PLANEJAMENTO-GESTÃO-E-GERENCIAMENTO-NA-CONSTRUÇÃO-CIVIL-1

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO INTEGRADOS .................................. 5 
2.1 Projetos e orçamentos.......................................................................... 6 
2.1.1 Nível de detalhamento.......................................................................7 
2.2 Orçamentos .......................................................................................... 8 
2.2.1 ... Bases de dados do orçamento........................................................9 
2.2.2 Planejamento, programação e controle da obra..............................11 
2.2.3 . Investindo tempo.............................................................................12 
2.2.4 . Controlar a obra com simplicidade..................................................12 
2.3 Planejamento ..................................................................................... 12 
2.3.1 Bases de trabalho............................................................................12 
2.3.2 . Condições físicas............................................................................13 
2.3.3 . Disponibilidade de recursos............................................................14 
2.3.4 . Calendário.......................................................................................14 
2.3.5 . Projeto.............................................................................................15 
2.4 Curva ABC ......................................................................................... 17 
2.5 Cronograma ....................................................................................... 19 
2.6 Duração das atividades ...................................................................... 25 
2.7 Alocação de recursos ......................................................................... 26 
2.8 Trabalhando com informática ............................................................. 28 
2.9 Orçamento básico .............................................................................. 28 
2.10 Softwares ........................................................................................ 29 
2.10.1 . Lançando os dados no orçamento: ajuste e fechamento..............29 
2.10.2 . Curva ABC de novo.......................................................................31 
3 REPLANEJANDO .................................................................................... 31 
 
3 
 
3.1 Cronograma: atividades ..................................................................... 31 
3.2 Duração das atividades: ponto crucial! ............................................... 32 
3.3 Alocação de recursos: custo x disponibilidade ................................... 32 
3.4 Cronograma de Gantt ou de barras .................................................... 32 
3.5 Técnica de avaliação e revisão de programas ................................... 33 
3.6 Método do caminho crítico (CPM ou critical path method) ................. 34 
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ORÇAMENTOS INTEGRADOS E PLANEJAMENTO 
No ramo da engenharia, chama-se de construção civil, o conjunto de atividades 
que visam transformar materiais e espaços, conforme as necessidades humanas. A 
construção é a realização de um projeto pré-elaborados, respeitando as normas 
vigentes e as técnicas construtivas. Existem diversas definições de planejamento na 
literatura. No entanto, ao analisá-las percebe-se que elas convergem no mesmo ponto 
ao considerar o planejamento como o processo de prever um futuro desejado (SILVA; 
ZAFALON, 2019). 
Segundo Ferraz (2019), os orçamentos integrados e o planejamento tratam-se 
apenas de um orçamento realizado da forma correta, independentemente do tipo de 
serviço, ao realizá-lo, é fundamental atentar para o local, analisar para qual serviço 
será feito (o projeto) e também estudar como executá-lo (o planejamento). Entretanto, 
geralmente, na prática, isso não acontece, pois muitos deles são feitos com dados de 
solicitante, sem qualquer visita ou pesquisa sobre o local, projeto e planejamento. Ao 
ser desempenhado dessa forma o risco é muito alto, pois as informações são 
passadas de forma rápida por pessoas fora do ramo, sem contar o grande interesse 
em conseguir o menor preço para o maior número de serviços, com a melhor 
qualidade e no menor prazo possível. 
Sabe-se que um orçamento elaborado assim, está suscetível ao desastre, 
porque “existe uma lei “natural” que está sendo frontalmente contrariada, a lei do 
tríplice impossibilidade, segundo a qual qualidade, rapidez e preço baixo podem se 
reunir no máximo em duplas, nunca em trio!” (FERRAZ, p.12, 2019). Infelizmente, 
esse problema é muito comum, tanto em obras pequenas quanto em grandes, 
principalmente em obras adicionais, gerando muitos conflitos na execução do projeto. 
Para evitar isso às vezes dá trabalho, mas não há outra solução: realizar vistoria do 
local (na pior das hipóteses, pesquisar criteriosamente), solicitar e analisar 
minuciosamente o projeto e planejar detalhadamente como executá-lo. 
Vale pontuar, quando o técnico faz o orçamento, ele também está elaborando 
um plano que executará posteriormente, porém não coloca no papel ou numa 
máquina. Isso é ruim, pois, ele esquece o que planejou e muda o orçamento (adapta, 
ajusta ou corrige), desconsiderando o planejamento inicial, podendo gerar conflitos ou 
inconsistências. 
 
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Após concluída a visita (com direito a inúmeras fotos e outros materiais), o 
projeto está sobre a mesa, e surge a pergunta: como utilizar todas as informações 
coletadas para a elaboração do planejamento? E quanto ao orçamento? Assunto esse 
que será abordado no decorrer do material. 
Conforme Ferraz (2019), alguns clientes estão cientes do erro e, apesar de 
saberem que o orçamento está incorreto, o aprovam, presumivelmente na esperança 
de tirar proveito desse fato ou, tentando não ver o óbvio à sua frente, portanto, o 
planejamento é que tem que caber dentro do orçamento, e não o contrário. Tudo 
começa com um planejamento preliminar, que evolui para uma análise de custos 
(orçamento estimativo), passando para um planejamento mais profundo e depois para 
um orçamento mais detalhado. E, como resultado, eles evoluirão simultaneamente, 
de modo que, quando o planejamento estiver completo, o orçamento também estará 
quase finalizado, porque eles são elaborados conjuntamente. 
2.1 Projetos e orçamentos 
O aspecto mais importante de um projeto é que ele concorde com as normas 
regulamentadoras. Pode parecer uma redundância óbvia, mas não é: o número de 
erros em um projeto é impressionante,e é claro que isso vai complicar o trabalho de 
planejar e orçar. O primeiro passo é revisar minuciosamente o projeto, comparar um 
com o outro, civil com elétrica e hidráulica, plantas com cortes, geral com detalhes, e 
assim por diante. Ao terminar faça as correções e as observações, a lápis mesmo. 
Feito? Ótimo, então comece de novo, ou melhor ainda, peça para alguém fazer uma 
nova revisão e ficará surpreso com a quantidade de erros encontrados. Procure então 
os projetistas e discuta com eles os problemas encontrados. Defina as correções e, 
se os problemas restantes não forem sérios, você poderá passar para a próxima 
etapa. 
Outro ponto relevante é definir quem fiscalizará a obra no campo caso o 
orçamento seja aprovado (aliás, neste trabalho, sempre será suposto que o orçamento 
vai ser aprovado pelo cliente). É muito interessante que essa pessoa, engenheiro, 
arquiteto, técnico ou prático, participe do planejamento e do orçamento, do contrário 
haverá dificuldades, pois estarão falando línguas diferentes. 
 
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Antes de iniciar essa fase do trabalho de escritório, o planejamento, deve-se 
dirigir para o local da obra, munido no mínimo de alguns papéis ou um caderno e de 
um lápis, passe uma manhã andando pelo campo, caso seja uma obra de médio porte, 
olhando tudo e anotando e fotografando cada detalhe que, a seu ver, possa ser 
importante. Tente visualizar a obra já pronta, tire medidas, mesmo que seja a passo, 
anote mais coisas ainda, afaste-se até um local de onde possa ter uma visão geral e 
tente de novo “enxergar” a obra pronta. 
No começo não é fácil, mas com o tempo nota-se que as coisas vão tomando 
forma. Ao trabalhar com várias obras, conforme comum em projetos industriais ou de 
saneamentos, comece uma por uma e depois combine tudo. Fotografe (se possível, 
também filme alguns takes) tudo o que puder, porque não terá uma segunda chance: 
o trabalho é dinâmico, e amanhã tudo será diferente. Para tanto, considere sempre a 
máquina fotográfica na obra, pois seu custo no contexto em geral é desprezível, 
principalmente quando se considera o benefício. E, mesmo que use fotos ou imagens, 
anote tudo no caderno; não guarde nada de memória. Aproveite e faça algumas 
gravações com observações também. Faça uma análise crítica do projeto para efeito 
de planejamento, considerando o local e as fotos, mesmo trabalhando com seriedade 
e atenção, os erros são inevitáveis, principalmente na concepção inicial de 
planejamento da obra. Corrija-os ou ajuste-os e revise tudo novamente, a cada 
modificação realizada, deve-se procurar as consequências. 
Antes de prosseguir, vale pontuar a colocação semântica sobre a palavra 
gerenciamento, segundo Ferraz (2019), no Brasil, o planejamento é, na prática, o 
gerenciamento efetuado pelas empreiteiras. Isto é, no fundo, são a mesma coisa, mas 
quem executa o planejamento é a empreiteira, enquanto quem exerce o 
gerenciamento, a qual é a supervisão do planejamento, é o dono da obra ou seus 
prepostos, enfim, o contratante. 
 
