Apostila Sistemas de Informação - Pós MKT

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Fundamentos de sistemas 
de informação
O papel da informação nas organizações
O conceito de informação, assim como sua importância, pode ser expli-
cado pela literatura de diversas maneiras, geralmente conceituado como 
um fato, um evento ou um comunicado. Contudo, é possível que determina-
dos fatos ou eventos não sejam comunicados, circulando apenas os boatos. 
Assim, podemos dizer que um fato comunicado seria uma definição mais 
apropriada para informação.
Dentre os diversos recursos intangíveis utilizados por uma organização, 
destaca-se a informação, que é vista como a principal entrada para processos 
analíticos e decisórios, conduzindo-os com eficiência, eficácia e efetividade. 
Em uma organização, podemos classificar as informações como: operacio-
nais, necessárias à realização de determinadas operações e gerenciais, que 
são informações resumidas direcionadas à tomada de decisão da gerência. 
Geralmente, as organizações fazem uso da informação para:
compreender as mudanças e o desenvolvimento no seu ambiente �
externo;
produzir conhecimento novo por intermédio da aprendizagem �
organizacional;
tomar decisões. �
A importância da informação e a sua própria concepção foram se modifi-
cando com o passar dos anos, conforme demonstra o quadro abaixo.
Quadro 1 – Evolução do conceito de informação
Período Conceito de informação Importância
Anos 1950 Requisito burocrático necessário. Redução do custo de processa-
mento de muitos papéis.
Anos 1960 e 1970 Suporte aos propósitos gerais. Auxiliar no gerenciamento de di-
versas tarefas da organização.
Anos 1970 e 1980 Controle do gerenciamento da 
organização.
Auxiliar e acelerar os processos de 
tomada de decisão.
Anos 1990 Vantagem competitiva. Garantir a sobrevivência e prospe-
ridade da organização.
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Atualmente, o objetivo da informação é garantir a sobrevivência e o cres-
cimento da organização, diante das tendências de mudanças no âmbito tec-
nológico, econômico e social. A informação precisa ser oportuna, disponibili-
zada com qualidade e utilizada corretamente, atuando como fator essencial 
para o sucesso da organização num mercado ágil e instável.
A capacidade de se adaptar às mudanças, de inovar constantemente e 
de tomar decisões que guiem a organização até seu objetivo passa a ser um 
elemento estratégico de sobrevivência e permanência no mercado atual. 
Assim, as organizações passam a ter seu valor relacionado às suas estratégias 
competitivas ligadas à informação, determinando sua trajetória de sucesso.
A informação permite converter percepções em ações concretizadas 
na forma de tomada de decisão, promovendo uma significativa amplia-
ção da capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa das organiza-
ções, permanecendo num processo contínuo e crescente. Desse modo, o 
ambiente empresarial sofre reflexo direto, pois a informação passa a ser 
um fator estratégico. Seu eficaz gerenciamento resulta em um diferencial 
competitivo constituindo-se em um dos recursos mais importantes no 
ambiente empresarial.
A informação como recurso 
estratégico no marketing
A informação tornou-se um recurso estratégico imprescindível para as 
organizações e o crescimento de sua importância pode ser explicado pela 
busca constante por melhores resultados, sustentado pelo crescente desen-
volvimento tecnológico, o que possibilitou a transformação das organiza-
ções, fundamentalmente no que diz respeito à sua estruturação, divisão do 
trabalho, acompanhamento de processos e novas formas de coordenação.
As grandes organizações têm consciência de que para sair à frente do 
mercado é necessário reter o maior número de informações importan-
tes. Essa necessidade de informação para o planejamento e controle de 
marketing é muito mais ampla e implica na busca de informações em várias 
fontes, inclusive na própria organização.
Segundo Mattar (1998), os tipos de informações podem ser classificados 
em informações sobre análise da situação, informações sobre as variáveis de 
decisão de marketing e informações sobre medidas de desempenho.
Fundamentos de sistemas de informação
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Informações para a análise da situação
Análise da demanda � : comportamento, necessidades, desejos e carac-
terísticas do consumidor/cliente e características de mercado.
Concorrência � : identificação dos concorrentes e de suas características.
Microambiente � : empresa, fornecedores, clientes, concorrentes e pú-
blicos de relacionamento.
Macroambiente � : demográfico, sociocultural, físico, tecnológico, eco-
nômico, político e legal.
Informações sobre as variáveis de decisão de marketing
Produto � : atributos, benefícios, diferenciação no mercado, serviços 
pós-venda, necessidade de alterações, avaliação de desempenho de 
vendas e percepção de mercado.
Preço � : vendas, lucros, elevação/redução, estabelecer política de descon-
to, preço por linha de produtos e reação aos preços da concorrência.
Pontos de distribuição � : intermediários, novos pontos, motivações e 
margens de lucro apropriadas.
Informações sobre medidas de desempenho
Vendas atuais, participações no mercado, lucros por linha de produtos, 
imagem da empresa e dos produtos no mercado, pesquisas de opinião 
(quanto a propagandas, promoções etc.) e nível de participação na distribui-
ção são exemplos de informações sobre medidas de desempenho.
A gestão das informações apresenta-se como um dos campos do traba-
lho gerencial mais dinâmico, especialmente em razão das grandes mudan-
ças associadas à tecnologia da informação. Assim, a análise do sistema de 
informação de uma organização também pode ser ponto de partida para 
que se possa avaliar sua posição estratégica no mercado em que atua.
As decisões de marketing são tomadas em ambientes turbulentos, que 
estão em contínua transformação, representando riscos que podem ser re-
duzidos na medida em que os gerentes de marketing estejam munidos das 
informações adequadas no que se refere a quantidade e qualidade. Geral-
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Fundamentos de sistemas de informação
mente, o administrador de marketing não tem problemas com a quantidade 
de informações e sim com a qualidade.
Nesse contexto, para que o planejamento de marketing seja eficiente, as 
informações devem facilitar o processo de tomada de decisão. Faz-se neces-
sário, portanto, aprender como gerir a informação para organizar sistemas de 
informação que tenham como objetivo principal auxiliar os administradores 
de marketing a tomar as melhores decisões, reduzindo assim as incertezas. 
É clara a relevância da Tecnologia da Informação (TI), atualmente muito pre-
sente nas diversas atividades da empresa, inclusive no marketing.
Conceitos de dado, informação e conhecimento
Para produzir valor e satisfação para os clientes, as organizações precisam 
de informações em quase todos os níveis. Sendo assim, é importante escla-
recer alguns conceitos:
Dados � – são simples observações sobre o estado do mundo, são facil-
mente estruturados, obtidos por máquinas, frequentemente quantifi-
cados e facilmente transferidos.
Informação � – são dados dotados de relevância e propósito. Requer 
unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e neces-
sariamente exige a mediação humana.
Conhecimento � – é a informação da mente humana, inclui reflexão, 
síntese e contexto, é de difícil estruturação, de difícil captura em má-
quinas e de difícil transferência.
Todo dado coletado dentro ou fora da organização é um potencial ge-
rador de informação. Uma empresa nunca pode ignorar a importância de 
dados simples como potenciais vetores para o desenvolvimento de uma 
vantagem competitiva. Uma das formas mais importantes de reduzir o risco 
da administração de marketing é dispor do máximo de conhecimento ecompreensão do comportamento das muitas variáveis internas e externas 
à organização.
A informação passa a ser um recurso estratégico extremamente impor-
tante para o sucesso em um mercado competitivo, ela é usada para conhe-
cer concorrentes, produtos, fornecedores e outras fontes de informação para 
negócios. As informações podem ser acumuladas e obtidas de diversas formas, 
Fundamentos de sistemas de informação
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tornando-se imprescindível saber interpretá-las para utilizar adequadamente e 
de forma crítica.
No processo de gestão da informação, a maneira pela qual dado e infor-
mações são gerenciados afeta todos os níveis hierárquicos (gerencial, ope-
racional), bem como os diversos departamentos (financeiro, recursos huma-
nos, marketing) já que cada uma dessas áreas tem necessidades específicas 
de informação.
É importante lembrar que qualquer tomada de decisão só será bem su-
cedida se os dados e as informações que a suportam tiverem validade e re-
fletirem a realidade dos elementos que influenciam essa decisão. Portanto, a 
informação deve ter valor para que seja utilizada na tomada de decisão.
Alguns autores, como Reis (2009) e Benedetti (2008), consideram a in-
formação como uma classe especial de ativo da organização. Assim como 
outros ativos (equipamentos, imóveis etc.), a informação deve ser adminis-
trada e, como tal, possui algumas leis que definem o seu comportamento:
1.ª Lei – A informação é compartilhável: diferentemente dos ativos 
comuns, a informação pode ser dividida e utilizada simultaneamente por 
inúmeras pessoas, sem que seja consumida nesse processo. Tal caracterís-
tica pode ser explorada para atingir tanto integrantes do ambiente interno 
quanto externo, aumentando seu valor à medida que um número maior de 
usuários é atingido.
