PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E O PLANEJAMENTO DE RH

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Planejamento estratégico e o
planejamento de RH
O desenvolvimento da visão estratégica da área de Recursos Humanos no ambiente corporativo, com foco
na transformação ao longo dos anos e sua perspectiva para o futuro.
Prof. Leonardo Bezerra
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender conceitos relacionados ao planejamento estratégico na área de Recursos Humanos contribui
para que atuais e futuros profissionais, de qualquer empresa, dominem seus processos, de modo a ampliar a
visão holística sobre o processo decisório de uma organização.
Objetivos
Reconhecer a evolução do pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas empresas.
Identificar aplicações atuais e futuras do planejamento de Recursos Humanos.
Introdução
As empresas, desde a Revolução Industrial, no início do século XX, estão em evolução, assim a forma de
pensar organização evoluiu de acordo com a necessidade de cada período. A partir da segunda metade do
referido século, com a globalização das empresas, os processos começaram a ser pensados de forma mais
estratégica. Entre essas mudanças, podemos destacar a área de Recursos Humanos (RH).
Antes, o RH preocupava-se exclusivamente com rotinas administrativas, como pagamento de salários,
benefícios e controle de ponto. Com essa mudança de gestão, foram incluídos elementos estratégicos, tais
como pensar em profissionais alinhados à organização, investir em desenvolvimento de funcionários e
inclusão de políticas de gestão de pessoas de médio e longo prazo. Isso se deve à necessidade da empresa
em captar, manter e orientar seus funcionários no alcance de seus objetivos institucionais.
Neste conteúdo, vamos entender o planejamento estratégico organizacional e da área de Recursos Humanos,
relacionado o plano organizacional ao da área de RH. Por fim, iremos identificar aplicações atuais e futuras no
planejamento de RH no mundo corporativo.
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Tempos modernos, dirigido por Charles Chaplin (1936)
Retrato de Henry Ford
1. Da estratégia organizacional para o planejamento de RH
Evolução das organizações
Vamos começar nosso estudo entendendo o processo de evolução das organizações, com foco nas
revoluções industriais, a partir do século XIX.
Primeira Revolução Industrial
Graças ao exponencial desenvolvimento científico, na segunda metade do século XVIII, ocorreu a Revolução
Industrial inglesa, também chamada de Primeira Revolução Industrial. Essa revolução foi o marco para a
formação do capitalismo, sendo o alicerce para a formação de grandes corporações (HOBSBAWM, 1977). Esse
período foi marcado pela ruptura do modo de produção artesanal para o modo de produção manufaturado.
Assim, o trabalhador, que antes entendia todo o processo de fabricação de uma mercadoria, agora fica
responsável por apenas uma parte da construção, ou seja, uma nova forma de divisão do trabalho,
impulsionada pela mecanização. Foi um período de muita tensão entre patrões e empregados, pois as
condições de trabalho eram precárias.
As transformações da relação do trabalho trouxeram
precarização do trabalhador, resultando no surgimento de
sindicatos e movimentos trabalhistas, com o objetivo de
combater os excessos das empresas, tais como jornada
excessiva de trabalho, que podia chegar a 16 horas por dia,
e a mão de obra infantil.
Um filme muito famoso dessa época é Tempos modernos,
no qual o gênio Charlie Chaplin demonstra, de forma
brilhante, um retrato dessa época, com situações cômicas
que refletiam a realidade dos trabalhadores.
Segunda Revolução Industrial
Na segunda metade do século XIX, inicia-se a Segunda Revolução Industrial, que surge impulsionada pelos
avanços tecnológicos, principalmente com a utilização da energia elétrica e petróleo nas fábricas. Entretanto,
essa época também foi marcada pelo acirramento das brigas entre trabalhadores e patrões, por melhores
condições de trabalho.
A Segunda Revolução já ocorre em diversos
países, destacando-se os Estados Unidos e
Japão. Entre sua principal característica está a
adoção do processo em massa, ou seja, criar
itens em grande escala. Nesse contexto, surge
o modelo fordista e taylorista. Essa fase é
marcada pelo surgimento de grandes
empresas, principalmente no ramo
automobilístico.
 
Henry Ford criou o conceito do fordismo, que,
por muito tempo, predominou na fabricação de
carros e outros equipamentos. A ideia de linha
de montagem e de produção em larga escala
fez com que os custos agregados de fabricação
diminuíssem o que possibilitou o barateamento de diversos itens, inclusive o carro. Entretanto, esse modelo foi
marcado pela padronização em excesso, pois os itens apresentavam um padrão único. O modelo taylorista foi
uma evolução desse modelo com foco na qualidade e na produção mais enxuta.
Uso do smartphone no dia a dia
Terceira Revolução Industrial
A Terceira revolução Industrial foi iniciada, principalmente, em função dos avanços tecnológicos advindos da
Segunda Guerra Mundial, sendo o início da automatização do processo produtivo. Também é chamada de
Revolução Técnico-Científica-Informacional (RODRIGUES, 2001). Uma importante característica dessa nova
forma de se pensar a produção é o mercado extremamente globalizado, onde o fluxo de produção de um
equipamento passa por todo o continente.
A grande força motriz dessa revolução foi o advento de
tecnologias de comunicação que permitiram uma produção
sincronizada em escala mundial e criou também mercados
consumidores. Um bom exemplo é nosso celular: o design é
norte-americano, as peças de plástico são chinesas, os
chips são indianos e os aparelhos são vendidos em
shoppings e pela internet para o mundo todo.
Para muitos autores, ainda estamos vivendo a Terceira
Revolução Industrial. Para outros, já iniciamos a Quarta
Revolução Industrial, que engloba a chamada “inteligência
das coisas”, o advento da robótica e computação em nuvem. A seguir, vamos aprender sobre a evolução do
pensamento estratégico frente às evoluções do mundo corporativo.
