CULTURA ORGANIZACIONAL E EDUCAÇÃO

Prévia do material em texto

CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
E EDUCAÇÃO
Pablo Bes
Revisão técnica:
Marcia Paul Waquil 
Graduada em Serviço Social 
Mestre em Educação
Doutora em Educação
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
B554c Bes, Pablo.
Cultural organizacional e educação / Pablo Bes ; [revisão 
técnica: Marcia Paul Waquil] . – Porto Alegre: SAGAH, 
2017.
113 p. : il.; 22,5 cm 
ISBN 978-85-9502-274-4
1. Administração. 2. Pedagogia. I. Título.
CDU 658.014:37 
Cultura Organizacional e Educacao_LIVRO.indb 2 23/11/2017 16:36:17
Planejamento e gestão 
para educação corporativa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Examinar o panorama do surgimento da educação corporativa.
 Identifi car as características da gestão da educação corporativa e dos 
líderes educadores.
 Reconhecer a importância do planejamento na educação corporativa 
para atingir a excelência nos resultados organizacionais.
Introdução
O cenário que se configura sobre as organizações na atualidade, tanto em 
nível nacional quanto internacional, é muito semelhante. As organizações 
de modo geral e, ainda de forma mais acentuada, as corporações em-
presarias com fins lucrativos enfrentam a busca pela otimização de seus 
recursos. Recursos aqui entendidos não só como materiais ou financeiros, 
mas também como humanos e intelectuais. Ou seja, é necessário que se 
invista cada vez mais nos colaboradores, na busca do aperfeiçoamento 
de suas habilidades e competências que se fazem necessárias para in-
crementar o capital intelectual dessas organizações.
Esse processo de busca passa necessariamente pelos processos de 
gestão do conhecimento e do desenvolvimento da aprendizagem or-
ganizacional. Tais elementos costumam fazer parte das culturas organi-
zacionais da grande maioria das organizações, que perceberam como, 
na atualidade, os retornos com investimentos na aprendizagem dos 
colaboradores podem garantir a manutenção em seus mercados e a 
possibilidade de sucesso em seus objetivos estipulados.
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 37 23/11/2017 14:20:17
O panorama do surgimento da educação 
corporativa
O interesse das organizações pelas pessoas não é recente. Já desde a Revolução 
Industrial, sobretudo na sua segunda fase, no início do século XX, quando, 
contrapondo as clássicas iniciais da Administração, de Friederick Winslow 
Taylor e Henri Fayol, a teoria das relações humanas de Elton Mayo já procurava 
enfatizar como as pessoas apresentavam um comportamento em suas tarefas 
produtivas que tinha motivações internas, psicológicas, que contribuíam para 
sua performance dentro das indústrias. Esse recorte histórico é importante 
neste momento para percebermos que a busca por estudar o comportamento 
humano no interior das organizações e a valorização das pessoas vai sendo 
construída de acordo com as condições de possibilidade de cada época histórica.
A mudança no acesso à informação e as reconfigurações da sociedade 
global faz com que as organizações precisem, obrigatoriamente, desenvolver 
soluções para que não haja perdas de participação no mercado, para que não 
se tornem obsoletas em relação aos concorrentes e, ainda pior, para que não 
deixem de satisfazer seus clientes. Logo, é necessário que se invista nas pessoas, 
nas suas capacidades, na educação de suas competências, o que propicia o 
investimento maciço nos processos de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
típicos da área de recursos humanos. Na época atual, vivemos o que podemos 
chamar de apogeu da sociedade da informação, que nos chega diariamente 
em profusão em razão das tecnologias da comunicação digitais, que fazem 
com que estas migrem ao redor do mundo em tempo real, fazendo com que 
sejam necessárias outras estratégias para o desenvolvimento das pessoas.
Chiavenato (2009, p. 118) comenta:
O T&D foi durante muito tempo um excelente meio de zerar carências de ha-
bilidades e de conhecimentos nas empresas. Era a maneira viável de preparar 
e capacitar as pessoas para o desempenho em seus cargos em um mundo onde 
havia mudanças e transformações, mas ainda imperava o conservantismo e 
a manutenção do status quo. No decorrer de toda a Era Industrial, mostrou-
-se um modelo de preparação e desenvolvimento de pessoas adequado para 
as necessidades da época. Contudo, seu pragmatismo e imediatismo nas 
soluções e o seu foco extremamente concentrado tornaram-no insuficiente 
para a realidade de hoje.