2.ª Lei – O valor da informação: aumenta conforme o uso, quanto mais 
utilizada, maior o valor associado a ela. Saber que ela existe, saber onde ela 
está armazenada, ter acesso a ela e saber com utilizá-la, constituem-se em 
pré-requisitos para o uso efetivo da informação.
3.ª Lei – A informação é perecível: com o decorrer do tempo, a infor-
mação perde parte do seu valor potencial. Podemos explicar essa situação 
citando como exemplo o acesso às informações sobre planos de marketing 
de um concorrente. Se for adquirido a tempo, esse tipo de informação pode 
servir para ajustar suas estratégias de marketing para fazer frente à competi-
ção, diminuindo gradativamente o valor da informação para o concorrente e 
diminuindo o papel decisório que poderia desempenhar na organização.
4.ª Lei – O valor da informação aumenta com a precisão: quanto mais 
precisa for, mais valiosa e útil se torna a informação. Quando impróprias, 
podem causar prejuízos originando erros operacionais e decisões equivo-
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Fundamentos de sistemas de informação
cadas. Contudo, a precisão das informações é útil em determinadas situa-
ções, como num controle de voos ou de contas. Em outras situações como 
na análise estatística de opiniões sobre produtos podem se apresentar com 
valores aproximados.
5.ª Lei – O valor da informação aumenta quando há combinação 
de informações: quanto mais integrada estiver, maior seu valor potencial 
dentro da organização. Para explorar essa característica surgiram os sistemas 
integrados de gestão, dando suporte a diversas áreas da organização de ma-
neira independente. A integração da informação permite a obtenção de uma 
visão sistêmica dos processos, em substituição à visão estanque de funções, 
departamentos e produtos.
6.ª Lei – Ter mais informações não é necessariamente melhor: infor-
mação em excesso pode fazer com que seu valor diminua. Com o crescente 
uso da tecnologia e facilidade para criar, processar e distribuir informações 
(internet, por exemplo), o principal problema nas organizações não é a falta 
e sim o excesso. Daí a necessidade dessas informações passarem por pro-
cessos de filtragem antes de serem efetivamente utilizadas, fazendo uso de 
critérios relevantes, quantidade e qualidade.
7.ª Lei – A informação se multiplica: a informação se multiplica quando 
é submetida a processos de análise, síntese e combinação.
Para alcançar seus objetivos, as organizações dependem das informa-
ções oriundas de várias fontes, dispostas de forma organizada, atualizada 
e acessível a qualquer momento. Entram em cena os sistemas de informa-
ção cujo objetivo é gerar subsídios para a tomada de decisão a partir da 
coleta, processamento e transformação dos dados em informação, pre-
parando a organização para enfrentar as tendências da crescente com-
petitividade do mercado.
Características dos sistemas de informação
Laudon e Laudon (2001) destacam que a revolução do conhecimento e 
da informação começou na virada do século XX e evolui gradativamente. Os 
autores observam que com o crescimento da economia da informação vem 
ocorrendo um declínio no número de trabalhadores rurais e de operários de 
fábricas; e, paralelamente, ocorre um aumento dos trabalhadores de escri-
tório que produzem valor econômico usando conhecimento e informação. 
Fundamentos de sistemas de informação
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Ou seja, conhecimento e informações estão se tornando a base para novos 
serviços e produtos.
A tendência da mudança do perfil do trabalhador tem ampliado o escopo 
da área de sistemas de informação, conforme apresenta o quadro a seguir. 
Observa-se que com a evolução do tempo, os sistemas de informação pas-
saram a ter um papel de maior apoio nas organizações, expandindo-se, de 
um papel mais técnico, inicialmente, para afetarem o controle e o compor-
tamento administrativo, impactando mudanças sobre os usuários finais e 
gerentes de uma organização.
Quadro 2 – Evolução do papel dos sistemas de informação nos negócios
Período Características dos SI Papel dos SI nos negócios
1950 a 1960 Processamento de dados 
(ênfase Mudanças Técnicas)
Sistemas de processamento ele-
trônico de dados – processamen-
to de transações, manutenção de 
registros e aplicações contábeis 
tradicionais.
1960 a 1970 Relatórios administrativos 
(ênfase Controle Gerencial)
Sistemas de informação geren-
cial – relatórios administrativos de 
informações pré-estipuladas para 
apoio à tomada de decisão.
1970 a 1980 Apoio à decisão 
(ênfase Controle Gerencial)
Sistemas de apoio à decisão – 
apoio interativo e ad hoc ao pro-
cesso de tomada de decisão ge-
rencial.
1980 a 1990 Apoio estratégico ao usuário final 
(ênfase Atividades Institucionais 
Essenciais)
Sistemas de computação do 
usuário final – apoio direto à 
computação para a produtividade 
do usuário final e colaboração de 
grupos de trabalho.
Sistemas de informação execu-
tiva (EIS) – informações críticas 
para a alta administração.
Sistemas especialistas – conselho 
especializado baseado no conheci-
mento para os usuários finais.
Sistemas de informação estraté-
gica – produtos e serviços estraté-
gicos para vantagem competitiva.
A partir de 1990 Empresa e conexão em rede global 
(ênfase Atividades Institucionais 
Essenciais)
Sistemas de informação interco-
nectados – para o usuário final, a 
empresa e a computação, comu-
nicações e colaboração interorga-
nizacional, incluindo operações e 
administração globais na internet, 
intranets, extranets e outras redes 
empresariais e mundiais.
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Fundamentos de sistemas de informação
Atualmente, os sistemas de informação ocupam um papel de intensa par-
ticipação e influência nas atividades institucionais relativas a produtos, mer-
cados, fornecedores e clientes. Isso respaldado, principalmente, pelo rápido 
crescimento das tecnologias de internet, como suporte na construção de 
redes globais interconectadas.
A partirdesse entendimento da evolução dos sistemas de informação, 
começamos a introduzir os conceitos básicos sobre o tema e justifica-se o 
porquê de entendê-los.
De acordo com Rodrigues (1996), a partir de 1985 a informação passou 
a ser utilizada como recurso estratégico. Dessa forma, os sistemas de infor-
mação começaram a ser vistos como essenciais, em função do sentido e do 
papel a eles atribuídos pelas organizações. Isso se tornou necessário, pois 
muitos executivos precisavam ter uma visão do que sua empresa estava re-
presentando no mercado.
Quanto ao conceito de sistema de informação, Davenport (2003, p. 11) 
destaca que:
Nosso fascínio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo principal da informação: 
informar. Todos os computadores do mundo de nada servirão se os usuários não estiverem 
interessados na informação que esses computadores podem gerar. O aumento da largura 
de banda dos equipamentos de telecomunicações será inútil se os funcionários de uma 
empresa não compartilharem a informação que possuem.
O autor fundamenta ainda que os sistemas de especialistas não irão pro-
porcionar informações úteis se as mudanças nessa área de conhecimento 
forem rápidas – ou se os criadores desses sistemas não puderem encontrar 
especialistas para ensinar o que sabem. Informação e conhecimento são es-
sencialmente criações humanas e nunca seremos capazes de administrá-los 
sem considerar o papel fundamental das pessoas.
Essa abordagem enfatiza o ambiente da informação em sua totalidade, 
levando em conta os valores e as crenças empresariais sobre informação 
(cultura); como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com 
ela (comportamento e processo de trabalho); as armadilhas que podem in-
terferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de infor-
mação já estão instalados apropriadamente (a tecnologia). E, nesse ambien-
te interagem as informações em nível corporativo, que de forma estruturada 
se caracterizam como sistemas de informação. Para ser efetivo, o SI precisa: 
atender às reais necessidades dos usuários; estar centrado no usuário (quem 
necessita da informação para tomada de decisão) e não no profissional que 
Fundamentos de sistemas de informação
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o criou; atender ao usuário com presteza; apresentar custos compatíveis; 
adaptar-se às novas tecnologias de informação. Estar alinhado com as estra-
tégias de negócios da empresa é requisito fundamental quando se estuda o 
tipo de sistema de suporte às decisões.
Em resumo, pode-se sintetizar o conceito de sistema de informação como 
um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), 
processa, armazena e distribui informações para suportar o controle e a 
tomada de decisões nas organizações.
Componentes dos sistemas de informações
Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de com-
ponentes inter-relacionados que coletam, processam, armazenam e distri-
buem informações com o objetivo de apoiar a tomada de decisões, a coor-
denação e o controle de uma organização. (LAUDON; LAUDON, 2007)
E esse conjunto de subsistemas informacionais atuam coordenadamente 
no suporte do processo de gestão. O sistema de informação é composto por 
quatro elementos principais: informação, função, tecnologia e procedimentos.
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Figura 1 – Componentes de um sistema de informação.
FunçãoInformação
Sistema de
informações
Tecnologia Procedimentos
A informação precisa ser relevante, inteligível, ter um significado uni-
forme, correto e exato. Significa dizer que os dados serão apresentados de 
forma significativa e útil. Pode ser composta por atributos como:
Tempo � – histórico, corrente, futuro.
Origem � – interna (processos), externa (clientes, bancos, mercado).
Destino � – interno, externo.
Detalhes � – operacionais, gerenciais.
