Os processos de recrutamento e seleção também ajudam você a entender: ∙ As características dos cargos que precisam ser preenchidos. ∙ As competências necessárias para uma pessoa desempe- nhar as atividades de forma sa- tisfatória. ∙ As necessidades dos candidatos. Recrutamento e Seleção 11 Cria-se um ambiente favorável para contribuição com as metas or- ganizacionais se os profissionais assumem funções coerentes com as suas competências. Tanto você, enquanto gestor, quanto os seus colaboradores são beneficiados nesse contexto, e a rotatividade ten- de a ser menor na empresa. Vamos a um exemplo prático! Confira o podcast Exemplo prático de recrutamento e seleção. Um bom atendimento ao cliente pode fazer toda a diferença na cons- trução de relacionamentos duradouros com os clientes se a sua em- presa atua com comércio ou serviços. Portanto, os colaboradores pre- cisam estar integrados a você na forma de se comunicar com cada pessoa que busca as soluções que a sua empresa tem a oferecer. É preciso realizar um alinhamento entre empreendedor e equipe se mostra relevante igualmente nas atividades operacionais, que per- mitem o funcionamento do negócio e a entrega de produtos e ser- viços. Desse modo, é preciso que todos os profissionais envolvidos estejam cientes dos processos e engajados enquanto equipe para que o fluxo de trabalho interno transcorra com eficiência. Podcast #3 - Exemplo prático de recrutamento e seleção Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento e Seleção 12 Então, considere a importância da sintonia com as pessoas que traba- lham com você dia a dia ao recrutar e selecionar pessoas. Dedique-se ao processo e invista nos recursos necessários para atrair talentos. Lembre-se: cada profissional tem potencial para fazer uma grande diferença em negócios de micro e pequeno porte, que costumam contar com equipes enxutas. Papel da gestão de pessoas As pessoas são a engrenagem es- sencial de um negócio. É o capital humano, com toda a sua comple- xidade, que torna uma empresa única. Por essa razão, a gestão de pessoas deve ser um pilar que sus- tenta todos os negócios. Você pode contar com colaboradores especí- ficos para a função na sua empre- sa ou, se necessário, assumir a ges- tão de pessoas diretamente. É importante você ter clareza de que gestão de pessoas inclui di- versos processos, como: recrutamento e seleção, remuneração e be- nefícios, orientação e treinamento, cultura e clima organizacional, além de avaliação de desempenho. Recrutamento e Seleção 13 Todos os processos se rela- cionam entre si. Certamen- te, você precisará se dedicar a recompensar e manter as pessoas se agregá-las com as competências desejadas pela sua empresa. Aplicar pessoas garante alinhamento às funções do cargo, desenvolver está associado à capacitação frequente e moni- torar se faz primordial para alcançar os objetivos da empresa. Recrutamento e Seleção 14 Planejamento estratégico de gestão de pessoas Agora, vamos aprender sobre planejamento! Planejar é o passo ini- cial para você estabelecer um processo de recrutamento e seleção efetivo na sua empresa. No podcast Planejamento estratégico de gestão de pessoas, iremos conferir mais sobre o assunto! Podcast #4 - Planejamento estratégico de gestão de pessoas Clique aqui para acessar a transcrição. Seleção por competências A evolução na gestão de pesso- as fez as empresas se dedicarem a valorizar o potencial humano integralmente. Se no passado as contratações ocorriam apenas com base nas capacidades técni- cas, atualmente, já acontece um movimento por parte das empre- sas de considerarem também as- pectos comportamentais. Recrutamento e Seleção 15 “Competência é uma palavra associada ao senso comum e utilizada para designar uma pessoa qualificada para reali- zar algo. No fundo, ela representa uma integração e coor- denação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada” (CHIAVENATO, 2014, p. 126). Durand (1998) construiu um conceito de competências baseado em três dimensões: A seleção por competências, portanto, baseia-se neste tripé, repre- sentado pelo acrônimo CHA (conhecimento, habilidade e atitudes). Conhecimento Informação e sabedoria (saber o quê, saber o porquê). Habilidade Técnica e capacidade (saber como) Atitudes Identidade e determinação (querer fazer) Recrutamento e Seleção 16 Antes de tudo, você precisa investigar quais conhecimen- tos, habilidades e atitudes são relevantes para alcançar os objetivos do seu negócio e da posição que será preenchi- da para, então, realizar a seleção por competências. A cada processo de recrutamento e seleção, ou quando considerar válido, você pode revisitar as competências que definiu e refletir se necessitam de atualização. Técnicas de recrutamento e seleção Na prática, você terá que estabelecer quais técnicas utilizará para operacionalizar os processos de recrutamento e seleção. Vamos en- A seleção por competências per- mite uma avaliação completa dos profissionais, garantindo uma maior chance de assertividade nas decisões de contratação. Evita problemas futuros, como conflitos no ambiente de traba- lho ou desligamentos repentinos, pois diminuem as chances de que a pessoa contratada não se adeque à vaga ou à empresa. Recrutamento e Seleção 17 tender quais alternativas são utilizadas pelas empresas atualmente conferindo o podcast Técnicas de recrutamento e seleção. Podcast #5 - Técnicas de recrutamento e seleção Clique aqui para acessar a transcrição. Funil de recrutamento Acompanhamento é peça-chave em processos de recrutamento e seleção. Você deve registrar os resultados de cada etapa para realizar uma avaliação do processo e identificar a necessidade de melhorias. O funil de recrutamento é um método visual e de fácil aplica- ção para acompanhar dados como número de participantes e duração de todas as fases do processo. Para que você tenha uma basecomparativa, defina metas para cada etapa, como quantos candidatos deseja atrair, quantas entrevistas pre- tende realizar e assim por dian- te. Essa referência possibilitará uma análise mais aprofundada e qualitativa do processo. Recrutamento e Seleção 18 Etapas do funil de recrutamento Desenhe a imagem de um funil e faça os registros de forma sim- ples, até mesmo à mão, para co- meçar a explorar a ferramenta. Tenha em mente que as divi- sões que você fará nesse funil se referem às etapas do proces- so de recrutamento e seleção da sua empresa. Temos três etapas do funil: ∙ Topo do funil: o número total de candidatos inscritos no pro- cesso seletivo deve ser inserido no topo do funil, que é a parte mais larga da imagem que você desenhou. ∙ Meio do funil: as seções seguintes, no meio do funil, represen- tam as etapas de avaliação. Faça o recorte do funil conforme as etapas do seu processo de seleção, dedicando espaço para registro do número de participantes em cada uma. ∙ Fundo do funil: o número de candidatos aprovados no proces- so seletivo deve ser colocado na última seção, localizada no fun- do do funil. Veja o exemplo de um funil de recrutamento na imagem a seguir: Recrutamento e Seleção 19 Figura 1: O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 