APOSTILA2_2013_Alunos

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	Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC
Curso de Ciências Contábeis
Disciplina – Comportamento Organizacional
Professor – Leonel Luiz Pereira
	
MÓDULO I
1 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Baseado em Montana & Charnov (2001), Certo (2003)
As escolas clássicas da Administração constituem-se em um primeiro esforço para forma r um conjunto de teorias que pudessem servir de apoio aos administradores. Este conjunto de teorias concentrou-se fundamentalmente em aumentar a eficiência da produtividade através da análise de tempos e métodos por parte dos trabalhadores.
Frederick Wislow Taylor (1856 – 1915)
 Pai da Administração Científica
Considerado o pai da administração científica, Taylor acreditava que só haveria prosperidade econômica com a otimização da produtividade do trabalhador, que, por sua vez, só seria alcançada se os trabalhadores se tornassem mais eficientes.
Antes dos esforços de Taylor, os trabalhadores realizavam atividades de acordo com palpites e intuições, ou segundo regras práticas. Como a administração não tinha padrões de desempenho confiáveis a partir dos quais pudesse avaliar a realização do trabalhador, ele realmente não poderia saber se essa realização estava sendo eficiente ao máximo. Taylor observou torneiros, ferreiros e outros trabalhadores. Com o auxílio de um cronômetro analisou detalhadamente cada atividade. Ele dividiu então cada atividade em tarefas, em um processo denominado fracionamento de atividades, e chamou essas unidades básicas de trabalho de tarefas. Taylor tentou então determinar a maneira mais eficiente de fazer cada unidade básica de trabalho e como combinar unidades de trabalho em uma tarefa total.
Taylor conseguiu melhorar dramaticamente a eficiência do trabalhador fazendo uso do estudo dos tempos e movimentos e de um sistema conhecido como pagamento por peça onde trabalhadores eram pagos de acordo com a quantidade produzida. Embora o salário de incentivo de Taylor e a maneira mais eficiente de realizar as tarefas tenham resultado em maiores ganhos para os trabalhadores, em geral os sindicatos desconfiavam de seus métodos. Os sindicatos temiam que o método de Taylor fizesse com que o trabalho fosse completado de forma mais rápida, o que ocasionaria demissões de trabalhadores. Enquanto os sindicatos resistiam as inovações propostas, a administração, impressionada com os aumentos de produtividade e com as reduções de custo, acolhia a administração científica com entusiasmo.
Frank (1868-1924) E Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
 Inovadores dos Estudos de Movimentos
Frank e Lillian Gilbreth foram contemporâneos e muitas vezes rivais de Taylor e seus seguidores. Os Gilbreth são considerados pioneiros em fazer uso do estudo dos movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador. Frank Gilbreth criou um plano de classificação de 17 movimentos usados em tarefas e usou essa classificação para analisar as ações dos trabalhadores. Ele cunhou o termo therbligs (anagrama de seu sobrenome acrescido de um s ) para descrever esses 17 movimentos. Observava e as vezes filmava um trabalhador realizando uma tarefa, e analisava os therbligs envolvidos. Quando ele compreendia todos os movimentos, procurava melhorar a eficiência de cada ação e reduzir o número de movimentos necessários para realizar a tarefa – um processo chamado de simplificação da tarefa.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
 Inovador na Programação e na Forma de Recompensar Funcionários
Fez contribuições significativas nas áreas de programação e controle do trabalho, assim como na forma de recompensar os trabalhadores. Ele afirmava que a ineficiência da produtividade era em grande parte resultante da incapacidade da administração de formular padrões realistas. Já que os padrões de produção não eram realistas – ou altos demais ou, com mais freqüência, baixos demais – não era de surpreender que a ineficiência dos trabalhadores e do trabalho de programação caracterizava muitas organizações.
Nas primeiras duas décadas do século XX, Gantt afirmou que a administração precisava de dados cientificamente determinados para poder operar com eficiência. Padrões de trabalho deveriam ser determinados através da observação e de medidas, e somente então poderia-se estabelecer padrões realistas de trabalho. Uma vez determinada a natureza e o volume do trabalho a ser realizado, o trabalho poderia ser realizado com eficiência. A contribuição mais famosa de Gantt para a prática da administração é o gráfico de programação que leva seu nome e é amplamente usado na indústria. No gráfico de Gantt as áreas demarcadas mostram a programação para as tarefas listadas.
O gráfico á seguir mostra a programação de montagem em uma fábrica de garrafas térmicas. As áreas demarcadas indicam a programação para as tarefas listadas no lado esquerdo e quantas semanas os trabalhadores levarão para completar cada tarefa.
	Tarefa
	Semanas
	
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	Pedir peças
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Inspecionar peças
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Montar armação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Montar núcleo
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Colocar núcleo na armação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Inspecionar unidades
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Afixar rótulos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Empacotar
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Embarcar
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 Fonte: Gaither e Frazier (2003)
Gantt afirmava que os trabalhadores poderiam ser mais produtivos se tivessem algum incentivo real para exceder os níveis normais de produção determinados cientificamente. Para motivar os trabalhadores para produzirem além das cotas diárias de produção, ele ofereceu um bônus pela produção. Dessa forma, Gantt se diferenciava significativamente de Taylor, que havia criado um sistema de compensação por peça que pagava a cada trabalhador a mesma quantia por cada unidade produzida. Além da compensação por peça, Gantt oferecia também um bônus por produzir acima da cota diária esperada. Esses dois sistemas de compensação – a compensação por peça e o bônus pela produção – são usados hoje em dia. Taylor se concentrou quase que exclusivamente na tarefa do trabalhador, mas Gantt também direcionou sua atenção para a motivação do trabalhador.
Mary Parker Follett (1868-1933)
 Pioneira na Solução de Conflitos
Nos anos 20, Mary Parker Follett, uma das poucas teóricas mulheres da administração clássica, concentrou-se na maneira como os administradores lidam com o conflito. Ela achava que a maioria dos administradores escolhia uma maneira destrutiva para lidar com o conflito no local de trabalho. Sua pesquisa indicava um método de colaboração para a solução de problemas que defendia o acordo. Uma de suas advertências a administração dizia respeito a “não controlar demasiadamente os funcionários”, e ela se referia a esse controle excessivo como chefismo. Mary Parker Follett acreditava que os trabalhadores podiam reconhecer a lógica ou a “lei da situação” inerente em um pedido da administração. A tarefa da administração era formular os pedidos de uma maneira lógica, mas não dar ordens em demasia. Seu trabalho forma a base para a solução moderna de problemas.
Henri Fayol (1841 – 1925)
 Desenvolvedor da Teoria Clássica da Administração
Sua preocupação estava voltada a eficiência e a eficácia da organização como um todo. Fayol procurou aplicar princípios científicos á administração das organizações – ênfase que acabou sendo conhecida como teoria clássica da administração. Seu livro mais famoso, Administration industrielle et generale (1929), traduzido como Administração Industrial e Geral, é considerado um clássico. Nele, Fayol fez quatro contribuições importantes á teoria da administração, quais sejam:
Distinção entre os níveis de supervisão e gerenciamento, efetivamente dando mais status e reconhecimento ao gerenciamento do que a mera supervisãodos trabalhadores; esta distinção entre os níveis gerenciais e operacionais de uma organização foi importante para realçar o status emergente do gerente;
Definição do que os gerentes faziam como Funções da Administração;
Desenvolvimento dos princípios gerais da administração;
Afirmação de que a flexibilidade era necessária para aplicação de seus princípios e também que novos gerentes podiam aprender como gerenciar, rompendo com a idéia de que não era possível fazer-se um líder, ou seja, com a idéia de que se nascia líder.
Funções da Administração
PREVISÃO. Prever eventos futuros e determinar as atividades futuras mais eficazes para a empresa. Essa função deu origem a função de planejamento nos dias atuais.
ORGANIZAÇÃO. Maneiras como a estrutura organizacional está estabelecida e como a autoridade e a responsabilidade são passadas para os gerentes (delegação).
COMANDO. Está relacionado á como os gerentes administram os funcionários. Fayol tratou de atividades como comunicação eficaz, comportamento gerencial e uso de recompensas e punições nas discussões sobre como um gerente deve administrar um funcionário.
COORDENAÇÃO. Preocupa-se com as atividades desenhadas para criar uma conexão entre todos os esforços da organização (tarefas individuais) para realização de uma meta comum.
CONTROLE. Está relacionado a como os gerentes avaliam o desempenho dentro da organização com relação aos panos e as metas dessa organização.
Princípios Da Administração
Divisão do trabalho. Fracionamento de atividades, especialização do sujeito e da tarefa.
Autoridade. É o direito legítimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência do trabalhador. Deve andar sempre junto com a responsabilidade, pois, uma sem a outra leva ao fracasso em administração.
