Revista Rumos Expertise Fela

Prévia do material em texto

20 - RUMOS – Março/Abril 2011 Março/Abril 2011 – RUMOS - 21
á mais semelhanças do que diferen-
ças entre mulheres e homens líderes, 
pois quem ocupa um cargo executi-
vo acaba se encaixando nas exigên-
cias principais da função, indepen-
dentemente da questão de gênero. 
Segundo a psicóloga Fela Moscovici, 
autora do livro Desenvolvimento Interpessoal, que acaba 
de chegar à 20ª edição pela José Olympio Editora 
(além das 14 impressões anteriores lançadas pela 
LTC), o papel de líder exige uniformização de com-
portamentos. As diferenças de gênero entre os 
detentores do cargo existem, mas não são as princi -
pais, segundo os resultados inferidos de novo estu-
do exploratório divulgado este ano por Fela, desta 
vez com 102 mulheres líderes, sendo 69 brasileiras, 
23 argentinas e 10 paraguaias. A especialista, que é 
fundadora e didata mestra da Sociedade Brasileira 
de Dinâmica de Grupo, não se surpreendeu com o 
indicativo do estudo a respeito da falta de treina-
mento interpessoal necessário ao exercício da fun-
ção também entre as mulheres. 
Diante dos resultados do estudo, Fela destaca 
como principal mensagem que treinamento geren-
cial técnico é extremamente útil mas não suficiente. 
“Pessoas não são máquinas. O líder deve ser com-
petente técnica e interpessoalmente. Aconselho que 
o desenvolvimento gerencial reserve um grande 
espaço para o desenvolvimento interpessoal no mes-
mo programa, não separado, porque a técnica não é 
aplicada no vácuo, e sim com pessoas”, explica. 
O estudo fez parte do programa pioneiro de 
capacitação desenvolvido pelo Sebrae do Paraná, 
em 2010, chamado Líder-Mulher – burilando o dia-
mante, voltado para questões relativas à liderança 
feminina no Brasil, na Argentina e no Paraguai. O 
questionário Dimensões Interpessoais , de autoria de 
Fela – que tem sido aplicado sistematicamente em 
programas de desenvolvimento de executivos e 
gestores, desde sua primeira utilização-piloto na 
década de 1970 – foi respondido pelas participan-
tes, buscando captar a autopercepção delas a res-
peito das situações em que se sentem mais ou 
menos confortáveis no exercício da função. 
A ordenação das respostas possibilitou visuali-
zar 20 dimensões interpessoais. Nos extremos, 
como os quatro pontos mais “fortes”, foram 
encontrados: competição/independência; experi-
mentação; saber ouvir/apoio catalisador; e sensibi-
lidade. Os pontos mais fracos foram: reação a feed-
back, resistência a estresse, persuasão e espontanei-
dade/lidar com conflitos. De posse dos resultados, 
Fela resolveu examinar os resultados da pesquisa ori-
ginal, feita com 297 gerentes brasileiros do sexo mas-
culino, em 1975, e compará-los com os atuais, 
decorridos 35 anos. Os resultados são muito pareci-
dos, sobretudo nos pontos fracos. Os pontos mais 
fortes entre os homens haviam sido: competição, 
independência, flexibilidade e autoconfiança. E os 
mais fracos: reação a feedback, espontaneidade, lidar 
com conflito e resistência a estresse. 
“Competição é importante em todos os líderes, 
H
senão ele ou ela não ficam no cargo. E a competição 
é bem-vinda – não para derrubar o outro, mas no 
sentido de buscar mais qualidade para o grupo. O 
líder tem que lutar pela sua área, pelo orçamento des-
tinado à sua gerência, por melhores condições para 
sua equipe, por mais resultados. Se a liderança não 
for competitiva, ela não consegue”. 
“Meu chefe é uma mãe” – Independência e expe-
rimentação se equivalem. Autoconfiança, por sua 
vez, seria mais própria do homem e saber ouvir à 
mulher. “Isso é cultural. Dá uma feição mais mater-
nal, de apoio à liderança feminina, enquanto o 
homem estaria numa feição mais autocrática, domi-
nadora. Não se trata de avaliar o que é melhor, mas 
de observar a influência cultural sobre o perfil do 
A presença crescente das mulheres no comando das empresas e instituições 
não imprime uma nova marca às chefias. O perfil cultural feminino, 
associado à mãe, a saber ouvir e à sensibilidade, não se sobressai quando 
elas exercem postos de comando. A influência cultural existe, mas na 
liderança homem e mulher ficam iguais.
