Comportamento humano

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Comportamento humano nas
organizações / Relações interpessoais e
comunicação
Autora
Aparecida Bucater
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Introdução: os desafios do século XXI
Até a década de 1950, o ambiente organizacional estava voltado para situações conhecidas.
Poucas mudanças aconteciam nas várias áreas do conhecimento humano, e as respostas ao
ambiente externo eram praticamente as mesmas, com alterações pouco significativas.
Então, em 4 de outubro de 1957, radioamadores do mundo todo começaram a escutar bip, bip,
bip... Era o Sputnik no ar. Nesse mesmo ano, Jack Kerouac lançava On the road, e a sociedade
acomodada pelo consumo começava a ter oposição na geração beat.
A minissaia e a pílula anticoncepcional apareceram no final dos anos 1960, e o soviético Yuri
Gagarin, em 12 de abril de 1961, afirmava “A terra é azul” a bordo da Vostok-1, a primeira
espaçonave a levar um ser humano ao espaço. Assim, tudo começou a mudar, numa velocidade
nunca antes vista.
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Sputnik
O Sputnik 1 foi o primeiro satélite artificial da Terra. Foi lançado pela União Soviética em 4 de
outubro de 1957 na Unidade de Teste de Foguetes da União Soviética, atualmente conhecida
como Cosmódromo de Baikonur. O Sputnik 1 era uma esfera de aproximadamente 58,5 cm e
pesava 83,6 kg. A função básica do satélite era transmitir um sinal de rádio, “bip”, que podia ser
sintonizado por qualquer radioamador nas frequências entre 20,005 e 40,002 MHz, emitidos
continuamente durante 22 dias até 26 de outubro de 1957, quando as baterias do transmissor
esgotaram sua energia.
Jack Kerouac – On the road
Figura – Sputnik
Fonte: AuntSpray/shutterstock.com
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Jack Kerouac (1922-1969), representante do movimento beat, publicou em 1957 o livro On the
road – pé na estrada. Responsável por uma forte revolução cultural, influenciou o movimento
hippie e representantes desse período, como os cantores Bob Dylan, Jim Morrison e até os
Beatles.
Movimento beat ou geração beat
É o termo usado para descrever tanto um movimento literário que surgiu nos anos 1950 quanto o
fenômeno cultural gerado por ele, que de certa forma ainda se reflete nos jovens de hoje.
Colocava-se em oposição ao materialismo, à intolerância, ao tradicional modelo de vida
americano – american way of life – da primeira metade do século XX e à ordem vigente logo após
a Segunda Guerra Mundial.
Yuri Gagarin – Vostok-1
Figura – On the road
Fonte: images-na.ssl-images-amazon.com [https://images-na.ssl-images-
amazon.com/images/I/8159dqtw25L.jpg] .
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Vostok-1 foi a primeira missão do programa espacial soviético denominado Vostok e a primeira
missão tripulada da história, levando ao espaço Yuri Gagarin, cosmonauta e piloto da Força Área
Soviética.
O raio laser, a estrutura molecular do DNA, o controle remoto, o McDonald’s, o circuito integrado,
o primeiro cartão de crédito, tudo isso surgiu nessa época. O mouse apareceu em 1968, assim
como o microprocessador. Em Long Island, Estados Unidos, surgiram os primeiros caixas
bancários automáticos.
A internet foi criada em 1973 com tecnologia desenvolvida por Vinton Cerf, e o post-it da 3M, em
1974. A Microsoft surgiu em 1975, com Gates e Allen; o microcomputador, em 1976, na garagem
de Steve Jobs e Steve Wozniak. O modem foi criado em 1977, e a fibra ótica também.
O sexo já não era mais tabu; minorias desenvolveram-se e marcaram espaços e direitos. As
mulheres conquistaram novos papéis em todos os campos sociais e profissionais.
CDs, Windows, culturas transgênicas, a WWW (world wide web), DVDs, a ovelha clonada Dolly, o
Viagra... Os anos trouxeram avanços sensacionais na medicina e na engenharia, e o genoma
humano está decodificado. A comunicação mudou com celular, iPod, iPhone, tablets, mobilidade
total; conexão direta, sempre conectados.
Você constatou que houve uma revolução tecnológica, como também uma evolução
comportamental. Não importa o que veio primeiro, ou o que influenciou o quê. A realidade mostra
que, além de uma extraordinária evolução tecnológica, também se desenvolveu uma indiscutível
evolução do comportamento humano.
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Todos esses e muitos outros eventos impactaram e estão impactando as organizações, e as
mudanças tecnológicas continuam. Trata-se de uma inovação disruptiva, a quarta Revolução
Industrial – a revolução digital, da inteligência artificial e do que mais está por vir no século XXI.
As mudanças sociais também são visíveis: respeito à diversidade, busca de qualidade de vida, de
integração harmônica dos diversos papéis, engajamento social. Esses fatores continuarão
afetando as pessoas e, consequentemente, impactando as organizações.
Os resultados das organizações dependem diretamente da compreensão que as pessoas têm
dessa evolução. Elas precisam perceber como devem agir no ambiente interno para
continuamente adaptar-se e enfrentar o desafio de conquistar e manter a solidez dos
empreendimentos. Isso porque as organizações obtêm resultados no ambiente externo, nos
mercados em que atuam, como consequência das decisões internas, desenvolvidas e
executadas conforme o comportamento organizacional. Por outro lado, devem permitir que as
pessoas tenham espaço para buscar seu desenvolvimento, para se sentir realizadas e encontrar
satisfação, prazer e alegria no seu trabalho.
Figura – Mobilidade
Fonte: ESB Professional/shutterstock.com
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Comportamento organizacional1.
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O ambiente interno – indivíduos, grupos e estrutura – favorece ou dificulta a eficácia
organizacional. O estudo desenvolvido para se conhecer esse conjunto de relacionamentos e
identificar como mantê-lo focado na eficácia refere-se ao comportamento organizacional.
Robbins (2014, p. 6) fornece o seguinte conceito:
Já Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6) afirmam: “Comportamento organizacional (CO) é um campo
de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas”.
Para os autores, ainda, o comportamento organizacional atualmente está dividido em três áreas
distintas, baseadas nas ciências sociais:
Comportamento micro-organizacional, que se ocupa principalmente do comportamento do indivíduo
e tem sua orientação na psicologia.
Comportamento organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamentoe a não verbal. Por
exemplo, um pedido de desculpas acompanhado pela expressão corporal de raiva reprimida –
punhos fechados, olhar ameaçador – é mais facilmente percebido como raiva do que como
 Barreiras à comunicação3.6.1
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arrependimento. Isso porque pesquisas comprovam que, quando o receptor é confrontado com
uma mensagem não verbal que contradiz a verbal, ele tende a escolher a não verbal.
Filtragem
Ocorre quando o emissor “filtra” as informações, o que pode ocorrer basicamente em duas
situações:
com a intenção de manipulação, buscando fazer com que a informação seja recebida de forma mais
favorável ao receptor;
quando, na necessidade de sintetizar as informações, os interesses e as percepções de quem faz a
síntese levam a filtragem.
Diferenças de percepção
Já vimos que a percepção é a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e
interpretam os comportamentos dos outros. A percepção sofre a influência do quadro de
referência, que é formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, conceitos e
preconceitos.
Por isso ocorrem as diferenças perceptivas, que são uma das principais barreiras à
comunicação, interferindo na forma como emissor e receptor selecionam estímulos, organizam
dados e interpretam situações.
Selecionam-se estímulos bloqueando os que não atendem às expectativas ou às necessidades
ou ainda que não fazem parte do quadro referencial de alguém, escolhendo-se o foco de atenção.
Organizam-se dados:
usando “figura-fundo”, ou seja, concentrando-se num determinado conjunto de informações, que
passa a ser “figura”, merecendo, portanto, mais atenção. Todo o resto passa a ser “fundo”. Isso porque
não se consegue ver figura e fundo ao mesmo tempo. Quando emissor e receptor não organizam
figura e fundo do mesmo modo, ocorrem os desentendimentos que comprometem a efetividade da
comunicação;
usando “conclusões”: o receptor completa os dados que faltam com inferências que, na maioria das
vezes, levam a conclusões diferentes das pretendidas pelo emissor. Essa forma de organização
costuma ser uma das fontes dos boatos que ocorrem nas empresas.
Interpretam-se situações, influenciadas por:
atitude do emissor – seu tom de voz, postura, expressão facial;
ambiguidade da situação, em geral causada por fontes conflitantes;
diferenças perceptivas;
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contexto psicológico, que leva o receptor a estar mergulhado em seus pensamentos, reagindo em
função do que estava pensando e não do que está ouvindo.