Disciplina. É a aplicação de uma punição pela falha em agir de acordo com aqueles que possuem a autoridade legítima na organização.
Unidade de comando. Cada trabalhador deve receber ordens de um único gerente, assegurando um mínimo de conflito e promovendo clareza de comunicação.
Unidade de direção. A organização como um todo deve ter uma meta em comum e procurar realizar essa meta em todas as suas atividades.
Subordinação do indivíduo. A meta e os interesses da organização são mais importantes e prioritários do que as metas e os interesses pessoais do indivíduo.
Remuneração. Cada funcionário deve receber compensação de acordo com uma fórmula geral aplicável á todos. O cálculo para a compensação deve considerar as seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico geral, as condições específicas do negócio, as qualificações dos trabalhadores, a oferta e a procura por tais trabalhadores, e os níveis de produtividade atingidos.
Centralização. A importância dos subordinados é reduzida, enquanto o poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de decisão se concentrarem nas mãos dos gerentes. Os gerentes são responsáveis por tomadas de decisão e também responsáveis finais por essas decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsabilidade com autoridade suficiente apenas para a realização da tarefa designada. O oposto da centralização é a descentralização.
Hierarquia. Os gerentes em uma empresa se posicionam em uma cadeia de comando escalar. A autoridade e a responsabilidade são delegadas de cima para baixo e se tornam menores a medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de níveis mais baixos tem responsabilidade de levar aqueles que lhes são superiores na cadeia escalar informações atualizadas sobre a realização das atividades.
Ordem. Os recursos de uma empresa – sua matéria prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposição de recursos organizacionais assegura a otimização da eficiência.
Eqüidade. Os funcionários devem sentir que estão sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são necessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
Estabilidade de pessoal. Empresas bem sucedidas retém bons funcionários, e isso deve servir de meta para a organização. Pessoal qualificado e bem sucedido é um recurso organizacional importante, e as práticas organizacionais devem encorajar um compromisso á longo prazo com a organização.
Iniciativa. A administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários.
Espírito de equipe. A administração deve encorajar a harmonia e os interesses em comum, que resultam em boas relações entre os funcionários. 
2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Baseado em Montana & Charnov (2001), Certo (2003), Pereira (2004)
Esta abordagem, preocupa-se com o aumento da produção por meio de uma maior compreensão de como são as pessoas.
2.1 Os Estudos de Hawthorne
O estudo de Hawthorne marca o inicio da abordagem comportamental da administração. Os relatos deste estudo são geralmente divididos em duas fases: os experimentos da linha de montagem e o experimento de laboratório observando a produção de relés.
A primeira fase onde foram realizados os experimentos na linha de montagem, foi baseada na administração cientifica, visto que os pesquisadores buscavam mensurar os diferentes níveis de produtividade sob diferentes condições de trabalho. Certo (2003) afirma que o propósito imediato dos experimentos na linha de montagem era determinar a relação entre o excesso de iluminação e a eficiência do trabalhador. Após um período de estudo os pesquisadores perceberam que não havia relação direta entre os dois fatores supramencionados, visto que o aumento de produtividade deu-se sob condições de alta e baixa luminosidade.
A partir das entrevistas realizadas com os colaboradores do setor levantou-se as principais razoes para o aumento de produção:
As pessoas achavam agradável trabalhar na sala de testes;
O novo relacionamento com a supervisão durante o período de testes permitiu que as pessoas trabalhassem mais livremente e sem medo;
As pessoas perceberam que estavam participando de uma pesquisa importante e interessante;
As pessoas pareciam estar se tornando um grupo amigável.
A partir desta primeira etapa o estudo apontou a influencia dos fatores humanos sob a produtividade. 
A segunda etapa caracterizada pelos estudos de laboratório observando a produção de relés tinha o propósito de analisar as relações sociais em um grupo de funcionários. A partir de um sistema de incentivos coletivo, os pesquisadores imaginavam que o grupo se condicionaria a trabalhar mais arduamente a fim de que atingisse a meta estabelecida. Porem, ao contrário do que se imaginava, o grupo pressionava os funcionários mais rápidos para que diminuíssem seu ritmo de trabalho. 
Certo (2003) afirma que “os homens estavam mais interessados em preservar a solidariedade do grupo de trabalho do que em ganhar mais dinheiro”. Foi a partir deste fato que os pesquisadores vislumbraram a influência dos grupos sociais na linha de produção.
Os estudos de Hawthorne deram inicio ao movimento das relações humanas, uma abordagem da administração que enfoca as pessoas como elo fundamental para se atingir os objetivos de uma organização.
3 A ABORDAGEM DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
Baseado em Montana & Charnov (2001), Certo (2003), Pereira (2004)
A abordagem da ciência da administração teve seu inicio a partir da segunda guerra mundial onde destacados cientistas eram chamados para resolver problemas nas forças armadas. A ciência da administração também é conhecida como pesquisa operacional.
Para Certo (2003) esta abordagem sugere que a melhor maneira de os administradores aperfeiçoarem as empresas é por meio da utilização do método científico e das técnicas de matemática para resolver problemas operacionais.
Pereira (2004) afirma que nesta abordagem, os especialistas, em geral matemáticos e estatísticos, projetam modelos matemáticos para representar a realidade, a fim de avaliar os impactos causados pelas mudanças em cada situação.Este método, ordena que os cientistas:
Sistematicamente observem o sistema cujo o comportamento necessita ser explicado para a solução do problema;
Utilizem estas observações especificas para construir um modelo geral que seja compatível com as mesmas e, a partir do qual, possam ser previstas as conseqüências de se alterar o sistema;
Utilizem o modelo para deduzir o modo como o sistema se comportará sob condições que não foram observadas, mas que poderiam ser observadas caso alterações fossem feitas;
 Testem o modelo, realizando um experimento no sistema atual para ver se os efeitos das alterações previstas a partir do modelo, ocorrem realmente no momento em que as mudanças são feitas.
3.1 A Ciência da Administração Contemporânea 
Atualmente, pode-se perceber quatro características principais presentes em situações nas quais as técnicas da ciência da administração são aplicadas segundo Certo (2003):
Os problemas administrativos estudados são tão complexos que os administradores necessitam de ajuda para avaliar um grande numero de variáveis;
Uma aplicação da ciência da administração geralmente se vale de implicações econômicas como critérios para a tomada de decisão;
O uso de modelos matemáticos para investigar situações de tomada de decisão é uima aplicação típica da ciência da administração;
A aplicação da ciência da administração contemporânea utiliza-se amplamente de ferramentas informatizadas.
Uma das abordagens amplamente discutida na administração contemporânea é a abordagem sistêmica que baseia-se na teoria geral dos sistemas de Ludwig von Bertalanffy. Esta teoria afirma que para se compreender totalmente o funcionamento de uma entidade, esta deve ser vista como um sistema que integra os conhecimentos de vários campos especializados.
Para certo (2003), estes sistemas podem ser classificados como sistemas abertos e sistemas fechados. Um sistema fechado, não é influenciado por aquilo que o cerca nem interage com o meio em que está. Um sistema aberto é aquele que interage continuamente com o meio em que se insere. 
A partir do exposto pode-se perceber a grande influencia que os estudos científicos da administração tem sobre a gestão das organizações contemporâneas. Vale ressaltar que a Abordagem Clássica, a Abordagem comportamental e a Abordagem da Ciência da administração são importantes ferramentas que aumentam a compreensão do funcionamento do sistema administrativo e acentuam o êxito deste sistema. 
MÓDULO II
1 FUNÇOES DA ADMINISTRAÇÃO
O processo de administrar passa por diversas ações á serem desenvolvidas pelo administrador. Os pontos que norteiam estas ações são as funções de planejamento, controle e avaliação.
1.1 PLANEJAMENTO
Uma das tarefas mais importantes do gerente é o planejamento. Esta tarefa deve possibilitar as equipes de trabalho trabalhar sobre um norte a fim de que se possam obter resultados positivos ao final do período planejado, o que significa o pleno atingimento das metas.
Certo (2004) afirma que o planejamento é o processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos.
Percebe-se através da experiência no mercado que as organizações que não traçam uma direção clara para onde todos os colaboradores devem caminhar, pode sofrer diversas pressões correndo o risco de nunca atingir seus objetivos.
C. W. Roney apud Certo (2004) afirma que o planejamento envolve dois tipos de objetivos: o protetor e o afirmativo. O protetor consiste em minimizar o risco, reduzindo as incertezas que cercam as condições do negócio e esclarecendo as conseqüências das ações tomadas ao gerenciamento. O objetivo afirmativo, por sua vez, consiste em aumentar o grau do sucesso organizacional.
Montana e Charnov (2001) afirmam que o planejamento envolve três passos: escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e decidir sobre um rumo específico para alcançar o destino escolhido.