Pela citação do autor percebemos que, embora as organizações ainda devam, 
na contemporaneidade, investir em treinamento e desenvolvimento das pessoas, 
esse formato que busca soluções pontuais em lacunas de conhecimento existente 
Planejamento e gestão para educação corporativa38
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 38 23/11/2017 14:20:18
já não é suficiente. É neste cenário que surge o foco na educação corporativa, 
visando a estabelecer, de forma sistemática e contínua, as aprendizagens que 
se fazem necessárias no interior da organização, procurando estabelecê-las de 
forma sistêmica, ou seja, extensível a todos e com o conhecimento recíproco 
da importância de cada um na aprendizagem organizacional.
Meister (1999) aponta alguns itens que fazem com que as organizações 
busquem se tornar educadoras e desenvolvam a educação corporativa (Figura 1).
Figura 1. Aspectos que fazem com que as organizações busquem se tornar 
educadoras e desenvolvam a educação corporativa.
Fonte: Adaptada de Meister (1999).
A partir desses itens citados pela autora, podemos acrescentar mais algumas 
informações ao cenário do surgimento da educação corporativa. Percebemos 
dentro das organizações uma diminuição dos níveis hierárquicos e a busca 
por atitudes mais flexíveis e de fácil adaptação às mudanças que porventura 
ocorram. Diminuindo cargos que anteriormente eram encarregados de ativi-
dades de planejamento e direção/coordenação, por exemplo, se faz ainda mais 
necessário preparar os colaboradores para o desempenho das novas tarefas que 
serão adicionadas a eles.
Ao mesmo tempo, percebemos que o conhecimento se transforma em 
um valioso ativo a ser gerenciado. Este, porém, precisa ser constantemente 
atualizado, seguindo a lógica atual da educação que propõe uma educação 
pela vida toda. Isso faz com que, para a garantia da manutenção de sua empre-
gabilidade, também as pessoas busquem se aprimorar e se envolver na busca 
do aperfeiçoamento de suas aprendizagens.
Como podemos perceber, o investimento nos processos educacionais de forma 
contínua, efetiva, sistêmica, sistemática e periódica é hoje a tônica nas organizações 
que desejam estar entre as melhores e mais bem-sucedidas em seus segmentos.
39Planejamento e gestão para educação corporativa
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 39 23/11/2017 14:20:18
O conceito de empregabilidade remete para o trabalhador a responsabilidade por 
manter-se continuamente buscando aperfeiçoamento, perseguindo os conhecimentos 
necessários para que se mantenha empregado.
As características da educação corporativa 
e de seus líderes educadores
A educação corporativa é o foco da busca de muitas organizações na atualidade, 
principalmente por apresentar-se de forma “holística, sistêmica, proativa e 
sinérgica” (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
As características apontadas pelo autor podem parecer redundantes, numa 
primeira análise, mas merecem um aprofundamento em sua compreensão. 
Holístico remete ao caráter da totalidade da organização, das inter-relações 
entre suas partes, seus setores e departamentos. Sistêmico nos leva ao en-
tendimento de como essas partes inter-relacionadas são interdependentes e 
importantes para que se atinjam os resultados organizacionais. A sinergia 
provém justamente do aumento de forças na busca pelos resultados que deriva 
do somatório de todos e do conhecimento de que todos são importantes e 
interdependentes. A proatividade, por sua vez, remete ao ato de se antecipar 
aos fatos e assumir a responsabilidadepelas escolhas. 
Assim, fica fácil perceber como uma organização que detenha essas ca-
racterísticas em relação à forma como entende os processos educacionais 
necessários a ela irá agir, sempre se antecipando às necessidades de treina-
mento, desenvolvimento e fomento a novas aprendizagens que poderão fazer 
com que o conhecimento de todos aumente e agregue ainda maior valor ao 
seu capital intelectual.