Atualização � – alta (estoque), baixa (balanço), automática.
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Fundamentos de sistemas de informação
Estruturação � – alta (rotinas diárias), baixa (casos especiais).
Precisão � – alta (contabilidade), baixa (planejamento).
Ciclo de produção � – rotineiro (relativo vendas), especial (relativo aci-
dentes).
Referência � – autossuficientes (contabilidade), relacionadas (resultados).
As funções definem o que fazer para produzir a informação que atenda os 
atributos especificados para o sistema. Dividem-se em três:
Recolhimento de informações � – dados relevantes que ajudem na to-
mada de decisão.
Tratamento da informação � – correção dos dados e codificação no 
computador.
Armazenamento da informação � – guardar a informação em meio 
magnético de forma que possa ser reencontrada facilmente para ser 
utilizada.
Os procedimentos especificam como é executada cada função no sis-
tema de informação; compostos por rotinas integradas com sequência 
e lógica.
A tecnologia especifica a modalidade de processamento a ser utilizada 
pelo sistema de informação, os equipamentos, os meios de comunicação, o 
armazenamento, o controle, as integrações etc.
Laudon e Laudon (2007) consideraram ainda quatro atividades em um 
SI para a produção de informações necessárias à tomada de decisão, para 
o controle de operações, análise de problemas ou para a criação de novos 
produtos ou serviços que são:
Entrada � – coleta os dados brutos internos ou externos à organização.
Processamento � – lapida os dados brutos, convertendo-os em formas 
mais simplificadas.
Saída � – transfere as informações tratadas para as pessoas utilizarem 
nas atividades empregadas.
Feedback � – é a saída que retorna a determinados membros da organi-
zação para auxiliar a avaliar ou corrigir a entrada.
Fundamentos de sistemas de informação
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Os sistemas de informação convertem os dados em conhecimentos que 
podem ser aplicados pela organização para reger seus negócios.
Quadro 3 – O que é a informação
Dado Informação Conhecimento
 Simples observações sobre 
o estado do mundo.
- Facilmente estruturado.
- Facilmente obtido por 
máquinas.
- Frequentemente quantifi-
cado.
- Facilmente transferível.
Exemplos:
- Data de aniversário de um 
cliente.
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria-prima.
- Número de empregados.
Dado dotado de relevância 
e propósito.
- Requer unidade de análise.
- Exige consenso em relação 
ao significado.
- Exige necessariamente a 
mediação humana.
Exemplos:
- Aniversariante do mês 
(fato).
- Capacidade de produção.
- Custo de venda de produto.
- Produtividade do funcio-
nário.
Informação valiosa da 
mente humana.
- Inclui reflexão, síntese, 
contexto.
- De difícil estruturação.
- De difícil captura em má-
quinas.
- Frequentemente tácito.
- De difícil transferência.
Exemplos:
- Abono de aniversário.
- Incremento da produção 
abaixo da capacidade. 
- Venda com rentabilidade, 
acima do padrão.
- Bônus pela produtividade.
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Para executar as suas atividades de entrada, processamento e saída, um 
sistema de informação baseado em computador depende basicamente de 
recursos humanos e tecnologia (O’BRIEN; MOREIRA, 2004). O processo en-
volve a utilização dos recursos da TI para que os dados sejam armazenados 
e processados e, além disso, outro recurso fundamental a se considerar é o 
homem, responsável por gerenciar os dados de entrada e as informações 
geradas na saída.
Pessoas
Software Rede
Dados
Recursos de 
sistemas de 
informação
Hardware
Figura 2 – Recursos de um sistema de informação.
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Fundamentos de sistemas de informação
Atualmente os mais variados tipos de sistemas de informação são essen-
ciais para conduzir os negócios da organização, sendo utilizados para atingir 
os principaisobjetivos: operacional; novos produtos; serviços e modelos de 
negócios; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor 
tomada de decisão; vantagem competitiva e sobrevivência diária.
Tipos de sistemas 
de informação empresariais
Do ponto de vista empresarial, os sistemas de informação podem ser consi-
derados como forma de utilização das informações e o tipo de retorno dado ao 
processo de tomada de decisões. Classificam-se em Sistemas de Apoio as Ope-
rações e Sistemas de Apoio Gerencial (O’BRIEN, MOREIRA, 2004).
Figura 3 – Classificação dos sistemas de informação.
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Sistemas de informação
Sistemas de Apoio às Operações Sistemas de Apoio Gerencial
Sistemas de Processamento 
de Transações
Sistemas de Informação 
Gerencial
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de Informação 
Executiva
Sistemas de Controle de 
Processos
Sistemas Colaborativos
Os sistemas de informação são classificados dessa forma para destacar as 
principais funções executadas nos níveis operacionais e administrativos da 
organização.
São chamados Sistemas de Apoio às Operações aqueles que produzem in-
formações para uso interno e externo da organização. São informações re-
sultantes do monitoramento das atividades diárias de uma empresa como 
vendas, receitas, fluxos de materiais etc.
Os Sistemas de Apoio às Operações podem ainda subdividir-se em Siste-
mas de Processamento de Transações (SPT), Sistemas de Controle de Proces-
sos (SCP) e Sistemas Colaborativos (SC).
Fundamentos de sistemas de informação
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Sistemas de Processamento de Transações � : efetuam os registros de 
transações rotineiras, necessárias ao andamento dos negócios. O pro-
cessamento das transações deve ocorrer de forma eficiente, controlan-
do os processos industriais, apoiando comunicações e colaborações e 
efetuando as atualizações na base de dados da organização. O objetivo 
desse tipo de sistema é reduzir custos através da automatização da ro-
tina de forma integrada, esses sistemas também são conhecidos como 
Sistema de Gestão Integrado. Um dos primeiros sistemas empresariais 
a ser computadorizado foi o sistema de folha de pagamento. Como 
esses sistemas tratavam e processavam transações, foram chamados 
de sistemas de processamento de transações.
Sistemas de Controle de Processos � : mantêm um controle e moni-
toramento de processos industriais ou físicos em andamento, como 
refinamento de petróleo, geração de energia e sistema de produção 
de aço. Para efetuar tais tipos de controles esse tipo de sistema utiliza 
sensores eletrônicos conectados aos computadores.
Sistemas Colaborativos � : aumentam as comunicações e colaborações 
entre as empresas, bem como a produtividade das equipes e grupos 
de trabalho. São também conhecidos como sistemas de automação 
do escritório. Por exemplo, os membros das equipes podem utilizar 
ferramentas como e-mail, chat e sistemas de videoconferência para 
desenvolver e controlar suas atividades.
São chamados Sistemas de Apoio Gerencial aqueles que se aplicam a gerar 
informações (relatórios e demonstrativos pré-elaborados) para apoiar os ge-
rentes na tomada de decisão de forma eficaz. São subdivididos em três tipos: 
Sistemas de Informação Gerencial (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e 
Sistemas de Informação Executiva (SIE).
Sistemas de Informação Gerencial � : integram os dados, transforman-
do-os em informações gerenciáveis, ou seja, relatórios padronizados 
para gerentes. Exemplo: análise de vendas, realização de processos e 
relatórios das tendências de custos. As informações podem ser dispos-
tas em relatórios ou exibições em vídeo.
Sistemas de Apoio à Decisão � : fornecem apoio interativo para o pro-
cesso de decisão dos gerentes. Exemplo: atribuição de preço aos pro-
dutos, previsão de lucros e sistema de análise de riscos.
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Fundamentos de sistemas de informação
Sistemas de Informação Executiva � : fornecem informações críticas 
elaboradas especificamente para as necessidades de informação dos 
executivos, como planilhas para simulação de fácil visualização.
Existem outras classificações de sistemas de informação que suportam 
aplicativos operacionais ou gerenciais. São elas:
Sistemas especialistas � : (baseados no conhecimento) fornecem su-
gestões, conselhos e funcionam como consultores especialistas.
Sistemas de gerenciamento do conhecimento � : (baseados no co-
nhecimento) apoiam a criação, organização e disseminação de conhe-
cimento empresarial.
Sistemas de informação estratégica � : aplicam a tecnologia da infor-
mação aos produtos e serviços para obter vantagens estratégicas so-
bre seus concorrentes, tornando-os mais competitivos.
É importante perceber que os sistemas de informação são combinações 
de ferramentas integradas dos vários tipos apresentados, auxiliando o pro-
cesso de gerência. Podem ser considerados como um fator de melhoria ou 
de limitação dos próprios padrões gerenciais da organização, dependendo 
do gerenciamento estratégico, o qual define de maneira clara e participativa, 
baseado em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes internos e exter-
nos dos negócios da empresa.
Gerenciamento estratégico 
da informação de marketing
Atualmente, o principal motivo pelo qual as organizações se valem da 
tecnologia da informação é para buscar vantagens competitivas para a em-
presa. Desde o início, as empresas buscavam obter essa vantagem pela redu-
ção de custos através da automação e aumento da eficiência de processos. 
Posteriormente, buscou-se a melhoria da qualidade das informações dispo-
níveis para os gerentes médios de maneira que pudessem controlar melhor 
as operações.