Avaliação da fonte
Essa é uma barreira que ocorre na recepção: normalmente, não se ouve o emissor de forma
“pura”, procurando captar a mensagem em si. As pessoas deixam-se contaminar por seu quadro
referencial, avaliando – positiva ou negativamente – a fonte de informação.
É o caso da credibilidade da fonte, situação em que a confiança depositada na pessoa e/ou na
sua posição na organização pode levar à aceitação imediata da informação correta ou não. A
falta de confiança gera a reação contrária: pode levar à rejeição de uma informação correta e
importante pela falta de confiança na pessoa e/ou na organização.
Figura – Falta de confiança
Fonte: Fred Ho/shutterstock.com
Confira algumas dicas para melhorar a comunicação: exame.com
[https://exame.com/carreira/13-solucoes-para-melhorar-a-comunicacao/] .
Barreiras na transmissão
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https://exame.com/carreira/13-solucoes-para-melhorar-a-comunicacao/
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No processo de comunicação, cabe ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para
facilitar a recepção da mensagem.
Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe pareça mais confortável, que
sente que domina, por exemplo, optando por transmitir uma informação por telefone, em vez de
utilizar uma comunicação interna como circular ou e-mail porque tem dificuldades em redigir. Em
uma situação como essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à clareza e à exatidão da
mensagem.
Robbins (2014) apresenta um modelo de hierarquia da riqueza de canais que pode orientar essa
decisão. A riqueza reflete a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um
processo de comunicação.
Figura – Hierarquia de canais
Fonte: Robbins (2014).
Para as empresas, o sistema de comunicação é de vital importância, uma vez que supre as
unidades, os departamentos e as pessoas com informações, habilitando-os a alcançar seus
objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis.
A comunicação deve fornecer a departamentos e pessoas informação e compreensão que os
estimulem a realizar suas tarefas com eficiência e eficácia.
Para o desempenho de qualquer função na empresa, existe a necessidade de informações
adequadas sobre os aspectos motivadores, de coordenação e técnicos do cargo.
 Comunicação organizacional3.6.2
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Figura – Desempenho
Fonte: elaborada pela autora.
Informação Técnica
×O quê? Por quê? Como? Quando fazer? São
informações sobre objetivos da tarefa,
expectativas de desempenho e progresso,
procedimentos, políticas e normas, que tornam
possível às pessoas saber como realizar as
atividades que lhes são atribuídas e avaliar o
grau de perfeição e a qualidade do que estão
realizando.
Informação de Coordenação
×Quem trabalha com quem? As empresas
precisam coordenar os esforços
departamentais e pessoais, a fim de que os
seus laços individuais de trabalho possam ser
reunidos em um conjunto de desempenho
eficaz para a organização em seu todo. Esse
tipo de informação permite que as pessoas
saibam quais os contatos necessários para
realizar a tarefa, seus limites de atuação,
políticas, normas e procedimentos
administrativos.
Informação de Motivação
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Tipos de informações nas organizações:
As informações descendentes, em geral, relacionam-se com atribuição de tarefas, instruções e
avaliações do desempenho. São comuns queixas dos subordinados sobre o desconhecimento de
informações, que não chegam a eles, embora os superiores as possuam. Isso pode acontecer
porque estes:
não percebem as necessidades dos subordinados de receber informações que os instruiriam e
esclareceriam sobre seus papéis;
não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los menos
informados e assim mais dependentes;
não confiam nos subordinados;
selecionam as informações que acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos
importantes.
Por outro lado, os níveis gerenciais também não recebem, formal ou informalmente, as
informações de que necessitam. Isso pode ter como causa:
diferença de poder e status entre superior e subordinado;
subordinados que não confiam nos superiores;
superiores que transmitem que não desejam ser informados;
superiores que “punem” os portadores de más notícias.
Figura – Tipos de informações nas organizações
Fonte: elaborada pela autora.
×Os estudos da motivação humana
demonstram que as pessoas necessitam
de estímulos para desenvolver e manter
atitudes e sentimentos que contribuam para
um desempenho eficaz. A informaçãode
motivação pode ser transmitida por meio de
estímulos verbais ou não verbais,
demonstrados em gestos e comportamentos
positivos.
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Essas dificuldades de comunicação nas empresas comprometem a produtividade e a qualidade,
gerando erros, retrabalho e desmotivação.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, o gestor deve:
abrir canais formais – reuniões, boletins etc. – e/ou informais – café da manhã, quadro de ideias –
com sua equipe de trabalho para troca de informações, ideias e sugestões;
comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de desempenho
esperado da equipe;
fornecer feedback constante;
ouvir ativamente e com empatia, evitando preconceitos;
estar atento a conflitos e mal-entendidos para solucioná-los imediatamente;
estar atento às mensagens não verbais do grupo.
Figura – Informações entre hierarquias
Fonte: photovibes/shutterstock.com
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Dado × informação
Dado é o elemento em sua forma bruta que, por si só, não permite a compreensão da situação,
por exemplo, número de funcionários da empresa, quantidade de produção. A qualidade dos
dados, que deverão estar devidamente registrados, classificados e organizados, é condição
básica para a qualidade da informação. Informação é o dado trabalhado, ou seja, analisado,
relacionado e interpretado dentro do contexto, permitindo ao gestor tomar decisões, por exemplo,
a produtividade do grupo de funcionários.
Custo × benefício
Os custos relativos à informação são os de coleta, processamento e distribuição. Esse custo
inclui ainda o tempo, recurso administrativo caro e escasso para um profissional. A relação a ser
feita é entre o custo para obter a informação e o benefício proporcionado pelo seu uso, buscando
eficiência na utilização da informação.
Oportunidade de distribuição
Não basta a qualidade da informação para garantir sua eficiência. É necessário ainda o senso de
oportunidade, a percepção do momento de incerteza na tomada ou mesmo na implementação de
uma decisão.
Relevância dos dados e/ou informações
Recebe-se uma avalanche de informações na empresa e fora dela, o que normalmente gera
ansiedade pela obrigação de assimilá-las, de “estar bem-informado”, e ainda de estar “perdendo
alguma informação”. Vencer a “síndrome da informação” e ser capaz de selecionar aquelas
realmente importantes para sua atividade é um dos grandes desafios dos profissionais.
E mais: dados irrelevantes geram informações também irrelevantes! Começar a selecionar os
dados a serem armazenados já é um bom início.
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Conclusão
Aqui encerramos nossos estudos sobre alguns aspectos do comportamento organizacional.
Naturalmente, não esgotamos o assunto. A proposta é que, de posse desses conhecimentos,
você possa aprofundá-los lendo, pesquisando, observando as pessoas nos seus diversos
ambientes e refletindo. Ainda mais, que possa aplicá-los em sua vida pessoal e profissional
contribuindo para um ambiente de trabalho mais agradável e produtivo.
E mais importante: desenvolver a autopercepção, a autocrítica. Renovar suas atitudes, modificar
seus comportamentos para a utilização plena de seu potencial, para encontrar a satisfação
pessoal e tornar-se um membro valioso em todos os grupos de convívio pessoal e profissional.
Para encerrar, vamos ouvir algumas dicas úteis para a comunicação escrita com o professor
Gasparetto.
Assista ao vídeo Habilidade do gestor para escrever - Gestão em 5 minutos, com o professor
Gasparetto: https://www.youtube.com [https://www.youtube.com/watch?v=ittj01DNgaM] .
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Autoria
Autora
Mestre em Administração, com ênfase em Gestão de Pessoas, com a dissertação Liderança a
distância: um estudo sobre os desafios de liderar equipes em um contexto de trabalho remoto.
Administradora com especialização e carreira em grandes empresas na área de gestão de
pessoas. Atualmente, é consultora em desenvolvimento organizacional e de pessoas. Na área de
educação, tem especialização em Tecnologia na Educação e atua como professora e
coordenadora em cursos de pós-graduação.
Aparecida Bucater
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Glossário
São aquelas que desenvolvem suas atividades em redes – privadas ou internet –, normalmente
sem recurso de estrutura física. A Amazon.com é um dos maiores exemplos.
O Sputnik 1 foi o primeiro satélite artificial da Terra. Foi lançado pela União Soviética em 4 de
outubro de 1957 na Unidade de Teste de Foguetes da União Soviética, atualmente conhecido
como Cosmódromo de Baikonur. O Sputnik 1 era uma esfera de aproximadamente 58,5 cm e
pesando 83,6 kg. A função básica do satélite era transmitir um sinal de rádio, “bip”, que podia ser
sintonizado por qualquer radioamador nas frequências entre 20,005 e 40,002 MHz, emitidos
continuamente durante 22 dias até 26 de outubro de 1957, quando as baterias do transmissor
esgotaram sua energia.