Fela Moscovici
A 
Por Silvia Noronha
N
oe
l J
oa
q
u
im
 F
ai
ad
E
X
P
E
R
TI
SE
COMPETÊNCIA GERENCIAL
líder”, ressalva. Por isso, diz-se: “Meu chefe é uma 
mãe” para os líderes que sabem ouvir, em contrapo-
sição ao dominador, controlador. 
Nos Estados Unidos há, inclusive, estudos 
sobre a imagem inconsciente do líder e do subordi-
nado, sendo que o chefe ocupa a figura do pai, e o 
subordinado, a do filho. Este está sempre depen-
dendo do pai, traz a imagem da infância do pai 
cobrador, que exige e não dá quase nada, enquanto 
com a mãe ele tem relação de afeto e apoio. “Isso 
está no inconsciente, porém tende a mudar, embora 
não seja um processo rápido. A nossa sociedade está 
caminhando para a padronização, para diminuir ou 
até acabar com as diferenças individuais – não é 
questão de gênero, e sim de indivíduos”, avalia Fela, 
que foi professora de cursos de graduação e de pós-
 nossa
sociedade
está caminhando
para a
padronização,
para diminuir ou
até acabar com as
diferenças
individuais.
Mulheres
na chefia
N
oe
l J
oa
q
u
im
 F
ai
ad
20 - RUMOS – Março/Abril 2011 Março/Abril 2011 – RUMOS - 21
á mais semelhanças do que diferen-
ças entre mulheres e homens líderes, 
pois quem ocupa um cargo executi-
vo acaba se encaixando nas exigên-
cias principais da função, indepen-
dentemente da questão de gênero. 
Segundo a psicóloga Fela Moscovici, 
autora do livro Desenvolvimento Interpessoal, que acaba 
de chegar à 20ª edição pela José Olympio Editora 
(além das 14 impressões anteriores lançadas pela 
LTC), o papel de líder exige uniformização de com-
portamentos. As diferenças de gênero entre os 
detentores do cargo existem, mas não são as princi -
pais, segundo os resultados inferidos de novo estu-
do exploratório divulgado este ano por Fela, desta 
vez com 102 mulheres líderes, sendo 69 brasileiras, 
23 argentinas e 10 paraguaias. A especialista, que é 
fundadora e didata mestra da Sociedade Brasileira 
de Dinâmica de Grupo, não se surpreendeu com o 
indicativo do estudo a respeito da falta de treina-
mento interpessoal necessário ao exercício da fun-
ção também entre as mulheres. 
Diante dos resultados do estudo, Fela destaca 
como principal mensagem que treinamento geren-
cial técnico é extremamente útil mas não suficiente. 
“Pessoas não são máquinas. O líder deve ser com-
petente técnica e interpessoalmente. Aconselho que 
o desenvolvimento gerencial reserve um grande 
espaço para o desenvolvimento interpessoal no mes-
mo programa, não separado, porque a técnica não é 
aplicada no vácuo, e sim com pessoas”, explica. 
O estudo fez parte do programa pioneiro de 
capacitação desenvolvido pelo Sebrae do Paraná, 
em 2010, chamado Líder-Mulher – burilando o dia-
mante, voltado para questões relativas à liderança 
feminina no Brasil, na Argentina e no Paraguai. O 
questionário Dimensões Interpessoais , de autoria de 
Fela – que tem sido aplicado sistematicamente em 
programas de desenvolvimento de executivos e 
gestores, desde sua primeira utilização-piloto na 
década de 1970 – foi respondido pelas participan-
tes, buscando captar a autopercepção delas a res-
peito das situações em que se sentem mais ou 
menos confortáveis no exercício da função. 
A ordenação das respostas possibilitou visuali-
zar 20 dimensões interpessoais. Nos extremos, 
como os quatro pontos mais “fortes”, foram 
encontrados: competição/independência; experi-
mentação; saber ouvir/apoio catalisador; e sensibi-
lidade. Os pontos mais fracos foram: reação a feed-
back, resistência a estresse, persuasão e espontanei-
dade/lidar com conflitos. De posse dos resultados, 
Fela resolveu examinar os resultadosda pesquisa ori-
ginal, feita com 297 gerentes brasileiros do sexo mas-
culino, em 1975, e compará-los com os atuais, 
decorridos 35 anos. Os resultados são muito pareci-
dos, sobretudo nos pontos fracos. Os pontos mais 
fortes entre os homens haviam sido: competição, 
independência, flexibilidade e autoconfiança. E os 
mais fracos: reação a feedback, espontaneidade, lidar 
com conflito e resistência a estresse. 