Podemos dizer que no cenário atual, onde há a globalização, o aumento 
da competitividade e a interligação de clientes e fornecedores, a utilização 
Fundamentos de sistemas de informação
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de tecnologia da informação pode ser considerada praticamente como um 
fator de sobrevivência para as empresas. A informação é uma classe diferen-
ciada de ativos da organização e precisa ser administrada da mesma forma 
que os demais ativos, o que representa um desafio para as organizações.
O gerenciamento da informação é definido por Davenport (2003) como 
um processo que envolve um conjunto de atividades estruturadas e desen-
volvidas por uma empresa com o objetivo de adquirir, distribuir e utilizar a 
informação e o conhecimento.
É de fundamental importância administrar a informação sob a perspec-
tiva de um processo que possa ser mensurado, avaliado e aperfeiçoado em 
cada etapa, sendo responsável pelo sucesso final. Alguns estilos de geren-
ciamento da informação foram identificados nos estudos de McGee e Prusak 
(1994) em 25 empresas pesquisadas, como segue:
Utopia tecnocrática � – uma abordagem altamente tecnológica do ge-
renciamento da informação que enfatiza a classificação e a modela-
gem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se 
fortemente em novas tecnologias.
Anarquia � – ausência completa de uma gerência da informação, que 
deixa a cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação.
Feudalismo � – gerenciamento da informação por unidades de negócios 
ou funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e 
repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral.
Monarquia � – a classificação da informação e a definição de seu fluxo 
através da organização são feitas pelos líderes da empresa, que podem 
ou não partilhar de boa vontade a informação após coletá-la.
Federalismo � – uma abordagem de gerenciamento da informação 
baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-
chave e no fluxo da informação para a organização.
Os autores argumentam ainda que os três primeiros estilos são menos 
eficazes que os doisúltimos e que em qualquer organização poderão existir 
defensores de mais de um desses estilos. Contudo, a manutenção de estilos 
múltiplos pode gerar confusão para a organização, pois o ideal é selecionar 
(identificar) um estilo e administrá-lo frequentemente.
30
Fundamentos de sistemas de informação
Para a tarefa de gerenciar a informação ser bem sucedida deve haver um 
consenso na organização no que tange à informação e à transformação da 
informação em conhecimento. Assim, algumas questões devem ser conside-
radas, como:
Comparação � – de que forma as informações relativas a essa situação 
se comparam a outras situações conhecidas?
Consequências � – que implicações essas informações trazem para as 
ações e tomadas de decisão?
Conexões � – quais as relações desse novo conhecimento com o conhe-
cimento já acumulado?
Conversação � – o que as outras pessoas pensam dessa informação?
O gerenciamento estratégico da informação é uma atividade complexa 
que envolve as diversas funções de um administrador ou gestor, além da 
percepção interna e externa da organização. A complexidade dessa ativida-
de é diminuída com uma postura proativa do gestor. Ser proativo significa 
antecipar-se às mudanças.
Um programa de marketing começa com as informações sólidas sobre as 
necessidades e os desejos dos consumidores. As empresas também precisam 
de muitas informações sobre seus concorrentes, revendedores e outros par-
ticipantes e forças de mercado para que possam elaborar suas estratégias.
O processo de formulação de estratégias está fundamentado sobre três 
pilares: produto/serviço, mercado e negócio.
Figura 4 – Visão geral do processo de formulação de estratégias de marketing.
(S
Aw
yE
R,
 1
98
6)
Missão
Estratégia
Estratégia 
primária
Bloco de construção
Critérios
Gerenciamento
estratégico
Controle 
estratégico
Visão estratégica
Gerenciamento:
Impactos sociais 
Oportunidades
Correção do curso 
Pessoas
Output
Autorrenovação
Estratégia da empresa
Estratégia do negócio
Estratégia para o produto/serviço
Funcional
Departamento
De unidade
Estratégia de 
suporte
Metas e 
objetivos 
Fundamentos
Produto ou serviço Mercado/concorrência Negócio
Estratégias
Planejamento Ação
Fundamentos de sistemas de informação
31
Na era da informação, a concorrência entre as organizações ocorre com 
base na capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de 
forma eficaz. Não é a tecnologia mas seu uso que cria valor, e isso depende 
da informação e do papel desempenhado por ela nas organizações. Desse 
modo, surge a possibilidade de criação de novos produtos e serviços, e 
também o aperfeiçoamento da qualidade do processo decisório.
O ciclo contínuo de atividades que permitam o planejamento, a coleta, a 
análise e a disseminação de informações pode ser considerado como inteli-
gência competitiva. As atividades sistêmicas e planejadas permitem o apren-
dizado e o desenvolvimento de conhecimento em relação ao ambiente em 
que a organização está inserida.
O conhecimento adquirido auxilia os gestores a tomarem as melhores de-
cisões, buscando a competitividade da organização. A criação, captação, or-
ganização, distribuição, interpretação e comercialização da informação são 
processos essenciais. A informação é dinâmica, capaz de criar grande valor, e 
é o elemento que mantém as organizações unificadas.
Ampliando seus conhecimentos
Conceituando Sistemas de Informação (SI) 
(LAUDON; LAUDON, 2001; REZENDE, 2003; 
ABREU, 2004)
Além de suportar tomada de decisões, coordenação e controle, os siste-
mas de informações podem também ajudar os administradores a analisar 
problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos (LAUDON; 
LAUDON, 2001).
Um sistema define-se como um conjunto de partes interagentes e interde-
pendentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e determinada função. Os elementos que compõem um sistema: as 
entradas (ou insumos), as saídas (ou produtos) e os processos (componentes 
internos que executam a transformação dos insumos em produtos). Os ele-
mentos e as relações entre eles determinam como o sistema trabalha.
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas. Cada subsistema tem os 
mesmos elementos que um sistema e pode decompor-se até o nível desejado 
32
Fundamentos de sistemas de informação
de detalhamento. Pode compor-se, sucessivamente, de subsistemas que se 
relacionam entre si, compondo um sistema maior.
Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, infor-
mações, tecnologia da informação e pessoas dispostas a alcançar metas em 
uma organização:
Informação � – necessária para atingir e estabelecer metas dentro de 
uma organização.
Tecnologia de informação � – utilizada para criar os resultados estabele-
cidos e, com isso, gerar os objetivos desejados para uma organização.
Pessoas � – fazem acontecer para que a empresa atinja as metas estabe-
lecidas.
Outro aspecto básico importante é conhecermos as categorias de sistemas 
de informação. Estes podem ser divididos em quatro categorias conforme 
Abreu (2004), de acordo com o nível em que atuam:
Sistemas de informação em nível operacional � – são os SI que monito-
ram as atividades elementares e transacionais da organização e têm, como 
propósito principal, responder a questões de rotina e fluxo de transações.
Sistemas de informação em nível de conhecimento � – são os SI de su-
porte aos funcionários especializados e de dados em uma organização.
Sistemas de informação em nível administrativo � – são os SI que supor-
tam monitoramentos, controles e tomadas de decisão em nível médio.
Sistemas de informação em nível estratégico � – são os SI que suportam 
as atividades de planejamento de longo prazo dos administradores.
Para Rezende (2003), à medida que aumentam a complexidade interna, 
os negócios e os objetivos organizacionais, o processo de tomada de decisão 
tende a ser mais complexo, requerendo dinamismo, utilidade, inteligência e 
precisão das ações, das informações e dos conhecimentos organizacionais.
No modelo dinâmico aparecem três características: existência da separação 
formal dos SI operacional, gerencial e estratégico; criação de uma base de dados 
única (sem redundâncias); e a geração de informações oportunas (qualidade in-
questionável), porém antecipadas em forma de cenários, alertas, dicas etc.
Fundamentos de sistemas de informação
33
Figura 1 – Modelo dinâmico de sistemas de informação. 
(R
EZ
EN
D
E,
 2
00
3.
 A
da
pt
ad
o.
)Níveis hierárquicos 
ALTA ADMINISTRAÇÃO
CORPO GESTOR
MACRORRELACIONADAS
EM GRUPOS
SIE
SIG
SIO
NO DETALHE
Foco: NEGÓCIO Objetivo: aux. proc. TOMADA DE DECISÕES
CORPO TÉCNICO
Níveis de informação Informações 
oportunas
Base de dados ÚNICA
das funções empresariais
Sinergia
Para resumir, a concepção do SI é dependente do sistema de gestão ao 
qual vai servir de suporte. Desse modo, os esforços, na arquitetura e no de-
senvolvimento do sistema de informações, devem ser concentrados na iden-
tificação das informações necessárias ao processo de gestão empresarial e na 
determinação dos subsistemas que devem gerá-las.
Portanto, se observa necessário o entendimento dos conceitos de sistema 
de informações, que destacam a informação como importante recurso estra-
tégico para a gestão das organizações.
Atividades de aplicação
1. A partir dos seguintes conceitos:
I. qualquer elemento identificado em sua forma bruta, potencial-
mente útil, mas que não tem valor imediato, por si só não conduz 
a uma compreensão de determinado fato ou situação.
II. informação valiosa da mente humana inclui reflexão, síntese e 
contexto.
