Resumo Gestao Do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional Aula 01 à 03

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Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 
Aula 1
TEMA 1 – O MUNDO E AS ORGANIZAÇÕES
● O mundo é globalizado, exigindo que as organizações se reinventem.
● Novas tecnologias e a internet criaram organizações antes impensáveis (ex: Uber, 
Google).
● Organizações operam em dois ambientes: interno (gestão) e externo (leis e mercado).
● O fator humano tornou-se ainda mais importante e complexo.
● Classificação evolutiva das organizações segundo Laloux (2017):
1. Organizações Vermelhas – estrutura tribal, poder pela força (ex: máfias).
2. Âmbares – hierarquia rígida, estabilidade e processos (ex: exércitos, igrejas).
3. Laranjas – meritocracia, foco em resultado e inovação (ex: multinacionais).
4. Verdes – foco em pessoas, valores e empoderamento (ex: Starbucks).
5. Teal (Evolutivas) – organizações em rede, propósito coletivo e liderança situacional (ex: 
AES).
As Organizações Evolutivas – Teal - Período: início do século XXI (Holanda) - O total 
domínio da organização em rede. Katahira (2017) cita pesquisadores utilizando a sigla VICA 
(Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo). As organizações têm que ser evolutivas e em 
constante mudança. Não há hierarquia rígida, e sim liderança situacional, ou seja, 
adaptativa. O modelo de gestão é participativo e empoderador. O propósito é coletivo, o que 
desenvolve o indivíduo que o serve, e isso retroalimenta o processo. Um exemplo citado por 
Laloux com operação no Brasil é a AES (empresa do ramo de energia).
TEMA 2 – ORGANIZAÇÃO: SISTEMA VIVO
As organizações são analogadas a seres vivos, como o corpo humano, com relações 
próximas às de uma família. Pesquisadores como Pawar destacam a importância de 
enxergar as organizações como sistemas que evoluem e se adaptam às mudanças 
ambientais.
Analogia entre organizações e fisiologia humana (segundo Pawar, 2018):
• Redes neurais: inteligência organizacional depende da conexão interna e externa.
• Retroalimentação endócrina: feedback sistêmico para adaptação contínua.
• Memória imunológica: valores e cultura forte identificam ameaças e aprendem com 
elas.
• Rotatividade celular: reinvenção constante preservando a identidade organizacional.
• Comunicação celular: mensagens da liderança impactam diretamente no 
comportamento e aprendizagem organizacional.
TEMA 3 – SUBSISTEMAS DE UMA ORGANIZAÇÃO (segundo Padoveze, 2013)
Nos séculos XX e XXI, as organizações tiveram que se reinventar por causa do avanço 
tecnológico, surgimento de novas ferramentas, novas estratégias de mercado (ex.: internet, 
Uber, Google). Essa necessidade de adaptação constante caracteriza o mundo 
contemporâneo.
1. Institucional: define missão, visão, valores e modelo de gestão.
2. Gestão: toma decisões com base no institucional.
3. Formal: estrutura organizacional (autoridades e setores).
4. Social: cultura e pessoas da organização.
5. Informação: dados e sistemas que suportam decisões.
6. Físico-Operacional: instalações, equipamentos, produção.
Eficiência = fazer bem feito; Eficácia = atingir o objetivo.
Padoveze conclui que “os demais subsistemas da organização canalizam
suas funções para o sistema físico-operacional”, o que se mostra bastante lógico,
já que essa é a camada que efetivamente executa a produção de produtos ou
serviços, por meio dos quais a organização se coloca no mercado e realiza seu
lucro.
 TEMA 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL
• Cultura = “cola” que une os valores da organização.
• Percebida no dia a dia, mesmo sem estar formalizada.
• Sustentada por: Missão (porque ela existe?) , Visão (onde ela quer chegar?) e Valores 
(ela explicita quais serão os princípios que regerão as ações necessárias para cumprir sua 
Missão e realizar sua Visão).