Vamos acompanhar o comentário de Costa (2001, p. 12):
Vivemos num momento de transição do tradicional T&D para “educação cor-
porativa”, que implica atuar no conjunto de valores e crenças da organização; 
ter equilíbrio e senso de evolução; confiar que as pessoas aprendem numa 
dinâmica de autonomia e estímulo; reforçar estímulos de associação e interação.
Planejamento e gestão para educação corporativa40
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 40 23/11/2017 14:20:18
A partir da citação da autora, percebemos mais alguns traços essenciais 
que circundam a educação corporativa. Primeiramente, a necessidade real de 
se fazer presente na cultura organizacional, pois envolve mudanças de pensa-
mentos e comportamentos dos colaboradores a partir de sua implementação. A 
questão do equilíbrio e da evolução relacionam-se com as necessidades reais e 
potenciais, presentes e futuras, dos conhecimentos a serem apreendidos pelas 
pessoas. E, com importância ainda mais contundente, a educação corporativa 
prevê mudanças na forma, no sentido que a educação é realizada no interior 
das organizações, fazendo isso de forma prática, dinâmica e favorecendo a 
interação. É por meio da interação entre os colaboradores em busca de uma 
aprendizagem comum sobre certa temática que a educação se reconfigura, 
tornando-se mais estimulante a todos.
Meister (1999) cita algumas competências que cabem à educação cor-
porativa desenvolver nos membros da organização: aprender a aprender, 
comunicação, colaboração, raciocínio criativo, solução de problemas, co-
nhecimento tecnológico, conhecimento global dos negócios, liderança e 
autogerenciamento da carreira.
Essas competências citadas pela autora normalmente se encontram cor-
relacionadas e apresentam como característica a ruptura com modelos que 
normalmente faziam parte de nossas culturas. Por exemplo, o aprender a 
aprender pressupõe uma mudança radical na forma como fomos ensinados 
passivamente, em que, na grande maioria das vezes, o conhecimento chegava 
até nós pelo professor. Agora, não. Nesta lógica, seremos desafiados a buscar 
as respostas e os conhecimentos que necessitamos para resolver situações 
específicas. Essa busca produz criatividade e colaboração, que também foge 
dos modelos tradicionais de educação a que estivemos submetidos, nos quais, 
em grande parte das vezes, aprendíamos sozinhos, de forma individual. Como 
podemos perceber, o trabalho com a educação corporativa alia-se diretamente 
com as formas como a organização enxerga e pensa sobre o seu negócio e define 
seus valores, princípios e normas de atuação, logo, sua cultura organizacional.
No cenário da educação corporativa, aqueles que exercem a liderança 
são vistos como líderes educadores, pois apresentam como uma de suas 
características básicas a promoção de momentos de aprendizagem que podem 
ser gerados por eles mesmos ou por outros colaboradores. Esses líderes 
educadores apresentam sete papéis ou funções específicas dentro das or-
ganizações que investem na educação corporativa, conforme o esquema do 
Quadro 1 a seguir.
41Planejamento e gestão para educação corporativa
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 41 23/11/2017 14:20:18
Adaptada de Meister (1999).
Visionário Aponta a direção.
Patrocinador Promove o encorajamento.
Controlador Participa ativamente no controle.
Especialista Idealiza e desenvolve novos programas.
Professor Ensina programas.
Aprendiz Mostra sua vontade de aprender.
Comunicador Divulga e promove (interno e externo).
Quadro 1. Funções dentro das organizações que investem na educação corporativa.
Os papéis dos líderes educadores reforçam ainda mais as ideias que de-
senvolvemos sobre as características da educação corporativa, uma vez que 
se relacionam de forma direta com os aspectos de organização, planejamento, 
divulgação e implementação dos programas de treinamentos e desenvolvimen-
tos que serão executados nas organizações, agora não mais de forma pontual, 
como as antigas práticas de T&D, mas de maneira contínua e integrada.
Para que a educação corporativa consiga atender aos seus objetivos e percorrer todos 
os setores da organização, é fundamental que sejam mapeadas e desenvolvidas as 
lideranças educadoras junto aos membros dos grupos de trabalho.