Ainda segundo Montana e Charnov (2001) existem dois tipos importantes de planejamento em Administração: O estratégico e o Operacional.
O planejamento estratégico deve ser realizado de forma a designar objetivos para a organização. Este objetivo deve constituir-se em um propósito de longo alcance por um período específico
Já o planejamento operacional tem a função de definir metas, constituindo-se no processo crítico de administrar. Nesta etapa do planejamento a administração atribui responsabilidades aos colaboradores. Montana e Charnov (2001) afirmam que o gerente divide a meta e distribui a responsabilidade das partes para várias unidades ou indivíduos.
1.1.1 Planejamento Estratégico
A principal interrogação que surge durante a delimitação do planejamento estratégico “em que atividade está esta organização”. Somente a partir desta resposta é que os objetivos podem ser determinados.
Somente após se ter uma visão clara dos objetivos organizacionais é que se podem analisar as possibilidades abordadas no planejamento estratégico. Os objetivos organizacionais servem como base sobre a qual todos os esforços do planejamento serão realizados.
Certo (2004) afirma que os objetivos organizacionais refletem a finalidade da organização e devem fluir naturalmente da missão da mesma. Se uma organização está atingindo seus objetivos, ela está atingindo sua finalidade e, assim, justificando a razão de sua existência.
Ainda conforme Certo (2004) pode-se verificar que a finalidade básica de uma organização empresarial, em geral é obter lucro. Os objetivos da organização devem portanto concentrar-se em gerar lucro.
Drucker apud Certo (2004) afirmam que existem oito áreas para se estabelecer objetivos no sistema gerencial:
Posição de mercado;
Inovação;
Produtividade;
Recursos físicos e financeiros;
Lucratividade;
Desempenho e desenvolvimento gerencial;
Desempenho e atitude do trabalhador;
Responsabilidade pública.
O planejamento estratégico normalmente abrange um período longo acima de cinco anos.
1.1.2 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é um planejamento de curto prazo que enfatiza as atuais operações de várias partes da organização. Planos operacionais geralmente são desenvolvidos em departamentos como produção, marketing, finanças entre outros, e, devem assegurar que as combinações de recursos estejam disponíveis na hora certa para se produzir o bem e/ou serviço para o consumidor alvo.
Segundo Montana e Charnov (2001), seus atributos podem ser afirmados da seguinte forma:
Período de tempo: geralmente um ano ou menos. Pode ser mensal, semanal ou até mesmo diário.
Pergunta básica: Que tarefas deveriam ser feitas para se atingir os objetivos declarados no planejamento estratégico e tático?
Processo: geralmente liderado por gerências de nível intermediário.
Complexidade: em geral variáveis mais especificas são incluídas no planejamento operacional.
Grau de estrutura: é o tipo de planejamento mais estruturado.
Resultados: previsões para o período, mudanças internas a serem realizadas, produção e cronogramas, responsabilidades e orçamento.
1.2 CONTROLE 
A função de controle resume-se ao monitoramento das atividades desenvolvidas em compatibilidade com as metas á serem alcançadas. 
O controle pode ser definido em dois níveis: gerencial e operacional. No nível gerencial são desenvolvidos padrões individuais de desempenho para cada unidade de trabalho ou colaborador. Esta ação resume-se ao controle de projetos específicos, tais como planos de trabalho e datas macro importantes. Já no nível operacional, essa função é fundamental para assegurar que as tarefas serão executadas eficientemente e eficazmente.
1.3 AVALIAÇÃO E FEEDBACK
A avaliação parte do pressuposto de que a organização deve saber como tem alcançado seus objetivos. 
Montana e Charnov (2001) apontam quatro componentes que constituem-se em elos críticos sob os quais todo o processo é desenvolvido. São eles: 
Definição deobjetivos/ metas;
Atribuição de responsabilidades;
Desenvolvimento de padrões de desempenho;
Avaliação de desempenho
A definição dos objetivos/metas deve constituir-se em um processo racional onde o gerente deve avaliar se estes estão em consonância com a missão da organização. Os objetivos podem ser avaliados segundo Montana e Charnov (2001) passando por seis critérios: 
Ser focalizados em um resultado e não em uma atividade;
Ser consistentes;
Ser específicos;
Ser mensuráveis;
Ser relacionados a um período de tempo;
Ser alcançáveis.
Definidos os objetivos, o administrador deve passar a atribuição de responsabilidades, respondendo a questionamentos como: quem deve fazer? Como deve fazer? Em que período deve fazer? Este processo pode constituir-se em uma escolha complexa visto que deve-se avaliar o perfil do colaborador ou da equipe de trabalho a fim de se verificar se é possível atribuir tal responsabilidade sem correr o risco de enfrentar problemas futuros.
O desenvolvimento de padrões de desempenho é a descrição dos resultados esperados quando uma atividade é completada. Montana e Charnov (2001) afirmam que os padrões de desempenho podem ser de três tipos: os padrões positivos, os padrões negativos e o padrão zero.
A avaliação de desempenho pode ser realizada de diversas maneiras como analise de resultados numéricos ou entrevistas realizadas com os colaboradores. Um fator é significativo na avaliação de desempenho: o colaborador deve ser capaz de identificar exatamente onde está acertando e onde está errando. Para tanto, é extremamente importante que este seja avaliado de forma clara e objetiva.
MÓDULO III
1 CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
As organizações podem representar estruturas diferenciadas conforme a cultura adotada. Os princípios, valores e a metodologia de trabalho geram metáforas que podem ser amplamente utilizadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, conforme segue:
Organizações como máquinas: organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; 
Organizações como organismos: administração das "necessidades" organizacionais e das relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies; 
Organizações como cérebros: processamento de informações, aprendizagem e inteligência; 
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças; 
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional; 
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras. 
Pereira (2004), define cultura organizacional como sendo um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado. Estes produtos podem incluir as praticas convencionais, os valores e os pressupostos.
A cultura pode ser distinguida através de sua parte mais reconhecível: a linguagem. Para Pereira (2004), a aceitação das divergências culturais levanta a questão da influência das culturas nacionais na teoria e prática organizacionais, sendo muito difícil separar a cultura nacional das formas de gestão empresarial.
Esta afirmação baseia-se no modelo de quatro dimensões de Hofstede que classificou a cultura em função: 
Da distância do poder;
Da precaução contra a incerteza;
Do individualismo versus coletivismo;
Dos valores de masculinidade versus feminilidade
Com relação a distância do poder, a teoria de Hofstede afirma que em paises onde a cultura dominante prega uma alta distância do poder que apresentam atitudes autoritárias como norma e tomada de decisão autocrática e paternalista, as estruturas organizacionais tendem a ser mais hierarquizadas e formais (burocráticas). Já em paises com baixa distancia do poder, estas estruturas tendem a ser mais livres e informais dando oportunidade aos colaboradores de opinar e discordar das decisões.
A variável precaução contra a incerteza atua sobre o grupo social. Paises com baixa precaução contra a incerteza apresentam baixos níveis de ansiedade, menos stress, menor resistência a mudança e maior capacidade de assumir riscos. Já em paises onde vigora o alto índice de precaução contra a incerteza, as pessoas sentem-se mais ameaçadas, e, as organizações estabelecem normas e regras rígidas como forma de não correr riscos. Já em países com baixo índice de precaução as organizações utilizam regras mais flexíveis e os funcionários não tem a espectativa de permanecer no mesmo emprego por toda a vida.
A variável individualismo versus coletivismo, identifica o grau em que a sociedade acredita que as pessoas devem tomar conta de si mesmas e permanecer emocionalmente independente de grupos, organizações ou outras coletividades. Em paises com alto grau de individualismo as organizações estão voltadas para o individuo e não para os grupos. Já em paises coletivistas a ênfase está em pertencer a um grupo.
A ultima variável do modelo de Hofstede, demonstra o grau em que os valores masculinos prevalecem em uma sociedade. Em paises predominantemente masculinos as pessoas tendem a dar mais importância ao ganho, ao reconhecimento, ao crescimento e ao desafio nas organizações. Já nas sociedades femininas, as pessoas procuram enfatizar a cooperação, a segurança e o bem estar. 
1.1 GRUPOS E ORGANIZAÇÕES
O ser humano não consegue viver isoladamente e por isso vive interagindo com outras pessoas, formando grupos sociais. Dessa forma atua como ser cooperativo, e assim são formadas as organizações que devem estar vinculadas a um processo de aprendizagem que trata de práticas relacionadas à organização do trabalho, ao desenvolvimento de pessoas e a utilização de seu potencial. 
Assim, toda a organização é formada por diversas unidades de negócios, que juntas realizam seu trabalho, buscando agregar valor na produção de bens e/ ou no fornecimento de serviços. De acordo com Dewes (1996), uma organização é composta de pessoas que se relacionam para fazer algo, e para fazê-lo, as pessoas precisam interagir. Isso significa que a organização nasce da necessidade de cooperação entre pessoas. 