111). Os resultados do funil de recruta- mento evidenciam, por exemplo, em quais etapas houve maior enga- jamento, reprovação ou desistência. É interessante que você se dedi- que a descobrir quais fatores in- fluenciaram os resultados. Faça o registro das suas reflexões. Recrutamento e Seleção 20 Você também saberá a du- ração parcial e total desde o recrutamento até a contrata- ção se incluir as datas em que foram iniciadas e encerradas cada fase do processo. Tipos de recrutamento Como você pode atrair candidatos para um processo seletivo? Ire- mos aprender quais são os três tipos de recrutamento possíveis. Recrutamento Interno Vamos, primeiro, conhecer sobre o recrutamento interno. Acesse o podcast Recrutamento interno e saiba mais! Podcast #6 - Recrutamento interno Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento e Seleção 21 Iremos aprender sobre o recrutamento externo agora. Para isso, es- cute ao podcast Recrutamento externo! Podcast #7 - Recrutamento externo Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento Misto Trata-se de um processo de re- crutamento e seleção de candi- datos que une o recrutamento interno (com colaboradores da organização) e o externo (com candidatos do mercado). Recrutamento e Seleção 22 Conforme Chiavenato (2009), o tal forma de recrutamento pode acon- tecer de três modos: 1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamen- to interno: caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos huma- nos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrados candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias; 2. Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo: caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunida- des existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo; 3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitante- mente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja por meio de input ou por meio de transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos in- ternos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa se assegura de que não está descapitalizando seu capital humano, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. (CHIAVENATO, 2009, p. 99). Recrutamento e Seleção 23 Evite apostar todas as suas fichas em apenas um canal, por- que, provavelmente, você alcançará mais pessoas se inves- tir em meios diferentes de comunicação. Iremos conhecer as fontes de recrutamento mais comuns. Confira mais sobre o assunto no podcast Fontes de recrutamento. Fontes de recrutamento Você precisa definir em quais canais divulgará a vaga para atrair candidatos se a sua empresa optar por um recrutamento externo. Podcast #8 - Fontes de recrutamento Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento e Seleção 24 Podcast #9 - Técnicas para divulgação de vagas Clique aqui para acessar a transcrição. Boas práticas na divulgação de vagas Além de escolher com atenção as fontes de recrutamento, você tam- bém precisa criar um anúncio informativo e atraente para a vaga. No podcast Técnicas para divulgação de vagas, saberemos mais sobre esta temática. Case Agora, conheça um case de sucesso sobre a forma utilizada por uma agência de marketing digital para atrair candidatos aos processos de recrutamento e seleção. Confira este case no podcast Estudo de caso da agência de marketing Trii. Recrutamento e Seleção 25 Podcast #10 - Estudo de caso da agência de marketing Trii Clique aqui para acessar a transcrição. Quiz Antes de finalizar esta unidade, responda ao quiz e avalie seu aprendizado. 1. A seleção por competên- cias está ganhando espaço em um mercado de trabalho complexo como o que vive- mos. Selecione a alternativa que apresenta, corretamente, quais elementos são mapea- dos para definir as competên- cias exigidas em uma função. a. Conjunto de formação e ex- periência profissionais. b. Conjunto de conhecimen- tos, habilidades e atitudes. c. Conjunto de habilidades técnicas. Recrutamento e Seleção 26 2. Funil de recrutamento é uma técnica utilizada para acom- panhar as etapas de um pro- cesso de recrutamento e se- leção. Escolha a alternativa que apresenta, corretamen- te, a que se referem as etapas do funil de recrutamento. a. Referem-se às competências avaliadas no processo de se- leção. b. Referem-se a cada dia do processo de recrutamento e seleção. c. Referem-se a cada etapa do processo de recrutamento e seleção e seu respectivo nú- mero de participantes. Recrutamento e Seleção 27 Nesta unidade, você compreenderá as etapas de um processo sele- tivo, desde a triagem dos currículos até o momento de dar devoluti- va ao candidato. Além disso, conhecerá algumas ferramentas que o auxiliarão em cada etapa. Unidade 2: Processo Seletivo e Perfis Comportamentais Etapa 1: Triagem de currículos Na unidade 1, você aprendeu sobre o processo de recrutamento, ou seja, como atrair candidatos para uma vaga. Agora, chegou o momento de selecionar as pessoas interessadas em trabalhar na sua empresa. A primeira etapa da fase de seleção consiste em reunir os currículos ou os formulários dos candidatos, fazer a avaliação e a triagem. É nesse momento que você irá: Recrutamento e Seleção 28 ∙ Verificar quais candidatos atendem aos requisitos divulgados no anúncio; ∙ Identificar os perfis que geram maior ou menor interesse, a partir do que a empresa busca. A análise dos currículos deve ser feita com base na(s): ∙ Descrição do cargo. ∙ Competências individuais exigidas para a função. Recrutamento e Seleção 29 A partir da descrição do cargo e das competências, você tor- na a seleção mais objetiva. Essas são as referências que você deve utilizar para decidir quais currículos serão selecionados e quais serão eliminados do processo seletivo. Por isso, é importante que você facilite o processo, concentran- do o recebimento por apenas um canal. Você pode utilizar canais digitais (por exemplo, e-mail, Linkedin, WhatsApp) para recebimento dos currículos e interessados. Você também pode contratar os serviços de outras empresas responsáveis por recrutamento, disponibilizando suas vagas em sites como Vagas.com, Cathoe Infojobs. Recrutamento e Seleção 30 Durante a triagem, provavelmente, você receberá diversos padrões de currículos, uns mais completos que outros. Para ser mais assertivo, mantenha o foco nos seguintes aspectos: ∙ Formação; ∙ Cursos complementares e conhecimentos técnicos; ∙ Experiências profissionais; e ∙ Se o candidato está empregado ou não no momento da avaliação. Caso alguma informação ou conhecimento específico chame a sua atenção, também o coloque em evidência. Por exemplo, para con- tratar uma manicure, a experiência anterior na função é algo a ser destacado no currículo. Para contratar um profissional com forma- ção específica, por exemplo, um nutricionista para o restaurante, a formação acadêmica merece também destaque. Caso você aceite também cur- rículos impressos, é fundamen- tal mantê-los organizados e em um mesmo local. Recrutamento e Seleção 31 Já em recrutamentos realizados por meio de plataformas online especializadas, a triagem ocorre automaticamente. São softwa- res