Evolução do pensamento estratégico nas organizações
De acordo com Porter, um dos maiores pensadores sobre esse tema, estratégia é um conjunto de ações
ofensivas ou defensivas que tem por finalidade criar uma posição sustentável em um negócio, com o objetivo
de enfrentar com sucesso uma força competitiva, gerando retorno sobre os investimentos.
Já para Hitt, Ireland e Hoskisson (2013), estratégia é a escolha entre alternativas na qual uma empresa
determina seu rumo, influenciada por ameaças externas e pelas suas forças e fraquezas (fatores internos).
As ferramentas estratégicas surgem como resposta à limitação humana de analisar, de forma holística, a
empresa e sua relação com o ambiente, cada vez mais turbulento. Assim, se faz necessário um
instrumento de auxílio no processo de tomada de decisão de forma racional.
(GUNN; WILLIAMS, 2007)
O pensamento estratégico, assim como as empresas, evoluiu ao longo dos anos. Até os anos 1950, os
modelos de estratégia eram estáticos, com foco para dentro da organização, preocupando-se exclusivamente
com questões orçamentárias e financeiras. Os instrumentos utilizados eram rígidos e as organizações não
estavam devidamente preparadas para mudanças no ambiente. Com a globalização, principalmente após a
Terceira Revolução Industrial, as empresas começaram a pensar novas formas de estratégia.
A partir da década de 1950, as organizações começaram a ter uma visão mais focada no longo prazo e
utilizando indicadores com dimensões além dos financeiros. Esse pensamento nasceu devido ao aumento da
competitividade em razão da globalização, que gerou um ambiente empresarial mais incerto. Assim, olhar
apenas números não se mostrava mais suficiente para elaborar estratégia para sua organização. Essa época
foi marcada pelas fusões, formando-se assim grandes aglomerados.
A década de 1970 foi marcada por crises econômicas. As empresas precisaram se adaptar a novos desafios,
tais como a intervenção estatal no mercado, que promoveu taxações e políticas protecionistas. Nessa época,
foi iniciada a forma de pensar estratégiabaseada em cenários.
Já na década de 1990, com a grande evolução
da comunicação, a estratégia foi baseada na
informação e no conhecimento. Com o mundo
cada vez mais conectado, se tornou essencial
para qualquer empresa se comunicar de forma
eficiente e responder com velocidade ao
ambiente.
Entre as ferramentas mais utilizadas, está o
Balanced ScoreCard (BSC), que ficou
conhecido por meio dos artigos de Kaplan e
Norton (1997). A aceitação em grande escala
dessa ferramenta justifica-se por apresentar indicadores relacionados a fatores como aprendizagem e
conhecimento organizacional.
Ao longo de um período curto, menos de 100 anos, aconteceram mudanças históricas. Desse modo, relacionar
história e estratégia é um exercício que depende, sobretudo, de uma análise aprimorada sobre fatos culturais,
econômicos, políticos e, principalmente, tecnológicos que estimularam as escolhas feitas pelas organizações.
A seguir, vamos estudar importantes ferramentas da área de estratégia que ajudaram o desenvolvimento do
pensamento estratégico nas organizações nos últimos anos. Observe a tabela a seguir.
Evolução do Pensamento Estratégico 
Até os anos 1950 Posterior aos anos 1950 
Definição clara dos Objetivos Gerência sobre os objetivos
Foco na organização Foco além do negócio
Objetivos de curto e médio prazos Objetivos de longo prazo
Indicadores financeiros Indicadores de negócio
Tabela: Evolução do Pensamento Estratégico
Leonardo Bezerra
Evolução da área de Recursos Humanos
As revoluções industriais foram inovadoras em diversas áreas das organizações, não só nas linhas de
produção, mas principalmente na área de Recursos Humanos (RH). Esse setor tem como principal objetivo
gerenciar pessoas dentro das organizações. Durante anos, o RH era chamado de Departamento de Pessoal
(DP), exercendo exclusivamente uma visão administrativa (BECKER; HUSELID, 1999).
Esse pensamento perdurou até a primeira metade do século XX. Com o processo de globalização (Terceira
Revolução Industrial), a competição entre as empresas aumentou e percebeu-se que o diferencial para o
sucesso ou fracasso de uma instituição eram as pessoas. Com o ambiente cada vez mais mutável, as
organizações entenderam o papel da gestão correta de pessoas para sua sobrevivência.
Partindo dessa premissa, diversas empresas começaram a pensar RH de modo diferente, saindo do staff e
caminhado para a estratégia. De acordo com Ulrich et al. (2011), o RH precisa desempenhar o papel de
facilitador tanto na criação quanto na implantação da estratégia da empresa. Para esse autor, a evolução
dessa área acontece por meio de ondas, conforme podemos ver a seguir.
Onda 1
Administração de RH.
Onda 2
Práticas de RH.
Onda 3
Estratégia de RH.
Onda 4
RH de fora para dentro.
Principais características de cada onda
Trata-se do RH burocrático, também chamado de DP, pois foca apenas na questão administrativa. Na onda 2,
o RH já começa a pensar mais em questões ligadas à remuneração, comunicação e ao treinamento. Na onda
3, o RH já está mais alinhado à estratégia da empresa, convertendo o planejamento estratégico em práticas.
Por fim, na onda 4, o RH procura olhar além da empresa para aplicar boas práticas no mercado no contexto da
empresa.
Onda 1
O RH cumpre apenas a função burocrática, sendo o empregado apenas um custo. Para as empresas, os
empregados eram continuação das máquinas e o RH deveria desenvolver formas de explorá-los ao máximo,
com remunerações baixas e jornada de trabalho longas. Um estudo clássico pertinente a essa onda é o 
estudo de tempos e movimentos (TAYLOR, 1967), que analisava a menor parte de uma tarefa e buscava
soluções com o objetivo de tornar a execução mais eficiente.
Cada detalhe era importante, o trabalhador era visto como uma máquina
Onda 2
Sede da Nubank
Nesse momento, o RH começa a pensar em outras áreas além do DP. Com o surgimento de grandes
corporações, foi constatada a necessidade de se pensar em políticas de RH, principalmente na área de
remuneração, treinamento e comunicação.