Os grupos que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executarem processos, identificarem as melhores alternativas de captações e aplicações de recursos, utilizarem os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em produtos, criando valor para os clientes.
Segundo Lacombe, Francisco e H. Gilberto (2003), essa troca de bens e serviços requer vida em grupo, e sendo assim estabelecido, é necessário existir o papel da liderança pois nem sempre os objetivos e interesses do grupo coincidirão com os mesmo de todas as pessoas que fazem parte do grupo.Assim, é necessário o papel de um líder que venha tomar as decisões em nome do grupo.
As pessoas ao formarem uma organização buscam com sua participação, a satisfação pessoal, e assim investem em recursos, esperando que seus esforços sejam maiores que os custos que dedicam à mesma.
Para que as organizações alcancem seus objetivos, é necessário planejar tendo como antecipação formas de obter condições em busca da satisfação. A motivação é um dos fatores que levam as pessoas a exercerem esforço para o alcance dos objetivos de uma organização.
1.2 GERENCIAMENTO DE GRUPOS DE TRABALHO
Os grupos de trabalho são parte do quotidiano das organizações modernas. A integração e comunicação entre os membros de uma equipe são imprescindíveis para o sucessode uma organização. Para o gestor, é fundamental que se conheça as ferramentas capazes de lidar com as situações que envolvem o trabalho em equipe.
Conforme Moscovici, (1994), um grupo transforma-se em equipe, ao prestar atenção a sua forma de operar, ao mesmo tempo em que procura resolver seus problemas. Para o mesmo autor, “um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas”.
As empresas adotam, nos dias de hoje, uma nova abordagem, que prevê a formação de equipes, com poder de decisão, exigindo dessas a construção de uma visão organizacional, e comprometimento com os valores da empresa.
As equipes devem ter o conhecimento e qualificações necessárias a fim de utilizarem técnicas em relação a questões sobre qualidade, o que deve ser produto de treinamentos contínuos e focalizados nas necessidades dos indivíduos e das equipes. 
Planejar e dar origem as equipes de trabalho não significa apenas reunir pessoas, e sim buscar entendimento sobre a capacidade de se obter os resultados desejados através do uso dos recursos humanos de uma organização. 
1.3 FUNDAMENTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança constitui-se de um processo constante nas organizações. Este processo ocorre fundamentalmente em função da necessidade das organizações se adaptarem as constantes mudanças exigidas pelo mercado.
Montana e Charnov (2001) afirmam que a organização que não se adaptar as transformações de oportunidades e de ambientes pode estar condenada a desaparecer.
O processo de mudança pode ser difícil na maioria das organizações, visto que as pessoas tendem a sentirem-se cômodas em situações comuns ao seu dia-a-dia, portanto, gerenciar a mudança significa lidar com este obstáculo. O gestor de um processo de mudança deve estar ciente que deve obter dos colaboradores uma nova postura com relação aos hábitos, modelos de comportamento e com a postura dos mesmos.
O processo de mudança em geral inicia-se a partir da identificação de uma oportunidade no mercado que deve ser aproveitada pela organização. A partir desta premissa os gerentes devem estar atentos aos eventos que podem gerar estas oportunidades para que reconheçam e aceitem a necessidade de mudança. 
Alem das oportunidades de mercado, uma outra força externa que pode impulsionar o processo de mudança são as leis e regulamentações que tem impacto direto sobre o negócio da empresa. Com relação a este fator Montana e Charnov (2001) afirmam que a mudança pode causar impacto sobre a quantidade de recursos despendidos, a quantidade e o tipo de registros que precisam ser mantidos e modo como as pessoas trabalham. 
Uma outra força externa que pode impulsionar a mudança é a tecnologia. Gerentes que ignoram os avanços da tecnologia correm o risco de operações mais lentas, obsolescência ou, às vezes, índices altos de custo-benefício.
Alem das forças externas, forças internas como alterações no organograma da empresa ou a própria iniciativa das pessoas da organização podem também se constituírem em fatores que impulsionam significativas mudanças no modo de trabalho dos colaboradores.
O processo de mudança pode acontecer de maneira natural sem um estudo aprofundado a cerca do impacto nos setores e nas pessoas diretamente afetados dentro da organização, porém, a maioria das empresas opta por um processo sistêmico e organizado.
O principal estímulo para um processo de mudança é a percepção de que algo não está em consonância com as metas da organização, ou seja, a sensação de que algo não está certo. É a partir desta percepção que muitos líderes conseguem entender que existem meios alternativos para se realizar as tarefas de forma mais eficaz.
 Montana e Charnov (2001) descrevem a abordagem sistêmica para administrar um processo de mudança a partir da figura á seguir:
O processo inicia-se a partir de um diagnóstico do problema. Esta etapa constitui-se de um ponto crítico do processo de mudança visto que o problema deve ser delineado de forma detalhada a fim de que as ações implementadas sejam eficazes na solução dos mesmos.
Montana e Charnov (2001) afirmam que o equilíbrio do processo de mudança depende fortemente de como o problema é percebido e de como ele é focalizado. As alternativas, as restrições e os caminhos para a implementação diferem consideravelmente segundo a maneira como o problema ou a necessidade de mudança é visto.
Em um segundo momento, a equipe de gestão da mudança organizacional deve responsabilizar-se pelo desenvolvimento das alternativas, ou seja, verificar todos os caminhos possíveis de serem seguidos para sanar o problema diagnosticado. Nesta etapa, as técnicas de brainstorming podem gerar idéias originais e eficazes para a organização. 
Discutidas as alternativas, é importante uma análise das mesmas verificando possíveis limitações que possam impedi-las de serem implementadas. Montana e Charnov (2001) afirmam que estas limitações podem estar ligadas as pessoas, a estrutura, ao ambiente ou a relação custo - beneficio dentro da organização. 
A partir da identificação das limitações seleciona-se a alternativa que melhor se enquadra na solução do problema diagnosticado, e, então, deve-se iniciar o processo de mudança.
A implementação da mudança, vai depender muito do estilo de liderança adotado com o grupo de colaboradores diretamente afetado com a mesma. Caso o estilo seja autocrático o processo de mudança pode sofrer com diversos fatores que não são percebidos pelo líder como por exemplo:
A resistência natural que os colaboradores da organização têm a mudança
A necessidade de descongelar os padrões de comportamento existentes atualmente na organização 
A tendência e o hábito de continuar fazendo as coisas como sempre foram feitas.
Quando o estilo de liderança adotado na organização é o estilo democrático, o processo pode ser direcionado com um envolvimento dos colaboradores diretamente afetados pela mudança, fazendo com que os mesmos sintam-se responsáveis pelos novos eventos. Montana e Charnov (2001) alertam que para que esta abordagem participativa funcione, devem existir várias condições:
Os subordinados precisam querer estar envolvidos
Os gerentes precisam estar confiantes em suas funções 
Os colaboradores precisam estar dispostos a dar novas idéias
Escolhido o método de implementação, o gestor do processo de mudança não deve esquecer de avaliar os resultados obtidos, buscando sempre um feedback que possa gerar idéias futuras para melhorar a operação objeto da mudança.
MÓDULO IV
1 INFLUÊNCIA E COMUNICAÇÃO 
Os processos de comunicação constituem-se de ferramentas sociais que permitem a interação humana, é um meio para tomar decisões, e alcançar objetivos, que permitem às pessoas compreenderem os papéis organizacionais.
1.1 Aspectos fundamentais
O processo de se comunicar constitui-se em um primeiro passo para toda e qualquer atividade, principalmente no trabalho, onde o sujeito sem ao menos perceber vive sua jornada comunicando a cada instante, falando, escrevendo, gesticulando ou sinalizando. Na prática, conforme Gil, (2001), ocorre que, embora seja a comunicação um elemento fundamental, as pessoas julgam-se bons comunicadores pelo fato de expressarem-se com desembaraço.
A comunicação deve ser considerada como um processo eficaz, pois exige um emissor, que transmite a mensagem a um receptor, que compreende a mensagem e seja capaz de enviar de volta um sinal, ou resposta. Assim ambas as partes envolvidas são emissores e receptores no processo.
1.2 Liderança x Motivação
1.2.1 Liderança
A liderança constitui-se em um processo decisivo para que se obtenha a motivação das equipes de trabalho. Um bom líder é fundamental para que as organizações consigam obter resultados positivos dentro de suas estruturas.
Chiavenato (2000), afirma que a liderança é uma influência com força psicológica envolvida com o poder e autoridade, ocorre demaneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas. Esta influência pode ocorrer de diversas formas, desde as mais violentas imposições até as mais suaves formas de convencimento. Os tipos de influências exercidas sobre um grupo são demonstradas na figura a seguir:
Tipos de influência 
Fonte: Chiavenato (2000)
Alem da cultura e experiência do administrador, as características dos subordinados também devem ser consideradas para que se possa escolher um estilo adequado de liderança. A escolha que o administrador faz para o estilo de liderança deve levar em conta as forças situacionais, como o estilo preferido pela organização. 