que podem ser previamente programados para avaliar e clas- sificar os currículos a partir de determinados requisitos, como tempo de experiência, conhe- cimento em língua estrangei- ra ou em ferramentas exigidas para a função. Se o recrutamento acontecer via formulários padronizados online, você pode gerar plani- lhas com os cadastros e fazer a avaliação com maior agilidade e precisão. Lembre-se de que existem fer- ramentas gratuitas que ofere- cem essa alternativa, como os Formulários Google. Recrutamento e Seleção 32 A triagem de currículos é ape- nas a primeira fase do processo de seleção. Evite tirar conclusões sobre os candidatos apenas a partir das informações disponi- bilizadas no documento. Você pode criar grande expectativa a partir de um currículo bem desenvolvido e, nas etapas seguintes, perceber que se excedeu na análise. Ou, ao contrário, um currículo sucinto tem chance de per- tencer a um candidato com potencial. Concentre-se em checar os requisitos da vaga, mas não tome uma decisão final com base, exclusivamente, no currículo. Permita que as pessoas mostrem quem são e o que podem oferecer nas próximas etapas da seleção. Etapa 2: Avaliações e entrevistas Testes de aptidões e competências Algumas atividades precisam de algumas competências específi- cas, por exemplo: saber escrever bem, saber cozinhar, ser comuni- cativo. E o que fazer quando você precisa contratar um profissional com algum conhecimento ou habilidade específico? Recrutamento e Seleção 33 E aqui que os testes de aptidões e competências podem lhe ajudar! Para utilizá-los da maneira mais assertiva, você precisa compreen- der sobre os diferentes tipos de testes. Que tal, então, saber mais sobre o tema? Os tipos de testes em processos seletivos Para assisti-lo na íntegra, acesse o curso online.Vídeo Confira, a seguir, um exemplo prático da utilização de testes para a seleção de um candidato. Vamos imaginar que você é proprietário de uma loja de bi- cicletas e está interessado em abrir uma oficina integrada ao espaço. Você precisa contratar uma pessoa para auxiliar nos repa- ros das bicicletas e mapeou que as competências importantes para a função são: proatividade, eficiência, adaptabilidade e foco em soluções. Você busca alguém interessado pelo universo de bicicletas, com co- nhecimento e habilidade para reparos. Como se trata de uma função de baixa complexidade, no que se refere à exigência de formação acadêmica e profissional, você pode apostar em testes de conhecimentos e habilidades. Recrutamento e Seleção 34 Agora, vamos considerar outra situação: você abriu, há alguns anos, uma loja de bicicletas, com oficina integrada, e se tornou referência na região em que atende. Por isso, decidiu dar o próximo passo no negócio e investir em uma filial. Agora você está em busca de um gerente para conduzir toda a gestão do novo espaço. Uma alternativa é, primeiramente, fazer uma avaliação escrita e se- lecionar os melhores candidatos, para depois aplicar uma prova téc- nica e prática. A função de gerência exige alta responsabilidade, pois o profissional lidará diretamente com: ∙ Controle financeiro; ∙ Decisões operacionais; ∙ Relacionamento com a equipe e com os clientes. O gerente será o seu principal representante na filial e preci- sa estar totalmente alinhado ao seu método de gestão. Recrutamento e Seleção 35 Ao mesmo tempo, você tem que confiar no profissional a ponto de dar a ele a autonomia necessária para a gestão do tra- balho diário. Nesse cenário, você deve inves- tir em um processo seletivo que forneça informações técnicas e comportamentais suficientes para uma decisão segura. Planeje, dedique tempo e pro- cure pelo suporte de um psicó- logo especialista em recursos humanos. Além dos testes gerais e espe- cíficos, você terá grande bene- fício com os testes psicológicos. Se possível, aplique também o teste de personalidade. Recrutamento e Seleção 36 Alguns pontos explicam a importância desse processo de re- crutamento e seleção: essa é a primeira filial da empresa; o desempenho da nova loja afetará a empresa como um todo, inclusive em relação à reputação; e o gerente será responsá- vel por garantir a qualidade do serviço prestado aos clientes. Entrevistas Para conhecer mais sobre entrevistas, preste muita atenção ao pod- cast Entrevistas: estilos e como aplicá-las! #11 - Entrevistas: estilos e como aplicá-las Clique aqui para acessar a transcrição. Voltando às etapas: após analisar, separar os currículos e, em caso de necessidade, aplicar testes, chegou a hora de selecionar candidatos para a entrevista. As entrevistas integram com frequência os processos de se- leção, pois são uma oportuni- dade para estabelecer contato direto com o candidato, obser- var o seu modo de se expres- sar e o seu domínio para falar sobre determinados assuntos. Podcast Recrutamento e Seleção 37 Além de todas as dicas essenciais que você ouviu no podcast ante- rior, confira agora mais algumas boas práticas para você aplicar an- tes e durante a entrevista. Antes da entrevista: Durante a entrevista: Organize o local onde você receberá os candidatos. Agende previamente os horários, preferencialmente com um espaço de 10 a 15 minutos entre uma entrevista e outra, para evitar atrasos e também para você ter tempo de se organizar. Leia atentamente os currículos e anote possíveis dúvidas. Separe os currículos, sejam impressos ou online, de todos os candidatos que você entrevistará no dia. Tenha o currículo do candidato em mãos, seja impresso ou online, na hora da entrevista. Dê as boas-vindas ao candidato, ofereça uma água e pergunte se ele está pronto para iniciar (a pessoa pode precisar ir ao banheiro antes, por exemplo). Seja cordial o tempo todo. Conduza a entrevista sempre em um local mais reservado, longe de outras pessoas, preferencialmente em uma sala. Anote os pontos mais relevantes e algumas características do candidato, para que você se recorde depois. Deixe o candidato à vontade, conduza a entrevista de maneira tranquila e respeitosa. Ao finalizar, agradeça o tempo e a dedicação e avise que você entrará em contato caso o candidato seja selecionado para próxima etapa (ou para o cargo). Dinâmicas no Processo Seletivo As dinâmicas em grupo são ferramentas interessantes para avaliar diversas competências que, muitas vezes, são difíceis de observar apenas em uma entrevista. Por exemplo, para um cargo de lideran- ça, que preza por competências como persuasão e influência, ou de Recrutamento e Seleção 38 Recorra a esse método quando já houver selecionado os profis- sionais que atendem aos requi- sitos mínimos da função. atendimento ao cliente, que necessita de boa postura e comunica- ção assertiva, uma dinâmica de grupo pode ajudá-lo a selecionar melhor, pois permite que você observe os candidatos interagindo, pessoalmente, em grupos. Essa técnica de seleção colocaos candidatos em uma situação de interação para executar uma tarefa ou resolver um problema. Recrutamento e Seleção 39 As condições propostas aos profissionais, geralmente, refe- rem-se a um cenário condizen- te com a vaga que precisa ser preenchida. A ideia é que os candidatos