Organizações virtuais
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Bibliografia
AMBROSIO, C. D. D. Teletrabalho: um estudo exploratório dos principais fatores que influenciam a
adoção formal do trabalho remoto no Brasil: estudo de caso múltiplo. 2013. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Instituto
COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
ARAÚJO, A. Coach: um parceiro par o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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organizações. Tradução de Otto Alexandre Monteiro Altorfer. São Paulo: Gente, 2009.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas
para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
LÉVY, P. O que é virtual? Tradução de Paulo Neves. São Paulo: 34, 1996.
LOBATO, M. O presidente negro. São Paulo: Globo, 2008.
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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 10. ed. Rio de Janeiro: José
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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 20. ed. Rio de Janeiro: José
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MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 15. ed. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2013.
ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
Bibliografia Geral
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WAGNER III, J. A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. Tradução de Cid K. Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003.
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0dentro das organizações, com o propósito de
utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
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Comportamento meso-organizacional, que se concentra na compreensão do comportamento das
pessoas em grupos e equipes e desenvolveu-se a partir das pesquisas em comunicação, sociologia e
psicologia social.
Comportamento macro-organizacional, que se concentra na compreensão da organização como um
todo, considerada como uma entidade, e desenvolveu-se a partir da sociologia, da ciência política, da
antropologia e da economia.
Cabe ressaltar que, embora baseado em ciência, o estudo do comportamento humano não
apresenta princípios universais que poderiam explicá-lo, dada a complexidade do ser humano.
Embora seja possível apresentar explicações ou previsões válidas, elas estarão sempre sujeitas a
condições situacionais ou contingenciais.
Liderar pessoas em busca de resultados para a organização e satisfação para as pessoas torna-
se mais desafiador para líderes do século XXI, que se deparam com um ambiente complexo e
dinâmico. Ser capaz de entender as pessoas na sua individualidade e percebê-las, nos seus
diversos papéis, como membros de um grupo é fundamental para a eficácia da liderança.
Nossos estudos neste conteúdo estarão voltados para o micro e o meso-organizacional, já que
estudaremos alguns comportamentos do indivíduo e deste no grupo. Naturalmente, não
cobriremos todos os aspectos envolvidos nessas duas áreas, mas abordaremos pontos
importantes para o relacionamento entre as pessoas nas equipes de trabalho, que contribuem
para a eficácia organizacional e a satisfação das pessoas, como segue:
Comportamento meso-organizacional:
Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho.
Dinâmica das equipes no mundo virtual.
Conflitos na equipe.
Comportamento micro-organizacional:
Empatia.
Percepção.
Assertividade.
Feedback.
Comunicação.
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Comportamento meso-organizacional2.
Dinâmica e funcionamento das equipes
de trabalho
2.1
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"https://player.vimeo.com/video/1015854944".
Grupo ou equipe? Alguns autores utilizam essas duas expressões como sinônimas, outros
mostram diferenças.
Figura – Grupo ou equipe
Fonte: Konstantin Chagin/Shutterstock
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Stephen Robbins (2014):
Grupo de trabalho: o desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros.
Equipe de trabalho: um grupo em que os esforços individuais resultam em um desempenho maior do
que a soma das partes.
Para Fela Moscovici (1999, p. 5):
Para Katzenbach e Smith (2001), uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões
complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalhos de forma
interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados.
Os estágios de desempenho do grupo, segundo Katzenbach e Smith (2001), são:
Pseudo-equipe: mesmo trabalhando juntas, as pessoas não têm preocupação com desempenho
coletivo, atuação individual.
Grupo de trabalho: as pessoas partilham informação, mas responsabilidades, objetivo e produtos são
individuais.
Equipe potencial: as pessoas querem trabalhar em conjunto, mas precisam de esclarecimentos,
orientação e precisam assumir efetivo compromisso em relação ao resultado coletivo.
Equipe real: compõe-se de pessoas que se complementam, estão comprometidas com resultados e
confiam umas nas outras, gerando sinergia.
Equipe de elevado desempenho: atende a todos os requisitos da equipe real e mais: seus membros
têm profundo compromisso com os resultados individuais e da equipe e o crescimento das pessoas.
“Uma equipe é uma surpreendente, desconcertante, inconstante e tragicômica criadora de
valores humanos” (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 13).
Optamos por falar em equipes já que o desafio da Era do Conhecimento, que é a captação, o
compartilhamento e a difusão do conhecimento, somente poderá ocorrer por meio do trabalho
nessa forma.
O entendimento de como as pessoas interagem e qual é a dinâmica de um grupo facilita o
aprendizado do trabalho em equipe, que pressupõe aprender a partilhar conhecimentos, ideias,
espaço físico, recursos e aceitar a diversidade.
[...] um grupo compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-lo de forma compartilhada. [...]
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua própria forma de operar e
procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Vamos estudar o comportamento da equipe a partir do modelo de funcionamento do grupo de
Fela Moscovici.
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O grupo é formado por pessoas, e tem valores e normas internas como
consequência deles. Por exemplo: amizade é um valor; não trair os amigos seria
uma norma interna. Essas pessoas trazem suas crenças, sentimentos positivos
como otimismo, entusiasmo, alegria e sentimentos negativos como medo,
ansiedade. Trazem ainda suas boas e más experiências, seu estilo de vida, seus
talentos e suas limitações, seus desejos, sonhos e expectativas. Cada um é um
mundo a ser percebido e compreendido. Esse é o primeiro desafio da convivência
em uma equipe de trabalho: entender e aceitar essas diferenças, de modo a se
relacionar de forma saudável e produtiva com todos.
Figura – Funcionamento do grupo
Fonte: Moscovici (2011), adaptado de Diamond-1982 e Olga Kurbatova /
iStock.com
Juntos com suas diferenças individuais, as pessoas criam os valores, os sentimentos e as
normas do grupo. Isso é o que se chama de cultura do grupo. As normas são padrões aceitáveis
de comportamento, compartilhados pelos membros, e podem ser explícitas ou implícitas. São
bem aceitas quando facilitam as relações e as atividades e quando estimulam a expressão dos
valores do grupo.
 Cultura2.1.1
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No caso das equipes de trabalho na empresa, tem-se ainda a influência da própria estrutura, do
negócio, do produto, da empresa, dos acionistas. Enfim, as equipes nas empresas influenciam e
sofrem a influência da cultura organizacional.
A associação de condições variáveis como calor humano, crises, tensões, restrições, alegrias,
inseguranças etc. pode gerar desde sentimentos de bem-estar e segurança até o oposto, mal-
estar e insegurança, passando por períodos de tensão, prazer, entusiasmo e frustração. Esse é o
clima do grupo, alternando momentos de satisfação, sinergia e produtividade com momentos de
individualismo, tensão e desmotivação.
 Clima2.1.2
É preciso que o clima esteja propício para que as pessoas desenvolvam seu potencial de
trabalhar, de se desenvolver, de ser feliz. Um clima saudável deve ser de confiança, respeito,
colaboração, bom humor e alegria.
Figura – Equipe
Fonte: Rawpixel.com/shutterstock.com
 Funcionamento2.1.3
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"https://player.vimeo.com/video/1015854959".
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Nas equipes de trabalho, as pessoas vão interagir, comunicar-se e relacionar-sedentro de uma
estrutura previamente definida. Buscarão atingir seus objetivos comuns por meio da realização
de determinadas tarefas, respeitando normas disciplinares e procedimentos.
Poderão ainda:
estar mais ou menos motivadas a pertencer a essa equipe, a interagir, a realizar tarefas, a cumprir
normas, a se comunicar;
aceitar ou rejeitar seus líderes;
estar mais ou menos abertas a inovações e mudanças.
Cabem alguns comentários sobre cada um destes elementos:
Darão o norte aos membros da equipe. Devem ser claros e de conhecimento de todos,
desafiantes, mas possíveis de atingir. Devem ainda ser mensuráveis não só em relação aos
resultados, mas também ao progresso realizado para alcançá-los. Devem mobilizar a equipe, o
que nos remete ao próximo elemento.
É a quantidade de energia mobilizada para se atingir os objetivos. Sofrerá influência do clima
organizacional e o influenciará fortemente. Uma verdadeira equipe deve ser capaz de dar
reconhecimento e fazer celebrações sinceras.
Éé o que garante a interação entre as pessoas. Para que cumpra seu papel, os canais de
comunicação entre os membros e destes com a liderança precisam estar desobstruídos, de
modo que as pessoas se sintam livres para expor suas ideias, opiniões e questionamentos.
Deve fluir leve, clara e transparente.