2.1.1 Nível de detalhamento 
 
Nesse caso, entram dois fatores relevantes para a obra e os arquitetos, 
engenheiros, e condutores de obras em geral: relação custo-benefício e bom senso. 
Use o bom senso para analisar as suas necessidades reais e as da obra. O excesso 
de informações, custa dinheiro, tem o potencial de confundir e atrapalhar o processo, 
 
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resultando em discrepâncias e desencontros. Não se deve pedir informações além da 
solicitação recebida, defina esses parâmetros com antecedência, sempre que 
possível. As especificações fornecidas pelos projetistas, precisam ser analisadas e 
em casos de dúvidas, ou possibilidade de problemas futuros na obra, use o bom senso 
e solicite mais. O nível de detalhamento é determinado pela complexidade da obra, 
ou pelos detalhes específicos a serem executados. Mesmo assim, é necessário 
manter-se atento, pois por mais cuidadoso que seja, algo sempre sai do controle. 
2.2 Orçamentos 
Os quatro tipos de orçamento para cada participante de uma obra, são: de 
venda (ou proposta); de custo; básico e executivo. Geralmente, o contratante está 
ciente apenas do orçamento de venda do contratado, sendo essencial que os 
participantes da obra, entendam, ou no mínimo avaliem os custos e valores ocultos 
dos outros. Procedendo dessa forma evita-se situações desagradáveis, não sendo 
necessário orçar tudo novamente, somente, os itens relevantes que dão um panorama 
maior, facilitando a compreensão. Um desempenho seguro para os contratantes, 
sobretudo o dono da obra, é obter um orçamento prévio, do projetista, para uma 
apreciação, antes de receber orçamentos de venda. 
Vale ressaltar que ao contratar orçamento-planejamento, o dono da obra usa 
para seu planejamento o orçamento de proposta fornecido pela empreiteira e essa por 
sua vez, utiliza seu orçamento de custo, para tal. Conclui-se que partindo de posições 
distintas, pode haver diferenças expressivas. Sobretudo se a alteração entre eles não 
for linear ou baseada em um único índice (K), ocorrendo, pois, as curvas ABC, 
poderão ser diferentes, causando fatalmente mudanças no enfoque a ser utilizado no 
planejamento final da obra (FERRAZ, 2019). 
Para Mattos (2006), o orçamento diferi se avaliado sob a perspectiva do 
proprietário da obra ou pelo construtor. No enfoque do proprietário, o orçamento é 
uma descrição de todos os serviços, devidamente quantificados e multiplicados pelos 
seus respectivos preços unitários, cuja soma define o preço total, isto é, seu 
desembolso. Ele se preocupa com o montante do empreendimento e como esse 
montante será desembolsado ao longo do tempo. Já no ângulo do proprietário, o 
orçamento é o detalhamento de todos os insumos, adequadamente qualificados e 
 
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multiplicados por seus custos unitários, acrescidos das despesas indiretas, cuja soma 
define o custo total, o que será desembolsado pelo construtor, mais o lucro e os 
impostos, gerando então o preço total, o valor a receber. “Para o construtor, o 
orçamento encerra em seu bojo todas as premissas que passam a ser metas de 
desempenho durante a obra. O preço de venda dos serviços é fixo, o custo é variável 
e precisa ser monitorado em função dessas metas” (MATTOS, p.26, 2006). 
Para Ferraz, (2019), no entanto, a realidade é que os planejamentos do 
contratante e do empreiteiro não são comparáveis ou mesmo compatíveis, a menos 
que sejam implementados por contrato. Nesse caso, o empreiteiro deverá adotar o 
que lhe for colocado ou apresentar um planejamento, que será aceito ou não pelo 
contratante. De qualquer forma, sempre deve haver espaço para que ambos os lados 
apresentem seus próprios planos. Se não, alguém está negociando mal nesta história. 
 
2.2.1 Bases de dados do orçamento 
 
A base de dados é o conjunto de elementos práticos a ser trabalhado para 
executar um orçamento, refere-se aos materiais e à mão de obra. O grande problema 
para quem elabora um orçamento está essencialmente na composição da mão de 
obra, porque com relação aos materiais é bem mais simples, embora não tão fácil. No 
caso do concreto, por exemplo, conforme o traço, existem várias tabelas que dão 
detalhadamente as quantidades de aglomerantes, agregados e aditivos aprovados 
para cada resistência requerida. Em último caso, poderá ir ao campo executar 
amostras, medindo ou pesando as quantidades, testando as resistências dos corpos 
de prova e pronto, tem-se a base de dados para materiais que servirá seguramente 
até o final da obra, talvez até para outras. 
Em termos de mão de obra, porém, há uma complicação: sentar ao lado de um 
trabalhador e medir o tempo que ela leva para concluir uma tarefa, não funciona. Para 
essa mensuração, após cada obra, dividi as quantidades totais de cada atividade pelo 
tempo total empregado para concluí-la completamente e pelo número de funcionários 
utilizados no serviço (lembre-se de dividi-los em categorias),e então divida o resultado 
pelo volume de serviço realizado, encontrando o valor de homem-hora/unidade. Esse 
valor é colocado em um gráfico. Essa operação pode ser repetida mais umas cinco, 
 
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dez, quinze vezes ou até obter algumas curvas convergentes que estatisticamente 
forneçam um valor definitivo. Para cada atividade, o processo deverá ser igual. 
Esse percurso pode ser evitado ao usar uma base de dados de alguém que já 
o tenha feito, como a antiga Tabela de Composição de Preços para Orçamentos 
(TCPO). Embora esse gráfico não seja perfeito e deixa margem para dúvidas em 
alguns itens, a relação custo-benefício ainda é bastante satisfatória. Para fins desses 
estudos, essa é suficiente. Outras bases já estão embutidas nos programas 
(softwares) orçamentários. Segundo Ferraz (2019), utilizando uma pronta, a Tabela 
de Composição de Preços para Orçamentos Nossos (TCPON), que já vem inserida 
no programa, lembrando sempre: o que vale são os dados referentes aos tempos das 
mãos de obra e às quantidades de materiais, e nunca os valores, que devem ser 
sempre atualizados, pois, os preços variam sempre. Mais uma coisa: ao se deparar 
com serviços que não constam nas tabelas de composição de preços, a internet 
costuma ser uma boa solução, mas nem sempre resolve. A saída é, partir de um 
serviço parecido que conste na tabela, tentar fazer sua própria composição, e, adotar 
valores estimados, tentando chegar a um resultado satisfatório. 
Com a base de dados pode-se trabalhar um orçamento, ou refazer, se for o 
caso. Também já dá para fazer um planejamento básico, que vai instruir a elaboração 
de um orçamento básico, o qual, no que lhe concerne, servirá para executar a 
proposta básica a ser enviada ao cliente. Como ela estará muito bem fundamentada 
e elaborada, o cliente, a aceitará prontamente e, após discussões sobre alguns 
detalhes menores, será assinado o contrato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Importante! 
Outras bases de dados são: 
O Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção 
Civil, denominado SINAPI, “[...]é indicado como a referência de custo para 
orçamentos de obras da construção civil. (SINAPI, p.15, 2020). Outro exemplo 
é o Sinduscon-MG: Sindicato da Construção, a entidade tem como premissa 
fomentar o desenvolvimento da Indústria da Construção Civil, por meio de 
iniciativas que promovam a produtividade, a eficiência e a sustentabilidade das 
empresas que atuam no segmento. 
 