Como aponta Gil, (2001), “os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder”, é possível entender então, que liderança é a força que ativa e dirige grupos, para que haja melhoria nos processos e rendimentos da empresa, é preciso reconhecer que sua essência são as equipes de trabalho auto dirigidas, e o segredo é a liderança eficaz e transformadora.
Ainda segundo Gil, (2001), “um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de seu trabalho. Admite que todos os empregados são importantes e está atento para sua individualidade e necessidades pessoais”.
A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é chamada de “estilo de liderança”, o estilo de liderança adotado afeta os índices de produtividade e satisfação.
As dimensões mais importantes do comportamento do líder incluem a consideração pelas necessidades dos integrantes do grupo (orientação para a relação); e a preocupação com a produção do grupo (orientação para a tarefa).
Tradicionalmente, existem três estilos de liderança: o democrático, o autocrático e o liberal. Na maneira como atua a liderança autocrática, o grupo é submetido ao domínio do líder que determina toda e qualquer atividade do grupo. Na liderança democrática, todas as atividades comuns são discutidas e decididas por todo o grupo. As pessoas participam na tomada de decisões, ou formulam suas metas. O estilo de liderança liberal é utilizado apenas por equipes maduras de trabalho visto que através deste estilo as equipes trabalham por objetivos sob baixo grau de supervisão.
O líder deve ter condições de orientar seus colaboradores através de sua função , tendo como trabalho a interação das relações humanas.
1.2.2 MOTIVAÇÃO
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. E, a motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. Identificar fatores capazes de promover a motivação dos colaboradores e dominar as técnicas necessárias para trabalhar com ela, vem se tornando uma das tarefas mais importantes dentro das organizações.
Desde os anos 40, pesquisas sobre o comportamento humano tem mostrado que diferentes necessidades estimulam as pessoas, seja no trabalho ou na vida pessoal. Identificar e satisfazer estes desejos ajuda a obter o melhor desempenho de cada um.
A motivação precisa ser estimulada de forma positiva, a fim de liberar o potencial das pessoas que compõe uma organização, pois, quando motivadas, as pessoas têm a sensação de serem parte da empresa e, com isso, inovam, criam, reduzem custos, aumentam produtividade e priorizam qualidade.
Para que se entenda a motivação humana, é necessário primeiramente conhecer o que provoca essa motivação. A motivação existe dentro das pessoas e é ativada por meio de necessidades das pessoas. Todos possuem suas próprias necessidades, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. 
Há muitas teorias diferentes sobre a motivação humana e, a maioria delas compartilha alguns elementos comuns e as mais conhecidas estão relacionadas com as necessidades humanas.
1.2.2.1 Teoria das Necessidades de Maslow
Uma das teorias mais conhecidas é a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, onde o psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslow verificou que as necessidades humanas são classificadas em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
 
 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.
 Fonte: (CHIAVENATO, 2003).
Maslow trabalhava com a chamada “hierarquia das necessidades”, onde a principal característica dessa divisão é que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir o topo e alcançar a sua auto-realização.
Chiavenato (1994) afirma que “A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.” 
Maslow, segundo Chiavenato (2003) definiu um conjunto de cinco necessidades baseado-se no princípio de que os motivos que impulsionam o comportamento humano estão dentro do próprio indivíduo sendo elas: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. 
As necessidades fisiológicas encontram-se no nível mais baixo de todas as necessidades humanas. Estão relacionadas com a sobrevivência do ser humano como fome e sede, sono e repouso, abrigo contra o frio ou calor e sexo. São as necessidades básicas relacionadas com a própria subsistência e existência do ser humano. Nas organizações, o atendimento a estas necessidades pode ser representado pelo salário e alguns benefícios oferecidos aos colaboradores como o vale alimentação. 
A necessidade de segurança constitui-se do segundo nível das necessidades humanas. É à busca de proteção contra os perigos, ameaças ou privações. Nas organizações, representa o sistema de benefícios, como, plano de saúde, auxílio autodesenvolvimento, vale-transporte, entre outros. 
As necessidades sociais são representadas pela vida social do indivíduo perante as outras pessoas. São as necessidades de relacionamento, de participação, de aceitação por parte das outras pessoas com quem convive de troca de amizade, afeto e amor. Nas organizações, representa a interação com os colegas de trabalho, fazer parte dos grupos de tarefas, entre outros. 
As necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e a auto-estima. Nas organizações, podem ser representadas pelo tamanho da empresa, as responsabilidades do cargo que exerce, entre outros. 
Por fim, a necessidade auto-realização está no nível mais alto da hierarquia. Ela constitui-se no desejo de atingir a auto-realização, por meio do seu próprio potencial. É a necessidade que o ser humano tem de realizar plenamente tudo aquilo de que é capaz. Nas organizações, representa a vontade de crescer na profissão, construir novas oportunidades profissionais, ter o nome alinhado a uma imagem de liderança, entre outros.
Segundo Schermerhorn (1999), Maslow acreditava que, para motivar totalmente uma pessoa, as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas conforme a hierarquia, do nível mais baixo para o mais alto e não basta satisfazer apenas suas necessidades fisiológicas e de segurança, pois as demais necessidades surgirão ao longo da vida. 
A hierarquia de Maslow pode ser aplicada em todos os aspectos da vida, principalmente na profissional, pois quanto mais satisfeita está a pessoa, maior será o seu potencial de contribuição à empresa.
1.2.2.2 Teoria dos dois fatores (Higiene – Motivação) de Herzberg
De acordo com CHIAVENATO ( 2003), Frederick Herzberg identificou 02 tipos de fatores que explicam o comportamento motivacional das pessoas no trabalho: os fatores motivacionais e os fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais seriam aqueles que produzem satisfação. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Dizem respeito aos sentimentosde auto-realização e reconhecimento. São chamados também de fatores intrínsecos, pois vem de dentro da pessoa, está relacionado com aquilo que ela faz. 
Já os fatores higiênicos podem ser definidos como aqueles que evitam insatisfação. São chamados também de fatores extrínsecos, pois estão relacionados com o ambiente de trabalho, ou seja, é um fator externo. São às condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebida, o clima de relações entre os colaboradores, entre outros. 
Segundo Chiavenato (2003), Herzberg chegou à conclusão de que a ausência de fatores motivadores não provoca, necessariamente, vivências positivas, bem como, a presença de fatores higiênicos também não provoca vivências positivas. Portanto, o oposto de satisfação não seria insatisfação, mas, sim, não-satisfação e o oposto de insatisfação também não seria satisfação, e sim não-insatisfação.
1.2.2.3 Teoria dos motivos humanos de McClelland
Conforme Schermerhorn (1999), o psicólogo David I. McClelland identificou três necessidades humanas que considera que são aprendidas e adquiridas no decorrer do tempo: realização, associação e poder. 
Pessoas motivadas por realização são voltadas para as tarefas, sempre procuram a excelência, apreciam desafios e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e buscam seu progresso em direção a elas. 
Pessoas motivadas por associação ou afiliação buscam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e o afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. 
Aqueles motivados pelo poder gostam de exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros. Gostam de competir, vencer e de estarem no controle das situações. 
As pessoas apresentam níveis diferentes destas necessidades, no entanto, uma delas sempre predomina marcando um padrão de comportamento. 
Para Montana & Charnov (2001) “A teoria de Motivos Humanos de McClelland se preocupa em como os motivos pela realização, poder e afiliação afetam o comportamento no ambiente de trabalho. No geral, McClelland acreditava que a realização e o poder são fatores positivos que levam ao aumento do desempenho, enquanto que a motivação pela afiliação é um fator negativo que prejudica a objetividade.” 
1.2.2.4 Teoria do reforço
A teoria do reforço do psicólogo americano Burrhus Frederic Skinner é baseada nas idéias em torno de que quanto mais o comportamento for reforçado, mais ele será repetido e que o comportamento não reforçado, não será repetido. 
Segundo Montana & Charnov (2001) “A teoria do reforço, baseada nas idéias de B. F. Skinner, diz que as conseqüências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação. Comportamento que é reforçado – através de recompensa será repetido.”
Todas as idéias de Skinner foram desenvolvidas em torno do seu conceito de condicionamento operante. Por exemplo, um treinador de animais depois de induzi-lo a realizar uma certa tarefa (comportamento), premiava o animal com um delicioso alimento, fazendo com que ele recebesse nova recompensa se acrescentasse ao comportamento aprendido uma nova etapa que o levasse ao final da atividade.