“Competição é importante em todos os líderes, 
H
senão ele ou ela não ficam no cargo. E a competição 
é bem-vinda – não para derrubar o outro, mas no 
sentido de buscar mais qualidade para o grupo. O 
líder tem que lutar pela sua área, pelo orçamento des-
tinado à sua gerência, por melhores condições para 
sua equipe, por mais resultados. Se a liderança não 
for competitiva, ela não consegue”. 
“Meu chefe é uma mãe” – Independência e expe-
rimentação se equivalem. Autoconfiança, por sua 
vez, seria mais própria do homem e saber ouvir à 
mulher. “Isso é cultural. Dá uma feição mais mater-
nal, de apoio à liderança feminina, enquanto o 
homem estaria numa feição mais autocrática, domi-
nadora. Não se trata de avaliar o que é melhor, mas 
de observar a influência cultural sobre o perfil do 
A presença crescente das mulheres no comando das empresas e instituições 
não imprime uma nova marca às chefias. O perfil cultural feminino, 
associado à mãe, a saber ouvir e à sensibilidade, não se sobressai quando 
elas exercem postos de comando. A influência cultural existe, mas na 
liderança homem e mulher ficam iguais.
Fela Moscovici
A 
Por Silvia Noronha
N
oe
l J
oa
q
u
im
 F
ai
ad
E
X
P
E
R
TI
SE
COMPETÊNCIA GERENCIAL
líder”, ressalva. Por isso, diz-se: “Meu chefe é uma 
mãe” para os líderes que sabem ouvir, em contrapo-
sição ao dominador, controlador. 
Nos Estados Unidos há, inclusive, estudos 
sobre a imagem inconsciente do líder e do subordi-
nado, sendo que o chefe ocupa a figura do pai, e o 
subordinado, a do filho. Este está sempre depen-
dendo do pai, traz a imagem da infância do pai 
cobrador, que exige e não dá quase nada, enquanto 
com a mãe ele tem relação de afeto e apoio. “Isso 
está no inconsciente, porém tende a mudar, embora 
não seja um processo rápido. A nossa sociedade está 
caminhando para a padronização, para diminuir ou 
até acabar com as diferenças individuais – não é 
questão de gênero, e sim de indivíduos”, avalia Fela, 
que foi professora de cursos de graduação e de pós-
 nossa
sociedade
está caminhando
para a
padronização,
para diminuir ou
até acabar com as
diferenças
individuais.
Mulheres
na chefia
N
oe
l J
oa
q
u
im
 F
ai
ad
desenvolvimento gerencial – res-
salta Fela – privilegia a competên-
cia técnica, em detrimento da com-
petência interpessoal, o que revela 
um descompasso, pois o líder vive 
e interage com outras pessoas. “O 
privilégio é sempre técnico por-
que nós vivemos numa sociedade 
tecnicista, estamos escravizados 
pela tecnologia; por isso os proce-
dimentos técnicos estão à frente. 
E a parte interpessoal fica relega-
da a segundo plano”, afirma ela, 
que é mestre em psicologia social 
pela Universidade de Chicago. 
Capacitação traz resultado – 
Em geral, algumas pessoas têm 
capacidade espontânea de lidar 
com as outras; estas seriam os 
diplomatas natos, mas tal caracte-
rística pode ser desenvolvida em 
todas as pessoas, em maior ou 
menor grau. A genética traz 
potencialidades e limites, por exemplo, quem não 
tem voz não pode ser cantor, mas o que está em 
potencial pode e deve ser desenvolvido. Algumas 
pessoas possuem maior disposição para interagir 
com outras, são mais sociáveis; outras se recolhem, 
são mais fechadas e são excelentes em determinadas 
profissões. Qualquer tipo de atributo humano serve 
para determinada atividade, enfatiza. 
O hábito faz o monge, observa a especialista. A 
profissão vai modelando a pessoa, que acaba se 
encaixando nas exigências principais daquele papel. 
Não obstante, o exercício da função é sempre uma 
interação dinâmica entre papel e personalidade. 
Cada detentor daquele cargo vai imprimir a sua mar-
ca pessoal, pois o ser humano não é autômato, não 
há como programar o comportamento para que ele 
seja um líder daquela maneira prescrita. 