Como são tomadas as decisões? De forma participativa? As pessoas são ouvidas? Em um
grupo informal, normalmente, as pessoas participam de todo o processo decisório, mas, nas
equipes de trabalho na empresa, muitas vezes as decisões são centralizadas, e a equipe
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recebe-as para implementar. Desse modo, o envolvimento dos participantes deve ocorrer
sempre que possível. Deixar claros os motivos das decisões tomadas e sua importância para a
consecução dos objetivos irá gerar maior comprometimento e motivação.
O grande questionamento é o quanto as relações são verdadeiras e espontâneas. Permeadas
pela aceitação das diferenças e pelo respeito mútuo, devem permitir que os conflitos aflorem e
sejam administrados. Esse é um elemento do funcionamento do grupo que tem alto impacto no
clima grupal.
Nos grupos informais, é escolhida pelos próprios membros, diferentemente do que ocorre na
empresa. A relação entre líderes e liderados também dever ser de aceitação e respeito, com
abertura para questionamentos e contestações. O líder precisa estar atento à dinâmica do
grupo e interferir sempre que necessário, na busca da satisfação das pessoas e da
produtividade coletiva. Deve ainda incorporar a dimensão humana: orientar e apoiar o
crescimento individual, ajudando-as na realização de seus potenciais.
A sobrevivência do grupo depende de sua capacidade de interagir com o ambiente. Se este
muda, o grupo tem que ser capaz de mudar, buscar novos caminhos, ser criativo, aceitar
mudanças, aprender e desaprender. As pessoas são os agentes de mudança que podem
transformar as organizações em um lugar melhor para trabalhar e viver.
O clima e a cultura compõem o ambiente onde irão interagir os elementos do funcionamento,
influenciando e sendo influenciados por aquele. O resultado dessa interação poderá gerar
comportamentos individualistas ou comportamento sinérgico.
O comportamento sinérgico ocorre quando as pessoas interagem de tal maneira que consomem
recursos em nível menor do que o retorno com que eles contribuem para os objetivos.
O termo usado para descrever esse tipo de comportamento é derivado do grego (syn = junto) +
(ergo = trabalho).No relacionamento sinérgico, uma ativa cooperação dos componentes
humanos resulta em um efeito global maior que a soma do que cada um produziria
separadamente. Simbolicamente, operar sinergicamente significa trabalhar em equipe.
Nosso mundo está cheio de exemplos sinérgicos: o ferro (maleável) e o carbono (quebradiço)
têm, cada um, certas características que, combinadas sinergicamente, os transformam em aço
(flexível e resistente), uma liga mais forte do que cada um dos elementos separados.
 Comportamento do grupo2.1.4
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Uma relação sinérgica entre os membros proporcionará o que se espera de uma equipe de
sucesso, que é a produtividade, representada pela eficiência e eficácia, e permitirá a satisfação
das pessoas. Essa satisfação se dá quando as pessoas têm suas necessidades de serem
produtivas reconhecidas, aceitas, amadas e respeitadas atendidas pelo grupo. Isso cria um ciclo
virtuoso: pessoas satisfeitas mobilizarão mais energia, utilizarão todo seu potencial e serão mais
produtivas, o que lhes dará mais satisfação. O efeito contrário também será verdadeiro,
produzindo um ciclo vicioso de insatisfação e improdutividade.
 Desempenho do grupo2.1.5
Recomendamos que assista ao vídeo The Lord of the Dance. As apresentações do grupo mostram
um bom exemplo de desempenho em grupo e sinergia, pois toda a apresentação depende da
sincronia e da precisão dos membros do grupo. Acesse: youtube.com/
[https://www.youtube.com/watch?v=u_jTujiRdi8] .
Equipe
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"https://player.vimeo.com/video/369927498".
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Dinâmica das equipes no mundo virtual2.2
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"https://player.vimeo.com/video/1015854975".
“Quase real” é o significado de virtual, e essa palavra é usada para caracterizar as organizações e
o próprio trabalho que utilizam intensivamente a tecnologia da informação.
A transição da realidade tradicional – local físico de trabalho, produção, atendimento aos
públicos – para a realidade virtual – transmitir e receber informações entre locais distantes –
ainda está em curso. A comunicação entre locais distantes dispensa a presença física de
clientes, funcionários, fornecedores e interessados na maioria das finalidades de relacionamento.
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Dessa forma, a organização pode estar em todos os lugares, abandonando a dependência física
de um ou alguns locais estrategicamente instalados. Assim, a equipe tradicional sofre mudança
significativa: os membros da equipe, com tarefas interdependentes e que compartilham
responsabilidades, não estarão presentes fisicamente no mesmo local e se reunirão, na busca de
seus objetivos, por meio de ferramentas tecnológicas.
Essas são as equipes virtuais, que, segundo Hall (2009, p. 19), são “equipes que atuam em
conjunto, em várias localidades, passam mais tempo colaborando umas com as outras por meio
de tecnologias da comunicação do que cara a cara”.
As equipes virtuais estão presentes nas organizações virtuais e em grandes empresas
tradicionais que fazem uso delas para projetos ou áreas específicas.
Figura – Realidade virtual
Fonte: Monkey Business Images/shutterstock.com
Organizações virtuais são aquelas que desenvolvem suas atividades em redes – privadas ou
internet –, normalmente sem recurso de estrutura física. A Amazon.com é um dos maiores
exemplos.
Já na década de 1990, a respeito da virtualização das empresas, Lévy (1996, p. 18) afirmava:
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Aqui precisamos também entender o que significa o teletrabalho ou trabalho remoto, que é
aquele realizado fora do espaço físico da empresa com o apoio da telemática – associação das
técnicasde telecomunicações com as da informática.
Cabe ressaltar que, para alguns estudiosos, nem todo trabalho remoto pode ser classificado
como teletrabalho, uma vez que este último pode ser realizado dentro das dependências da
empresa. Da mesma forma, equipes presenciais que podem compartilhar alguns momentos
virtuais não se caracterizam como equipes virtuais.
O home office ou trabalho em casa é um modelo de trabalho remoto e pressupõe uma estrutura
de escritório – móveis, materiais e equipamentos – montada em casa, com acesso à internet e à
rede interna da empresa, incluindo os sistemas operacionais necessários para o exercício da
atividade.
A organização clássica reúne seus empregados no mesmo prédio ou num conjunto de
departamentos. Cada empregado ocupa um posto de trabalho precisamente situado e seu livro de
ponto especifica os horários de trabalho. Uma empresa virtual, em troca, serve-se principalmente do
teletrabalho; tende a substituir a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela
participação numa rede de comunicação eletrônica e pelo uso de recursos e programas que
favoreçam a cooperação.
Você sabia que, em 1926, Monteiro Lobato já previa o surgimento do home office?
O que se dará é o seguinte: o radiotransporte tornará inútil o corre-corre atual. Em vez de ir todos os
dias o empregado para o escritório e voltar pendurado num bonde que desliza sobre barulhentas
rodas de aço, fará ele o seu serviço em casa e o radiará para o escritório, em suma: trabalhará a
distância (LOBATO, 2008, p. 17).
Se há vasta literatura a respeito das equipes presenciais, o mesmo não acontece com as virtuais.
A administração, com apoio da psicologia, da sociologia e de outras áreas de conhecimento,
continua procurando respostas ou princípios de gestão para orientar uma administração
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também virtual em relação às várias transformações técnicas, sociais e comportamentais ainda
não estabilizadas.
Entretanto, podemos aqui citar alguns estudos e refletir sobre as diferenças de alguns daqueles
elementos já estudados, segundo Fela Moscovici (2008).
Objetivos: são o elemento que une e mobiliza as pessoas. Nas equipes virtuais, não é diferente,
entretanto, a vulnerabilidade às distrações é maior, e o isolamento pode aumentar as incertezas.
Isso pode facilmente tirar o profissional do foco, comprometer a produtividade e a consecução
do objetivo. O líder precisará estar atento para reorientar o grupo e lembrá-lo com mais
frequência das metas e do objetivo final.
Cultura: nas equipes virtuais, o grande desafio do líder é ser capaz de transmitir os valores da
organização, perceber, entender e compartilhar a identidade da equipe, fortalecendo o sentimento
de pertencimento.
Dinâmica e funcionamento da equipe: as pessoas que melhor se adaptarão às equipes virtuais
são aquelas com alto grau de tolerância à ambiguidade, autodisciplina, facilidade de adaptação e
iniciativa. Devem ainda gostar de tecnologia e ter facilidade em utilizá-la e estar preparadas para
administrar o tempo e a relação com a família, em especial quando se trabalha em home office.