Práticas relacionadas à distribuição de lucros começaram a ser propostas. Nessa época, o homem é visto
como homem econômico, ou seja, o trabalhador deve ser estimulado para trabalhar melhor com estímulos
positivos, com gratificações, ou negativos, com descontos. Também nessa fase, o RH propôs práticas de
gestão e liderança, pois entendeu o papel do líder na organização. Logo, o processo de comunicação nas
empresas também passou por importante mudanças.
Onda 3
Nesse momento, o RH começa a ter importante papel na estratégia das empresas, sendo chamado agora de
Gestão de Pessoas (GP). De acordo com Guest (1987), essa nova abordagem apresenta quatro componentes:
O setor de GP necessita integrar o processo de elaboração de estratégia.
As políticas de GP devem estar alinhadas com as demais políticas das empresas.
As chefias precisam entender a importância do GP na organização e assimilar suas práticas.
Os empregados devem estar alinhados ao negócio da empresa.
Onda 4
Nessa onda, o RH deve olhar de fora para dentro, ou seja, entender as competências da área de atuação da
empresa, olhar em sua organização e aplicar políticas que se reflitam na melhoria do desempenho de sua
organização. Há diversas políticas na área de Gestão de Pessoas que podem ser utilizadas, tais como: plano
de desenvolvimento individual e coaching. Essas ferramentas têm por objetivo pensar no desenvolvimento
dos colaboradores a longo prazo.
A forma de pensar RH evoluiu junto com o
mundo corporativo. Interessante observar que
há dois séculos os trabalhadores eram vistos
como máquinas e hoje há empresas com
políticas inovadoras nessa área.
 
Um bom exemplo são empresas da área de
tecnologia, como a Nubank. A instituição é
famosa por ter uma cultura diferenciada nas
políticas de gestão de pessoas. Seu escritório
em São Paulo conta com espaço de recreação
com quadra, videogames, além de permitir a
entrada de animais de estimação.
Principais modelos estratégicos nas organizações
Vamos, agora, refletir sobre as ferramentas mais utilizadas para o pensamento estratégico nas organizações.
Todas as ferramentas apresentadas têm foco na alta administração da empresa, entretanto cada vez mais o
RH, que está mais perto da direção, utiliza-se dos mesmos instrumentos para estabelecer suas políticas.
Análise SWOT
Essa ferramenta lista os pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças para auxiliar na tomada de
decisão. Observe a imagem a seguir.
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Os pontos fortes e fracos são fatores internos, ou seja, o que a instituição tem de vantagem competitiva
(forças) ou desvantagens (fraqueza). Já oportunidades e ameaças são fatores externos, ou seja, fatores que a
organização não controla.
Essa técnica permite que a alta cúpula da empresa tome decisões observando diversas óticas. Tem
como principal vantagem ser uma técnica de fácil elaboração e entendimento. Pode ser aplicado em
diversos níveis da organização, inclusive o RH.
(BARNEY; HESTERLY, 2011)
Essa técnica pode ser utilizada por diversos setores. Por exemplo, imagine que seu chefe envia um e-mail
solicitando que algum funcionário possa ajudá-lo na elaboração de um dashboard. Vamos fazer uma análise
SWOT para essa situação:
Força
Saber utilizar o Power BI.
Fraqueza
Não tem um computador rápido.
Oportunidade
Seu chefe precisa do dado.
Ameaça
Não poder ter acesso aos dados.
Análise de cadeia de valor
A análise da cadeia de valor é quando a organização identifica as principais atividades de sua organização, ou
seja, as que acrescentam valor ao cliente. Sendo divididas em duas categorias:
Atividade primárias
Finalísticas da empresa, ou seja, seus principais
processos.
Atividades de suporte
Atividades que auxiliam a empresa a alcançar
seus objetivos.
O setor de Gestão de Pessoas se posiciona como atividade de suporte, pois a gestão de pessoas correta
permite que os colaboradores consigam alcançar os objetivos esperados pela empresa.
Exemplo
Em uma empresa de vendas de passagens, a atividade primáriaserá a venda de passagens, seja
presencial, pela internet ou por telefone. Já uma atividade de suporte será a capacitação dos
funcionários dessa empresa em cursos de boas práticas de venda. Ao promover essa atividade, os
funcionários irão se tornar mais capacitados e vender mais pacotes, o que irá aprimorar o objetivo da
empresa. 
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) é uma das técnicas mais famosas da estratégia. Kaplan e Norton (1997) dividem a
visão e estratégia de uma empresa em quatro perspectivas: Financeiro; Processos Internos do Negócio;
Aprendizado e Crescimento; e Cliente. Observe a imagem a seguir.
O BSC é um instrumento que mostra a estratégia de uma organização por meio de um mapa alinhado aos
objetivos e às medidas de desempenho. Seu grande diferencial é a utilização de indicadores não financeiros.
Situação prática
Digamos que uma empresa do ramo de aplicativos, muito envolvida com inovação, está com problemas de
caixa e seu lucro vem diminuindo há um ano. Então, como dono da empresa, você deseja contratar um novo
gerente geral.
Claro que o gerente B será mais saudável para a empresa, pois está alinhado a Kaplan e Norton no
desenvolvimento do BSC. Não adianta somente focar em aspectos financeiros, outras dimensões também
devem ser consideradas na estratégia organizacional. Uma empresa para continuar competitiva deve pensar
do desempenho de seus principais processos.
Modelo das cinco forças de Porter
Gerente A 
Tem foco exclusivo na questão financeira.
Resolverá o problema de caixa, diminuindo
investimentos em tecnologia.
Gerente B 
Vai procurar equilibrar o caixa de
forma a não prejudicar os processos da
empresa.
Outra ferramenta popular na estratégia é o modelo de cinco forças de Porter. Essa ferramenta identifica as
forças dos compradores, fornecedores, concorrentes existentes, novos concorrentes e produtos substitutos
com a finalidade de analisar o ambiente no qual a empresa se encontra (BODDY; PATON, 2011).