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2.2.2 Planejamento, programação e controle da obra 
 
Existem poucas coisas que exigem tanto o trabalho de equipe como o 
planejamento, não adianta sentar no escritório, produzir planos e simplesmente 
mandá-los para a obra, pois o que vai acontecer é que o engenheiro-residente (ou o 
responsável pela obra) afixará os documentos visualmente atraentes, como 
cronogramas, gráficos e diagramas, na parede do barraco e empilhará o restante em 
cima da mesa dele, num canto. Então, primeiro semanalmente, depois mensalmente, 
os papéis serão verificados, até que, num certo dia, servirão de rascunhos. Já os 
“quadros” na parede ele mostrará para todos os visitantes, às vezes até pintará as 
barras, mas, quando os papéis começarem a ficar amarelos, empoeirados e flácidos, 
será esquecido, parando no lixo porque já não valerão nada. 
 A única maneira de evitar isso é o trabalho em equipe! É importante que o 
pessoal da obra esteja envolvido no planejamento: o planejamento quem vai fazer é 
a obra, o planejador vai apenas orientar, balizar, ordenar e codificar as informações 
que receber. É evidente que, para tal, ele deverá entender completamente a obra e o 
projeto. Outro departamento sobre o qual é necessário consultar, embora não 
necessariamente precise participar do trabalho, é o de suprimentos, porque se o 
material não chega, a obra não desenvolve e o plano é desperdiçado. O setor 
financeiro também é muito importante: verifique qual é a programação real de 
desembolso para haver compatibilidade sobre o que realmente é. Na maioria das 
vezes, aqui no Brasil, quem define a política de contratação de pessoal é a obra ou, 
no máximo, o diretor de produção, então geralmente não há problema desse lado, 
atualmente há muito trabalho apesar da má qualidade. 
Outra pessoa a ser cooptada é o chefe, que costuma visitar a obra e interferir 
nela sem consultar o residente, que gosta de modificar as compras para suavizar o 
desembolso, que modifica ou altera o relacionamento com o contratante, ou o 
contratado com aditivos contratuais, sem informar o planejamento, o controle e nem 
mesmo, muitas vezes, a própria obra, por isso, deve trazê-lo para o grupo, torná-lo 
ciente também. Assim, ele será outro que também se sentirá responsável. 
 
 
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2.2.3 Investindo tempo 
 
Se, após receber a obra, é perdido alguns dias estudando seu projeto, o local, 
discutindo seus detalhes com projetistas, entre outros, significa que está investindo 
tempo, e não o perdendo ou o gastando. Esse procedimento tem potencial para gerar 
ganhos em produtividade, qualidade e, principalmente, dinheiro. Aliás, dinheiro é a 
consequência natural se consegue melhorar a produtividade e a qualidade. Como 
resultado, só inicie o orçamento com o planejamento básico pelo menos esboçado. 
Dessa forma, na hora de executar a obra, o orçamento vai balizá-lo na elaboração de 
um planejamento executivo detalhado. No entanto, as linhas mestras serão definidas 
desde o início. 
 
2.2.4 Controlar a obra com simplicidade 
 
Antes de realizar qualquer pesquisa preliminar, a decisão de controlar a obra 
deve ser tomada. Pode parecer estranho dizer que o controle da obra depende de 
uma decisão, e que essa decisão deve ser tomada antes de fazer o planejamento e o 
orçamento, mas é dessa forma mesmo. 
2.3 Planejamento 
O planejamento é a primeira etapa do processo. Até aqui, apenas foram 
estabelecidos os parâmetros dentro dos quais iremos operar para termos uma 
linguagem comum. Agora serão misturados para ficarem homogêneos. 
 
2.3.1 Bases de trabalho 
 
Todo o trabalho terá por base geral um tripé definido pelas condições físicas da 
obra (localização geográfica), pelos recursos disponíveis para executá-la (materiais, 
humanos e financeiros) e pelo período em que será executada (época do ano, período, 
entre outros, isto é, calendário). Pode parecer estranho que o projeto não conste 
nessa lista, mas o fato é que o próprio projeto é uma especialização dos pré-requisitos: 
na mesma área, com uma certa quantidade de recursos, e em um determinado 
 
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momento, podem ser construídos desde um prédio de luxo até um estacionamento de 
caminhões, passando por um galpão industrial, uma estação de tratamento de água, 
um viaduto, entre outros. Mas este não é o caso de um determinado projeto porque 
pode exigir uma área maior ou mais dinheiro, tempo seco (para terraplenagem), etc. 
Não se trata de fazer um estudo de viabilidade do empreendimento em geral. Isso já 
deveria ter sido feito antes pelos setores competentes. A análise está exclusivamente 
relacionada com o processo executivo, à obra, como fazer. 
 
2.3.2 Condições físicas 
 
A partir do levantamento inicial, desta vez a atenção deve ser direcionada para 
uma perspectiva mais ampla: olhar ao redor, para a microrregião onde a obra está 
localizada. Todas as condições climáticas, sociais, econômicas e até políticas e 
religiosas da área devem ser analisadas, pois podem ter um impacto significativo no 
custo ou na qualidade do trabalho. 
 Uma localização mal considerada poderá até inviabilizar um empreendimento 
para a empreiteira (você), independente de motivos comerciais. Nessa perspectiva, 
os seguintes eventos podem comprometer a obra e elevar os custos numa situação 
insustentável: o canteiro de obras fica caro demais, a mão de obra é escassa e mal 
preparada, o terreno é muito acidentado, a logística é difícil, a área possui problemasde ordem legal, há a atuação de lideranças locais. Lembrando que a questão da 
análise de área como um fator à parte já foi considerada anteriormente, mesmo que 
seja melhor fazer este estudo de uma vez só, principalmente quando se trata de 
empreendimentos, fora da área urbana ou distantes da base de atuação. 
Uma última questão a ser considerada é o tamanho da microrregião a ser 
estudada: isso dependerá principalmente do porte do empreendimento a ser 
desenvolvido, do número de funcionários previstos para o trabalho na obra, do volume 
de material a ser movimentado, peso, tamanho, valor dos equipamentos a serem 
utilizados, entre outros, entrando nesse momento a questão do bom senso de novo, 
junto, é claro, com alguma experiência na área. Esse tipo de trabalho, em caso de 
empreendimentos muito grandes, deve ser delegado a empresas especializadas e 
executado por equipes multidisciplinares bem coordenadas, pois pode se tornar 
extremamente volumoso e complexo. 
 
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2.3.3 Disponibilidade de recursos 
 
Não se trata de saber se o dono do empreendimento tem ou não dinheiro, mas 
sim quando ele o terá (de imediato, a médio ou a longo prazo) e como (de uma vez, 
só ou em parcelas). Não adianta nada fazer o planejamento considerando que o 
dinheiro já está todo disponível quando, na verdade, ele só aparecerá daqui a três 
meses. Além disso, a maioria dos planejamentos aqui no Brasil falha por causa disso: 
não havia dinheiro e a obra parava ou atrasava. Apesar que isso não dê muita garantia 
porque diversos empreendimentos, principalmente os públicos, começam com 
dinheiro, mas depois de um tempo ele desaparece, é desviado para alguma 
emergência, ou algumas parcelas ficam retidas em algum obstáculo burocrático, ou 
político. Também desaparece por falha de estimativas de custos, orçamentos e 
projetos, e então a falha está mesmo no planejamento. Por isso vale enfatizar que não 
adianta começar obras que ficam inacabadas por falta de dinheiro. É contra o bom 
senso e a boa técnica. 
Muitas vezes, os custos indiretos associados à localização, por exemplo, e não 
previstos no orçamento preliminar são tão altos que impossibilitam a execução. Ora, 
se o empreendimento não puder ser concluído pelo custo previsto, o proprietário deve 
ser informado; isso é uma questão de ética. A decisão é dele, e se quiser continuar 
assim mesmo, será feito com as devidas correções. Como profissional, a obrigação é 
notificar o leigo sobre quaisquer problemas que sejam descobertos, mas cabe a ele 
tomar a decisão final. 
Sobre recursos, ainda, é necessário considerar os insumos ou recursos de mão 
de obra, materiais e equipamentos. É fundamental confirmar a disponibilidade deles 
na região, porque isso pode agravar significativamente os custos finais da obra: um 
equipamento que deve percorrer uma longa distância pode estourar o custo em um 
item e justificar, eventualmente, uma alteração no projeto. O mesmo ocorre com certos 
tipos de materiais, que, devido ao seu custo relativo em regiões específicas, provocam 
mudanças radicais no projeto e no sistema construtivo. 
 