A competência interpessoal envolve a capacidade de se comunicar e, na equipe virtual, exigirá
um nível de desenvolvimento que permita transmitir emoções e confiança por meio de
mensagens escritas ou conversas sem a presença física, mediadas por canais como chat.
Segundo Ambrosio (2013, p. 18), “[...] a confiança, um traço psicológico chave para o
funcionamento de uma equipe colaborativa, é fator crítico para as equipes virtuais, devido à
inexistência das formas tradicionais de interação e controle social”.
Com relação à comunicação, as equipes virtuais necessitam dos mais variados recursos de
tecnologia que permitam a comunicação vertical, horizontal e lateral, em qualquer nível e em
qualquer tempo. Há também a necessidade de programar a transmissão de informações e de
feedbacks assertivos com maior frequência, já que não há aquele contato informal – um
encontro no café, nos corredores – que muitas vezes permite um feedback rápido ou a
transmissão de uma informação importante.
Sobre a motivação, pode-se questionar as necessidades sociais, de reconhecimento e de
realização. A automotivação é considerada importante pelos estudiosos, assim como uma
atuação do líder fornecendo feedback, principalmente, partilhando os sucessos e reconhecendo
os bons resultados. Por outro lado, a flexibilidade de horário de trabalho, a maior facilidade para
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equilibrar vida profissional e pessoal e o conforto de não precisar se deslocar têm se mostrado
fortes elementos motivadores.
Os estudos nessa área ainda estão em curso, e temos muito que aprender sobre o
comportamento individual e grupal nas organizações e equipes virtuais.
Videoaula - Conflito
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Conflitos2.3
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Eis algumas definições de conflito:
“Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou
pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2014, p.
374).
“[...] Pessoas em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva” (MOSCOVICI, 2011, p.
212).
Se procurarmos no dicionário, vamos encontrar que conflito é luta, combate, guerra, desavença,
discórdia. Podemos afirmar que essa era a visão tradicional do conflito, que o considerava
prejudicial ao grupo e à organização.
Já a Escola de Relações Humanas trouxe a visão do conflito como algo natural nos grupos e nas
organizações. Consequência da relação entre as pessoas, era visto como inevitável e deveria ser
aceito, sendo que em algumas situações poderia até ser positivo para o grupo.
Atualmente, trabalha-se com a visão interacionista: “Convicção de que o conflito é não apenas
uma força positiva em um grupo, como também absolutamente necessário para que seu
desempenho seja eficaz” (ROBBINS, 2014, p. 375).
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Assim, podemos afirmar que conflito em si não é bom nem ruim. Sua intensidade, seu estágio de
evolução, seu contexto e, principalmente, a forma como é tratado vão definir suas
consequências.
Consequências positivas:
Dentro de uma visão mais ampla, o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio
constante da concordância, estimula revisão de conceitos e valores e serve como
impulsionador de mudanças individuais grupais e sociais.
Consequências negativas:
Por outro lado, o conflito pode reduzir a compreensão mútua, bloquear a comunicação,
distorcer a percepção dos fatos, dos processos e dos objetivos, interferindo na realização do
trabalho e comprometendo os resultados da equipe e o clima organizacional.
Assim, o conflito tanto pode ser uma força restritiva, atrapalhando o desempenho da equipe,
como positiva, construtiva para o crescimento do indivíduo e da equipe. Segundo Robbins (2014),
nas organizações, pode-se falar sobre três tipos de conflitos:
De tarefa – relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
De processo – sobre como se realiza o trabalho.
De relacionamento – baseado nas relações interpessoais.
De tarefa e processo
Figura – Conflitos
Fonte: Fred Ho/shutterstock.com
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Conflitos de ideias e questionamentos sobre trabalho e processo que estimulam a criatividade e
iniciam processos de mudanças são chamados de funcionais, ou seja, uma força construtiva.
Por outro lado, quando as pessoas divergem totalmente sobre os objetivos, métodos e
procedimentos, ou quando não recebem informações suficientes, ocorrem os chamados
conflitos disfuncionais, que atuam como força restritiva e atrapalham o desempenho da equipe,
gerando ansiedade, erros, retrabalho e fortes tensões.
De relacionamento
Divergências ocorrem em função de valores, julgamentos éticos, necessidade e expectativas das
pessoas. Envolvem ainda a competência emocional: o quanto as pessoas entendem e sabem
lidar com suas emoções, o quanto são capazes de utilizar a empatia, como se relacionam com
autoridade, poder e status. Normalmente, envolvem emoções negativas e hostilidades e tornam-
se disfuncionais.
A marca de camisas Dudalina sofre com um conflito interno. Leia a respeito: exame.com
[https://exame.com/revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/] .
Segundo Robbins (2014), citando estudos de Louis R. Pondy, existem quatro categorias de
conflito, bem como uma evolução de uma para outra, na ordem a seguir:
 Categorias de conflitos2.3.1
Conflito latente
Quando o conflito é subjacente, ou seja, está encoberto, não se manifesta claramente e não
há, mesmo por parte dos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Nesse caso,
pode-se ter uma vaga sensação da existência dele. O líder atento à sua equipe irá perceber
a situação e observar se precisará ou não intervir.
Conflito percebido
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Para gerenciar mudanças – as empresas estão mudando em ritmo acelerado, e essas mudanças
provocarão os mais diversos tipos de conflitos.
Para conviver com a diversidade – cada vez mais, os ambientes de trabalho tendem a ser formados
por pessoas com idades, sexos e culturas diferentes, gerando risco maior de surgirem conflitos.
Tornar-se membro ou líder de equipes eficazes – o trabalho em equipe é estimulado e altamente
valorizado nas organizações. Não restam dúvidas de ele que leva a resultados mais eficazes, mas por
outro lado também pode gerar mais conflitos, que precisam ser administrados para conduzir essa
equipe aos resultados esperados.
Não devemos ter medo de confrontos.
Até mesmo os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.
Ocorre quando os envolvidos percebem, de forma racional, a existência do conflito, mas
não há, ainda, manifestações abertas. É a fase de mais fácil solução, uma vez que ainda
está no plano racional e fortes emoções não estão presentes. No caso do líder, é um ótimo
estágio para se reunir com os envolvidos e atuar como mediador, facilitador, mostrando-se
imparcial e ajudando a identificar as causas reais e as possibilidades de solução.
Conflito sentido
Ocorre no plano afetivo, paralelamente à percepção do conflito no plano cognitivo. As
pessoas envolvidas “sentem” a existência do conflito, e as emoções começam a fluir.
Nesse estágio, a mediação pelo líder poderá ser mais difícil, pois terá que lidar também
com as emoções dos indivíduos, como raiva, medo e hostilidade, e ajudá-los a manter o
equilíbrio emocional. Demonstrar imparcialidade, manter o equilíbrio e a serenidade são os
desafios do líder para administrar o conflito e manter a equipe alinhada na busca de seus
objetivos.
Conflito manifesto
É a explosão do conflito percebido e sentido em reações visíveis. Ele torna-se aberto e pode
ser verificado facilmente por terceiros. Aqui se mesclam o racional e o emocional, tornando
mais difícil a solução. O ideal é que o líder atue antes desse estágio, pois nele muitas vezes
será obrigado a utilizar sua autoridade e tomar medidas radicais.
 Por que precisamos aprender a conviver
e administrar conflitos?
2.3.2
 Administração dos conflitos2.3.3
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Charles Chaplin
Diante do conflito, o animal ataca ou foge. O homem intervém e procura administrá-lo,
transformando conceitos diferentes no interesse comum, obtendo sinergia de ideias. Essa
abordagem de resolução de problemas permitirá que as posições, os sentimentos e as
expectativas sejam colocados claramente, ajudando a lidar com os sentimentos de frustração,
ressentimento e hostilidade que normalmente acompanham discordâncias.
Permitirá, ainda, que os “adversários” canalizem suas energias para analisar o problema por
vários ângulos, buscando, sem negar suas posições, soluções criativas e cooperativas que
satisfaçam a todos.
A administração de conflitos é uma das habilidades que compõem a competência interpessoal e,
como todas as outras, pode e deve ser desenvolvida. Administrar o conflito pressupõe:
perceber as divergências como enriquecedoras, em vez de competição de certo ou errado;
tirar o conflito do nível íntimo e passional;
assumir o conflito, transformando-o em uma oportunidade para melhorias ao analisar a situação,
fazer um diagnóstico objetivo e impessoal das suas causas e buscar uma solução negociada;
ser capaz de manter o equilíbrio emocional;
perceber que as pessoas são diferentes e que, ao discordarem de nós, não estão “procurando briga” ou
querendo nos magoar: simplesmente têm percepção, expectativas e crenças e valores diferentes;
desenvolver o autoconhecimento, a percepção, a empatia, a paciência, a flexibilidade e a
assertividade.