Essa ferramenta é muito útil na formulação de uma estratégia de entrada em algum ramo novo pela empresa.
O RH, que está cada vez mais estratégico, deve participar desse modelo, pois apresenta uma visão única
sobre a influência dos trabalhadores.
Existe ferramenta melhor? A resposta é depende. Existem diversos fatores que podem definir qual a melhor
estratégia para sua empresa, entretanto o gestor deve conhecer o maior número de possibilidades para saber
aplicar o melhor modelo em sua organização.
Mintzberg et al (2010) apresentam diversas abordagens
utilizadas no planejamento de organizações. Além de
apresentar diversas ferramentas, o autor mostra o quanto é
difícil no meio do “safari”, também chamado de “mercado”,
uma empresa se firmar em apenas um tipo de estratégia.
Assim, o correto é o tomador de decisão elaborar sua
própria estratégia com base em diversas abordagens.
Esse mesmo conceito aplica-se à área de RH, que muitas
vezes é inundada de novas ferramentas “mirabolantes”.
Desse modo, o gestor deve sempre realizar uma análise
crítica para perceber se está utilizando alguma ferramenta apenas por modismo.
Antes de utilizar qualquer ferramenta nova, a organização deve adaptá-la à realidade da organização. Esse
processo é chamado de benchmarking. Seu principal ponto é compreender que uma estratégia que deu certo
em uma organização não necessariamente funcionará em outra, ou seja, a organização deve saber se inspirar
e se adaptar à novidade, mas respeitando a cultura organizacional.
O RH estratégico
Vimos que o RH vem adquirindo novos níveis de importância nas organizações, já que foram percebidas novas
demandas organizacionais com o aumento da competitividade no ambiente (MASCARENHAS; VASCONCELOS,
2004). A área de RH, atualmente, foi designada para ajudar empresas em diversos desafios. Ulrich (2000)
destaca cinco desses desafios:
globalização;
lucratividade por meio do crescimento;
tecnologia;
capital intelectual;
gestão da mudança.
Para solucionar esses desafios, são necessárias equipes voltadas para a gestão de pessoas estratégica. A
seguir serão apresentadas ferramentas da área de acordo com os principais autores.
Comentário
A gestão de pessoas vem adquirindo novos níveis de importância dentro das organizações devido à
percepção de novas necessidades organizacionais em ambientes de grande competição. 
Novo papel do RH
Ulrich (2003) apresenta os novos papeis do RH, os quais conheceremos com mais detalhes a seguir.
Administração estratégica de RH
Essa tarefa está relacionada à clareza estratégica, ou seja, à definição de objetivos de curto e longo prazo
para criar significado tanto para quem está de fora quanto para quem está dentro da empresa. Para que esse
papel possa ser desempenhado, a área de RH deve estar alinhada e perto da estratégia da empresa.
Administração da transformação e mudança
O ambiente é incontrolável e imprevisível. Logo, para sua sobrevivência, é vital que a empresa se adapte às
mudanças de forma rápida. Segundo Ulrich (2003), as empresas devem permitir que a mudança ocorra e o RH
deve ser o agente desse processo, desempenhando quatro principais funções:
Planejar mudanças.
Empoderar os responsáveis pela mudança.
Desenvolver novos projetos de RH alinhados com a mudança.
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
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Dar o exemplo da mudança no RH.
Administração da infraestrutura da empresa
Continuar a administração da infraestrutura da empresa é fundamental. Isso porque, a partir de uma “base”, se
criam processos eficientes na área de RH. Para alcançar esse objetivo, o RH parte de dois caminhos:
 
Reengenharia dos processos
Treinamento com os gerentes da empresa
Administração da contribuição dos funcionários
Essa atribuição é muito importante, pois o RH vai identificar
seu capital intelectual. Empresas que conseguem
administrar seu capital mostram-se competitivas, além de
estarem mais preparadas para mudanças.
Cabe à alta administração de uma empresa permitir que o
RH assuma o papel de parceiro estratégico, auxiliando a
tomada de decisão e ajudando a empresa a responder às
demandas externas com rapidez e eficiência.
Estratégia e RH
Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal, apresentaremos a importância da estratégia no
planejamento de RH.
Conteúdo interativo
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Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Evolução das organizações
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Evolução do pensamento estratégico nas organizações
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Evolução da área de Recursos Humanos
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Verificando o aprendizado
Questão 1
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas no planejamento estratégico, mas pode ser usada em
outras áreas da empresa, inclusive o RH. Vamos imaginar que o chefe do RH deseja realizar essa análise
começando pela identificação de um ponto forte e fraco do RH. Assinale a alternativa que aponta,
respectivamente, esses dois itens:
A
Presidente que apoia o RH / crise no mercado.
B
Profissionais competentes / poucos recursos.
C
Participação estratégica / mercado competitivo.
D
Recursos disponíveis / terceirização.
E
Sistemas atualizados / crise do mercado.
A alternativa B está correta.
Ponto forte e ponto fraco estão relacionados a fatores internos, assim a alternativa deve remeter a fatores
internos. "Profissionais competentes" trata-se de uma força, enquanto "poucos recursos" é uma fraqueza.
Ambos os esses resultados olham internamente para o RH.
Questão 2
O RH ser um parceiro estratégico é fundamental para o sucesso de uma empresa. A seguir, aponte a
atribuição desse “novo” RH estratégico que está relacionada à valorização do capital intelectual de uma
organização, na qual o RH buscar conhecer as competências da empresa para aprimorá-las, com o objetivo de
preparara empresa para mudanças e expectavas dos clientes.
A
Administração de estratégias de RH.
B
Administração de infraestrutura da empresa.
C
Administração da transformação e mudança.
D
Administração da contribuição dos funcionários.
E
Administração dos concorrentes da empresa.
A alternativa D está correta.
Administrar a contribuição dos funcionários significa conhecer o capital intelectual da empresa e como ele
pode ser útil para o atendimento dos objetivos estratégicos estabelecidos.