1.2.2.5 Teoria da Expectância
A “teoria da expectativa” , propõe que as pessoas podem ter um desempenho elevado quando percebem que existem grandes possibilidades de que seus esforços resultem em alto grau de desempenho e ainda, que há possibilidades de que este alto grau de desempenho, dê como resultado uma maior produção e estes resultados lhes favoreçam.
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa dispende em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. No entanto, as pessoas reagem de maneiras diferentes, conforme a situação que estejam inseridas.
Para Montana & Charnov (2001) “Essa teoria enfatiza a necessidade que as organizações têm de relacionar as recompensas diretamente ao desempenho e de garantir que as recompensas dadas são as merecidas e desejadas pelos receptores.” 
1.2.2.6 Teoria da Equidade
O conceito de eqüidade é normalmente interpretado como uma associação entre o esforço de um empregado no trabalho e o pagamento que ele recebe.
Para Montana & Charnov (2001) A Teoria da Eqüidade afirma que a percepção da injustiça é uma força motivadora e poderosa no local de trabalho. Depende da comparação da eqüidade percebida de pagamento e de recompensas entre funcionários e da comparação da remuneração no que se refere a fatores como ensino, experiência e tempo de serviço. 
A Teoria da Equidade afirma que o colaborador não se preocupa apenas com a quantidade de recompensas que recebe pelo seu esforço, mas também com suas recompensas em comparação com a dos outros. Segundo esta teoria, caso o colaborador identifique alguma discrepância entre o método de premiação aplicado para o seu trabalho e aquele aplicado para o trabalho de seus colegas, o mesmo deve sentir-se desmotivado.
De acordo com ROBBINS (2002), Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças.
 1.2.2.7 Teoria X e teoria Y de McGregor
Segundo Toledo (1981), Douglas McGregor definiu dois tipos básicos de crenças de gerenciamento, que chamou de Teoria X e Teoria Y. De acordo com seus estudos, a Teoria X explica um estilo de administração tradicional, mecanicista e autocrático. Neste tipo de gerenciamento os líderes exercem o poder autoritariamente, com controles rígidos e dentro de padrões planejados e organizados, pois parte do pressuposto que todos os funcionários são preguiçosos, sem ambição, que não gostam de assumir responsabilidades e resistem às mudanças. 
Já os líderes da Teoria Y baseiam-se em concepções modernas sobre a natureza humana, afirmando que o trabalho é inteiramente prazeroso, e que o colaborador aceita e busca responsabilidade, gosta de ambientes flexíveis e dinâmicos e é auto-motivado.
Segundo Cevoli (1997), a Teoria X pressupõe alguns princípios tais como:
A administração é responsável pelo controle da empresa produtiva – dinheiro, materiais, equipamentos, pessoal.
Para ser motivado, o homem precisa ser dirigido, ter suas ações controladas e ajustado às necessidades da organização.
O homem precisa ser convencido, recompensado, castigado, controlado.
O homem é indolente por natureza, trabalha o menos que pode.
Não tem ambição, não quer responsabilidades, prefere simplesmente obedecer.
Preocupa-se somente consigo mesmo, tornando-se indiferente às necessidades da organização.
Por natureza se opõe as mudanças.
É ingênuo e não muito brilhante.
Pode-se perceber a partir da afirmação de Cevoli que segundo a teoria X, o sucesso da organização depende exclusivamente dos gerentes, visto que, segundo a própria teoria são eles os únicos que podem estabelecer o proceso motivacional dos colaboradores através das medidas, geralmente relacionadas com dinheiro, implantadas.
Cevoli (1997) faz ainda uma análise sobre a abordagem da Teoria Y afirmando que a mesmo está baseada nos seguintes pressupostos:
A Administração continua responsável pelo controle da empresa produtiva, dinheiro, materiais, equipamentos, pessoal.
As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da organização.
Todo homem traz consigo no seu interior a motivação, o potencial para o desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades.
A tarefa principal da administração é dispor as condições e métodos de operação da organização, compatibilizando as metas a serem atingidas mediante esforços conjuntos da organização e do pessoal. 
MÓDULO V
1 TOMADA DE DECISÃO 
O processo de tomada de decisao envolve diversos fatores organizacionais. O gestor encarregadode tomar as decisoes deve levar em consideração dois fatores: o racional e o emocional.
No mundo corporativo, a maioria das decisoes deve ser tomada de forma rápida a fim de nao prejudicar o desenvolvimento organizacional. As solucoes devem ser eficientes e devem ser encontradas no momento adequado, pois, caso contrario, a empresa pode nao ser capaz de atingir um objetivo pre determinado que depende exclusivamente da tomada de decisao.
A tomada de decisao em diversos momentos lida com situacoes caracterizadas por incertezas e turbulencias, portanto, o gestor deve estar preparado para definir acoes a serem tomadas de imediato diante dos fatos. Uma decisao errada pode determinar a sobrevivencia ou nao de uma organizacao.
1.1 Tipos de Decisão
As decisões podem ser classificadas em dois grupos: decisões programadas e decisões não programadas.
As decisões programadas são decisões ligadas a situações comuns, que geralmente atuam sobre condições estáticas. Esta categoria de decisão geralmente engloba processos de curto prazo `gerando economia de tempo, visto que existe um alto grau de certeza em relação ao futuro
As decisões não programadas lidam com situações Inéditas, onde o gestor deve fazer uso de regras improvisadas, para resolver problemas em situações dinâmicas com alto grau de incerteza em relação ao futuro. As decisões não programadas envolvem julgamentos pessoais, ascendência hierárquica, Análise sistêmica e Decisão Racional.
1.2 Condições para tomada de decisão
Certeza: informações abundantes e confiáveis, objetivo claro.
Risco: resultados dependem do acaso, informações suficientes, objetivo definido
Incerteza: pouca ou nenhuma informação, situações externas fora de controle, objetivo conhecido
Turbulência: ambiente mutável, nenhuma informação, objetivo obscuro
1.3 Estilo de Tomadores de Decisão
Os tomadores de decisão podem assumir diversas posturas gerando uma característica pessoal definindo-os como: carismático, pensadores, céticos, seguidores, controladores
Os tomadores de decisão carismáticos têm fascínio por novas idéias, absorvem muita informação, buscam o risco com responsabilidade, são entusiastas, cativantes, persistentes, falantes e dominantes. Valorizam a inteligência e fatos e tem dificuldade com o compromisso definitivo
os pensadores são cerebrais, inteligentes, lógicos e acadêmicos. tem características de leitores vorazes argumentando tudo de forma quantitativa embasada em dados reais. este tipo de tomador de decisão esconde as emoções não tem habilidade social, pois apresenta a necessidade de manter o controle e tem aversão ao risco.
os céticos apresentam forte personalidade, são exigentes, destruidores, desagradáveis, rebeldes e anti-sociais. porem, assumem responsabilidade pelo que fazem e tem ação baseada na intuição 
os seguidores tem medo de tomar a decisão buscando com esta postura riscos menores. preferem empresa de pequeno e médio porte e é o maior grupo entre os cinco identificados
os controladores são lógicos, não emotivos, sensíveis, precisos, analíticos e objetivos. em geral são opressores com forte personalidade. Baseiam-se em Julgamentos apressados, perspectiva pessoal, são solitários, e tomam decisões unilaterais. Nem sempre assumem responsabilidade por suas decisões.
1.4 Vantagens da Tomada de Decisão Participativa
Grupos menores são melhores para tarefas que requeiram alta cooperação
O tamanho do grupo deve permitir que seus membros conheçam as tarefas uns dos outros
Perspectiva ampla de definição e análise do problema
Obtenção de um conjunto maior de fatos e alternativas, os quais ampliarão o conhecimento facilitando a análise do problema
Satisfação dos membros
Consonância entre objetivo do grupo e objetivos da organização
1.5 Desvantagens da tomada de decisão participativa
Consumo de tempo e desperdício de recursos se as técnicas forem utilizadas para a tomada de decisões programadas
Redução de desacordos e diversidade de opinião que pode empobrecer a discussão
Ausência de um foco claro na definição da responsabilidade pela decisão
Competição e individualismo podem reduzir a produtividade grupal
Considerar o esforço de um dos membros pouco importante
2 Competitividade: Qualidade e Inovação 
2.1 Qualidade x Planejamento estratégico
Admiistrar a qualidade das operações de prestações de serviços é tão importante quanto administrar a qualidade das operações de produção, isto é, deve-se dar real importância á qualidade da forma como os serviços são prestados.
“Você pode perder negócios para produtos com preços mais baixos, mas você os recupera com uma qualidade superior de produtos”. 
O grande desafio para as empresas hoje é produzir produtos ou serviços de qualidade eficientemente.
A qualidade não é definida pelas empresas produtoras do produto ou serviço, ela é definida pelos clientes que consomem este produto ou serviço, ou seja, a qualidade é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende suas expectativas.