Figura – Administração de conflitos
Fonte: Robert Fowler/shutterstock.com
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Videoaula - O indivíduo no grupo
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"https://player.vimeo.com/video/369927610".
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Comportamento micro-organizacional: o
indivíduo no grupo
3.
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"https://player.vimeo.com/video/1015854994".
Entender como o indivíduo se relaciona com o grupo e como contribui para que este se torne
uma equipe de alto desempenho vai nos ajudar a ser profissionais mais eficazes e satisfeitos, em
especial quando, na posição de gestores e líderes, somos também responsáveis por formar,
conduzir e desenvolver uma equipe.
Pense em quantas vezes você já não se perguntou: “Como trabalhar bem com os outros? Como
entender os outros e me fazer entender? Por que os outros não veem as coisas como eu vejo?
Por que não percebem minhas intenções? Por que me interpretam erroneamente? Por que
complicam tudo? Por que não podem ser práticos no trabalho e deixar os problemas pessoais de
lado? Por que não deixam a emoção e os sentimentos de fora?”.
Quem já não pensou assim em algum momento ou alguma situação? A convivência humana
sempre foi difícil e desafiante. Mas será que podemos ter esperanças de alcançar uma
convivência razoavelmente satisfatória e produtiva?
A resposta é sim! Todos nós temos condições de aprender a conviver melhor e nos
relacionarmos de forma saudável com as outras pessoas, desenvolvendo nossa competência
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interpessoal.
Esse desenvolvimento envolve a autopercepção, a percepção do outro, a empatia, a
comunicação, o controle das emoções e a administração de conflitos. Vamos procurarentender
como isso funciona?
Autopercepção3.1
Escaneie a imagem ao lado com um app QR code para assistir o vídeo ou acesse o link:
"https://player.vimeo.com/video/1015794289".
“Conhece-te a ti mesmo”, de Platão a Santo Agostinho, chegando aos estudiosos do
comportamento humano e do autoconhecimento, é um “mantra” repetido constantemente.
Assim, o primeiro desafio é ampliar o autoconhecimento: conhecer suas forças e fraquezas,
perceber o impacto que suas palavras e posturas causam no outro, ter clareza de seus valores,
de suas crenças, ser capaz de perceber suas motivações e emoções.
Cada um de nós é um mundo a ser desbravado, e o primeiro passo é conhecer esse mundo.
Aprender a usar suas forças, conhecer, aceitar e perdoar suas limitações, sabendo lidar com elas.
Identificar o que precisamos desenvolver é importante e ajuda a sermos pessoas melhores, mas
é muito importante perceber que não precisamos, nem devemos, buscar a perfeição, pois não
vamos atingi-la. Conhecendo seu próprio mundo, ficará muito mais fácil entender o mundo do
outro.
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Empatia3.2
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"https://player.vimeo.com/video/1015855011".
Entender o mundo do outro significa percebê-lo em suas particularidades, entender e respeitar as
diferenças individuais. É aí que se esconde a beleza da vida: todos são únicos e diferentes e
sempre têm algo a ensinar. Não se deve esperar – e muito menos ser arrogante a ponto de
imaginar ou querer – que os outros pensem e vejam as coisas como nós, que estamos certos e
eles, errados. O outro é apenas diferente, não tem defeitos.
Trabalhar em equipe significa lembrar constantemente que as pessoas diferem na maneira de
perceber, pensar, sentir e agir, e essas diferenças individuais são inevitáveis, com suas
consequentes influências na dinâmica da equipe.
Praticar relações interpessoais saudáveis na equipe significa perceber o outro tal como se
apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua
individualidade.
Usar a empatia significa colocar-se no lugar do outro, entender sua posição, seu ponto de vista.
Entretanto, entender o ponto de vista do outro não significa que se está automaticamente
concordando com ele. Reconhecer e concordar são duas coisas completamente diferentes.
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Para desenvolver a empatia, é preciso estar aberto a novos conceitos e formas de pensar e
perceber os filtros mentais – preconceitos, crenças, ideias arraigadas – que estão turvando
nossa percepção.
É preciso também voltar-se para o outro, ter interesse genuíno no que ele está dizendo e
demonstrar isso fazendo perguntas que permitam entender os sentimentos e as expectativas
dele sem julgá-lo. Evite também fazer comparações com outras pessoas e situações, mesmo
que mentalmente, para não bloquear ou dificultar a prática da empatia.
Percepção3.3
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"https://player.vimeo.com/video/1015794340".
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Percepção é o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões para dar
significado ao seu ambiente. Assim, podemos entender que percepção é a maneira como nós
vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos a nós mesmos – autopercepção –, a outras
pessoas – percepção interpessoal ou heteropercepção – e também ao ambiente.
Por que a percepção é importante no comportamento organizacional? Porque as decisões que as
pessoas tomam sobre seus comportamentos serão baseadas na sua percepção da realidade,
que não necessariamente é a realidade.
Figura – Percepção
Fonte: Chamille White/shutterstock.com
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 Fatores que influenciam a percepção3.3.1
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"https://player.vimeo.com/video/1015855033".
Já não aconteceu a você de pensar em comprar um carro de determinada cor e modelo e, de
repente, reparar na rua quantos outros iguais circulam? Sua conclusão pode ser de que aquela
cor está na moda ou que é um bom carro e tomar sua decisão de compra. Mas a realidade é que
eles já estavam lá antes. Por que então não foram percebidos? Porque nossa atenção é atraída
Figura – Fatores que influenciam a percepção
Fonte: adaptado de Robbins (2014).
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mais facilmente para situações que confirmem nossas expectativas. Esse é um bom exemplo de
como somos influenciados em nossa percepção.
É o que chamamos de percepção seletiva. As pessoas interpretam seletivamente o que veem a
partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes. Nós não percebemos o mundo
que nos rodeia como ele realmente é e não vemos as pessoas como elas são, mas de acordo
com o que significam para nós. Quando consideramos um fato ou julgamos uma pessoa,
utilizamos nosso quadro referencial, que é formado pelo conjunto de nossos valores,
experiências, costumes, crenças, preconceitos, emoções, sentimentos, motivações e
expectativas.
Outro exemplo é o da influência dos chamados estereótipos. Eles ocorrem quando se julga
alguém com base na percepção que se tem do grupo do qual fazem parte, coisas do tipo
“profissionais mais velhos não conseguem aprender novas habilidades”. Já pensou em você
como gestor tendo que definir quem de sua equipe deverá participar de determinado treinamento
e deixando-se influenciar por um estereótipo desses?
No efeito halo cria-se uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, ou
seja, a avaliação de um aspecto interfere na avaliação sobre outros fatores, contaminando o
resultado geral. Por exemplo, uma pessoa simpática e sociável passa a ser vista como um bom
comunicador.
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O conceito de efeito halo foi cunhado por Edward Thorndike, psicólogo, em 1920, a partir de seus
estudos sobre como oficiais das Forças Armadas avaliavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes, na medida em que havia uma forte correlação entre a
avaliação das aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito
– ou mais forte, ou com melhor postura – atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz,
mais habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém.
Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma coisa, ela fará bem todas as outras coisas – e também o
contrário: se faz uma coisa mal, fará mal todas as outras. Essa distorção de percepção muitas
vezes leva o gestor a promover ou delegar novas atribuições a alguém que está se saindo muito
bem em determinada posição ou atividade e ficar surpreso com a dificuldade dessa pessoa em se
adaptar à nova situação.
Estudos posteriores acrescentaram que o efeito halo era altamente influenciado pela primeira
impressão. Isso pode ser percebido nas entrevistas de seleção, quando a boa impressão que se
tem da aparência e da postura do candidato influencia na avaliação de suas competências, ou
ainda nos programas de avaliação de desempenho, no qual o avaliador sofre a interferência da
simpatia ou da antipatia que tem peloavaliado.
Nos efeitos de contraste, a avaliação de uma pessoa ou situação é afetada pela comparação
com outras pessoas conhecidas ou situações vividas recentemente cujas características que
buscamos avaliar sejam melhores ou piores. Mais uma vez, podemos pensar no processo
seletivo: uma sequência de candidatos medíocres pode beneficiar um candidato razoável, que
comparativamente parecerá ótimo.
A teoria da atribuição propõe-se a explicar a forma como julgamos os comportamentos dos
outros: quando observamos um comportamento, tentamos determinar se suas causas são
internas ou externas. O erro fundamental que a teoria aponta é a tendência das pessoas de
subestimar a influência da causa externa nos comportamentos e superestimar a da causa
interna.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua equipe chega atrasada. Você pode imaginar que o atraso
foi causado por um tremendo engarrafamento – causa externa, sobre a qual ele tem pouco ou
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nenhum controle. Mas, como em geral acontece, pode atribuir a uma causa interna – sobre a
qual a pessoa tem controle: assim, você logo irá imaginar que foi porque ele caiu na farra no dia
anterior e perdeu a hora.