Daí, portanto, a importância da capacitação em 
competência interpessoal. Ao longo da história da 
humanidade, as invenções rapidamente entram no 
mercado, mas o desenvolvimento social é muito 
mais lento, porque há ritmos diferentes para as 
máquinas e para pessoas. “As máquinas podem ter 
ritmo acelerado. O carro você acelera até onde você 
quiser. Mas o desenvolvimento humano acontece 
mais de acordo com a natureza. Você tem as quatro 
estações que não podem ser apressadas. Vamos 
diminuir o verão? Não chegou tecnologia para isso. 
O ritmo humano de vida também: há a infância, a 
juventude, a maturidade, a velhice, estamos esten-
dendo o ciclo de vida graças à tecnologia, mas não 
estamos fazendo abreviar cada ciclo. A própria 
aprendizagem é um exemplo disso. O que você vê 
ou participa é assimilado mais 
depressa, mas é diferente da 
máquina, porque há um tempo de 
processamento interno ainda não 
explicado pela ciência. Como se 
adquire experiência? Vivenciando. 
A experiência vem com o tempo”. 
Mulher na presidência do país 
– E com o tempo cresce também a 
presença nas mulheres em cargos 
de liderança no Brasil. A presença 
delas nas chefias já é expressiva, na 
opinião de Fela, tendo em vista, no 
Brasil, durante todo o período 
colonial, as pessoas do sexo femi-
nino nem frequentarem escola. 
Elas tinham o papel social prede-
terminado de mãe e dona de casa. 
Com o desenvolvimento do país é 
que houve uma grande guinada. 
Desde 2004, por exemplo, o núme-
ro de mulheres em cursos de dou-
torado é maior do que o de 
homens, e vem crescendo cada vez mais, segundo 
dados do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 
órgão supervisionado pelo Ministério da Ciência e 
Tecnologia. Além disso, o Brasil é o terceiro país do 
mundo com a maior proporção de mulheres douto-
ras, atrás apenas de Portugal e Espanha, e à frente 
dos Estados Unidos. “Elas estão à frente na Acade-
mia; mas no mercado de trabalho as transforma-
ções ocorrem mais lentamente porque envolvem 
mudanças culturais, que acontecem mais lentamen-
te”, explica ela, também autora dos livros Psicologia 
Educacional e Desenvolvimento Humano, de 1966; e 
Razão e Emoção, de 1967. 
Outra pesquisa citada pela especialista indica 
que as mulheres doutoras recebem em média 11% a 
menos do que os homens doutores. Além disso, nos 
cargos de chefia mais procurados a preferência é 
dos homens, pois o fator cultural machista ainda 
revela sua influência. Nos Estados Unidos, para 
cada dólar pago ao homem com qualificação supe-
rior, a mulher recebe 77 centavos. Uma diferença 
grande, segundo Fela, para cargos de mesma qualifi-
cação. 
“O progresso é lento, mas está acontecendo”, 
pontua. O fato de o Brasil ter uma mulher na Presi-
dência da República, na opinião de psicóloga, é 
uma grande demonstração de maturidade e de dis-
posição do povo brasileiro para grandes mudanças 
sociais. Colocar o destino do Brasil nas mãos de 
uma mulher é a maior demonstração de maturida-
de de um povo, e neste contexto as mudanças soci-
ais e culturais podem ocorrer mais depressa, finali-
za Fela. o
graduação da Fundação Getulio Vargas do Rio de 
Janeiro. 
Segundo a psicóloga, essa questão da uniformi-
zação é seriíssima para a liderança, que muitas vezes 
gostaria mesmo que todos da sua equipe fizessem 
tudo como ele manda. Entretanto – lembra Fela –, 
entre os seres humanos isso é impossível. “A padro-
nização tem de ocorrer em máquinas, mas não exis-
te no comportamento humano, embora haja tenta-
tivas,sobretudo nos regimes totalitários. Todos 
devem falar e pensar igual. Você vê isso no telemar-
keting, por exemplo”, observa a especialista. 
De uma certa maneira, como o líder quer que 
todos atinjam os objetivos, para ele seria útil uma 
padronização relativa, que todos fossem em dire-
ção ao objetivo comum, mas não necessariamente 
da mesma maneira. “A padronização busca cortar 
relações interpessoais, tanto que para não haver 
conflito, não se deve discutir futebol, religião nem 
casamento. Essa busca de padronização pode ser 
útil até certo ponto para não haver determinados 
comportamentos muito desviantes dentro de um 
grupo de trabalho”, pondera.