uti- lizem as ferramentas disponibi- lizadas e mostrem, na prática, as suas competências para a função. Por exemplo, digamos que a posição seja para supervisão de uma farmácia. Recrutamento e Seleção 40 Todos os candidatos são farmacêuticos e, como a função exige ges- tão de equipe e contato direto com o público, precisam ser avaliadas competências como: ∙ Comunicação; ∙ Liderança; ∙ Resolução de conflitos; e ∙ Foco no cliente. Recrutamento e Seleção 41 Na dinâmica, um cliente chega à farmácia e diz ao atendente que precisa comprar determinado medicamento. Trata-se de uma medicação controlada e, por norma da Agência Na- cional de Vigilância Sanitária (Anvisa), esses itens podem ser vendi- dos apenas com apresentação de receituário médico. O atendente explica isso ao cliente, que diz não ter receita e pergun- ta se é possível abrir uma exceção. Como o atendente reitera que não pode realizar a venda, o cliente começa a ficar alterado, refor- çando que a situação é uma emergência. O farmacêutico que supervisiona a equipe está atento à situação e percebe que precisará intervir. Qual seria a melhor forma de resolver esse conflito, preservando o atendente e com respeito ao cliente? Recrutamento e Seleção 42 Você pode participar da análise de uma dinâmica de grupo, mas deve contar com outros avaliadores, sendo pelo menos um deles psicólogo. É essencial realizar um diagnóstico di- recionado às competências essenciais para a posição, evi- tando um olhar sustentado em preferências pessoais. Etapa 3: Analisando perfis comportamentais Todas as etapas do processo de seleção ajudam a averiguar as com- petências dos candidatos, o que, como já vimos, inclui três critérios: ∙ Conhecimentos (informação, sabedoria – saber o quê, saber o porquê); ∙ Habilidades (técnica, capacidade – saber como); e ∙ Atitudes (identidade, determinação – querer fazer). Com a situação apresentada, os candidatos têm um tempo para discutir entre si sobre três soluções para o problema e quais argumentos sustentarão a defesa aos avaliadores. Du- rante todo o processo, os can- didatos devem ser observados, com a verificação de domínio técnico e tendências de com- portamento. Recrutamento e Seleção 43 Esse último critério requer observação de aspectos comportamen- tais dos candidatos. Faça uma análise final, considerando: ∙ As competências que você elencou para o cargo. ∙ O que foi observado durante a entrevista ou dinâmica de grupo. ∙ Quais os objetivos profissionais do candidato. ∙ Os resultados dos testes e dinâmicas de grupo, caso aplicados. ∙ O salário ofertado e a pretensão do candidato. Tudo isso vai ajudá-lo a selecionar a pessoa certa para o lugar certo. Após selecionar o candidato, chegou a hora de dar a devolutiva aos participantes. Confira a seguir. Recrutamento e Seleção 44 Etapa 4: Devolutivas Todos os candidatos dedicam seu tempo e dinheiro (gastos com lo- comoção, alimentação) ao participar de um processo seletivo. Além disso, se uma pessoa está participando de alguma entrevista, ela tem a expectativa em conseguir ser aprovada. Por isso, é fundamen- tal que você dê a devolutiva a todos os participantes, sempre de ma- neira cordial e respeitosa. Comece por informar ao candidato aprovado que ele foi o selecio- nado para a sua empresa, pois pode ocorrer de ele não aceitar sua oferta (seja porque foi aprovado em outra vaga, porque recebeu um aumento ou qualquer outro motivo). Assim, caso o candidato recu- se a vaga, você pode buscar o segundo colocado no processo sele- tivo, por exemplo. Confira a seguir algumas dicas sobre como dar a devolutiva aos candidatos. Recrutamento e Seleção 45 Devolutiva ao candidato aprovado ∙ Antes de realizar o contato, tenha em mente a data de início prevista. ∙ Opte por ligar ao profissional aprovado para dar a devolutiva, tornando o contato mais próximo. ∙ Agradeça o interesse em participar do processo seletivo. ∙ Dê os parabéns e se mostre aberto e satisfeito com a aprovação. ∙ Comece as negociações sobre salário (caso não tenha feito) e data de início. Devolutiva aos candidatos não aprovados ∙ Opte por enviar e-mail ou mensagem instantânea ao candidato. ∙ Inicie agradecendo o interesse e a dedicação no processo seletivo. ∙ Informe que outro candidato foi selecionado, sem citar o nome de quem foi aprovado. ∙ Coloque-se à disposição e deseje sucesso ao profissional. Case O grupo Heineken implementa um processo de recrutamento e se- leção chamado Leadership Experience, para atração de futuros lí- deres, que exemplifica diversos tópicos que discutimos até agora na nossa disciplina e que podem ser adaptados aos micro e pequenos negócios. Confira! Recrutamento e Seleção 46 A fase de recrutamento se con- centra em uma página direcio- nada exclusivamente ao pro- cesso, em que são divulgados os critérios de seleção e as com- petências desejadas, as etapas e datas do processo seletivo, os benefícios oferecidos e a forma de inscrição. Pela divulgação de um vídeo interativo, a empresa também incenti- va o compartilhamento do Leadership Experience nas redes sociais, promovendo engajamento. Grande parte das etapas é realizada online: ∙ Inscrições por chat; ∙ Com ajuda de uma assistente virtual; ∙ Teste de alinhamento cultural; ∙ Jogo para avaliação de competências; e ∙ Dinâmica de grupo. Um diferencial do processo é o Heineken Experience, dois dias de imersão em negócios, com candidatos pré-selecionados. A entrevis- ta é uma etapa final, conduzida por um gestor da empresa. Recrutamento e Seleção 47 Na página de divulgação, a Heineken destaca que valoriza a diver- sidade, tendo inclusão e transparência como pilares do processo de recrutamento e seleção. A empresa define o programa de liderança como sem rótulos e busca pessoas de diversas áreas do conhecimento, que pensam de forma ousada e apaixonada e se dedicam a elevar o espíri- to colaborativo. São aspectos abrangentes e que estimulam a participação de perfis variados de profissionais. Recrutamento e Seleção 48 Quiz Antes de finalizar esta unidade, responda ao quiz e avalie o seu aprendizado. 1. As etapas de um processo sele- tivo podem seguir um padrão, mas devem ser definidas con- forme as necessidades da em- presa e da função. Nesse sen- tido, assinale a alternativa que apresenta corretamente quais são as principais referências para utilizar no momento de planejar as fases da seleção. a. Estrutura da empresa e desejo da equipe. b. Mapeamento de competências e descrição do cargo. c. Preferências pessoais e capacidade de treinamento. Recrutamento e Seleção 49 2. Geórgia é empreendedora em uma farmácia do bairro. O mo- vimento tem crescido muito nos últimos meses, e ela precisa con- tratar um novo profissional para atuar no atendimento. Geórgia já divulgou a vaga em diversos locais e recebeu dezenas de cur- rículos. E agora, como começar a selecionar os candidatos? Esco- lha a alternativa mais adequada. a. Ela precisa, inicialmente, selecionar os currículos que estão mais aderentes às competências do cargo. b. Ela precisa ligar a todos candidatos para conhecê-los melhor e avaliar sua comunicação. c. Ela precisa enviar um e-mail a todos os