A importância do planejamento para 
a educação corporativa
Planejar e promover ações visando um resultado futuro é uma tarefa extre-
mamente importante no cenário das organizações na atualidade. Por meio do 
estabelecimento de cenários e da construção de planos de ação bem elaborados, 
as organizações conseguem atingir seus objetivos estratégicos. Mas como 
a educação corporativa se alia ao conceito de planejamento? Ou, ainda, é 
importante que se planeje no contexto da educação corporativa?
Planejamento e gestão para educação corporativa42
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 42 23/11/2017 14:20:18
Começamos problematizando:
Em nível nacional, o acesso à informação e as aptidões necessárias para 
converter essa informação em conhecimento tem se tornado o principal 
impulsionador do desenvolvimento econômico, social e pessoal, e alguns 
afirmariam também desenvolvimento político. Ficamos acostumados rapi-
damente a falar sobre setores do conhecimento, sistemas de conhecimento, 
ferramentas do conhecimento e profissionais do conhecimento – todos re-
cursos importantes para ajudarem as pessoas a organizarem e empregarem 
um volume de informações que se amplia exponencialmente (MOORE; 
KEARSLEY, 2007, p. 313).
Os autores apontam a necessidade do desenvolvimento de aptidões 
necessárias para que se utilizem as informações convertendo-as em co-
nhecimento prático e aplicável às organizações. O desenvolvimento de 
aptidões e competências está diretamente relacionado às finalidades da 
educação corporativa, porém, é necessário que se mapeie tais aptidões, 
competências e habilidades a serem treinadas e desenvolvidas para que se 
convertam em programas educacionais específicos, o que resume a tarefa 
do planejamento.
Vale pontuar que, atualmente, a educação é de importância central para 
que as organizações alcancem a excelência naquilo que fazem. Aprender 
novas técnicas, novas maneiras de realizar os processos e novas formas de 
atendimento, criar novos produtos, realizar pesquisas e propor mudanças e 
adaptações são atitudes pontuais que exigem o desenvolvimento de apren-
dizagens específicas.
Assim sendo, por meio do planejamento das ações da educação corpo-
rativa estaremos, segundo Eboli (2004), aumentando o valor das pessoas 
e, por consequência, os níveis de excelência da organização. Essas ações a 
serem planejadas passam necessariamente pela gestão das competências dos 
colaboradores e pela gestão do conhecimento organizacional. 
Ao referir-se à gestão das competências e à sua relação com a educação 
corporativa, Chiavenato (2009, p. 129) comenta:
A gestão de competências requer uma estrutura organizacional totalmente 
diferente da estrutura convencional e tradicional. E, por esta razão, requer 
também um contexto organizacional e cultural diferente. Ao invés de 
cargos e departamentos isolados, estáveis e definitivos, essa modalidade 
de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais 
integradas, maleáveis e f lexíveis dotadas de competências e habilidades. 
A cultura organizacional deve ser eminentemente participativa, demo-
43Planejamento e gestão para educação corporativa
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 43 23/11/2017 14:20:19
crática, envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. 
O estilode gestão migra do velho comando autocrático do gerente para a 
condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora 
e do coaching apoiador.
A citação do autor reforça a importância do planejamento das ações 
que visam a promover a educação dentro das organizações para que se 
desenvolvam as competências e habilidades necessárias ao atingimento 
das metas e da excelência nos processos que a organização desempenha. 
Farão parte dessas ações de planejamento educacionais o desenvolvimento 
das competências individuais básicas dos colaboradores, que, segundo 
Chiavenato (2009), podem ser definidas como: conhecimento, habilidade, 
julgamento e atitude.
O conhecimento é o saber em si, conquistado e internalizado por meio 
das aprendizagens vivenciadas pela pessoa, caráter este que hoje deve ser 
continuamente aprimorado, dentro das lógicas do aprender a aprender e do 
aprender pela vida toda.
A habilidade refere-se ao saber fazer, ou seja, como o conhecimento ad-
quirido poderá ser aplicado na prática. A habilidade determina a forma como 
a pessoa executará sua ação e em quais níveis será capaz de realizá-la; está 
relacionada diretamente com as formas como aprendeu a fazer.
O julgamento remete à capacidade de analisar, refletir ou ponderar e julgar. 