2. Planejamento de RH - modelos e aplicação
Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
Dimensionar as capacidades de uma organização não é uma tarefa trivial e cada vez mais vem se mostrando
essencial para as organizações. Diversas técnicas foram desenvolvidas para pensar as capacidades
empresariais.
A visão baseada em recursos (VBR) foi desenvolvida por Barney (2001). Segundo o autor, organizações
apresentam um conjunto de recursos e capacidades que, quando devidamente geridos e combinados,
conseguem atingir os objetivos propostos. De acordo com Barney, existem três tipos de recursos: físicos,
humanos e organizacionais. A seguir, vamos estudar um pouco de cada.
Físicos
Os recursos físicos são relacionados à estrutura da organização, tais
como instalações e equipamentos. Atualmente, cada vez mais se exigem
respostas rápidas e capacidade para processar dados, por isso destaca-
se nesse item o chamado parque tecnológico. São exemplos de recursos
físicos: computadores atualizados, dados em nuvem, escritórios
modernos, sistemas que facilitem o trabalho.
Cada vez mais as empresas investem em trabalhar com seus dados em
nuvem. Pacotes como o Google Workspace e Microsoft Office 365 têm
crescido de modo de modo acelerado, principalmente em razão do home
office devido à crise sanitária do covid-19. Muitas empresas entenderam
que os empregados podem trabalhar em qualquer lugar, desde que
integrados por esses “escritórios virtuais”. Esse tipo de ferramenta gerou
ganhos de eficiência, além disso os empregados também se sentem mais
satisfeito, pois economizam tempo de deslocamento e aumentaram o
tempo junto com a família.
Humanos
Esse tipo de recurso é considerado o mais importante para uma
organização. Afinal, são pessoas quem movem as organizações,
envolvendo tanto o corpo técnico como o de gestão e executivos da
empresa.
Alinhadas a esse pensamento, cada vez mais empresas investem no
setor de Gestão de Pessoas, com o intuito de impulsionar sua força de
trabalho e atingir as metas e objetivos propostos de forma benéfica tanto
para a companhia quanto para os funcionários.
Organizacionais
Os recursos organizacionais são formados por normas e rotinas que
definem a empresa e a direcionam para atingir suas metas. Também,
nessa seara, enquadram-se organizações cujos processos são
mapeados. Nesse sentido, temos os mais diversos tipos de empresa,
dentre as quais se destacam as formais e as informais.
Empresas formais: têm documentação para todos os seus processos,
seus empregados devem seguir o procedimento para qualquer tipo de
tarefa.
Empresais informais: não possuem tantas normas, assim as decisões são
tomadas com base na percepção e não em manuais organizacionais.
Ainda a respeito do VBR, Barney (2001) afirma que os recursos intangíveis (humano e organizacional) são mais
relevantes, no sentido de vantagem competitiva, do que os tangíveis (físicos), sendo estes mais difíceis de
substituir. Grant (1991) ainda acrescenta que podem ser considerados como capacidade da empresa recursos
tecnológicos, financeiros e reputacionais. Assim, quanto mais estruturadas estão as capacidades de uma
empresa, maiores barreiras ela cria para seus competidores, defendendo, dessa forma, sua fatia de mercado.
Exemplo
A área de Gestão de Pessoas é responsável em grande parte por recursos intangíveis, já que a
competência da força de trabalho é um dos principais exemplos desse tipo de recurso. Entretanto, cabe
ao RH também promover ações na empresa relacionadas a bens tangíveis, tais como: sistemas,
treinamentos realizados. 
Vamos agora, utilizando o modelo VRIO, refletir sobre a importância desses itens para a organização.
Necessidades organizacionais e modelo VRIO
Você conhece os principais valores de sua empresa? Quais deles valorizam seu negócio? São raros? Caso a
resposta seja sim, a organização sabe explorar esse recurso?
Saiba mais
O modelo VRIO auxilia a organização a responder essas e outras questões. Barney também desenvolveu
essa abordagem que tem por objetivo analisar se o recurso apresenta ou não uma vantagem competitiva
para a empresa. 
Barney (1991) analisa a vantagem competitiva de cada recurso da empresa, à luz de quatro dimensões: valor
para a empresa, raridade, imitabilidade e se é aproveitado pela empresa. Esses são os fatores que vão
influenciar a vantagem competitiva de cada empresa.
Valor
Vantagem econômica que um recurso pode proporcionar para a organização.
Raridade
Recurso que apenas um grupo restrito de empresas concorrentes possui, gerando uma vantagem
competitiva. Se esse recurso não for escasso, não irá gerar valor.
Imitabilidade
Custo de utilização de um recurso por empresas que não o possuem.
Aproveitamento pela empresa
De que adianta se o recurso é valioso, raro e difícil de imitar se a organização não o aproveita de
forma a obter vantagem competitiva com esse recurso?
A seguir, observe a tabela.
Tabela: Recurso x capacidade
Podemos inferir que, quanto mais fatores houver, maior será a vantagem competitiva. Na área de Gestão de
Pessoas, quanto mais preparados os funcionários de uma empresa estiverem, maior será sua vantagem
competitiva.
Exemplo
Em uma empresa de mineração, há um setor com engenheiros altamente qualificados em escavação de
rochas densas. Entretanto, a alta administração não atribui atividades complexas a esse setor, sendo
subutilizado. Assim, ao fazer uma análise, à luz do VRIO, podemos fazer as seguintes observações em
relação ao tipo de recurso: É valioso, pois envolve extração de minerais de alto valor.É raro, pois é um
conhecimento específico.É difícil de imitar pois exige muito tempo de estudo.Não é corretamente
aproveitado pela empresa, não pode ser considerado uma vantagem sustentável. 
Analisando o exemplo, podemos concluir que as formas com que recursos são organizados dentro de uma
empresa devem receber maior atenção de gestores, pois a combinação dos recursos corretos tem o poder de
aprimorar o desempenho da empresa. Entretanto, quanto maior a organização, maior será a dificuldade de
mensurar quais os recursos que mais trazem vantagens competitivas.