2.3.4 Calendário 
 
 
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A época do ano pode ser muito importante, especialmente para obras de menor 
porte e com duração inferior ou em torno de um ano. Iniciar uma obra com muita 
movimentação de terra em época de chuva pode ser desastroso. Além disso, em 
algumas regiões, a alta demanda de mão de obra durante a safra agrícola é um risco 
de insucesso empresarial: além de não conseguir novos funcionários, ainda há o risco 
de perder os atuais ou ter que aumentar os rendimentos. De todo modo, se esta 
circunstância for inevitável, deve ser considerada no planejamento. Para esta parte 
do planejamento, é necessário elaborar um calendário para a obra, considerando 
todos os feriados nacionais, regionais e locais da região da obra. Não se esqueça de 
anotar as festas locais, principalmente as religiosas, bem como as épocas de plantio 
e safra, além de outras considerações sazonais, políticas e até históricas na área de 
influência da obra. 
 
2.3.5 Projeto 
 
Nessa fase começa a particularizar o planejamento e balizar o orçamento, uma 
vez que avaliado detalhadamente o projeto, correções, mais estudos, reuniões com 
projetistas, entre outros, será iniciado o planejamento e o orçamento de fato. Só que 
ainda alguns aspectos importantes relacionados com o projeto devem ser analisados: 
as definições, as especificações e os tipos de orçamento. 
 
➢ Definições: são diretrizes básicas dadas pelo proprietário da obra, pela 
fiscalização ou pelo órgão público controlador. Cada um deles é independente 
do outro ou não. Se o proprietário decide que um determinado ambiente exige 
tais medidas, se a fiscalização determina que os funcionários da empreiteira 
devem realizar exame médico antes de começar a trabalhar na obra, se a 
Prefeitura especificar que o recuo da obra deve ser de 4,00 metros ou se as 
chamadas leis sociais obrigam a um dispêndio de 125,00% do salário pago a 
cada funcionário, trata-se de definições. Caso o planejador ou gerenciador, 
determine algum procedimento que tenha impacto na obra (custo), ele também 
estará definindo provisões providências. 
➢ Especificações: basicamente, significam a mesma coisa que definições, porém 
são ditadas pelos projetistas. A distinção é puramente semântica, feita apenas 
 
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para distinguir a origem dessas instruções. Elas devem ser minuciosamente 
examinadas, pois têm o potencial de aumentar significativamente os custos 
com apenas algumas determinações despropositadas. 
➢ Orçamento: existem vários métodos para elaborar um orçamento, cabendo a 
cada um escolher aquele que melhor se adapta ao seu sistema de trabalho. Há 
também sistemas orçamentais informatizados que são mais adequados nesse 
caso, porque todos eles (os mais modernos) executam tudo o que é 
apresentado na sequência. Assim, por meio de um desses sistemas, chega-se 
ao orçamento analítico, que nada mais é que um orçamento totalmente 
destrinchado, conforme ilustrado no (Quadro 1). 
 
Quadro 1 - Orçamento analítico 
 
 
Item Discriminação Un Quantidade Valores 
 Mão de obra Material Total 
global Unitário Total Unitário Total 
 Q I II 
(Q x 
I) 
III IV 
(Q x 
III) 
V 
(II + 
IV) 
Fonte: adaptada Ferraz (2019) 
Ele é muito útil para custeio de obras, as subempreitadas, os fornecimentos em 
etapas e os desdobramentos de serviços, entre outras possibilidades. Embora 
normalmente ocupe muito espaço e exija papéis grandes, é essencial para o 
acompanhamento da obra, principalmente na hora de registrar os custos de cada 
atividade. Já o orçamento sintético é mais compacto, sendo utilizado para consultas 
rápidas e para o fornecimento de propostas. É o mais utilizado em quase todos os 
casos, mas tem um risco de erro muito alto. Nele, a coluna valores não é desdobrada 
em outras, fornecendo somente os valores unitários (mão de obra + material) e global. 
 
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2.4 Curva ABC 
Para quem planeja e/ou gerência as obras, um dos pontos mais valiosos do 
orçamento é a chamada curva ABC. Pode-se ter uma curva ABC de mão de obra, de 
materiais, de insumos e do total global. Essa curva mostra com muita clareza quais 
itens orçamentários possuem os custos mais importantes na execução do 
empreendimento. 
Essa informação é e importante, porque, na hora de tomar decisões, 
envolvendo custos, tem-se uma visualização ótima sobre o que é realmente 
importante no contexto. Por exemplo, no caso de uma redução de 20,0% no custo de 
um item que representa 0,8% do valor total da obra, a economia será de 0,0016% 
desse valor; entretanto, se a redução for de 8,0% no custo de um item que representa 
20,0% do valor total da obra, a economia será de 0,016%, isto é, dez vezes mais. É 
exatamente isso que a curva ABC proporciona: visualização dos custos mais 
significativos de uma obra para que se possa dar a elesa devida atenção, sem se 
preocupar muito com os outros de pouco valor relativo. 
A curva ABC consiste em ordenar os itens desejados com o valor em ordem 
decrescente; na coluna posterior, indica-se o valor percentual daquele item e, na 
seguinte, o valor percentual acumulado. Observando essa planilha, constata-se, por 
exemplo, que, geralmente (nas obras médias), não mais de 40 insumos ou atividades 
representam cerca de 90% do valor total dos fornecimentos, ou custos. Ela indica para 
prestar mais atenção nesses 40 itens, pois a obra, assim, estará 90% sob controle. 
Lembre-se que uma pequena peça de valor quase insignificante às vezes pode 
comprometer todo o cronograma, por isso nunca deixe de cuidar de todas as 
atividades que estejam em sua linha de frente. Em tempo, embora seja denominada 
curva ABC, geralmente ela é mais utilizada em forma de planilha, e não na forma 
gráfica. Como obra-modelo, visando atender nessa contingência uma de caixa-
d’água, bem simples, os projetos nas (Figuras 2 e 4), não está muito detalhado, 
embora possa ser referido como executivo. Na verdade, dada sua simplicidade, se 
torna desnecessário, mesmo porque ele não será executado e só servirá para fazer o 
planejamento e um orçamento-resumo. 
 
Figura 1 - Modelo de curva ABC. 
 
18 
 
 
 
Fonte: https://www.escolaengenharia.com.br/curva-abc/ 
 
Figura 2 - Detalhamento de projeto 
 
https://www.escolaengenharia.com.br/curva-abc/
 
19 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
2.5 Cronograma 
Mattos (2019) define o cronograma, como um mecanismo administrativo 
decorrente do planejamento, que interliga todas as etapas de uma obra, gestão de 
serviços, tempo, finanças, materiais e projetos, indicando prazos, metas, caminhos 
críticos e ordens cronológicas apresentadas graficamente, cuja finalidade é auxiliar o 
gestor no controle geral de um empreendimento. Ferraz (2019) acrescenta que é uma 
exibição gráfica e abreviada do planejamento, por se tratar de um gráfico cartesiano 
de atividades x tempo, essas precisam ser bem definidas, pontuando que o tempo, já 
foi determinado no calendário com todas as observações, que podem ocasionalmente 
interferir na conclusão da obra. 
 
20 
 
 
 
Figura 3- Modelo de cronograma obras de terra 
 
 
 
Fonte: https://shre.ink/cHPd 
Figura 4 - Detalhamento executivo 
 
 
 
21 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
Uma observação sobre o orçamento: ele não tem atividades, mas itens, isto é, 
na coluna discriminação estão relacionados itens, e não atividades. Esse detalhe é 
fundamental, porque, para criar um cronograma executivo, ou seja, que resulte 
efetivamente do planejamento e do gerenciamento de uma obra, para o orçamento 
deve-se fazer uma adaptação das atividades para itens e depois para atividades 
novamente. É assim mesmo, planejamento e orçamento são aprimorados em 
conjunto, onde deve-se ir e voltar neles o tempo todo: se corrigiu o planejamento, tem 
que corrigir o orçamento. E vice-versa! 
Voltando à questão de atividades x itens, a utilização direta de um e outro pode 
levar a algumas distorções praticamente insolúveis ao longo do empreendimento. Por 
exemplo, no orçamento, o item estrutura de maneira geral é discriminado uma única 
vez, porém sabe-se muito bem que as estruturas são executadas em etapas e com 
várias outras atividades entre elas. 
 