O líder não é preparado para divergências, assi-
nala a psicóloga. Também nesses aspectos o desen-
volvimento da competência interpessoal teria muito 
a contribuir, garante Fela, autora de outras obras téc-
nicas publicadas no Brasil e no exterior, entre elas 
Equipes Dão Certo (1994) e a Organização por Trás do 
Espelho, ambas pela José Olympio Editora. O geren-
ciamento de conflitos fica relegado nos processos 
de capacitação gerencial, quando é possível admi-
nistrar conflitos utilizando metodologia de compe-
tência interpessoal. Tanto que o estudo detectou 
como pontos fracos aspectos relacionados à comu-
nicação: reação a feedback, por exemplo. Em geral o 
líder não aceita crítica e desqualifica o feedback para 
não aceitar uma informação muitas vez útil, mas 
que mostra que ele não é perfeito. “Em geral, o líder 
se coloca de fora da situação-problema. Os defeitos 
estão nos outros”. Mais uma vez, pontua Fela, a rela-
ção interpessoal mostra-se fundamental na lideran-
ça, pois o trabalho é realizado em grupo. 
O fato de a chefia ser ocupada por uma mulher 
não muda essas considerações. “A mulher que tem 
aspirações na empresa tem que assumir o papel de 
líder. As exigências do cargo são essas, o perfil é 
esse. O homem sensível na liderança ainda é consi-
derado fraco. Acredita-se que exista uma meta a ser 
cumprida e não tem nada que ficar ouvindo os 
outros”, afirma a consultora.
Líder-servidor – A tendência para o futuro são as 
características do homem e da mulher se aproxima-
rem. Cada vez mais a tecnologia gerencial mostra 
que o líder tem que se aproximar daquele tipo que 
incorpora emoções. Quer dizer, não pode ser uma 
gerência puramente mecanista; é o conceito do líder 
servidor, ou seja, ele está ali para servir ao grupo, ele 
não faz ações para o seu bel-prazer. A espontaneida-
de ainda é muito difícil, porque todos têm experiên-
cia de que a transparência total não deu certo. Isso 
deixa um lastro negativo associado à transparência e 
torna-se difícil saber qual a dose possível a ser usada. 
O conselho de Fela às empresas e instituições 
seria promover o desenvolvimento interpessoal 
sem perder a tecnologia. “As pessoas precisam de 
algo mais, e em primeiro lugar precisam aprender a 
lidar consigo mesmas”, frisa ela, que fez especiali-
zação em consultoria internacional no NTL Insti-
tute of Applied Behavioral Science, nos Estados 
Unidos. 
Vários aspectos ajudam a explicar as razões do 
descompasso entre o desenvolvimento tecnológico 
e o psicossocial. Em primeiro lugar, Fela lembra que 
empresas são pessoas que, por sua vez, têm receios. 
Outro motivo é que desenvolvimento interpessoal 
não traz resultados imediatos; é um trabalho de 
médio e longo prazos, ao contrário das técnicas 
gerenciais. Em terceiro, o fato de o estudo explora-
tório comparando o resultado de hoje com o de 35 
anos atrás indicar o quão pouco essa área avançou, 
também significa que os fatores culturais são muito 
fortes. 
Por outro lado, há inúmeros avanços sociais, tan-
to que na década de 1970, o estudo foi feito apenas 
com homens, simplesmente porque só havia pesso-
as do sexo masculino nos grupos de gerentes. Isso 
foi mudando nesses 35 anos. Nesse período, surgi-
ram lideranças como Margareth Thatcher, a Dama 
de Ferro. Fela lembra que, simbolicamente, ferro é o 
homem; ao passo que a mulher é a doçura do mel, 
mas os dois elementos se completam, o yin e o yang. 
Resistência a estresse – Outro ponto fraco assina-
lado tanto por homens como por mulheres foi resis-
tência a estresse. Fela observa que com a tecnologia 
tão avançada o estresse tem sido maior, principal-
mente devido à dimensão temporal, que é combati-
da pelo mundo contemporâneo. Hoje há pressa e 
impaciência de esperar. E o homem ou a mulher não 
tem como lidar com esse estresse sobre-humano. E 
o líder – mais uma vez – não tem qualquer tipo de 
treinamento para fazer frente a esse estresse, embo-
ra haja maneira de utilizar melhor o tempo e de rela-
xar. Para piorar, o executivo ou a executiva não 
aprende a dizer não para as exigências que lhe são fei-
tas. “Ele aceita tudo, mas ele não é super-homem. 