candidatos, agendando uma entrevista com cada um deles. Recrutamento e Seleção 50 Unidade 3: Metodologias, recrutamento e seleção online Existem diversas metodologias que podem ser exploradas em um processo de recrutamento e seleção para investigar o perfil comportamental dos candidatos. São técnicas com embasamento científico e que demandam su- porte de especialistas em gestão de pessoas para garantir a eficá- ciados resultados. A utilização dessas metodologias só é viável com investimento, o que reforça a necessidade de você planejar as contratações da sua empresa. Vamos entender quais métodos são validados para uso em gestão de pessoas e como avaliam os profissionais. Acompanhe! Recrutamento e Seleção 51 Embora a denominação – Cen- tro de Avaliação, em português – faça parecer que essa metodolo- gia se refere a um local específico de avaliação, na verdade, está re- lacionada a um conjunto de fer- ramentas. Utilizado há décadas em processos de recrutamento e seleção, o Assessment Center, também conhecido como AC, permite uma análise precisa e aprofundada de competências e perfil comportamental. Assessment Center Você só terá condições de aproveitar o potencial dessa me- todologia se diagnosticar quais competências individuais são necessárias para que a posição em aberto seja desem- penhada com alto desempenho. A formatação de um AC não segue um modelo padrão e pode in- cluir variadas ferramentas de avaliação, como: Recrutamento e Seleção 52 Simulações de cenários Provas escritas Apresentações orais Questionários comportamentais Análises de casos Entrevistas A definição das ferramentas utilizadas deve ser conduzida por um especialista, seguindo a premissa essencial de identificação de com- petências. Recrutamento e Seleção 53 Há alguns pontos que devem ser contemplados para que o método de avaliação seja, de fato, considerado um AC. No podcast Elemen- tos importantes do Assessment Center compreenderemos melhor sobre o tema. Podcast #12 - Elementos importantes do Assessment Center Clique aqui para acessar a transcrição. Recrutamento e Seleção 54 Você deve ponderar se a aplicação de um AC representa benefício expressivo para o processo de recrutamento e seleção. A metodolo- gia resulta em um diagnóstico minucioso, porém exige investimen- to de tempo e recursos. Metodologia STAR A metodologia STAR está asso- ciada a uma técnica de entrevis- ta por competências. O propósito desse método é avaliar os candi- datos com base em experiências já vivenciadas. Utilizando uma estrutura de en- trevista que abrange quatro eta- pas: descrição da situação, da ta- refa, da ação e do resultado. São esses elementos que formam a sigla STAR. Veja um exemplo de roteiro utilizado em entrevista STAR: Figura 2: Roteiro da metodologia STAR Fonte: Gramigna (2007, p. 110). Recrutamento e Seleção 55 Na prática, funciona da seguinte forma: você deve aplicar a técnica STAR para cada competência que o candidato precisa apresentar para a função. As perguntas devem conduzi-lo a falar sobre uma situação em que se envolveu profissionalmente, qual era a tarefa a ser realizada, qual ação decidiu colocar em prá- tica e quais resultados alcançou. Se a função para a qual você está contratando demanda inovação, a entrevista STAR permite averiguar se o pro- fissional já aplicou os co- nhecimentos e as habilida- des técnicas para inovar e se agiu de forma coerente com essa competência. Durante a entrevista, lembre-se de que você está se referindo a uma experiência vivida, então, utilize verbos no passado. Enquanto o candidato discorre sobre a situação, faça registros e, se quiser, utilize um modelo padrão para todas as entrevistas. Recrutamento e Seleção 56 Figura 3: Modelo de registros de resultados da metodologia STAR Fonte: Gramigna (2007, p. 111). Após a entrevista, consulte novamente os registros e defina uma pontuação para classificar o profissional em relação a cada compe- tência. Utilize uma referência simples de pontuação, como o exem- plo a seguir: Figura 4: Modelo de mensuração e avaliação da metodologia STAR Fonte: Gramigna (2007, p. 111). Recrutamento e Seleção 57 A aplicação da metodologia DISC ocorre por meio de questionários direcionados à análise de perfil comportamental. Os questioná- rios são formados por grupos de alternativas, que se referem a adje- tivos ou frases completas. Em cada conjunto de alternativas, a pessoa que está respondendo deve selecionar o adjetivo ou a fra- se que mais se aproxima do seu comportamento e também a que mais se afasta. Metodologia DISC A seguir, você pode conferir dois possíveis conjuntos de alternativas, um com adjetivos e outro com frases: 1. ( ) Competitivo(a) ( ) Equilibrado(a) ( ) Criativo(a) ( ) Metódico(a) 2. ( ) Gosto de ambientes competitivos. ( ) Prefiro refletir com cuidado antes de me expressar. ( ) Preciso ter espaço para mostrar minha criatividade. ( ) Utilizo fluxos de trabalho para organizar meu dia a dia. Com o preenchimento de formulários DISC, é possível mensurar quatro principais aspectos relacionados ao comportamento de uma pessoa: Recrutamento e Seleção 58 Mais do que identificar em que nível esses fatores estão presentes no comportamento de uma pessoa, o diagnóstico também detalha como ocorrem as relações entre um fator e outro. Dominância Influência Estabilidade Conformidade Se você optar por utilizar a metodologia DISC em um processo de recrutamento e seleção da sua empresa, terá acesso aos resultados por meio de três gráficos, que abordarão: Recrutamento e Seleção 59 como os quatro fatores se expressam quando a pessoa está em comportamento na- tural, mostrando quem é de forma mais livre; o comportamento adaptado, associado à forma de agir que o indivíduo considera mais ade- quada; um panorama geral sobre o comportamento da pessoa. Recrutamento e Seleção 60 Além dos quatro fatores principais, a metodologia DISC também inclui informações de subfatores. Com esses dados, você consegue avaliar aspectos comportamentais variados dos candidatos: ∙ motivações; ∙ medos; ∙ formas de expressão; ∙ como se organizam; ∙ o que gostam e o que não gostam em ambientes de trabalho; ∙ entre outros. A metodologia DISC pode ser aplicada por meio de questionários online, em plataformas especializadas. Os resultados dos testes são uma importante referência para as demais etapas do processo seletivo, garantindo uma avaliação comportamental abrangente. Recrutamento, seleção online e rede sociais Todos os instrumentos utilizados para executar processos de recru- tamento e seleção recebem forte influência da tecnologia. Vamos aprender mais sobre eles? Confira o podcast Facilidade do recruta- mento e seleção online para aprender mais sobre a temática. Recrutamento e Seleção 61 Podcast #13 - Facilidade do recrutamento e seleção online Clique aqui para acessar a transcrição. Vieses inconscientes: o que são e como evitar Quando o assunto é diversidade, você já deve ter se deparado com uma problemática comum no mercado de trabalho: a baixa presen- ça de mulheres e pessoas negras em cargos de gestão. É um padrão que fica bastante evidente, pois se repete na maioria das empresas. Podemos explicar