22 
 
 Então, como saber em que ponto de a atividade estrutura pará-la para iniciar 
outras e depois voltar a trabalhar nela? Sentimento e experiência não importam muito 
aqui, precisa-se de uma data! Interromper a barra, no caso de um cronograma de 
Gantt, e reiniciá-la depois só gera confusão, pois todos estão acostumados a ler de 
cima para baixo, sem ter que voltar para cima, isto é, o que já foi feito está pronto e 
não se volta mais lá. Nesse caso, o melhor é dividir a atividade estrutura em várias 
subatividades: estrutura fase 1, estrutura fase 2, estrutura fase 3, entre outras, ou 
então, melhor ainda, blocos e baldrames, pilares do térreo, vigas e lajes do 1º nível, 
pilares do 1º nível, entre outros. Em contrapartida, pode ser muito mais interessante 
que itens discriminados desdobrados no orçamento estejam agrupados no 
cronograma. Exemplificando, no orçamento, o item revestimento de sanitários e 
cozinhas comumente, subdividido nos subitens chapisco, emboço e assentamento de 
azulejos, o que é um número muito grande de atividades para um grupo de trabalhos 
feitos em sequência, sem atividades intermediárias e praticamente de uma só vez. É 
muito mais razoável agrupar as três em uma só: revestimento com azulejos. Veja bem, 
num cronograma, quanto menos atividades tiver, mais claro e fácil será acompanhá-
lo. Por outro lado, ele se tornará pouco indicativo se o diminuir demais. A situação 
ideal é obter o máximo de informações com o mínimo de dificuldade. 
Ao seguir a seguinte regra: agrupar o que for possível e desdobrar o que for 
impossível. Assim, quando se tratar de atividades correlatas e sem intermediárias, 
agrupar; no caso de atividades únicas que se estendam por um tempo maior e que 
determinem atividades intermediárias para poderem prosseguir. Outro fator a 
considerar é o valor da atividade, onde a atividade cara, desdobra; atividade barata, 
agrupa. Por exemplo: a atividade estrutura de concreto pode e muitas vezes deve ser 
desdobrada em armação, forma, lançamento de concreto e cura. O custo de cada 
subitem separadamente pode determinar esse desdobramento. Já no caso dos itens 
alvenaria de 1 tijolo e alvenaria de % tijolo, se não houver quantidades muito 
significativas para cada um deles, o que implica custo, poderão ser agrupados com 
segurança como alvenaria. Atenção: Este exemplo não está considerando, 
evidentemente, quaisquer razões de ordem técnica que indiquem o oposto, isto é, que 
esse desdobramento possa ser importante por um detalhe particular qualquer, 
tratando-se aqui, por enquanto, de casos gerais. É óbvio que, no orçamento, o item 
alvenaria de 1 tijolo deve estar separado do item alvenaria de 1/2 % tijolo, pois o custo 
 
23 
 
unitário de cada um deles diferem consoante área, mas no cronograma isso não terá 
quase nenhum significado. 
Estabelecida a regra de agrupar /desdobra, pode-se seguir os seguintes 
passos: começar pelo orçamento, adequar os itens em atividades e ordená-los em 
ordem sequencial de execução. Passa, então, a analisar cada uma delas 
separadamente das outras. Não se deve esquecer, no entanto, do contexto em que 
ela está inserida, isto é, as bases de trabalho (o tal do tripé): condições físicas, 
disponibilidade de recursos e calendário. É claro que o projeto também deve ser 
considerado, porém, mais como local que um fator de grande determinação. Veja bem 
por quê: assentar uma esquadria de alumínio para boxe num prédio é igual no primeiro 
andar ou no vigésimo, fora o fato de ter que se transportar o material e a mão de obra 
por 19 andares de diferença. Por outro lado, chumbar um pino a 30 metros de altura 
numa parede externa cega, em concreto, deve ser considerado com todo o seu grau 
de dificuldade e será expresso já na nomeação da atividade: chumbamento de pino 
externo a 30 metros de altura. Esse fato ficará mais caracterizado ainda na 
determinação da duração e na alocação de recursos para executar a atividade: torre, 
balancim, guindaste, entre outros, conforme a solução que para o caso. O mesmo 
pino na mesma parede, só que no andar térreo, certamente é muito mais barato! 
A análise deve determinar principalmente dois elementos: a duração da 
atividade e os recursos ou insumos operacionais que devem ser alocados para 
concluir a atividade naquele período. Na verdade, é um jogo de armar: mais recursos 
podem implicar em menor duração, mas nem sempre é assim, e às vezes pode até 
ser pior. É preciso equilibrar cuidadosamente esses fatores, tendo em mente que, no 
primeiro orçamento, foi feita uma previsão, que deve ser seguidaou pelo menos 
considerada. 
A colocação dos equipamentos geralmente é mais fácil, e a maior dificuldade 
decorre da mão de obra e da duração da atividade. Para ajudar nessa tarefa, existe 
uma tabela que pode ser utilizada (Figura 5), mas que só fornece dados para casos 
gerais: antes de ser adotado o número, ele deve ser analisado segundo a bases de 
trabalho, do contrário pode sair absurdo. 
Essa planilha funciona da seguinte forma: copia (ou exporta, caso use um 
software) cada item do orçamento da coluna 1 até a coluna quantidade (aqui, Q vira a 
coluna A); da base de dados ou da composição de custos unitários (CCU), extrai a 
 
24 
 
informação de composição de mão de obra, colocando na coluna B os nomes das 
funções (pedreiro, carpinteiro, entre outros) e, na C, o valor referente do índice; na 
coluna D, insira o resultado do produto da quantidade pela produtividade (A x C) - 
esse valor indica a duração da atividade em horas (executada por uma unidade de 
cada recurso); na coluna E escreva o número máximo de recursos (o número de 
funcionários de cada função) que dispõe ou pretende para aquela atividade; na coluna 
F coloca o resultado da divisão da duração para a unidade pelo número de unidades 
de recurso (D/E), sendo a duração de cada atividade em horas. Para obter o resultado 
em dias, divide o maior valor da coluna F pelo número de horas trabalhadas ao dia 
(8,9, entre outros). 
 
Figura 5 - Definição de recursos e durações 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
Assim: cada atividade requer um determinado número de especialistas de 
diferentes especialidades ou profissões (funções), obtido a partir da composição de 
custos unitários (CCU); cada profissional tem valor para a duração da atividade, o que 
significa que esse deve trabalhar um determinado número de horas para concluí-la; o 
profissional que necessitar do maior número de horas determinará a duração total da 
atividade, e então poderá dividir esse valor pela quantidade de horas trabalhadas por 
dia para saber quantos dias serão necessários para executar aquela atividade. 
Como os outros profissionais trabalham concomitantemente ou em 
colaboração, não tendo significado em termos de cronograma a soma das horas 
obtidas na coluna F. Eventualmente, caso uma atividade seja precedente à outra, 
seria necessária não propriamente a soma, mas sim uma composição entre elas. Mas, 
em termos de custo, sim, os valores podem ser somados, desde que multiplicados 
pelos valores das respectivas remunerações, com todos os acréscimos. É evidente 
que tudo isso dá muito trabalho, porém algumas coisas podem ser simplificadas: 
 
25 
 
alguns itens são muito claros e conhecidos e dispensam o uso da tabela. Utilize-a 
apenas para os itens mais complicados e caros ou desconhecidos, onde sua prática 
for menor. 
Para evitar confusões, use uma tabela para cada atividade, ou separe muito 
bem uma atividade da outra. Há mais um ponto a considerar: nunca deixe de analisar, 
segundo a sua experiência ou da de outro(s) técnico(s), preferencialmente o residente, 
o resultado dado pela tabela: ela fala em casos gerais, mas cabe ao profissional 
analisar as particularidades de cada serviço em sua obra. 
Essa tabela facilita mensurar o tempo e a quantidade de indivíduos a serem 
alocados, porém a avaliação de cada item deve considerar as bases do trabalho, 
requerendo prática. Nesse momento, o residente da obra deve estar acompanhado 
de seu auxiliar. Esse método de trabalho em equipe evita alguns erros excêntricos, 
por dispersão, enquanto estabelece uma parceria entre os envolvidos no processo, 
caso ocorra algum impasse, todos se interessarão solucionar, porque são todos 
parceiros. 
Até o momento foi trabalhado com itens, a conversão para atividades deve 
ocorrer durante esse processo, analisando cada item da planilha, anota-se o que deve 
ser ampliado ou agrupado. Se necessário, trazer a atividade resultante para a tabela, 
nomear e avançar, trabalhando apenas com atividades. 
2.6 Durabilidade das atividades 
Esse é o ponto crucial para o cronograma, a tabela apresentada na (Figura 5) 
auxilia, porém, não resolve plenamente o impasse, pois depende de uma avaliação 
posterior conforme a base de trabalho. Feita a avaliação de cada atividade, cabe agora 
olhar para todas elas, principalmente aquelas que deverão ser feitas 
simultaneamente, porque uma pode ajudar ou atrapalhar a outra, o que pode abreviar 
ou alongar sua duração. 
Portanto, é melhor montar um cronograma provisório para ter uma visão geral 
sobre o que está acontecendo. Para fazer isso, é necessário estabelecer as 
precedências. Isto é, determina qual vem primeiro e o quanto. Por exemplo, 
as paredes de alvenaria não podem ser levantadas até que as vigas a qual ela se 
apoia não estiver pronta. Neste caso, a viga é uma atividade precedente em relação 
 