• Classificação segundo Handy (2012):
Cultura do Poder (Zeus): centralização e decisões rápidas.
Cultura de Papéis (Apolo): regras e estruturas rígidas.
Cultura de Tarefas (Atena): foco em projetos e resolução de problemas.
Cultura de Pessoas (Dionísio): foco no indivíduo e desenvolvimento pessoal.
TEMA 5 – MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR
• Empresas valorizadas por fatores como diversidade, inclusão, benefícios, 
oportunidades e ambiente saudável.
• Great Place to Work (2019):
• Baseado em cinco dimensões: Credibilidade, Respeito, Equidade, Orgulho e 
Camaradagem.
Os funcionários devem enxergar a organização como uma entidade confiável, e que sua 
credibilidade se reflita em suas ações dentro e fora de seus muros. Precisam se sentir 
respeitados pela administração, e saber que a organização avalia as percepções dos 
funcionários quanto ao ambiente de trabalho e quanto às ações da organização. 
Acreditam que as ações da organização em relação aos funcionários são equânimes, e a 
organização avalia a percepção dos funcionários quanto à justiça de suas práticas. Os 
funcionários devem sentir orgulho do quanto colaboram individualmente para a engrenagem
da organização, e devem sentir orgulho de pertencer àquela organização em particular. Por 
fim, devem enxergar a organização como uma comunidade, e não somente um local de 
trabalho. A organização avalia o quanto se sentem suportados e acolhidos.
• Modelo de Confiança (Trust Model©) se aplica tanto ao ponto de vista dos 
colaboradores quanto dos gestores.
• The Twelve Attributes of a Truly Great Place to Work (Schwartz, 2011):
• Salários justos, participação nos lucros, conforto, alimentação saudável, 
oportunidades de aprendizado, respeito, clareza de expectativas e propósito maior que o 
lucro.
a) Comprometa-se a pagar a todos os funcionários um salário digno -
A distância entre os maiores e menores salários também precisa ser
observada.
b) Faça com que todos os funcionários participem do sucesso da
empresa - Distribua lucros em qualquer formato, reconhecendo o bom
trabalho.
c) Pense em ambientes de trabalho que sejam seguros - Também devem
ser confortáveis e atraentes para trabalhar.
d) Ofereça alimentos saudáveis e de qualidade - Pratique os menores
preços possíveis.
e) Crie locais para os funcionários descansarem durante a jornada de
trabalho - Incentive-os a fazer pequenas pausas renovadoras.
f) Ofereça uma academia in company - Incentive os funcionários a se
movimentar fisicamente e manter a forma.
g) Defina expectativas claras e específicas de como o trabalho do
funcionário será considerado bem-sucedido - Dê o máximo de
autonomia possível para o seu funcionário.
h) Implemente avaliações de desempenho bidirecionais - Os
funcionários devem receber e oferecer feedback.
i) Reafirme sempre aos líderes e gerentes que são responsáveis por
tratar todos os funcionários com respeito e cuidado - Incentive-os a
reconhecer os colaboradores regularmente pelas contribuições positivas
que fazem.
j) Crie políticas que incentivem os funcionários a reservar um tempo
para se concentrar sem interrupção em suas prioridades - Dê-lhes
tempo para realizar projetos pelos quais são especialmente apaixonados
e que têm o potencial de agregar valor à empresa.
k) Ofereça aos funcionários oportunidades e incentivos contínuos para
aprender, desenvolver e crescer - Devem desenvolver novas hard skills
e soft skills, que os beneficiam como indivíduos e como gerentes e líderes.
l) Represente ideais que vão além dos lucros - Crie produtos ou forneça
serviços ou sirva a causas que claramente agregam valor no mundo,
possibilitando aos funcionários extrair sentido de seu trabalho.
O que é digno de nota é que o foco está nas pessoas. Não importa o quão
moderna, equipada ou rica a organização seja, ela precisa respeitar, acolher e
desenvolver as pessoas, ou não será uma boa empresa para se trabalhar.
Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 
Aula 2
TEMA 1 – Desenvolvimento Organizacional (DO)
Conceito e Evolução Histórica
• O Desenvolvimento Organizacional (DO) estuda as organizações como sistemas 
sociais complexos, abordando sua estrutura, processos e normas.
• Busca conciliar os objetivos organizacionais com os desejos dos 
colaboradores.
• Cronologia do DO (1911 a 1990) inclui:
• Taylor e a Administração Científica• Burocracia de Max Weber
• Teoria das Relações Humanas (experiências de Hawthorne)
• Dinâmica de Grupos de Kurt Lewin
• Psicologia Organizacional, Reengenharia, Gestão da Qualidade, e a “Quinta 
Disciplina” de Peter Senge.
Definição de DO segundo French e Bell (1981)
• DO é um esforço de longo prazo para melhorar a capacidade de resolver 
problemas e promover renovação organizacional.
• Envolve:
• Gerenciamento colaborativo da cultura organizacional
• Foco em equipes formais de trabalho
• Atuação de um agente de mudança (catalisador)
• Uso de ciência comportamental aplicada
• Utilização da pesquisa-ação (modelo participativo de diagnóstico e ação).
Elementos Importantes no DO
• Equipes formais: base estrutural da organização, frequentemente modernizadas.
• Agente de mudança: profissional com experiência para impulsionar mudanças com 
objetividade.
• Ciência comportamental aplicada: inclui psicologia, sociologia e antropologia para 
entender o comportamento humano organizacional.
• Pesquisa-ação: promove a participação ativa de todos os envolvidos no processo de 
mudança.
Teoria da Eficácia Gerencial de Reddin (1977)
• Gerente Eficaz:
• Foca em resultados, mesmo que não siga os processos organizacionais.
• Criativo, inovador, busca maximizar lucros.
• Gerente Eficiente:
• Segue procedimentos corretos, otimiza recursos e reduz custos.
• É um resolvedor de problemas, mas pode ser menos inovador.
A teoria é usada para provocar reflexões sobre estilo de liderança e práticas de gestão.
Importância Estratégica do DO
• Ajuda as organizações a se entenderem historicamente e se prepararem para o 
futuro.
• Contribui para mudanças sustentáveis considerando fatores internos e externos.
• Fortalece a competitividade, satisfação dos colaboradores e clima 
organizacional.
TEMA 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO) na prática
Modelo Lawrence e Lorsch (1969)
• Implementação baseada em ciclo contínuo Diagnóstico x Ação.
• 4 Fases: Diagnóstico, Planejamento da Ação, Implementação da Ação e Avaliação.
• Pilares Conceituais:
• Diferenciação e Integração: trabalho dividido por setores deve ser integrado.
• Defrontamentos: conflitos entre organização x ambiente, grupos x grupos, indivíduo 
x organização – base para diagnóstico.
• Cada tipo de defrontamento sugere ações: estruturais, comportamentais ou ambas.
Por que implementar o DO?
• Resolver dificuldades, aumentar competitividade e autoconhecimento organizacional.
• Aumenta satisfação, engajamento e produtividade dos colaboradores.
• Melhora o clima organizacional.
Intervenções de Desenvolvimento Organizacional
Base: Cummings & Worley (2009)
Divididas em quatro categorias:
1. Intervenções nos Processos Humanos
• Individuais: Coaching e comunicação interpessoal.
• De Grupo: Estrutura e funcionamento dos grupos.
• Terceira Parte: Mediação de conflitos.
• Team Building: Integração de equipes por meio de atividades colaborativas.
• Reunião de Confronto Organizacional: Diagnosticar problemas e alinhar metas.
• Inter-relações entre Grupos: Diagnóstico de conflitos e proposição de ações.
• Grandes Grupos: Incluem membros estratégicos em discussões amplas.