São as altas exigências da função num mundo apres-
sado que não tem tempo para as pessoas”, ressalta. 
Quem ocupa função de comando, seja homem 
ou mulher, geralmente é submetido a programas de 
capacitação para poder exercer a liderança de forma 
efetiva nos vários níveis hierárquicos. Porém, o 
Fela Moscovici
22 - RUMOS – Março/Abril 2011 Março/Abril 2011 – RUMOS - 23
EXPERTISE
 tendência
para o futuro são
as características
do homem e da
mulher se
aproximarem.
Cada vez mais
a tecnologia
gerencial mostra
que o líder tem
que se aproximar
daquele tipo que
incorpora
emoções.
A 
Líder homem
Pontos mais fortes
1. Competição
2. Independência
3. Flexibilidade
4. Autoconfiança
Pontos mais fracos
1. Reação a feedback
2. Espontaneidade
3. Lidar com conflito
4. Resistência a estresse
1. Competição/
 Independência
2. Experimentação
3. Saber ouvir/
 Apoio catalisador
4. Sensibilidade
1. Reação a feedback
2. Resistência a estresse
3. Persuasão
4. Espontaneidade/
 Lidar com conflito
 
Líder mulher
Pontos mais fortes Pontos mais fracos
desenvolvimento gerencial – res-
salta Fela – privilegia a competên-
cia técnica, em detrimento da com-
petência interpessoal, o que revela 
um descompasso, pois o líder vive 
e interage com outras pessoas. “O 
privilégio é sempre técnico por-
que nós vivemos numa sociedade 
tecnicista, estamos escravizados 
pela tecnologia; por isso os proce-
dimentos técnicos estão à frente. 
E a parte interpessoal fica relega-
da a segundo plano”, afirma ela, 
que é mestre em psicologia social 
pela Universidade de Chicago. 
Capacitação traz resultado – 
Em geral, algumas pessoas têm 
capacidade espontânea de lidar 
com as outras; estas seriam os 
diplomatas natos, mas tal caracte-
rística pode ser desenvolvida em 
todas as pessoas, em maior ou 
menor grau. A genética traz 
potencialidades e limites, por exemplo, quem não 
tem voz não pode ser cantor, mas o que está em 
potencial pode e deve ser desenvolvido. Algumas 
pessoas possuem maior disposição para interagir 
com outras, são mais sociáveis; outras se recolhem, 
são mais fechadas e são excelentes em determinadas 
profissões. Qualquer tipo de atributo humano serve 
para determinada atividade, enfatiza. 
O hábito faz o monge, observa a especialista. A 
profissão vai modelando a pessoa, que acaba se 
encaixando nas exigências principais daquele papel. 
Não obstante, o exercício da função é sempre uma 
interação dinâmica entre papel e personalidade. 
Cada detentor daquele cargo vai imprimir a sua mar-
ca pessoal, pois o ser humano não é autômato, não 
há como programar o comportamento para que ele 
seja um líder daquela maneira prescrita. 
Daí, portanto, a importância da capacitação em 
competência interpessoal. Ao longo da história da 
humanidade, as invenções rapidamente entram no 
mercado, mas o desenvolvimento social é muito 
mais lento, porque há ritmos diferentes para as 
máquinas e para pessoas. “As máquinas podem ter 
ritmo acelerado. O carro vocêacelera até onde você 
quiser. Mas o desenvolvimento humano acontece 
mais de acordo com a natureza. Você tem as quatro 
estações que não podem ser apressadas. Vamos 
diminuir o verão? Não chegou tecnologia para isso. 
O ritmo humano de vida também: há a infância, a 
juventude, a maturidade, a velhice, estamos esten-
dendo o ciclo de vida graças à tecnologia, mas não 
estamos fazendo abreviar cada ciclo. A própria 
aprendizagem é um exemplo disso. O que você vê 
ou participa é assimilado mais 
depressa, mas é diferente da 
máquina, porque há um tempo de 
processamento interno ainda não 
explicado pela ciência. Como se 
adquire experiência? Vivenciando. 
A experiência vem com o tempo”. 
Mulher na presidência do país 
– E com o tempo cresce também a 
presença nas mulheres em cargos 
de liderança no Brasil. A presença 
delas nas chefias já é expressiva, na 
opinião de Fela, tendo em vista, no 
Brasil, durante todo o período 
colonial, as pessoas do sexo femi-
nino nem frequentarem escola. 