Por fim, a projeção acontece quando se atribui, ou se projeta no outro, características que são da
própria pessoa. Por exemplo, se você busca desafios em seu trabalho, assume que todos os
membros da equipe também os buscam e ignora as famosas diferenças individuais.
Até aqui, comentamos sobre distorções geradas pelo observador, mas também temos aquelas
geradas pelo próprio alvo.
Observe uma vitrine. Ela é organizada de forma a provocar determinada percepção: de que
aquela roupa deixará toda mulher tão bonita (e sexy e charmosa) como o manequim.
As cores, os contrastes, os sons, o tamanho e outras características do alvo influenciam a forma
como ele será percebido. Assim, quando nos arrumamos ou preparamos uma apresentação, por
exemplo, estamos interferindo no alvo para gerar determinada percepção.
Da mesma forma, um colaborador com bom marketing pessoal poderá atrair mais a atenção do
gestor do que outro que apresenta resultados iguais ou até melhores, mas que faz “menos
barulho”.
O questionamento que nos fazemos é: podemos desenvolver nossa autopercepção?
Sim! E, embora não exista uma “receita de bolo”, algumas ações poderão ajudar no
desenvolvimento da percepção:
Figura– Vitrine
Fonte: Creative Lab/shutterstock.com
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Conhecer o processo de percepção e as distorções existentes, estar atento para quando ocorrem e
buscar eliminá-las.
Treinar a atenção e a observação.
Ampliar o autoconhecimento: conhecer seus sentimentos, emoções, medos, conceitos e preconceitos,
entender suas expectativas e motivações, percebendo como interferem na sua percepção, será um
grande passo para melhorá-la.
Assertividade3.4
Escaneie a imagem ao lado com um app QR code para assistir o vídeo ou acesse o link:
"https://player.vimeo.com/video/1015855056".
Duas variáveis, que podem ser colocadas em um eixo de coordenadas, definem os
comportamentos dos indivíduos diante das mais diversas situações, em especial as de conflitos,
como vemos na imagem.
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Figura– Eixo de coordenadas
Fonte: elaborado pela autora
Comportamento agressivo
Um comportamento agressivo caracteriza-se pela alta utilização da transparência ao expor suas
ideias e sua posição, demonstrando muito autorrespeito e pouca empatia e respeito pelo outro.
Ocorre quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus desejos, seus sentimentos e
seus pontos de vista subestimando, ferindo ou humilhando a outra. A intenção é impor sua
posição e suas ideias, vencer o outro.
Pode ser físico: é o caso de alguém que empurra uma pessoa ou lhe dá um soco. Outro exemplo
é a postura superior e distante que uma pessoa toma ao entrar em contato com outra. Pode
Figura– Comportamento agressivo
Fonte: Ollyy/shutterstock.com
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também ser verbal: quando alguém grita, usa palavras ásperas ou até palavrões ao se dirigir ao
outro.
Embora esses comportamentos possam, temporariamente, permitir que uma pessoa atinja seus
objetivos, geram um ambiente de tensão, de insatisfação, de agressividade, provocando uma
reação também agressiva.
Comportamento submisso
O comportamento submisso caracteriza-se pelo alto respeito pelo outro e pela alta utilização da
empatia com baixa transparência de linguagem. Ocorre quando uma pessoa não expressa seus
sentimentos, pontos de vista, desejos. É um comportamento que pode ser utilizado, por exemplo,
em situações em que o assunto em questão é mais importante para o outro do que para si.
Se utilizado constantemente, reflete um comportamento de fuga e de autodesvalorização, que
conduz à dificuldade em alcançar os próprios objetivos ou ao alcance de modo inadequado.
Pode manifestar-se fisicamente: é o caso de alguém que, ao se dirigir à outra pessoa, abaixa a
cabeça, desvia o olhar, treme, não sabe onde colocar as mãos.
Pode igualmente manifestar-se verbalmente: é o que acontece quando alguém gagueja, não
acha palavras para expressar o que pretende, faz um silêncio forçado entre uma palavra e outra
ou entre uma frase e outra, numa árdua luta para encontrar os termos que deseja.
Comportamento manipulador
Caracteriza-se pelo modo utilizado pela pessoa para alcançar suas metas e atender às suas
necessidades valendo-se de sentimentos, emoções, necessidades e fragilidades das outras
pessoas, demonstrando baixo respeito pelo outro e baixa transparência na linguagem. Alguns
autores denominam-no também de passivo-agressivo: não apresenta coragem para o confronto
de posições, mas quer vencer o outro de qualquer forma.
Consiste em dar, regular ou negar uma das quatro fontes de poder numa relação: bens materiais,
informações, tempo e reconhecimento. Nesse processo, provoca na pessoa manipulada
sensações desagradáveis, por meio do medo, da culpa ou do suborno.
A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem pouco direta
na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular.
As pessoas que utilizam esse comportamento são consideradas “atores” nas suas relações
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interpessoais, utilizando, muitas vezes, a chantagem emocional como forma de alcançar o que
pretendem.
Comportamento assertivo
Podemos definir assertividade como a habilidade de expressar ideias e opiniões, sentimentos
afirmando seus direitos sem violar o do outro.
O comportamento assertivo caracteriza-se por alta transparência na linguagem e alta empatia.
Acontece quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus sentimentos, desejos e
pontos de vista com segurança e firmeza, mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou seja, sem
agredir o outro.
Vera Martins (2017) afirma que o comportamento assertivo é ativo, direto e honesto, promovendo
uma comunicação ética. Isso, naturalmente, facilita o relacionamento entre os membros do
grupo, criando um clima de respeito e cooperação.
Fisicamente, ou seja, na linguagem nãoverbal, percebe-se o comportamento assertivo quando
uma pessoa demonstra segurança em sua postura, com gestos calmos e seguros, olha nos olhos
da pessoa com quem está dialogando, sem agressividade no olhar.
Expressa-se verbalmente pelo uso de palavras adequadas, sem vacilar, hesitar ou “perder a voz”,
e num tom equilibrado e tranquilo.
Podemos afirmar que a pessoa assertiva:
Figura – Comportamento assertivo
Fonte: g-stockstudio/Shutterstock.com
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sente-se livre para se revelar, para ser autêntica, por meio de palavras e ações, afirmando o que sente,
pensa e quer;
é capaz de se comunicar com outras pessoas em qualquer nível, sejam desconhecidos ou conhecidos,
e essa comunicação é sempre aberta, direta, sincera e apropriada;
possui uma orientação ativa da vida: busca aquilo que quer, procura fazer com que as coisas
aconteçam, em contraste com as pessoas passivas, que ficam à espera;
lida com os conflitos com mais facilidade, já que consegue negociar ouvindo com empatia e
posicionando-se com clareza;
expressa seu desacordo, seu descontentamento, sua posição contrária de modo convincente, mas
respeitoso;
desenvolve a autoconfiança, transmite credibilidade, sente-se menos estressada;
resiste com facilidade a tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, bajulação.
Quando nos comportamos assertivamente, em vez de nos desvalorizarmos diante do outro,
submetendo-se a ele – comportamento submisso – ou desrespeitar o outro, “passando por
cima” e submetendo-o a nossa vontade – comportamento agressivo –, expressamos nossos
sentimentos autênticos sem agredir, respeitando o outro, colocando-se no mesmo nível dele e
dialogando.
Assim, quando um profissional expressa adequadamente seu desapontamento em relação a um
comportamento injusto de seu chefe ou elogia sinceramente um colega, está sendo assertivo.
A seguir, vamos falar de uma importante ferramenta para a ampliação da autopercepção e do
autoconhecimento.
Videoaula - Feedback
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Feedback3.5
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"https://player.vimeo.com/video/1015794411".
Feedback é um processo de troca de informações, que pode contribuir para o autoconhecimento
e ajudar a mudança de comportamento. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar
seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
Segundo Araújo (1999, p. 76):
A arte de utilizar o feedback torna-se indispensável quando nos lembramos de que é preciso ter
um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção – e ampliar a percepção do outro – a
heteropercepção – para manter relações interpessoais mais saudáveis e produtivas, liderar a
equipe e gerir competências de maneira eficaz.
Dar feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir minha percepção a seu respeito (não a
verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais
satisfatória para nós dois.
[...] Receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua percepção ao meu
respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação a mim, reações ao meu
comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção sobre mim é
verdadeira.
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Por que é difícil receber feedback?