2. Intervenções Tecnoestruturais
• Design Organizacional: Reengenharia, downsizing, redes organizacionais.
• TQM (Total Quality Management): Melhoria contínua, Lean, Six Sigma.
• Work Design: Desenho do trabalho baseado em competências e produtividade.
• Enriquecimento do Trabalho: Aumentar autonomia e desafio das tarefas.
3. Intervenções no Gerenciamento de RH
• Gerenciamento de Performance: Metas, avaliações, recompensas.
• Desenvolvimento de Talentos: Coaching, planos de carreira e liderança.
• Diversidade: Inclusão e valorização da pluralidade.
• Bem-estar: Programas de stress, equilíbrio vida-trabalho.
4. Intervenções de Mudanças Estratégicas
• Transformacional: Alterações estruturais e operacionais de alto impacto.
• Contínua: Aprimoramento progressivo e constante (Learning Organizations).
• Transorganizacional: Atua além da empresa (parcerias, fusões etc.).
TEMA 3 – Mercado como Vetor de Desenvolvimento
Conceito de Mercado
• Mercado: espaço físico ou virtual onde ocorrem trocas de bens e serviços.
• As organizações estão inseridas nesse ambiente e precisam evoluir para sobreviver, 
crescer e superar a concorrência.
• O mercado é o principal vetor de desenvolvimento organizacional devido ao seu 
dinamismo e constantes transformações.
 As Cinco Forças de Porter (2008)
Ferramenta estratégica para análise da competitividade:
1. Ameaça de Novos Entrantes:
• Depende das barreiras de entrada (custos, regulações, tempo, etc.).
• Baixas barreiras = maior risco de entrada e maior competição.
• Exemplo: abertura do mercado de telecomunicações no Brasil nos anos 90.
2. Ameaça de Produtos Substitutos:
• Produtos com função similar e custos mais baixos podem ameaçar empresas 
estabelecidas.
• Exemplo: a ascensão da Netflix e o fim das locadoras de vídeo (como a Blockbuster).
3. Poder de Negociação dos Compradores:
• Quando compradores têm poder, exigem preços menores e qualidade maior.
• Exemplo: setor de papel e celulose, com poucos compradores que ditam as 
condições.
4. Poder de Negociação dos Fornecedores:
• Poucos fornecedores e muitos compradores = fornecedor domina.
• Exemplo: Microsoft e Apple impõem preços altos e pouca negociação.
5. Rivalidade entre Concorrentes Existentes:
• Disputa diária por preço, inovação, marketing, serviços.
• Gera pressão por diferenciação e inovação constante.
• Essa força estimula o ciclo de desenvolvimento competitivo contínuo.
Conclusão: o mercado desafia as organizações a evoluírem e se adaptarem, tornando-se 
um motor de transformação estratégica.
TEMA 4 – Projetos: Ferramenta Essencial para o Desenvolvimento Organizacional
Importância dos Projetos
• Uma organização que deseja crescer e se adaptar ao mercado precisa realizar 
projetos.
• Cada plano de desenvolvimento deve ser tratado como um projeto estruturado, com 
base em boas práticas.
Definição segundo o PMI (PMBOK, 2017)
• Projeto: esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
• Características dos projetos:
• Planejamento, execução e controle
• Orçamento e recursos limitados
• Cronograma definido
• Metas de custo, qualidade, segurança e prazo
As 5 Etapas de um Projeto (conforme o PMBOK)
1. Início (Start-up):
• Identificação da necessidade (problema ou 
oportunidade).
• Registro das metas e resultados esperados.
2. Planejamento:
• Etapa crítica e muitas vezes subestimada.
• Inclui definição de cronograma, custos, qualidade, recursos humanos e plano de 
compras.
• Quanto mais detalhado, menor o risco de imprevistos.
3. Execução:
• Colocação em prática do planejamento.
• Maior duração do ciclo do projeto.
• Envolve gerenciamento de erros, crises e orçamento.