26 
 
à parede de alvenaria. No entanto, existem diversas vigas e paredes, não sendo 
necessário terminar todas as vigas para somente depois levantar as paredes: 
pode-se começar as paredes tão logo as primeiras vigas fiquem prontas para 
prosseguir o trabalho. Só é necessário determinar quanto tempo, desde que inicia as 
vigas, elas darão essa condição e para ter prioridade na sobreposição. Continue 
montando o cronograma de barras (Gantt), considerando as precedências com 
sobreposições de atividades. Se nada estiver gravemente errado, a obra deve ser 
concluída cerca de dois a três meses, talvez mais, após a data acordada no contrato. 
Nesse momento, é necessário reestudar o cronograma, cada atividade e o 
conjunto delas, para que as correções de tempo possam ser realizadas e ficar o mais 
próximo possível do prazo real. Para isso, as atividades críticas devem ser 
trabalhadas primeiro, isto é, aquelas cuja folga é zero e que, se atrasarem, fatalmente 
atrasarão o empreendimento todo. Atenção: folga é o prazo de tempo que cada 
atividade tem para se atrasar sem que provoque atraso em sua atividade sucessora 
(ou da qual é predecessora). 
Quando essa folga é zero, ou seja, quando não há limite de tempo nenhum 
para atraso, então é chamada de atividade crítica. Muito bem, ao mexer nas durações 
e precedências dessas atividades críticas, descobrindo, de repente, que elas 
deixaram de ser críticas e outras tomaram seu lugar. O único caminho é seguir atrás 
e mexer na atividade crítica atual, pois, se continuar a reduzir o tempo na atividade 
que deixou de ser crítica, não haveria mais redução do prazo. Outro fator a ser 
considerado é a alocação de recursos para a obra, que pode ou não corresponder à 
realidade dos fatos. 
2.7 Alocação de recursos 
Refere -se a todos os tipos de recursos envolvidos no processo, incluindo mão 
de obra, equipamentos e dinheiro (verba). Todos os processos de construção exigem 
verba para serem concluídos, e esse dinheiro é gasto em materiais, equipamentos, 
mão de obra e serviços, entre outros. 
 Deve-se sempre utilizar os processos mais rápidos, qualitativos e menos 
dispendiosos; porém, nem sempre a verba alocada à disposição está conforme isso, 
resultando em significativa queda na qualidade e aumento no tempo. Trata-se de um 
 
27 
 
jogo de armar: aumentar os recursos e apressar outro tanto os serviços é, sem dúvida, 
a solução preestabelecida por nove entre dez residentes. Pode ser, mas nem sempre: 
mudar o processo de construção às vezes é melhor; embora esse novo processo 
possa ser mais caro, ganha-se em tempo, e o resultado econômico-financeiro pode 
ser melhor. É fundamental examinar todos os ângulos e considerar processos novos 
que, embora aparentem ser mais caros, possam resultar em economia de tempo e 
dinheiro. Exemplificando, imagine ter que fazer uma escavação com 5 m de 
profundidade. As dimensões aproximadas, inclusive off set (projeção da área a ser 
escavada, incluindo taludes, se tiver), são de 10 m x 15 m, e o volume total medido 
no corte é de 750 metros. Existeduas opções. A primeira e mais barata é usar uma 
retroescavadeira pequena, e realizar a escavação em duas etapas, com 2,5 m de 
profundidade aproximada cada uma. Duração: 15 dias. A segunda e mais cara é 
alugar uma máquina grande e fazer toda a escavação de uma vez só. Duração: seis 
dias. Agora é analisar se os nove dias que ganhados compensam o custo adicional 
da segunda opção. 
Outro problema também é a indisponibilidade de recursos, com a falta de 
equipamentos, mão de obra e até dinheiro. Nesse caso, é preciso usar a criatividade, 
por ser tratar de período muito delicado e numa situação que afeta inúmeras obras. 
Se aumentar os recursos, o custo aumenta e, mesmo que às vezes isso só ocorra 
num primeiro momento, pode inviabilizar a obra. Se diminuir ou conservar os recursos, 
conforme previsto inicialmente, a obra extrapola o prazo e o custo final pode falhar. A 
solução será, usar a criatividade e a imaginação associadas a muito trabalho. Quanto 
à criatividade e à imaginação, quanto ao trabalho: reanalise atividade por atividade 
considerando em cada uma delas a duração (pode diminuir?), a precedência (pode 
alterar, sobrepor ou dispensar?) e os recursos (pode diminuir, remanejar ou trocar um 
tipo caro por dois mais baratos, ou vice-versa?). Isso se chama replanejamento! 
Após terminar, faça tudo novamente, repita, pois agora a capacidade de 
visualização do problema aumentou e vai constatar que muitas coisas que haviam 
passado desapercebidas na primeira observação. Se tiver qualquer dúvida, repita 
ainda mais uma vez a operação. Só pare quando estiver seguro que esgotou todas as 
medidas. Refaça então o cronograma e verá que conseguiu reduzir substancialmente 
o tempo e consequentemente o prazo, aproximando do real. Se ainda assim não 
atingiu a meta, poderá mudar o processo ou alocar mais recursos. 
 
28 
 
2.8 Trabalhando com informática 
Para executar orçamento, gerenciamento ou planejamento de 
empreendimentos, é necessário a utilização de um computador, a menos que sejam 
obras muito pequenas (mas muito pequenas mesmo). O processo de execução 
detalhada do planejamento não está incluso no escopo deste trabalho. Com isso, o 
processo utilizado para criá-lo pode ser manual ou informatizado: o importante aqui é 
a orientação básica que ele fornece. Existem softwares integrados que permitem a 
passagem direta do orçamento para o cronograma e vice-versa, mas essa prática não 
é recomendada. Isso porque o orçamento contém itens, e não atividades, e para 
convertê-los, tudo deve ser redigitado, analisando criteriosamente, item por item, 
agrupando e desdobrando cada atividade/item. 
É fundamental, no caso do emprego da informática, que os dados sejam o mais 
exatos possível: a informática consegue potencializar os resultados, seja para o bem 
ou não. Assim, se todos os dados forem fornecidos corretamente, na ordem adequada 
e com a base de dados correta, o cronograma poderá fornecer resultados precisos. 
Se for cometido por engano algum erro, por menor que seja, o computador (ou o 
software) não perdoa, pois não entra no mérito de suas informações, mesmo que 
sejam absurdas, podendo na maioria das vezes não informar onde está o erro. Por 
esse motivo adquirir prática no manejo do software ajuda a evitar surpresas. E sabe o 
que é pior que um grande erro? Um pequeno erro! O grande erro é visível logo de 
cara, pois chama a atenção e normalmente tem uma origem bem “qualificada”. Já o 
pequeno erro às vezes passa despercebido, aparecendo em um momento crítico. 
Portanto, sempre que possível procure estabelecer parâmetros de conferência e 
verificação e fique atento. 
 