III. conjunto de subsistemas informacionais que atuamcoordenada-
mente no suporte do processo de gestão.
IV. dado dotado de relevância e propósito.
34
Fundamentos de sistemas de informação
 Qual a opção que melhor representa os conceitos acima respectiva-
mente?
a) Dado, conhecimento, sistema de informação, informação.
b) Informação, conhecimento, sistema, dado.
c) Dado, informação, conhecimento, sistema.
d) Sistema, dado, sistema de informação, conhecimento.
2. Alguns autores consideram a informação como uma classe especial 
de ativo da organização. Assim como outros ativos (equipamentos, 
imóveis etc.), a informação deve ser administrada e, como tal, possui 
algumas leis que definem o seu comportamento. A 2.ª lei refere-se ao 
valor da informação, que diz respeito:
a) à precisão da informação.
b) à divisão e utilização simultânea da informação.
c) ao aumento da informação, conforme o uso.
d) à desvalorização do potencial da informação com o passar do tempo.
3. Todo sistema pode ser dividido em subsistemas. Cada subsistema tem 
os mesmos elementos que um sistema e pode decompor-se até o ní-
vel desejado de detalhamento. Pode compor-se, sucessivamente, de 
subsistemas que se relacionam entre si, compondo um sistema maior. 
Sendo assim, podemos dizer que os sistemas de informação são com-
binações de:
a) tecnologia e pessoas.
b) formas de trabalho, informações, pessoas e tecnologia da informa-
ção.
c) informações, dados da empresa e fornecedores e estratégias de 
mercado.
d) tecnologia e informações.
36
Fundamentos de sistemas de informação
Processos e informações 
de marketing
As necessidades de informações 
para os processos de marketing 
As grandes organizações têm consciência de que para sair à frente no mer-
cado é preciso ter o maior número de informações, vistas no contexto atual 
como importante recurso estratégico da empresa. Informações quando cor-
retas, completas, relevantes, de fácil acesso e disponíveis no momento certo, 
podem afetar diretamente a competitividade das organizações, tornando a 
empresa mais eficiente com a redução de custos, mais produtividade com a 
melhoria da qualidade, busca por outros mercados e manutenção dos mer-
cados atuais.
O planejamento de marketing deve ser executado sobre uma base sólida 
de informações obtidas no ambiente interno e externo da organização. 
Assim, torna-se imperativo que se coloque à disposição dos responsáveis 
pelo planejamento de marketing todas as informações possíveis sobre:
os desejos e as necessidades dos consumidores; �
as ações dos concorrentes; �
a evolução do mercado; �
as capacitações e recursos disponíveis da empresa; �
a evolução das vendas e lucros da empresa; �
o comportamento das variáveis ambientais etc. �
Baseado em informações desse tipo, é possível avaliar corretamente os 
riscos e as consequências das várias linhas de ações alternativas, escolhendo 
aquela que melhor corresponder aos objetivos da empresa.
O ambiente de marketing é caracterizado pelas contínuas e aceleradas 
mudanças que ocorrem no mundo globalizado, associadas às mudanças no 
38
Processos e informações de marketing
interior de sua própria organização. Essas mudanças internas são caracteri-
zadas por acréscimos e perdas de capacitações, novas estruturações, altera-
ções nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, disponibilidade 
ou não de recursos de vários tipos, dificuldades momentâneas etc.
Todos esses fatores acabam por onerar a tarefa do administrador de 
marketing, tornando-a mais complexa e arriscada. Uma forma de amenizar 
essa situação seria dispor do máximo de conhecimento a respeito dessas 
variáveis, o que envolve dois importantes aspectos:
Disponibilizar informações com qualidade (necessário, porém não �
suficiente).
Uso das informações (saber dar valor, buscar a informação certa, inter- �
pretar de forma correta).
Se as informações forem abundantes, porém de baixa qualidade, ou não 
forem devidamente valorizadas pelo centro de decisão de marketing, o pro-
cesso de planejamento ficará comprometido. Isso também pode ocorrer 
caso as informações de boa qualidade não sejam utilizadas corretamente 
para fundamentar decisões quer seja por incapacidade dos responsáveis 
pela decisão ou por interpretação errônea.
Assim, as atividades de planejamento e controle de marketing da infor-
mação precisam ser totais. Em marketing, a necessidade de informação é 
particularmente aguda por ser a área funcional da empresa que mais intera-
ge com as variáveis do ambiente externo que estão em constante mutação.
Ambiente geral de informações
Os modelos de processos de empresas e os modelos de informação estão 
interligados pela perspectiva de um sistema de informação. A meta é manter 
a maior proporção possível de informações da empresa em formatos que 
possam ser acessados pelo computador.
Assim, bancos de dados automatizados devem ser criados, atualizados e 
acessados por meio de aplicativos. Esses aplicativos dão suporte às ativida-
des dos processos de negócio, mediante o fornecimento de procedimentos 
automatizados e o gerenciamento do armazenamento e recuperação das in-
formações que dão suporte às funções de serviços integrados da empresa e 
aos usuários associados a essas funções.
Processos e informações de marketing
39
Alcançar a visão de futuro através da implementação da estratégia requer 
projetos de intervenção e processos alinhados e atualizados, disponibilizan-
do para a organização os produtos e serviços demandados pela estratégia.
Dessa forma, acreditar que isso ocorrerá naturalmente sem uma estru-
turação e uma integração dos processos no modelo de gestão pode ser um 
risco que a organização não precisa correr. Integrá-los garante uma gestão 
estratégica mais robusta, além de explicitar claramente a contribuição das 
equipes que participam dos processos.
A grande maioria das organizações que buscam implementar um modelo 
de gestão estratégica encontra lacunas entre as rotinas de trabalho e seus 
objetivos de longo prazo. A impressão é que o dia a dia representa a cor-
renteza de um rio levando as pessoas em uma direção que nem sempre é 
aquela estabelecida pela estratégia. Se o mundo das operações não estiver 
alinhado à estratégia, o foco das equipes não se voltará para o longo prazo, 
e dificilmente a visão de futuro será implementada.
Para cumprir a sua missão, a organização deve implementar suas estraté-
gias apoiadas pelos processos de negócios. Implementar a estratégia signi-
fica gerenciar constantemente a localização da organização e sua condição 
de seguir adiante. Um dos principais obstáculos desse caminho está exata-
mente relacionado às mudanças ou aprimoramentos nas operações, ou seja, 
alterações nos processos.
Análise administrativa
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e perma-
nente, com o objetivo de efetuar diagnósticos situacionais das causas e es-
tudar soluções integradas para os problemas administrativos. Envolvendo, 
nesse sentido, a responsabilidade de planejar as mudanças, aperfeiçoando 
o clima e a estrutura organizacional, os processos e os métodos de trabalho 
(CURy, 2005).
De forma geral os aspectos fundamentais da análise administrativa, basi-
camente, desdobram-se em dois momentos, segundo Cury (2005):
diagnóstico situacional das causas � – busca a identificação do clima, 
da estrutura da organização e dos métodos e processos de trabalho, 
obtidos por meio das fases de levantamento de dados e críticas.
40
Processos e informações de marketing
intervenção planejada � , que abrange:
o estudo das soluções dos problemas que compreende, inicialmen- �
te, as fases de planejamento da solução e uma crítica competente;
o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fa- �
ses de implantação e controle dos resultados.
Assim, os pontosfundamentais de uma análise administrativa compreen-
dem o processo da análise administrativa, fases da metodologia e os resul-
tados esperados.
O processo da análise administrativa compreende as condições favorá-
veis criadas a partir do apoio da alta administração, a qual define os ob-
jetivos da mudança, a perspectiva global da empresa e a integração das 
necessidades do indivíduo e da organização, por meio da visão sistêmica 
da empresa (sistema aberto). Envolve ainda as dificuldades clássicas que 
ocorrem devido ao envolvimento do público interno, pois o tempo de in-
tervenção para se atingir a cultura da organização é pouco para introduzir 
as mudanças necessárias.
As fases da metodologia são divididas em três: diagnóstico situacional das 
causas, estudo da solução dos problemas e planejamento e implementação 
das mudanças. Vejamos a seguir:
a) Fase de diagnóstico situacional das causas
Levantamento � – revisão da literatura, questionários, entrevistas e 
observação pessoal.
Crítica do levantamento � – identificação dos problemas, enfoque 
no sistema aberto e elaboração dos instrumentos executivos (ma-
peamentos, gráficos, documentos) da situação encontrada.
b) Fase do estudo da solução dos problemas
Planejamento da solução � – elaboração do plano ideal de funcio-
namento, nova estrutura, novos métodos e processos de trabalho, 
organização mais adequada (conveniente), elaboração dos instru-
mentos executivos retratando a proposta.
Crítica do planejamento � – negociação com usuários, avaliação sis-
têmica, avaliação por analistas não envolvidos (instrumentos exe-
cutivos e outros documentos da proposta de solução).
Processos e informações de marketing
41
c) Fase de planejamento e implementação das mudanças
Implantação � – execução do plano projetado; riscos a considerar; 
fatores básicos de implantação; estratégia do plano de ação.