4. Monitoramento e Controle:
 • Relatórios constantes para a direção.
• Avaliação do progresso e cumprimento de objetivos.
5. Encerramento:
• Divulgação dos resultados.
• Auditoria interna ou externa.
• Discussão de lições aprendidas (lessons learned) para prevenir erros futuros.
Benefícios da Gestão de Projetos para o DO
• Agilidade nas decisões com hierarquia clara.
• Cumprimento de prazos estratégicos (ex: lançamento sazonal).
• Melhor aproveitamento de recursos com controle orçamentário.
• Menos imprevistos, graças ao planejamento rigoroso.
Conclusão: a aplicação da metodologia de projetos é essencial para a eficácia e 
sustentabilidade do Desenvolvimento Organizacional, tornando-o mais preciso, 
mensurável e orientado a resultados.
TEMA 5 – Organizações que se Desenvolvem = Pessoas que Aprendem
Organizações que aprendem (segundo Peter Senge, 2010)
• O desenvolvimento organizacional depende do aprendizado contínuo das pessoas.
• Senge apresenta cinco disciplinas essenciais para uma organização que aprende:
1. Domínio Pessoal:
• Desenvolvimento contínuo das capacidades individuais.
• A capacitação dos colaboradores impulsiona o alcance das metas da organização.
2. ModelosMentais:
• Incentivo ao pensamento crítico, questionamento e inovação.
• A cultura organizacional deve estimular a revisão de crenças e práticas.
3. Visão Compartilhada:
• Construção coletiva de objetivos.
• Gera engajamento duradouro e comprometimento com o futuro da organização.
4. Aprendizado em Grupo:
• Aprendizado individual em benefício do grupo.
• Fortalece a sinergia e a colaboração entre equipes.
5. Raciocínio Sistêmico:
• Integra as outras quatro disciplinas.
• Permite enxergar o todo, compreender interconexões e tomar decisões mais 
estratégicas.
O raciocínio sistêmico é a base da organização que aprende.
Comparativo: Organizações que aprendem vs. que não aprendem
Resultados de investir em capital humano (segundo ELM, 2021)
• Maior satisfação e redução da rotatividade de colaboradores.
• Formação de um senso de comunidade organizacional.
• Ambiente de aprendizado estimula inovação e novas soluções.
• Compartilhamento do conhecimento como base do sucesso.
• Desenvolvimento de colaboradores mais inteligentes e preparados.
Conclusão:
Organizações que incentivam o aprendizado contínuo se tornam mais fortes, adaptáveis e 
competitivas em um mundo cada vez mais instável e complexo. O capital humano é o novo 
diferencial estratégico.
Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 
Aula 3
TEMA 1 – Criação do Conhecimento na Organização
1. Importância da Criação do Conhecimento:
• O conhecimento organizacional é uma fonte de vantagem competitiva.
• Organizações são vistas como entidades vivas que criam e evoluem por meio do 
conhecimento.
• A principal razão para criar conhecimento é manter produtos e serviços competitivos.
2. Visões Estratégicas:
• Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), existem duas visões para criação do 
conhecimento:
• Visão de Posicionamento: Foco no ambiente externo (categoria, indústria, 
mercado).
• Visão Baseada em Recursos: Foco nos recursos internos da organização.
• O ideal é uma síntese entre ambas as visões.
3. Transformação de Dados em Conhecimento:
• Dados → organizados → se tornam informações.
• Informações → interpretadas → viram conhecimento.
• A criação de conhecimento requer gestão ativa, recursos financeiros, infraestrutura e 
suporte.
4. Entrada e Ampliação do Conhecimento:
• O conhecimento entra na organização por meio do indivíduo.
• Para não se perder, deve ser compartilhado – esse processo é chamado de espiral 
do conhecimento.
Conhecimento Tácito vs. Explícito:
5. Conceitos Iniciais:
• Tácito: Subjetivo, pessoal, baseado em experiência e difícil de expressar.