por qual razão esse cenário se per- petua quando entendemos o que são vieses inconscientes e como impactam as nossas decisões. Ao longo da nossa vida, cons- truímos crenças a partir do que aprendemos nos círculos sociais que frequentamos e dos estímu- los que recebemos da família, de amigos e da sociedade em geral. Recrutamento e Seleção 62 Essas crenças representam o que consideramos natural, certo ou er- rado e influenciam diretamente percepções, atitudes e escolhas. Tais preferências, que se manifestam sem que a gente sequer perceba, são chamadas de vieses inconscientes. De acordo com Bassani de Freitas (2020), existem alguns tipos de vie- ses inconscientes que podem interferir nas nossas decisões pessoais e profissionais: Todos nós temos vieses incons- cientes, e alguns são bastante ge- neralizados, porque estão associa- dos a fatores históricos da nossa sociedade. É o caso da participa- ção de mulheres e pessoas negras no mercado de trabalho. Se não ficarmos atentos, os vie- ses inconscientes influenciam de forma profunda as decisões de um processo de recrutamentoempresa. Recrutamento e Seleção 77 A empresa de tecnologia, que atua no ramo de turismo, resume o seu modo de fazer negócios em quatro verbos: ∙ Amar: se importar, sentir a dor do outro e estar dispo- nível para ajudar. ∙ Aproximar: potencializar as diferenças e trazer um olhar diverso sobre nós e sobre o mundo. ∙ Arriscar: ir além, sair da zona de conforto e alcançar desa- fios cada vez maiores. ∙ Acelerar: reconhecer que é preciso agir para ser líder. Recrutamento e Seleção 78 Na sua página oficial de recruta- mento, a MaxMilhas destaca que prioriza a diversidade. A empresa recebeu nota máxima na avalia- ção da consultoria internacional Great Place To Work® em relação ao bom tratamento, indepen- dentemente da idade, do gênero, da etnia ou da orientação sexu- al. Desde 2018, integra a lista das melhores empresas para se tra- balhar em Minas Gerais. Um dos pontos defendidos pela MaxMilhas é que boas ideias po- dem vir de qualquer pessoa, e não apenas da liderança. Todos os membros da equipe são incentivados a contribuir, o que mostra a disponibilidade da empresa em construir uma relação de confiança com os seus talentos. Recrutamento e Seleção 79 Por dois anos, em 2018 e 2019, a MaxMilhas esteve presente na lista das startups mais desejadas do Brasil, divulgada pelo LinkedIn, que considera aspectos como: ∙ Número de funcionários; ∙ Engajamento; ∙ Interesse em empregos; e ∙ Atração dos melhores talentos. Em 2020, por conta da pandemia do novo Coronavírus, a empresa foi impactada pela crise no setor de turismo e precisou demitir um grande número de funcionários. Logo após as demissões, um dos fundadores publicou em sua con- ta no LinkedIn que disponibiliza- ria uma lista com os contatos dos profissionais desligados, em um esforço para acelerar a recoloca- ção deles no mercado. Mesmo em momentos delicados, a MaxMilhas se mostra interessa- da em reconhecer a importância das pessoas que colaboram com a empresa. Essa postura se reflete em uma imagem positiva no mer- cado de trabalho. Recrutamento e Seleção 80 Quiz Vamos aprender e refletir sobre os temas estudados até o momento. Para isso, responda às questões a seguir: 1. A definição de indicadores-cha- ve de desempenho, conhecidos como KPI, é uma prática impor- tante para avaliar os resultados de processos de recrutamento e seleção. Selecione a alternati- va que apresenta quais carac- terísticas os indicadores devem atender para serem considera- dos válidos. a. Devem ser complexos e profundos em relação aos aspectos analisados. b. Devem ser em grande quantidade, colhidos das mais variadas fontes. c. Devem ser mensuráveis e permitir comparações entre eles. Recrutamento e Seleção 81 2. Sobre o People Analytics e seus três tipos de análise, a alternati- va correta: a. A análise preditiva é baseada em amostras estatísticas e in- dica possíveis cenários futuros, seus impactos e suas probabi- lidades. b. A análise descritiva é baseada em amostras estatística sobre dados de turnover da empresa. c. A análise prescritiva é baseada em dados coletados ao se co- locar os candidatos em uma situação de interação para executar uma tarefa ou resol- ver um problema. Recrutamento e Seleção 82 Conclusão No percurso desta discipli- na, você teve contato com cada etapa que compõe um processo de recrutamento e seleção, desde a fase inicial, quando a sua empresa iden- tifica uma necessidade e começa a mapear quais são as competências individuais que um profissional precisa apresentar para atender aos requisitos da função. Em relação a competências, você compreendeu que seleções efe- tivas analisam conhecimentos, habilidades e atitudes. Para avaliar esses fatores, são indicados instrumentos variados: ∙ Testes gerais; ∙ Técnicos e psicológicos; ∙ Metodologias para identificar perfil comportamental; e ∙ Entrevistas e dinâmicas de grupo. Quanto mais completo for o processo seletivo, maior será a chance de você chegar a uma contratação assertiva. Recrutamento e Seleção 83 Você também já sabe sobre a importância de fazer registros durante o processo de recrutamento e seleção para acompanhar os indica- dores-chave de desempenho. Se você deseja mensurar um grande volume de dados, com fontes variadas, pode apostar em softwares de People Analytics – Big Data voltado à gestão de pessoas. Em uma perspectiva mais ampla, todas as ferramentas utilizadas nos processos de recrutamento e seleção têm o propósito de atrair talentos para integrar a equipe da sua empresa. Daqui em diante, você precisa assimilar todas as informações e ob- servar como colocá-las em prática, considerando as particularidades do seu negócio. Para ajudar nesse momento de integração do conteúdo, você finaliza a disciplina com uma avaliação sobre recrutamento e seleção. Os exercícios são ba- seados na realidade dos peque- nos negócios, então aproveite a oportunidade para visualizar a aplicação na sua empresa! Recrutamento e Seleção 84 Referências Bibliográficas BASSANI DE FREITAS, N. O olhar da diversidade a partir da pers- pectiva dos profissionais de gestão de pessoas. 2020. Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola de Administração, Universi- dade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2020. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos hu- manos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos organização. São Paulo: Manoele, 2009. DUTRA, JOEL. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. FAÇA parte da Trii. Trii, 2021. Disponível em: https://trii.com.br/faca- -parte-do-time/. Acesso em: 22 fev. 2021. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson, 2007. MAGAZINE Luiza: exemplo de alta performance na gestão de pesso- as. ETALENT, 2021. Disponível em: https://etalent.com.br/magazine- -luiza/. Acesso em: 24 fev. 2021. PROGRAMA Leadership Experiences. Heineken, 2020. Disponível em: https://leadershipexperiences.com.br/. Acesso em: 23 fev. 2021. SILVA, A. C. P.; ALBUQUERQUE, J. da S. As redes sociais como ferra- menta de recrutamento e seleção. Business Journal, v.1, n.1, p.18- 35, 2019. SOBRE nós. MaxMilhas, 2021. Disponível em: https://maxmilhas. gupy.io/. Acesso em: 24 fev. 2021. https://trii.com.br/faca-parte-do-time/ https://trii.com.br/faca-parte-do-time/ https://etalent.com.br/magazine-luiza/ https://etalent.com.br/magazine-luiza/ https://leadershipexperiences.com.br/ https://maxmilhas.gupy.io/ https://maxmilhas.gupy.io/ Recrutamento e Seleção 85 Gabarito dos Quizzes Confira agora as respostas dos Quizzes desta jornada. Unidade 1: Entendendo o Processo de Recrutamento e Seleção Quiz 1 Resposta: letra B. Feedback: Competências são o conjunto de conhecimentos, habili- dades e atitudes. Você pode fazer o mapeamento das competências exigidas dos candidatos a uma posição com base nos objetivos da sua empresa e da função que será preenchida. Quiz 2 Respota: letra C. Feedback: Na utilização do funil de recrutamento, você dividirá a imagem do funil considerando as etapas do seu processo de recru- tamento e seleção e preenchendo com o número de participantes em cada uma delas. Recrutamento e Seleção 86 Unidade 2: Processo Seletivo e Perfis Comportamentais Quiz 1 Resposta: letra B. Feedback: Antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção, você já deve ter finalizado o mapeamento de competências indivi- duais e a descrição do cargo, assim conseguirá estabelecer as etapas mais adequadas para a fase de seleção. Essas informações também sustentarão a avaliação dos candidatos. Quiz 2 Resposta: letra A. Feedback: Considerando-se que Geórgia recebeu dezenas de cur- rículos, o ideal é que ela selecione os que estão mais aderentes às competências desejadas, considerando-se experiência profissional, formação e conhecimentos diversos.Ligar para todos os candidatos consumirá muito tempo e pode ser pouco efetivo. Agendar uma en- trevista com todos é contra produtivo, pois consumirá muito tempo, e há candidatos que podem não ter a experiência desejada, o que já pode ser analisado por meio da triagem dos currículos. Recrutamento e Seleção 87 Unidade 3: Metodologias, Recrutamento e Seleção online Quiz 1 Resposta: letra C. Feedback: A metodologia STAR tem a finalidade de identificar competências por meio do relato de experiências vividas pelo candi- dato. Para isso, o entrevistador conduz a conversa com base em um roteiro de perguntas que contempla quatro aspectos da experiên- cia: situação, tarefa, ação e resultado. Quiz 2 Resposta: letra B. Feedback: As principais vantagens de realizar o recrutamento por meio de formulário online são: a utilização de formulários em pla- taformas online na fase de recrutamento, que garantirá que a sua empresa receberá as mesmas informações de todos os candidatos e a realização de triagem mais rápida do que a manual, já que você poderá, facilmente, filtrar e compilar informações. Recrutamento e Seleção 88 Unidade 4: Avaliação de Processos Seletivos, People Analytics e Gestão de Pessoas Quiz 1 Resposta: letra C. Feedback: Sua empresa deve se concentrar em indicadores-chave de desempenho (KPI) que sejam mensuráveis e passíveis de com- paração entre si. Também é importante estabelecer um conjunto de indicadores enxuto e simples, que represente dados reais. Quiz 2 Resposta: letra A. Feedback: A análise preditiva baseia-se em amostras analíticas, apontando possíveis cenários futuros, seus impactos e suas proba- bilidades. A análise descritiva relaciona dados e diagnósticos para compreender padrões atuais. A análise prescritiva foca em previsões futuras e aponta as ações que a empresa poderia realizar e quais se- riam seus resultados. Recrutamento e Seleção 89 Transcrições dos Podcasts #1 - Conceito de recrutamento e seleção Entrevistador: Olá, você que empreende! Seja bem-vindo a este pod- cast. Contamos com a presença da Paula, do nosso time de especia- listas, para conversar sobre recrutamento e seleção. Entrevistador: Seja bem-vinda, Paula! É um prazer recebê-la. Já co- meço perguntando: é possível conceituar recrutamento e seleção? Paula: O prazer é todo meu. Boa pergunta. Vamos lá! Antes de tudo, é importante entender que, embora estejam interco- nectadas, recrutamento e seleção são duas etapas distintas que fa- zem parte do processo de agregar novas pessoas a uma organização. Paula: O recrutamento em si refere-se à ação de tornar uma oportu- nidade de emprego conhecida pelo mercado. Paula: Assim, identificada a necessidade de contratar um vendedor, a fase de recrutamento tem início quando você divulga que existe uma oportunidade para atuar com vendas na sua empresa. Paula: Essa divulgação pode ocorrer por diferentes canais de comu- nicação: redes sociais, sites ou instituições de emprego. Entrevistador: E como fazer uma comunicação assertiva para aque- le candidato se interessar por sua vaga? Paula: Primeiro, essa comunicação tem de chegar a pessoas que es- tão disponíveis ou interessadas em trabalhar na área. Paula: Depois, outra coisa fundamental é apresentar informações suficientes para que elas se sintam motivadas a participar da seleção. Paula: Por isso, é importante incluir, no anúncio, quais atividades o profissional realizará se for contratado, qual perfil de candidato você Recrutamento e Seleção 90 busca e quais benefícios a empresa oferece. Entrevistador: Entendi! E como podemos entender a seleção? Paula: Ela ocorre após a fase de recrutamento. É nessa etapa que você poderá avaliar os profissionais que se candidataram à vaga de vendedor, por meio de técnicas previamente definidas. Paula: Esse processo permite coletar as informações necessárias para que seja possível escolher a pessoa com o perfil técnico e com- portamental mais adequado para a função. Entrevistador: Muito obrigado, Paula. Certamente, tudo isso que você compartilhou conosco ajudará nossos empreendedores a faze- rem bons processos de recrutamento e seleção. Nós ficamos por aqui! Desejamos bons estudos, e até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. #2 - Mercado de trabalho Olá, empreendedor! Seja bem-vindo a este podcast. Aqui, tratare- mos da oscilação de demanda e procura na relação profissionais versus vagas disponíveis. É válido salientar que, com a vaga ofertada, vêm determinadas qua- lificações e exigências, assim como, atreladas aos profissionais, vêm intenções de salários e benefícios. Miguel é gerente de um bar e acabou de publicar que há duas vagas de trabalho em sua empresa. O salário é bom, mas o atrativo é o adicional noturno, em razão do horário de trabalho. Achando que seria difícil encontrar profissionais que se enquadras- sem no horário, Miguel ficou surpreso com a quantidade de candi- datos interessados. Recrutamento e Seleção 91 Aqui, o mercado de trabalho está em contexto de procura: há mais pessoas a buscar empregos do que o número de oportunidades ofertadas. Ao contrário de Miguel, Jorge está abrindo uma panificadora, ofer- tando dez vagas de empregos, mas apenas sete pessoas se candi- dataram. O salário também é bom, mas não há benefícios atrativos. Nessa situação, o mercado de trabalho está no contexto de oferta: o número de vagas excede o número de pessoas que estão à procura de emprego. Podemos concluir, com base nesses