Controle dos resultados � – fases de teste definitivo do plano; como 
programar a fase; indicadores de aprovação definitiva do projeto.
Os resultados esperados dizem respeito ao aperfeiçoamento de processos 
e métodos de trabalho da estrutura e do clima organizacional, subsidiados 
pelas ferramentas de Organização, Sistemas e Métodos (OSM), como orga-
nogramas, layouts, instrumentos executivos, fluxogramas, formulários, pro-
gramas de treinamentos, quadro de pessoal, implantação de novas tecnolo-
gias de gestão e organização, entre outros.
Nesse contexto, a revisão de processos de negócios passa a ser um instru-
mento de significativa importância na análise administrativa. Também se faz 
necessário o entendimento do conceito de processos.
Conceito de processos
A ideia de processo não é nova na administração de empresas, mas é novo 
o entendimento de que o negócio precisa focar naquilo que pode ser feito 
para agradar aos clientes e, também, equilibrar o que é rentável, visando não 
colocar em risco a sobrevivência da empresa.
Assim, identificar os processos é importante para definir a organização 
das pessoas e dos demais recursos da empresa. Trata-se de um conceito fun-
damental na projeção dos meios pelo qual uma empresa pretende produzir 
e entregar seus produtos e serviços aos clientes.
A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas traba-
lhem de diferentes modos. Ao invés do trabalho individual e voltado para 
as tarefas, passam a ser valorizados o trabalho em equipe, a cooperação, a 
responsabilidade individual e a vontade de fazer o melhor. Essa forma de 
organização orientada por processos projeta e mede, cuidadosamente, seus 
processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabili-
zem por seus trabalhos, dessa forma, possibilita que desenvolva o sentimen-
to de “propriedade do processo”1 (GONÇALVES, 2000).
1 Propriedade do proces-
so: o envolvimento das 
pessoas resulta em um 
senso de propriedade 
sobre os seus processos e 
de responsabilidade com-
partilhada pelos resulta-
dos e pelo sucesso dentro 
do grupo, estabelecendo 
prioridades, padrões de 
medida, encorajamento 
da cooperação e da cria-
tividade de cada um dos 
envolvidos para a realiza-
ção dos objetivos.
42
Processos e informações de marketing
Para Ching, Marques e Prado (2003), processo pode ser definido como um 
conjunto de atividades estruturadas e inter-relacionadas que produzem um 
resultado de valor para o cliente, seja interno ou externo.
Caracterização dos processos
De modo geral, podemos dizer que um processo é o resultado da articu-
lação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos materiais. Os 
processos provocam a transformação de entradas (materiais, pessoas ou in-
formações) em saídas (materiais, pessoas, informações e/ou saídas) adequa-
das. Trata-se de uma sequência coordenada de atividades com o objetivo de 
produzir um determinado dado.
Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, 
os quais são oriundos da própria organização, dos clientes ou de informa-
ções de benchmarking. Podemos destacar as seguintes razões para efetuar a 
análise de processos:
Processos produzem os resultados da empresa. �
Processos cruzam a estrutura organizacional. �
Há necessidade de gerenciar os processos. �
Estabelecimento de indicadores de desempenho. �
Obtenção de resultados de desempenho. �
Gerenciamento dos resultados. �
Busca de melhorias em alguns resultados. �
Nenhum departamento/setor tem responsabilidade total por um pro- �
cesso completo de trabalho.
Gerenciamento voltado à estrutura organizacional (recursos) e não aos �
resultados.
Insumos ResultadosPROCESSO
(B
AT
IS
TA
, 2
00
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1 – Modelo genérico de sistema empresarial.
Processos e informações de marketing
43
O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do tra-
balho que envolve, entre outros elementos, clientes e fornecedores. Trata-se 
de uma ferramenta metodológica cujas variáveis são detalhadas a seguir:
Insumos � – materiais, informações, clientes e serviços.
Processos � – sequência coordenada de atividades com o objetivo de 
produzir um determinado dado.
Resultado do processo � – é o que o processo produz (serviços, bens, 
equipamentos, materiais processados, informações).
Clientes do processo � – quem recebe o resultado do processo.
Fornecedores do processo � – de que e de quem esse processo depende.
Atividades do processo � – o que é feito nessa etapa.
Recursos do processo � – de que a atividade precisa para ser executada.
O Gerenciamento de Processos (GP) viabiliza a melhoria dos processos 
empresariais, proporcionando uniformidade de produção, redução de des-
perdícios em geral e custos mais baixos, ou seja, aumento da eficiência dos 
processos, e sempre buscando a agregação de valor e satisfação dos clientes 
(VARVAKIS, 1997). Trata-se de uma ferramenta que propicia a melhoria contí-
nua nas organizações em todas as suas atividades.
Os processos de negócio são definidos como um conjunto de atividades 
empresariais com uma ou mais entradas que cria uma ou mais saídas de valor 
para o cliente. Também pode ser conceituado como um conjunto de atividades 
mensuráveis e projetadas para produzir uma saída específica para um cliente ou 
mercado particular. Então, um processo é constituído por uma série de etapas 
criadas com a finalidade de produzir um serviço ou produto e representa a im-
plementação da estratégia empresarial e a maneira como o trabalho é executa-
do. A figura 2 mostra o processo “empresa” e os seus processos internos.
 
Entradas Processos internos de uma empresa Saídas
Fornecedor Clientes
Figura 2 – Visão gráfica dos processos internos de uma empresa.
(F
IS
CH
ER
, 2
00
1)
 
44
Processos e informações de marketing
Os processos devem sempre considerar o cliente (interno ou externo)como primordial, pois tudo gira em torno dele. Os outros elementos relati-
vos ao processo existem para satisfazer os clientes em suas necessidades.
Os processos podem ser executados por uma ou mais unidades organiza-
cionais, por estarem relacionados aos aspectos do negócio e não à estrutura 
organizacional da empresa.
Por meio da modelagem de processos é possível explicitar a visão dos res-
ponsáveis pelos processos, obter uma visão integrada/completa, explicar 
regras e suposições, simplificar e otimizar os processos, explorar novas con-
cepções e planejar as informações, os sistemas e a infraestrutura necessária.
Para Davenport (1996) um processo pode ser interfuncional conforme 
mostra a figura 3 abaixo.
Análise 
dos 
competidores
Protótipo do novo 
produto
Pesquisa e 
desenvolvimento
Marketing Produção
Desenvolvimento de um novo produto
Figura 3 – Processo interfuncional de uma empresa.
(D
AV
EN
PO
RT
, 1
99
6)
A ideia de processo como fluxo de trabalho com entradas e saídas clara-
mente definidas, e tarefas discretas que seguem uma sequência e que de-
pendem umas das outras numa sucessão clara, vem da tradição da engenha-
ria (que também deu origem à ideia de reengenharia).
Tipos de processos
Os processos correspondem à introdução de insumos em um ambiente 
formado por procedimentos, normas e regras, que ao processarem esses in-
sumos transformam em resultados enviados aos clientes do processo.
Os processos de negócios dividem-se em: processos gerenciais, proces-
sos de suporte e processos de cliente.
Os processos gerenciais (gestão) são estratégicos e dão suporte aos processos 
de produção e de suporte. A seguir alguns exemplos dos processos gerenciais:
Planejamento estratégico. �
Administração de orçamento. �
Processos e informações de marketing
45
Administração de pessoal. �
Controle da documentação. �
Gestão do sistema da qualidade (auditoria, ação corretiva/preventiva, �
controle de produto não conforme).
Atendimento ao cliente. �
Os processos de cliente (finalísticos) estão diretamente envolvidos no atendi-
mento aos principais requisitos dos clientes externos. Seguem alguns exemplos:
Planejamento da produção. �
Produção e entrega de produtos ou serviços. �
Marketing e vendas. �
Faturamento. �
Atendimento ao cliente. �
E os processos de suporte (apoio) que estão diretamente envolvidos no aten-
dimento aos principais requisitos dos clientes internos, como por exemplo:
Informática. �
Serviços auxiliares. �
Manutenção. �
Calibração. �
Aquisição de materiais. �
Gestão de recursos humanos. �
Processos gerenciais
Processos de suporte
Desenvolvimento de 
produtos e serviços
Marketing 
e vendas Faturamento
Atendimento 
ao cliente
Produção InstalaçãoPlanejamento 
de produção
Figura 4 – Visão geral dos processos de negócios.
(A
BR
EU
; A
BR
EU
; S
IL
VA
 JR
., 
20
06
) 
46
Processos e informações de marketing
Todo o trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum pro-
cesso, pois não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa 
sem um processo empresarial ou, da mesma forma que não faz sentido existir 
um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
Segundo Annes (2009) os processos possuem características básicas que 
suportam a implantação de seu gerenciamento: fluxo de valor (modificação 
da entrada em saída), eficácia (fazer o que o cliente quer de acordo com suas 
expectativas), eficiência (fazer o que o cliente quer da melhor forma, a partir 
da otimização dos processos), tempo de ciclo (tempo de transformação da 
entrada em saída, que deve ser o menor possível) e custo (recursos utilizados 
nos processos).