• Explícito: Formalizado e documentado (textos, vídeos, infográficos).
Modelo SECI (Espiral do Conhecimento):
6. Quatro Modos de Conversão do Conhecimento:
• a. Socialização: Tácito → Tácito. Por meio da convivência e trabalho em equipe.
• b. Externalização: Tácito → Explícito. Organização de ideias para ensino.
• c. Combinação: Explícito → Explícito. Sistematização e armazenamento.
 • d. Internalização: Explícito → Tácito. Aprender fazendo, prática baseada em teoria.
7. Dimensões do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi):
• Epistemológica: Transição entre conhecimento tácito e explícito.
• Ontológica: Níveis de conhecimento – individual, grupal, organizacional, 
interorganizacional.
Gráfico (Figura 1): Processo do Conhecimento em Espiral
• Representa as transições de conhecimento entre indivíduos e grupos.
• Explica como o conhecimento se move nas duas dimensões (epistemológica e 
ontológica) conforme os processos SECI.
TEMA 2 – Conhecimento Tácito e Explícito
1. Referência Teórica:
• Nonaka e Takeuchi (2008) são os principais autores nesse campo.
• O conhecimento organizacional se apoia na conversão contínua entre o tácito e o 
explícito.
2. Definições segundo Michaelis (2021):
• Tácito: Implícito, pessoal, subjetivo, difícil de explicar.
• Explícito: Claro, coerente, formal, fácil de transmitir.
3. Características do Conhecimento Tácito:
• Baseado na prática, experiência e valores pessoais.
• Subjetivo, difícil de ser codificado.
• Possui duas dimensões:
• Técnica: Habilidades profissionais adquiridas com a prática (ex: costureiro, chef, 
piloto).
• Cognitiva: Visão de mundo, valores, modelos mentais.
4. Transmissão do Conhecimento Tácito:
• Pode ocorrer por tentativa e erro (ex: ensinar uma criança a andar de bicicleta).
• Envolve convivência, observação e prática direta.
5. Características do Conhecimento Explícito:
• Pode ser expresso em palavras, números, imagens, sons etc.
• Externalizado, registrado, armazenado e transmitido sistematicamente.
• Ex: manuais, apostilas, vídeos de treinamento.
6. Complementaridade entre Tácito e Explícito:
• Não são opostos, mas complementares.
• Na aprendizagem organizacional, há um ciclo constante de conversão entre os dois 
tipos.
7. Ciclo SECI – Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional:
Conforme Nonaka e Takeuchi, o conhecimento é transmitido e multiplicado por meio de 
quatro processos:
• a. Socialização:
• Tácito → Tácito (indivíduo para indivíduo).
• Compartilhado por meio da experiência direta.
• b. Externalização:
• Tácito → Explícito (indivíduo para grupo).
• Através do diálogo e reflexão, ideias são formalizadas.
• c. Combinação:
• Explícito → Explícito (grupo para organização).
• Informações explícitas são sistematizadas e aplicadas.
• d. Internalização:
• Explícito → Tácito (indivíduo para grupo/organização).
• O conhecimento é internalizado pela prática (“aprender fazendo”).
8. Figura 2 – Ciclo SECI do Conhecimento
• Representa visualmente o ciclo de transformação entre os conhecimentos.
• Mostra como o saber oriundo da prática e o saber teórico interagem e se 
retroalimentam.
• É um modelo dinâmico e cíclico fundamental para o desenvolvimento do capital 
intelectual da organização.
TEMA 3 – Transferência do Conhecimento na Organização
1. Mudança de Paradigma:
• Antigamente, o conhecimento era visto como poder restrito.
• Hoje, embora continue sendo uma forma de poder, deve ser compartilhado. 
 • Compartilhar conhecimento amplia sua força e é parte do capital intangível das 
organizações.
2. Conhecimento como Capital Imaterial:
• O conhecimento dos colaboradores é um ativo estratégico.