Elas tinham o papel social prede-
terminado de mãe e dona de casa. 
Com o desenvolvimento do país é 
que houve uma grande guinada. 
Desde 2004, por exemplo, o núme-
ro de mulheres em cursos de dou-
torado é maior do que o de 
homens, e vem crescendo cada vez mais, segundo 
dados do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 
órgão supervisionado pelo Ministério da Ciência e 
Tecnologia. Além disso, o Brasil é o terceiro país do 
mundo com a maior proporção de mulheres douto-
ras, atrás apenas de Portugal e Espanha, e à frente 
dos Estados Unidos. “Elas estão à frente na Acade-
mia; mas no mercado de trabalho as transforma-
ções ocorrem mais lentamente porque envolvem 
mudanças culturais, que acontecem mais lentamen-
te”, explica ela, também autora dos livros Psicologia 
Educacional e Desenvolvimento Humano, de 1966; e 
Razão e Emoção, de 1967. 
Outra pesquisa citada pela especialista indica 
que as mulheres doutoras recebem em média 11% a 
menos do que os homens doutores. Além disso, nos 
cargos de chefia mais procurados a preferência é 
dos homens, pois o fator cultural machista ainda 
revela sua influência. Nos Estados Unidos, para 
cada dólar pago ao homem com qualificação supe-
rior, a mulher recebe 77 centavos. Uma diferença 
grande, segundo Fela, para cargos de mesma qualifi-
cação. 
“O progresso é lento, mas está acontecendo”, 
pontua. O fato de o Brasil ter uma mulher na Presi-
dência da República, na opinião de psicóloga, é 
uma grande demonstração de maturidade e de dis-
posição do povo brasileiro para grandes mudanças 
sociais. Colocar o destino do Brasil nas mãos de 
uma mulher é a maior demonstração de maturida-
de de um povo, e neste contexto as mudanças soci-
ais e culturais podem ocorrer mais depressa, finali-
za Fela. o
graduação da Fundação Getulio Vargas do Rio de 
Janeiro. 
Segundo a psicóloga, essa questão da uniformi-
zação é seriíssima para a liderança, que muitas vezes 
gostaria mesmo que todos da sua equipe fizessem 
tudo como ele manda. Entretanto – lembra Fela –, 
entre os seres humanos isso é impossível. “A padro-
nização tem de ocorrer em máquinas, mas não exis-
te no comportamento humano, embora haja tenta-
tivas, sobretudo nos regimes totalitários. Todos 
devem falar e pensar igual. Você vê isso no telemar-
keting, por exemplo”, observa a especialista. 
De uma certa maneira, como o líder quer que 
todos atinjam os objetivos, para ele seria útil uma 
padronização relativa, que todos fossem em dire-
ção ao objetivo comum, mas não necessariamente 
da mesma maneira. “A padronização busca cortar 
relações interpessoais, tanto que para não haver 
conflito, não se deve discutir futebol, religião nem 
casamento. Essa busca de padronização pode ser 
útil até certo ponto para não haver determinados 
comportamentos muito desviantes dentro de um 
grupo de trabalho”, pondera.
O líder não é preparado para divergências, assi-
nala a psicóloga. Também nesses aspectos o desen-
volvimento da competência interpessoal teria muito 
a contribuir, garante Fela, autora de outras obras téc-
nicas publicadas no Brasil e no exterior, entre elas 
Equipes Dão Certo (1994) e a Organização por Trás do 
Espelho, ambas pela José Olympio Editora. O geren-
ciamento de conflitos fica relegado nos processos 
de capacitação gerencial, quando é possível admi-
nistrar conflitos utilizando metodologia de compe-
tência interpessoal. Tanto que o estudo detectou 
como pontos fracos aspectos relacionados à comu-
nicação: reação a feedback, por exemplo. Em geral o 
líder não aceita crítica e desqualifica o feedback para 
não aceitar uma informação muitas vez útil, mas 
que mostra que ele não é perfeito. “Em geral, o líder 
se coloca de fora da situação-problema. Os defeitos 
estão nos outros”. Mais uma vez, pontua Fela, a rela-
ção interpessoal mostra-se fundamental na lideran-
ça, pois o trabalho é realizado em grupo. 
O fato de a chefia ser ocupada por uma mulher 
não muda essas considerações. “A mulher que tem 
aspirações na empresa tem que assumir o papel de 
líder. As exigências do cargo são essas, o perfil é 
esse. O homem sensível na liderança ainda é consi-
derado fraco. Acredita-se que exista uma meta a ser 
cumprida e não tem nada que ficar ouvindo os 
outros”, afirma a consultora.
Líder-servidor – A tendência para o futuro são as 
características do homem e da mulher se aproxima-
rem. Cada vez mais a tecnologia gerencial mostra 
que o líder tem que se aproximar daquele tipo que 
incorpora emoções. Quer dizer, não pode ser uma 
gerência puramente mecanista; é o conceito do líder 
servidor, ou seja, ele está ali para servir ao grupo, ele 
não faz ações para o seu bel-prazer. A espontaneida-
de ainda é muito difícil, porque todos têm experiên-
cia de que a transparência total não deu certo. Isso 
deixa um lastro negativo associado à transparência e 
torna-se difícil saber qual a dose possível a ser usada. 
O conselho de Fela às empresas e instituições 
seria promover o desenvolvimento interpessoal 
sem perder a tecnologia. “As pessoas precisam de 
algo mais, e em primeiro lugar precisam aprender a 
lidar consigo mesmas”, frisa ela, que fez especiali-
zação em consultoria internacional no NTL Insti-
tute of Applied Behavioral Science, nos Estados 
Unidos. 
Vários aspectos ajudam a explicar as razões do 
descompasso entre o desenvolvimento tecnológico 
e o psicossocial. Em primeiro lugar, Fela lembra que 
empresas são pessoas que, por sua vez, têm receios. 
Outro motivo é que desenvolvimento interpessoal 
não traz resultados imediatos; é um trabalho de 
médio e longo prazos, ao contrário das técnicas 
gerenciais. Em terceiro, o fato de o estudo explora-
tório comparando o resultado de hoje com o de 35 
anos atrás indicar o quão pouco essa área avançou, 
também significa que os fatores culturais são muito 
fortes. 
Por outro lado, há inúmeros avanços sociais, tan-
to que na década de 1970, o estudo foi feito apenas 
com homens, simplesmente porque só havia pesso-
as do sexo masculino nos grupos de gerentes. Isso 
foi mudando nesses 35 anos. Nesse período, surgi-
ram lideranças como Margareth Thatcher, a Dama 
de Ferro. Fela lembra que, simbolicamente, ferro é o 
homem; ao passo que a mulher é a doçura do mel, 
mas os dois elementos se completam, o yin e o yang. 
Resistência a estresse – Outro ponto fraco assina-
lado tanto por homens como por mulheres foi resis-
tência a estresse. Fela observa que com a tecnologia 
tão avançada o estresse tem sido maior, principal-
mente devido à dimensão temporal, que é combati-
da pelo mundo contemporâneo. Hoje há pressa e 
impaciência de esperar. E o homem ou a mulher não 
tem como lidar com esse estresse sobre-humano. E 
o líder – mais uma vez – não tem qualquer tipo de 
treinamento para fazer frente a esse estresse, embo-
ra haja maneira deutilizar melhor o tempo e de rela-
xar. Para piorar, o executivo ou a executiva não 
aprende a dizer não para as exigências que lhe são fei-
tas. “Ele aceita tudo, mas ele não é super-homem. 
São as altas exigências da função num mundo apres-
sado que não tem tempo para as pessoas”, ressalta. 
Quem ocupa função de comando, seja homem 
ou mulher, geralmente é submetido a programas de 
capacitação para poder exercer a liderança de forma 
efetiva nos vários níveis hierárquicos. Porém, o 
Fela Moscovici
22 - RUMOS – Março/Abril 2011 Março/Abril 2011 – RUMOS - 23
EXPERTISE
 tendência
para o futuro são
as características
do homem e da
mulher se
aproximarem.
Cada vez mais
a tecnologia
gerencial mostra
que o líder tem
que se aproximar
daquele tipo que
incorpora
emoções.
A 
Líder homem
Pontos mais fortes
1. Competição
2. Independência
3. Flexibilidade
4. Autoconfiança
Pontos mais fracos
1. Reação a feedback
2. Espontaneidade
3. Lidar com conflito
4. Resistência a estresse
1. Competição/
 Independência
2. Experimentação
3. Saber ouvir/
 Apoio catalisador
4. Sensibilidade
1. Reação a feedback
2. Resistência a estresse
3. Persuasão
4. Espontaneidade/
 Lidar com conflito
 
Líder mulher
Pontos mais fortes Pontos mais fracos
	Página 1
	Página 2
	Página 3
	Página 4