A identificação dos processos tem o objetivo de conhecer os pontos fortes 
e fracos da organização e buscar um diferencial competitivo. Sendo assim, é 
fundamental levantar dentro da estrutura da organização os principais pro-
cessos e suas respectivas atividades.
Essa identificação dá uma visão sistêmica e permite melhorias estruturais 
e processuais, trazendo mais competitividade para a empresa. Seguem as 
vantagens a partir de uma visão processual de Varvakis (1997):
Habilitar a organização a ter seu foco direcionado aos clientes. �
Melhorar a coordenação e integração do trabalho. �
Proporcionar tempos de respostas mais rápidos. �
Permitir antecipação e controle de mudanças. �
 Prover meios de efetivar, mais rapidamente. �
 Mudanças complexas. �
 Auxiliar o gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos. �
 Prover uma visão sistêmica das atividades. �
 Manter o foco no processo. �
 Prevenir a ocorrência de erros. �
 Auxiliar o melhor entendimento da cadeia de valor. �
(V
A
RV
A
KI
S,
 1
99
7)
Processos e informações de marketing
47
Desenvolver um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio. �
Proporcionar aos funcionários maior satisfação com o trabalho. �
Figura 5 – Identificação de processos (vantagens).
Hierarquização dos processos
O entendimento sobre como os processos podem ser organizados e es-
truturados hierarquicamente facilitam a gestão da organização, focalizando 
os processos. Para um melhor entendimento da aplicação, os processos são 
dispostos de forma hierárquica, como mostra a figura a seguir:
Figura 6 – Hierarquia de processos.
Macroprocessos
Subprocessos
Tarefas
Atividades
(A
BR
EU
; A
BR
EU
; S
IL
VA
 JR
., 
20
06
) 
Macroprocesso � – é um processo que geralmente envolve mais que 
uma função na estrutura organizacional. Sua operação tem um impac-
to significativo no modo como a organização funciona.
Processo � – é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), re-
lacionadas e lógicas, que tomam um input (fornecedor), acrescentam 
valor a este e produzem um output para um consumidor.
Subprocesso � – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com 
outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macro-
processo e contribui para a missão da organização.
Atividades � – são o “cotidiano” que ocorre dentro do processo ou sub-
processo. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa 
ou departamento) para produzir um resultado particular e consomem 
os recursos da empresa.
48
Processos e informações de marketing
Tarefas � – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, a menor uni-
dade do processo, podendo ser o único elemento e/ou um subcon-
junto de uma atividade. Geralmente estão relacionadas como um item 
que desempenha uma incumbência específica.
É necessário observar que a característica básica do processo é a de unir 
os esforços de todas as áreas para realização do seu objetivo. Por exemplo, 
um processo para alcançar o seu objetivo pode cortar algumas áreas fun-
cionais da organização, ou um processo de lançamento de novos produtos 
pode mesclar várias atividades desempenhadas pelas áreas funcionais como 
marketing, engenharia de produto, financeiro, contabilidade etc.
Processos tradicionais de marketing
Segundo Kotler (1986), marketing é um processo social e gerencial pelo 
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da cria-
ção, oferta e troca de produtos de valor com outros. Essa definição foi elabo-
rada com base em conceitos centrais como:
necessidades; �
desejos e demandas; �
produtos (bens, serviços e ideias); �
valor, custo e satisfação para o cliente; �
relacionamentos e redes. �
A função do marketing é lidar, entender, criar, comunicar e proporcionar ao 
cliente valor e satisfação, o que se constitui na essência do pensamento e da 
prática. Os processos de gestão de marketing consistem em cinco passos:
Estudo � – ponto de partida do marketing. É através do estudo que a 
empresa conhece os eventuais compradoresexistentes no mercado, 
as necessidades e preferências dos clientes, pois sem um estudo a em-
presa entra no mercado às cegas.
Segmentação, definição de objetivos e posicionamento � – a empre-
sa posiciona-se no mercado de forma que os potenciais clientes saibam 
dos benefícios oferecidos. O posicionamento consiste em implantar na 
mente dos clientes os principais benefícios oferecidos pela empresa e 
Processos e informações de marketing
49
as diferenças existentes em relação à concorrência. É essencial que a 
empresa tenha em seus atributos o conceito de bem servir o cliente.
Marketing � mix – marketing tático – serve para estabelecer e apoiar 
o posicionamento do produto no mercado, utilizando a técnica dos 
quatro Ps: produto, preço, praça ou ponto e promoção.
Implementação � – depois de elaborar o planejamento estratégico e 
tático, a empresa começa a produzir o produto, estabelece o seu preço, 
promove-o e distribui-o. Nesse momento é solicitada a colaboração 
de todos os departamentos da empresa, como pesquisa e desenvol-
vimento, compras, produção, marketing e vendas, recursos humanos, 
logística, finanças e contabilidade.
Controle � – a empresa recebe informações sobre o mercado, controla 
e analisa os resultados e faz as devidas correções que lhe permite me-
lhorar os resultados.
O processo de marketing consiste em analisar as oportunidades, selecio-
nar os consumidores-alvos, desenvolver o mix de marketing e administrar os 
esforços de marketing. Os consumidores-alvos são aqueles que a empresa 
realmente vai atender. Para encontrar o melhor mix de marketing e colocá-lo 
em ação, a empresa passa às atividades de análise, planejamento e imple-
mentação, a fim de observar e adaptar-se ao ambiente.
Figura 7 – Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa.
Ambiente 
demográfico/ 
econômico
Intermediários 
de marketing
Concorrentes
PúblicosFornecedores
Ambiente 
político/legal
Ambiente 
sociocultural
Ambiente 
tecnológico/natural
Produto
PreçoPraça
Promoção
Consumidores- 
-alvo
Aná
lise
 de 
ma
rke
ting
Planejamento 
de marketing
Imp
lem
ent
açã
o 
de 
ma
rke
tin
g
Controle de 
marketing
(K
O
TL
ER
, 1
99
4)
50
Processos e informações de marketing
O processo de marketing ajusta as necessidades do consumidor com ca-
pacidades e objetivos da empresa. Os consumidores localizam-se no centro 
do processo de marketing e para melhor atendê-los a empresa irá dividir o 
mercado total em pequenos segmentos. Com essa etapa concluída desen-
volve então um mix de marketing que serve para diferenciar sua oferta e 
posição de segmentos, com o alvo selecionado, o mix de marketing consiste 
em decisões direcionadas aos quatro Ps do marketing:
Produto � – algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, 
aquisição, uso ou consumo para satisfazer um desejo ou necessidade. 
Produtos são mais que bens tangíveis, pois incluem bens físicos, serviços, 
eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou misto de todas essas en-
tidades (variedade, qualidade, nome da marca, design e embalagem).
Preço � – quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. 
É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos be-
nefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço (valor no mercado, 
descontos, prazo de pagamento e condições de crédito).
Praça ou ponto � – locais onde se situam os empreendimentos e ainda 
sua área de cobertura ou abrangência, seus canais de distribuição e 
pela logística que é englobada pelo controle de estoque e o transporte 
(local, cobertura, canais, logística).
Promoção � – toda e qualquer informação sobre o produto no merca-
do repassado para o cliente com o objetivo de divulgar e comunicar 
suas qualidades ao público consumidor (vendas pessoais, promoção 
de vendas, relações públicas, propaganda).
Seja qual for o objetivo da empresa, deve-se saber que para alcançá-lo 
será necessário prever uma perfeita combinação dos elementos descritos 
acima para a implementação de ações efetivas.
Processos como instrumento do Sistema 
de Informações de Marketing (SIM)
A gestão dos processos de marketing pode ser considerada como um 
conjunto de ações que envolvem os processos de análise, planejamento, 
implementação, controle das estratégias, programas e projetos elaborados 
para desenvolver e manter as vendas e relacionamentos com os clientes, 
permitindo que a organização alcance seus objetivos.
Processos e informações de marketing
51
A figura a seguir ilustra o ciclo dos processos de gestão de marketing:
Análise ambiental e identifi-
cação de oportunidades
Fidelização do cliente 
Definição da comunicação
Gerenciamento da distribuição
Formação do preço
Desenvolvimento do 
produto/serviço
Segmentação, seleção do 
mercado-alvo e 
posicionamento
Pesquisa e estudo do 
comportamento do 
consumidor
Figura 8 – Processos de gestão de marketing.2
Processo de gestão 
de marketing
A gestão de marketing inicia-se com a análise do ambiente para identi-
ficar oportunidades que podem ser exploradas pela empresa. As oportuni-
dades identificadas precisam ser lapidadas, e isso pode ser feito a partir de 
estudos mais aprofundados sobre os possíveis consumidores para a oportu-
nidade identificada.
O estudo permitirá que a empresa segmente o mercado em diversos 
grupos e escolha o mais conveniente, assim é possível direcionar o foco de 
acordo com o perfil da empresa, permitindo um posicionamento junto a 
cada segmento. Inicia-se, então, o desenvolvimento do produto/serviço, a 
definição do preço, a estratégia de distribuição e a forma de comunicação 
com o público-alvo. Ao final, a empresa precisa criar estratégias para tornar o 
cliente fiel à sua marca e produto.