casos, que os mercados são dinâmicos e as suas oscilações estão atreladas a diversos aspectos, como cenário econômico do país, rotatividade média em determi- nado setor e nível de especificidade de cada função. Chegamos ao final deste podcast. Que este estudo tenha sido pro- veitoso para você. Até a próxima. Clique aqui para voltar ao conteúdo. #3 - Exemplo prático de recrutamento e seleção Olá, empreendedor! Seja bem-vindo a este podcast sobre recruta- mento e seleção. Se você fosse o dono de uma empresa, como faria para selecionar seus funcionários? Vamos pensar o seguinte: sua empresa disponibiliza uma vaga para atuação no setor financeiro. Por onde começar? Você não contrata- ria alguém sem conhecer suas habilidades, não é mesmo? Primeiro, você deve definir quais são os pré-requisitos considerados na seleção, como formação, experiências anteriores, interesses, ca- racterísticas de personalidade e comportamento. Depois, terá também de estabelecer quais metodologias serão utili- zadas para avaliar as competências dos candidatos. Recrutamento e Seleção 92 Então, você divulgará a vaga para atrair candidatos com o perfil que procura, tendo essas referências em mãos. Após a fase de recrutamento, será iniciada a seleção, em que você coletará informações sobre as competências dos candidatos por meio das técnicas de avaliação definidas anteriormente. Você concorda com o fato de que terá maior probabilidade de fazer uma escolha assertiva com um processo de recrutamento e seleção estruturado? Geralmente, as práticas de gestão de pessoas em micro e pequenas empresas são mais simples do que em grandes organizações, consi- derando as diferenças de estrutura. Muitas vezes, por exemplo, o processo de recrutamento e seleção é realizado pelo empreendedor diretamente. A principal vantagem desse contexto está na proximidade, que se reflete na construção de relações estreitas. Em contrapartida, é um desafio concorrer com grandes empresas em relação ao salário e aos benefícios oferecidos. Espero que essas dicas tenham sido de bom proveito. Para que uma empresa selecione funcionários com o perfil adequa- do à vaga disponibilizada, é importante ter planejamento e objetivos estabelecidos, independentemente de a empresa ser micro, peque- na ou de grande porte. Chegamos ao final deste podcast. Até a próxima. Clique aqui para voltar ao conteúdo. #4 - Planejamento estratégico de gestão de pessoas Olá, empreendedor! Tudo bem com você? Neste podcast, falaremosas atitudes que preciso para Recrutamento e Seleção 114 formar uma equipe multidisciplinar, com potencial para fazer o meu negócio chegar ao desempenho que espero? Entrevistada: Angela, esse questionamento é aplicável a qualquer porte e ramo de empresa. Se você deseja tornar seu negócio referência em oferta de produtos alimentícios de alta qualidade, certamente precisará de talentos com competências distintas e complementares, como comunicação, re- lacionamento com o cliente, foco em oferta de valor e inovação. Entrevistador: Marta, reconhecemos um talento somente no pro- cesso de recrutamento e seleção? Entrevistada: Atrair talentos requer envolvimento contínuo, o que não se restringe apenas ao processo seletivo. Um bom aliado são os bancos de talentos, pois eles mostram o interesse da empresa em conhecer novos profissionais. Geralmente, são formulários disponíveis para cadastro online ou e-mails destinados ao envio de currículos. Além de disponibilizar um método simples para que os talentos se apresentem à empresa, é preciso divulgar periodicamente informa- ções sobre os serviços prestados, o ambiente de trabalho e as vanta- gens oferecidas aos colaboradores. Entrevistador: Isso gera um custo alto para a empresa? Entrevistada: Não, é uma fonte de recrutamento de baixo custo e que pode oferecer uma base de profissionais qualificados para dife- rentes funções da empresa. Mas esse banco de talentos precisa ser acessado e organizado com frequência. É importante que a empresa agradeça cada cadastro registrado no banco de talentos, colocando-se à disposição para contato e consul- tando essa fonte quando estiver em algum processo seletivo. Entrevistador: Vamos para outra dúvida de ouvinte. Recrutamento e Seleção 115 Ouvinte 3: Minha curiosidade é: devo analisar o talento da pessoa direcionado para determinada função? Entrevistada: A gestão de talentos exige uma visão sistêmica, en- tão evite analisar funções e profissionais separadamente. Direcione o seu olhar a talentos com competências distintas, mas que possam atuar juntos por meio de processos. Você deve contratar profissionais que atendam às exigências de cada função e oferecer condições para que o resultado da empresa seja a soma dos talentos que a compõem. Entrevistador: Como podemos ver isso na prática, Marta? Entrevistada: Vamos usar o exemplo do minimercado da Angela. Ela precisa contratar pessoas para a função de vendas, com compe- tências de comunicação e relacionamento com o cliente. Os cargos de estoque exigem foco em oferta de valor e inovação. Então, no processo de recrutamento e seleção, ela deve se concen- trar em atrair talentos com as competências que as posições de ven- das e estoque exigem, considerando que, embora sejam cargos di- ferentes, ambos contribuem para os objetivos gerais da empresa. Na prática, os profissionais que trabalham no estoque e se dedicam a abastecê-lo com produtos inovadores e de alto valor agregado precisam estar alinhados ao time de vendas, que é responsável por transmitir ao cliente todos esses diferenciais. O minimercado só alcançará a imagem que almeja se houver uma gestão direcionada a construir um ambiente de colaboração e inte- gração entre talentos. Entrevistador: E qual conselho você deixaria para os gestores de uma empresa, Marta? Entrevistada: Olha, eles têm uma grande responsabilidade. Os ta- lentos precisam estar imersos em uma cultura de incentivo ao seu potencial, e a empresa precisa oferecer suporte para isso. Recrutamento e Seleção 116 Caso contrário, existe o risco de que os talentos não se mantenham na empresa. É importante dedicar atenção tanto à atração de talentos quanto à retenção deles. Alguns hábitos podem fazer a diferença, como feedbacks e reconhe- cimento frequentes, disponibilidade para ouvir sugestões, investi- mento em capacitações, promoção de momentos de integração e confraternização entre a equipe, oferta de desafios e recompensas. A empresa deve investir em criar um ambiente que enalteça o apren- dizado constante e a qualidade de vida de seus colaboradores. Entrevistador: Marta, obrigado pela sua colaboração. Espero que nossa conversa tenha contribuído para o seu aprendizado, empre- endedor. Nosso programa fica por aqui. Até a próxima! Clique aqui para voltar ao conteúdo. Concepção e Desenvolvimento: Sebrae/RJ Case Boas Práticas na Divulgação de Vagas Fontes de Recrutamento Recrutamento Misto Recrutamento Interno Etapas do Funil de Recrutamento Funil de Recrutamento Instrumentos de Recrutamento e Seleção Seleção por Competências Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
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