Vejamos algumas razões que dificultam a aceitação de feedback.
É difícil, às vezes muito, aceitar nossas deficiências e ainda mais admiti-las para os outros,
especialmente em situações que possam afetar a nossa imagem ou nosso status, como pode ocorrer
nas equipes de trabalho.
O receio em relação ao que a outra pessoa pensa a nosso respeito.
Um sentimento – às vezes vago e inconsciente – de que nossa independência está sendo invadida.
Sentimento de que o apoio que esperávamos esteja sendo negado quando ouvimos um feedback
apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual esperávamos aprovação.
Perceber que teremos que descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos
evitado ou desejado evitar.
Falta de confiança na pessoa que está dando feedback.
Colocar-se, principalmente em uma situação como a de um processo de avaliação de desempenho
pelo superior hierárquico, como “vítima” ou “réu” que “tem que se submeter a isso”, em vez de
perceber esse momento como uma oportunidade de desenvolvimento.
Por que é difícil dar feedback?
Não nos iludamos! Também é difícil dar feedback. Veja:
Gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de
pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, em vez de pensar na
sua utilidade para o receptor.
Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de
nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, usando o feedback como
desabafo ou agressão ao outro.
Podemos ainda temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão –, isto é, que o feedback seja mal
interpretado, pois em nossa cultura ainda é percebido como crítica e tem implicações
emocionais/afetivas e sociais muito fortes.
Muitas vezes, o destinatário de nosso feedback não está preparado psicologicamente para recebê-lo
ou não o deseja, nem sente necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos, que levam a uma
fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constituem verdadeiro bloqueio à comunicação
Figura – Aceitação do feedback
Fonte: Aleutie/shutterstock.com
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interpessoal. Se insistirmos no feedback, nosso interlocutor tenderá a evitá-lo, podendo duvidar de
nossos motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se.
Algumas ideias sobre como superar essas dificuldades:
As organizações formalizam o feedback na avaliação de desempenho, desde o
modelo mais tradicional, com o superior hierárquico avaliando o subordinado, até a
avaliação 360°. Desse modo, criam as condições para que todos possam conhecer
Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras. Ela
também é fruto de um ambiente que estimule sugestões e críticas construtivas por parte da
equipe.
Procure ser descritivo em vez de avaliativo: quando não há julgamento, mas apenas o relato de
um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o
outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar
conveniente.
Seja específico: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do
que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “Nesta reunião, mais
uma vez, você não ouviu a opinião dos outros, e fomos forçados a aceitar a sua”.
Certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades do outro. Quando
atender somente às suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não
trazendo contribuição positiva para o receptor.
Dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado, e não para a
pessoa. Quando direcionado a ela, acaba sendo interpretado como um ataque, gera mágoas,
insegurança e ressentimento e provoca resistências.
Dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar,caso contrário, somente
acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está em seu controle.
Seja oportuno com relação ao momento: em geral, o feedback é mais útil quanto mais próximo
for do comportamento em questão. Mas é fundamental que ambos, emissor e receptor, não
estejam sob tensão emocional.
Aprenda a dar feedback sem conotações emocionais intensas e de forma generosa: olhe para a
pessoa, fale com clareza e objetividade e não seja demasiadamente incisivo nas palavras.
Aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas: olhe para seu
interlocutor, escute atentamente, não se preocupando em replicar ou se justificar. Apenas ouça
e reflita. Se julgar necessário, peça um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar.
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melhor sobre seu próprio desempenho e seus comportamentos na organização,
permitindo que as percepções individuais estejam mais próximas da realidade.
Avaliação 360° é aquela que permite que o profissional receba feedback de fontes múltiplas, como
na figura a seguir.
Figura – Avaliação 360°
Fonte: elaborado pela autora.
Desenvolvida por Bower (1976), um estudioso do comportamento humano, a técnica Deec
propõe um modelo para o feedback assertivo.
Descrever: fazer uma descrição clara, precisa e objetiva da situação. Descrever os pontos divergentes
ou o comportamento da outra pessoa, sendo específico, evitando afirmações genéricas.
Expressar: exprimir os sentimentos e os pensamentos que se tem em relação à situação. Seu
interlocutor precisa entender que os comportamentos dele estão exercendo um impacto negativo
sobre você ou sobre o grupo. Quando você explicita seus sentimentos ou pensamentos, a pessoa
passa a saber claramente que o problema não é aceitável e precisa ser resolvido.
Especificar: apresentar uma alternativa à situação, indicando de modo específico as mudanças que
você deseja e espera que ocorram. Saiba “vender” sua proposta para que o outro entenda, aceite e
concorde e assim possa mudar o comportamento.
Consequência: evidenciar as consequências negativas se o comportamento indesejado continuar, e
positivas se as mudanças solicitadas acontecerem, com ênfase nas positivas, naturalmente.
 Como aplicar a técnica Deec3.5.1
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Vejamos um exemplo: imagine que você empresta várias vezes os seus livros a um amigo, com
prazer. Contudo, espera que, após serem lidos, eles sejam devolvidos, porque gosta de ter seus
livros com você, mas seu amigo normalmente não os devolve e já solicita outro.
Essa é a típica situação que pode trazer aborrecimento entre amigos se você agir por impulso e
disser algo do tipo: “Não vou te emprestar livro nenhum enquanto não me devolver os que estão
com você!”.
Entretanto, usando a técnica do Deec:
Descrever: “Rui, tenho lhe emprestado vários livros, mas você não os devolve.”
Expressar: “Eu gosto de emprestá-los, até porque assim podemos discutir sobre eles, mas não me
sinto bem quando você não os devolve. Eles são meus e, você sabe, gosto de tê-los na minha
biblioteca”.
Especificar: “Vamos fazer o seguinte: eu continuarei emprestando com prazer, mas a partir de agora
vamos combinar um prazo para que você os devolva”.
Consequências: “Vai ser interessante para nós dois: você pode continuar a ler o livro que quiser, e eu
consigo ter a minha biblioteca organizada”.
Videoaula - Comunicação
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Comunicação na equipe e nas
organizações
3.6
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"https://player.vimeo.com/video/1015794436".
A comunicação é uma atividade própria e natural do ser humano, por meio da qual se tornam
possíveis o relacionamento e a interação entre os indivíduos, permitindo que troquem
informações, ideias, experiências e conhecimentos.
Podemos afirmar que não existe uma única atividade humana que prescinda da comunicação ou
que não seja por ela afetada. Interagir, conviver, amar, ser amado, viver os papéis, ser aceito
socialmente, enfim, o ser social depende da comunicação. Por intermédio da comunicação,
projetamos nossa personalidade.
Como profissionais, a comunicação é o instrumento de integração com a equipe de trabalho e a
organização. É a ferramenta para “vender” a imagem profissional, as ideias, os projetos.
A comunicação é uma forma de comportamento. É a resposta a um estímulo que sofre o impacto
das sensações visuais, auditivas e táteis, inconscientemente é avaliado e gera uma resposta –
tudo em questão de segundos. Portanto, está intimamente ligada à personalidade, às
características pessoais, aos valores e às motivações.
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Comunicar é tornar comum alguma ideia, o que supõe a existência de um fator decisivo na
comunicação humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir
informações a alguém, de modo que ele compreenda exatamente aquilo que se pretendeu
informar.
O modelo a seguir explica como se efetiva o processo de comunicação.
Quando esse esquema funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha (e
como falha!), é um grande problema. Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então
por que ele falha?
Figura – Processo de comunicação
Fonte: elaborado pela autora.
Figura – Falha de comunicação
Fonte: elaborado pela autora.
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São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superados para se
conseguir a comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na
transmissão ou na recepção da comunicação.
Físicas
São interferências da comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por
exemplo, a distância entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio
ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, a palavra pode
ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por
desconhecimento do idioma ou por prolixidade torna a mensagem ininteligível.
Psicológicas
Surgem devido a emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores, preconceitos,
estereótipos. As emoções atuam como filtros, criando uma distância psicológica entre as
pessoas, impedindo que a mensagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade,
a precisão e a concisão necessárias.
Podem ainda gerar reação de defesa: quando se sentem ameaçadas, as pessoas tornam-se
defensivas, entendendo qualquer comentário como ameaça, e reagem com ataques verbais e
excesso de julgamentos, comprometendo a eficácia da comunicação.
Fontes concorrentes
Ocorrem quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem
mensagens conflitantes. Por exemplo, é comum, nas empresas, uma política ser comunicada
oficialmente aos funcionários, porém, na prática, as ações do dia a dia transmitem uma
mensagem diferente para eles.
Outras duas fontes que muitas vezes se contradizem são a mensagem verbal