Em relação às necessidades organizacionais, usar o modelo VRIO pode ser um norte para a instituição, com a
finalidade de priorizar os recursos que realmente são importantes para a organização. Diante disso, o RH
estratégico tem papel fundamental nesse processo, pois irá identificar, na ótica de gestão de pessoas, quais
as peças-chave para a organização. A alta cúpula, portanto, deve incentivar a interação entre as áreas para
identificar, na prática, quais as necessidades reais.
Por exemplo, a China vem crescendo há uma década. Dessa
forma, o idioma mandarim se tornou cada vez mais
importante para as organizações. Cabe o RH estratégico de
uma empresa identificar a necessidade de conhecer esse
idioma e traçar políticas para estimular que seus
funcionários possam aprendê-lo, com a finalidade de gerar
vantagem competitiva para a empresa.
Cabe ao RH elaborar um projeto, justificando a importância
de saber mandarim nos negócios, uma vez que poderão ser
fechados contratos em um idioma de clientes importantes
para a organização, sendo um diferencial.
O RH estratégico com foco nos recursos organizacionais
Vimos a importância dos recursos para empresa. A estratégia na área de Recursos Humanos deve entender o
negócio como um todo, com a finalidade de obtenção competitiva em seu negócio por meio da força de
trabalho de uma organização. Essa visão fez que a gestão estratégica de recursos humanos (GERH)ganhasse
força nas organizações, ou seja, a GERH foi desenhada com a finalidade de garantir uma vantagem
competitiva.
Assim, a GERH se organizou por sistemas, que devem funcionar de forma sinérgica, adotando as melhores
práticas da área (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001). Desse modo, quando há uma relação sinérgica,
diferentes áreas de RH conseguem resultados superiores, em função de trabalhar de forma integrada.
Digamos que o setor de recrutamento e seleção do RH tem
suas atividades alinhadas ao setor de desenvolvimento na
carreira. Essa sinergia permite que, quando o RH identificar
que um empregado deve ser progredido, automaticamente
irá contratar alguém do mercado que irá realizar a funções
atuais dele.
É possível até mesmo realizar um treinamento de modo que
a troca de funções seja feita de forma harmoniosa tanto
para o setor quanto para os funcionários. Outra importante
característica é a flexibilidade do RH. Em um mundo cada
vez mais dinâmico, exige-se uma adaptação rápida e correta frente a mudanças repentinas. A GERH deve
olhar seu papel de duas maneiras:
Vertical
Analisa as relações das políticas e práticas de RH com a estratégia da empresa, ou seja, como o RH
está alinhado com o planejamento da empresa. Verifica se as atividades desenvolvidas pelo RH estão
alinhadas e em sintonia com os princípios, objetivos e principais metas da empresa.
Horizontal
Analisa se as atividades do RH estão alinhadas entre si e com outros processos de nível similar dentro
da empresa. Os treinamentos desenvolvidos pelo RH estão alinhados às reais demandas de
capacitação da empresa? Essa pergunta é um exemplo de que o RH deve “olhar” para o lado.
Ulrich (2000) aponta que, para atingir seus novos objetivos estratégicos, o RH deve trilhar quatro caminhos:
Posicionar-se como parceiro estratégico
O RH deve gerenciar os profissionais da
organização, acompanhando se o perfil
(competência) dos empregados está alinhado
às características da organização.
Especialidade administrativa
Realizar os processos rotineiros relacionados ao
RH com eficiência e eficácia. Desse modo,
diminuem-se custos e tempo, assim o gestor de
RH pode refletir sobre tarefas mais
estratégicas. A automação de processos é vital
para essa mudança.
Atuação em benefício dos funcionários
O RH deve ser visto pelos funcionários como
um parceiro no crescimento profissional. A força
de trabalho da organização deve olhar o RH
como um facilitador, para isso é muito
importante a humanização do atendimento do
RH pelos funcionários.
Agente transformador
O RH deve acompanhar as mudanças advindas
do mercado de trabalho, para absorver o que é
positivo e aplicar na empresa. Além disso, é
uma forma de proteger seus talentos de
convites de trabalho vindos de outras
instituições, pois os funcionários vão se sentir
satisfeitos.
Gestão da mudança
O que é mudança? E por que é tão importante saber geri-la?
Existem diversas respostas para essas perguntas. A seguir,
iremos nos aprofundar nesse tema tendo como base uma
abordagem relacionada à área de Recursos Humanos.
Mudança pode ser definida como a passagem de um estado
para outro. Desse modo, toda mudança vai implicar novos
caminhos e abordagens, necessitando de novas soluções.
O processo de mudança deve ser gerenciado para que
ocorra de acordo com o esperado, pois toda a mudança
envolve grande esforço. Uma mudança na natureza, que
envolve uma reação química ou física, já é complicada. Agora imagine o processo de mudanças nas
organizações, que devem lidar com o fator humano. Essa premissa torna o processo ainda mais difícil. Logo, a
área de RH torna-se vital para o sucesso de um processo de mudança.
A mudança em nossa sociedade é um processo cada vez mais comum, pois inovações tecnológicas já fazem
parte do nosso cotidiano. Isso também se reflete nas organizações. Há cinco anos não considerávamos que
seria possível realizar alguns trabalhos em casa. Hoje, essa é uma realidade de diversas empresas. Cabe ao
RH acompanhar as mudanças externas e apoiá-las dentro da sua organização com o objetivo de fazer com
que a empresa se destaque frente à concorrência.
Vamos a um exemplo
Com a crise sanitária do covid-19, muitas empresas viram-se obrigadas a colocar seus trabalhadores em casa,
desempenhando suas atividades de forma remota. A diferença de sucesso e fracasso de uma organização foi
a capacidade de se adaptar a essa mudança de cenário.
Qual empresa se adaptou melhor à mudança? Obviamente, a empresa B, pois preocupou-se, de fato, com a
mudança.