O ciclo de gestão dos processos de marketing descrito anteriormente 
não possui início ou fim, as mudanças ocorrem o tempo todo e a empre-
sa deve sempre procurar ajustar suas estratégias a partir de novas análises 
ambientais.
Nesse contexto, observamos que a necessidade de informação para o 
planejamento e controle em marketing precisa ser muito mais ampla e extra-
vasar outras fontes do ambiente externo como o macroambiente e o extra- 
-ambiente, além naturalmente do ambiente interno.
2 Disponível em: <http://
humblou.sites.uol.com.br/
ComportConsumidor.pdf>. 
Acesso em: 8 jul. 2009.
52
Processos e informações de marketing
Atualmente, cristaliza-se a ideia de que somente através da utilização de 
um sistema de informações de marketing é que serão fornecidos os pré-re-
quisitos para o desempenho das atividades de planejamento e controle de 
marketing. (MATTAR, 1986)
Segundo Mattar (1986), o conceito de sistema de informações de marke-
ting nasceu com as críticas feitas às deficiências da pesquisa de marketing que 
não atendiam às necessidades do planejamento. A administração tem ficado 
desapontada com a pesquisa de marketing cujas críticas mais frequentes são:
1. Produção de dados não relevantes.
2. Preocupação com a pesquisa de problemas não repetitivos.
3. Falhas ao prover informações de marketing suficientemente relevantes 
e compensadoras.
A definição mais completa e consagrada do SIM é a de Cox e Good (1967, 
apud MATTAR, 1986):
É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados 
a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas 
à empresa, para uso como base na tomada de decisões em áreas de responsabilidade 
específica da administração de marketing.
Tal definição fica clara na figura a seguir:
Figura 9 – Sistemas de Informação de Marketing (SIM).
Gerentes de 
marketing
Análise 
Planejamento
Implementação
Controle
Ambiente de 
marketing
Mercados-alvo
Canais de marketingConcorrentes
Públicos
Forças 
macroambientais
Sistemas de Informação de Marketing
Desenvolvimento das informações
Decisões e comunicações de marketing
Avaliação das 
necessidades 
de informações
Registros 
internos
Inteligência 
de marketing
Pesquisa 
de 
marketing
Análise de apoio 
às decisões de 
marketing
Distribuição das 
informações
(K
O
TL
ER
, 1
99
4)
Em resumo, um sistema de informação de marketing é composto por pes-
soas, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar 
e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas para os toma-
dores de decisões de marketing.
Processos e informações de marketing
53
Exemplos de sistemas de informação básicos usados pelos gerentes de 
marketing são de consultas sobre pedidos, vendas, preços, níveis de esto-
que, contas a receber, contas a pagar, entre outros.
Um sistema de informação orientado para o usuário deve ser prepara-
do para fornecer os dados necessários à tomada de decisões mais impor-
tantes de marketing. Para isso, os administradores recorrem à inteligência 
de marketing, que é um conjunto de procedimentos e fontes usados para 
obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes aos seus 
ambientes de marketing. A análise do ambiente de marketing é feita pelos 
administradores da seguinte forma:
Visão direta � – exposição geral das informações, sem propósito espe-
cífico em mente.
Visão condicionada � – exposição direta, não envolvendo busca ativa, 
para uma área identificada ou tipo de informação.
Busca informal � – esforço limitado e não estruturado para obter infor-
mações específicas ou propósito específico.
Busca formal � – esforço deliberado, acompanhado de um plano, pro-
cedimento ou metodologia preestabelecida para assegurar informa-
ções específicas.
O SIM pode ser definido como a maneira pela qual os executivos da em-
presa se mantêm atualizados e informados sobre modificações de condições 
no macroambiente e no ambiente-tarefa.
Há uma preocupação constante em aprimorar e melhorar esse sistema 
que pode ser aperfeiçoado da seguinte maneira:
Treinar e motivar a força de vendas para destacar e relatar novos de- �
senvolvimentos.
Motivar distribuidores, varejistas e outros intermediários para transmi- �
tirem informações importantes.
Comprar informações de fornecedores externos. �
Criar um centro interno de informações de marketing para coletar e �
distribuir inteligência de marketing.
54
Processos e informações de marketing
Diferenças entre ...
Pesquisa de mercado?
É a busca de informações que visa determinar as características de um mer-
cado e medir sua extensão, possibilitando a análise do potencial de vendas, 
ou seja, a estimativa da capacidade de compra de um determinado produto 
pelos consumidores.
Pesquisa de marketing?
Busca influir no desenvolvimento de uma estratégia de marketing, seja na 
receptividade da marca, seja na comercialização de um produto ou serviço. 
A pesquisa de marketing se concretiza mediante processos de coleta de 
dados, registro e análise de dados quantitativos ou qualitativos e inclui dife-
rentes tipos de pesquisa.
A pesquisa de marketing deve ser orientada pelo planejamento, coleta, análi-
se e apresentação sistemática dos dados, o que permite descobertas relevantes 
sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta importante para obter informa-
ções sobre o mercado. Quanto maior o conhecimento sobre o mercado, clientes, 
fornecedores e concorrentes, melhor será o desempenho do negócio, e em vista 
disso, é importante combinar os elementos para a pesquisa como:
fornecedores de pesquisa de marketing; �
escopo da pesquisa de marketing; �
processo da pesquisa de marketing, esquematizado na figura a seguir: �
Figura 10 – Processo de pesquisa de marketing.
(K
O
TL
ER
, 1
98
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
Apresentação 
dos resultados
Coleta e 
informações
Análise das 
informações
Desenvol-
vimento do 
plano de 
pesquisa
Definição do 
problema e 
objetivos da 
pesquisa
A pesquisa de marketing é um processo de definição de um problema e 
oportunidade, coletando e analisando de forma sistemática as informações 
para recomendar as estratégias de ações.
Processos e informações de marketing
55
Ampliando seus conhecimentos
Melhorias nos processos
(SILVA JR., 2007)
Com o objetivo de assimilar as mudanças promovidas pela concorrência 
mundial e pelos avanços tecnológicos, as organizações desenvolveram novos 
e importantes conceitos e técnicas de gestão. A reengenharia de processos é 
um desses conceitos que se tornou muito popular.
Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos é o re-
pensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que 
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos 
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Reengenharia é o trabalho organizado e levado a todos os níveis da orga-
nização com a função de avaliar e reformular, radicalmente, os principais pro-
cessos de trabalho com o objetivo de melhorar a produtividade, a qualidade 
dos produtos e serviços e a eficácia do atendimento ao cliente. O impacto que 
esse processo impõe é na verdade um “reinventar a empresa”. Inova os pro-
cessos de maneira que integrem todas as funções departamentais tornando 
a organização mais competitiva e melhorando, consequentemente, seu valor 
para os acionistas, assim como sua contribuição à sociedade.
Hammer e Champy (1994) descrevem da seguinte forma essa nova forma 
de organizar o trabalho nas organizações: as empresas, ao aplicarem a reen-
genharia, na verdade estão reagrupando o trabalho decomposto por Adam 
Smith e Henry Ford tantos anos atrás. Uma vez reestruturado o trabalho, a 
forma lógica de organizar os seus executantes são as equipes de processo, 
trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro.
Segundo Davenport (1996) a reengenharia de processos também pode 
auxiliar na redução de custos operacionais resultando em benefícios aos 
clientes. Se um processo é oneroso e está destinado à terceirização, sua re-
formulação poderá trazer mais benefícios do que entregá-lo a uma empresa 
de fora. Na reformulação de um processo, sendo o mesmo composto por um 
conjunto de atividades organizadas e mensuráveis com o objetivo de gerar 
um produto específico para o cliente ou mercado, a ênfase deve ser dada em 
56
Processos e informações de marketing
como as coisas devem ser feitas e não, exatamente, no que está sendo feito. 
O processo também deve ter claro, suas entradas e saídas, o que será feito, o 
tempo em que será feito, o dono do processo e a estrutura necessária.
A reengenharia é a técnica de gestão empresarial voltada para esta nova 
forma de realização do trabalho, onde princípios mecanicistas cedem lugar à 
volta da generalização, na qual o processo organizacional é operacionalizado 
através de unidades interfuncionais, as quais têm o início e a conclusão de um 
produto ou serviço (FISCHER, 2001).
A necessidade da reengenharia de processos ocorre quando: os dados 
se apresentam redundantes, inconsistentes, pouco documentados, de difícil 
localização; e, os processos apresentam uma estrutura “spaghetti”, documen-
tos desatualizados, redundância ou inconsistência nas atividades.
A reengenharia de processos exige que as interfaces entre unidades fun-
cionais ou de produto sejam melhoradas ou eliminadas, e que, sempre que 
possível, os fluxos sequenciais, através de funções, se façam paralelamente por 
meio de movimentos rápidos e amplos da informação (DAVENPORT, 1996).
Segundo Hammer e Champy (1994), a TI desempenha um papel crucial na 
reengenharia