As empresas devem procurar os clientes para definir os padrões de medidas de qualidade. As pesquisas e sugestões de clientes podem ser usadas como dados dos clientes a respeito da qualidade. As expectativas dos clientes em relação a qualidade são afetadas por vários fatores, incluindo produtos de concorrentes, e mudam com o decorrer do tempo. Portanto, os produtos e serviços devem ser mudados com o passar do tempo para atender estas mudanças de expectativas dos clientes.
As expectativas de qualidade não são as mesmas para produtos de classe ou níveis diferentes, porem, é importante que toda empresa almeje ser uma empresa de classe mundial em termos de qualidade, ou seja, ter um de seus produtos ou serviços considerado o melhor de sua categoria por seus clientes.
 Pode-se considerar como dimensões da qualidade do produto:
Desempenho: Quão bem o produto ou serviço desempenha o uso esperado pelo cliente;
Características: características especiais que atraem o cliente
Utilidade: a velocidade, o custo e a conveniência de concertos e manutenção;
Durabilidade: o tempo ou o uso necessário antes de ser preciso efetuar um concerto ou substituição;
Aparência: os efeitos nos sentidos humanos - visão, tato, olfato, paladar, audição;
Atendimento ao cliente: como os clientes são tratados antes, durante e depois da venda;
Segurança: quanto o produto protege o usuário, antes durante e depois do uso.
2.2 Determinantes da Qualidade
Qualidade do projeto: identificar o que os clientes querem em termos de produtos e serviços e após isto, adequar os mesmos para exibir os atributos necessários para atender as expectativas dos clientes;
Capabilidade dos processos de produção: elaboração dos processos de produção de forma que eles tenham capacidade de produzir produtos com os atributos desejados pelos clientes;
Qualidade de conformidade: os locais de produção devem ser dirigidos para produzir produtos e serviços que atendam as especificações do projeto e possuam desempenho voltados para as expectativas de qualidade dos clientes;
Qualidade do atendimento ao cliente;
Cultura de qualidade da empresa: a empresa deve estar em busca da melhoria constante, com o intuito de criar um grau cada vez maior de satisfação dos clientes.
2.3 Custos da Qualidade
Sucata e Retrabalho: ocorre quando os produtos revelam-se defeituosos ainda na fase de produção. (produzir os itens sucateados; custo de concertar, retrabalhar e retestar produtos defeituosos; custos de atraso, papelada, reprogramação, etc.);
Produtos defeituosos nas mãos de clientes: consistem nos custos de garantias, processos ou acordos de responsabilidade pelo produto e os custos de devolução ou recolhimento, mas o principal custo intrínseco nesta situação é o de perda de credibilidade no mercado, custo este, que não pode ser mensurado;
Detectar defeitos: custo de inspecionar, testar e outras atividades de controle de qualidade;
Evitar defeitos: custosde treinamentos, estudos de tendências, desempenhos de qualidade, revisão de projeto de produto, alterações no projeto de processo, etc. 
2.4 Melhoria Contínua
Baseada em um conceito Japonês denominado Kaizen, a melhoria contínua consiste em buscar continuamente uma maneira de melhorar o desempenho das operações, não se aplicando somente a qualidade do produto mas, também, a qualidade do processo. Segundo RITZMAN & KRAJEWSKI (2004, p.104) “...envolve identificar padrões de excelência e incutir no funcionário um sentido de participação no processo”. A filosofia da melhoria contínua consiste em que todo o processo pode ser melhorado e as pessoas mais próximas a operação são mais indicadas para identificar as mudanças que devem ser feitas. Não se deve esperar o problema ocorrer para depois se agir.
Segundo RITZMAN & KRAJEWSKI (2004, p.104) alguns passos são essenciais para o sucesso da melhoria contínua:
Treinar funcionários nos métodos de controle estatístico do processo (CEP) e outras ferramentas para melhorar a qualidade e o desempenho.
Tornar os métodos de CEP um aspecto normal das operações diárias.
Criar equipes de trabalho e incentivar o desenvolvimento dos funcionários.
Utilizar ferramentas de solução de problemas no âmbito das equipes de trabalho.
Desenvolver um sentido de participação do operador no processo.
2.4.1 Ciclo PDCA (plan-do-check-act)
Consiste em planejar – executar – controlar - agir, para resolver problemas. Este método também é conhecido como círculo de Deming. Os passos delimitados pelo método são os seguintes:
Planejar: após selecionar um processo com necessidade de melhoria, uma equipe passa a documentá-lo normalmente, estabelecendo metas qualitativas para a melhoria discutindo quais as alternativas mais viáveis para o alcance destas metas. Após este processo, a equipe avalia a relação custo X beneficio das alternativas seleciona a mais adequada e desenvolve um plano para a melhoria do processo.
Executar: Implementação do plano e controle do progresso obtido, sendo que quaisquer mudanças no processo são documentadas.
Controlar: Análise dos dados colhidos durante a execução do plano comparando com as metas estabelecidas no planejamento.
Agir: se os resultados obtidos forem positivos a equipe deve documentar o processo revisado transformando-o em um procedimento padronizado e instruindo os funcionários na utilização deste procedimento.
Os projetos voltados á solução de problemas concentram-se nos aspectos das operacões que não agregam valor ao produto ou serviço.
Nenhum valor é agregado em atividades do tipo inspecionar peças para detectar problemas de qualidade ou encaminhar solicitações a diversos departamentos para aprovação de empréstimos. A idéia da melhoria continua consiste em reduzir ou eliminar atividades que não agregam valor e, portanto, representam um desperdício de recursos. Suponha por exemplo, que uma empresa tenha identificado três atividades que não agregam valor na fabricação de seus produtos: inspeção de cada peça, concerto dos defeitos e manuseio de materiais entre as operações. O tempo em que as peças permanecem em cada atividade não agrega valor ao produto, e, portanto, não gera receitas para a empresa. Projetos de melhoria continua podem se concentrar na redução do tempo de manuseio dos materiais mediante um rearranjo da disposição das maquinas para minimizar as distancias percorridas pelos materiais ou uma melhora dos métodos de produção das pecas afim de reduzir a necessidade de inspeção e retrabalho. 
3 Inovação e Criatividade
3.1 Conceito de Produto
O conceito de produto assume que os consumidores fornecerão aqueles produtos que oferecem maior qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações voltadas para produtos focam sua energia em fazer produtos superiores melhorando-os ao longo do tempo.
Sob este conceito, os gerentes assumem que os compradores admiram produtos bem fabricados e podem avaliar sua qualidade e desempenho. Entretanto, esses gerentes, as vezes, passam a ter um caso amoroso com o produto, e não percebem que o mercado pode estar menos interessado pelo mesmo.
Freqüentemente, as empresas orientadas para o produto desenham seus produtos com pouca ou nenhuma contribuição do consumidor. Confiam que seus engenheiros saberão como desenhar ou melhorar o produto. Muitos, freqüentemente, nem mesmo examinam os produtos dos concorrentes. Um executivo da GM certa vez disse: “Como o público pode saber que tipo de carro deseja antes de ver o que está disponível no mercado?”
3.2 Classificação dos Produtos
Tradicionalmente, as empresas classificam os produtos tomando por base as suas várias característica: durabilidade, tangibilidade e uso (bens de consumo ou industrial).
Durabilidade e Tangibilidade: os produtos podem ser classificados em três grupos de acordo com sua durabilidade ou tangibilidade.
Bens não duráveis: são bens tangíveis que, normalmente, são consumidos após um ou alguns usos (cerveja, sabão, sal, etc.). uma vez que esses bens são consumidos rapidamente e comprados com freqüência, a estratégia apropriada é torna-los disponíveis em muitos locais, cobrar apenas uma pequena margem e divulga-los intensamente para induzir a experimentação e a preferência de compra.
Bens duráveis: são bens tangíveis que, normalmente sobrevivem á muitos usos. (eletrodomésticos, máquinas e vestuário). Geralmente requerem mais venda pessoal e serviços, exigem maior margem e mais garantia do vendedor.
Serviços: são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, exigem normalmente mais controle da qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. Exemplos incluem cortes de cabelo e concertos.
3.3 Classificação dos bens de consumo: 
Podem ser classificados conforme o hábito de compra dos consumidores. Podemos distinguir entre bens de conveniência, compra comparada, especialidade e não procurados.
Bens de conveniência são aqueles que o consumidor, geralmente, compra com freqüência, de imediato e com o mínimo de esforço (cigarros, sabão, jornal,etc), podem ser classificados em bens de consumo geral aquisição em base regular), de impulso ( não ter idéia de comprar antes de ver) e de emergência (guarda chuva no temporal).
Bens de compra comparada: são os que o consumidor, no processo de seleção e compra, compara, caracteristicamente, baseado em adequação, qualidade, preço e estilo. Exemplos incluem móveis, vestuários, carros usados, etc.