Conforme descreveu Kotter (1997), existem oito passos para realizar uma mudança:
Veja detalhadamente os oito passos para a mudança.
1
Crie senso de urgência/necessidade da mudança
É preciso convencer as pessoas que estão envolvidas no processo, principalmente a alta
administração da organização. Portanto, é imperativo que todas compreendam as razões da
mudança, bem como a importância de agir rápido. Além disso, devem estar dispostas a participar da
mudança.
 
Empresa A 
A empresa não investiu em ferramentas
integradas, não treinou sua equipe para o 
home office e não promoveu campanhas
explicando as melhores práticas de trabalho
de forma remota para suas lideranças e seus
funcionários.
Empresa B 
A empresa contratou consultorias para
explicar aos funcionários as melhores
práticas de trabalho remoto, investiu em
equipamentos e ferramentas gerenciais
para nortear as tarefas, além de
estimular lideranças a coordenar suas
equipes da melhor forma possível, com
foco na implementação de uma nova
cultura com base em resultados.
2Identifique sua equipe de mudança
O segundo passo é identificar funcionários e gestores que podem participar como agentes da
mudança. Esses agentes devem ser escolhidos por sua experiência, importância política e seu
prestígio dentro da organização, independentemente do cargo ocupado. Na prática, seu principal
papel é influenciar pessoas, com o objetivo de facilitar a mudança dentro da organização.
 
3
Crie uma visão para a mudança
Toda empresa tem um senso de futuro, no qual se imagina daqui a algumas décadas. Partindo desse
pensamento estratégico, os responsáveis devem criar uma visão com os valores alinhados ao
processo de mudança, possibilitando que todos entendam o objetivo central desse processo.
 
4
Invista na comunicação
O processo de mudança, provavelmente, irá competir pela atenção da equipe com muitas outras
questões prioritárias na organização. Por isso, é importante direcionar esforços para que a visão da
mudança seja devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais para garantir seu
aprendizado por todos da empresa.
É fundamental focar na comunicação nesse processo, pois a mudança irá competir com o cotidiano
(zona de conforto) dos colaboradores da organização. Assim, é necessário garantir uma
comunicação rápida e que alcance todos nos níveis da empresa, para demonstrar a importância
desse processo na organização.
 
5
Empodere sua base
Muitos processos falham pela falta de adesão. Isso ocorre, principalmente, por barreiras humanas.
Assim, a melhor forma de “destruir essas barreiras” é por meio da resiliência, ou seja, persistir no
processo até alcançar o resultado esperado. Para isso, as regras precisam estar claras e definidas e
as pessoas devem ser empoderadas.
 
6
Crie metas de curto prazo
Metas curtas têm papel fundamental no processo. Elas nortearão de uma forma mais eficiente os
rumos do processo, além de motivar as pessoas, pois irão comemorar mais vezes os objetivos
alcançados.
 
7Não diminua o ritmo
Não se pode perder o foco no processo. É comum uma mudança ser implementada pela metade
quando os responsáveis já se sentem satisfeitos, mas é preciso lembrar que a mudança deve ser
realizada completamente, pois há o risco de retroceder ao estado inicial, retroagindo todos os
ganhos provenientes do processo de mudança.
 
8
Torne mudança parte da cultura organizacional
Essa é a etapa mais extensa do processo, pois mudar a cultura organizacional é um processo muito
complicado dentro das organizações.Assim, para a realização dessa etapa, é necessário um esforço
coletivo de toda a organização, principalmente das lideranças. Essa etapa tem como principal
objetivo garantir a formalização desse processo e que essa nova realidade não seja abandonada ao
longo do tempo pela corporação.
 
Ao aplicar todos esses passos, espera-se maior chance de sucesso no processo de mudança. Entretanto, é
importante destacar que, no contexto organizacional, sempre deve ser considerado o fator humano, assim o
RH tem papel-chave nessa dimensão. A partir desse setor que se vencem barreiras como falta de tempo,
perda de controle e autoridade e falta de entendimento em relação aos benefícios da mudança.
O futuro do RH
A atual realidade das organizações é de muita concorrência em um ambiente cada vez mais competitivo. Essa
mudança também refletiu na área de RH, mas antes de pensar no futuro, vale conversar um pouco sobre o
presente do RH. A seguir, vamos destrinchar alguns pontos de um famoso artigo que fala sobre essa área:
As pessoas de RH não são as mais afiadas
É comum o RH de uma empresa ser formado por “exilados” de outros setores. Por exemplo, um
funcionário não apresenta desempenho satisfatório em um setor e recebe uma segunda chance para
trabalhar no RH. Isso acarreta diversos pontos negativos, entre eles o fato de o RH ser visto como um
setor menos prestigiado e a força de trabalho do setor ser formada por profissionais com formações
muito distante da área. Essa visão de “fosso” da organização cria uma sensação de diminuição do RH
frente a outros setores.
RH busca eficiência em vez de valor
Muitas vezes, os profissionais de RH buscam atender, de forma míope, à meta estabelecida pela
organização, não observando outros valores para a organização. O setor de RH deve entender que
seu objetivo é gerenciar e cuidar de pessoas. Dessa forma, por mais importante que seja alcançar as
metas planejadas, os valores do setor não devem ser suprimidos. Esse princípio está muito ligado à
humanização do atendimento.
O RH não trabalha para o funcionário
Todo RH é estigmatizado por ser um setor que joga “contra” os funcionários. Isso se deve ao fato de
ser um setor altamente regulado, que muitas vezes toma decisão com base em normas externas à
organização, como, por exemplo, a CLT, no Brasil. Uma crítica ao RH é que o setor busca a
padronização, que é o caminho mais seguro do ponto de vista da legalidade e governança.
Entretanto, por se tratar de pessoas, o RH também deveria entender que uma política de “exceções”
não é, necessariamente, errada.