2.9 Orçamento básico 
O orçamento básico é aquele elaborado a partir de um estudo preliminar 
minucioso, servindo de base para o planejamento e para toda a obra, até o seu final, 
sem alterações. Se feito um planejamento básico antes ou em conjunto com o 
orçamento, com certeza ele vai servir até o final da obra. Mas se o orçamento básico 
não pode ser alterado, o que fazer para inserir novos serviços e realizar modificações 
 
29 
 
de projeto, coisas quase que inevitáveis de ocorrer numa obra normal? Muito simples: 
complementando, não alterando! Pois o orçamento básico é um só do começo ao fim 
da obra; os orçamentos complementares referem-se as alterações do projeto ou 
inserções de serviços adicionais, não previstos originalmente, por falhas das 
considerações preliminares ou modificação das situações consideradas 
anteriormente, por acidentes, chuvas excepcionais ou outros imprevistos. 
2.10 Softwares 
Existem no mercado muitos programas destinados à orçamentação de obras. 
Alguns são bastante complexos e, além de fazer o orçamento, propõem-se a 
programar também, elaborando cronogramas, histogramas de material, PERT, entre 
outros. Há desde softwares que realizam a elaboração pura e simples de um 
orçamento até sistemas integrados à empresa, elaborando requisições de materiais, 
autorizações de pagamentos e relatórios de não conformidade e até emitindo 
cheques. O software ideal deve ser leve e fácil de usar, dispondo de uma base de 
dados bastante completa que possa ser ajustada e/ou atualizada a qualquer 
momento. Também deve ser conectado à internet para poder receber diretamente 
atualizações e dados do projeto, assim como transmitir e fornecer esses e outros 
dados, com a capacidade, finalmente, de trabalhar em rede interna ou externa. 
Como o objetivo não é aprender a operar o software, para elucidar o 
conhecimento será usado um programa hipotético bastante completo e com um banco 
de dados integrado, como o TCPO, com o qual é compatível. Ele aceita qualquer 
ajuste ou alteração com base nessas bases e também em todos os seus parâmetros 
pré-definidos, o que o torna muito flexível, além de ser de fácil utilização. 
 
2.10.1 Lançando os dados no orçamento: ajuste e fechamento 
 
Os dados quantitativos podem ser inseridos conforme os itens fornecidos pela 
TCPO ou software. Isso é fácil se as bases de dados já estiverem ajustadas, mas, 
eventualmente, não encontrará algum item que seja necessário. Essa situação pode 
ocorrer por dois motivos: o serviço é mais original que a obra para o qual a TCPO foi 
feita ou seu serviço é uma variação de um já existente. Solução: no primeiro caso, 
 
30 
 
criar uma base de dados pelo processo já descrito; no segundo caso, fazer uma 
adaptação a partir do serviço sem variação. 
Isso pode exigir algum trabalho, conforme o caso, porém, se for um item de 
valor irrelevante, não perca muito tempo, adapte-o ou aproxime-o e analise o 
resultado. Se o valor for mais significativo, faça assim mesmo a adaptação, mas seja 
mais cuidadoso e mantenha com o orçamento. Se na hora da curva ABC ele estiver 
no segmento dos 80%, volte e analise melhor, verifique se compensa fazer um estudo 
de campo. Agora, se as quantidades envolvidas forem muito grandes e o valor for 
muito alto, não tenha dúvida: ensaio de campo, testes, entre outros. Consultas na 
internet também são válidas; talvez alguém já tenha passado por isso e fez a 
composição de preço e possa fornecê-la. É difícil que um serviço que custa caro e 
está “bem colocado” na curva ABC não conste das principais bases de dados 
disponíveis no mercado. Só se for algo muito peculiar e original ou num volume muito 
grande. Com os dados todos lançados o orçamento está finalizado, deve-se conferir 
o valor. Para isso, é possível usar uma planilha do tipo Excel, tornando relativamente 
fácil esse trabalho, nesse momento será usado o recurso do software. 
Ao revisar o orçamento de modo geral, sempre comece com o valor mais 
importante, item por item dentro da faixa de 80%, de cima para baixo, conforme 
mostrado na curva ABC. Caso não consiga uma redução significativa até então, a 
única opção que resta é verificar os quantitativos. Se o preço ainda estiver muito alto, 
tente revisar os preços adotados: encontre seus fornecedorese negocie, busque 
fornecedores alternativos, “corra” o mercado. São esses os pontos que terá como 
base para seu orçamento: quantitativos, preços e volume de fornecimento, além de 
prazos de fornecimento. Sempre que possível, procure utilizar o maior preço unitário 
do mercado, desde que o valor do orçamento final seja competitivo. Portanto, faça um 
balanceamento. Isso permite descontos na venda e ajustes na execução. Dessa 
forma, se algo der errado na obra, terá uma folga para se ajustar! Em outras palavras, 
evite negociações de preços baixos com fornecedores na hora de elaborar o 
orçamento de venda. Isso só deve ser feito ao executar a obra e efetivar a compra. 
Resumindo, venda e execute pelos melhores preços (para si!). Além disso, só resta 
trabalhar em cima de composições. Não implica dizer que deve alterá-las, mas 
eventualmente utilizar um método diferente de trabalho, empregando outras 
composições mais acessíveis, sem, no entanto, perder a qualidade. Use a criatividade 
 
31 
 
e descubra se não há uma maneira mais barata de fazer aquele serviço. Com o 
orçamento fechado e ajustado, deve-se conferir o planejamento, aquele realizado 
antes para servir de base para o orçamento. 
 
2.10.2 Curva ABC de novo 
 
A curva ABC é geralmente obtida a partir do valor total de cada item classificado 
em ordem decrescente e, à frente, sua porcentagem em valores acumulados, também 
em ordem decrescente. No entanto, outros valores podem ser utilizados para melhor 
aproveitamento desse recurso: mão de obra, material, quantidades e até valores 
unitários de mão de obra e material. Evidentemente, nem todas essas curvas são para 
análise custos; algumas ajudam a definir fluxos de material, qualificação de 
fornecedores, entre outros. Cada um vai utilizá-la conforme suas necessidades, à 
medida que descobrir suas utilidades. Alguns softwares, não oferecem muita 
facilidade para essas opções, e a solução (caseira) é a planilha eletrônica do tipo 
Excel, permitindo escolher a coluna que deseja usar para classificar o orçamento em 
ordem decrescente, obtendo quantas curvas ABC forem possíveis! 
 
3 REPLANEJANDO 
3.1 Cronograma: atividades 
Usando a tabela apresentada na (Figura 5) para lançar os itens e as 
quantidades, definir os recursos, a produtividade e a duração, agrupar e desdobrar, e, 
por fim, definida a disponibilidade, estabelecer a duração da atividade resultante. 
Observe que o autor, entrou com itens e saiu com atividades pronta para entrar no 
cronograma, podendo ser devolvida para o computador, em um programa de 
planejamento. Podendo ser qualquer um, dos mais simples aos mais complexos, 
como MS Project, Sure Trak, Superproject, Timeline (leves), Primavera, Open Plan, 
Artemis ou Arco Plus (pesados), entre os mais conhecidos. Lançadas as atividades e 
seus prazos, têm-se os prazos parciais e um prazo final para a execução da obra. 
Nesse momento, com uma série de recursos a serem empregados na obra 
predefinidos, é preciso conferir se o resultado está conforme o previsto. 
 
32 
 
3.2 Duração das atividades: ponto crucial! 
O primeiro ponto a verificar é a duração individual de cada atividade, as tabelas 
são baseadas em base de dados e ela não foi criada para a sua obra. Analise e veja 
se condiz com o que a sua experiência lhe diz. Verifique com o residente e ajuste os 
prazos de execução de cada atividade para serem consistentes. A partir disso, faça 
um segundo ajuste: a sobreposição de atividades. Isto é, defina cuidadosamente 
quanto tempo depois de uma atividade se iniciar (ou terminar, conforme o caso) 
pode(m) ser iniciada(s) a(s) atividade(s) que ela precede. Agora com o cronograma 
reconstruído, pode-se analisar se o desempenho está conforme o que previsto desde 
o início. Certamente não, mas talvez a diferença não seja muito discrepante e pode 
ser melhorada com ajuste das precedências ou da duração das atividades do caminho 
crítico. Caso contrário, vai ao ponto mais complexo do processo: o ajuste dos 
recursos. 
 