Bens de especialidade: bens com características e/ou identificação de marcas exclusivas, para as quais um grupo significativo de compradores está habitualmente disposto á fazer um esforço especial de compra. Exemplos incluem marcas e tipos específicos de artigos de luxo, carros, equipamentos de som, equipamentos fotográficos e ternos masculinos. Não envolvem o comprador em comparações.
Bens não procurados: bens sobre os quais o consumidor não tem conhecimento ou sobre os quais sabe pouco, mas que não pensa normalmente em comprar. Novos produtos como detectores de fumaça e processadores de alimentos, são bens não procurados até que o consumidor tome conhecimento deles pela propaganda. Exemplos clássicos conhecidos são seguros de vida, lotes em cemitérios, lápides de túmulos e enciclopédias.
3.4 Composto de Produto
É o conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor específico coloca a venda para os compradores. O composto de produtos de uma empresa tem certa abrangência, extensão, profundidade e consistência.
A abrangência do composto de produtos, refere-se ao número de linhas de produtos diferentes que a empresa oferece.
A extensão do composto de produto refere-se ao número total de itens do referido composto.
A profundidade do composto de produtos refere-se a quantas variações são oferecidas a cada produto da linha (tipo, tamanho).
A consistência do composto de produtos refere-se ao grau de relacionamento das diversas linhas de produtosem termos de uso final,especificações da produção, canais de distribuição, etc.
3.5 Análise da Linha de Produtos
Os gerentes de linhas de produtos precisam conhecer as vendas e os lucros de cada item de sua linha para determinar que itens devem ser desenvolvidos, mantidos, explorados ao máximo ou eliminados. Precisam também conhecer o perfil do mercado de cada produto.
O gerente da linha de produtos precisa saber a porcentagem de venda total e do lucro de cada item da linha.
Uma alta concentração de vendas em poucos itens, significa vulnerabilidade da linha. Esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos. Já itens que representam um percentual de vendas e lucratividade irrisórios devem caminhar para a eliminação, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento.
O gerente de linha deve também analisar como a linha está posicionada em relação as linhas de produtos concorrentes em relação aos diferenciais particulares de cada produto (qualidade, peso, preço, etc.). esta análise serve para o desenvolvimento de estratégias de MKT e para identificar os segmentos de mercado a serem explorados. 
Após fazer suas análises, o gerente de linha de produtos precisa considerar as decisões sobre a extensão, modernização, caracterização e expurgo da linha de produtos.
Extensão: um problema enfrentado pelos gerentes da linha de produtos é encontrar a extensão ótima de sua linha. Uma linha de produtos será bastante restritiva se o gerente puder aumentar o lucro ao acrescentar novos itens; a linha será bastante extensa se o gerente puder aumentar o lucro ao eliminar alguns itens.
Os objetivos da empresa influenciam a extensão da linha de produtos. Empresas que procuram maior participação no mercado e crescimento trabalharão com linhas mais extensas. Elas ficam menos preocupadas quando algum item não contribui para o lucro. Empresas que enfatizam alta rentabilidade trabalharão com linhas mais restritas, constituídas de itens cuidadosamente escolhidos.
As linhas de produtos tendem á estender-se no decorrer do tempo. O excesso de capacidade de produção pressiona o gerente da linha de produtos a desenvolver novos itens. A força de venda e os distribuidores também pressionam por uma linha de produtos mais completa para satisfazer á seus consumidores. O gerente de linha de produtos acrescentará itens na tentativa de aumentar as vendas e o lucro.
Entretanto, á medida que novos itens são acrescentados, surgem diversos custos: design e engenharia, estocagem, mudanças no processo de produção, processamento de pedidos, transportes e custos promocionais. Eventualmente torna-se necessária a paralisação do processo de proliferação de itens. A alta administração pode congelar o processo de desenvolvimento de novos itens devido á falta de recursos ou de capacidade de produção, podendo questionar a rentabilidade da linha exigindo um estudo que, provavelmente mostrará grande número de itens que dão prejuízo. Um padrão de crescimento da linha de produtos acompanhado por grande eliminação de itens pode repetir-se várias vezes.
Uma empresa pode ampliar a extensão de sua linha de produtos de duas maneiras: pela ampliação (estendendo sua linha além da faixa atual) ou complementação da linha (acrescendo itens de sua faixa atual de abrangência)
3.6 Modernização da Linha de Produtos
Mesmo quando a extensão da linha de produtos for adequada, pode ser necessário moderniza-la. A questão é saber se a linha deve ser modernizada por etapas ou por completo. A renovação por etapas permite à empresa verificar como os consumidores e revendedores aceitarão o novo estilo. Esta opção drena menos fluxo de caixa da empresa. Ela apresenta uma grande desvantagem porque permite que os concorrentes percebam as mudanças e comecem a redesenhar suas próprias linhas.
Em mercados de produtos que mudam rapidamente a modernização da linha é constante.
Uma questão de alta relevância é o timing da introdução de melhorias, de modo que elas não cheguem muito cedo (prejudicando as vendas de produtos atuais) ou muito tarde (após a concorrência ter estabelecido forte reputação por um produto mais avançado).
3.7 Caracterização da Linha de Produtos
 Tipicamente, o gerente da linha de produtos, seleciona um ou algum item da linha para introduzir algumas características. Os gerentes podem caracterizar modelos promocionais de preço baixo para servir como “geradores de tráfego” nas lojas, ou , em outras ocasiões, acrescentarão novas características á um item posicionado na faixa superior do mercado para atrair prestígio para a linha de produtos.
3.8 Expurgo da Linha de Produtos
Periodicamente, os gerentes de linhas de produtos devem rever itens para expurgo. Há duas ocasiões para a realização deste procedimento. Uma ocorre quando a linha de produtos inclui alguns itens decadentes que estejam prejudicando o lucro. Os itens fracos podem ser identificados por meio da análise de vendas e de custos.
A outra ocasião para o expurgo de produtos ocorre quando a empresa não possui capacidade de produção suficiente. O gerente deve concentrar a produção em itens com margens elevadas. Tipicamente, as empresas reduzem suas linhas em períodos de forte demanda e as ampliam em fases de fraca demanda.
4 DECISÕES DE MARCA
Marca é um assunto importante de estratégia de produto. Por um lado o desenvolvimento de marca para um produto exige grande investimento a longo prazo, principalmente em propaganda, promoção e embalagem. Por outro lado, os fabricantes eventualmente detectam que o poder está nas mãos de empresas que possuem marcas fortes.
Essencialmente, uma marca representa a promessa de o vendedor entregar um conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores. As melhores marcas trazem uma garantia de qualidade, porém, uma marca é um símbolo ainda mais complexo. Ela pode conduzir seis níveis de significados: 
Atributos: A princípio, uma marca traz a mente certos atributos. Assim, Mercedes, sugere preço alto, qualidade de construção, boa engenharia, durabilidade, elevado prestígio, ato valor de revenda, velocidade, etc, o que pode servir de plataforma de posicionamento para projetar outros atributos do carro.
Benefícios: Os consumidores não compram atributos, compram benefícios. Os atributos precisam ser transformados em benefícios funcionais e/ou emocionais
Valores: A marca também transmite algo sobre os valores do fabricante. Assim, a marca Mercedes representa alto desempenho, segurança, prestígio, etc. A empresa deve descobrir grupos de compradores de carros que procuram estes valores.
Cultura: Adicionalmente a marca pode-se representar certa cultura. A marca Mercedes representa a cultura alemã: organizada, eficiente e de alta qualidade.
Personalidade: Ás vezes a marca pode assumir a personalidade de uma pessoa ou porta-voz bem conhecido.
Usuário: A marca sugere o tipo de consumidor que compra o produto. Os usuários serão aqueles que se relacionam com os valores, cultura e personalidade do produto. 
4.1 Valor Patrimonial de uma Marca
As marcas variam em termos de poder e valor que possuem no mercado. Em um extremo estão as marcas desconhecidas pela maioria dos compradores. Assim há aquelas para as quais os compradores devotam alto grau de consciência de marca, há outras que possuem alto grau de aceitabilidade de marca, outras que desfrutam de algum grau de preferência de marca e aquelas que comandam alto grau de lealdade de marca.
O valor patrimonial da marca está relacionado ao grau de reconhecimento, á qualidade percebida, as fortes associações mentais e emocionais e a outros ativos como patentes, marcas registradas e relacionamento de canais.
As dez marcas mais valiosas do mundo, conforme o levantamento do Financial World, de 1994, são, na ordem: Coca-Cola, Marlboro, Nescafé, Kodak, Microsoft, Budweiser, Kellogg´s, Motorola, Gilette e Bacardi. Conforme o levantamento, o valor da marca Coca-Cola é de $36 bilhões, Marlboro