A pessoa com a sala com vista mais bonita não entende o RH (e vice-versa)
A alta cúpula da empresa não entende de RH e não o considera um setor importante para a
organização. Muitas vezes, o setor acaba desprestigiado, com poucos recursos e força de trabalho
para cumprir suas funções, o que pode gerar um círculo vicioso: o RH não atende às expectativas
porque não tem recursos, e não recebe mais recursos porque não atende às expectativas.
Assim, é importante refletir sobre o papel do RH, já que, muitas vezes, essa área é “vítima” de modismos que
atrapalham o desenvolvimento estratégico da área. Antes de pensar de forma holística (estratégica), o gestor
de RH não deve se abster de resolver problemas do cotidiano, todavia também deve sempre buscar formas de
aproximar o RH da alta administração da empresa. Essa tarefa não é fácil, por isso o gestor deve sempre
buscar o equilíbrio entre o pensamento cotidiano (Departamento de Pessoal) e o pensamento estratégico
(Recursos Humanos Estratégico).
Planejamento do headcount
Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal, apresentaremos os principais modelos para o
planejamento do headcount.
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Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
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O RH estratégico com foco nos recursos organizacionais
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O futuro do RH
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Verificando o aprendizado
Questão 1
(FEPESE – CIASC – 2017 – Administrador) Na análise dos recursos internos de uma organização a partir do
modelo VRIO, quando um recurso é valioso e raro, mas passível de imitação, a exploração desse recurso
gerará
A
paridade competitiva.
B
desvantagem competitiva.
C
vantagem competitiva duradoura.
D
vantagem competitiva sustentável.
E
vantagem competitiva temporária.
A alternativa E está correta.
Por mais que um item seja valioso e raro, se ele for passível à imitação, em breve, outra empresa conseguirá
competir com sua organização. Uma forma de se defender disso é sempre buscar um novo recurso, por
meio do investimento em tecnologias e treinamento para os funcionários, para que a empresa sempre
desenvolva recursos com mais vantagem competitiva.
Questão 2
O RH estratégico deve se enxergar na organização por duas dimensões: vertical e horizontal. Aponte,
respectivamente, um exemplo de uma rotina relacionada a cada tipo de abordagem:
A
Reunião com a alta administração / Planejamento estratégico.
B
Reunião com a área de vendas / Gerenciar folha de pagamento.
C
Recrutar funcionários / Reunião com o financeiro sobre gastos.
D
Reunião com a alta administração / Treinamento para o setor de vendas.
E
Reunião com a área de TI / Reunião com alta administração.
A alternativa D está correta.
A reunião com alta administração mostra um posicionamento vertical, pois o RH apresenta uma visão
vertical da organização, conversando sobre assuntos de natureza estratégica (visão superior). Já
treinamentos para o setor de vendas são relacionados ao cotidiano e à interação com o RH e com as
demais áreas da organização (visão lateral).
3. Conclusão
Considerações finais
Aprendemos que o RH estratégico apresenta diversas abordagens. Ao longo de nosso estudo, buscamos nos
focar em dois objetivos: descrever a evolução do pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas
empresas e identificar aplicações atuais e futuras do planejamento de RH.
Para atingir esse objetivo, foram mostrados diversos pensamentos sobre a temática, desde a consolidação do
setor de Gestão de Pessoas até a nova visão estratégica do RH, ou seja, o RH como um parceiro estratégico
do negócio.
Nesse sentido, é fundamental que ocorra o planejamento estratégico na área de RH, pois esse é um setor vital
para qualquer organização. Com os conhecimentos adquiridos neste estudo, esperamos que você desenvolva
maior senso crítico na área tendo como base as principais abordagens relacionadas à gestão de pessoas.
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Sugerimos a leitura do livro Safari de estratégia, de Henry Mintzberg, um dos maiores pensadores da
administração da atualidade.
Referências
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ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
	Planejamento estratégico e o planejamento de RH
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Da estratégia organizacional para o planejamento de RH
	Evolução das organizações
	Primeira Revolução Industrial
	Segunda Revolução Industrial
	Terceira Revolução Industrial
	Evolução do pensamento estratégico nas organizações
	Evolução da área de Recursos Humanos
	Onda 1
	Onda 2
	Onda 3
	Onda 4
	Principais características de cada onda
	Onda 1
	Onda 2
	Onda 3
	Onda 4
	Principais modelos estratégicos nas organizações
	Análise SWOT
	Força
	Fraqueza
	Oportunidade
	Ameaça
	Análise de cadeia de valor
	Atividade primárias
	Atividades de suporte
	Exemplo
	Balanced Scorecard (BSC)
	Situação prática
	Modelo das cinco forças de Porter
	O RH estratégico
	Comentário
	Novo papel do RH
	Administração estratégica de RH
	Administração da transformação e mudança
	Administração da infraestrutura da empresa
	Administração da contribuição dos funcionários
	Estratégia e RH
	Conteúdo interativo
	Vem que eu te explico!
	Evolução das organizações
	Conteúdo interativo
	Evolução do pensamento estratégico nas organizações
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	Evolução da área de Recursos Humanos
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	2. Planejamento de RH - modelos e aplicação
	Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
	Físicos
	Humanos
	Organizacionais
	Exemplo
	Necessidades organizacionais e modelo VRIO
	Saiba mais
	Valor
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	Imitabilidade
	Aproveitamento pela empresa
	Exemplo
	O RH estratégico com foco nos recursos organizacionais
	Vertical
	Horizontal
	Posicionar-se como parceiro estratégico
	Especialidade administrativa
	Atuação em benefício dos funcionários
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	Identifique sua equipe de mudança
	Crie uma visão para a mudança
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	Crie metas de curto prazo
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	Torne mudança parte da cultura organizacional
	O futuro do RH
	As pessoas de RH não são as mais afiadas
	RH busca eficiência em vez de valor
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	A pessoa com a sala com vista mais bonita não entende o RH (e vice-versa)
	Planejamento do headcount
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	Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
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	O RH estratégico com foco nos recursos organizacionais
	Conteúdo interativo
	O futuro do RH
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Conclusão
	Considerações finais
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