• Está ligado à qualidade, inovação tecnológica e competitividade.
• Por isso, investir em pesquisa e treinamentos é essencial.
3. Fatores que Influenciam a Transferência de Conhecimento:
a. Tempo:
• A falta de tempo é uma barreira comum.
• Treinamentos que ajudam na gestão do tempo são fundamentais.
b. Idioma:
• O idioma usado deve ser acessível aos colaboradores.
• Caso contrário, há risco de falhas graves na comunicação.
c. Empoderamento:
• O conhecimento confere poder ao indivíduo.
• É comum o medo de perder o emprego ao compartilhar saber tácito.
• A organização deve recompensar e valorizar quem compartilha.
d. Credibilidade:
• É essencial entre quem transmite e quem recebe conhecimento.
• O ministrante precisa ter experiência e habilidade de comunicação.
• Os receptores devem confiar que o treinamento trará benefícios reais.
4. Sistemas de Recompensa:
• Palavras não bastam: é necessário recompensar concretamente.
• Exemplos: aumentos salariais, promoções, prêmios e reconhecimento.
5. Ferramentas de Treinamento:
• As tradicionais lousas foram substituídas por:
• Recursos audiovisuais.
• Treinamentos à distância.
• Apostilas, simuladores, plantas-piloto e soluções personalizadas.
6. Estratégias de Transmissão do Conhecimento:
• Contato pessoal (tácito para tácito): Depende das relações humanas.
• Codificação do conhecimento (tácito para explícito, ou explícito para explícito): 
Mais dependente da tecnologia.
• Mesmo com tecnologia, o engajamento das pessoas é indispensável.
7. Armazenamento do Conhecimento:
• O conhecimento explícito (e, quando possível, o tácito) deve ser registrado e 
guardado.
• É necessário investir em:
• Tecnologia da informação.
• Registros impressos (ainda úteis para atividades em campo).
8. Conclusão:
• O conhecimento continua sendo poder, masdeve ser compartilhado.
• Esse compartilhamento fortalece o capital intelectual da organização e gera 
vantagens competitivas sustentáveis.
TEMA 4 – Conceituando Competência
1. O que é Competência?
• Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é:
“Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir 
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo.”
• A organização é entendida como um portfólio de competências.
2. Tipos de Competência Organizacional:
a. Competência em Processos:
Conhecimento sobre como os processos de trabalho são realizados.
b. Competência Técnica:
Conhecimentos específicos sobre o produto (mais do que sobre o processo).
c. Competência de Organização:
Conhecimento da estrutura organizacional e dos fluxos de trabalho.
d. Competência de Serviço:
Avalia o impacto do produto ou serviço sobre o cliente.
e. Competência Social:
Foca na qualidade dos relacionamentos entre os membros da organização e seus 
comportamentos.
3. Focos Estratégicos das Organizações:
Segundo Fleury e Oliveira (2001), as organizações podem buscar vantagem competitiva em 
três áreas:
a. Excelência Operacional:
Busca eficiência, redução de custos, bom preço e bom atendimento.
b. Inovação no Produto:
Foco em produtos inovadores e de alto valor agregado, por meio de investimento em 
P&D (pesquisa e desenvolvimento).
c. Orientação para Serviço:
Produtos ou serviços customizados, desenvolvidos com base na proximidade e no estudo 
do cliente.
4. Competências Individuais:
Classificadas por Fleury e Oliveira (2001) em três blocos:
a. Técnicas Profissionais:
Conhecimentos específicos como finanças, desenho técnico, operação de máquina, etc.
b. Sociais:
Relacionadas à interação com pessoas (ex: comunicação, negociação, trabalho em equipe, 
gestão de mudanças).
c. De Negócio:
Compreensão do mercado, dos objetivos da empresa, clientes, concorrência e 
ambiente externo.
5. Hard Skills e Soft Skills:
Hard Skills:
• Técnicas, mensuráveis, ensináveis em sala de aula.
• Ex: engenharia, programação, operação de máquina.
• São aprendidas por meio de educação formal, cursos, manuais, etc.
Soft Skills:
• Subjetivas, mais difíceis de ensinar e medir.
• Relacionadas ao comportamento e personalidade.
• Ex: liderança, comunicação, empatia, automotivação.
• Desenvolvidas por meio de autoconhecimento, coaching, terapias, dinâmicas, 
cursos específicos.
Observação Importante:
• Hoje, é imprescindível combinar hard skills com soft skills para o desenvolvimento 
profissional completo.
• Ambas contribuem para o aprendizado contínuo e o crescimento nas 
organizações.
Figura 3 – Hard Skills e Soft Skills:
• Ilustra a complementaridade entre habilidades técnicas e comportamentais.
• Mostra como ambas se integram ao processo de aprendizagem e desenvolvimento 
organizacional.
TEMA 5 – Gestão do Conhecimento: Abordagem Conceitual
1. Focos da Gestão do Conhecimento (GC) segundo Fleury e Oliveira (2001):
A GC envolve múltiplas dimensões e objetivos dentro das organizações, incluindo:
• Aprendizado individual e organizacional (ligado à cultura organizacional).
• Relações entre pessoas e áreas da empresa, além de conexões externas.
• Desenvolvimento de competências, tanto individuais quanto organizacionais.
• Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento existente.
• Conectividade entre pessoas, favorecendo a troca de saberes.
• Uso da tecnologia da informação e comunicação para alavancar esse processo.
• Mensuração do capital intelectual, que representa o valor do conhecimento na 
empresa.
2. Objetivo Central da GC:
• Potencializar a capacidade das empresas de utilizar e combinar diferentes fontes 
de conhecimento.
• Promover o desenvolvimento de competências específicas e inovação contínua, 
gerando:
• Novos produtos.
• Processos otimizados.
• Sistemas de gestão eficientes.
• Liderança de mercado.
3. Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento Organizacional (DO):
• A GC deve estar alinhada com as estratégias de DO.
• As organizações precisam envolver amplamente seus colaboradores, não apenas 
setores isolados.
• O ambiente competitivo exige que o desenvolvimento e a inovação ocorram de 
forma abrangente.
4. Políticas de Gestão do Conhecimento:
Devem integrar diferentes planos e níveis organizacionais, incluindo aspectos formais e 
informais.
Figura 4 – Gestão do Conhecimento: Planos e Dimensões (baseado em Fleury e 
Oliveira, 2001):
a. Visão e Estratégia da Organização:
• Definidas pela alta administração.
• Determinam os campos do conhecimento a serem desenvolvidos.
b. Cultura Organizacional:
• Deve incentivar inovação, aprendizado contínuo e comprometimento com a 
estratégia.
c. Estrutura Organizacional:
• Estruturas mais flexíveis e multidisciplinares são favorecidas.
• Diferem das antigas hierarquias rígidas, promovendo maior autonomia.
d. Políticas de RH (Recursos Humanos):
• Retenção de talentos: seleção com base em conhecimento, capacidade de 
aprendizagem e diversidade.
• Plano de carreira: alinhado ao desenvolvimento de competências.
• Remuneração: vinculada à aquisição de novas competências.
e. Sistemas de Informação:
• Fundamentais para gerar, armazenar e disseminar conhecimento.
• A tecnologia é essencial, mas não substitui o contato humano e a participação ativa 
dos indivíduos.
f. Mensuração de Resultados:
• Resultados do DO devem ser avaliados e divulgados como conquistas da 
organização.
g. Organização x Ambiente Externo:
• O DO deve se estender para relações com comunidade, fornecedores, clientes e 
até concorrentes.
5. Capital Humano:
• É a mola propulsora da geração de conhecimento e valor nas empresas.
• Formado por valores, normas, competências, habilidades e atitudes de cada 
colaborador.
Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 
Aula 4