“O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conheci-
mento e a habilidade e alcançar resultados” (CHIAVENATO, 2009, p. 130). 
Julgar significa ser capaz de ter discernimento e escolher as melhores linhas 
de ação a serem utilizadas.
A atitude, por sua vez, refere-se ao saber fazer acontecer, a partir de um 
comportamento ativo, dinâmico e empreendedor. Significa ir em frente, supe-
rando desafios e obstáculos e propondo colocar em ação seus conhecimentos 
e suas habilidades no interior da organização, procurando fazer a diferença e 
agregar para o alcance dos resultados.
Como podemos perceber, o planejamento é uma ferramenta essencial e deve 
ser utilizado na educação corporativa, pois somente com ele as habilidades 
e os conhecimentos necessários poderão ser desenvolvidos nas pessoas e 
estas poderão alavancar a manutenção e o crescimento das organizações na 
contemporaneidade.
Planejamento e gestão para educação corporativa44
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 44 23/11/2017 14:20:19
Acesse os links a seguir para aprofundar seus conhecimentos:
Os cinco principais desafios na educação corporativa: 
assista à segunda parte da entrevista com a professora 
Marisa Eboli, em que ela fala dos desafios enfrentados na 
educação corporativa. 
https://goo.gl/kCVtEY 
O papel das lideranças no êxito de um sistema de educação 
corporativa: neste artigo, a professora Marisa Eboli trata 
de várias questões relacionadas a Sistemas de Educação 
Corporativa, dentre elas a viabilidade de terceirizar sua 
operacionalização.
https://goo.gl/xvgfP9 
Gestão de pessoas e as universidades corporativas: dois 
lados da mesma moeda? Neste estudo de caso, a univer-
sidade corporativa é entendida como estratégia política 
e mercadológica, apresentando dois eixos distintos de 
atuação e de geração de valor.
https://goo.gl/7p6V3d 
45Planejamento e gestão para educação corporativa
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 45 23/11/2017 14:20:20
BRANDAO, G. R. Gestão de pessoas e as universidades corporativas: dois la-
dos da mesma moeda? Revista Administração de Empresas, São Paulo, v. 46, n. 2, 
p. 22-33, jun. 2006. Disponível em: . Acesso em: 18 nov. 2017.
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar 
talentos na empresa. Barueri, São Paulo: Manole, 2009.
COSTA, A. C. A. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvol-
vimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
EBOLI, M. Educação corporativa. Revista T&D–Inteligência Corporativa, São Paulo, v. 
137, n.12, p. 48, 2004.
EBOLI, M. O papel das lideranças no êxito de um sistema de educação corporativa. Revista 
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 45, n. 4, p. 118-122, out./dez. 2005. Disponível 
em: . Acesso em: 18 nov. 2017.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das uni-
versidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MOORE, M.; KEARSLEY, G. Educação a distância: uma visão integrada. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007.
TUTTOLABS. Ponto de Vista - Marisa Eboli - Professora da FIA. YouTube, 2016. Disponível 
em: . Acesso em: 18 nov. 2017.
47Planejamento e gestão para educação corporativa
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 47 23/11/2017 14:20:22
Leituras recomendadas
ARAUJO, A. P. Competências profissionais e educação corporativa em gestão de pessoas: 
um estudo empírico. 2011. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade de 
São Paulo, São Paulo, 2011. Disponível em: . Acesso em: 18 nov. 2017.
BRITO, L. M. P. Gestão de competências, gestão do conhecimento e organizações de 
aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. 
Cadernos de Educação, Pelotas, n. 31, p. 203 - 225, jul./dez. 2008. Disponível em:. Acesso em: 18 
nov. 2017.
TARAPANOFF, K. Panorama da educação corporativa no contexto internacional. 
In: BRASIL. Educação corporativa: contribuição para a competitividade. Brasília, DF: 
Petróleo Brasileiro/CNI, 2004. p. 11-84. Disponível em: . Acesso em: 18 nov. 2017.
Planejamento e gestão para educação corporativa48
Cap_3_Cultura_Organizacional_Educacao.indd 48 23/11/2017 14:20:22
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo: