Resposta Estudo 10.07

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INTRODUÇÃO
José Hipócrates Júnior iniciou na empresa Excel Equipamentos Médicos (EEM) Ltda. como estagiário, no setor de logística. Desde então, galgou diversos cargos internos, passando pelas áreas de produção, desenvolvimento de novos produtos, qualidade, comercial, etc., obtendo resultados significativos para a incorporação. Sua dedicação no aperfeiçoamento e na melhoria contínua de competências o levou a fazer diversas pós-graduações nas áreas de atuação, permitindo trazer continuamente inovações para a empresa, que se tornava cada vez mais competitiva.
Quando a EEM abriu seu capital, lançando ações na bolsa de valores, o sucesso foi alavancado: a injeção de capital permitiu que ela modernizasse seus processos e ampliasse seu portfólio de produtos, fazendo que a empresa desse um salto significativo e se tornasse ainda mais competitiva. José Hipócrates foi elemento crucial nessa jornada, liderando diversos projetos. Poucos anos depois, alcançou a posição de CEO da EEM.
A EEM era líder de mercado no Brasil, fornecendo desfibriladores, eletrocardiógrafos, mesas e equipamentos de raios-X, lâmpadas cirúrgicas, ventiladores, etc. Também equipamentos de menor porte, como estetoscópios, oxímetros, instrumental cirúrgico, etc., bem como de menor sofisticação, como macas, carrinhos, camas, frascos, etc.
Tinham como principal fornecedor nacional a empresa Superior Equipamentos Médicos (SEM) Ltda., fundada por Galeno da Silva, amigo de infância de José Hipócrates. Os dois amigos se encontravam esporadicamente em congressos médicos e feiras de equipamentos: era sempre um momento alegre, quando lembravam de suas brincadeiras de criança, mas também trocavam experiências e informações úteis para seus negócios. Afinal, ainda que atuando em segmentos diferentes de produtos, a troca de informações sobre oportunidades, tendências e novas tecnologias provia insights valiosos para que ambos definissem estratégias para suas respectivas empresas.
Numa feira internacional de equipamentos e suprimentos de saúde em Chicago, Galeno foi abordado por John Tooth, CEO da Happy Smile Inc., empresa multinacional produtora de equipamentos odontológicos, como cadeiras, sistemas de ar, esterilizadores e raios-X. John era profundo conhecedor do mercado brasileiro: a Happy Smile há muitos anos comercializava seus produtos por meio de representantes em diversas cidades do país, por meio da rede de lojas Dentinhos e Dentões. Durante a conversa entre eles, ficou claro que John conhecia também a SEM, o que deixou Galeno muito surpreso e curioso: como ele conhecia uma empresa brasileira, que atua em um segmento diferente da Happy Smile?
A abordagem de John foi motivada justamente por conhecer um pouco o mercado brasileiro, por ter negócios aqui e, em suas prospecções e análises estratégicas de mercado, conhecia a SEM. Ele foi objetivo com Galeno: a Happy Smile pretendia mudar seu modelo de negócios no Brasil. Em vez de se limitar a exportar e comercializar seus produtos no país, a Happy Smile gostaria de produzir alguns deles aqui. Mais do que isso, a ideia era que, como parte de sua estratégia global, a Happy Smile tivesse fábricas em diferentes partes do mundo, cada uma delas produzindo produtos específicos: essas fábricas seriam, então, fornecedoras globais, especializadas no tipo de produto que produzem, com significativos ganhos de escala. O Brasil seria um desses fornecedores globais.
A proposta da Happy Smile era trabalhar no Brasil com uma empresa já estruturada, com fábricas e capacidade produtiva. A Happy Smile faria a transferência de tecnologia e fecharia um contrato de exclusividade para fornecimento global, enquanto a rede Dentinhos e Dentões garantiria a estrutura necessária para comercialização dos produtos em território nacional.
A proposta parecia interessante, mas Galeno tinha preocupação com os aspectos tecnológicos: como a SEM trabalhava com produtos mais simples, e os produtos da Happy Smile eram reconhecidos mundialmente pelo elevado padrão tecnológico, isso era motivo de apreensão. Galeno propôs então que as discussões envolvessem também José Hipócrates, visto que a EEM tinha um perfil interessante na composição da cadeia produtiva. Ao longo de alguns meses, as três empresas discutiram possibilidades e oportunidades, que culminaram com a fusão da EEM com a SEM numa única empresa: a Ultra Medical and Odontological Equipments (Umoe), a qual, além dos produtos atuais, passaria a produzir os produtos da Happy Smile. A sinergia entre as operações da EEM e da SEM traria uma série de benefícios e permitiria incorporar os produtos da Happy Smile sem a necessidade de construção de novas fábricas. Além disso, a Happy Smile atuaria como braço comercial internacional da Umoe, e a rede Dentinhos e Dentões expandiria seu portfólio, incorporando os produtos que eram fabricados pela EEM e pela SEM. Por último, a Umoe identificava uma grande possibilidade de negócios: ser um fornecedor de soluções em termos de equipamentos médico-hospitalares e odontológicos. Ou seja, ela poderia atender, de forma plena e integrada, clientes de maior porte, como hospitais, redes de clínicas e consultórios. A reestruturação das fábricas das antigas EEM e SEM previa a transferências de linhas de produção entre elas. Cada fábrica permaneceria produzindo o que era sua vocação: produtos mais complexos e sofisticados ou produtos mais simples. Com isso, alguns produtos de complexidade média teriam suas linhas realocadas para diferentes fábricas. Também como parte do planejamento estratégico das fábricas, os produtos da Happy Smile passariam a ser produzidos em fábricas diferentes, dependendo do grau de complexidade e da sofisticação tecnológica. Era a hora de desenhar também a cadeia logística da Umoe. Os centros de distribuição da EEM e SEM precisariam de alguns investimentos de modernização, de forma a atender a capacidade adicional requerida para os produtos da Happy Smile. Mas era preciso redesenhar completamente o fluxo entre as fábricas: as da EEM estavam concentradas na região Sudeste, e as da SEM, no Nordeste.
DILEMA
O rearranjo das linhas de produção da EEM e da SEM significava deixar de olhar as empresas de forma isolada para pensar naquilo que se transformavam quando juntas: uma provedora de soluções envolvendo equipamentos médico-hospitalares e odontológicos, bem como exportadora de equipamentos. Além disso, entrava em jogo a utilização da rede Dentinhos e Dentões.
Isso significava haver intensa movimentação entre as fábricas situadas em diferentes regiões do país, abastecendo centros de distribuição em diversos pontos, além de um fluxo de exportação. Era um desafio novo para Hipócrates e Galeno, gestores da Umoe.
Hipócrates propôs que cada fábrica gerenciasse sua cadeia logística, inclusive a escolha dos modais, ao passo que Galeno entendia ser mais adequado que isso fosse integrado. Eles precisam tomar uma decisão, de forma a garantir que as atividades da Umoe avancem rapidamente.
QUESTÃO MOTRIZ
a) Qual caminho deve ser tomado pela Umoe?
b) Quais ações devem ser tomadas quanto a aspectos de gestão logística, em especial em relação à armazenagem e aos transportes/modais
MATERIAIS COMPLEMENTARES
A DISFUNÇÃO modal: transporte no Brasil (parte 1). [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (21 min). Publicado pelo canal Ser Logístico. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ZlYvVzzRye8. Acesso em: 14 abr. 2024. BOLATO, R. C.; BARBOSA, J. S. Gestão da cadeia de suprimentos como vantagem competitiva: uma revisão bibliográfica. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 11., 2021, Curitiba. Anais [...]. Curitiba: Universidade Tecnológica Federal do Paraná, 2021. p. 1-14. Disponível em: https://aprepro.org.br/conbrepro/2021/anais/arquivos/09252021_190955_614f9f2300601.pdf. Acesso em: 14 abr. 2024. GESTÃO estratégica de armazéns: dicas para melhorar sua produtividade. [S. l.: s. n.], 2019. 1 vídeo (9 min). Publicado pelo canal Ser Logístico. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=2lLqjzOgUBE. Acesso em: 14 abr. 2024.MATRIZ de transportes no Brasil. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (62 min). Publicado pelo canal Professor Ricardo Marcílio. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Ec63U16mPsM. Acesso em: 14 abr. 2024. MODAIS de transporte: rodoviário, ferroviário, hidroviário, aeroviário, dutoviário, intermodais. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (17 min). Publicado pelo canal Quadro Livre. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=dP43ZTBd7dQ. Acesso em: 14 abr. 2024. RAMOS, L. F. et al. Gestão da cadeia de suprimentos visando o sucesso do negócio. In: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AGRONEGÓCIO, 12., 2021, Mogi das Cruzes. Anais [...]. Mogi das Cruzes: Fatec, 2021 Disponível em: https://fateclog.com.br/anais/2021/277-295-1-RV.pdf. Acesso em: 14 abr. 2024. OCTAVIANO, L. D.; LIMA, F. M. S. A influência da gestão da cadeia de suprimentos hospitalar nos custos e agregação de valor. RAHIS, v. 18, n. 4, p. 1-18, Out./Dev. 2021. Disponível em: https://revistas.face.ufmg.br/index.php/rahis/article/view/7129/3646. Acesso em: 14 abr. 2024. UMA REFERÊNCIA logística entre as empresas que trabalham com múltiplas referências. [S. l.: s. n.], 2017. Publicado pelo canal Mecalux Brasil – Soluções de armazenagem. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Gas-Ag1bTMA. Acesso em: 14 abr. 2024.