3.3 Alocação de recursos: custo x disponibilidade 
Esse é um ponto delicado da relação custo-prazo: onde é feita uma previsão 
de recursos insuficiente para terminar a obra no prazo estipulado, sendo necessário 
efetuar a correção. No entanto, isso não é necessariamente ruim e pode refletir-se 
num aumento ou numa redução de custos, a depender de como os ajustes podem ser 
feitos, se poderá aproveitar esses recursos adicionais em outras atividades também 
críticas (melhor) ou em atividades com folga (não tão bom) ou se terá que dispor deles 
de alguma forma (mau). Quanto mais conseguir a primeira hipótese, mais as 
condições de custo da obra melhorarão, piorando na segunda e complicando muito 
na terceira. Em função dessa pesquisa, muitas vezes é preciso voltar e alterar o 
orçamento devido à variação de custo dos insumos causada pelo aumento da 
quantidade deles a ser mobilizada para manter o prazo. Dessa forma tem que repetir 
o processo de ajuste até que tudo se equilibre. 
3.4 Cronograma de Gantt ou de barras 
 
 
33 
 
Para Guimarães (p.26, 2019), o cronograma de Gantt “é um diagrama de barras 
importante para controle e acompanhamento da obra, principalmente pela sua 
facilidade de leitura e clareza”. Segundo Ferraz (2019), esse é o mais simples e o 
mais adequado para planejar e controlar as obras. Consiste basicamente em 
representar o tempo que leva para desenvolver uma determinada atividade mediante 
uma barra num gráfico cartesiano tempo x atividade. Nessas condições, o início e o 
fim das atividades serão definidos pelos extremos das barras, ficando visíveis as 
sobreposições de uma sobre a outra. Pode também, em vez de barras ou mesmo em 
conjunto com elas, utilizar números referentes àqueles períodos (quantidades, 
medições, desembolsos, entre outros.), o que possibilita somá-los tanto horizontal 
como verticalmente e obter, assim, subtotais e totais referentes às atividades e aos 
períodos (cronograma físico-financeiro). 
Um dos pontos mais importantes no cronograma de barras é a escala de tempo, 
que deve ser a maior, porém também a mais abrangente possível. Pode parecer 
contraditório, mas, se adotar uma escala de tempo muito longo (diária, por exemplo) 
para compreender uma obra de três anos, pode resultar em um cronograma tão 
extenso que se tornará inútil, por não ter alcance visual para enxergá-lo inteiro. Nesse 
caso, o ideal é um período mensal ou bimensal. De qualquer forma, caso seja 
necessário, e geralmente é, pode-se “explodir” períodos determinados, para ter 
diversos cronogramas com escala diária ou semanal, porém à parte. Por outro lado, 
se a maioria da atividade estiver concentrada em um período muito curto, pode-se 
definir uma escala até em horas, mas apenas para serviços muito específicos. 
Observe que quanto maior o prazo, mais complexo será o trabalho a ser desenvolvido, 
além de maior a probabilidade de erro, inclusive no computador. Uma grande 
vantagem dos computadores é que essas somas verticais e horizontais (tempo e 
atividade) podem ser feitos rapidamente e sem erros. No entanto, se a disposição da 
atividade não estiver conforme o período, ele vai somar "corretamente" parcelas 
erradas, resultando num erro maior ainda. É preciso muita atenção para isso! 
3.5 Técnica de avaliação e revisão de programas 
Trata-se de uma técnica de avaliação e acompanhamento de uma 
programação feita anteriormente. Isto é, o PERT (Program Evaluation and Review 
 
34 
 
Technique) só tem significado quando é compatível e está acompanhado de um 
cronograma, talvez de barras. Por si só tem pouco valor, porque é difícil de ser 
entendido, as precedências das atividades são muito bem mostradas (graficamente), 
mas muito mal indicadas por escrito suas posições no tempo real. 
Em comparação, o cronograma de Gantt mostra bem (graficamente) a posição 
das atividades no tempo e muito mal as precedências. O PERT é“aparentado” com o 
sistema CPM, que, embora pareça semelhante, possui diferenças substanciais em 
relação àquele. No PERT, as atividades são representadas por barras colocadas entre 
círculos (nós), que mostram o início e o fim de cada uma delas. Assim, escreve-se 
sobre a barra o nome ou o código da atividade e, sob ela, sua duração. Os números 
ou as letras dentro desses representam o tempo de duração acumulada e as folgas 
dessas atividades, mas outras datas e informações também podem ser colocadas ali. 
As barras utilizam setas para indicar o sentido da atividade. 
3.6 Método do caminho crítico (CPM ou critical path method) 
As atividades são representadas por quadros, contendo todas as indicações 
em seu interior (duração, folga, tempo acumulado ou total, data de início, de término, 
entre outros). As barras apenas mostram a ligação e as precedências entre as 
atividades. Nenhuma seta é usada nas barras, pois o sentido é dado pelos tempos. 
No exemplo abaixo em que os três cronogramas serão desenvolvidos e seu 
desempenho poderá ser comparado. Para facilitar o entendimento, será apresentado 
de forma simplificada um pouco as coisas: para a duração, serão considerados dias 
corridos, exceto, domingos, feriados e dias não trabalhados. As atividades também 
serão bem agrupadas para facilitar. A obra adotada (sem analisar recursos agora) é 
uma caixa-d'água elevada em concreto, com fechamento lateral em alvenaria e 
cobertura de placas de concreto pré-moldado. Segundo (2019), após longos e 
profundos estudos foi possível chegar à programação apresentada na (Figura 6). 
 
Figura 6 - Programação das atividades 
 
 
35 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
 
Essa programação já é quase um cronograma. Aplicando-a aos sistemas 
gráficos, encontram-se os cronogramas das (Figuras 7 a 9). A análise qualitativa e 
comparativa será feita mais adiante, mas cada um pode e deve tirar suas conclusões 
com base em suas experiências e necessidades. 
 
Figura 7 - Cronograma de Gantt ou de barras 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
 
36 
 
 
Figura 8 - Diagrama PERT 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
 
 
Figura 9 - Diagrama CPM 
 
 
Fonte: Ferraz (2019) 
As linhas pontilhadas podem ser usadas para mostrar as precedências em 
alguns casos no cronograma de barras (Gantt), mas isso pode ser difícil, por exemplo, 
 
37 
 
se houver mais de dois predecessores e congestiona o desenho, dificultando a 
compreensão. Pode-se adotar o predecessor mais importante quando houver muitos, 
no entanto, existe um risco muito grande de se deixar levar pela imagem e acabar 
desconsiderando outro, menos relevante, é verdade, cuja falta também atrapalha ou 
impossibilita a atividade. É preciso basicamente trabalhar com o cronograma de 
barras e, se quiser, utilizar o PERT ou o CPM para suporte. Nessa perspectiva, o Gantt 
é essencial, então usar PERT ou o CPM é a única opção possível. Nesse trabalho foi 
utilizado o CPM, isso ocorre em parte porque é o tipo usado por quase todos os 
programas informatizado. Assim, para evitar confusão, cronograma aqui é só Gantt. 
Enquanto, PERT e CPM são diagramas. 
Conforme Vergara, Teixeira e Yamanari (p.75, 2017), o PERT/CPM “é uma 
ferramenta utilizada na gestão de projetos que permite planejamento, programação e 
coordenação de atividades para o controle de tempo e custo”. Elas são muito úteis 
para trabalhos que exigem muita precisão e prazos ajustados. Ótimo para tarefas com 
prazos limitados com dois ou três meses, mais que isso, torna-se difícil de 
acompanhar, perdendo a consistência. 
Em outras palavras, seriam um destaque de um cronograma para uma 
determinada tarefa. Por exemplo, numa obra de ampliação industrial, envolve a tarefa 
de remover um transformador antigo e substituí-lo por dois mais modernos e potentes. 
Para fazer isso, é necessário cortar a energia, e parar a indústria. São então dadas 
férias coletivas para os funcionários e a indústria interrompe suas operações, mas há 
um prazo: 15 dias. Assim, destaca-se essa tarefa do cronograma geral e elabora-se 
um PERT ou um CPM para monitorar sua execução. 
 
 
 
 
 
 
 
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4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
DA SILVA, B. G.; ZAFALON, A. A. CONSTRUÇÃO CIVIL: A importância do 
planejamento de Obras. Revista científica semana acadêmica. fortaleza. V.1, 2019. 
 
FERRAZ, N. N. Guia da construção civil: do canteiro ao controle de qualidade. 1.ed. 
São Paulo: Oficina de Textos, 2019. 
 
GUIMARÃES, C. M. et al. Utilização do BIM 4D na construção civil. Belo Horizonte, 
2019. 
 
MATTOS, A. D. Como preparar orçamentos de obras: dicas para orçamentistas, 
estudos de caso, exemplos. São Paulo: Editora PINI, 2006. 
 
SINAPI: Metodologias e Conceitos: Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e 
Índices da Construção Civil / Caixa Econômica Federal. – 8.ed. – Brasília: CAIXA, 
2020. 
 
VERGARA, W. R. H.; TEIXEIRA, R. T.; YAMANARI, J. S. Análise de risco em 
projetos de engenharia: uso do PERT/CPM com simulação. Exacta – EP, São Paulo, 
v. 15, n. 1, p. 75-88, 2017.